Стиль управления – это манера поведения руководителя в отношении подчиненных, которая при правильном подходе позволяет увеличить эффективность персонала. Универсального стиля руководства не существует, ведь каждый директор обладает собственными личностными качествами, которые влияют на его подход к руководству. Однако за многолетнюю историю менеджмента экспертами было выделено множество типов руководства, каждый из которых имеет свои характеристики. Мы расскажем об основных стилях руководства, а ваша задача – выбрать подходящий и адаптировать его под ваш бизнес, ситуацию и цели.
Классификация Курта Левина
Наиболее распространенной в современном менеджменте и простой для понимания считается классификация, разработанная более 80 лет назад психологом из Германии Куртом Левином. Она не теряет своей актуальности и сегодня, ведь ориентирована не на ситуации, а на личностные качества самого руководителя. Итак, выделяют следующие стили:
- Авторитарный (директивный, командный). Название говорит само за себя. Этот руководитель единолично принимает решения, не боится жестких мер в отношении подчиненных для достижения поставленной цели. Совещаться с членами команды он не считает необходимым. Руководитель строго контролирует деятельность подчиненных, общается в приказном формате. Большое значение для него имеет дисциплина в команде, штрафные санкции становятся методом наказания за недостижение целей или неподчинение. Этот стиль управления, несмотря на его жесткость, актуален в кризисной ситуации, а также в случаях, когда отклонение от должностной инструкции влечет большие риски для компании. Минусы стиля очевидны – постоянный негатив со стороны начальства приводит к фрустрации подчиненных, что может негативно сказаться на работоспособности и креативности, привести к текучке кадров.
- Либеральный (личностно-ориентированный). Подход к управлению прямо противоположен авторитарному типу. В этом случае подчиненные сами принимают решения, устанавливают сроки и выбирают пути достижения целей. Руководитель наблюдает за процессом со стороны, не вмешиваясь, но может поддерживать и давать советы при необходимости. Такой тип управления подходит людям творческих профессий, располагает к креативности, повышает градус удовлетворенности персонала от работы. Люди выходят на первый план, а дела – на второй. Однако минусы либерального стиля, порой, значительно перевешивают плюсы. Так, сотрудники могут нерационально использовать рабочее время, снижается производительность труда.
- Демократический. Что-то среднее между либеральным и авторитарным стилем. Руководитель учитывает мнения подчиненных при принятии решений, поощряет креативность сотрудников, но следит за выполнением планов, использует разные способы мотивации. Задача директора – организовать деятельность сотрудников, используя собственные навыки и знания. Но есть и риски, если управленец не обладает достаточными организаторскими способностями, рабочий процесс может нарушиться. А при ограниченных сроках выполнения заказа, кризисе в бизнесе требуется более жесткий подход к управлению.
Стили управления по принципу Лайкерта
Более расширенную версию классификации стилей руководства предложил Ренсис Лайкерт. Он взял за основу позицию Курта Левина, но ориентировался не только на психотип самого директора, но и сосредоточился на ситуациях, задачах конкретного бизнеса. Вот какие стили он выделил:
- Эксплуататорско-авторитарный. Пожалуй, подходящая характеристика этого стиля – тирания. Руководитель выбирает крайне жесткую манеру поведения по отношению к подчиненным, не доверяет им ни в чем, постоянно контролирует их деятельность, требует выполнения задач при любых условиях. В качестве мотивации избирается постоянное давление, страх, угрозы штрафов или увольнения. Никакого неформального общения между руководителем и подчиненным не может быть.
- Благосклонно-авторитарный. Стиль, ориентированный на известный метод «кнута и пряника». Как и в первом случае, директор принимает все решения, но позволяет сотрудникам вносить свои предложения. Взаимоотношения происходят в формате «хозяин и слуга» (в отличие от «хозяин и раб» в эксплуататорско-авторитарном). Подчиненные испытывают страх, но и уважают директора, относятся с благоговением. Предусмотрена разумная система мотивации, штрафов и вознаграждений, которая соблюдается.
- Консультативный. Директор принимает стратегически важные решения, но позволяет сотрудникам принимать участие в разработке тактик и стратегий для достижения результата. Руководитель организует команду и является экспертом, который делегирует часть своих полномочий персоналу. Предусмотрено ограниченное самоуправление, когда сотрудники могут сами руководить своей работой. Должностная субординация соблюдается, но отношения между начальником и подчиненными – доверительные.
- Демократически-участвующий. Стиль основан на максимальном доверии между руководителем и подчиненными. Иерархия власти распространяется больше по горизонтали, между сотрудниками, нежели по вертикали. Отношения между директором и подчиненными теплые, почти дружеские. Персонал принимает непосредственное участие в формировании целей, задач, разработке стратегий бизнеса. Мотивация, в основном, происходит в положительном ключе – предусмотрены бонусы, премии, материальное вознаграждение за достижения. Система штрафов не используется или является чистой формальностью, которую не соблюдают в реальной жизни.
Сам автор методики описал ее как постепенное движение от наиболее жесткого стиля управления к самому мягкому. Он не скрывал и своего личного отношения к разным вариациям, считая четвертый, демократический стиль наиболее эффективным.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона
Позаботиться и о людях, и об эффективности бизнеса при выборе стиля управления призывали и авторы управленческой решетки, специалисты по менеджменту Роберт Блэйк и Джэйн Моутон из США. Свою теорию они отобразили в графическом виде – в формате таблицы-решетки. Горизонтальная плоскость отражает степень заботы о производстве, вертикальную – о персонале. В результате авторы вывели пять основных стилей:
- Примитивный. Низкая степень заботы и о процессе производства, и о людях характеризует этот тип. Такой руководитель халатно относится к собственным обязанностям, не заинтересован в результате, поэтому не прилагает никаких усилий для оптимизации работы компании. Он лишь формально сохраняет за собой руководящую должность. Сотрудники не организованы, не удовлетворены работой, сроки выполнения задач не соблюдаются. Об эффективном бизнесе в этом случае и говорить не приходится.
- Авторитарный. Высокая степень заботы о производстве, но низкая о людях свойственны этому стилю. У руководителя нет заинтересованности в сотрудниках, его заботит только результат. Такой директор – эксперт в своем деле, обладает хорошими организаторскими способностями. Он максимально дистанцирован от подчиненных, отводит им роль исполнителей его решений. При этом такой руководитель способен повысить показатели эффективности бизнеса на краткосрочном проекте. В длинном «забеге» авторитарное руководство грозит текучкой кадров, снижением производительности вследствие недовольства штата.
- Социальный. В этом случае руководитель старается заботиться о людях так, чтобы оптимизировать процесс производства. Он старается найти баланс между благополучием сотрудников и успешным производством. Такой лидер прогрессивный, имеет хорошие организаторские способности, вызывает уважение у подчиненных. Однако забота о коллективе все же перевешивает интересы компании, поэтому такой стиль руководства может привести к средним результатам работы. Отсутствие давления на подчиненных может привести к замедлению производства.
- Командный. В этом случае руководитель добивается отличных результатов в производстве, ориентируясь на поощрение и качественную работу сотрудников. Ему удается сплотить коллектив в эффективную команду, где каждый участник вносит существенный вклад в общее дело. Забота о кадрах выливается в уважение и доверие со стороны подчиненных, которые максимально мотивированы на результат. Люди работают в комфортной и дружественной атмосфере, делают общее дело, выкладываясь на 100 %.
- Производственно-командный. Руководитель не ставит приоритетов, проявляя заботу и о людях, и о производстве в равной степени, не стремится к высоким результатам. При необходимости акцент смещается с задач в сторону человеческого фактора, что иногда приводит к снижению эффективности. Этот стиль наиболее спорный, так как отсутствие ориентированности на результате или на работниках может привести к непредвиденным последствиям.
Сами авторы теории считают оптимальным командное руководство, ведь именно такой подход позволяет добиться наиболее высоких показателей и по вертикали, и по горизонтали.
Теория Х и теория Y
В 60-х годах 20-го века психолог Дуглас Макгрегор рассмотрел стили управления, с точки зрения мотивации и поведения сотрудников. Он вывел две теории, которые назвал Х и Y. Согласно теории Х, сотрудники:
- ленивые;
- безынициативные;
- безответственные;
- не любят свою работу;
- повышают эффективность под давлением.
А вот по теории Y сотрудники:
- трудолюбивые;
- креативные;
- инициативные;
- ответственные;
- дисциплинированные.
Задача руководителя – проанализировать свою команду и выбрать тот стиль управления, который позволит нейтрализовать имеющиеся недостатки персонала. Соответственно, Х-сотрудникам требуется постоянный контроль, давление и штрафы. Y-сотрудники заслуживают доверия, свободы действий, работают эффективнее в доверительной обстановке,
Задумываясь над тем, какой стиль управления выбрать, проанализируйте свои личные качества, способности и возможности подчиненных, срочность и сложность задач. Возможно, в вашей ситуации нет единственно верной тактики. Например, для срочных и важных задач потребуется проявить жесткость, а для долгосрочных или творческих проектов стоит предоставить подчиненным возможность самореализоваться. Большое значение имеет и сфера деятельности. Так, творческий бизнес невозможно развивать, используя авторитарный стиль управления. Но и бесконтрольный процесс производства может привести к банкротству. Ищите оптимальный для вашей ситуации вариант, вносите разнообразие, используя техники из других стилей управления.
-
Стили управления. Их преимущества, недостатки и области применения.
Определяющим моментом организационного
процесса является выбор стиля руководства.
Стиль руководства
– это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
направленная на воздействие и побуждение
подчиненных к достижению поставленной
цели.
В теории и практике управления выделяют,
как правило, три стиля
управления:
-
Автократический
(авторитарный). -
Демократический.
-
Либеральный.
Дадим характеристику каждого стиля,
условия его применения, преимущества
и недостатки.
Автократический
стиль
Автократический стиль
— это жесткий стиль управления армейского
типа. Действительно, его можно
охарактеризовать почти цитатой из
устава армии: приказ начальника — закон
для подчиненных, приказ не обсуждается,
и он должен быть выполнен беспрекословно,
точно в срок. Руководитель-автократ
принимает единоличные решения без
советов с подчиненными и спускает
их по нисходящей вертикали.
Преимущества
авторитарного стиля:
-
Малые
затраты времени на выработку и принятие
решений, поскольку никакого обсуждения
на этапе их подготовки не происходит
(быстрота принятия решения). -
Достаточно
высокая точность и быстрота исполнения
решений, вследствие жесткого контроля
(прессинга) со стороны руководителя и
его контрольного аппарата (точность
исполнения решений). -
Возможность
быстрого воздействия (реагирования)
на поведение объекта управления, что
является важным моментом при
быстроизменяющейся, главным образом,
внешней обстановке.
Недостатки
авторитарного стиля:
-
Большая
вероятность принятия ошибочных решений
из-за неучета мнений подчиненных и
других издержек информационного и
временного порядка. К последним
относятся, например, слабость
информационной базы в количественном
и качественном аспектах и недостаток
времени на обработку информации. Нельзя
не учитывать влияния на ошибочность
решений и субъективизма самого
руководителя. -
Большие
затраты на контрольный аппарат, следящий
за исполнением решения. -
Большая
вероятность возникновения явления
фрустрации, под которой понимается
сознательный уход подчиненных от
принятия решений даже по тем вопросам,
по которым руководитель-автократ
предоставляет им право действовать
самостоятельно.
Область
применения авторитарного стиля:
-
Кризисные
или критические ситуации: аварии,
стихийные бедствия, внезапно быстрое
изменение ситуации во внешнем окружении
предприятия. Во всех этих случаях
промедление с принятием решения может
принести несравненно больший ущерб,
чем возможность принятия не лучшего
решения. -
В
слабоорганизованных объектах управления,
находящихся в таком состоянии
достаточно длительный период. Автократизм
здесь достаточно эффективен до
момента приобретения объектом управления
организационной стройности. Дальнейшее
же использование автократического
стиля может привести к напряженности
во взаимоотношениях руководителя и
подчиненных, проявляемой, в том числе
и через вышеуказанное явление
фрустрации.
Демократический
стиль
Демократический стиль
характерен предоставлением подчиненным
больших прав в области разработки и
принятии решений. Причем по целому ряду
решений, не определяющих стратегический
курс предприятия, подчиненным
предоставляется полное право действовать
самостоятельно. Руководитель здесь
исходит из принципа наиболее глубокого
разделения труда в управлении, как по
функциональному, так и квалификационному
признакам. Но при этом важно подчеркнуть,
что, если руководитель считает позицию
подчиненных ошибочной и уверен, что его
оценка верна, то он должен принять
единоличное решение по автократическому
образцу. Это исходит из принципа
единоличной ответственности
руководителя за результаты деятельности
объекта управления.
Преимущества
демократического стиля:
-
Меньшая
вероятность принятия ошибочных решений,
так как они вырабатываются коллегиально. -
Большая
удовлетворенность подчиненных своим
трудом, а следовательно, и их большая
эффективность деятельности. -
Меньшие
затраты на контроль исполнения принятых
решений, поскольку подчиненные, принимая
участие в разработке решений, как бы
заранее принимают на себя обязанность
выполнять их, если последние дойдут до
стадии реализации.
Недостаток
демократического стиля: большие
затраты времени на выработку и принятие
решения.
Область
применения демократического стиля:
-
Достаточно
развитые в квалификационно-интеллектуальном
аспекте коллективы с высоким уровнем
организации. -
Стабильный
процесс производства, подвергаемый
лишь локальным изменениям, не
изменяющих его основного содержания. -
Относительно
слабое влияние на объект управления
изменений, происходящих во внешнем
окружении (среде).
Либеральный
стиль:
Либеральный стиль
управления отличается предоставлением
подчиненным очень широких прав в
выработке, принятии и исполнении решений,
причем иногда не только оперативно-технического,
но и перспективно-стратегического
характера.
Преимущества
либерального стиля:
-
Возможность
полного раскрытия подчиненными своих
потенциальных способностей во всех
областях, непосредственно связанных
с деятельностью объекта управления. -
Очень
высокая степень удовлетворенности
подчиненных своим трудом. -
Очень
малые затраты на контроль деятельности
подчиненных.
Недостатки
либерального стиля:
-
Очень
высокая вероятность возникновения в
объекте управления дезинтеграционных
тенденций, если отсутствует или слабо
проработана общая объединяющая идея. -
Большая
вероятность снижения производственных
показателей и распада коллектива, если
исчезают или отсутствуют факторы,
способствующие применению либерального
стиля.
Область
применения либерального стиля:
-
Высокоразвитые
в квалификационно-интеллектуальном и
организационно-культурном отношениях
коллективы с высокой степенью разделения
труда практически одинаковой сложности
в квалификационном аспекте. Обычно
это научно-исследовательские или
опытно-конструкторские организации,
где ученые или разработчики узко
специализируются в исполнении
какой-либо части общего проекта или
общей научной темы. В этих случаях роль
руководителя сводится к координации
деятельности групп ученых и специалистов
в рамках достижения общей цели и в
недопущении возникновения «узких»
мест (отставания) отдельных групп от
общего темпа работ. -
Отдельные
локальные ситуации в любых коллективах,
когда либеральный подход к решению
проблем является наиболее эффективным.
Например, достаточно мягкое наказание
подчиненного, случайно допустившего
то или иное упущение в работе.
В современных взглядах на управление
приоритет принадлежит ситуационному
фактору. Это значит, что
руководитель должен в своей практической
деятельности применять тот стиль
управления, который даст наибольший
эффект (быстрее приведет к цели) в
конкретно сложившихся условиях.
Выбранный стиль руководства является
определенной тактикой, от которой во
многом зависит результат профессиональной
деятельности менеджера. Отсюда ясно,
что руководитель любого иерархического
уровня должен уметь пользоваться всеми
стилями управления. Он должен знать их
сильные и слабые стороны, условия и
границы правильного применения
каждого стиля.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Личностные теории тесно связаны с теорией управления, основанной на поведенческом подходе — теорией стилей руководства. Стиль руководства — это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.
Начало развития теории стилей руководства было положено Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей руководства:
- Авторитарный (диктаторский) стиль. Для него характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы, выше группы. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично (что и как делать), голос руководителя — решающий. Подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны.
- Демократический стиль. Такой руководитель доводит подчиненным инструкции в форме предложений. Для него характерны: товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Позиция руководителя — внутри группы, коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения. За реализацию предложений отвечают руководитель и подчиненный.
- Попустительский стиль. Для такого руководителя характерны: отсутствие похвалы и порицаний, полная устраненность руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.
Главным критерием выбора эффективного стиля руководства в экспериментах Левина была производительность. Изучались работы, которые не требовали творчества и инициативы, результаты работы фиксировались тогда, когда подчиненные работали в присутствии руководителя. Эти эксперименты позволили ему сделать вывод о предпочтительности Диктаторского стиля, но были опровергнуты дальнейшими исследованиями, в том числе самим Левиным.
Модель, построенная на основании исследований университета штата Огайо, базировалась на двухфакторной теории стиля руководства. За основу были взяты две переменные:
- Структура отношений — образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе; определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.
- Отношения в рамках этой структуры — образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между руководителем и подчиненными: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.
Исследователи показали, что руководители, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, а преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них. Если внимание руководителя фокусировалось на отношения в структуре, то отмечались относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1.21) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты, не удавалось установить единственно верного (эффективного) стиля руководства в любых условиях.
Основной результат новой модели — это следующие достоверные выводы:
- чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме руководителя) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от руководителя в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными руководителем; соблюдается эффективный масштаб управляемости;
- усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками;
- эффективность руководства зависит от ряда других факторов, которые не были учтены в модели: организационной культуры; используемой технологии; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральной удовлетворенности от работы с руководителем определенного стиля.
Модель поведения руководителя, построенная на результатах исследований Мичиганского университета, отталкивалась от гипотезы о существовании различий в поведении эффективных и неэффективных руководителей. За основу были взяты две переменные в поведении менеджера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы о том, что эффективный руководитель имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Таким образом, исследование Мичиганского университета, показало, что условием эффективного руководства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.
Позднее (1961 г.) Ренсис Лайкерт предлагает подход на основе четырех стилей руководства:
- система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль, подразумевающий жесткий контроль сверху;
- система 2: благожелательно-авторитарный стиль с элементами отеческой заботы со стороны начальства;
- система 3: консультативный стиль: руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;
- система 4: совместное принятие решений руководством и работниками.
Развитие теории стилей сопровождалось появлением новых моделей Поведения руководителя, расширением классификации стилей.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и Максимальное количество конфликтов и проблем.
Возможно несовпадение формы и содержания действий руководите-Ля. например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).
Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси), предполагает следующие классификации:
1. Уровень развития сотрудника, коллектива:
- Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» — низкая квалификация, недобросовестные работники.
- Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» — недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны.
- Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» — имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.
- Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» — экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.
2. Форма управленческого поведения:
2.1. «Авторитарное указывание»:
- четкие указания, что и как делать, инструктаж;
- постоянный контроль работы;
- когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы;
2.2. «Популяризация»:
- указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить себя);
- регулярный контроль работы;
- уважительное, доброжелательное отношение;
- интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);
- когда необходимо — приказывайте;
- вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — наказывайте.
2.3. «Участие в управлении»;
- проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними;
- поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;
- предоставляйте больше ответственности;
- ограничивайте прямые указания и контроль;
- создавайте системы самоконтроля сотрудников;
- ставьте цели, не уточняя способ их достижения;
- широко общайтесь;
- вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.
2.4. «Передача полномочий»:
- ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним;
- предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;
- избегайте вмешательства в дела;
- самоуправление и самоконтроль у сотрудников;
- если вас просят, оказывайте поддержку;
- серьезно реагируйте на просьбы;
- вознаграждайте творческие решения проблем.
Использование теории стилей руководства в направлении выделения наиболее эффективного менеджера привели к изменению взглядов на то, каким должен быть современный менеджер. Новая концепция управления 60-70-х годов предполагала новый тип руководителя, для которого характерно стремление к наилучшей организации работы подчиненных, который не настолько бессердечен, автократичен и зависим от компании, как «Деловые люди» 50-х годов, но вместе с тем все еще обособлен от людей и эмоционально недостаточно доступен.
Последующие исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются 4 основных типа менеджеров: «мастера», «борцы с джунглями», «люди компании» и «игроки».
Первый тип — «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки Зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.
Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.
Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.
Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота — приобрести известность победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип.
Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.
По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, то есть тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми. Отмечается, что из каждых десяти опрошенных менеджеров, выразивших нужду в помощи со стороны друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим.
Развивая теорию стилей Р.Блейк и Д.Моутон показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления.
Менеджеры придерживаются в большей или меньшей степени одной ориентации, но меняют свой стиль в зависимости от ситуации. Так возникает теневой (неосновной) стиль, который используется в случае необходимости, когда нельзя применить основной. Ориентацию стилей 9.1 или 1.9 считают жесткой, но попытки применять стиль 5.5 не всегда эффективны, так как этот стиль означает, скорее, компромисс, а не умение маневрировать. Блейк и Моутон считают, что стиль 9.9, который является чрезвычайно демократичным, наиболее эффективен.
Сама классификация стилей Блейка-Моутона показывает, что не существует абсолютно эффективного стиля без учета специфики должности и руководимого коллектива. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. Мри стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.
В дополнение к классификации Блейка и Моутона можно выделить типы руководителей: «Карьерист вид «Манипулятора» с повышенной направленностью на свои собственные интересы (карьеру), ради достижения которых могут приноситься в жертву интересы людей и дела; «Бюрократ», направленный на официальную субординацию и регламентированные действия вне зависимости от интересов людей и дела, который может пренебрегать даже собственными интересами.
Стиль управления — привычная манера поведения руководителя с подчиненными, которую он использует для влияния на них и достижения поставленных целей. Стиль, применяемый менеджером, характеризует качество менеджмента — его способность создать в коллективе атмосферу, благоприятную для развития нормальных рабочих и межличностных отношений.
Cтиль руководства и управления персоналом
Одно из значений греческого слова «стиль» — почерк. Значит, индивидуальный стиль руководства — «почерк» менеджера, его привычные (интуитивные или осознанные) действия в той или иной ситуации. Умение руководить одним дано с рождения, другие — целенаправленно развивают его в течение жизни.
Управленческий стиль выражается в приемах, которыми руководитель побуждает работников выполнять возложенные на них обязанности, методах контроля подчиненных.
Руководителя считают успешным, когда он быстро реагирует на изменения, хорошо разбирается в людях, умело на них влияет для достижения нужного результата. Методы управления персоналом и производительность взаимосвязаны, поэтому в современном менеджменте умение руководить, понимание возможностей воздействия на коллектив имеет весомое практическое значение.
Виды, характеристики методов руководства
Понятие «стиль управления руководителя» в 30-е годы прошлого века ввел немецко-американский психолог К.Левин, который оказал большое влияние на развитие социальной психологии. Ученый разработал поведенческую типологию руководства и выделили три основных модели поведения руководителя.
Авторитарный стиль
Суть — диктаторство, директивность. Особенности:
1. Преобладающие методы общения с подчиненными — приказы, распоряжения, угрозы, выговоры.
2. Поведение руководителя жесткое, нетактичное и даже грубое. Начальник устанавливает правила и строго контролирует выполнение приказов. При этом интересы дела ставит выше интересов людей.
3. Все решения руководитель принимает единолично.
4. Менеджеры среднего и низшего звена не видят общей картины, поскольку не владеют полной информацией о состоянии дел в компании.
Авторитарный руководитель сознательно не передает свои полномочия другим сотрудникам, чтобы никто, кроме него, не мог управлять и не составил ему конкуренцию, например, ИП не допускает к управлению бизнесом родственников, наследников. Принятые решения не обсуждают. Устанавливается жесткий контроль их выполнения. Если распоряжения руководителя не выполняются, следует не менее жесткое административное наказание.
Второй вариант руководителя авторитарного типа — благожелательность, снисходительность к подчиненным. Управленец по-отечески интересуется мнением сотрудников, но поступает, как считает нужным. Персоналу дается самостоятельность, но в ограниченных количествах. Страх наказания имеет место, мотивирование минимально. Как ни странно, созданные условия способствуют ухудшению психологического климата.
Минус применения авторитарного управления — нивелирование личности работника, подавление инициатив, творческих порывов, торможение новшеств.
Плюсы:
• четкость, оперативность руководства;
• высокая скорость принятия решений;
• быстрая реакция на изменения в производственных процессах и внешних условиях.
Такой тип менеджмента работает в компании, где нет организованного процесса, квалифицированных специалистов, прибыли. В другом случае такое управление вредит:
• руководитель может принимать неверные решения и безосновательно винит в этом подчиненных;
• сотрудники становятся пассивными;
• растет неудовлетворенность своей работой и системой в целом;
• атмосфера в коллективе не способствует производительности — сплетни, интриги, в условиях постоянного стресса работники часто болеют, увольняются.
Демократический (коллегиальный) стиль
Тип управленца — опытный менеджер-производственник со знанием психологии, владеющий педагогическими приемами.
Особенности:
1. Проблемы обсуждаются коллективно, менеджеры среднего звена высказывает свое мнение, после чего руководитель обдумывает предложения и выносит вердикт.
2. Решения почти всегда оказываются верными.
3. В ходе выполнения заданий можно вносить корректировки в принятую программу действий.
4. Руководитель делегирует часть управленческих функций, а сам контролирует основные участки.
5. Повышается производительность.
При таком стиле управления руководитель в организации с пониманием относится к нуждам своих подчиненных. Готов развивать каждого, как личность, для чего наблюдает за наклонностями, талантами, старается направить в нужное русло, помочь с карьерным ростом. Все сотрудники удовлетворены своей работой. атмосферой в коллективе. Группа специалистов работает, как слаженная команда, взаимодействует на основе доверия и понимания.
Опасность в том, что при ослаблении контроля демократия может превратиться в анархию, поэтому руководителю необходимо следить за дисциплиной, организацией производства, показывать личный пример во всех сферах.
Попустительство
Тип управления — либеральный. В него могут перерасти демократические методы руководства, когда нет рамок.
Как распознать:
1. У каждого есть свое мнение.
2. Каждый отстаивает свою точку зрения.
3. Никто никого не слышит.
4. Даже если принят общий план действий, каждый действует, как считает нужным.
Либерализм возникает там, где руководитель не обладает необходимыми профессиональными, психологическими знаниями, безразличен к нуждам работников и критике в свой адрес. Управленец занят собой, своими делами, никого не трогает. Результат работы есть, но низкий. Люди не удовлетворены своей работой и руководством. Нет сотрудничества, стимула трудиться. Коллектив расслаивается на конфликтующие группы. Психологический настрой персонала отрицательно сказывается на порядке, работе, творчестве.
Комбинированные стили управления в менеджменте
Психологи не выделяют эти управленческие приемы и методы, но они всегда будут существовать на практике:
1. Непоследовательный тип руководства. Нет единого метода управления. Начальник то жестко контролирует сотрудников, то отпускает «вожжи». Такие «качели» приводят к нестабильности компании на рынке, снижению производительности. От такого менеджмента страдает коллектив (часто возникают конфликты, появляется много личных и служебных проблем).
Управление по ситуации. Поведение руководителя зависит от текущей ситуации. Он применяет методы управления, которые (по его мнению) самые правильные в этот момент. Например, когда сотрудники не хотят работать, удачно действует модель руководства с такими характеристиками:
2.
четкие, понятные приказы;
постоянный контроль;
наказание за ошибки или неисполнение указаний;
поощрение за сделанное.
Если у сотрудников есть желание работать, но нет соответствующей квалификации, модель поведения руководителя — сочетание авторитарности и демократии, когда он:
играет роль наставника, советчика;
четко ставит задачи и требует их выполнения;
создает условия для проявления персоналом инициативы, самостоятельности, творчества;
применяет жесткую систему наказаний за неисполнение приказов и щедро поощряет хорошую работу;
создает в коллективе положительный морально-психологический климат.
Условия применения разных стилей
Авторитарное управление уместно в кризисных, критических ситуациях или, когда начальник не уверен в компетентности своих сотрудниках. В таких случаях персонал охотно соглашается на авторитарные методы, всецело доверяя топ-менеджеру.
Авторитаризм эффективно действует на военной службе, в условиях боевых действий, в некоторых госучреждениях.
Демократичные методы доступны руководителю с высоким интеллектом, хорошими организаторскими и коммуникативными способностями, психологическими навыками. Такая модель поведения удобна в неэкстремальных ситуациях в слаженном, стабильном коллективе, состоящем из квалифицированных, активных работников.
Либерально-демократический стиль руководства допустим в творческих, научных коллективах, состоящих из творческих индивидуальностей. Модель поведения менеджера оправдана при очень высокой степени ответственности, дисциплинированности людей.
В начале 80-х годов прошлого столетия американские психологи Блейк и Моутон разработали концепцию так называемой, управленческой решетки.
Вертикальная ось таблицы графика выстраивает показатель заботы о человеке (от 1 до 9), которая выражается в создании благоприятных условий для работы, гарантиях занятости, справедливой оплате труда и другие блага. Горизонтальная ось определяет уровень заботы о производстве (производительность, прибыль и другие показатели). Оба этих критерия определяют стили руководства в менеджменте.
Решетка помогает управленцу оценить свои методы руководства и принял меры для совершенствования собственного стиля управления.
Описание позиций:
• 1.1 — отсутствие или минимум заботы и о производстве, и о людях. Руководитель не держится за свое место.
• 9.1 — максимальная забота о деле при минимальной заботе о человеке. Поведение с подчиненными — диктат. В приоритете — производственный результат, моральный микроклимат не важен.
• 1.9 — люди на первом месте. При этом производству уделяется мало внимания, а ровный рабочий ритм поддерживается за счет дружелюбного, комфортного микроклимата в коллективе.
• 5.5 — менеджмент поддерживает баланс комфортной атмосферы в коллективе и нормальной производительности труда. Подчиненные и руководство мирно сосуществуют, ориентируясь на надежный средний результат.
• 9.9 — руководитель «болеет» за производство и требует того же от подчиненных, обеспечивая высокую производительность. Персонал мотивируется достойной оплатой труда, удовлетворен результатами, работает в атмосфере доверия и уважения.
Очевидно, что позиция 9.9 — лучшая модель управления. Поведение начальника гармонично — сочетает внимание к подчиненным и производственным задачам. Каждый руководитель может приблизиться к такому стилю менеджмента при наличии профессиональной подготовки, стремления учиться, повышать уровень знаний, управленческих навыков.
Препятствия на пути использования модели 9.9 (выделено исследователем У. Штоппом):
1. Низкая квалификация и уровень образования сотрудников.
2. Недостаток управленческой подготовки топ-менеджеров.
3. Низкая заинтересованность коллектива в результате труда.
4. Недостаток организации системы информирования в компании.
5. Неготовность работников брать на себя ответственность.
6. Несоответствие ценностных ориентаций руководства и рядовых сотрудников.
Большинство из этих препятствий можно устранить при условии длительной и серьезной работы над собой. Для этих целей созданы тренинги, курсы личностного роста, работают площадки для оценки компетенций, стилей менеджмента. Например, кейсовые методики позволяют респондентам в процессе тестирования знакомиться с проблемными управленческими ситуациями и выбирать правильные решения, демонстрируя типичное поведение.