Средства при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий

Делегирование, ответственность и полномочия

Чтобы
планы были реализованы, кто-то должен
выполнить каждую из задач, вытекающих
из целей организации. Для этого руководство
обязано найти эффективный способ
сочетания ключевых должностей,
характеризующих задачи и людей. Постановка
целей и обеспечение их политикой,
стратегией, процедурами и правилами
способствует решению этой задачи.
Мотивация и контроль также играют
существенную роль в обеспечении
эффективности выполнения заданий.
Однако организация как процесс
представляет собой функцию, которая
наибо­лее очевидно и непосредственно
связана с координацией многих задач и
формальных взаимоотношений людей, их
выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ
— это процесс создания структуры
предприятия, которая дает возможность
людям эффективно работать вместе для
достижения его целей.

Имеется
два основных аспекта организационного
процесса.
Одним из них является деление организации
на подразделения. Это то, что многие
ошибочно принимают за весь организационный
процесс. Но есть более фундаментальный,
хотя часто менее осязаемый аспект
устройства организаций — взаимоотношения
полномочий,
которые связывают высшее руководство
с низшими уровнями работающих и
обеспечивают возможность распределения
и координации задач.

Средством,
при помощи которого руководство
устанавливает отношения между уровнями
полномочий, является делегирование.
Невозможно понять организационный
процесс без понимания делегирования,
полномочий и ответственности.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ,
означает передачу задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение. Оно
представляет собой средство, при помощи
которого руководство распределяет
среди сотрудников задачи, которые должны
быть выполнены для достижения целей
организации. Если задача не делегирована
другому человеку, руководитель вынужден
будет выполнить ее сам. Важным является
то, что сущность управления заключается
в умении «добиться выполнения работы
другими». Делегирование представляет
собой акт, который превращает человека
в руководителя.

Не понимая
необходимости делегирования, многие
предприниматели терпели неудачу именно
в то время, когда их организации
становились большими.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
представляет собой обязательство
выполнять задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение. Под
обязательством
мы понимаем
то, что от индивида ожидается выполнение
конкретных требований, когда он занимает
должность в организации. Индивид
заключает контракт с организацией на
выполнение задач должности в обмен на
получение вознаграждения. Ответственность
означает, что работник отвечает за
результаты выполнения задачи перед
тем, кто передает ему полномочия.
Поскольку работник считается ответственным
за исполнение задачи, начальник имеет
право требовать объяснений или исправления
плохо сделанной работы.

Важно
осознать, что делегирование реализуется
только в случае принятия полномочий, и
ответственность
не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать
ответственность, передавая ее подчиненному.
Хотя лицо, на которое возложена
ответственность за решение задачи, не
обязано выполнять ее лично, оно остается
ответственным за удовлетворительное
завершение работы.

В
крупных организациях руководители
высшего звена редко общаются с подчиненными
на низших уровнях, которые выполняют
большинство задач. Тем не менее, они
несут ответственность за дела фирмы и
своих подчиненных. Бывший президент
США Гарри С. Трумэн, всем известный
надписью на своем столе, которая гласила:
«Больше ответственность сваливать не
на кого», продемонстрировал понимание
своей конечной ответственности за
деятельность правительства.

Объем
ответственности
— одна из причин высоких окладов у
менеджеров, руководящих крупными
корпорациями.

Организационные
полномочия

Если
предполагается, что какое-то лицо примет
ответственность за выполнение задачи
— организация должна предоставить ему
требуемые ресурсы. Руководство
осуществляет это путем делегирования
полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ
представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и
направлять усилия ее сотрудников на
выполнение определенных задач. Полномочия
делегируются должности,
а не
индивиду,
который занимает ее. Когда индивид
меняет работу, он теряет полномочия
старой должности и получает полномочия
новой. Однако, поскольку делегирование
невозможно пока на должности нет
человека, говорят о делегировании
полномочий индивиду.

Согласно
классической концепции, полномочия
передаются от высших к низшим уровням
организации. Если подчиненный не
принимает полномочий от руководителя,
то передачи полномочий не происходит.
Концепция принятия полномочий признает
существование такой власти, которая
часто уменьшает возможности руководителей
применять полномочия.

ПРЕДЕЛЫ
ПОЛНОМОЧИЙ.
Согласно определению, полномочия
являются ограниченным правом использовать
ресурсы и командовать людьми. Внутри
органи­зации эти пределы обычно
определяются политикой, процедурами,
правилами и должностными инструкциями,
изложенными в письменном виде, или
передаются подчиненному устно. Лица,
выходящие за эти пределы, превышают
полномочия даже, когда это необходимо
для выполнения делегированных задач.

В
общем случае, пределы полномочий
расширяются в направлении более высоких
уровней управления. Но даже полномочия
высшего руководства ограничены.
Существует множество внешних ограничений
полномочий. Законодательство запрещает
руководителям сознательно делегировать
обязанности, которые могут привести к
серьезным травмам рабочих.

Большая
часть полномочий руководителя определяется
традициями, нравами, культурными
стереотипами и обычаями общества, в
котором организация функционирует.
Люди подчиняются приказаниям начальника
частично из-за того, что это социально
приемлемое поведение. Эти факторы, с
одной стороны, ограничивают полномочия,
а с другой, поддерживают их. Руководители
не могут делегировать полномочия,
которые противоречат законам или
культурным ценностям, по крайней мере,
на долгий срок. Это означает, конечно,
что они не могут делегировать обязанности,
требующие таких полномочий, и ожидать
их выполнения.

ПОЛНОМОЧИЯ
И ВЛАСТЬ.
Полномочия и власть часто путают друг
с другом. Полномочия
определяются
как ограниченное, присущее должности,
право использовать ресурсы организации.
В отличие от этого, власть
представляет
собой реальную способность действовать
или возможность влиять на ситуацию.
Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия
определяют, что лицо, занимающее
должность, имеет право
делать. Власть
определяет, что оно действительно
может делать.
Способы использования власти могут
оказывать положительное или отрицательное
воздействие на организацию.

ЛИНЕЙНЫЕ И
АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

ЛИНЕЙНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ
— это полномочия, которые переда­ются
непосредственно от начальника к
подчиненному и далее к другим подчиненным.
Именно линейные полномочия предоставляют
руководителю узаконенную власть для
направления прямых подчиненных на
достижение поставленных целей.
Руководитель, обладающий линейными
полномо­чиями, имеет также право
принимать определенные решения и
действовать в опре­деленных вопросах
без согласования с другими руководителями
в тех пределах, которые установлены
организацией, законом или обычаем.

Делегирование
линейных полномочий создает иерархию
уровней управления организации. Процесс
создания иерархии называется скалярным
процессом.
По­скольку полномочия распоряжаться
людьми обычно передаются посредством
скалярного процесса, иерархия называется
скалярной
цепью или
ЦЕПЬЮ
КОМАНД.
Цепь команд, созданная делегированием
полномочий, является характер­ной
чертой всех формальных организаций,
кроме самых мелких.

Типы
административного аппарата

В
течение многих лет использование
штабного аппарата в современных
организациях было относительно
ограниченным. Но когда стала стремительно
развиваться технология и внешняя среда
бизнеса стала более изменчивой и сложной,
многим организациям потребовалось
большое число разнообразных и
квалифицированных кадров. Концепция
штаба была расширена и модифицирована,
чтобы удовлетворить нужды организаций.
В результате сегодня существует множество
типов административных аппаратов
(штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный
аппарат выполняет так много функций в
современных организациях, что все их
невозможно перечислить. Однако можно
классифицировать штабной аппарат по
двум или трем основным типам, учитывая
функции, которые он выполняет. К
трем типам аппарата
относятся консультативный,
обслуживающий и личный аппарат.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ
АППАРАТ.
Когда линейное руководство сталкивается
с проблемой, требующей специальной
квалификации, оно может пригласить
соответствующих специалистов на
временной или постоянной основе и таким
образом сформировать консультативный
аппарат. В
обязанности этих специалистов входит
консультирование линейного руководства
в их области знаний. Наиболее часто
кон­сультативный аппарат используется
в области права, новейшей или специальной
технологии, обучения и повышения
квалификации, а также консультирования
по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ
АППАРАТ.
В любой из областей, где используется
консуль­тативный аппарат, функции
аппарата могут быть распростра­нены
на выполнение определенных услуг.
Вероятно, наиболее известным и часто
встречающимся примером использования
обслуживающего аппарата является отдел
кадров, имеющийся в большинстве компаний..

К
другим областям, где используется
обслуживающий персонал, относятся связи
с общественностью, маркетинговые
исследования, финансирование, планирование,
материально-техническое снабжение.

ЛИЧНЫЙ
АППАРАТ
— это разновидность обслуживающего
аппарата, формирующегося, когда
руководитель нанимает секретаря или
помощника. В обязанности личного аппарата
входит исполнение того, что требует
руководитель. В организации член этого
аппарата не имеет никаких полномочий.
Когда он действует, то это делается по
поручению руководителя. Хотя личный
аппарат не имеет формальных полномочий,
его члены могут обла­дать большой
властью. Посредством планирования
назначений и фильтрования ин­формации
они могут контролировать доступ к
руководителю, для которого работают.
Это может заставить работников,
находящихся на более низкой ступени
иерархии, чем их непосредственный
начальник, заискивать перед членами
личного аппарата, чтобы получить доступ
к руководителю. Если руководитель
искренне прислушива­ется к советам
своего личного аппарата или зависит от
него, то власть этого аппарата значительно
возрастает.

Разновидности
аппаратных полномочий

Имеется
исключительно широкий диапазон
полномочий, делегиро­ванных аппарату
каждого типа.
Штабные
полномочия могут быть очень ограничен­ными,
фактически чисто консультативными, или
такими общими, что почти исчезает разница
между ними и линейными обязанностями.
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Когда аппаратные полномочия сводятся
к рекомендательным полномочиям,
предполагается, что линейное руководство
будет обращаться за консультациями к
консультативному аппарату, когда
потребуются его знания. Но линейные
руководители не обязаны так поступать.
Они могут, по своему выбору, решить
проблему, даже не ставя аппарат в
известность.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ
СОГЛАСОВАНИЯ.
Поскольку аппарат может испытывать
труд­ности в общении с линейным
руководством, фирма иногда расширяет
полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ
СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений.
Когда согласования обязательны, линейное
руководство должно
обсудить соответствующие ситуации со
штабным аппаратом, прежде чем предпринять
действия или представить предложения
высшему руководству. Однако линейные
руководители не обязаны на самом деле
следовать рекомендациям аппарата.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Высшее руководство может расширить
объем полномочий аппарата, давая ему
право отклонять решения линейного
руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ
ПОЛНОМОЧИЙ является установление
системы контроля для уравновешивания
власти и предотвращения грубых ошибок.
Неудивительно, что наиболее широко
используются параллельные полномочия
в правительственных организациях.
Например,
как Совет
федерации, так и Дума, должны одобрить
все законы прежде, чем они приобретут
официальный статус..

Во
многих компаниях применяются параллельные
полномочия для контроля финансовых
расходов, для чего требуются две подписи
в случае всех крупных поку­пок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬ­НЫМИ
ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так
и запретить какие-то действия в области
своей компетенции. По существу, линейные
полномочия президента организации
реализуются через аппарат, давая ему
право действовать в определенных
вопросах. Функциональные полномочия
устраняют различия между линейными и
штабными обязанностями для всех
практических целей.

Функциональные
полномочия широко распространены, так
как комплексные современные организации
часто требуют высокой степени единообразия
в таких областях, как методы бухгалтерского
учета, трудовые отношения и контроль
занятости. Им также необходимо в некоторых
случаях иметь гарантию, что опыт
работников аппарата будет несомненно
использоваться именно тогда, когда он
действительно нужен. Если бы каждое
решение аппарата в таких важных областях
проходило через всю линейную иерархию
крупной организации, слишком много
времени тратилось бы напрасно.

ЛИНЕЙНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА.
В крупных организациях аппарат может
состоять из множества людей. В таких
ситуациях аппарат представляет собой
подразделение с более чем одним уровнем
управления. Таким образом, сам штабной
аппарат имеет линейную организацию и
обычную цепь команд внутри себя.

ЭФФЕКТИВНАЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Руководство,
чтобы организаций могла достичь целей
и развиваться, не может автоматически
распределять Полномочия.
Оно должно
эффективно выполнить этот этап процесса
управления, как и остальные. Поскольку
управленческие функции взаимозависимы,
неэффективное делегирование полномочий
создаст проблемы для каждой функции.

Организация
взаимоотношений между линейными и
штабными полномочиями
Во время организации такого рода
взаимоотношений руководство должно
решить: линейным или аппаратным будет
данный вид деятельности. Это решение
должно основываться на определении
того, насколько непосредственным будет
вклад этого вида деятельности в достижение
общих целей. Однако рассматривать
аппаратно-штабную деятельность как
несущественную для достижения целей
недопустимо. Все виды деятельности
должны облегчать достижение целей. Если
какой-либо вид деятельности этому не
способствует, его следует исключить, а
не переводить к разряд аппаратных. Таким
образом, вопрос не в том, имеется ли
вклад, а в том, насколько непосредственно
он относятся к основной миссии организации.

Линейная
деятельность в настоящем смысле слова
— это та деятельность, которая
непосредственно связана с созданием,
финансированием и сбытом товаров или
услуг, производимых организацией,
аппарат помогает выполнению основных
функций, как квалифицированная медицинская
сестра помогает хирургу по время
операции.

Естественно,
что определение того, какие конкретно
виды деятельности следует отнести к
аппаратно-штабным, зависит от миссии,
целей и стратегии организации. Различия
в целях приводят к фундаментальным
различиям в структуре.

Линейные
полномочия и координация
Делегирование линейных полномочий и
возникающая в результате чия и этого
цепь команд играют ключевую роль в
процессе координации деятельности
организации. Прежде всего, линейные
полномочия «персонализируют» и упрощают
взаимоотношения подчиненных и начальников.
Получатель полномочий принимает на
себя личную ответственность за задачи
и отвечает перед делегирующим за их
удовлетворительное выполнение. Если
подчиненный сталкивается с проблемами,
то он точно знает, к кому следует
обратиться за решением. Если непосредственный
начальник не может обеспечить решение,
то эта проблема передается по цепи
команд наверх упорядоченным образом.
Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно,
координация не является обязательным
результатом определения ли­нейных
отношений. Пока, например, не будет
какого-либо одного лица или небольшой
группы людей, обладающих полномочиями
принимать решения любого типа, каждое
действительно жизненно важное, трудное
решение, которое необходимо принять,
может полностью остановить деятельность
организации. Если нет границы, после
которой не на кого больше перекладывать
ответственность, то просто не будет
никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно
обсудили эту проблему, теперь мы должны
действовать. Вот, что нам следует делать».
Кроме того, длина цепи команд и обязанности,
распределенные между должностями в
ней, должны соответство­вать конкретной
ситуации. На эти решения влияют многие
факторы, существующие в организации и
во внешней среде.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ.

Согласно
ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен
получать полномочия только от одного
начальника и отвечать только перед этим
человеком. Чем более полным будет
официальное отношение между индивидом
и его единственным начальником, тем
меньше возможность возникновения
конфликта и тем больше чувство личной
ответственности за результаты.

В
организации, которая придерживается
этого принципа, все формальные коммуникации
должны направляться по цепи команд.
Лицо, у которого возникла какая-либо
проблема, не может обратиться через
голову своего непосредственного
начальника к руководителю высшего ранга
по данному вопросу. Также и руководитель
высшего ранга не может дать приказ
сотруднику низшего уровня, минуя
руководителей промежуточных уровней.
При большой длине цепи команд соблюдение
принципа единоначалия может значительно
замедлить обмен информацией и принятие
решений.

ОГРАНИЧЕНИЕ
НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ.
Норма управляемости, определенная как
количество работников, непосредственно
подчиняющихся руководителю, устанавливается
посредством делегирования линейных
полномочий. Технически, руководитель
высшего звена организации вместо
создания цепи команд может принять
решение о том, чтобы каждый сотрудник
отчитывался непосредственно перед ним.
Поскольку высшее руководство отвечает
за успешное выполнение всех задач
незави­симо от того, сколько имеется
нижестоящих руководителей, у него
существует сильный стимул сохранить
возможно больший контроль. Однако на
практике неумение удержать норму
управляемости на достаточно малом
уровне делает координацию почти
невозможной.

Тяжелым путем
пришло неисчислимое количество
руководителей к пониманию того, что
слишком большая норма управляемости
может вызвать возникновение сложных
проблем.

Современные
исследования показывают, что величина
нормы широко варьируется. Уровень
управления, характер выполняемых задач,
характеристики подчиненных и способности
руководителя — все играет роль в
определении количества людей,
непосредственно контролируемых
руководителем.

Ясно,
что если не удерживать нормы управляемости
на достаточно низком уровне, руководство
будет не в состоянии не только выполнять
обязанности по координированию, но и
контролировать деятельность, повышать
квалификацию и мотивацию подчиненных.

Препятствия
к эффективному делегированию Ожидания
и обязательства, создаваемые делегированием,
могут стать мощной силой для обеспечения
гармонии и единства цели. Но если
руководство не будет предпринимать
усилий по учету качеств личности и
потребностей получателей полномочий,
то могут возникнуть большие проблемы.
Делегирование требует эффективных
коммуникаций. У руководителей есть
обязанности, которые должны выполняться
подчиненными. Для их выполнения
подчиненные должны точно понимать, чего
хочет руководитель. Делегирование
связано также с мотивацией, влиянием и
лидерством. Руководитель должен заставить
подчиненных эффективно выполнять их
задачи.

Пять
причин,
по которым руководители могут с неохотой
делегировать полномочия, а подчиненные
— уклоняться от дополнительной
ответственности:

1.
Заблуждение
«Я это сделаю лучше».
Руководитель утверждает, что поскольку
он может сделать эту работу лучше, то
он и должен ее делать вместо подчиненного.
Два соображения показывают ошибочность
утверждения. Во-первых, трата времени
на задание, которое мог бы выпол­нить
подчиненный, означает, что руководитель
не сможет так же хорошо выполнять другие
обязанности. Во-вторых, если руководитель
не будет разрешать подчиненным выполнять
новые задания с дополнительными
полномочиями, то они не будут повышать
свою квалификацию.

2.
Отсутствие
способности руководить.
Руководители так погружа­ются в
повседневную
работу, что пренебрегают более общей
картиной деятельности. Будучи не в
состоянии охватить долгосрочную
перспективу в череде работ, они не могут
полностью осознать значение распределения
работы между подчиненными.

3.
Отсутствие
доверия к подчиненным.
Если руководители действуют так, как
будто не доверяют подчиненным, то
подчиненные будут работать соответствующим
образом. Они потеряют инициативность
и почувствуют необходимость часто
спрашивать, правильно ли выполняют
работу. Это приведет к порочному кругу,
усиливая недоверие к подчиненным.

4.
Боязнь
риска.
Поскольку руководители отвечают за
работу подчиненного, они могут испытывать
опасения, что делегирование задания
может породить проблемы, за которые им
придется отвечать.

5.
Отсутствие
выборочного контроля.
Параллельно делегированию полномочий,
руководство должно создать механизм
контроля для получения информации о
результатах работы подчиненных.

Подчиненные
избегают ответственности и блокируют
процесс делегирования по причинам:

1. Подчиненный
считает удобнее спросить босса, что
делать, чем самому решить проблему.

2.
Подчиненный боится критики за совершение
ошибки. Поскольку большая ответственность
увеличивает возможность совершения
ошибки, подчиненный уклоняется от нес.

3.
У подчиненного отсутствуют информация
и ресурсы, необходимые для успешного
выполнения задания.

4. У подчиненного
больше работы, чем он может сделать, или
же он считает, что это так.

5. У подчиненного
отсутствует уверенность в себе.

6.
Подчиненному не предлагается положительных
стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ
ПРЕПЯТСТВИЙ.
Опасение за свое положение, боязнь
риска, отсутствие уверенности в себе,
неспособность доверить другому выполнение
задания —главные примеры препятствий.
Психологические проблемы — самые трудные,
чтобы их разрешить как руководители,
так и подчиненные должны внима­тельно
присмотреться к себе, осознать свои
страхи и подняться над ними.

Подчиненный
может сделать относительно мало для
того, чтобы устранить психологические
барьеры для делегирования, имеющиеся
у начальника. Даже постоянная прекрасная
работа может игнорироваться беспокойным
боссом.

Начнем
с того, что руководители могут создать
систему контроля, необходимую для того,
чтобы обезопасить себя при делегировании
больших полномочий подчинен­ным. Они
могут также определить свои проблемы
и повысить квалификацию в области
лидерства и оказания влияния. Кроме
того, большую часть неуверенности
подчиненных можно устранить, оказывая
им больше доверия.

Может
быть, самыми важными путями к обеспечению
эффективного делегирова­ния будут
четкий обмен информацией, принцип
соответствия и положительные стимулы.
Когда подчиненный не выполняет свои
задачи так, как требует руководство,
причиной может быть неправильная
передача информации. В спешке руководители
могут бегло изложить, что хотят.
Подчиненный может не решиться задать
вопросы из-за боязни выглядеть глупым.
Или, что случается чаще, подчиненный
тоже торо­пится приняться за работу.
Вследствие этого обе стороны могут
думать,
что пони­мают, каково было задание и
каков должен быть результат. Позднее,
чаще всего слишком поздно для исправления,
работа оказывается сделанной неправильно
и обе стороны разочарованы.

Чтобы
делегирование было действенным,
необходимо соответствие между
полно­мочиями и ответственностью; то
есть, руководство должно делегировать
работнику полномочия, достаточные для
выполнения всех задач, за которые он
принял на себя ответственность. Это
известно как
принцип соответствия.

К
сожалению, на практике принцип соответствия
часто нарушается. Если вы оказались в
ситуации, когда на вас возложена
ответственность за задания, которые
нельзя выполнить удовлетворительно
из-за отсутствия достаточных полномочий,
необходимо по возможности быстрее
поставить в известность начальника и
попросить провести совещание для решения
этой проблемы.

Большая
ответственность означает больше работы
и больше риска для лица, принимающего
ее. Многие, если не большинство, не
находят привлекательными эти дополнительные
обязанности. Во многих организациях
выраженное желание расширить
ответственность подчиненных не
подкрепляется системой
стимулирования,
которая обеспечивает им вознаграждение
за принятие этого бремени. Так же важно
для высшего руководства создать систему
стимулирования руководителей
за успешное делегирование дополнительных
полномочий в соответствии с целями
организации.

Содержание

Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника. 

Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз». 

Цели делегирования 

Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.  

Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников, выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно. 

В чем польза делегирования

Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.

Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве. 

Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени. 

Принципы эффективной передачи полномочий

Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:

Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник. 

Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре. 

Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.

Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.

Виды полномочий 

Линейные

Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.

Штабные

Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:

• Рекомендательные – обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел ему не подчиняется, но следует советам.
• Координационные – это совместные решения и полномочия: совещания, планерки и мозговые штурмы.
• Отчетные – проверка деятельности компании и работы сотрудников, аудит. 

Почему люди боятся делегировать

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:

• Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
• Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.  
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.

Когда лучше делегировать

Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:

• Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
• Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
• Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
• Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
• Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных. 

Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:

• сроки выполнения работ;
• наличие времени для реализации проекта;
• наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
• последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
• ваши ожидания или цели от проекта или задачи.

Как правильно делегировать полномочия

Для успешного делегирования используйте следующие принципы:

• четко сформулируйте желаемый результат;
• четко определите ограничения ответственности, инициатив и подотчетности.

Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения (в мессенджере, скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности. 

Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника. 

Какие задачи подходят для делегирования

Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:

• Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость.
• Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных-экспертов в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия.
• Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится.
• Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований. 

Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси: если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.

Какие полномочия лучше не делегировать

Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:

• Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
• Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
• HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
• Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
• Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
• Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.

Поэтапный чек-лист делегирования

Для делегирования уже созданы специальные сервисы, есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы. Основа процесса:

• Выберите правильную задачу. Начните делегирование с рутины. Потренируйтесь на обычных делах, которым легче обучать. Так вы постепенно освободитесь от страха, что кроме вас никто не справится, и наладите коммуникацию с подчиненными, отшлифуете все организационные моменты.
• Определите исполнителя. Посоветуйтесь с заместителем или своим руководителем – возможно они давно заметили способных сотрудников. Проведите небольшое совещание, спросите у членов команды, кто готов приступить к вашим делам, – вдруг будут добровольцы.
• Предоставьте инструкции. Заранее напечатайте рекомендации и правила, подготовьте записи экрана, если нужно объяснить работу в программе. Чем подробнее и понятнее инструкция, тем меньше будет вопросов.
• Установите сроки. Сотрудник меньше отвлекается и глубже погружается в процесс, если точно знает время дедлайна.
• Наделите подчиненного свободой исполнения. Креатив и нестандартные решения помогают превзойти первоначальные ожидания. Иногда даже полезно посмотреть, как другие подходят к решению проблем.
• Проинформируйте сотрудников. Предупредите коллектив, что теперь за ряд задач отвечаете не вы, и представьте уполномоченных. Пусть все привыкают к тому, что по многим вопросам обращаться нужно уже не к вам.  
• Предоставьте возможность обратной связи. Не перекладывайте полностью ответственность и не пытайтесь окончательно оградиться от дел, которые вы делегировали. Если подчиненный жалуется на сложности – это не всегда капризы, – возможно вы действительно что-то упустили и стоит это обсудить. 
• Защититесь от возврата поручения. И у вас, и у сотрудника должны быть гарантии. Если вы его правильно замотивируете, дадите адекватную задачу и заранее обсудите оплату труда – проблем не будет. 
• Проконтролируйте выполнение. Легче на каждом этапе проводить контроль, чем разбираться в конечном результате. При этом не нужно излишне давить на подчиненных и неожиданно требовать отчитаться – стресс все только испортит. Подготовьте форму отчета, объясните, как ее заполнять, когда отправлять, и ждите.

Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.

Частые ошибки делегирования 

Делегирование полномочий в обход других руководителей 

Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам. 

Делегирование непосильных задач

В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу. 

Делегирование без сроков выполнения задач

Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. 

Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам

Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой. 

Делегирование без инструктажа и информации

Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества. 

Примеры делегирования полномочий  

Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия. 

Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой. 

Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам. 

Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса. 

С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.

Коротко о главном

• Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство. 
• Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
• Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы. 
• Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете. 
• Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.

7.5. Делегирование полномочий в системе менеджмента

Особое мотивационное значение в организации имеет делегирование полномочий, под которым подразумевают как процесс разделения обязанностей, прав и ответственности в организации, так и право руководителя передавать задачи своим подчиненным. Можно сказать, что это неформальное, не подтвержденное положениями и инструкциями наделение отдельных работников или коллективов правом принимать решения по различным проблемам управления.

Умение делегировать полномочия зависит от множества факторов: деловых и личностных качеств руководителя, характеристик подчиненных ему сотрудников, взаимоотношений между руководителем и сотрудниками, специфики стоящих перед организацией проблем, стадии развития организации и пр. Кроме этого, следует знать особенности, принципы и правила делегирования полномочий, технологию наделения полномочиями, учитывать психологические аспекты организационных отношений.

Делегирование полномочий — передача обязанностей и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение; средство, с помощью которого руководитель распределяет задачи среди персонала.

Делегирование полномочий — это не только перекладывание неприятных заданий на плечи других, но и предоставление подчиненным права принимать решения и действовать от имени руководителя.

Выделяют два вида делегирования полномочий:

1. передача полномочий на длительный срок (генеральное делегирование) — руководитель поручает подчиненному постоянное самостоятельное выполнение конкретной задачи. Это функциональное закрепление может быть оформлено документально — приказом, распоряжением, дополнением к должностной инструкции;
2. передача полномочий для разового выполнения задачи (разовое делегирование) — задача остается в функциональной сфере руководителя.

Руководитель подразделения имеет компетенцию и соответствующую компетентность для выполнения любой задачи, стоящей перед подразделением. Но основная функция руководителя — интегративная. Поэтому умение делегировать полномочия, разгружая себя для выполнения тех работ, которые находятся в исключительной компетенции руководителя, становится одним из важнейших качеств руководителя любого ранга и признаком эффективного управления. Таким образом, умение делегировать полномочия оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных.

Неумение делегировать полномочия приводит к чрезмерной загрузке руководителя, к постоянному возникновению конфликтов и стрессовых ситуаций, сбоям в работе, хроническим заболеваниям, низкой эффективности деятельности всего подразделения.

В понятии «полномочия» можно выделить пять основных компонентов (
рис.
7.11):

Основным в этой пятерке выступают обязанности — самое, пожалуй, важное понятие менеджмента (
рис.
7.12).

Что же делегируется из этих элементов? Прежде всего основная, исполнительная часть любой работы — обязанности.

Для обеспечения возможности исполнять делегированные обязанности и принимать управленческие решения руководитель должен определить и обеспечить необходимые права работника — право получать и использовать информацию, право привлекать других сотрудников для выработки и экспертизы решений, право распоряжаться выделенными ресурсами, право представлять подразделение в других структурных подразделениях организации и пр.

Основные разногласия возникают по поводу делегирования ответственности. Ответственность рассматривается как обязательство руководителя выполнять поставленные задачи (обязанности) и отвечать за качество их решения. Таким образом, определяется зона отчетности руководителя.

Ответственность за работу организации или подразделения (а следовательно, и всего персонала) всегда лежит на руководителе. Ответственность за делегированную задачу всегда несет тот, в чьи должностные обязанности формально входит исполнение такой задачи. Кому бы ни делегировал полномочия руководитель — ответственность за задачу в целом всегда остается в его компетенции.

Однако, делегируя задачу, руководитель определяет зону ответственности исполнителя. Это та «внутренняя ответственность» за выполнение работы, которую несет исполнитель по срокам, качеству, комплектности принимаемого решения, согласно требованиям, установленным руководителем.

Делегируя полномочия, руководитель оценивает компетентность подчиненных, определяя тех, кто по уровню знаний, опыта, определенных навыков способен выполнить порученную задачу. Кроме того, руководитель оценивает готовность подчиненных выполнить работу более сложную и ответственную, чем их обычный уровень компетенции, степень трудовой мотивации исполнителей, анализирует возможность поддержки такого решения подчиненными.

И, наконец, само делегирование, то есть право передавать полномочия по цепочке дальше, вниз. Вопрос дальнейшего делегирования полномочий — это вопрос ответственности. Передаются ли дальше полномочия, зависит от содержания обязанностей, от определенных прав и от установленного уровня ответственности. Если руководитель жестко ограничивает участие остальных подчиненных в выполнении задания, делегированного конкретному исполнителю, то он отражает это в устанавливаемых требованиях.

Неоспоримыми преимуществами делегирования полномочий являются следующие обстоятельства:

• делегирование позволяет руководителю освободиться от рутины, сосредоточиться на тех аспектах работы, которые требуют его личного опыта, знаний и квалификации, личного участия;
• делегирование сокращает задержки в принятии решения, если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;
• делегирование позволяет принимать решения на том уровне, где известны подробности выполняемой работы;
• основная часть работы любого менеджера должна быть направлена на решение стратегических задач, а не на решение текущих проблем;
• основной задачей менеджера выступает руководство персоналом. Делегирование — эффективная форма взаимодействия с персоналом;
• делегирование — лучший способ мотивации творческого персонала. Оно дает большее удовлетворение от работы, обеспечивает побудительные мотивы и обязательность;
• делегирование — способ обучения работников. Делегирование позволит повысить ответственность работников, раскрыть их способности;
• это перспективный путь карьеры персонала;
• делегирование — способ перераспределения задач без изменения структуры управления;
• делегирование — способ сэкономить деньги, так как сокращает производственные затраты за счет ликвидации излишних уровней руководства, управленческих функций и операций по контролю качества и проверке работы;
• делегирование позволяет перейти к более экономным и правовым решениям;
• делегирование высвобождает творческие и инновационные способности работников, позволяет создать творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду;
• делегирование придает эмоциональную окрашенность достижениям.

Необходимость делегировать возникает, если:

• у руководителя больше работы, чем он в состоянии эффективно выполнить своими силами;
• руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;
• руководитель хочет, чтобы подчиненный профессионально развивался;
• подчиненный может выполнить эту работу на должном уровне.

Кроме того, руководитель поручает квалифицированную работу тем, у кого есть для этого необходимые навыки и умение. Руководитель должен знать, на что способны подчиненные, и разбираться в предмете настолько, чтобы оценить качество их работы.

Таким образом, делегирование — способ совершенствования людей, а совершенствование персонала должно быть осознанной целью руководителя.

Делегирование полномочий — это выполнение собственной работы руководителя руками других людей, на что может пойти только сильный и уверенный в себе менеджер. Эта сила и уверенность опираются не только на опыт и знания, но и на личностные качества — лидерские способности, адекватную самооценку, уверенность в своей правоте, умение убеждать и вести за собой персонал и пр.

Если исходить из предположения о конечности всех ресурсов системы (а права выступают таким же ресурсом), передача части прав, а соответственно и власти, подчиненным уменьшает власть руководителя, делает его «слабее», зависимее от своего же персонала. Это логика слабого руководителя, основным ресурсом которого является иерархическая (или, как говорят, законная) власть — власть самой системы, основанная на жесткой иерархии, власть, переданная руководителю «на тарелочке» вместе с «портфелем», должностью и должностными обязанностями. Страх потерять часть власти, ослабить свою позицию и является основным антистимулом для делегирования полномочий. Сильный руководитель имеет не только власть, но и авторитет — ту лидерскую власть, которую он берет сам.

Делегирование полномочий является основой для участия работников в процессе разработки и принятия управленческих решений, развития демократических форм и методов управления. Что же мешает активному внедрению делегирования полномочий в повседневную практику менеджмента?

Прежде всего, это недостатки существующих систем управления, управленческая некомпетентность менеджеров, отношение к делегированию в организации (стиль), незрелость и неуверенность исполнителей. Все это порождает реальные и надуманные проблемы, препятствующие делегированию полномочий, как со стороны руководителей, так и со стороны исполнителей.

Многие причины нежелания и неумения делегировать полномочия кроются в заблуждениях психологического характера.

Есть целый список заблуждений, препятствующих делегированию полномочий:

• Быстрее сделать самому!
• Ни у кого нет соответствующих навыков и способностей!
• Другие могут сделать хуже.
• Другие могут сделать лучше.
• Нет времени на инструктаж.
• У других людей и так полно дел.
• Люди могут подумать, что руководитель их перегружает.
• Это можно сделать самому в нерабочее время.
• Это снижает контроль.

Очевидно, что большинство заблуждений является порождением неуверенности руководителя в собственных силах и в способностях подчиненных ему работников.

Основные причины уклонения подчиненных от дополнительных обязанностей могут заключаться в следующем.

1. Подчиненный считает проще и удобнее спросить руководителя, что нужно сделать, чем самому решить проблему (незрелость исполнителя).
2. Подчиненный боится критики за возможные ошибки. Чем больше ответственность, тем больше вероятность ошибки.
3. У подчиненного нет информации и ресурсов, необходимых для выполнения заданий.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать (или он так считает).
5. Нет уверенности в себе (в своих способностях, компетентности, опыте).
6. Нет положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности (неадекватность вознаграждения).
7. Наличие конфликта между руководителем и подчиненным.
8. Следование за группой или неформальным лидером, противостояние группы и руководителя.

Кроме прямых и завуалированных отказов подчиненных выполнять дополнительные обязанности существуют ситуации, когда распоряжения по делегированию полномочий саботируются, «спускаются на тормозах» исполнителями. Руководитель же может пребывать в уверенности, что исполнитель заинтересован в работе, отдает все силы и время решению задачи.

Проблема в этом случае не только не решается, но и теряется время, отведенное на принятие решения. Нехватка времени переводит проблему из категории «несрочные» в категорию «горящие». Решение горящих проблем ставит организацию в экстремальные условия. Авральное состояние требует немедленного принятия мер, иногда необоснованных и непродуманных, сверхурочной работы, чрезмерного напряжения; приводит к стрессам и болезням. Слишком частые авралы и «штурмы» в организации свидетельствуют о недостаточной квалификации руководителей и персонала, а также низкой эффективности системы управления в целом. Такая система менеджмента обычно построена по принципу ликвидации существующих отклонений, а не по принципу целевого управления.

Основные причины плохой исполнительности (исполнительского саботажа) можно разделить на несколько групп.

1. Организационные:
   • отсутствие адекватных стимулов;
   • стиль, не соответствующий ситуации;
   • состояние дисциплины, ненадлежащий контроль (недостаточный или избыточный);
   • несоответствующий инструктаж;
   • неэффективная организационная структура и каналы коммуникаций;
   • «слабость» руководителя (некомпетентность, отсутствие авторитета, неумение делегировать полномочия).
2. Деловые (служебные):
   • несоответствие опыта и знаний;
   • дефекты и особенности памяти;
   • недисциплинированность;
   • лень и безответственность;
   • амбиции, неудовлетворенность положением;
   • низкая мотивация на работу.
3. Личностные:
   • психологические состояния, снижающие работоспособность;
   • внутриличностные конфликты и эмоциональная неустойчивость;
   • алкоголизм и наркотики;
   • страх и неуверенность, боязнь риска;
   • врожденные и хронические болезни;
   • возраст и пол;
   • несоответствие физической формы.
4. Семейные:
   • семейные кризисы и конфликты;
   • социальная изоляция;
   • преобладание семейных установок над производственными.
5. Групповые:
   • дисфункциональные неформальные группы;
   • групповые стандарты и нормы, противоречащие активной рабочей деятельности, поощряющие негативные для организации явления (равнодушие, тунеядство, ложь, саботаж и пр.);
   • внутригрупповые и межличностные конфликты.

Избежать этих препятствий можно, используя командные методы организации труда, воспитывая работников в духе сопричастности и участия, создавая творческую и активную атмосферу в коллективе и соблюдая высокую этику отношений, как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей. Правила этичного поведения менеджеров и специалистов позволят избежать острых углов и возможных трудностей в процессе делегирования полномочий.

Правила этичного поведения для подчиненного.

1. Нельзя стремиться выполнять работу руководителя за него. Недостаточная компетентность подчиненного может привести к ошибкам и просчетам.
2. Нельзя досаждать руководителю, постоянно требуя инструкции.
3. Нельзя создавать ситуацию «потери лица», противоречить руководителю при посторонних, конфликтовать с ним.
4. Нельзя стараться хорошо выглядеть за счет ошибок и просчетов как руководителя, так и коллег.

Правила этичного поведения руководителя рассмотрены в общих правилах делегирования полномочий.

Чтобы делегировать полномочия, недостаточно быть уверенным в себе руководителем, сильной, волевой личностью, отчетливо осознавать все преимущества делегирования и сознательно идти на передачу своих обязанностей и прав другому человеку. Нужно еще знать — что и как делегировать.

Специалисты по управлению предлагают следующую модель отношения к делегированию полномочий в зависимости от важности и срочности задач (
рис.
7.13).

Механизм делегирования полномочий. Передать полномочия можно:

• путем структурной перестройки на уровне организации и перегруппировки работ по подразделениям;
• самим поведением или стилем управления отдельных менеджеров;
• заручившись поддержкой работников в решении безотлагательных проблем организации;
• созданием собственной сплоченной команды, способной и готовой решать возникающие проблемы.

Существуют определенные правила и принципы делегирования.

Принципы делегирования полномочий:

• делегируются задачи — обязанности и права, но не ответственность;
• делегировать можно только ту работу, которая входит в должностные обязанности руководителя;
• делегировать можно только на более низкий уровень управления (только подчиненным). Делегировать может только тот, кто имеет подчиненных — только руководитель;
• делегировать полномочия можно только работникам, находящимся в прямом подчинении;
• исполнитель отвечает за выполненную работу (сроки, качество, комплексность) перед руководителем — лицом, делегирующим ему эту работу (внутренняя ответственность). Руководитель несет ответственность за задачу в целом.

Для эффективного делегирования полномочий руководитель должен соблюдать следующие правила.

1. Четко определять (разграничивать) обязанности и ответственность исполнителей.
2. Делегировать заблаговременно.
3. Делегировать в соответствии со способностями, возможностями и желанием подчиненных. Как сказал А. Линкольн: «Ни один человек не хорош настолько, чтобы управлять другими без их согласия».
4. Делегировать задачу по возможности целиком, а не в виде изолированных заданий (теряется смысловая целостность).
5. Однородные задачи делегировать лучше одному и тому же работнику.
6. Объяснять смысл и цель задачи.
7. Избегать подробного инструктажа.
8. Фиксировать делегирование полномочий и свои требования к работе.
9. Не вмешиваться в процесс исполнения.
10. Поощрять инициативу.
11. Не делать выводов за подчиненных.
12. Давать право на ошибку.
13. Позволить сотруднику представлять в высших инстанциях порученную задачу как его работу либо участвовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Делегируя полномочия, руководитель должен заранее выставлять критерии оценки работы и ограничения — пограничные ресурсные показатели. Критерии определяют конечную точку приложения сил подчиненным по выполнению переданной ему работы, т.е. тот момент, когда работа будет завершена. Критерии отражают ожидания руководителя по поводу выполненной работы.

Нужно помнить, что критерии всегда имеют субъективный характер, потому что отражают не только количественно-качественные результаты труда подчиненных, но и личные предпочтения, ожидания, представления руководителя о процессе (методах) и результатах работы.

Постановка задачи без определения критерия может привести к тому, что полученный результат окажется противоположен тому, который хотел получить руководитель.

Теперь об ограничениях. Оказывается, мало отдать приказания, поставить сроки и критерии оценки работы. Кроме того, необходимо определить ресурсы, требуемые для выполнения работы. То есть обеспечить все для ее выполнения.

Процесс делегирования полномочий можно разделить на четыре этапа.

I. Планирование

1. Определение основных задач и работы. Оценка их по критериям «важность — срочность». Выбор ключевых задач.
2. Определение списка (ряда) заданий, которые можно делегировать подчиненным.
3. Каждая задача должна быть проанализирована на основании следующих вопросов:
   1. Входит ли эта задача в сферу моей компетенции? Почему я должен ее выполнять? Могу ли я передать ее в другое подразделение?
   2. Нужно ли выполнять задачу лично мне?
   3. Стоит ли мне передавать решение этой задачи в другое подразделение?
   4. Кто из моих подчиненных может выполнить эту работу?
   5. Как я могу стимулировать их? (Какое могу предложить вознаграждение?)
   6. Должен ли я инструктировать подчиненных, насколько подробно?
   7. Могут ли быть «подводные камни» у этого поручения, т.е. нежелательные последствия, осложнения и пр.
4. Оценка желания подчиненных выполнить эту работу.
5. Оценка способности подчиненных выполнить эту работу.
6. Оценка мотивации работника (заинтересованность, ценность вознаграждения).
7. Выбор сотрудника, для которого решение задачи имеет наибольшее значение, и назначение его ответственным за исполнение.
8. Подготовка плана инструктажа.

II. Поручение (делегирование)

1. Обсуждение объема и содержания работы с ответственным (наделение обязанностями).
2. Инструктаж по всем аспектам выполнения. Обеспечение доступа к необходимой информации.
3. Определение и письменная фиксация:
   • оптимальные и минимальные ожидания по результатам работы;
   • критерии оценки выполнения;
   • ограничения, ресурсы;
   • сроки выполнения;
   • права;
   • степень ответственности;
   • компенсация усилий (вознаграждение).
4. Выражение доверия подчиненному.
5. Предложение ответственному обдумать проблему, сформулировать вопросы, определить возможные трудности при решении проблемы.
6. Предложение проблемы для обсуждения в коллективе, включая и исполнителя, сбор всех решений, вариантов, поправок, расчетов и передача ответственному.
7. Предоставление ответственному полномочий на общение с другими руководителями (других подразделений или организаций), с указанием на его право принятия самостоятельного решения по вопросу.

III. Контроль

1. Составление графика контроля исходя из срока выполнения и сложности задания.
2. Контроль процесса выполнения и оказания подчиненному поддержки в сложных ситуациях.
3. Поощрение прогресса в работе.
4. Применение морального стимулирования (внимание к работе подчиненного, положительная оценка работы).
5. Указание на недостатки только после положительной оценки хорошо сделанного.

IV. Оценка

1. Оценка результатов.
2. Оценка затрат.
3. Выполнение обещаний по отношению к подчиненному.
4. Оценка удовлетворенности работника.
5. Поручение подчиненному аналогичных заданий в дальнейшем.
6. Определение необходимости дальнейшего инструктажа.
7. Обеспечение обратной связи (периодический отчет исполнителя).
8. Документальная фиксация полномочий за ответственным.

Таким образом, делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняет работу лучше руководителя, когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных задач и когда он чрезмерно занят.

Необходимо учитывать также уровень технической оснащенности управленческого труда, информационное обеспечение, опыт и квалификацию подчиненных руководителей и исполнителей, социальный климат. Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы, при необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать.

Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Положительно сказывается также возможное удовлетворение самолюбия подчиненного и укрепление его уверенности в успехе работы. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному, избегая излишней регламентации. Свобода действий способствует улучшению качества выполняемой работы.

Однако предоставление права на самостоятельность — это одновременно и предоставление права на совершение ошибок. Предприимчивые и инициативные действия всегда сопряжены с определенной долей риска, и хотя риск взвешен и рассчитан, от ошибок никто не застрахован. Оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам, а не их отдельным ошибкам. Иначе появятся перестраховщики и безынициативные работники.

Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческого труда.

Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны свободно обмениваться. Полученная информация о состоянии дел в системе и результатах собственной деятельности наполняет работу смыслом, благодаря ей расширяется взаимопонимание и сотрудничество, стираются противоречия, устраняются конфликтные ситуации.

С целью обеспечения реальной ответственности подчиненных за делегированием полномочий необходим строгий контроль. Чем больше полномочий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле исполнения. Однако контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной работы, даст большие результаты. Мелочей не может быть, когда необходимо организовывать аппарат и уделять внимание нуждам работников. Но мелочный контроль за их деятельностью приносит только вред, тогда как общий контроль повышает ответственность. «Полномочия, — писал А. Файоль, — не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти».

Сущность делегирования полномочий

В современных компаниях власть аккумулируется в руках нескольких человек. Обусловлено это тем, что управленческих задач в таких организациях очень много, и поэтому никто не в состоянии единолично руководить организацией и своевременно решать возникающие проблемы и противоречия. Ограничения объясняются несколькими факторами:

1. физиологические особенности индивида — с точки зрения физического состояния один управленец не может разрешать весь круг задач и присутствовать на всех назначенных мероприятиях;
2. некоторые функции и проблемы в организации носят специфический характер, и поэтому с ними могут справляться люди с разным набором умений, знаний и навыков.

В связи с этим руководитель оставляет за собой право на выработку и принятие окончательных решений, на общее управление компанией, но некоторые обязанности делегирует другим сотрудникам. Но делает он это не в случайном порядке. Для управления компанией или отдельными ее частями, группами сотрудников у человека должны быть умения, знания, опыт в решении вопросов. Делегирование полномочий человеку без опыта и соответствующей квалификации ведет за собой ряд ошибок в работе. Нередко руководителям приходится исправлять ошибки сотрудников и коллег, поэтому делегирование производится только проверенному сотруднику, погруженному в специфику деятельности организации. В связи с делегированием полномочий происходит расщепление и рациональное распределение обязанностей и ответственности между субъектами управления.

Руководитель наделяет субъектов новыми видами деятельности и ожидает от них эффективного разрешения вопросов. Директора и топ-менеджеры крупных предприятий уже давно взяли за основу принципы делегирования, поэтому вопрос об управленческих решениях прорабатывается на нескольких уровнях, но руководитель единолично принимает окончательное решение.

Иными словами, полномочия — это использование ресурсов компании, командование группой людей или крупными отраслями предприятия, но в ограниченном виде. Человек, которому делегируются полномочия, имеет право заявлять о своем новом статусе и вести деятельность наравне с руководителем, но при этом у него нет прав на наказания, штрафы, выговоры.

«Управленческие полномочия и их реализация» 👇

Делегирование — это средство, при помощи которого руководители выстраивают отношения между уровнями полномочий. Руководитель оценивает силы, которые может использовать для управления предприятием. Также он анализирует тенденции и скорость, с которой организация развивается и расширяется. Учитывая, что в одиночку он вряд ли справится с большим грузом обязанностей, некоторую их часть руководитель делегирует помощникам, руководителям отделов, отдельным сотрудникам.

С точки зрения управленческой теории, делегирование предполагает передачу полномочий и задач лицу, которое добровольно принимает ответственность за качественное исполнение новых обязанностей. Но стоит отметить, что делегируются только обязанности, при этом руководитель может не делегировать ответственность. Это значит, что принятое субъектом решение будет в дальнейшем анализироваться руководителем, и руководитель понесет ответственность за неудачи и некорректные решения.

Виды полномочий и их особенности

В структуре управления полномочия делятся на два вида:

• линейные;
• штабные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются напрямую от руководителя подчиненному. Линейные полномочия представляют директору компании, топ-менеджеру и президенту холдинга легитимную власть и право принимать окончательное решение, не согласуя его с другими руководителями и менеджерами. Делегирование полномочий по линейной схеме создает особую иерархию уровней управления компании.

Штабные полномочия – это полномочия, делегированные аппаратно-штабной группе. Такой вид деятельности ориентирован на разгрузку руководителей и на то, чтобы выбранные в качестве исполнителей сотрудники помогали директорами и топ-менеджерам в выполнении функций. Управленческие полномочия могут быть присущи каждому субъекту, сотруднику. Некоторые полномочия носят серьезный управленческий характер, а ряд иных полномочий относится к другим видам деятельности.

Управленческие полномочия могут быть:

1. распорядительными,
2. рекомендательными,
3. координационными,
4. согласительными,
5. контрольно-отчетными.

Распорядительные полномочия позволяют людям принимать решения, которые касаются их самих и сотрудников. Рекомендательный вид полномочий подразумевает предложения и советы, а также рекомендации, которые могут исходить со стороны консультантов, референтов, сотрудников, обладающих достаточным уровнем знаний в определенной сфере. Координационные полномочия базируются на разделении работы и видов деятельности по частям в соответствии с функциями. Подразделения и подструктуры компании связаны друг с другом, поскольку их деятельность направлена на достижение конкретных поставленных целей. Обеспечение взаимодействия между группами и структурами — это координация их деятельности, выступающая в качестве одного из элементов реализации управленческих решений и полномочий.

Согласительные полномочия заключаются в том, что обладатели данными полномочиями высказывают свое мнение в обязательном порядке, но при этом они не выходят за пределы своих полномочий, поскольку не обладают достаточным уровнем знаний, навыков и опытом. Высказав мнение относительно сферы, к которой они не относятся, субъекты могут дать согласие в отношении окончательного решения, или не согласиться с ним. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям в официально установленных рамках контролировать деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции. Сегодня в компаниях используются разные принципы делегирования полномочий и разные виды полномочий, благодаря этому их деятельность становится более плодотворной и эффективной.