Средства руководства информирование

Поговорим о том, как выстроить в компании внутреннюю систему информирования. Вы узнаете, о чем нужно рассказывать сотрудникам, чтобы:

• руководителям было проще управлять компанией;

• подразделения работали слаженно, и правая рука знала, что делает левая;

• коллектив работал без конфликтов.

ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА ИНФОРМИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ

Секретари и другие сотрудники приемных – это связующие звенья между руководством и коллективом: через них руководитель выражает свою волю, издавая приказы и распоряжения, они знакомят сотрудников с распорядительными документами, собирают участников на совещания. Именно секретари совместно с отделом кадров обязаны вовремя информировать сотрудников. Для этого необходимо выстроить в компании внутреннюю систему информирования.

Внутренняя система информирования сотрудников – это комплекс мероприятий по информированию сотрудников, призванный решать поставленные руководством задачи.

Задачи системы внутреннего информирования:

1. Создать единую систему ценностей, стандартов, форм передачи информации, чтобы повысить управляемость организацией.

2. Обеспечивать руководителей и подчиненных информацией, необходимой для производственных процессов.

3. Создавать и укреплять у сотрудников чувство причастности к делам предприятия.

4. Стимулировать сотрудников влиять на настроения в коллективе (правильно выстроенная система мотивации увеличивает производительность труда).

5. Улучшать и облегчать взаимодействие между подразделениями для выполнения общих производственных задач.

6. Внедрять изменения. Формировать лояльность сотрудников к анонсируемым изменениям.

7. Укреплять трудовую дисциплину.

8. Создавать благоприятный психологический климат в коллективе.

Чтобы выстроить систему внутреннего информирования, надо ежедневно определять содержание, объем и целевую аудиторию передачи информации.

Виды и свойства информации

♦ Виды информации

Существует несколько классификаций информации, но для секретарей и сотрудников приемной актуальны в работе следующие виды:

1. По форме представления:

• текстовая – оформлена в буквенной форме: объявление, статья, журнал, книга, сайт и т.д.;

• числовая – представлена в числовом выражении: таблица, шкала прибора, циферблат часов, различные цифровые табло;

• графическая – информация в виде изображений: картина, схема, таблица, фотография;

• звуковая – информация доносится с помощью звуков: музыка, человеческий голос, различные звуковые сигналы.

2. По назначению:

• массовая (общественная) – информация нацелена на широкую аудиторию. Применительно к сфере деятельности секретаря это могут быть публичные объявления или массовые рассылки, касающиеся всего коллектива;

• специальная – информация имеет значение и понятна для определенной группы людей, объединенных общими профессиональными или иными интересами, оперирует узкоспециальными терминами и понятиями, например техническая информация (чертежи, спецификации, технологические карты и процессы и т.д.);

• личная – информация касается отдельного индивидуума и представляет собой набор сведений о его личности, социальных контактах, семейном положении, характере, привычках и т.п. Подобную информацию обычно аккумулируют служба безопасности и отдел управления персоналом.

♦ Свойства информации

Полезность. Определяется тем, насколько использование информации позволяет решать поставленные перед субъектом информирования задачи. Например, в плане повышения объемов продаж информационное письмо о новых видах производимой продукции и предоставляемых услуг будет значительно полезнее, чем рассылка о предстоящем конкурсе детского рисунка.

Достоверность. Информация должна отражать истинное положение дел. Ложная информация может иметь как быстрые, так и отдаленные негативные последствия. Если сотрудники получат недостоверную информацию, то они будут иметь искаженное представление о ситуации и, вследствие этого, принимать неверные решения.

Полнота. Даже достоверная, но неполная информация теряет свою полезность. Поэтому информации должно быть достаточно, чтобы сотрудники принимали верные решения.

Актуальность. Любая информация имеет срок давности, по истечении которого она теряет свою значимость. Актуализировать ее нужно с определенной периодичностью.

Конфиденциальность. Не вся информация подлежит доведению до всего коллектива. Особую осторожность следует проявлять в работе с конфиденциальной информацией, которая имеет гриф «конфиденциально», «коммерческая тайна», «для служебного пользования» и т.п. Работа с конфиденциальной информацией и уровни допуска к ней должны быть обязательно закреплены и утверждены в таких локальных нормативных актах, как:

• инструкция по делопроизводству;

• инструкция по соблюдению режима безопасности внутри организации;

• инструкция по работе с документами, имеющими гриф «для служебного пользования» и «конфиденциально»;

• перечень сотрудников, которые имеют доступ к информации о коммерческой тайне организации, и т.п.

В зависимости от вида и свойства информации в организации выстраивается система информирования. Чтобы система была эффективной, необходимо для каждого конкретного случая передачи информации:

• определить содержание и объем передаваемой и получаемой информации;

• определить круг лиц, до которых необходимо донести информацию;

• установить периодичность и сроки передачи информации;

• определить ответственных, кто будет информировать конкретных лиц или группы;

• выбрать формы предоставления информации и каналы, исключающие ее искажение;

• наладить обратную связь, т.е. системы, где перемещение информации осуществляется не только сверху вниз, но и снизу вверх.

У вас не будет единого шаблона действий на все случаи информирования. Если вы будете выступать посредником для передачи информации, то ответы на все пункты нужно будет получить у инициатора, а в особо ответственных случаях еще и согласовать с руководителем.

Жаклин Кеннеди говорила: «Я хочу минимум информации с максимальной вежливостью». Но не забывайте, что помимо вежливости и краткости важно содержание. Только своевременная и точная информация от первоисточников гарантирует успешную работу.

О ЧЕМ НАДО ИНФОРМИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ

Цели, стратегия, перспективы организации

Цели организации (долгосрочные и ближайшие), стратегия, перспективы – это важнейшая часть информационного потока, которую необходимо доводить до сотрудников. Именно на основании этих данных коллектив делает выводы о состоянии дел в компании и, соответственно, о дальнейших перспективах работы в ней.

Как правило, о целях, стратегиях и перспективах организации сотрудникам в начале года докладывает руководитель организации. Тезисы его доклада размещают на сайте компании. Иногда возможно экстренное информирование, которое проводится в случае реорганизации, закрытия, перепрофилирования компании.

Имидж и корпоративная культура

Имидж – это репутация, которая создается с помощью средств массовой информации и преподносится обществу. То есть взгляд на организацию со стороны.

Информация об имидже организации тесно связана с целями и перспективами и является их логическим следствием. Как правило, имиджем организации занимаются либо организации-имиджмейкеры, либо внутреннее подразделение организации – отдел маркетинга и рекламы, отдел по связям с общественностью.

Корпоративная культура – модель поведения внутри организации, система ценностей, принципов, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Как правило, это вводная информация для будущих сотрудников предприятия, о которой им рассказывают работники кадровой службы.

Информация о корпоративной культуре представляет собой сведения:

• о корпоративном стиле: дизайн помещений, символика компании, корпоративные цвета, дресс-код, принятый в компании (информирует отдел управления персоналом);

• формуле вежливости – модель общения, принятая в организации. Например, в одной компании было принято при появлении руководителя вставать и громко хором приветствовать его речевкой (информирует непосредственный руководитель сотрудника);

• взаимоотношениях между сотрудниками и подразделениями: формы документов, утвержденные для этого в организации, правила и особенности (информирует непосредственный руководитель сотрудника);

• обращении с полученной и со сгенерированной информацией. В некоторых компаниях нужно подписывать соглашение о неразглашении конфиденциальной информации (информируют служба безопасности и отдел управления персоналом);

• критериях оценки работы сотрудников (информирует отдел мотивации труда и заработной платы);

• правилах внутреннего трудового распорядка и контроле трудовой дисциплины (информирует отдел управления персоналом);

• способах разрешения конфликтных ситуаций.

Большая часть этих положений представлена в виде утвержденных приказом инструкций и положений. Но важна и недокументированная информация, донести которую до подчиненного обязан его непосредственный руководитель.

Достижения

Достижения организации выражаются в росте объемов производства и продаж, открытии новых филиалов, появлении новых продуктов и услуг. Информирование об этом должно производиться с определенной периодичностью (месяц, квартал, полугодие, год и т.д.) в зависимости от характера деятельности, объемов производства, продаж и иных характеристик, значимых для данной организации.

Поскольку каждый из сотрудников вносит свой вклад в улучшение экономических показателей работы организации, то он имеет право рассчитывать на своевременную и точную информацию о состоянии дел в организации.

Как правило, информирует о достижениях организации ее руководитель на общем собрании коллектива, а данные для этого отчета готовят отдел экономики, бухгалтерия и отдел по социальной работе (профком).

Возможны и другие способы информирования сотрудников. Например, в организации может быть принята система еженедельных отчетов руководителей подразделений о проделанной работе за период между двумя отчетами (как правило, этот период равняется месяцу). Отчеты выполняют в виде презентаций PowerPoint и представляют вниманию слушателей на утреннем совещании у директора организации по понедельникам. После совещания презентацию размещают на сайте организации.

Мероприятия внутри организации

Коллектив нужно регулярно оповещать о конкурсах профессионального мастерства, производственных соревнованиях (например, о соревновании между секторами отдела продаж по объемам проданной продукции за месяц, квартал, год), о проводимых на предприятии конкурсах, а также о результатах этих конкурсов.

Победителей награждают и морально стимулируют: вручают грамоты или переходящие вымпелы, размещают фото триумфаторов на доске почета и т.д. Это сплачивает коллектив и поднимает корпоративный дух. Организует мероприятия отдел управления персоналом. Секретарь в данном случае покупает или создает соответствующие бланки грамот, оформляет поздравительные адреса, приобретает рамки, ламинирует наградные листы и т.п.

Искусство расставить нужных людей в нужных местах – начало науки управления.

Кадровые решения

Необходимо своевременно информировать сотрудников о кадровых перемещениях, изменениях трудовых функций и обязанностей.

Как правило, до коллектива нужно доносить следующую информацию:

• изменения в расстановке и личном составе руководителей среднего звена и в высшем руководящем составе;

• изменения выполняемых функций подразделений и сотрудников;

• иные назначения и увольнения сотрудников.

Информирует о кадровых решениях секретарь или сотрудник кадровой службы.

Подобную информацию нельзя распространять со слов кого-либо, даже лица, занимающего в компании достаточно высокое положение. Если имеет место нажим или угрозы, то попросите изложить указание письменно, скрепить подписью и датой, после чего доложите руководителю организации. Если это требование самого первого лица, то постарайтесь получить хотя бы его письменное указание. Данное информирование может проводить как секретарь, так и сотрудник кадровой службы.

Обучение

Следует обязательно доводить до сотрудников сведения о возможности повышения профессионального уровня. Это могут быть тренинги, курсы повышения квалификации, семинары и конференции, особенно если они связаны с перспективами карьерного роста сотрудников. Кроме того, следует информировать коллектив о предстоящих аттестациях, а после их проведения – об их итогах. Информируют об этом, как правило, сотрудники кадровой службы.

Документационное обеспечение управления

Внутренние распорядительные документы (приказы, распоряжения) доводятся до сведения сотрудников. Ознакомить коллектив с приказами по организации (кроме кадровых) обязан секретарь. С распоряжениями по подразделению подчиненных знакомит либо начальник подразделения, либо его секретарь.

Локальные нормативные акты и организационно-правовые документы также доводятся до сведения сотрудников. О вводимых положениях, инструкциях и регламентах сотрудников информирует их руководитель.

Профессиональная информация

В обязанности руководителя подразделения входит регулярно информировать подчиненных о профессиональных новшествах, изменениях в законодательной базе, ситуации в профессиональной сфере: расстановке сил на рынке, деятельности конкурентов, изменениях в клиентской базе и т.д.

Непрофессиональная информация

К ней относятся частные объявления, поздравительные рассылки и т.д. За распространение непрофессиональной информации могут быть ответственны различные сотрудники, в том числе и секретари.

КАК ИНФОРМИРОВАТЬ НОВОГО СОТРУДНИКА

Информирование новых сотрудников – один из важнейших моментов работы с персоналом и является задачей не только отдела кадров, но и руководителя, в чьем подразделении будет работать новичок, и сотрудника службы делопроизводства (секретаря). Обычно входит в программу адаптации сотрудников.

Справочник для нового сотрудника

Одним из важнейших инструментов для информирования новичка может стать справочник нового сотрудника (далее – справочник).

Такой справочник лучше сделать в электронном виде и хранить его в локальной сети (на корпоративном сайте) вместе с другой необходимой справочной информацией. Это удобно, т.к. материалы периодически нужно обновлять и проще делать это в одном месте.

Справочник должен быть кратким (до трех страниц), емким, актуальным.

В справочнике полностью дают только краткие тексты (до 2000 знаков), на громоздкие многостраничные документы (аналитики, ЛНА и т.д.) дают гиперссылки, где эти документы находятся (далее – ссылки).

Справочник может состоять из двух частей: универсальной и специализированной.

Универсальная часть содержит информацию, общую для всех подразделений компании:

• краткая история предприятия;

• внутренний корпоративный портал/FTP-сервер/иное электронное хранилище информации (ссылка);

• описание продукции и услуг, которые производит и предоставляет предприятие (ссылка);

• внутренний телефонный справочник (ссылка);

• список всех сотрудников организации с фотографиями, должностями, телефонами, адресами корпоративной электронной почты и днями рождений.

Обычно располагается на внутреннем электронном портале и может быть приложением, например, к электронной проходной, но может существовать и автономно;

• схема замещения руководителей (и иных ответственных специалистов) предприятия, утвержденная директором (ссылка);

• правила внутреннего трудового распорядка (ссылка);

• приказ с последней актуальной редакцией структуры организации (ссылка);

• приказы с важными элементами корпоративной культуры (например, положение о дресс-коде) (ссылка);

• место размещения распоряжений и приказов по предприятию (ссылка);

• правила внутреннего документооборота: правила написания служебных, докладных и пояснительных записок, заявлений, правила согласования договоров, инструкций по делопроизводству и т.д. (ссылка);

• схема расположения кабинетов руководителей, отделов, служб, бытовых помещений (санузлов, раздевалок, обеденных комнат, медицинского кабинета и аптечки) (ссылка);

• контактные телефоны и порядок вызова служб, которые ремонтируют оргтехнику, бытовую технику, мебель, освещение и сигнализацию;

• описание, правила пользования, графики работы и пр. информация об объектах социально-культурного быта предприятия: тренажерном зале, столовой, базе отдыха;

• информация о регулярных курсах повышения квалификации (например, курсах изучения иностранных языков);

• ссылка на внешний информационный ресурс (сайт организации в интернете) и указание на место расположения электронной версии данного справочника.

Универсальную часть справочника, в частности, ту, которая содержит редко меняющуюся информацию, можно напечатать в виде карманной книги. В справочнике можно также предусмотреть лист-пустографку для личной информации пользователя: фотография, Ф.И.О., год рождения, занимаемая должность, внутренний телефон, электронный адрес, пол, рост, вес, группа крови.

Специализированная часть содержит информацию, необходимую для сотрудника какого-либо определенного подразделения. Например, специализированная часть справочника для менеджера по продажам может содержать:

• актуальные прейскуранты и образцы коммерческих предложений продукции, которую ему предстоит продавать (ссылка);

• шаблоны писем и договоров (ссылка);

• инструкцию, как построить эффективное общение с клиентом: схему (скрипт) телефонного разговора, схему переговоров, схему работы с возражениями (ссылка);

• формы отчетов о работе и информацию о периодичности их предоставления;

• информацию о командировках: правила оформления документов для командировки, пребывания в командировке (перечень гостиниц для проживания, транспортных и пассажирских компаний, услугами которых допускается пользоваться, и т.д.); приказ с утвержденными размерами суточных; правила составления и предоставления авансового ответа по возвращении из командировки (ссылки);

• схему начисления бонусов и штрафов за выполнение/невыполнение плана продаж;

• принципы распределения зон ответственности в отделе продаж. Документ описывает, по какому принципу построено распределение: по территориальному или по типу продукции (территориальный принцип: каждый конкретный сотрудник или сектор отвечает за продажи на определенной территории; принцип по типу продукции: сотрудник или сектор отвечает за продажу определенного вида продукции на всей территории страны или мира и т.д.); правила взаимодействия с коллегами при возникновении конфликтов, вызванных нарушениями «конвенции»;

• поименный список сотрудников смежных подразделений с детальным описанием их функций, обязанностей и схемой замещения каждого конкретного сотрудника на время его отсутствия;

• перечень логистических компаний и их прейскуранты;

• правила и стоимость перевозок транспортом предприятия;

• структуру блока производства с должностями, Ф.И.О. и телефонами сотрудников.

Специализированная часть справочника для менеджера по снабжению может содержать:

• актуальные прейскуранты продукции и предоставляемых услуг организации (ссылка);

• перечень основных поставщиков и их прейскуранты;

• шаблоны писем и договоров на закупку (ссылка);

• перечень логистических компаний и их прейскуранты;

• условия перевозок транспортом предприятия;

• правила приобретения различных видов товаров, необходимых для предприятия;

• правила пользования и стоимость перевозок транспортом предприятия в служебных целях;

• правила оформления документов для командировок и пр. (см. пункт для менеджера по продажам);

• схема распределения зон ответственности в отделе снабжения;

• схема распределения зон ответственности в отделе продаж (см. пункт для менеджера по продажам).

Когда составляете справочник, советуйтесь с руководителями подразделений, формируйте и включайте в него полный перечень необходимых документов и ссылок. Исходите из реалий вашего предприятия: при создании справочника могут «всплыть» документы, которых нет, но с ними обязан ознакомиться новый сотрудник. Составьте недостающий документ и внесите его в справочник. Это сэкономит время, ведь теперь не придется повторять содержание этого документа каждому новому сотруднику.

Если в организации сложности с общими электронными ресурсами, то можно создать в каждом подразделении папку «Информация для нового сотрудника» и наполнить ее соответствующими документами и хранить в шкафу в свободном доступе для всех сотрудников.

Единожды создав подобный справочник, следует помнить о его регулярном обновлении.

Хорошо, если новичок сразу почувствует себя в гуще событий и ощутит внимание к себе. Например, после регистрации корпоративного электронного адреса пришлите новичку приветственное электронное письмо с прикрепленным справочником для нового сотрудника, а также ссылку на внутренний ресурс, где он находится (Пример 1).

Курс вводных лекций

Немалую роль в информировании и адаптации новых сотрудников играет курс обучения нового сотрудника. Этим занимается отдел управления персоналом.

Обычно курс лекций или вводных занятий проводится по утвержденной программе, специализированной для каждой категории сотрудников и конкретного подразделения. Вариант расписания таких лекций приведен в Примере 2.

Курс лекций читается для группы вновь поступивших сотрудников в соответствии с их специализацией. Кому из новичков какие лекции необходимы, определяет отдел управления персоналом. Подготовленные программы рассылают сотрудникам на электронную почту и (или) вручают в распечатанном виде. За рассылку и ознакомление отвечает секретарь. Контроль посещаемости остается за отделом управления персоналом.

КАНАЛЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ

Информация имеет разный уровень доступа, круг и частоту распространения, соответственно, может иметь различные способы и инструменты, с помощью которых она распространяется. Сотрудник, в обязанности которого входит информирование коллектива, должен владеть всем набором имеющихся в его распоряжении инструментов, активно ими пользоваться, а также интересоваться возможными расширениями этого инструментария. Рассмотрим основные инструменты и каналы информирования.

Интранет

Информационный корпоративный портал (интранет) – это автоматизированная система, объединяющая в себе различные информационные корпоративные сервисы, адаптированные под служебные и профессиональные потребности сотрудников. Другими словами, это массив разнообразной информации, необходимой сотрудникам организации для выполнения их служебных обязанностей, и предназначенный для повышения эффективности труда и взаимодействия между подразделениями.

Значимость корпоративного портала многократно возрастает в случае, если организация имеет разветвленную структуру с филиалами, территориально удаленными друг от друга, а также при активном разъездном характере работы значительной части сотрудников, т.к. предоставляет им удаленный оперативный доступ к информации.

Информация, которая может быть размещена на портале:

• алфавитный справочник сотрудников с должностями, телефонами, фотографиями, адресами корпоративной электронной почты;

• телефонный справочник подразделений;

• схема согласования документов перед их утверждением и вводом в действие;

• подписанные приказы и распоряжения;

• утвержденные приказом положения, инструкции, регламенты;

• альбом форм, в т.ч. шаблоны основных документов: служебная записка, договор, заявление, командировочное удостоверение, формы отчетов, заявок и т.д.;

• доступ к ERP, CRM и иным системам управления компанией: бухгалтерией, складскими запасами, логистикой и т.д.;

• результаты работы предприятия за определенный период;

• электронная библиотека технической, экономической, юридической и иной информации;

• ссылка на корпоративный интернет-портал организации;

• объявления служебного характера;

• поздравления с днем рождения, победой в каких-либо конкурсах и соревнованиях, юбиляров, передовиков труда и т.д.;

• корпоративные форум, чат, конференции.

Грамотный дизайн корпоративного портала упрощает его использование.

Информационный корпоративный портал.

Корпоративная электронная почта

Корпоративная электронная почта – наиболее распространенный инструмент для оповещения сотрудников внутри компании. Электронные сообщения отправляются по мере необходимости отдельным сотрудникам, группам, по спискам рассылки, подразделениям и т.д.

Как правило, организации ставят своим сотрудникам жесткое условие вести рабочую переписку только через корпоративный электронный ящик и приравнивают отправленное электронное письмо к уведомлению по какому-либо вопросу: ознакомление с приказом, распоряжением; уведомление о назначенных совещаниях, встречах и т.д.

Для эффективной работы с корпоративной почтой секретарь должен предварительно организовать свой почтовый клиент: в адресной книге должны содержаться все корпоративные электронные адреса сотрудников организации, кроме того, адреса могут быть разбиты на группы или списки, в зависимости от цели рассылки.

Например, кроме полной алфавитной адресной книги можно создать списки рассылки:

• по подразделениям – на случай, если потребуется оповестить сотрудников отдельно взятой службы, отдела, сектора;

• для руководства – оперативно информировать руководителей о назначенных совещаниях и иных значимых мероприятиях;

• только для мужчин – для поздравления с 23 февраля;

• только для женщин – для поздравления с 8 марта.

При работе с общими электронными ящиками для каждого отдела или рабочих групп, сотрудники каждого отдела будут иметь доступ наравне со своей личной корпоративной почтой к общей почте отдела, в котором они работают.

Плюсы общих электронных ящиков для каждого отдела или рабочих групп:

• повышается эффективность работы отдела;

• упрощается взаимозаменяемость сотрудников;

• поиск документов, если возникнет вопрос, кем, кому и когда они были отосланы, становится проще.

Приведем из реальной практики пример работы с общим электронным ящиком отдела.

В канцелярии принято строгое правило: отсылать рабочие материалы только с общего электронного ящика и никогда ничего не удалять из него. Для решения каких-либо споров и вопросов просматривается вся история переписки. Например, может выясниться, что файл не был отослан или адресат его не находит. В таком случае пересылают первое исходное сообщение с рекомендациями, как нужно настроить свою электронную почту, чтобы важные сообщения не терялись.

Сотрудники организации могут обратиться к вам с просьбой разослать объявление частного характера, поэтому следует сразу определить границы дозволенного (или полностью отказаться от подобной рассылки) и порядок работы с такими просьбами. Также будут поступать поручения от сотрудников и руководителей различного уровня сделать то или иное объявление, касающееся служебных обязанностей.

В таких случаях следует:

• требовать у данного лица, чтобы оно само сформулировало текст сообщения и указало список рассылки, кому отправить данное сообщение. Текст и пожелания по рассылке требуйте прислать на электронную почту. Сохраните это письмо;

• испрашивать разрешения на такие рассылки у непосредственного руководителя;

• не удалять историю переписки и рассылки.

Рассылки должны отвечать требованиям:

• формулировка текста не должна допускать возможности иной трактовки сообщения;

• в сообщении, независимо от содержания, должны быть четко отражены:

– тема;

– дата;

– время;

– место;

– персона;

– подпись.

Рассмотрим рассылки в Примерах 3 и 4.

Корпоративное медиа

Корпоративное медиа – это корпоративное периодическое печатное издание (журнал или газета) и (или) видеоканал.

В печатном издании чаще всего содержится:

• информация о перспективах развития;

• интервью;

• позитивные фотоматериалы на тему «Как хорошо работать в нашей организации»;

• поздравления победителей конкурсов, юбиляров, передовиков труда.

Корпоративное медиа ПАО «КАМАЗ».

Доска объявлений

Некоторые организации недооценивают этот вид коммуникации. Позиция руководства может быть такая: «Есть информационный портал! Зачем еще и «совковый» стенд на входе?! Каменный век!»

Однако не нужно забывать о том, что:

• у половины работников предприятия (рабочие производственных цехов, водители, механики и т.п.) в силу специфики их деятельности на рабочих местах нет компьютеров, поэтому они оказываются за информационным бортом;

• нельзя игнорировать потенциальных сотрудников, т.е. людей, пришедших трудоустраиваться, и иных гостей предприятия. Хорошо, если они смогут ознакомиться с некоторыми аспектами жизни предприятия и составить о нем благоприятное впечатление.

Доска объявлений (информационный стенд) и вариант размещения на ней материалов.

Информационные стенды могут содержать как тематическую информацию («Уголок качества», «Профсоюзная жизнь» и т.д.), так и информацию общего характера. Это могут быть:

• объявления, важные события;

• новости, приказы, результаты проверок, вакансии;

• поздравления с днем рождения;

• расписание работы, приемные часы руководителей;

• публикации в СМИ об организации.

Если вы работаете в госучреждении и к вам идет поток посетителей, то к формированию стендов нужно подходить еще более тщательно, т.к. их наполнение регламентируется внутренними локальными актами. В этом случае на стенде обязательно следует разместить:

• виды бланков и образцы их заполнения;

• Ф.И.О. ответственных лиц, ведущих прием граждан, и номера кабинетов;

• графики приема граждан;

• платежные реквизиты и суммы платежей за различные виды услуг и т.п.;

• название и контактный телефон вышестоящей организации.

Чтобы информационный стенд был интересен и полезен, регулярно обновляйте информацию. Печатные материалы должны быть хорошо читаемы: используйте крупный шрифт, заголовки, текст разбивайте на смысловые блоки.

Громкая связь

Иногда в организации устанавливают громкую связь – систему речевого оповещения и трансляции. Основным назначением данной системы является оповещение и информирование в экстренных ситуациях.

Но иногда таким системам находят применение и в повседневной жизни, например: для поздравления коллектива с каким-либо праздником, для сбора на совещание, митинг, каких-либо объявлений и т.д. Кроме того, система громкой связи необходима в организациях, имеющих большие производственные и офисные площади, работающих с населением, транспортом, например в больших торгово-развлекательных и логистических центрах, складах и т.д.

Как правило, микрофон громкой связи устанавливают на стойку ресепшен или у секретаря, в недоступном для посторонних лиц месте. Звуковые колонки устанавливают в тех помещениях, на которые планируется транслировать сообщения.

КАК НАЛАДИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Обратная связь – следствие информирования, и направлена она снизу вверх, в отличие от информирования. Руководство любой организации всегда интересуют результаты работы подразделений и отдельных сотрудников, реакция коллектива на те или иные события, предложения по совершенствованию работы, информация о возможных правонарушениях, злоупотреблениях и иные сведения из недр трудового коллектива. Рассмотрим, какие методы используются для обратной связи.

Докладные и пояснительные записки

Создают сотрудники в рабочем порядке по производственным вопросам и подают руководителю на рассмотрение, который принимает соответствующее решение (Пример 5).

Отчеты сотрудников о проделанной работе

Эту форму обратной связи применяют наиболее часто. Отчеты, как правило, выполняют в утвержденной форме с заданной периодичностью (Пример 6). Данный вид информирования касается только рабочих вопросов.

Общее собрание трудового коллектива подразделения и организации

Это самая открытая и демократичная форма общения руководства с подчиненными. Но далеко не каждый сотрудник, которому есть что сказать по теме вопроса, осмелится выступить, да еще и высказать все в лицо руководителю. К тому же общие собрания бывают нечасто и посвящены более значимым событиям, чем выслушивание претензий работников.

При проведении общего собрания трудового коллектива обязательно оформляется протокол (Пример 7).

Альтернативные способы обратной связи

Поскольку общее собрание коллектива – мероприятие публичное, сказать правду в глаза руководителю и всем коллегам решаются далеко не все. Поэтому руководство часто выбирает альтернативные способы обратной связи.

 Между сотрудниками и руководством не должно быть недосказанностей.

♦ Телефон доверия

Это телефонная линия, обычно многоканальная, предназначенная для приема анонимных звонков и записи на автоответчик сообщений сотрудников, которые пожелали остаться инкогнито.

Как правило, подобные телефонные линии не нуждаются в операторе. Текст вступительного сообщения записывается на автоответчик.

Самый весомый недостаток подобного канала связи – уважения к руководству со стороны сотрудников становится меньше, ведь телефон доверия означает, что руководитель поощряет анонимное доносительство.

♦ Ящик для жалоб и предложений

Назначение его точно такое же, как и у телефона доверия. Ящик для жалоб и предложений должен быть антивандальным, висеть в укромном месте. Обычно на этот ящик направляют одну из внутренних скрытых камер, так что анонимность чаще всего не соблюдается.

♦ Личный прием сотрудников руководителями

В рабочей «сетке» руководителя предприятия выделяются приемные часы, в течение которых он принимает сотрудников по личным вопросам. Как правило, от секретаря требуется вести предварительную запись в журнале (Пример 8).

Иногда в журнал добавляют графу «Результат приема», но этим нарушается конфиденциальность обращения.

Секретарь в день приема незадолго до его начала напоминает записавшимся о предстоящей встрече.

Мы рассмотрели все основные и самые популярные виды информирования. Технический прогресс движется вперед семимильными шагами: изобретают новые и все более современные средства коммуникации и, следовательно, информирования.

Но, как бы там ни было, ни один гаджет и ни одно программное обеспечение пока не может обойтись без квалифицированного и ответственного сотрудника – то есть без секретаря! Относитесь ответственно к вопросу информирования коллектива предприятия, не ленитесь перечитывать и критически осмысливать составленные тексты, предназначенные для обнародования, – и вы всегда будете на высоте.

Руководитель
располагает целым рядом средств
воздействия на подчиненных.
Помимо традиционных средств, каковыми
являются
позитивные и негативные экономические
и административные санкции,
поощрение и наказание, существуют и
такие, как информирование;
индивидуальная беседа; обсуждение;
конференция; переговоры;
жалоба; признание и похвала; критика и
порицание и др.

Информирование
индивидуальная
беседа
и обсуждение

Наиболее
широко используемое многофункциональное
средство руководства
— информирование.
Оно
представляет
собой передачу сотруднику целенаправленных
сведений, относящихся к его

заданию, к
связанным с ним лицам или к рабочему
месту и воздействующих на его поведение.

Информирование
часто проходит в форме индивидуальной
беседы—
разговора
с глазу на глаз — между руководителем
и подчиненным,
в ходе которого могут быть использованы
различные средства
воздействия. Когда в беседе участвует
несколько сотрудников она
приобретает характер обсуждения
—
коммуникации
двух или больше
сотрудников, например, для того, чтобы
заслушать сообщение,
проанализировать тот или иной процесс,
обменяться информацией, составить
мнение, подготовить или принять решение.

Беседы
и обсуждения используются в процессе
руководства особенно
часто, поэтому при их проведении
целесообразно знать правила
их организации, предотвращающие
возникновение напряжения
между партнерами или ослабляющие его.
Согласно Марру и Штитцелю,
эти правила таковы:

1. При
подготовке
беседы
или обсуждения необходимо обратить
внимание на:

* спокойное место
для разговора;

*
планирование беседы в рабочее время, а
не во время перерыва;

*
достаточное время для беседы; *
своевременное уведомление сотрудника.

2. При
построении
беседы
или обсуждения должны быть определены:

* последовательность
узловых моментов разговора;

* начало разговора.
Оно не должно отбивать у сотрудника
желания продолжать беседу;

*
завершение разговора. Оно должно быть
по возможности оптимистичным
и по крайней мере не оказывать
демотивирующего влияния на трудовую
деятельность работника.

3. При
проведении
беседы
или обсуждения необходимо обратить
внимание
на:

*
проведение беседы в форме диалога,
двусторонний характер
беседы;

*
готовность выслушать партнера; *
готовность к совместному решению
проблем; *
понятный, однозначный язык; *
открытость разговора; *
спокойное ведение беседы; *
деловой характер разговора.

В
процессе руководства используются
различные виды
индивидуальных
бесед и обсуждений:

*
товарищеская
(между
сотрудниками, коллегами, в том числе
руководителем, не использующим своего
формального

статуса)
беседа.
Она
способствует лучшему информированию
консультированию,
критике сотрудников, рассмотрению
особой
проблемы. Такая беседа может состояться
по инициативе сотрудника или на основе
его жалобы. В этом случае руководитель
выступает в роли равноправного партнера;

*
служебная
беседа, предполагающая
разговор с глазу на глаз между руководителем
и подчиненным. Ее основные задачи —
информировать
сотрудника о принятом решении, сообщить
ему
некоторых сведений, а также получить
справки, выразить признание,
высказать критические замечания или
порицание Во время такой беседы
руководитель пользуется служебным
авторитетом,
а не авторитетом партнера по разговору;

*
аттестационное
собеседование. Оно
проводится после оценки персонала
и позволяет руководителю высказать
свою оценку,
а сотруднику выразить свое отношение
к такой оценке а
также узнать возможности своего
профессионального роста.

Конференция
переговоры
и жалоба

Еще
большее, по сравнению с беседой
и обсуждением, количество участников,
прежде всего из числа руководителей и
специалистов, предполагает
конференция
— деловая встреча, на которой многие
участники обмениваются информацией,
необходимой для реализации определенных
целей. Обычно
конференции проводятся в крупных
организациях.

Для
достижения согласия между сотрудниками,
в том числе и руководителями, преследующими
как общие, так и конфликтные; цели,
используются переговоры,
означающие попытку многих участникое
достичь заранее определенных целей.

Руководители
и подчиненные имеют возможность
вмешиваться
в процесс руководства с помощью жалоб.
Руководители делают это,
обращаясь к вышестоящему начальству
или в арбитражные органы,
подчиненные — обращаясь к руководству.
Жалоба
является
немаловажным каналом обратных связей;
ее цель — устранить неблагополучное
состояние с помощью инициирования
соответствующих
действий руководства. Сотрудники
имеют право на жалобу как
способ выражения своего мнения и воли.
Это право работник может
использовать в тех случаях, когда его
лично оскорбляют руководитель или
другие сотрудники; когда кто-либо
вмешивается в
его компетенции, а также когда он считает,
что с ним поступили несправедливо.
Жалобу следует рассматривать не как
личные нападки, а как средство улучшения
морального климата и укрепления
порядка в организации.

Признание
и похвала Критика,
порицание и
участие

Весьма
эффективными и приятными для
сотрудников средствами руководства
являются признание
и похвала. Они
служат
повышению мотивации сотрудников.
Признание
—
более
слабая, чем

похвала,
форма выражения одобрения. Его
широкое использование помогает
преодолению отчуждения между руководителем
и подчиненными,
способствует улучшению эмоциональных
связей между
ними. Не следует воздерживаться от
выражения признания хорошо
работающему сотруднику или группе и в
том случае, если оно
исходит от вышестоящего руководства.
Особенно чувствительны
к выражению признания работники, занятые
однообразным монотонным
трудом.

Похвала
используется в случае высоких трудовых
достижений. Она
относится
лишь к проделанной работе, а не к личности
сотрудника.
Признание и похвала должны быть
своевременными
и высказываться
в соответствующем месте и надлежащим
способом. Преувеличение
и чрезмерно частое использование этих
средств руководства
могут привести к прямо противоположному
результату и причинить вред.

Устранение
различного рода недостатков невозможно
без использования
таких средств руководства, как критика
и порицание К
ним уместно прибегать при низких трудовых
показателях и разного
рода нарушениях порядка, существующего
в организации. Для эффективного
воздействия критика
должна быть конкретной, конструктивной
и относиться к делу, к реальным результатам.
Используя
критику, необходимо точно знать недостатки
работы критикуемого.
Согласно исследованиям, различные формы
критики неодинаково
влияют на трудовые достижения (см. табл.
5)¹²⁸.

Таблица 5

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Средства руководства

---

---

Расчетные и графические задания Равновесный объем — это объем, определяемый равенством спроса и предложения…

Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности…

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями…

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм…

Эффективная система информирования

Словарь управления персоналом. Система внутреннего PR — целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал организации.

Внутренняя информационная политика является важнейшим инструментом влияния на поведение персонала. Если люди, работающие в организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека. Информирование работников затрагивает не только технические, но и эмоциональные аспекты работы.

Основными требованиями к внутренней информационной политике организации являются следующие:
— сотрудники должны обладать самой свежей детальной и общей информацией по основным ключевым областям, в которых они работают (вся информация должна быть под рукой, «на расстоянии одного нажатия клавиши мышки»);
— к информации должны иметь доступ не только высшее руководство, но и менеджеры среднего звена, а также рядовые сотрудники компании (работники организации не должны ждать, когда им предоставят информацию, правда, при этом должна быть определена черта, разграничивающая доступ и защиту информации);
— информационные системы должны предоставлять персоналу динамичную, достоверную и полную информацию, а не статичные данные;
— информационные системы должны иметь удобный и логичный «интерфейс пользователя» (каждый сотрудник компании должен чувствовать, что система ориентирована именно на его потребности и не требует от него дополнительных усилий);
— сотрудники должны иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели, от которых зависит их эффективность и информированность.

Для построения эффективной системы информирования необходимы:
1) правильное определение содержания и объемов информации, которую надо доводить до персонала и получать от него;
2) правильное определение конкретных получателей информации;
3) время, сроки получения информации, периодичность;
4) адекватные методы донесения информации до конкретных исполнителей;
5) формы предоставления информации от сотрудников руководству, т.к. ошибки в их определении могут привести к потере и искажению информации.

Эффективно работающая система коммуникаций позволяет установить прозрачность во взаимоотношениях между менеджментом компании, транслируемыми целями организации и специалистами, в т.ч. работающими с клиентами. Как следствие — высокая управляемость компании, чуткое реагирование на изменение ситуации на рынке, более высокое качество обслуживания клиентов, повышение мотивации персонала, вовлеченность в управление организацией. С построением системы внутренних коммуникаций создаются единая система ценностей, единый язык и стандарты работы, что наиболее важно для крупных компаний, особенно для тех, кто имеет развитую филиальную сеть.

В первую очередь персонал необходимо информировать о следующем:
— о стратегии и перспективах развития организации, ее миссии, долгосрочных и краткосрочных целях;
— о корпоративных ценностях;
— об имидже, который организация стремится создать себе на рынке;
— о всех значимых событиях в жизни организации (победы в конкурсах, присуждение премий, оценки влиятельных лиц);
— о достижениях компании (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, завоевание определенной доли рынка, выход на другие рынки, выпуск новых продуктов, развитие сети и т.д.);
— о кадровых перемещениях (основные назначения и увольнения);
— о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т.д.);
— о социальных гарантиях персонала и возможностях их получения;
— о внутренней распорядительной документации;
— о нововведениях и их предварительном обсуждении (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения);
— о маркетинговой информации (характеристики клиентов, конкурентов, ситуация на рынке);
— о регламентирующих документах (документально и неформально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы, должностные инструкции, полномочия и т.д.);
— и другая информация в зависимости от специфики организации.

Эффективная система информирования предполагает построение оптимальных каналов распространения информации, создание правил работы с информацией, контроль соблюдения этих правил, а также разработку и осуществление мероприятий по соблюдению правил работы с информацией. Если система обеспечивает своевременное и без искажения получение информации персоналом, информация не теряется, то это можно считать дополнительным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Сотрудники должны верить тому, что информация, которую они получают, точная и отражает самый высокий уровень знания и мышления и их компании. Это особенно важно в отношении информации, распространяемой в организации по иерархии снизу вверх.

Эффективная система информирования предполагает двустороннюю связь. С одной стороны, руководство информирует персонал, а с другой — получает информацию от сотрудников. В процессе работы обмен информацией осуществляется еще и непосредственно между сотрудниками компании и ее подразделениями. Для того чтобы люди могли обмениваться друг с другом информацией, особенно информацией негативного характера, нужна культура общения с высоким уровнем доверия. Недоверие препятствует обмену информацией из-за опасения возможных последствий.
Руководителю следует получать от сотрудников следующую информацию:

О текущем состоянии дел. Когда руководителем не ведется учет раздаваемых поручений, есть большая вероятность что-то забыть, не проконтролировать. Регулярные отчеты сотрудников о проделанной работе помогают руководителю вести контроль.

Мнения по изменению установленного порядка деятельности. Интересуясь мнениями сотрудников, с одной стороны, руководитель получает ценную информацию, а с другой стороны, привлекает персонал к управлению компанией, усиливает вовлеченность, формирует чувство причастности к организации.

Отношения к нововведениям. Анализ предложений и ожиданий сотрудников от нововведений, учтенные в программах их внедрения, помогают уменьшить неизбежное сопротивление.

Экспертное мнение по разным вопросам. Эта информация помогает руководителю принимать решения и привлекать сотрудников к управлению компанией. Например, руководитель, чтобы принять решение о прохождении новым сотрудником испытательного срока, может попросить некоторых своих подчиненных оценить новичка, написать плюсы и минусы его работы. Проблемы здесь могут возникнуть, если руководитель перекладывает ответственность за принятие решения на специалистов, с которыми он советуется.

Информация для размышления. Политика открытых дверей

Многие фирмы разработали различные средства для того, чтобы сотрудники имели достаточные контакты друг с другом. Широко известна, например, практика Hewlett-Packard, в которой делается упор на управление по принципу «обхода сотрудников», ни, кроме того, в этой компании существует и множество менее известных способов поддержания постоянных контактов между людьми. В Hewlett-Packard действует положение, согласно которому руководители работают в открытых кабинетах, расположенных рядом с их сотрудниками; политика «открытых дверей» облегчает контакт между работниками различных уровней; часто проводимые общественные мероприятия в группах и компании, ежеквартальные совместные собрания различных отделов и регулярные совещания в центрах между главным руководством и сотрудниками отделов также способствуют коммуникации.

А если новости плохие…

Стоит ли сообщать персоналу плохие новости? Во многом ответ на этот вопрос зависит от того, какие причины вызвали «плохие новости».
Все разнообразие таких причин можно свести к трем вариантам, а именно:
1) внутренние проблемы, возникшие по вине сотрудника или группы сотрудников компании;
2) неблагоприятная внешняя обстановка, негативно влияющая на положение организации (изменились цены на сырье, произошел обвал котировок на фондовой бирже и т.п.);
3) принятие целесообразного, но непопулярного решения.
Если «плохие новости» возникли по вине сотрудников, то для начала нужно разобраться, как обстоят в организации дела с распределением ответственности между сотрудниками (не только с официальными обязанностями, но и с тем, что существует в реальности, в сознании людей). Если работник сделал что-либо не так и боится об этом сообщить, то это связано главным образом с двумя проблемами: а) он не готов отвечать за свои действия; б) он не может предсказать реакцию своего непосредственного руководителя. Если устранить эти проблемы, то вопрос о донесении «плохих новостей» отпадет автоматически.

Когда ошибочные действия совершила группа сотрудников и это может негативно повлиять или уже влияет на всю организацию, стоит провести собрание, на котором руководитель команды (группы) сообщит о произошедшем.

При появлении внешних факторов, негативно влияющих на положение организации, сначала необходимо ответить на следующие вопросы: в чем именно заключается плохая новость, что уже знают сотрудники, как они на это реагируют? В подобных ситуациях нередко обнаруживается, что персоналу вся информация уже известна и сообщать ничего не нужно. Делать «официальное заявление» в этом случае не стоит, иначе сообщение может выглядеть просто смешным.

Если же информация по-разному интерпретируется различными группами сотрудников, распространяются слухи, прогрессируют «панические настроения», руководству следует дать четкие разъяснения по сложившейся ситуации, предполагаемых действиях руководства, в том числе в части персонала.

В случае принятия целесообразного, но непопулярного решения разъяснения со стороны руководства — «официальная версия» необходимости принятия решения и его последствий — также необходимы. Неправильные действия руководства — и запаздывание с информированием персонала, и согласование «всего со всеми» (что воспринимается как попытка переложить ответственность на персонал) — могут вызвать дополнительные проблемы.

Информация для размышления. В известной книге Роберта Шо «Ключи к доверию в организации» приводится следующий пример. Менеджер среднего уровня, работающий в крупной корпорации, входящей в список Fortune-500, рассказывает: «В этой организации очень трудно сообщать плохие новости. Если вы это сделаете, то вам скажут о том, что вы «не в команде». Плохие новости типа «данный проект не будет работать» или «данный товар не пойдет» расстраивают ваше начальство. Я рад работать здесь, и мне приходится мириться с тем, с чем мириться не хотелось бы. Я поступаю так, потому что хорошее на этой работе перевешивает плохое. Однако мне не раз говорили о том, что я «не в команде».

Пример. На одном из тренингов по менеджменту (тема «Эффективное совещание») участник (назовем его Олег) попросил поработать с его кейсом. Он вышел к группе, поприветствовал сотрудников, озвучил регламент и сообщил, что совещание посвящено решению острой проблемы — руководство компании повысило план по производству на следующий квартал. Олег предложил коллегам совместно найти выход из создавшейся ситуации.
Сотрудники (начальники цехов) активно включились в обсуждение и начали предлагать различные варианты решения проблемы. Некоторые из них были очень интересны и перспективны. Олег их записывал, комментировал, задавал уточняющие вопросы, но в какой-то момент стало заметно, что он явно не удовлетворен ходом дискуссии. В конце обсуждения (время было строго ограничено) он предложил свой вариант — увеличить рабочую смену с 8 до 12 часов на три месяца. Естественно, все участники негативно отреагировали на его предложение, объясняя это тем, что данный способ решения проблемы не «вызовет энтузиазма» у подчиненных, а работа по 12 часов в сутки приведет к резкому увеличению количества бракованных изделий.
После окончания деловой игры Олег рассказал, что на самом деле решение об увеличении рабочей смены уже принято высшим руководством. Сложно описать возмущение его коллег. Они заявили, что если бы «это» проделали с ними в реальности, то они отреагировали бы самым негативным образом, вплоть до увольнения. На недоуменный вопрос группы — зачем же проводилось совещание? — Олег ответил, что в его компании все решения принято согласовывать с подчиненными.

Если плохая новость уже обсуждается персоналом или непопулярное решение все-таки принято, не стоит делать вид, что «все еще можно изменить», и предлагать сотрудникам «вместе подумать, на сколько процентов снизить каждому из них зарплату».
Поручать озвучивать плохие известия следует тому, кто вызывает у персонала доверие, чувство уверенности и безопасности. Кто именно из руководства должен донести до сотрудников плохие новости, зависит от содержания сообщения. Если речь идет о планирующемся в ближайшее время значительном сокращении персонала, то сообщить об этом стоит директору по персоналу. Если на рынок в скором времени придет сильный конкурент, то предупредить работников об этом может директор по маркетингу. А если плохая новость состоит в том, что компания в надвигающейся перспективе подвергнется поглощению, то будет логично, если об этом расскажет генеральный директор. Основная функция HR-специалиста в подобных ситуациях — отслеживание реакции сотрудников на новость, понимание того состояния, в котором они находятся.

Информация для размышления. Обнаружил ошибку — доложил…
Стремясь свести количество ошибок к минимуму, руководство некоторых иностранных компаний решается на весьма экстравагантные меры. За обнаружение ошибки и информирование о ней руководства информатору выплачивают премию. Одни эксперты считают такую меру вполне оправданной, ведь, если руководитель конструктивно реагирует на ошибки подчиненных, оптимальной будет атмосфера, в которой сотрудники спокойно говорят о совершенных ошибках сами и предлагают пути исправления ситуации. Однако на российских предприятиях такой метод персонал воспринимает как стукачество. И поэтому для других специалистов этот метод неприемлем.

Эксперты полагают, что лучше, если руководитель не просто выслушает признание об ошибке, но и поинтересуется мнением подчиненного о ее причине. Часто оказывается, что допущена она не из-за низкой компетентности, а из-за плохо налаженных бизнес-процессов. Осознав это, руководитель может предотвратить львиную долю ошибок. А в награду получит повышение производительности. Основных причин ошибок две. Первая — это плохая подготовка и обучение персонала. Вторая причина — ошибки руководства в организации бизнес-процесса. Важно наладить правильное взаимодействие между сотрудниками и службами. Также специалисты полагают, что одной из причин ошибок исполнителя является неважное взаимопонимание (речь о передаче информации от руководителя к исполнителю).

Эксперты уверены: проблема взаимопонимания в обычной компании приводит к ошибкам десятки раз в день. И считанные разы в год в компании единомышленников.
www.dp.ru

Для того чтобы «плохая информация» не искажалась, не обрастала слухами, необходимо соблюдать следующие правила.
Сообщение нужно подготовить заранее, а его текст должен быть тщательно проверен.
Необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник прочитал (услышал) известие в том виде, в котором оно подготовлено. Самые простые способы — текст сообщения высылается на e-mail работника или проводится публичное оповещение. Вариант передачи информации по e-mail более предпочтителен, так как к письму всегда можно вернуться и перечитать. Из устного выступления сотрудники запомнят не более 30% услышанного.
Контролируйте, как информация распространяется в организации. Если необходимо, стоит уточнить сообщение. Повторный «выброс» информации лучше сделать в другой форме: если сначала было выступление, то потом стоит выбрать e-mail или объявление в Интранете.

При составлении сообщения, следует обратить внимание на то, чтобы в нем было не более семи смысловых блоков. Большее количество просто не запомнится.

В выступлениях следует избегать любых эмоциональных высказываний, поскольку они негативно влияют на запоминание информации. Сообщение должно состоять только из фактов, быть максимально понятным для всего персонала, без недоговоренностей и поданным в предельно четких и простых формулировках. Если руководство о чем-то пока не готово заявить определенно, лучше не говорить этого совсем или же четко обозначить, что данный вопрос пока не решен («находится на стадии обсуждения»), а точные или прогнозируемые цифры будут названы такого-то числа такого-то месяца.

Система внутреннего PR

Важную роль в эффективном информировании персонала играет система внутреннего PR.
Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:
— информационные (средства массовой информации, сайты, стенды, листовки, сообщения);
— аналитические (почтовые ящики, анкетирование фокус-групп, мониторинг персонала);
— коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.д.);
— организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).