Способ использования руководства

Рассмотрение конкретных ситуаций (аналитическая часть)

В практике менеджмента известны два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или через отказ от нее.

1. Какой способ управления сотрудниками фирмами Вы полагается предпочтительным: приказывать или советоваться подчиненными, как эффективнее решить ту или иную проблемы? Поясните свой выбор.

Руководитель или менеджер – это тот, кто обеспечивает выполнение работы за счет других. Об успехах руководителя судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать людей к деятельности можно воздействуя на них. Влиять на людей можно, используя как материальное, так и идеальное начало. Можно принуждать, а можно убеждать. Я считаю ту или иную проблему можно и нужно решать посовещавшись с подчиненными.

2. В чем Вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивами?

Неформальные группы существуют в каждой организации. Они неизменно вырастают из дружеских отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Но в тоже время, неформальные организации могут работать более усердно. Неформальная организация может работать на то, чтобы продвигаться вперед или остановится.

Смотря, какие цели будут стоять перед организацией, какие условия созданы для достижения этих целей, а также многое зависит от самого менеджера.

Менеджмент следует представлять, как науку побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей.

В данной курсовой работе рассмотрена организация ОАО «Классик-Консалтинг», которая предоставляет услуги по предоставлению помощи и консультаций различным предприятиям и организациям. Фирма хорошо функционирует на рынке, имеет в штате квалифицированных сотрудников. Организация периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы. Как показывает исследование, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, ведет к повышению эффективности управлением персонала.

Менеджментом сейчас стараются овладевать все большее количество людей. И это не случайно, так как в наше время появляется великое множество предприятий разных форм собственности, которыми нужно уметь управлять.

Источник

Руководство: власть и партнёрство

В практике менеджмента известны два основных спосо­ба руководства людьми: через прямое использование влас­ти или через отказ от неё.

Здесь есть парадокс. Психолог Г.Дж.Левит высказался в том смысле, что какой бы властью ни обладал менеджер, какое бы высокое положение он ни занимал, судьба вы­полнения отданного им распоряжения находится не в его руках, а в руках непосредственного исполнителя. (Мы не рассматриваем крайний случай, когда менеджер исполня­ет своё же распоряжение — в таком случае он не менед­жер.) Работник сам решает, повиноваться ему или нет. Ме­неджер может рвать и метать, наказывать исполнителя, уволить его, в конце концов, но только исполнитель может решить исполнять ему распоряжение или нет. При этом неловкость от неподчинения будет чувствовать только ме­неджер. У упрямца будут другие чувства, вплоть до изде­вательских. Итак, менеджер зависит от исполнителя. В умении преодолеть эту зависимость, в умении общаться с подчинёнными и добиваться необходимых действий и со­стоит вся сила менеджера.

Управлять поведением работников — это, прежде всего, управлять своим поведением.

Традиционные иерархические отношения затрудняют­ся. Для эффективного управления целесообразно исполь­зовать навыки влияния на окружающих, не прибегая к при­казам.

Сложные проблемы всё в большей мере требуют объе­динения усилий нескольких человек для их решения. Ме­неджер должен уметь создавать и совершенствовать груп­пы, способные к активной деятельности и к достижению значительных конечных результатов в работе. В книге вид­ного британского учёного Р.Белбина «Управление команда­ми» сделано два важных вывода:

1. Команды, составленные из самых способных и всё умеющих менеджеров, не могут даже приблизиться к лучшим результатам.

2. Самой эффективной командой являются группы, в ко­торых есть исполнители следующих восьми главных ролей.

А) Председатель — авторитетный, уравновешенный, умеющий говорить и разговаривать руководитель, способ­ный регламентировать работу группы.

Б) Организатор — нетерпеливый, эмоциональный, ини­циативный, способный расшевелить каждого работника менеджер.

В) Генератор — человек способный выдавать блиста­тельные идеи. Обычно такой человек погружён в себя, от­чего замкнут, и, если его не слушают, отключается от дис­куссии.

Г) Математик — аналитик, человек с холодной головой, анализирующий, одержимый желанием вскрыть недостатки во всех предложениях и шагах с дотошностью патолого­анатома.

Д) Искатель-—человек, занятый поиском новых возмож­ностей, сбором интересных идей, налаживанием контактов. Это дипломат и купец.

Е) Координатор — выдаёт задания и координируетихисполнение.

Ж) Командный работник — скромный работник, всегда готовый к сотрудничеству. Это своего рода клей, соединяю­щий команду в одно целое.

3) Финишер — наблюдает за тем, чтобы никто не упус­тил из виду детали, и присматривает за тем, чтобы каждый член команды добрался до финиша.

При управлении группой необходимо выполнять опре­делённые требования по вопросам кооперации.

1. Цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем участникам, а партнёрам в той или иной степени должны быть знакомы задачи друг друга.

2. При совместной работе должны поддерживаться хо­рошие взаимоотношения и свободный обмен инфор­мацией.

3. Сильные стороны партнёров для совместного дела важ­нее, чем их слабые стороны. Но при этом очень важно нейтрализовать слабые стороны.

4. Мешает кооперации тот, кто «тянет одеяло на себя».

5. Каждый отвечает за свой участок работы.

6. В случае той или иной удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к удаче.

Источник

Стратегический менеджмент.

Основы менеджмента.

Ситуация 1.

Перечень качеств, которыми должен обладать современный руководитель, включает:…

Ответ: 1) Я согласна с перечнем качеств, которыми должен обладать менеджер. 2) Дополнительные качества: критичность и самокритичность — способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках. Требовательность. Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их. 3) Специфические требования: умение анализировать деятельность фирм-конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах. Можно выделить в структуре профессионально важных качеств менеджера организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые и предпринимательские качества.

Ситуация 2.

По мнению большинства зарубежных исследователей, Россия однозначно тяготеет к коллективизму…

Ответ: 1.Коллективизм – поведение людей, базирующиеся на отчетливых и при этом жестко принципиальных действиях, установках, стереотипах, убеждениях. Упор делается на важности и ценности коллектива.

Коллективизм — характерная черта социалистических общественных отношений и принцип коммунистической морали раскрывающий взаимоотношения отдельного человека и общества в целом личности и коллектива. Коллективизм предполагает такие отношения между личностью и обществом при которых развитие общества в целом создает благоприятные условия для всестороннего развития личности, а развитие последней есть условие прогресса всего общества. Основные требования вытекающие из принципа коллективизма отношениях между людьми: товарищеская взаимопомощь осознание и выполнение долга перед обществом сознательное сочетание общественных интересов с личными, уважение коллектива и его интересов. Принцип коллективизма предполагает высокую меру личной ответственности человека: каждый отвечает не только за свой собственный образ жизни и поступки но и за судьбы коллектива в конечном счете за судьбы общества. В России коллективизм больше ценится чем индивидуализм. Истоки русского коллективизма уходят в эпоху древней Руси. Проявление коллективизма того времени — организации общин. И по сей день можно наблюдать проявление коллективизма во всем, например в демонстрациях, которые сейчас постоянно проходят, митингах и т.п. Объединения – это всегда коллектив. А коллектив вольно или невольно, но всё равно будет исповедовать коллективистские начала. Это необходимое условие его существования. Без коллективистского сознания членов не будет коллектива, а не будет коллектива – не будет и никакого объединения.

2. Индивидуализм – это противопоставление интересов отдельной личности (индивидуума) интересам общества, предпочтение личных интересов общественным. Коллективизм противоположен индивидуализму. В настоящее время есть ряд причин, которые усиливают проявления индивидуализма у россиян. Например, желание выделиться, быть лидером, действовать в целях своих интересов, желание управлять и быть популярным.

3. В организациях с высоким уровнем коллективизма очень большое значение придается климату, качеству отношений между членами организации. Обязательно совместно празднуются Новый год, 8 Марта, 23 февраля и так далее. Это безусловно оказывает позитивное влияние. Однако позвольте «добавить ложку дегтя». Если хорошие отношения приоритетны в организации, то становится неудобным, например, сделать замечание за какую-либо профессиональную ошибку, так как это разрушает созданный теплый климат. Следует отметить, что организации с большим уровнем коллективизма могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных неотложных задач.

В организациях с большим удельным весом индивидуализма организационное поведение несколько иное. Сотрудники значительно жестче отстаивают свои интересы (например, защищая свое свободное время). Такое организационное поведение чаще встречается в крупных организациях, в больших городах. Могут возникнуть проблемы при попытке быстро организовать работников на решение какой-либо экстренной задачи, потому что в такой организации сотрудники не чувствуют себя связанными личными обязательствами и нужна совершенно иная система мотивации и аргументации для того, чтобы они, например, пожертвовали своим свободным днем ради общественных целей. Ещё хотелось бы заметить, что в любом коллективе всегда есть лидер. Он чаще всего будет проявлять себя в неформальной обстановке. Высказывать и, возможно, навязывать свое мнение. Пытаться руководить. Это и есть проявление индивидуализма, но только в неформальной обстановке.

Ситуация 3.

Главная задача менеджера − максимизация прибыли, получаемой компанией…

Ответ: 1) Я, поддерживаю вторую позицию, так как полностью считаю, что предприниматели имеют перед обществом моральные обязательства. 2) Должны, они в первую очередь должны заботиться о том, что бы их деятельность ни приносила вред, как окружающей среде, так и обществу в целом. А напротив, их деятельность должна быть направлена на благо обществу, чтобы общество процветало. 3) Я считаю, что это в конечном итоге будет выгодно, те предприниматели, которые заботятся об окружающей среде, ведут социальную политику, и решают социальные проблемы их продукция всегда будет востребована среди покупателей.

Ситуация 4.

Принято считать, что американская модель менеджмента характеризуется ярко выраженным индивидуализмом …

Ответ: 1)На современном этапе развития обществ все более популярным становятся доверительные отношения между менеджером и подчиненным, т.е. постепенный отказ от авторитарных взаимоотношений. Более эффективны в деловых кругах как авторитарные так и партнерские отношения между М и П, однако руководитель всегда должен быть авторитетом перед подчиненными и всегда должен воздействовать на подчиненных, чтобы не давать им расслабиться.

2) Всем известно, что подчиненные приветствуют поведение, когда руководитель ведет себя с ними как коллега. Наоборот это способствует более эффективной работе подчиненных. Для того чтобы не снизился авторитет менеджера, он просто должен держать определенную дистанцию с подчиненными. 3) Успешный руководитель – это, прежде всего, руководитель, а потом уже друг. Однако необходимо учиться совмещать требовательность к подчиненному и добрые с ним отношения. Возможно, это приходит с опытом. Руководителю необходимо объяснить подчиненным, что успех организации зависит от их работы, поэтому каждый должен выполнять свои обязанности в полной мере. А так как он является руководителем, то он должен осуществлять контроль за работой. Для этого руководителю необходимо быть требовательным к сотрудникам, иначе подчиненные не будут воспринимать работу как важное дело, успех которого зависит и от их работы. При этом слова благодарности работнику, за хорошо выполненную работу, будут совсем не лишними от руководителя. Им будет приятно услышать, что их вклад очень важен для компании. 4) Зачастую, руководителями российских предприятий являются люди, которые работают на этом месте годами, а то и десятилетиями. Они уже давно выстроили отношения с сотрудниками, которые часто просто боятся потерять свое место и поэтому молчат и делают вид, что их всё устраивает. Руководители же пользуются этим, стараются подчинить себе, навязать свое мнение.

Также для многих российских предприятий характерно наличие резерва работников. В него входят те сотрудники, которые могли бы занять руководящие должности компании, когда они становятся вакантными. Получается, что руководитель – это не пришедший извне новый сотрудник, которого никто не знает, а чаще всего человек из резерва, который выдвигается из существующего коллектива. При этом новым руководителям бывает сложно выстроить взаимоотношения с сотрудниками, ведь недавно он был таким же как все, а теперь будет ими руководить. Для лучшей адаптации проводят специальные курсы, психологические тренинги для руководителей. Это позволяет выстроить отношения, найти наилучший вариант для сотрудничества между руководителем и подчиненным.

Ситуация 5.

Николай С., проработав в страховой компании около года в должности экономиста…

Ответ: Николай, должен был объяснить, что он потребовал отчеты на проверку не от того что он не доверят сотрудникам и хочет их проверить и найти просчеты, а для того что бы самому с ними ознакомиться, так как это входит в обязанности руководителя. Он как руководитель имеет право ознакомиться с отчетностью, а подчиненные, в свою очередь, должны представлять отчеты руководству, так как это так же входит в их обязанности. 2) Менеджеру необходимо объяснить подчиненным, что теперь все обязанности руководителя будет исполнять он. Для этого ему необходимо ознакомиться со всей документацией компании и попросить предоставить все необходимые документы для ознакомления. Руководитель имеет на это полное право, а подчиненные должны исполнить это. И обиды в таких делах просто не уместны. Тем более человек, который проработал в этой отрасли 20 лет, как никто другой должен это понимать.

Ситуация 6.

В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения в мотивации труда…

Ответ: 1)Гибкий график работы нужен тем, кто не может работать в полную смену. Если для меня данная работа будет основным видом деятельности, и мне предложат гибкий график работы, скорее всего я буду не совсем довольна, однако если руководство грамотно мне разъяснить для чего они это делают и если это не повлияет на зарплату, то возможно я и соглашусь. 2) В первую очередь интерес руководства в том, что бы выплачивать меньше денег за простои и за перерывы, так как если будет гибкий график, то работнику не потребуется время на обед и на перерывы. 3) Я бы в качестве руководителя установила такой график работы, при котором работники работали бы наиболее эффективно и при этом, следила бы за тем, что бы было как можно меньше простоев.

Ситуация 7.

Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна …

Ответ: 1) На мой взгляд, предпочтение следует отдать молодой сотруднице Надежде. Достоинства Надежды: наличие высшего образования, острый ум, динамичность, единственный недостаток это то, что Татьяна Михайловна знает ее всего 2 года, а Елену Николаевну 15 лет, так же она исполнительный и квалифицированный работник, однако Е.Н не обладает теми качествами, которыми должен обладать менеджер. В ней нет творческой «жилки», энергичности, стремление в достижение поставленных целей. 2) Менеджер должен быть: компетентным, обладать широким кругозором, обладать нравственными качествами, целеустремленным, ответственным, находчивым, творческой личностью, психологом, уметь быстро налаживать контакт с людьми, доброжелательным, быстро реагировать на изменения. 3) Специфика имеется, без понимания о банковском деле сложно быть заместителем начальника отдела банка, аналогично и в других организациях и других отраслях.

Ситуация 8.

В практике менеджмента известны два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или через отказ от нее.

Ответ: 1) Для того что бы подчиненные решили ту или иную проблему, необходимо в первую очередь показать, что от решения этой проблемы будет многое зависеть, и данное решение нужно не руководителю а во благо организации. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента — особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей. 2) Управлять — это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу. Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества. В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить. Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений.

Ситуация 9.

Как лучше работать с партнером, клиентом? Этот вопрос стоит перед каждым менеджером…

Ответ: 1) Наиболее эффективен, на мой взгляд, подход при котором вы изложите собственное решение проблемы но наряду с другими возможными. Тогда партнер выберет решение самостоятельно, но скорее всего предложенное Вами. 2) Подходы способствующие успеху:

— Прежде, чем приступать к обсуждению интересующих вас проблем, бывает полезно поговорить о тех предметах, которые волнуют вашего собеседника. Он станет расположен к вам и скорее решит ваши вопросы.

— Проявляйте искреннюю заинтересованность к высказываниям, проблемам делового партнера, так можно пробудить его симпатию к вам. Такое проявление внимания – один из величайших комплиментов для любого человека

— Одними из наиболее эффективных, являются принципиальные переговоры. В основе данного метода лежит создание социально-психологических условий для поиска оптимального решения. Например: инструкции, договоренности, юридические законы. Данный метод предусматривает жесткость при рассмотрении существа дела и мягкость при отношениях между участниками переговоров. Такой метод позволяет достичь необходимых целее и при этом вести себя в рамках приличия, сохраняя дружеские отношения.

— Старайтесь вести разговор и анализировать ситуацию в положительном направлении. Расширяйте свое видение и ищите взаимовыгодные варианты решения вопроса.

Ситуация 10.

Сейчас, по мнению специалистов, тот, кто владеет информацией, владеет всем…

Ответ: 1) Информация это деньги, поэтому организации, которые своевременно получают и анализируют информацию получают хорошую прибыль. В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных решений. Передача информации и взаимный обмен информацией между всеми взаимными подразделениями фирмы осуществляются на базе современных компьютеров и других технических средствах связи.

2) Для успешной реализации информационных технологий в настоящее время успешно применяются, персональные компьютеры. Для организации единой компьютерной системы организации отдельные персональные компьютеры объединяют вместе, образуя, таким образом, локальную вычислительную сеть. Локальные вычислительные сети представляют собой системы распределенной обработки данных, при помощи общего канала связи можно объединять от десятков до сотен рабочих единиц, включающих персональные компьютеры, принтеры и копирующие устройства, кассовые и банковские аппараты. ЛВС могут подключаться к другим локальным и большим (региональным, глобальным) сетям с помощью специальных устройств (шлюзов, мостов и маршрутизаторов).

Относительно простота и небольшая стоимость ЛВС, обеспечивают широкое применение сетей в автоматизации аптечной деятельности, делопроизводства, для создания распределенных управляющих и информационно-справочных систем. Кроме чисто технических средств для успешного функционирования информационной системы на предприятии необходимо наличие соответствующих программных средств (Software). Программные средства являются тем инструментом, который обеспечивает функционирование технических средств и реализацию задач информационных технологий. В настоящее время разработано огромное число программных средств, направленных на решение большинства задач любой организации. Однако, имеется тенденция к разработке единой корпоративной программной системы для решения специфических задач организации, так как объединение разрозненных программных средств в единое целое в большинстве случаев невозможно.

Маркетинг

Ситуация 11.

Телевизор относится к такой группе товаров, как:

Ответ: Товар предварительного выбора, так как данный вид товара является дорогостоящим, и такую покупку не делают спонтанно, а прежде обдумывают.

Ситуация 12.

На каком этапе ж/ц находится такой продукт компании «Марс», как шоколадный батончик «Сникерс»?

Ответ: Шоколадный батончик «Сникерс», продукт компании «Марс» находится на этапе зрелости продукта. Так как товар имеет стабильный рынок, пользуется спросом и приносит регулярный доход, т.е. находится в самом прибыльном периоде, так как не требует затрат на продвижение на рынок, а только на рекламную поддержку его «известности».

Ситуация 13.

Какой подход к присвоению марочного названия для своих товаров использует компания «Адидас»

Ответ: Компания Адидас использует единое марочноеназвание для всех товаров. Преимущество — снижаются издержки по выводу товара на рынок, поскольку отпадает необходимость больших затрат на рекламу, которая обеспечит узнаваемость марочного названия и создаст предпочтение ему.

Ситуация 14.

Какой вид рекламы использует фирма «Кока-Кола» для своего напитка.

Ответ: Компания Кока Кола использует напоминающую рекламу, направлена на то, чтобы потребитель вспомнил о товаре. Чаще всего использует данный вид рекламы на этапе зрелости.

Ситуация 15.

Какие средства распространения рекламы будут наиболее эффективными для продвижения мороженного в студенческой среде.

Ответ: В студенческой сфере лучше использовать визуально – зрелищную рекламу, так как она подразумевает средства рекламы и декоративные и предметные. Декоративным средствам рекламы свойственно передавать свои раздражители получателям информации посредством зрительных органов. Они выполняют как непосредственно рекламные задачи (заключающиеся в представлении товаров, привлечении внимания). Предметные средства рекламы — это изделия, относящиеся к изделиям, которыми пользуются длительное время. На них делают надпечатку торговых марок, логотипов, реквизитов рекламодателей. Ими могут быть и календари, и мелкие утилитарного значения предметы (папки для хранения бумаг, блокноты, ручки, всевозможные значки, зажигалки), и сувениры, и подарки (вещи нередко относительно дорогие).

Ситуация 16.

Компания ЕМК реализует свою продукцию через сеть мобильных гастрономов…

Ответ: Компания «Екатеринбургский мясокомбинат» использует одноуровневый канал сбыта продукции. Одноуровневый канал распределения свойственный для предприятий производителей, реализующих свою продукцию конечному потребителю через предприятия розничной торговли. Этот канал распределения маркетологи считают выгодным для потребителей, поскольку они могут без ограничений и дополнительных усилий приобрести этот товар по цене, как, и лишена дополнительных надбавок (в связи с наличием лишь одного посредника, а не нескольких).

Ситуация 17.

Один из девизов ОАО РЖД гласит: «Меняемся для Вас!»…

Ответ: Компания ОАО «Российские железные дороги» используют концепцию маркетинга взаимодействия. Акцент делается на коммуникации, направленные на установление долгосрочных отношений с покупателями и партнерами в процессе коммерческого и некоммерческого взаимодействия с ними. Маркетинг взаимодействия повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал предприятия, поскольку требует участия в маркетинговой деятельности не только специалистов службы маркетинга, но и работников других предпринимательских единиц, включая менеджеров верхнего звена.

Концепция маркетинга отношений предполагает:

· успешность предприятия зависит от числа повторных обращений покупателей и стабильности во взаимоотношениях с партнерами, что снижает трансакционные издержки.

· потребители и партнеры заинтересованы в долгосрочных взаимоотношениях при условии учета их индивидуальных потребностей и условий взаимодействия.

Ведущая идея концепции: Деятельность компании учитывает все детали взаимоотношений с потребителями и партнерами и ориентируется на выстраивание долгосрочных отношений с ними.

Ситуация 18.

Какой подход к позиционированию марки использует компания «Данон» для йогурта «Растишка»?

Ответ: Компания «Данон» использует подход позиционирования, ориентированный на определенную категорию потребителей (дети от с 3 до 6 лет), и на отличительное качество товара (не используются консерванты и искусственные красители). Все продукты этой серии изготовлены из натурального молока российского производства, дополнительно обогащены кальцием для здорового роста костей и витамином D, который улучшает его усвоение.

Ситуация 19.

Какие критерии сегментации рынка использует компания «Билайн»?

Ответ: Компания Билайн использует следующие критерии сегментации:

· искомые выгоды, то есть то, что получит абонент при использовании данной компании.

· семейное положение, компания создало тарифы, согласно которым звонить членам семьи в два раза дешевле.

· Образ жизни, у компании имеются предложения для абонентов, которые проявляют свою активную деятельность в ночное время.

Ситуация 20.

К какому ценообразованию относят практику установления разных цен на спектакль в зависимости от места расположения зрителей.

Ответ: При установлении разных цен на билеты на спектакль используют ценовую дифференциацию— Различие в продажных ценах на товар в зависимости от различных критериев, связанных со спросом, временем продаж, характеристиками покупателей, расположения зрителей в зале и т.д.

Управленческие решения.

Ситуация 21.

Среди способов принятия упр.реш. выделяется «Принцип Парето»…

Ответ: Я соглашусь с данным утверждением, что принцип 80:20 справедлив. Так как действительно в первые пару часов прихода на рабочее место делается в несколько раз больше, чем потом за весь оставшийся промежуток времени. Точно также можно рассуждать о том, что у вас на день спланированы какие-либо дела, и только 20 из 100, требуют большей отдачи, они более значимы и весомы, остальные 80 можно решить и потом и не сейчас.

В качестве примера Закона 80/20 можно привести, что последние 20 % времени перед ее сдачей чего-либо являются самыми продуктивными. Продуктивность работы над любым проектом можно удвоить, просто сократив время, выделенное на его реализацию.

Также 80 процентов документов, находящихся в употреблении, нужны нам в 20 процентах рабочих ситуаций. То есть в каждой компании имеются разнообразные акты, бизнес-процессы, регламенты, которые на самом деле в постоянной работе не используются и половиной сотрудников просто не читаются и не исполняются.

Ситуация 22.

Вы – менеджер фирмы, производящей программные продукты для ПЭВМ…

Ответ: Я не решусь на данный шаг, так как возможно это уловка конкурента. Возможно конкурент решил таким способом отправить своего сотрудника в компанию-конкурента, чтобы там разузнать всю необходимую информацию. Где гарантия того, что в будущем она не предаст меня. Кто то предложит ей более выгодные условия, с условием того, что она расскажет о планах моей компании. И она точно также предаст меня, мою компанию.

Ситуация 23.

Вы – менеджер крупной компании по продаже автомобилей…

Ответ: на мой взгляд, в данной ситуации есть несколько вариантов решений:

1. Если ухаживания молодого человека будут мне интересны, то можно их принять, заодно в личной беседе узнать причины его увольнения.

2.Если первый вариант является не приемлемым, то можно пообещать поговорить с руководством компании о прохождении этим человеком собеседования на должность в фирме. При том, что он затаил обиду, то вполне возможно, что он расскажет все о планах конкурента. При этом можно действительно устроить ему собеседования, по результатам которого принять решение о приеме или не приеме его на работу.

3.Третий вариант позвонить на фирму его предыдущей работы, представиться директором какой либо компании Х, и сказав, что вы хотите принять данного сотрудника на работу, узнать о причинах его увольнения. Если они покажутся вам не существенными, то принять его на работу.

4.А так ли сильно важно узнать о планах конкурента? Может игра не стоит свеч, и вполне возможно обойтись и без информации от данного человека, проведя, например, маркетинговые исследования, стратегический и отраслевой анализ конкурентов.

Я не решусь на данный шаг, так как возможно это уловка конкурента. Возможно конкурент решил таким способом отправить своего сотрудника в компанию-конкурента, чтобы там разузнать всю необходимую информацию. Где гарантия того, что в будущем она не предаст меня. Кто то предложит ей более выгодные условия, с условием того, что она расскажет о планах моей компании. И она точно также предаст меня, мою компанию.

Я, как менеджер крупной компании, не ликвидирую данного менеджера торговой привилегии, так как он зарекомендовал себя как опытный и результативный специалист. У всех в жизни бывают неурядицы и жизненные ситуации, которые мы не можем предотвратить. На его место я отправила временного специалиста, и у него будет возможность проявить себя, чтоб в дальнейшем пойти на повышение, и у данного сотрудника будет возможность решить все вопросы с супругой.

Ситуация 24

Вы – менеджер по производству. Фирма занимается изготовлением холодильников…

Ответ:да, скорее всего наша компания пошлет на эту презентацию своего сотрудника. Так как директор фирмы-конкурента будет рассказывать о новой технологии на специализированной ежегодной выставке, то мы вполне можем воспользоваться этим, для получения необходимой информации.

Но, на мой взгляд, директору фирмы в первую очередь следует обратить внимание на отдел разработок, и выяснить причины подобного отставания в технологиях. И сосредоточиться на поиске новых инновационных идей. Для ответного удара по конкурентам. Да и с другой стороны, компания-конкурент выпустит свой продукт на рынок раньше нашей фирмы. Поэтому, мы можем просто купить один холодильник, а специалисты могут посмотреть технологию его работы.

Ситуация 25.

Общество с ограниченной ответственностью фирма «РИАЛ» …

Ответ:чувствуя свою экономическую стабильность, из-за отсутствия конкурентов, руководство фирмы упустило из виду необходимость постоянного совершенствования выпускаемой продукции, а так же своевременно модификации и замены оборудования. Что привело к ситуации, когда фирма не защищена в ситуации неожиданного появления конкурентов. Главная проблема не готовность фирмы к появлению конкурентов на рынке строительных конструкций, что может привести к потере определенной доли рыка, а так же к потере постоянных клиентов, которые, скорее всего, предпочтут старым технологиям новые. В данном случае первостепенной проблемой является замена и модификация устаревшего оборудования, а также улучшение технологии производства продукции, при этом необходимо учесть потенциальную возможность снижения стоимости продукции, за счет снижения издержек на ее производство.

Второстепенной проблемой является сохранение клиентской базы. Во-первых, по тому, что фирма со многими имеет долгосрочные договора на поставку, что дает ей выиграть немного времени. А во-вторых, скорее всего первое время потребители будут с опаской относится к новым фирмам. И предпочтут уже известную, тем более, что компания их не подводила, и всегда отвечала за качество производимой продукции. Возможно так же разработать новую систему дополнительных услуг предлагаемых компанией, например доставку товара, хранение товара, упаковку, отсрочки по платежам, возможность покупки товара в рассрочку и т.д. Так же фирма может поискать новых деловых партнеров, готовых предлагать сырье по более низким ценам, или предлагать какой-то новый вид сырья.

Ситуация 26.

Штатным расписанием станции «Н» была предусмотрена должность кладовщика…

Ответ:Для того, чтобы разрешить ситуацию «мирным» путем необходимо для Петровой подыскать другую, соответствующую её возможностям, должность. А на освободившееся место заведующей хозяйством назначить Иванову, которая имеет высшее образование и опыт работы в данной сфере. Так же можно предложить такой вариант: Иванову поставить на место завхоза, а для Петровой ввести должность помощника завхоза. Если в данный момент возможности перевода Петровой на другую должность нет, то предложить ей выплачивать пособие по инвалидности в размере оклада (т.к. травма получена на производстве) до тех пор пока не появиться вакантное место.

Ситуация 27.

Вы – главный менеджер известной фирмы, и изо всех сил стараетесь добиться заключения выгодного контракта …

Ответ: вероятно, стоит, не столько намекнуть о возможности получения более выгонной работы в нашей фирме, сколько перейти не посредственно к действиям. Например, пригласить его на собеседование на более высокую должность в вашей фирме с более высоко зарплатой, но дату собеседования назначить после даты заключения контракта. Тем самым мы увеличим шанс на получение выгодного контракта, и не обманем данного представителя. К тому же по результатам собеседования мы всегда можем отказать в получении этим человеком данной должности, по ряду причин. Но может быть, что данный человек окажется действительно подходящей кандидатурой на работу в нашей фирме, и мы приобретем не только контракт, но и специалиста.

Ситуация 28.

«Я ожидаю от всех менеджеров нашего подразделения только рациональных …

Ответ: Процесс принятия решений непрост. Принятие управленческого решения — это целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям: 1) подготовка решения; 2) принятие решения; З) реализация решения. Процесс принятия рациональных решений проходит следующие стадии:

1. диагностика проблемы. диагностика — это определение проблемы.

2. Сбор информации.

3. Выявление ограничений. Пример ограничения — бюджет. Руководитель должен звать ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

4. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.

5. Оценка альтернатив — определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

5. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями.

6.Установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Говоря о принятии рациональных решений, следует сказать о большой роли интуиции, которая включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.

Принятие правильных рациональных решений — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Ситуация 29.

Определите, какие из ниже перечисленных критериев соответствуют интересам …

Ответ: 1.собственников: рентабельность собственного капитала, внутренний темп роста, рентабельность активов, максимизация дивидендов, чистый оборотный капитал, индекс конкурентоспособности продукции, максимизация цены за товар. 2.потребителей: удовлетворенность потребителей. 3.персонала: максимизация фонда оплаты труда, удовлетворенность сотрудников, рост числа рабочих мест. 4.кредиторов: рентабельность собственного, рентабельность активов, график возврата полученного кредита и процента по нему. 5.поставщиков: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов. 6.налоговых органов: график налоговых платежей, налоговые платежи. 7.местного сообщества: сокращение вредных выбросов, занятость населения.

1.) Среди названных критериев есть дублирование: рентабельность собственного капитала и рентабельность активов.

Рентабельность собственного капитала- Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия умноженная на 100% деленная на величину собственного капитала (итог третьего раздела баланса).

Рентабельность активов — это прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, деленная на среднюю величину активов; получившееся умножаем на 100%.

2.) Сами показатели или их значения не являются критериями.

3.) Максимальные: максимизация дивидендов, максимизация фонда оплаты труд, занятость н

Источник

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка . Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость . Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность . Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести . Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость . Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность . Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина . От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность . Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем . В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Методы руководства
можно разделить на две большие группы:
прямые или непосредственные, и косвенные,
или опосредованные.

Прямые
методы
используются в процессе непосредственного
общения руководителя с коллективом и
отдельными работниками и, как правило,
не требует организации специальных
условий для их применения. К прямым
методам относятся: убеждение, принуждение,
внушение и требование поведения по
образцу.

Косвенные
(опосредованные методы) характеризуются
тем, что они опосредуются специальной
организацией условий деятельности и
поведения личности и коллектива. Эти
методы не требуют обязательного
непосредственного управленческого
общения руководителя с подчиненным.
Они реализуются в более длительный
промежуток времени и требуют от
руководителя не только организации
соответствующих условий для их
использования, но, самое главное, —
включения руководимых в преобразования.
Именно к ним относятся роль личного
примера руководителя, необходимость
создания ориентирующих ситуаций,
необходимость изменения или сохранения
ролевых элементов, использование
символов и ритуалов и др.

Личный пример
в руководстве коллективом

Личный
пример как опосредованные метод
руководства заключается в том, что
руководитель, совершая какой-то поступок
в присутствии своих подчиненных,
порождает тем самым определенную
ситуацию, в которую старается вовлечь
и подчиненных. Последние, включаясь в
ситуацию, начинают вести себя согласно
тем обстоятельствам, которые заранее
предусмотрены руководителем. Метод
личного примера строится с учетом
механизма подражания, однако между ними
существует разница.

Метод поведения
по образцу включает в себя прямое
указание на образец поведения, и тем
самым образец воспринимается руководимыми
как внешне заданный. В методе личного
примера прямое указание отсутствует и
заменяется созданием условий взаимодействия
с руководителем.

Метод
личного примера эффективен при
формировании стиля руководства
коллективом. Исследования стиля
руководства на ряде предприятий показали,
что стиль руководителя более высокого
ранга выступает существенным фактором,
определяющим стиль руководителей,
стоящих ниже.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Когда
вышестоящий руководитель в присутствии
непосредственного руководителя
демонстрирует оптимальный стиль
взаимодействия с рабочими-исполнителями,
тем самым он организует ситуацию, в
которой непосредственный руководитель
должен поступать аналогично.

Представим
обратную ситуацию, которая нередко
встречается в практике руководства:
вышестоящий руководитель «ради
профилактики» начинает разговаривать
с исполнителями, повышая голос. Такая
ситуация воспроизводится непосредственным
руководителем, который начинает применять
более жесткие формы воздействия,
оказывающиеся неадекватными. Таким
образом, происходит как бы «культивирование»
стиля руководства, нижестоящему
руководителю психологически трудно
переходить на стиль взаимодействия,
противоположный тому, который
демонстрировался вышестоящим
руководителем.

Метод
личного примера как метод формирования
стиля взаимодействия предъявляет
повышенные требования к руководителям
любого ранга, но особенно к руководителям
высшего звена руководства предприятием.
Практика показывает, что личный пример
руководителя является более эффективным
по сравнению с прямыми методами
воздействия, методом обучения и воспитания
молодых
руководителей.

Метод
«ориентирующей ситуации»

Данный
метод руководства опосредуется такой
организацией условий деятельности, в
которую (в отличие от организации по
методу личного примера) может
непосредственно не включаться сам
руководитель. В методе «ориентирующей
ситуации» наиболее ярко проявляются
особенности опосредованных методов
руководства: организуются условия, в
которые руководимые включаются таким
образом, что сами начинают действовать
согласно логике спроектированных
обстоятельств. Человек самостоятельно
выбирает способ поведения, но его выбор
направляется организацией условий.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

При
помощи такого метода можно наладить
уборку территории предприятия: поочередно
назначать дежурных, ответственных за
соблюдение чистоты на отведенном
участке, примыкающем к предприятию
(подразделению). При такой организации
работник, нарушающий требования чистоты,
непременно в ближайшее время окажется
в ситуации, когда он становится
ответственным за соблюдение этих
требований другими. Аналогично можно
организовать дежурство по соблюдению
порядка в бытовых помещениях.

Примером
использования метода «ориентирующей
ситуации» является введение отличительной
формы одежды для рабочих разных профессий
(различный цвет халатов, головных уборов,
сумок и т.п.). Исследования показывают,
что введение формы дисциплинирует
людей, они начинают обращать особое
внимание на свой внешний вид. Работники
начинают улучшать и украшать форму
одежды, что повышает имидж предприятия.

Каждый
руководитель сталкивается с необходимостью
контролировать и регулировать текучесть
кадров. На практике эта процедура
фактически сводится к поддержанию всеми
возможными средствами более или менее
постоянного состава подчиненных. В этих
целях руководители обычно используют
прямые методы воздействия на увольняющихся
– убеждение, внушение, уговоры, обещание
повысить заработную плату и т.п. Однако
эффективность этих мер остается
невысокой.

Метод
«ориентирующей ситуации» здесь состоит
в организации специальных условий при
оформлении увольняющихся. Основное
назначение их состоит в том, чтобы
заставить увольняющегося еще раз
подумать, проанализировать смысл
увольнения. Организационная культура
предприятия может предусмотреть традицию
последовательного ряда собеседований:
с представителем профсоюзной организации,
неформальным лидером коллектива,
административными работниками разных
уровней. Практика показывает, что большой
процент подающих заявления об уходе
после ряда собеседований забирают их
обратно.

Следует остановиться
на наиболее характерных особенностях,
присущих методу «ориентирующей ситуации».

Во-первых,
человек, включенный в ориентирующую
ситуацию, хотя и действует согласно
логике обстоятельств и условий, однако
при этом конкретные способы действия
выбираются им самостоятельно. В отличие
от прямых методов руководства выбор не
воспринимается как кем-то навязанный
или внешне заданны, здесь отсутствует
прямой запрет или прямое указание на
способ поведения. Принимающий решения
не может переложить ответственность
за свои действия на кого-то другого, что
встречается при использовании прямых
методов руководства.

Таким
образом, опосредованные методы воздействия
включают человека в ситуацию, в которой
повышается самостоятельность в принятии
решений о способах действий и личная
ответственность за свои поступки.

Во-вторых,
сохраняется возможность для творческого
проявления коллектива и личности.
Руководство не жестко задает условия
деятельности, а рассчитывает на
сознательно действующих людей.

В-третьих,
метод «ориентирующей ситуации» позволяет
каждому члену коллектива стать на место
другого, т.е. менять роли. Это способствует
изменению способов действия и даже
некоторых свойств личности.

Метод изменения
или сохранения ролевых элементов

Данный
метод руководства основан на использовании
социальной роли и связанных с ней
ожиданий как факторов, регулирующих
деятельность человека, выполняющего
роль. Изменения некоторых элементов
роли вызывает изменения мотивации и
поведения личности и групп.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Таким
образом можно формировать престиж ряда
профессий, в частности, уборщиц
производственных участков и
непроизводственной сферы. Администрация
сталкивается с трудностями подбора
людей на эти рабочие места, так как
молодежь отказывается устраиваться на
такую работу из-за названия профессии,
содержания труда и ее низкого престижа.
Содержание труда уборщицы принципиально
меняется, когда в ее функции вводится
не столько уборка, сколько необходимость
следить за чистотой на участке, за его
художественным оформлением, уметь
выращивать цветы, подбирать занавески
и т.п. Это уже не просто должность
неквалифицированного работника, а
сложная профессия с требованиями,
выходящими за рамки старых представлений
о труде уборщицы.

Название
профессии можно также изменить на
«дизайнер» или «мастер по производственной
эстетике». Это способствует изменению
социальной значимости профессии и
повышению удовлетворенности работников
содержанием труда, появлению гордости
за свою профессию, самоуважения. Даже
незначительное изменение в содержании
роли может активизировать новые качества,
интересы и потребности ее носителей.

Метод может
применяться и для сохранения элементов
роли. В качестве примера можно привести
роль руководителя.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ответственным
моментом в жизни любого коллектива
является период, когда сменяется его
руководитель. После смены руководителей
необходимо проводить разъяснительную
работу по предупреждению любой
неофициальной информации или слухов,
направленных против бывшего руководителя.

Подрыв
авторитета
роли
руководителя нередко происходит потому,
что критика, которой должен подвергнуться
тот или иной руководитель, распространяется
на официальную роль, а неудачи отдельных
руководителей приписываются самой
роли. В таких коллективах складываются
сложные условия для начала работы нового
руководителя. Необходимо укрепление
должностной роли руководителя за счет
увеличения его прав и обязанностей
(например, право материального
стимулирования и др.), повышение престижа
его роли.

Использование
символов и ритуалов в руководстве
коллективом

Символы
и ритуалы являются частью организационной
культуры предприятия. Использование
их пока не нашло должного отражения в
литературе по управлению персоналом,
хотя в практике руководства они
используются часто. Символическая
регуляция на низовом уровне управления
при достаточно умелом руководстве
выступает существенным фактором
повышения и производственно-экономической,
и социальной, и организационно-управленческой
эффективности. Она приводит к оптимизации
социально-психологических взаимоотношений,
сплочению членов коллектива и их
ориентации на цели всего предприятия.

На
практике можно внедрить символическое
обозначение рабочих бригад. Присвоение
символа бригаде на первый взгляд кажется
элементарным приемом, но именно он
приводит к сложным внутриколлективным
социально-психологическим последствиям.

Первая
сложность
связана с выбором символа, который бы,
с одной стороны, достаточно адекватно
отражал деятельность бригады, а с другой
— идеал, к которому бы стремилась бригада
в динамическом развитии в рамках
организационной культуры предприятия.

Вторая
сложность возникает
после того, как бригада уже выбрала
символ: поддерживать по основным
направлениям деятельность коллектива
на таком уровне, чтобы не было отрицательного
расхождения с символом.

Третья
сложность
возникает несколько позже, когда бригада
должна будет выбрать другой символ.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Эффект
символической регуляции на уровне
бригады особенно ощутим в отстающем
коллективе. Какие символы может
использовать такая бригада? Обсуждение
подобных вопросов заставляет задуматься
о своем настоящем уровне и об уровне,
на котором они смогут обозначить себя
символом, оцениваемым положительно.

Для
решения задачи символической регуляции
поведения рабочих важно создать стенды,
отражающие ежедневные успехи в
производственных показателях работы
каждого члена коллектива. Символы
индивидуальной продуктивности значительно
активизируют потребность в достижении
успеха, желание уйти из зоны отстающих
и быть в числе лучших.

В
организационной культуре предприятия
важное место должно отводиться ритуальным
формам воздействия, которые требуют
специальной организации условий и
опосредованно влияют на коллектив.
Рассмотрим ряд примеров.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ритуал
поздравления каждого работника с днем
рождения, бракосочетанием, рождением
ребенка и семейными юбилеями. Руководители
поздравляют «именинника» в присутствии
всего коллектива и обязательно при этом
преподносят букет живых цветов.
Руководителей необходимо поздравлять
в присутствии управленческого коллектива
предприятия после рабочих заседаний,
совещаний и т.п.

Ритуал
поздравления
– знак большого внимания коллектива к
каждому его члену. Человек сознает свою
причастность, чувствует свою нужность,
ценность для коллектива, что придает
ему уверенность, чувство собственного
достоинства и заставляет предъявлять
к себе более высокие требования.

Ритуал
встречи первого руководителя с работниками
службы охраны. Работники
охраны (сторожа, вахтеры и т.п.) отдают
рапорт о состоянии порядка за время их
дежурства, о нарушениях, если таковые
случались и т.п. У первого руководителя
существует не так уж много возможностей,
чтобы поговорить с работниками этой
категории, а такой ритуал позволяет,
во-первых, компенсировать недостаток
общения с руководством, а во-вторых,
дисциплинирует этих работников.

Ритуалом
подчеркивается важность службы охраны,
интерес руководства к ее работе, что
повышает удовлетворенность работников
трудом.

Ритуал
посвящения в рабочие,
который хорошо себя зарекомендовал еще
в советское время. Чувство причастности
к коллективу, гордость за успехи
предприятия должны формироваться с
самого начала трудового пути. Наряду с
посвящением в рабочие, можно выработать
ритуалы, посвященные вхождению в
конкретные коллективы (цеха, участка,
бригады, лаборатории и т.п.).

Такие
ритуалы опосредованно предъявляют
высокие требования как к коллективу, в
который включается молодой человек,
так и к нему самому. Ритуал заставляет
коллектив задуматься над тем, какими
трудовыми успехами он может встретить
нового члена, какими сторонами своей
жизни заинтересовать, т.е. способствует
созданию традиций коллектива, осознанию
работниками того, что такое «мы» как
коллектив.

Ритуальные
формы регуляции поведения выступают
как эффективные методы воздействия.
Ритуал сближает людей, создает
опосредованные условия для тесных
контактов, оказывает существенную роль
в формировании и укреплении социальной
интеграции коллектива.

Методы организации
стимулирования

Организация
стимулирования обычно рассматривается
как непосредственный метод воздействия.
В то же время стимулирование труда
действует не только непосредственно,
но и опосредованно.

В
настоящее время получили распространение
как поощрительные, так и наказывающие
системы стимулирования труда.
Организационная культура предприятия
может внедрить в качестве одного из
своих принципов принцип
поощрения⁸⁹.
Идти в
первую очередь от поощрения, а не от
наказания — значит, стимулировать
работников с некоторым опережением,
что воспринимается ими не только как
признание заслуг, но и как доверие
коллектива. Стимулирование должно быть
организовано так, чтобы любое вознаграждение
являлось заслуженным, заработанным
трудом и одновременно – некоторым
«авансом», который необходимо будет
еще отработать.
В таком
случае стимулирование ориентирует
работника на дальнейшее повышение
трудовых показателей и самосовершенствование.

Аналогичные
принципы должны быть положены в основу
контроля деятельности подчиненных. В
процессе контроля первоначально
необходимо отметить положительные
результаты работы, остановиться на
заслугах работника и только после этого
выделять недостатки и вносить предложения
по коррекции деятельности. Такой контроль
ориентирует человека на исправление
допущенных недостатков, что осознается
им как самостоятельный поступок, который
возникает естественно, без преодоления
дополнительных психологических барьеров,
нередко возникающих при неумелом
контроле.

В
организации стимулирования важно
учитывать перспективы роста работников.
Отсутствие перспектив является одной
из существенных причин текучести
инженерно-технических и руководящих
работников.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Можно
разработать специальную систему
поощрения и выдвижения руководящего
состава, по
которой через каждые два года работы
руководители поощряются: либо им
увеличивается заработная плата, либо
их повышают в должности, посылают на
престижные курсы повышения квалификации
и т.п.

Мощным
фактором стимулирования является
социальное признание руководителей
(их приглашают преподавать на курсы
повышения квалификации, включают в
списки резерва на повышение и т.п.).
Уверенность в том, что руководители за
хороший труд будут систематически
поощряться, знание возможностей
продвижения по административным и
социальным ступеням роста приводят к
большой самоотдаче руководителей, к
повышению ответственности за порученный
участок работы, к их самообразованию и
самовоспитанию.

Для
того чтобы поднять ценность наград,
необходимо выполнить ряд условий:

1. Награжденный
   должен осознавать, что им это поощрение
   заслужено, а члены коллектива должны
   быть уверены в справедливости и нужности
   такого поощрения.

2. Награда,
   поощрение должны быть доступными,
   реальными для конкретных категорий
   работников, иначе будет формироваться
   пассивное отношение к ним. Нередко
   именно недоступность поощрений тормозит
   активное включение молодых с соревнование
   за достижение высоких трудовых
   результатов.

3. Система
   стимулирования должны быть
   дифференцированной, чтобы охватывать
   разные по квалификации, возрасту
   категории работающих и поэтапно
   (последовательно) ориентировать их на
   достижение результатов.

4. Практика
   показывает, что не всякое материальное
   вознаграждение имеет стимулирующее
   значение, оно должно составлять не ниже
   15 – 20% от зарплаты, поэтому на предприятии
   есть смысл установить минимальный
   размер премии.

5. При
   стимулировании следует учитывать
   индивидуальность работника: его
   потребности, интересы, ценностные
   ориентации, индивидуально-психологические
   особенности личности. В то же время
   нельзя удовлетворять только имеющиеся
   интересы и потребности, через
   стимулирование можно активно формировать
   новые социальные потребности и интересы,
   воспитывать подчиненных в соответствии
   с задачами его профессии и предприятия.

6. Стимулирование
   не должно ориентироваться только на
   существующую систему мотивации
   работника, а, наоборот, саму мотивационную
   сферу необходимо ориентировать в нужном
   направлении. Методы стимулирования
   можно направить для формирования
   творческих, познавательных, эстетических
   и т.п. интересов.

Организация
стимулирования выступает надежным
опосредованным методом повышения
производственной эффективности
работника, а также эффективным
психолого-педагогическим методом
воспитания.

Некоторые
особенности использования опосредованные
методов руководства

Охарактеризовав
основные опосредованные методы
руководства, остановимся на общих
моментах, которые необходимо учитывать
при использовании.

1. Руководители
   должны относиться к своим подчиненным
   не только как к объектам руководства,
   а как к личностям, партнерам по
   взаимодействию. В структуре организационной
   культуры предприятия звено
   взаимодействия должно
   быть одним из центральных по своей
   значимости. В нем сочетаются руководящие
   воздействия на персонал и обратные
   влияния работников на руководителей.

2. Чтобы
   взаимодействие протекало эффективно,
   необходимо ориентироваться на лучшие
   качества и достоинства подчиненных.
   Процесс руководства должен опираться
   на такие методы, которые обращены к тем
   свойствам личности, которые активизируют
   способности человека, предъявляют
   требования к его лучшим сторонам и
   формируют потребности, установки,
   ценностные ориентации, которые служат
   повышению его трудовой отдачи.

3. Организационная
   культура предприятия должна требовать
   использования как официальных, так и
   неофициальных форм взаимодействия
   руководителей с коллективом.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В
практику управления можно ввести такое
мероприятие, как регулярные
встречи администрации с коллективами
подразделений.
Есть смысл разработать строгий график
(раз в месяц) таких встреч. Эти встречи
должны проходить в неофициальной
обстановке: руководители стоя, без
всякой сцены отвечают на вопросы,
волнующие персонал, выслушивают их
предложения и т.п. Хорошо, если после
каждой встречи издается официальный
приказ о выполнении необходимых
требований, выдвинутых на основе
разговора с работниками. По каждому
пункту приказа назначаются ответственные
люди, его выполнение строго контролируется,
а в случае невыполнения виновные
наказываются.

Эти
встречи ориентируют руководство и
персонал на решение единых задач, стоящих
перед предприятием. Замечено, что такие
встречи повышают психологический
настрой людей, после разговора с
руководителем они начинают незаметно
для себя лучше работать.

Возможно
и другое: введение
официальных моментов в неофициальные
мероприятия. Например,
устраивать разнообразные соревнования
между подразделениями, а победителям
вручать призы. Команду считать
действительной только тогда, когда она
включает официальных руководителей и
администрации подразделения. Такая
организация неофициальных форм
взаимодействия руководителей с
подчиненными сближает их, сплачивает
коллектив и формирует солидарность его
членов.

4.
Важной особенностью опосредованных
методов руководства является влияние
коллектива на личность. Силу воздействия
коллектива можно использовать наиболее
эффективно. Так, в профилактику нарушений
регламента работ и техники безопасности
опосредованными методами можно включить
не только каждого отдельного работника,
но и весь коллектив. Если члены коллектива
видят нарушение и при этом не останавливают
нарушителя, то к ним применяются те же
меры, что и по отношению к непосредственному
нарушителю. Ответственность за соблюдение
регламентов тем самым возлагается на
коллектив в целом, что заставляет
работников предъявлять соответствующие
требования к каждому члену коллектива.

Ситуация,
когда работник отвечает не только за
себя, но и несет ответственность перед
бригадой, может принципиально менять
его действия, поступки, активизировать
внимание, нацеливая на соблюдение
правил.

Включение
коллектива в специальную организацию
условий деятельности есть одновременное
включение его в самоуправление, что
необходимо не только для эффективной
работы предприятия, но и для формирования
гражданского общества.

Вопросы и
задания для повторения и обсуждения:

1. Покажите
   на конкретных примерах различие между
   руководством лидерством. Какие положения
   необходимо предусмотреть при
   формулировании принципов организационной
   культуры предприятия для воспитания
   лидерских качеств руководителей?

2. Опишите
   социально-психологический портрет
   «идеального»:

• руководителя
  низового звена

• руководителя
  среднего звена

• руководителю
  высшего звена

1. Опишите
   социально-психологический портрет
   слабого руководителя

2. В
   каких организационных культурах
   наблюдается большая опора на руководство,
   а в каких – на лидерство?

3. Как Вы понимаете
   пословицу: «Твой приказ, так не мой и
   ответ»?

4. Как
   Вы понимаете слова: «Необходимо вырастить
   последователей, которые не нуждаются
   в лидере». Представьте себе, что
   организация успешно воспитывает таких
   последователей. Нужны ли будут ей
   лидеры?

5. Разработайте
   таблицу, характеризующую лидера перемен.

6. Разработайте
   таблицу, наглядно представляющую
   прирост информации во времени о сущности
   лидерства.

7. Приведите
   примеры возможных опосредованных
   методов руководства в семье и студенческом
   коллективе. Как Вы думаете, реально ли
   их внедрение?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Анисимов Иван Михайлович,студент Липецкого филиала ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г.Липецкiwan.anisimov2010@yandex.ru

Использование методов руководства персоналом в органах власти и частном бизнесе

Аннотация. Эффективное функционированиепредприятия во многом зависит от выбора вариантов построениясистемы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. От выбора метода управления зависит степень достижения поставленных целей. Каждый руководитель стремится создать идеальную команду, члены которой работали бы как часы, обладали интуицией, чувством ответственности и высокой работоспособностью.Ключевые слова: метод управления, управление персоналом, организация, персонал.

Методы управления существуют объективно и вытекают из принципов управления. Задача органов управления состоит в том, чтобы с учетом конкретных условий и специфики управляемых объектов выбрать оптимальный путь, обеспечивающий наиболее полную реализацию принципов управления.

Существуют различные основания для классификации, или типологии, методов и стилей управления. Втеории и практике управленческой деятельности в последние годы сложилось несколько подходов к типологии методов и стилей управления.Наиболее известные из этих подходов определяются по следующим важным основаниям:—по сущности воздействующего на группу (коллектив) или на личность фактора: это экономический, административный и социальнопсихологический методы и, соответственно, прагматический, административный и морализаторский стили;—по целевому признаку (по характеру цели управленческой деятельности: деловой и бюрократический методы и стили);—по степени применения формальных и неформальных способов воздействия на группу или личность: директивный (формалистический), товарищеский (авторитетный) и попустительский, (свойский) методы и стили;—по преобладанию единоличных или групповых способов воздействия, по степени проявления и коллегиальности; автократический (авторитарный, волевой), демократический и пассивный (либеральный) методы и стили.Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:—обеспечения организации персоналом;—оценки персонала;—организации оплаты труда;—управления карьерой;—профессионального обучения;—управления дисциплинарными отношениями;—обеспечения безопасных условий труда.Таким образом, выбор метода –это только половина проблемы. Необходимо владеть искусством успешного его применения. Существуют сильные и слабые стороны каждого из методов, заключенные в них возможности и, естественно, присущие каждому из них ограничения. Руководитель, рассматривая тот или иной метод, всегда должен помнить об этих их ограничениях[1].

Проблема сочетания методов воздействия очень сложная, так как необходимо исследовать не только сами методы, но и учитывать в полной мере ситуацию и, главное, черты характера тех работников, накоторых эти методы направлены.Методы воздействия надо выбирать такими, чтобыони были «подходящими» для конкретного работника. Поэтому успех в выборе методов руководства связан не только с пониманием сути методов, особенностями их сочетаний и т.д., но и глубоким знанием и умением руководителя в каждом методе различать содержание (т.е. требования каких законов он реализует), направленность (на какие мотивы поведения людей он направлен) и организационную форму его применения (приказ, совет и т.п.)[2].Все методы управления персоналом оказывают воспитательное влияние на работника. Чем сознательнее, активнее, квалифицированнее, принципиальнее становится работник, тем больше создается предпосылок для применения базы для научных, логических методов убеждения, тем быстрее, и, что главное, эффективнее идет решение задач управления. Поэтомув условиях роста культуры, воспитанности персонала возрастает значение комплексного подхода к использованию методов руководства.Следует иметь в виду, что методы управления не только применяются руководителями, но и формируют руководителей. Сформировавшиеся в условиях преобладания одной группы методов кадры постепенно сами становятся носителями этих методов. Эти работники пытаются сохранить методы, в условиях которых им удалось выдвинуться, к которым они привыкли. А потому переход к новым методам управления всегда требует работы по повышению квалификации, поиску и продвижению новых работников.Очевидно так же, что использование только методов формального управления ведет к жестокости, отсутствию гибкости в организации, препятствию инициативы, что тормозит дальнейшее развитие организации и ведет к снижению стабильности занимаемого места на рынке конкуренции. В то же время преобладание неформальной структуры приведет к хаосу и неразберихе в организации. Таким образом, для успешного управления необходима как децентрализация управления и ответственности внутри фирмы, так и формирование сплоченности коллектива[5].Таким образом, основные методы управления включают в себя: экономические методы, административноправовые методы и социально психологические методы, которые в совокупности позволяют грамотному руководителю точно и профессионально управлять своим персоналом, что способствует благоприятному климату в коллективе, а следовательно и продуктивной и эффективной работе организации в целом.

Управлениеперсоналом –сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами, обеспечивающая рациональное использование способностей человека, как в его собственных интересах,так и в интересах организации.В системе государственной службы самостоятельным структурным подразделением, отвечающим за разработку и реализацию кадровой стратегии органов власти и управления, организацию системы работы с кадрами (персоналом),является кадровая служба[3].Кадровая служба государственного органа выполняетфункции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого служащего, сохранение здоровья и обеспечение безопасности сотрудников.

Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к государственному служащему. От него требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяетхарактеристику управления персоналом в государственной службе[4].Управлениеперсоналом можно рассматриватьи как внутреннее качество системы (государственной службы), основнымиэлементами которой являются субъект–управляющий элемент (руководитель органа государственной власти и кадровая служба этого органа) и объект –управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.Управлениеперсоналом государственной службы является целенаправленное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непосредственно субъектом управления.Управлениеперсоналом одновременно выступаеткак система организаций, какпроцесс и как структура. Онопредставляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих.Функции органов управления персоналом связаныс их деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности. Выделяют следующие функции это –универсальная, которая будет пригодна для любого процесса управления персоналом организации, и специфическая функция кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал.

Однаиз специфик управления персоналом ворганах государственной власти, является кадровое планирование –это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости. Кадровое планирование в сфере государственной и муниципальной службы необходимо для того, чтобы на постоянной основе, планомерно развивать механизмы управления кадровым составом и добиваться эффективности его деятельности. Кадровое планирование должно способствовать как улучшению кадрового состава, так и профессиональному развитию служащих[5].

Еще одной из специфик управления персоналом в органах власти, является аттестация своих работников. Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности государственной гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности. Аттестация государственных гражданских служащих проводится в строгом соответствии с законодательной базой РФ. Аттестация государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы РФ в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта РФ или их аппаратах, проводится в соответствии с Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

Итак, от того, насколько успешной будет поставлено управление персоналом в государственных органах власти, во многом зависит качествоработы государственной службы.Государственные служащие как никто другой должны оперативно ориентироваться в правовом пространстве, своевременно осваивать информационные технологии. Иными словами —соответствовать требованиям времени, а следовательно, управление персоналом государственных органов представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социальнопсихологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы[6].

Метод управления персоналом в частном бизнесе –это способ осуществления управленческих воздействий на персонал коммерческого предприятия для достижения целей управления хозяйственной деятельностью предприятия.Различают: экономические, административноправовые и социальнопсихологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал[7].

Административный метод ориентирован на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Этот метод воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания –дисциплинарная ответственность и взыскания –административная ответственность.

Экономический метод носит косвенный характер управленческого воздействия. Такой метод осуществляет материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Социальнопсихологический метод —это способ осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а вгруппе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.Социологический метод исследования составляет научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора» оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Социальнопсихологические методы —это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности[8]. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.Таким образом, различают три метода управления персоналом: административный метод; экономический метод; социальнопсихологический метод.

Ссылки на источники1.Базаров Т.Ю., Еремин.Б.Л. Управление персоналом.М.: Приор, 2013. С. 109.2.Генкин Б. Основы управления персоналом: учеб. пособие. М.: Прогресс, 2012. С. 863.Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Финстатинформ, 2013. С. 57.4.Дураков И.Б. Теория управления персоналом. Воронеж, 2012. С. 121. 5.Дураков И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом.Воронеж, 2012. С. 87.6.Моисеев А.Д., Шурупова А.С. К вопросу о взаимодействии органов власти с социально ориентированными некоммерческими организациями в Липецкой области // European Social Science Journal. 2016. №3. С. 129136.7.Шурупова А.С. Роль доверия в экономике, основанной на знаниях // Гуманитарные и социальные науки. 2014. №2. С. 815818.8.Моисеев А.Д., Шурупова А.С. К вопросу о профессионализме государственных служащих // Управление персоналом. 2009. №21. С. 4345.