Стиль руководства билла гейтса

Билл Гейтс — американский инвестор, бизнес-магнат, филантроп и писатель. Он также является соучредителем Microsoft вместе с Пол Аллен в 1975 году, которая впоследствии стала крупнейшей в мире компанией по разработке программного обеспечения для ПК.

Во время своей карьеры в Microsoft Билл Гейтс занимал должности генерального директора, председателя совета директоров и главного архитектора программного обеспечения. Он также был крупнейшим индивидуальным акционером до мая 2014 года. Есть также несколько книг, соавтором и автором которых является Гейтс.

С 1987 года Билл Гейтс был включен Forbes в список «самых богатых людей мира», и он также был известен как самый богатый человек в мире с 1995 по 2007 год, затем снова в 2009 году и был до 2014 года. Его богатство увеличилось вдвое с 40 миллиардов долларов США более 80 миллиардов долларов США в период с 2009 по 2014 год. В настоящее время, по состоянию на февраль 2017 года, он является самым богатым человеком в мире с примерным состоянием в 85 миллиардов долларов США.

[quote color = ”# 999999 ″] Известная цитата из одного из его многочисленных высказываний гласит:« Праздновать успех — это нормально, но важнее усвоить урок неудач ». [/ quote]

Внутренняя история героического успеха Билла Гейтса в лидерстве:

Сегодня мы будем проливать свет на стиль руководства Билла Гейтса и то, как он стал легендарным в своей области работы, как в «революции персональных компьютеров», и как он известен как один из лучших предпринимателей.

Лидерство не имеет ничего общего с положением в компании или иерархии. Это не имеет ничего общего с выслугой, должностями, личными качествами и менеджментом.

Лидерство — это непрерывный процесс, посредством которого один человек вдохновляет, мотивирует других. Говорят, хорошими лидерами не рождаются, их делают.

Итак, что сделало Гейтса выдающимся лидером, какими лидерскими качествами он обладает, что сделало его сегодня легендой?

5 жизненных уроков, которые нужно извлечь у Билла Гейтса в 2022 году

№1. Оставайся сфокусированным:

То, что показал нам Билл Гейтс, — это одна из самых важных вещей. Почти тридцать лет Билл Гейтс демонстрировал важность прозрачности идеи и реализации. В отличие от многих его современников, он не отклонялся от области, которую он ясно понимал, то есть программного обеспечения.

№2. Работайте над своей страстью:

Если что-то и стоит делать, надо делать это. Что бы вы ни делали, будь то простое или сложное, нужно делать это с высочайшим мастерством. Билл Гейтс приложил все усилия не только для того, чтобы стать миллиардером, он упорно трудился, потому что был увлечен тем, что делал и ради чего работал.

Это был один из Мантры Билла Гейтса о стиле лидерства.

Он всегда увлекался программированием, и именно эта страсть побудила его работать в этой области. Он работал над этим часами после возвращения из школы. Иногда он даже прогонял классы из-за программирования. Эти долгие часы поиска кода помогли ему собрать знания и опыт, что привело к созданию Microsoft.

Это доказывает, что если вы любите все, что делаете, никто не сможет помешать вам добиться успеха. Его любовь и страсть к компьютерному программному обеспечению помогли ему создать Microsoft.

№3. Огромная тяжелая работа:

Билл Гейтс сказал: «Терпение — ключевой элемент успеха. Это означает, что он знал, что успех не приходит в одночасье, и чтобы добиться успеха в жизни, нужно работать не покладая рук. Из его ранних историй жизни многие слышали, что Гейтс основал свою компанию Microsoft в собственном гараже.

Это наверняка заставит любого думать, что ребенок, который с наименьшими знаниями начал свой бизнес с тех небольших экспериментов, которые тоже были в гараже, однажды получит бизнес-компанию на миллион долларов.

Правда, стоящая за его успехом, заключается в том, что он долгие годы работал над кодированием и программированием, прежде чем создал Microsoft. Он работал днем ​​и ночью в этом гараже, экспериментируя с кодами и собирая знания.

Он работал над поиском решений по программированию, которые были бы понятны людям во всем мире. Годы его упорного труда и знаний окупились в создании Microsoft.

Лидеры не просто думают и сидят на одной идее, они закатывают рукава и работают над ее реализацией. Лидерство включает в себя действия и взаимные усилия во что-то, что приведет к хорошей идее для получения дохода.

Даже после успеха Microsoft Билл Гейтс не переставал работать часами; После этого он больше работал, чтобы понять целевую аудиторию. Он сосредоточился на разработке продукта, который бы говорил сам за себя с бизнесом, понимал потребности потребителей и обучал.

№4. Взгляд вперед и постоянное развитие:

Путь к успеху не всегда проходит гладко. Итак, что бы ни случилось, лидер всегда должен с нетерпением ждать завтрашнего дня. Несмотря на свой успех, ему пришлось иметь дело с судебным разбирательством по антимонопольному праву, которое объявило Microsoft монополистом.

После двадцати одного года суеты в судебной системе, наконец, в 2011 году дело было прекращено после неоднократных угроз сломать Компанию. В период юридическая битва Гейтс не переставал придерживаться стратегии работы над своим изобретением на всем протяжении. Он сосредоточился на будущем, а не отвлекался на нынешние проблемы, с которыми он тогда столкнулся.

Он никогда не был ошеломлен своим успехом; скорее он продолжал развивать свою работу и постоянно развиваться. Он также напомнил всем, сказав: «Ваши самые недовольные клиенты — ваш лучший источник знаний. Лидер всегда должен быть динамичным. Он оставался актуальным во всем, что делало его исключительным лидером.

№5. Всегда сдавать:

Что делает стиль лидерства Билла Гейтса неотличимым и легендарным, так это мысль о служении обществу и помощи людям. Он говорил о том, чтобы указать людям правильный путь, поделился опытом, а также помог финансовыми ресурсами на благо людей и общества.

Наблюдения и советы этой статьи мы подготовили на основании опыта команды основание Билла Гейтса и Мелинды Гейтс пожертвовал миру миллиарды долларов, которые помогали детям и взрослым во многих отношениях получать образование и удовлетворять другие потребности.

Чтобы вас запомнили как легенду, нужно сделать что-то значимое, а не только финансовый успех. Есть много успешных лидеров, но Билла Гейтса всегда будут помнить как одного из тех легенд лидерства.

Вывод:

Гейтс стал легендой благодаря своим знаниям, сведениям, которые он собирал на протяжении многих лет, и тому, насколько он увлечен различными отраслями и сообществами. У него было видение, которое он исполнил.

Проверьте эти блоги:

• 6 историй успеха, которые помогут преодолеть неудачу
• Советы и приемы мгновенного сбоя блога
• 10 причин, по которым SEO не может устареть

Введение

В стремительно развивающемся 21 веке наибольший интерес у наблюдателей вызывают компании, занимающиеся созданием и продвижением информационных технологий. Неизменными лидерами в этой отрасли были и остаются сегодня две американские корпорации-«Microsoft» и «Apple».  Анализ стилей руководства этих компаний обязан стать своеобразным руководством к действиям владельцам бизнеса, желающим добиться успеха в своё деле. Целью реферата является исследование методов и тактик, используемых Стивом Джобсом и Биллом Гейтсом, проведение их сравнительного анализа с целью выявления их преимуществ и недостатков. Наилучшим способом проведения такого рода исследования, по мнению автора работы, являются поведенческая и ситуационная теории лидерства. Полезность использования данных подходов заключается в разнообразии методов и теорий, их смысловой ценности и содержательности.

Поведенческий подход в теории лидерства

Поведенческий подход базируется на предположении, что на эффективность лидера влияет выбранная им тактика для общения со своими подчинёнными. Таким образом, поведенческий подход основывается на изучении методов и способов управления, присущих стилю руководства того или иного лидера.

Наиболее популярными поведенческими теориями являются: теория лидерства К.Левина, Управленческая решётка Д.Моутана и Р.Блейка, теория «х» и «у» Д.Макгрегора, модель лидерства Р.Лайкерта, теория Э.Фляйшамана и Э.Харриса и др.

Теория «х» и «у» Д.МакГрегора

Одной из наиболее известных поведенческих моделей лидерства является теория «х» и «у» Дугласа Макгрегора. Американский социальный психолог выделял 2 теории поведения людей в сфере управления.

Согласно теории «х» «руководитель ввиду необязательственности работников (или других причин) постоянно контролирует их действия»[7]. Работники, согласно такой системе, не обладают самостоятельностью в принятии решений. Амбиции сотрудников не раскрываются, поскольку лидер не доверяет им в силу сложившихся обстоятельств. С точки зрения этой теории, люди нуждаются в принуждении и мотивации со стороны лидера.

На основе теории «х» раскроем стиль управления Стива Джобса. В Apple им была создана особая культура. Не смотря на то, что Джобс высоко ценил таланты и умения своей команды, он предпочитал не поощрять инициативу со стороны сотрудников. Так как структура компании расположена иерархически, по вертикали, центром этой системы являлся непосредственно Стив, он был её авторитарным руководителем. Рабочий процесс от начала до конца находился под его чутким контролем:

«От эппловских сотрудников требовалось выполнять приказы, а не высказывать собственные мнения»[4]

«Генеральный директор Apple был во всех смыслах слова микроменеджером: он лично утверждал всё – от рекламных плакатов до списка присутствующих на сверхсекретном выездном совещании».[4]

Джобс не давал власти даже совету директоров: «Он использовал их собрания только, чтобы генерировать новые идеи и обсуждать стратегии»[1].

Строгая секретность, контроль со стороны руководства, малое количество возможностей для карьерного роста, многочисленные дедлайны,- всё это накладывает отпечаток на поведении сотрудников, которые боятся проявить инициативу, страшась ответственности перед столь авторитетным лидером. Однако, такой подход не мешает компании быть первой на своём рынке. Более того, такая культура позволяет выполнять работу в срок и делать это максимально эффективно.

Чаще всего такой стиль управления вызывает отрицательный эффект масштаба на крупных предприятиях, но Apple-исключение.

Другая теория, теория «у», наоборот, предполагает, что работники обладают возможностями, позволяющими им брать на себя ответственность за принимаемые решения. Сотрудники имеют свободу и возможности для проявления своих творческих навыков, амбиций.

Сторонником такой теории, по-видимому, является Билл Гейтс. Поскольку программисты в этой компании являются наиболее ценными рабочими кадрами, в отличие от менеджеров, им предоставляется ряд преимуществ и исключений. Эти работники не имеют нормированного рабочего графика, поэтому они могут позволить себе приходить на работу в любое удобное для них время, работать допоздна, необходимое условие в этом процессе-чёткое выполнение поставленной задачи.

Новые идеи и инициативность со стороны сотрудников активно поощряется руководством. Компания доверяет своим сотрудникам в пределах разумного.

С целью повышения эффективности рабочего процесса, работникам компании предоставляется некоторая свобода в действиях:

«Гейтс охотно поощряет новые идеи; он создал культуру, которая поддерживает эксцентричное поведение творческих сотрудников. Например, один программист из Microsoft заполонил своё рабочее место мягкими игрушками. Коллеги знали, что если они видят его в обнимку с плюшевым мишкой, то это означает, что у него был тяжёлый день и к нему надо подходить с особым вниманием».[3]

Управленческая решётка Р.Блейка и Д.Моутана

На западе популярна теория «управленческой решётки Блейка-Мутона», позволяющая оценить характер управления на предприятии.  Вертикальная ось решётки отражает ориентацию руководителя на работников, горизонтальная – ориентацию на производственную задачу.

Табл. 1,2. Управленческая решетка Р.Блейка и Д.Моутана

Иллюстрацией к стилю управления 1-9 может послужить компания Microsoft.

Для сотрудников корпорации в главном штабе компании в Редмонде Гейтсом создана особенная атмосфера. Здесь существуют все необходимые условия для того, чтобы на работе каждый член команды чувствовал себя как дома. Например, отличительной чертой офисов Microsoft является то, сотрудники компании имеют персональные кабинеты. По словам Билла Гейтса, такой способ организации рабочего пространства позволяет добиться большей производительности и результативности.

В Редмонде имеются все возможности для того, чтобы сотрудники могли работать допоздна. Они могут заказывать еду прямо в офис, компания берёт все расходы на безалкогольные напитки и кофе на себя.

Идеи каждого работника при таком стиле управления находят отражение в работе всей компании. В принятии важнейших решений Гейтс руководствуется как своей точкой зрения, так и точкой зрения своей команды, являющейся главной ценностью компании: «Заберите у нас лучших двадцать людей, и, попомните моё слово, „Майкрософт“ потеряет всю свою значимость»[5].

Что же касается руководителя Apple, то, по мнению автора работы, его стиль руководства отображён ситуацией 9-1.

В отношениях Джобса с сотрудниками компании преобладали пренебрежительность и требовательность. В Apple есть система дедлайнов, которая учит работников выполнять свои задачи в жесткие сроки. Именно по вине этих временных рамок многие сотрудники не имеют возможности выехать за город на выходные или уехать в отпуск. В компании существует абсолютная секретность, ни один сотрудник не вправе разглашать информацию о компании, о её планах даже своим близким родственникам. Многие отделы в компании и вовсе закрыты от части работников. По словам бывших сотрудников, многие из них по этой причине не могли и не могут иметь никаких контактов с людьми из других компаний-потенциальных конкурентов Apple.

Джобс в отношениях с подчинёнными зачастую использует тактику устрашения. Но Джобс утверждает:

«Мне не кажется, что я такой уж хам и тиран, но если что-то получилось плохо, я говорю об этом человеку в лицо. Мой долг — быть честным. Свои суждения я беру не с потолка — и обычно оказываюсь прав»[1].

Теория лидерства К.Левина

Согласно теории лидерства К.Левина, существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль, характеризуется полнотой власти руководителя, отсутствием делегирование полномочий подчинённым.

Демократический стиль основывается на разделении обязанностей, ответственности между всем трудовым коллективом.

Либеральный стиль-стиль, при котором руководитель принимает минимальное участие в деятельности команды, коллектив свободен в принятии решений.

На основе предложенных выше данных, автор работы пришёл к выводу, что основателю компании Microsoft присущ демократический стиль управления.

Гейтс утверждает: «Моя роль состоит преимущественно в том, чтобы определять стратегию и направления совместной работы коллектива. Из этого активного процесса я должен выбрать самое важное и обеспечить, чтобы оно дошло до пользователя»[2]. По мнению экспертов, Билл создал потрясающую команду разработчиков. У них есть чувство сплоченности и ненасытная жажда к работе.

По мнению журнала Fortune, секрет Гейтса заключается в том, что он легко находит поддержку своей команды. Он умеет «разделять со своей командой стремление изменить компьютерный мир. Команда Microsoft чувствует себя причастной к этой цели в большей мере, чем в других компаниях, так как их возглавляет руководитель, который работает с ними в одной упряжке»[3].

Ещё одним доводом к вышесказанному является то, что Билл всегда старается находиться в контакте со своими сотрудниками, между ними нет условностей и формальностей. Сотрудники разных направлений имеют возможность общаться со своими коллегами посредством e-mail, в том числе и с самим Биллом:

«Наша система электронных  писем, в которой отсутствуют условности субординации, обеспечивает то, что любой которому нужно узнать о той или иной проблеме, получает о ней информацию в течение сорока восьми часов»[3]. Билл уверен, что «деловая интернет-переписка-это лучший способ быть осведомлённым о всём самом важном, что происходит в компании»[6]. По словам сотрудников компании, Гейтс сам известен тем, что практически мгновенно отвечает на сообщения.

Что касается генерального директора компании Apple, то ему свойственен авторитарный стиль управления. По словам бывших сотрудников, Джобс был очень «придирчивым и дотошным микроменеджером»[4], он контролировал работу всех отделов, контролируя их рабочий процесс от начала и до конца. Стив лично следил за решением вопросов маркетинга, изучал все детали сделок, совершаемых компанией, самостоятельно проводил встречи с рекламными агентствами. Более того, являясь, руководителем нарциссического типа («переоценка собственной значимости, достижений и талантов, ожидание признания своего превосходства без наличия оправдывающих это качеств и достижений», убежденности в своей особенности, уникальности, возможности быть понятым и принятыми лишь особыми или влиятельными людьми или общественными учреждениями»[9]), Джобсу было свойственно приписывать себе заслуги команды: «В Apple никто из сотрудников и думать не смел о публичном признании. Даже менеджерам высшего ранга приходилось смирять гордыню и отступать в тень перед его величеством Стивом Джобсом»[4].

Генеральный директор компании в бизнесе предпочитал следовать исключительно своим собственным правилам. Это касалось как эппловцев, так и партнёров. Джобс не добивался любви со стороны своего окружения, вся его деятельность была направлена исключительно на достижение целей. Ради этого зачастую им применялась тактика устрашения сотрудников всех уровней. При приёме новых сотрудников, он часто использовал методы провокации, переходил на личности, тем самым проверяя претендента на прочность.

Базируясь на теории К.Левина и представленных данных, сделаем некоторые выводы относительно стилей руководства обоих лидеров:

Табл. 3. Сильные и слабые черты авторитарного и демократического стилей управления

Ситуационный подход в теории лидерства

Ситуационный подход основывается на предположении, что на эффективность лидера влияют не только черты его характера и другие личностные качества, но и такие ситуационные характеристики, как окружение, сложность задачи и др.

Наиболее известны такие ситуационные теории лидерства, как подход «путь-цель» Т.Митчела и Р.Хауса, модель Фидлера, модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона, теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара и др. Рассмотрим некоторые из них.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель Врума-Йеттона направлена на анализ методов и способов принятий решений, характерных для тех или иных руководителей. В случае ситуационного подхода, выбор способа принятия решений зависит непосредственно от сложившейся ситуации.

Врум и Йеттон выделяют пять способов принятия решений:

• Первый способ характеризуется принятием решений единолично, основываясь на имеющихся данных.
• Второй способ основывается взаимодействием руководителя со своими подчинёнными с целью получения необходимой для решения проблемы информации. Сотрудники могут быть не проинформированы о существовании этой проблемы, несмотря на то, что принимают в этом процессе непосредственное участие.
• Третий способ характеризуется тем, что руководитель при принятии решения интересуется мнением той части команды, к которой эта проблема относится непосредственно. Основываясь на полученных идеях и предложениях, он принимает окончательное решение (это решение может не совпадать с мнением трудового коллектива).
• Четвёртый способ отличается от третьего тем, что в процессе принятия решений лидер интересуется мнением всего трудового коллектива компании, а не отдельной его части. Так же, как и при третьем способе, руководитель принимает окончательное решение самостоятельно (это решение также может не совпадать с мнением трудового коллектива).
• Пятый способ является наиболее демократичным по отношению к команде сотрудников, поскольку он заключается в совместном обсуждении лидером и сотрудниками возникшей проблемы. Окончательное решение – своеобразный консенсус между мнениями руководителя и его подчинённых.

Рассмотрим данную модель на примере компании Apple. В принятии решений Стив Джобс чаще всего руководствовался своим собственным мнением, чем мнением своих подчинённых, однако в компании часто проводились собрания с руководителями отделов. Руководители отделов, в свою очередь, проводили подобные совещания и со своими подчинёнными. Такие совещания проводились с целью создания новых идей, обсуждения стратегий. В процессе разговора лидер часто предлагал новые идеи, которые впоследствии обсуждались и постепенно воплощались в жизнь. Для Стива порой была характерна особая резкая манера обращения с подчинёнными:

«Возражения разрешались и даже поощрялись, и иногда Джобс проникался уважением к оппоненту. Но надо быть готовым и к тому, что он, выслушав противника, может налететь на него и откусить ему голову»[1].

Что же касается основателя Microsoft, то ни одно решение в этой компании, как и в Apple во времена Стива, не может быть принять без согласования c главой компании. По мнению Гейтса, совещания всегда должны проводиться не со всей дружной командой сотрудников, а лишь с «ключевыми работниками, ответственными за принятие решений»[2]: «Всем остальным лучше заниматься в это время своими прямыми обязанностями. Если в одной комнате собралось больше трёх или четырёх лиц, принимающих решения, можно быть уверенным, что существенной частью проблемы является именно избыточно число её участников»[2].

Таким образом, несмотря на существенные различия в стилях управления, вне зависимости от ситуации для обоих лидеров характерен третий способ принятия решений, выделенный Врумом и Йеттоном.

Модель Фидлера

Разработанная Фидлером модель призвана предсказать эффективность трудового коллектива, руководимого лидером. В основе данной модели лежит предположение психолога о том, что «стиль лидерства должен быть одинаков в любой ситуации, он не может меняться с переходом от одной к другой»[8].

Для анализа Фидлер использует три критерия оценки:

1. Отношения в коллективе (хорошие-плохие);
2. Структурированность рабочего процесса (высокая-низкая);
3. Уровень обладания властными полномочиями (сильный-слабый);

Табл. 4. Модель Фидлера

На основе этих трёх критериев Фидлер получил восемь различных стилей руководства. На практике этот анализ используется с целью подбора руководителя в условиях конкретной производственной ситуации или же, наоборот, если руководителя заменить нельзя, то для изменения самой ситуации.

На практике эта модель используется для подбора руководителя на основе совпадения его стиля лидерства и сложившейся ситуации.

«Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным»[10].

Обращаясь к управленческой решётке Блейка и Моутана, вспомним, что в процессе управления компанией Стив Джобс уделял большую часть внимания процессу производства (ситуация 9-1). Наибольшая эффективность в ситуациях 1,2,3,7,8.

Анализируя информацию из дополнительных источников, приходим к выводу, что у этого лидера были достаточно плохие отношения с подчинёнными, задача была не структурирована, поскольку в Apple к решению задач всегда подходили творчески, а творчество-процесс непредсказуемый; должностные полномочия руководителя-сильные. Из этого анализа мы приходим в ситуацию 7. Ситуация 7-это случай, при котором руководители, мотивированные человеческими отношениями и задачей работают одинаково эффективно.

Что касается руководителя Microsoft, то ему в большинстве случаев присущи хорошие отношения с подчинёнными, структурированная задача и сильные властные полномочия. Эти характеристики описывает ситуация 1.

Билл Гейтс большое внимание в процессе работы уделяет кадровым ресурсам. Такой вид управленцев бывает более успешен в 4,5,6,7.

Заключение

С использованием ситуационной и поведенческой теорий лидерства нам удалось обобщить данные, касающиеся стилей управления Билла Гейтса и Стива Джобса. Опираясь на исследования, проведённые специалистами в области поведенческого подхода, мы смогли проанализировать манеру поведения обоих руководителей со своими подчинёнными. Стили управления этих людей, действительно, очень специфичны, у каждого из них есть свои плюсы и минусы. Несмотря на то, что рынок информационных технологий является очень быстротечной сферой, которая характеризуется высоким уровнем конкуренции и скоротечно меняющимися запросами потребителей, методы Джобса и Гейтса помогают компаниям по-прежнему оставаться первыми в своей отрасли.

Безусловно, управленческий опыт этих лидеров является ценным наследием для людей, желающих заняться собственным бизнесом, но не стоит забывать что универсальных стилей руководства не существует, поскольку каждая ситуация всё-таки требует особенного подхода.

Библиографический список

1. Айзексон У. Стив Джобс. – Litres, 2013.-стр. 108, 292, 372.
2. Билл Г. Бизнес со скоростью мысли //М.: ЭКСМО-Пресс. – 2003.-стр.103, 175, 216.
3. Деарлав Д. Бизнес путь: Билл Гейтс. 10 секретов самого богатого в мире бизнес-лидера //СПб.: Изд-во «Крылов». – 2003.-стр.115, 131.
4. Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира (Эйпл). – ” Издательство”» Проспект”»”, 2013.-стр.62, 89, 191.
5. Лоу Д. Говорит Билл Гейтс //М.: АСТ, Транзиткнига. – 2004.-стр. 204.
6. Gates B. Bill Gates’ new rules //Book excerpt (Business@ The. – 1999.-p.1.
7. McGregor D. The human side of enterprise //New York. – 1960. – Т. 21. P.166
8. Robbins, Stephen P. Management — 11th ed. – 2012. p.464-466.
9. http://lutim.narod.ru/temper.htm
10. http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-055*page.htm

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Екатерина Домрачева»

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ГЕЙТСА

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ГЕЙТСА

ПРОПЕЛЛЕРНЫЕ ГОЛОВЫ

Назовите их пропеллерными, цифровыми или компьютерными головами, интеллектуальными маньяками, рабами «Майкрософта» — Гейтс гордится тем, что нанимает самых умных людей на свете. Как он сказал в 1992-м, от других компаний «Майкрософт» отличает именно глубина таланта.

«Заберите у нас лучших двадцать людей, и, попомните моё слово, „Майкрософт“ потеряет всю свою значимость». Замечание: учитывая рост «Майкрософта», сейчас цифра может оказаться гораздо большей.

Перед светлыми умами встают сложные задачи почти на каждом шагу.

«Умные люди должны уметь понять проблему, если у них достаточно фактов».

«Я не учитель, но ученик. И больше всего на работе мне нравится то, что меня окружают люди, которые любят учиться».

Натан Мирволд, главный творческий мыслитель «Майкрософта», говорит: «Билла пугают не умные, но глупые люди».

Хотя основатели «Майкрософта» уже перешли рубеж среднего возраста, Гейтсу все ещё нравится нанимать молодых работников. Средний возраст служащего «Майкрософта» — тридцать четыре и три десятых года.

Бывший майкросерф[2] Роб Глейзер в возрасте тридцати одного года превратил акции «Майкрософта» в наличные и получил пятнадцать миллионов долларов, чтобы начать собственный бизнес. Он типичный представитель других пропеллерных голов из «Майкрософта», утверждает журналист некоего журнала:

«Как и „Майкрософт“, [он] умный, молодой, возможно, слегка жёсткий и уверенный в правильности своих суждений по многим вопросам. Но именно это и поощряется в компании, там все происходит слишком быстро для тщательного натаскивания управляющих».

Как стать винтоголовым?

Можно почитать «Искусство программирования» Дональда Кнута. Издано уже три тома и ещё больше на подходе.

«Если кто-то так самоуверен, что думает, будто знает все на свете, Кнут поможет ему понять, что мир сложен и глубок. Я потратил кучу нервов и па месяцев, чтобы прочитать его. Изучал двадцать страниц, откладывал том на неделю, потом принимался за следующие двадцать страниц».

Гейтс уверен, что любому, кто прочитает все тома, следует выслать ему своё резюме.

Журналист Рэндал Строс, принимаясь за исследование книги о «Майкрософте», сильно сомневался в историях о гениальных способностях компании. Но после трехмесячного знакомства Строс написал:

«Когда я изучал методы действия „Майкрософта“ изнутри, больше всего меня поразила не его доля на рынке, но напряжённая, прагматическая продуманность, сопровождающая все его решения. Я не заметил строгих знаков „Думай!“ на стенах, как давным-давно в „Ай-би-эм“, но „Думай!“ пропитало кровь „Майкрософта“. Это компания постоянно обучающихся умных людей под хорошим руководством».

Несмотря на отличную репутацию, кое-какие бывшие служащие компании приписывают «Майкрософту» «недоброжелательное отношение к женщинам». Официальные представители «Майкрософта» не согласны с подобным утверждением.

Гейтс говорит, что «Майкрософту» повезло нанять самых талантливых людей прямо после колледжа, и среди них много женщин. Больше всего женщин работают в маркетинге и управлении проектами, только двадцать процентов людей, напрямую занимающихся написанием кодов, принадлежат к женскому полу. Процент девушек в компьютерных школах, откуда «Майкрософт» набирает сотрудников, гораздо меньше, но цифра все равно не дотягивает до планки «Майкрософта».

«С другой стороны, сейчас компьютерная индустрия более сбалансирована, чем пятнадцать лет назад. Тогда её представляла кучка парней, не спящих по ночам».

Гейтс выпустил тысячу двести миллионеров из служащих «Майкрософта», по отдельным подсчётам — даже три тысячи. Если ты не трудоголик, то можешь и не стать богатым сотрудником «Майкрософта». На самом деле там работают даже без получения реального места.

Компания боролась по судебному иску, включавшему один из первостепенных социальных вопросов на закате миллениума — что определяет настоящего служащего и как узнать временного работника. Решение также наложит отпечаток на законы нации, управляющие пенсией по старости, схемами найма и другими вопросами рабочей политики.

Техники, секретари и другие члены группы поддержки «Майкрософта» — по большей части «временные» работники. Они заключают контракты и не всегда получают медицинскую страховку, оплаченный отпуск или такие желанные акции «Майкрософта».

Согласно «Лос-Анджелес тайме», примерно двадцать семь процентов служащих «Майкрософта» — временные работники. В Силиконовой Долине — сорок процентов.

Восемь рассерженных (и в нескольких случаях довольно давно) временных рабочих «Майкрософта» подали коллективный иск против компании, заявляя, что они являлись плохо замаскированными служащими и заслуживали статус оных.

Спор продолжается уже много лет. В 1990 году Налоговое управление США постановило, что внештатных сотрудников «Майкрософта» следует рассматривать как обычных служащих по законам налогообложения. «Майкрософт» уволил большинство временных работников и предложил нанять их обратно через постороннее кадровое агентство. «Майкрософт», как и прежде, нанимает и интервьюирует рабочих, но выписывает чеки, удерживает налоги и так далее агентство временных кадров. Примерно тридцать процентов зарплаты рабочих удерживается для оплаты их услуг. Вопрос о временном найме особенно важен в масштабах нации, потому как большую часть временных рабочих составляют женщины или престарелые служащие, последние по возрасту ещё не могут уйти на пенсию, но нуждаются в медицинских и других привилегиях.

Дело направили в суд, и в 1997 году суд девятого федерального округа США приказал «Майкрософту» предоставлять пакеты акций и привилегии по четыреста первому параграфу внештатным рабочим, которых нанимают и контролируют менеджеры компании, если они подходят по другим параметрам под определение «гражданских» служащих.

Временным работникам по стандартам Вашингтона платят хорошо. Технический редактор получает от двадцати пяти до тридцати пяти долларов в час. Однако за исключением пяти самых высокооплачиваемых исполнительных директоров средний служащий «Майкрософта» зарабатывает около двухсот двадцати тысяч долларов в год, включая зарплату и пакеты акций.

Временные работники позволяют «Майкрософту» быстро отвечать на изменения в состоянии рынка. Более того, говорит Стив Балмер, президент «Майкрософта»: «Временный работник есть временный работник. Люди понимают, на что идут. Мы никого не обманываем».

«Майкрософт» получает около десяти тысяч добровольных резюме в месяц. Отдельные заявки, однако, являются дубликатами от людей, подающих заявления сразу в несколько мест.