Стиль руководства это профессиональная деятельность руководителя

Введение

Профессиональная деятельность руководителя представляет собой выполнение управленческих функций в системе «человек — человек». Это подразумевает в первую очередь выбор руководителем тех способов, при помощи которых он сможет эффективно взаимодействовать со своими подчинёнными. Здесь представляет особую значимость такой тонкий инструмент управления, как стиль руководства, представляющий собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками. Зачастую руководитель выбирает определённый стиль руководства, основываясь лишь на собственных личностных характеристиках, следуя собственным установкам, выбирая путь наименьшего сопротивления. Всё это в своём большинстве приводит к тому, что люди, которые являются объектом управления, оказываются в таких трудовых условиях, которые не позволяют эффективно выполнять свою профессиональную деятельность. Таким образом, в качестве проблемы и её актуальности можно выделить проявление ригидности руководителей в использовании разнообразных стилей руководства в своей деятельности. На мой взгляд, это может быть связано с рядом причин: непринятие руководителем сильных сторон отрицаемых стилей руководства; неумение грамотно подбирать стили для успешного руководства в разных ситуациях; нежелание идти в разрез собственным установкам, выходить из зоны комфорта; наличие установок о важности следования только одному единственно «правильному» стилю руководства.

Целью работы является выявление значимости каждого стиля руководства и обозначение их преимуществ и недостатков.

Задачи работы:

• провести анализ понятия «стиль руководства»;
• обозначить классификацию стилей руководства;
• выявить преимущества и недостатки каждого стиля.

Стили руководства

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта – это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.

Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными качествами, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория ситуации рассматривает управленческие возможности человека в связи со сложившимися условиями.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Выделяются следующие типы руководителей:

• Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.
• Контактный руководитель стоит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.
• Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.
• Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и представляет свободу при их разрешении.
• Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

• Самостоятельно принимает и объявляет решение;
• Предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;
• Предлагает новые идеи и организуют обсуждение, а зачем выбирает вариант решения;
• Определяет условия и поручает принять решение персоналу;
• Делегирует решение проблемы персоналу.

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

• Сотрудник не любит работать;
• Он избегает работы;
• Его следует принуждать, контролировать, направлять;
• Сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;
• Он избегает ответственности;
• Сотруднику необходима безопасность.

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:

• Работа считается естественной обязанностью;
• Сотрудник способен к самоуправлению;
• Стремится к ответственности;
• Наделен чувством рационализма;
• Проявляет стремление к труду.

В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением.

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересовперсонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального (минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства).

Ренсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

• Эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;
• Благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;
• Консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;
• Система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широкого развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Управленческая «сетка Блейка – Мутона» классифицирует стили управления по двум областям – люди и производство – сферам, требующим к себе постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням – низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются девять стилей управления:

• Менеджмент «низкая – низкая» – «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;
• Менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» – менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;
• Менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» – менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства;
• Менеджмент «высокая – высокая» – бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

• Администратор – ориентирован на решение существующих задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;
• Соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;
• Доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;
• Автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;
• Прогрессит – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;
• Миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой – на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;
• Бюрократ – заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;
• Дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы:

• Обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
• Участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
• Изменение не популярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
• Использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
• Снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;
• Постоянство в действиях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;
• Информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

Авторитарный стиль руководства 

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы давление.

Чтобы наглядно представить себе такой стиль руководства, можно обратиться к словам полковника Скалозуба их грибоедовской комедии «Горе от ума»: «Я князь-Григорию и вам фельдфебеля в Вольтеры дам. Он в три шеренги вас построит, а пикните, так мигом успокоит»!

Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но, несмотря на их обоснованность, может поступить по-своему), представляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь также используются, но уже не так широко.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Марк-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины ХХ века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y».

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.

У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Смешенные стили руководства

Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение любой ценой поставленной перед ним задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимы и т.п., получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п., – ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой, близкий к демократическому, стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства во многом аналогичны авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако они ставятся в зависимое положение, что порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.

Либеральный стиль руководства

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себе, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себе повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

Таким образом принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Печальный пример этому – армейская «дедовщина», сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет.

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Заключение

На данный момент в современных социальных и экономических условиях успешность предпринимательской деятельности зависит, прежде всего, от того, насколько эффективен стиль руководства руководителя организации. Поэтому грамотное использование подходящего стиля руководства играет большую роль в эффективности профессиональной деятельности руководителя. В ходе теоретического анализа понятия «стиль руководства» удалось определить его значение, согласно которому стиль управления представляет собой систему способов, при помощи которых руководитель воздействует на своих подчинённых для достижения целей совместной деятельности.

Итак, реализация данной работы позволила обозначить основную классификацию стилей руководства, в которой было представлено четыре основных стиля – директивный, демократический и либеральный. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчинёнными и формирует определённую систему отношений на всех уровнях иерархии организации. Поэтому стиль управления, осуществляемый руководителем, важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует в организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Список используемой в работе литературы

1. Менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
2. «Менеджмент: Учебник для вузов.» — В. В. Глухов – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009.
3. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006.
4. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2016.
5. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2012.
6. Основы менеджмента» — В. Р. Веснин. – 3-е изд., доп. и испр., — М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000»», 2013.
7. Психологические проблемы стиля руководства [Электронный ресурс]: Информационный портал «Олбест». – Режим доступа: https://otherreferats.allbest.ru/psychology/00043095_0.html

Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства

Стиль руководства
– это типичная для руководителя система
приемов деятельности, используемая в
работе с людьми. Стиль руководства
проявляется и в манере руководителя
говорить, слушать других людей, и в том,
как он организует подготовку, принятие
и реализацию решений. О нем можно судить
и по тому, как организовано личное
рабочее место руководителя и труд
возглавляемого им коллектива.

Принято выделять
три основных стиля руководства:

• авторитарный,

• демократический и

• либеральный.

Этот подход к анализу
и классификации стилей является наиболее
распространенным.

Авторитарный
(директивный)
стиль руководства
характеризуется централизацией власти
в руках одного руководителя. Он единолично
принимает решения, жестко регламентирует
всю деятельность подчиненных, не давая
им возможности проявить инициативу.
Подчиненные должны лишь исполнять то,
что им показано, при этом они получают
минимум необходимой информации. Контроль
за их деятельностью целиком основан на
власти руководителя фирмы, который
обычно ориентирован на решение чисто
бизнес-задач, не доверяет подчиненным,
пресекает всякую критику в свой адрес.

Характеристики
авторитарного
стиля руководства:

1. Централизация
   власти в своих руках;

2. Нередко подавление
   инициативы;

3. Предоставление
   минимума информации о перспективах
   развития подчиненными;

4. Контроль на силе
   власти;

5. Болезненное
   реагирование на критику.

Автократ также
плотно руководит всей работой в пределах
его компетенции и, чтобы обеспечить
выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило,
угрожать. Когда автократ избегает
негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он или она
получает название благосклонного
автократа. Он проявляет активную заботу
о настроении и благополучии подчинённых.
Он или она могут пойти на то, чтобы
разрешить или поощрять их участие в
планировании заданий. Но он или она
сохраняют полный контроль за выполнением
текущий работы.

Руководитель,
придерживающийся демократического
стиля, децентрализует свою управленческую
власть. Он консультируется с подчиненными,
которые также принимают участие в
выработке решений и получают достаточно
информации, чтобы иметь представление
о перспективах своей работы. Практикуется
делегирование функций и полномочий
подчиненным. Инициатива с их стороны
всячески стимулируется. Деятельность
подчиненных контролируется не только
руководителем, но и активистами.

Характеристики
демократического
стиля руководства:

1. Децентрализация
   власти.

2. Полномочия
   регламентируются документом.

3. Инициатива поощряется.

4. Привлечение к
   управлению подчиненными.

Организации, где
доминирует демократический стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий.

Подчиненные принимают
активное участие в принятии решений и
пользуются широкой свободой в выполнении
заданий. Довольно часто, объяснив цели
организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные
цели в соответствии с теми, что он
сформулировал.

Либеральный
(попустительский)
стиль руководства характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность подчиненных. Руководитель
выступает в роли посредника при
осуществлении контактов, обеспечивает
своих подчиненных информацией и
материалами, необходимыми для выполнения
работы. Обычно дела он пускает на самотек,
действует лишь тогда, когда на него
оказывают давление – либо сверху, либо
снизу. Консервативен. Никогда не критикует
начальство, удобен в качестве подчиненного.
Склонен воздействовать уговариванием,
налаживанием личных контактов. Критику
выслушивает, соглашается с ней, но ничего
не предпринимает. Как правило, из числа
подчиненных выдвигаются один – два
человека, которые фактически управляют
группой и спасают дело. В некоторых
ситуациях (творческие периоды в работе
группы) такой стиль может оказаться
оптимальным в течение непродолжительного
времени.

Характеристики
либерального
стиля руководства:

1. Минимум вмешательства
   в работу.

2. Неформальные лидеры
   присваивают часть полномочий.

3. Свобода действий
   не регламентируется.

4. Низкий уровень
   требовательности к себе и подчиненным.

Возможны и другие
классификации стилей руководства. При
этом руководитель может выступать как
в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается
руководитель-администратор от
руководителя-лидера? Основное их различие
состоит в том, что лидер не командует,
не показывает и не давит на работников
ради достижения каких-либо, порой далеких
от их понимания, целей, а ведет людей за
собой к решению общих для коллектива
проблем.

Руководитель
административного типа ориентирован
всегда (или почти всегда) на требования
сверху, на тех, кто его назначал, от
отношения которых зависит его карьера.
Потребности управляемого коллектива
для него имеют значения лишь постольку,
поскольку есть указания вышестоящих
руководителей быть чутким, заниматься
социально-бытовыми и профессиональными
нуждами подчиненных. Он проводит линию,
быть может, совершенно правильную, не
интересуясь или мало интересуясь
отношением к ней тех, кем его поставили
командовать. Для него все подчиненные
на одно лицо. Он различает их не как
личности, а как работников – лишь по
степени включенности в решение задач,
продиктованных сверху или им самим.

В зависимости от
отношения руководителей к нововведениям
выделяются следующие стили управления.

Консервативный
– ориентированный на привычные,
многократно проверенные на практике
способы работы. В структуре личности
такого руководителя весьма устойчивы
социальные стереотипы на всех трех
уровнях: мыслительном, поведенческом
и эмоциональном. К новому он относится
с предубеждением, насмешливо, предложения
подчиненных отвергает, а при инициативе
сверху старается переложить работу по
внедрению на заместителей или растянуть
сроки.

Декларативный.
На словах руководитель поддерживает
любое новшество, а на деле проводит лишь
те из них, которые не требуют больших
затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся.
Руководитель боится нововведений, не
имеет своей точки зрения; решения в
области новаций зависят от того, под
влиянием кого из своих заместителей
руководитель находится; принимает с
одинаковой легкостью противоположные
решения, часто их меняет.

Прогрессивный.
Руководитель постоянно ищет новые,
более экономичные пути достижения целей
фирмы, он обладает чутьем на новое,
передовое; глубоко продумывает предложения
независимо от того, кто является их
инициатором; тщательно рассчитывает
все варианты, идет на разумный риск.

Одержимый.
Разнообразные изменения и перестройки
являются манией такого руководителя.
Он не утруждает себя глубоким
предварительным расчетом и обоснованием,
реализует новшества методом проб и
ошибок.

Следует отметить,
что в чистом виде данные стили руководства
проявляются редко.

Существует достаточно
много психологических диагностических
инструментов для оценки стиля руководства
группой. Необходимо, вероятно, использовать
«батарею» тестов, чтобы с большей
вероятностью определить истинный стиль
руководства коллективом.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

 директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3                                                                                                

ГЛАВА I.  Теоретические аспекты
руководства…………………………….5                        

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II  Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23                                                                                             

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24                                                                                 

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25                                                                                          

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера. 

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.  

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи: 

1.       Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2.       Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3.       Рассмотреть
различные классификации  и модели стилей руководства.

1.    
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский». 

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями). 

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето). 

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль. 

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей). 

1.1.         
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный); 

• Демократический
стиль (коллегиальный); 

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический). 

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)  
качественный подход (TraitApproach);

2)  
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3)   ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства  обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный). 

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом. 

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания. 

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления. 

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде. 

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.  

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках  различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

 Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы. 

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию;  могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса. 

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд. 

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность  самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1)     Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2)     Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3)     Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4)     Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5)     Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1.     Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2.     Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.     Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации  и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.    
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.    
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4.     Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.    
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

 БЕК,
2007.

       
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. 

М.: 2007.

7.   Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

 менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008. 

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006. 

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
— деловые краткие Распоряжения. — запреты без снисхождения с угрозой — чёткий язык, неприветливый тон — похвала и порицание субъективны -эмоции в расчёт  не принимаются — показ приёмов – не система — позиция руководителя – вне группы	— дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) — определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны — голос руководителя — решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
— инструкции в форме предложений — сухая речь, а товарищеский тон — похвала и порицание – с советами — распоряжения и запреты – с дискуссиями -позиция руководителя – внутри группы	— мероприятия планируются не заранее, а в группе — за реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль
— тон конвенциальный — отсутствие похвалы и порицаний — никакого сотрудничества -позиция руководителя – внутри группы	— дела идут сами собой — руководитель не даёт указаний — разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена следующими
обстоятельствами. В настоящее время существует проблема эффективности
управления.  Изучение
стиля рукoвoдства в последнее десятилетие стало
важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в
интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить прoблему прoфессиональной пригодности
административногo
резерва.  Руководителю трудно вырабoтать такoй стиль деятельности, который
способен удовлетворить всех членов подчиненногo ему коллектива.  Осoзнание
челoвекoм причин и закономерностей своегo поведения может радикально
изменить его oтношение
к производственным ситуациям. Пoнимание
возможного многooбразия
фактовов и способов управления, яснoе
и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свoбoдным, а его деятельность более
успешной.

Каждый руководитель в
процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном
только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами
руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к
выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль руководства —
типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения
поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство
(руководство).

При выборе стиля
управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения,
стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего  времени,
надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными
характеристиками, необходимо учитывать три важных фактора:

—   
Решаемые сотрудниками задачи;

—   
 Уровень квалификации работников и руководителя;

—   
 Характер мотивации сотрудников.

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый
руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на
практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий
и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное
содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет
результаты деятельности всей системы.

К. Левин в своих исследованиях выделил 3 основных стиля руководства:

 1. Авторитарный стиль
руководства (автократический, директивный, административный). Отличается
чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.

2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в
которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.
Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится
делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его
суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют
между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга.

Таким образом, так как в кафе сложен демократический
стиль управления над своим персоналом (работниками) и кроме того, здесь
подчинённые сами проявляют некоторую инициативу в рамках порученных заданий и
общей цели компании, то в качестве рекомендаций по совершенствованию стиля
руководства в кафе можно предложить следующее:

1. Установление ясных,
четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников кафе.
Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как «Куда мы идем?»
«Зачем мы туда идем?» «Каков результат мы достигнем в конце?»

Этого можно достичь с
помощью: постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками
перспектив организации, устанавливая то, как она будет функционировать, когда
добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и
стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся
внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа
краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели
должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и
неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником
отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные
цели.

2. Верное перепоручение
— отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо
выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение.

Для эффективного
делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо: определить
задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее
выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить
план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для
выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на
принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от
того, что сотрудник справляется.

3. С целью повышения
эффективности процесса принятия организационных решений, увеличения участия в
нем сотрудников необходимо систематическое (1раз в неделю) проведение общих
совещаний руководителя с заинтересованными в рассматриваемых вопросах сотрудниками
кафе.

 С целью повышения результативности данных
совещаний необходимо: составить и конкретизировать повестку дня совещания,
довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это
необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания;
начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен
информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться
создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его
как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко
изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.

4. С целью улучшения
позиций руководителя в конфликтной ситуации необходимо:

— Научиться в ходе
конфликта признавать своего оппонента;

— Выслушать до конца не
перебивая;

— Демонстрировать
понимание роли другого;

— Выяснить отношение
другого к конфликту и как он чувствует себя при этом;

— Четко сформулировать
предмет обсуждения;

— Устанавливать общие
точки зрения (по которым совпадают мнения);

— Выяснить, что
разъединяет;

— Описать содержание
конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия;

— Искать общее решение;

— Подвести итоги,
принять общие выводы.

Таким образом, для
руководителя очень важно правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом построить свою модель управления.

Литература:

1.       Бураканова
Г.А. Стиль руководителя и эффективность управления/ Г.А. Бураканова // Проблемы
теории и практики управления.- 2011.- №4. — С. 112-117.

2.      
Виноградова Е.С. Мотивация — залог
успеха / Е.С. Виноградова. // Справочник руководителя. — 2012. — № 7. — С.
62-63.

3.      
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации,
— М.: ИНФРА-М, 2011. — 638 с.



В статье рассматриваются стили руководства как важнейшие компоненты взаимодействия руководителя и подчиненных.

Ключевые слова: стиль руководства, авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства, попустительский стиль руководства

Стиль управления предопределяется особенностями организации и представляет собой систему методов воздействия руководителя на подчиненных, а также стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя [1, с. 25]. На стиль управления влияют человеческие и деловые качества руководителей, такие как знания, энергичность, здравый смысл, способность к инновациям, привычки.

Формирование стиля управления определяется объективными и субъективными факторами. Так, объективные факторы не зависят от руководителя и учитываются им в своей деятельности. К ним относятся стиль руководства вышестоящего руководителя и его здоровье, возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива, особенности решаемых задач. В свою очередь, к субъективным факторам относятся факторы, зависящие от личности руководителя. Это его человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манера поведения [5, с. 96].

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Выделяют три стиля руководства — авторитарный, демократический и попустительский.

Авторитарный стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Лидер дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу. Стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Все решения принимаются единолично, при этом мнение подчиненных учитывается [4, с. 25].

Эффективность использования авторитарного стиля предполагает высокую ответственность, строгий самоконтроль руководителя, четкое предвидение, развитую способность принятия решений, хорошие организаторские способности.

Авторитарный стиль обеспечивает наиболее быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет успешнее стабилизировать ситуацию в конфликтных группах. Этот стиль гарантирует эффективность при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой организации мотивации сотрудников [3, c. 36].

Авторитарный стиль руководства имеет несколько различных модификаций:

‒ патриархальный стиль — на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми». Начальник «строг, но справедлив»;

‒ харизматический стиль — на вере в особые, уникальные качества руководителя. Стиль близок к патриархальному стилю, однако авторитет руководителя основывается на личностных качествах. Руководитель приписывает все успехи к своим достоинствам;

‒ автократический стиль — руководитель имеет административный аппарат, который не обладает автономией и выполняет решения вышестоящего руководителя;

‒ бюрократический стиль — выступает как крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации, достигнутого с помощью детального разделения труда многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов [1, с.55].

Характеризуя данный стиль, можно выделить такие преимущества, как быстрота реагирования в критической ситуации; высокая скорость реализации исполнения, стопроцентный контроль исполнения, максимальная эксплуатация ресурсов, низкие требования к уровню квалификации, так как дисциплина важнее.

Однако следует выделить и отрицательные стороны авторитарного стиля. Полное подавление инициативы со стороны сотрудников, то есть стиль не подходит для творческих коллективов; требует серьезного подхода распределению и контролю работы со стороны руководителя, отнимает много сил и ресурсов; высокий риск принятия ошибочных решений — стиль не эффективен при решении сложных и комплексных задач.

Таким образом, при авторитарном стиле право управления сосредоточено в руках только руководителя. Эффективность стиля требует точной координации и откладки работы всех подчиненных, быстрого реагирования. Если при управлении пользоваться только одним авторитарным стилем это возможно приведет к снижению эффективности. Так, что у подчиненных будет полная зависимость от руководителя.

Демократический стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Лидер выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий [2, c.11].

Существует две разновидности демократического стиля руководства:

1) Консультативный — руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

2) Партипасивный — руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекает подчиненных к постановке целей и осуществляет контроль за их исполнением.

Демократический стиль руководства имеет ряд положительных сторон, среди которых повышение работоспособности и раскрытие творческого подхода, мотивация подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем, то есть стиль стимулирует к диалогу и повышает инициативность. Данный стиль дает возможность выстраивать в коллективе доверительные отношения.

Демократический стиль руководства имеет и свои недостатки. Так, ослабленный контроль в связи с доверием может привести к некачественному выполнению своих обязанностей или к браку на производстве. Высокие требования к управленческим и личностным качествам руководителя, потеря времени на общие обсуждения перед принятием решения.

Учитывая слабые и сильные стороны, стоит отметить, что при демократическом стиле руководства сотрудники рассматриваются как партнеры, которые способны решать определенные задачи в основном самостоятельно; для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки.

Таким образом, при демократическом стиле руководитель прислушивается к мнению подчиненных и решения принимаются коллегиально. При использовании данного стиля внутри коллектива образуется благоприятная для работы атмосфера. От руководителя, в свою очередь, для эффективного использования данного стиля, необходимо придерживаться таких качеств, как открытость, доверие к сотрудникам, отказ от личных привилегий, способность и желание делегировать полномочия, невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль по результатам, обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

Попустительский стиль руководства характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется [2, с.87].

Попустительский стиль управления коллективом также известен как либеральный. При данном стиле лидеры абстрагируются от руководства как от такового и позволяют членам группы принимать решения самостоятельно. Данный стиль характеризуется незначительным количеством, либо полным отсутствием указаний от руководителя, а для подчиненных — полная свобода действий в ходе принятия решений. Также инструменты и ресурсы, необходимые для решения задач коллектива, предоставляются руководителем; члены группы решают проблемы самостоятельно.

Преимущества попустительского стиля руководства в том, что, во-первых, вся инициатива в руках работников. Во-вторых, отсутствие контроля дает высокие шансы для реализации творческих способностей.

К недостаткам данного стиля можно отнести отсутствие серьезного контроля, а в следствие, дальнейший возможный итог — анархия; в коллективе возникают неформальные группы и лидеры. Эффективность работы организации находится на низком уровне, то есть организация действует медлительно и неэффективно.

То есть, при использовании попустительского стиля, все подчиненные принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в ход их работы, контроль очень слабый и проходит поверхностно. Либеральный стиль очень эффективен при работе с творческим коллективом, в котором постоянный контроль и давление со стороны руководства мешают эффективному выполнению своих обязанностей.

Характеризуя стили руководства, интересует, какой же стиль преобладает в организациях и каким видят своего «идеального» директора подчиненные. На базе ОАО «МТС» Октябрьское в Октябрьском районе Оренбургской области был проведен опрос среди сотрудников. В опросе приняло участие 10 человек, среди них 3 человека в возрасте от 25–30 лет, 3 человека в возрасте 30–45, 4 человека от 50–55 лет. На обсуждении каждому сотруднику был заданы вопросы: «Как Вы относитесь к директору?», «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?». Данные приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Опрос в организации

Вопрос к сотруднику	Предполагаемые ответы
Как Вы относитесь к директору?	Не очень хорошо, так как не достает демократичности, грамотности, большого уважения к работе своего персонала.	Нас удовлетворят наш начальник, так как все одинаковые, лучшего все равно не будет
Проголосовало человек, %	70	30
Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?	Нет, так как в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток	Да, так как он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно.
Проголосовало человек, %	60	40

Так, из результатов видно, что мнения коллектива расходятся. Большинство считают, что директор обладает признаками авторитарности в управлении. Другое число респондентов считают, что руководитель — демократ. Как настоящий руководитель держит в строгости и умеет приказывать так, чтобы приказы выполнялись. То есть, главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе директор. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми [3, с.44].

Таким образом, руководители отличаются различными стилями управления, формирование которых обусловлено объективными и субъективными зависящими от личности руководителя, факторами.

Литература:

1. Горбунов О. Д. «Организационные структуры системы менеджмента предприятия» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 163с.
2. Кормаков Л. Ф. Машинно-технологические станции в системе внутрипромышленного производства. Проблемы и решения. М: Экономика, 2010.
3. Рыбак М. В. «Кадровая политика» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 104с.
4. Список работников ОАО «МТС» Октябрьское по состоянию на 01.09.15.
5. Филатов О. К. «Экономика предприятий (организаций)» — М.: Финансы и статистика, 2012. 512с.

Стили и методы руководства организацией

ВВЕДЕНИЕ

Важным аспектом организационной психологии и управления персоналом
является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений
руководителя. Большинством исследователей под понятием «управленческие умения
руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков,
обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению
управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К.
Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению
совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно
внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства,
так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности
коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение
представляет собой совокупность действий на основе специальных
междисциплинарных знаний, обусловливающих успешное выполнение управленческой
деятельности. Кроме того, важной задачей психологии является изучение
взаимозависимости стилей руководства и присущих ему управленческих умений.

Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая
эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления,
сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость
предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от
многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты
влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и
адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним
условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной
работы.

Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель
побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению
возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства
данного руководителя.

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся
ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему
к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их
значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие
его.

Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику,
включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль
руководства — это целостная, относительно устойчивая система методов, способов,
приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации
управленческих функций.

Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои
преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его
применения.

Основной целью управленческой деятельности является оптимизация
функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего
полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание
производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных
в нее ресурсов.

Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на
предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.

Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации
могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или
иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа
руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и
содержание — стиль руководства.

Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых
менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том,
какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к
инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как
контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью
выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только
на эффективность деятельности организации в целом, но и на
социально-психологический климат в коллективе.

Цель данного исследования: анализ стиля руководства и методов управления
в ООО «Ника», а так же разработка механизмов их совершенствования.

Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие
задачи:

1.   Рассмотреть сущность стилей руководства и методов управления в
организации;

2.      Провести анализ существующей системы руководства и управления в
организации (ООО «Ника»);

.        Выявить возможности совершенствования системы стилей руководства
и методов управления в организации;

.        Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства
и методов управления в организации;

.        Проверить эффективность реализации рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации ООО
«Ника».

Предмет
исследования: стили и методы руководства организацией ООО «Ника».

Объект
исследования: деятельность директора ООО «Ника» по руководству организацией.

Информационная
база для выполнения дипломной работы: монографии и публикации в периодических
изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией;
законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность
ООО «Ника».

Анализ стилей
и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность,
в организации «Ника» осуществлялся за период с 2010 года по 2012 год.

Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного
экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и
сравнения, метод группировок, табличный метод.

В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Л.И.
Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко,
Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованных источников и литературы.

В первой главе рассмотрены сущность и особенности стилей руководства и
методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность
деятельности организации.

Вторая глава посвящена анализу эффективности системы руководства и
методов управления в ООО «Ника».

В третьей главе представлены направления совершенствования стилей
руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки на
предприятии «Ника» эффективности разработанных рекомендаций.

Научная новизна исследования заключается в определении основных
направлений совершенствования стилей руководства и методов управления в
организации.

Практическая значимость работы. В дипломной работе разработаны
рекомендации, внедряемые на предприятии «Ника» и не требующие специального
инвестирования. Данные рекомендации в настоящее время дали ощутимый результат,
повысив производительность труда.

1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сущность и особенности методов управления в
организации

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно
связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером
отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и
умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение
рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь
велико, что он является предметом изучения различных научных и практических
дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии,
теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из
них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации,
применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль
управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными.
Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того
или иного автора.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов. Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого
понятия, мы полагаем, что метод управления — это способ целенаправленного
воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их
деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют
конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей.

Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ
достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное
содержание управленческой деятельности.

В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в
теории и практике управления:

. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных
направления: школа научного управления (направленность на повышение
эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа
административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей
функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и
школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного
объекта внимания на производстве).

. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как
процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования,
организации, мотивации и контроля.

. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как
открытая система взаимозависимых элементов — структура, персонал, технология,
задачи — с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся
среде.

. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и
эффективность различных методов управления определяется в первую очередь
ситуацией.

В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих
функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось
обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к
основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и
регулирование.

Профессиональная деятельность управленческого персонала — это реализация
вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций
зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций
выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы
отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).

Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности
управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения
большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается
во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно:
анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования,
прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим
умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе
специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих
успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление
управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.

Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая
должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу
управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной
цели требует планирования деятельности на основе анализа информации.
Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение
своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять
контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные
виды умений входят в группу интеллектуальных умений.

Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений.
Организаторская деятельность — это деятельность человека, осуществляющего
мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие
ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих
умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые
осуществляются на основе специальных знаний по теории управления,
обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих
умений входят интеллектуальные, организационные и практические.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав
управленческих умений входят аналитические, прогностические, проективные,
коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение
контролировать выполнение указаний.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически
дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на
людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал
организаций (предприятий, компаний, фирм).

В системе методов управления выделяют:

–    административные методы;

–       экономические методы;

–       социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы являются способом осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека
трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт
подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия:
организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания,
административная ответственность. Организационные воздействия основаны на
подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих
деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав
предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и
трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная
структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и
обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти
документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой
применение дисциплинарных взысканий.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения
поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его
на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности
является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда
управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими
звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные предприятия.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании
экономического механизма.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии
эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности
показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль
экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и
мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы,
которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические методы, которые направленно
воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном
производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе
разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение
конфликтов в коллективе.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в
работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки,
расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые
решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, —
получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с
руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой
квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод
незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на
основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов
между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас
обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях
(авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным
методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях,
когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с людьми, т. к.
направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго
персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к
внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и
поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение
конкретных задач предприятия. Психологическое планирование составляет новое
направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического
состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции
всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций
деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование
предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического климата и
достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:

–    формирование подразделений на основе психологического соответствия
сотрудников;

–       комфортный психологический климат в коллективе;

–       формирование личной мотивации людей исходя из философии
предприятия;

–       минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид,
стрессов, раздражений);

–       разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации
работников;

–       рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования

–       формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и
образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование
выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из
социальных психологов. Формирование эффективной системы управления предприятием
на основе технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс
в единую систему «цель — человек — техника — результат» вызвало необходимость
уточнения значения термина «управленческие технологии». Как категория
процессуальная технология часто определяется системой методов и
последовательностью выполнения операций информационного, решающего,
организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по
себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность
данной категории составляет самоуправление как особым образом организованный
процесс. Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет
собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется
методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и
контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий
для выполнения заданий.

Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной
проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый
инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к
весьма отрицательным последствиям.

Это тем более усугубляется деформациями или просто неверным построением
самих методов управления. В практике управления все методы взаимосвязаны между
собой, они находятся в жестком взаимодействии и образуют единую систему.
Организации и отдельные сотрудники могут испытывать на себе воздействие
различных методов, они, соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают
их к выполнению требований объективных экономических и социально-экономических
законов развития общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является
важнейшим требованием эффективного управления. Реализация каждого из
существующих методов организационного управления основана на определенной
совокупности процедур оценки текущей обстановки и принятия обоснованных
решений, направленных на ее изменение в заданном направлении.

Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и
их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех
или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных
задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать
преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике.
Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве,
в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической
культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть
высококомпетентным психологом и воспитателем.

1.2.   Классификация стилей и методов
руководства организацией

Стиль руководства есть «выбор приемов, правил и приемлемого способа
действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и
внешней адаптации предприятия».

Однако отечественной и зарубежной наукой определены и описаны факторы
внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование предприятия в целом, и
практически не выявлены те из них, которые определяют стиль и технологию
управления (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями

Трансформация стилей и методов управления — не спонтанный, а осознанно
регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к
соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости)
коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе
применения современных управленческих технологий.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и
индивидов. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В зависимости
от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три
классических стиля:

1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной
контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений,
осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием
абсолюта личностных и профессиональных качеств.

Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне
интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все
более неприемлемым. В 21 веке автократия — это признак скорее слабости, нежели
силы.

2) либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по
каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные
уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив
управляет руководителем.

Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и
тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и
негативно отражается на самой деятельности организации.

3) демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель
выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики,
ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации
принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить
конструктивные соображения.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и
не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и
авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима,
опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он
характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее
психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально
взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе
неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях
при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких
требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий
императив власти.

И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль
явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и
чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется
предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но
талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что
профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет
максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических
и стратегических задач.

Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна
централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд [16, с.
132].

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами
управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках
руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам
стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком
низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой
деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с
тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует
удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что
их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления,
стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на
критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к
реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной
централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по
отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому
не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые,
краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы [14, с.
105].

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в
соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей
становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит
вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно
использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает
близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как:
взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ
руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений
и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в
принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная
дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние
информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с
помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как
основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей
организации.

В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль
руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным,
и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению
успеха.

Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как:
«консультативный» стиль руководства и партисипативный» стиль руководства. При этом
«консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее
из того, что они предлагают. «Партисипативный» стиль подразумевает, что
руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их
выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.

Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники
рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные
задания в основном самостоятельно[17, с. 183].

Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя.

Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о
необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению
поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают
решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает
доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и
ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией,
осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за
собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с
растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий
их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Между
тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует
от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно
уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из
своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом
делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными
лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления
работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

1.3 Влияние стилей руководства на эффективность
деятельности организации

На характер и результаты функционирования предприятия в целом
определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями,
через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования
показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет
результаты деятельности предприятий.

Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении
организовать свою работу. Эффективное использование времени — одна из самых
острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего
коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих
операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на
коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на
постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы,
развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного
социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться
таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Стиль руководителя — типичная для руководителя система приемов
деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в
1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя,
она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и
«лейсезферы» (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям:
по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность
и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат
Огайо, США, 1950 — 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны
по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом
случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

. Слабое управление — слабая ориентация на задачи и на отношения.

. Управление по задачам — низкая ориентация на сотрудников и высокая
ориентация на задачи.

. Клубное управление — высокая ориентация на отношения и низкая — на
задачи.

. Управление по среднему пути — средняя ориентация на сотрудников и на
задачи.

. Сильное управление — этот идеальный стиль, высокая ориентация на
сотрудников и на задачи.

Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не
является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными
стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три
фактора: ситуация, задача, группа.

Одной
из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей
менеджмента является концепция Ицхака Адизеса [2]
<file:///C:Documents%20and%20SettingsАдминистраторLocal%20SettingsApplication%20DataOperaOperatemporary_downloadsСвета1_1.doc>.
Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность,
способность объяснить психологические реалии психологии управления простым
языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая
управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4
вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано
и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных
таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это
PAEI-функции:

функция
P — производитель, может быть описана как ориентация на результат, результат любой
ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от самого процесса деятельности,
умение планировать свою деятельность, хорошая временная перспектива;

функция
A — администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость, шаблонность,
аккуратность, педантизм;

функция
E — ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности в
согласовании с целями компании;

функция
I — ориентация на персонал, интеграцию сотрудников, командообразование, чутье в
распределении обязанностей, видение особенностей, достоинств и перспектив
развития каждого сотрудника.

Автор
концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров, способных
ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти менеджера,
способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно найти и обучить
менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин отвечать на все из
них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить несколько тенденций
менеджмента, диагностировать их и поручать им зону ответственности, связанную с
выявленным у него стилем менеджмента.

Менеджер
— это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий
управленческие задачи. Управленец первичного звена (линейный менеджер)
преимущественно реализует функции тактического управления, а именно: контроль,
управление отдельными группами — частями одной организации. При этом он часто
выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные профессиональные
задачи и ведет отчетность.

Профессиональную
деятельность руководителей первичного звена, или линейных менеджеров, называют
уровнем операционного руководства. Деятельность линейного менеджера связана в
основном с тактическим управлением организацией, включающим контроль и
руководство отдельными группами, которые представляют собой части одной
организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно является
исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет отчетность.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение [23].

Существует три вида эффективности:

.        Экономическая — соотношение экономических результатов
деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение социальных результатов деятельности
организаций, предприятий и затрат на их достижение.

.        Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных
результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и
воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в
отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и
организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя
нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями
труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива,
на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через
социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности
работы руководителя являются производственно- экономические и социально-
психологические показатели [16].

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность
руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального
лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива,
психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей
руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие
свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения
некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.
Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить
о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой
системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от
малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не
привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы
руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом,
руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно
управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных
организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в
целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в
жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам
трансформируются в низкое качество управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов
управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению
должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в
повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым
для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения
квалификации работников; разработка четких должностных инструкций;
совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации
рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.

Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие
отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как
любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на
достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса
является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и
методов управления трудовыми коллективами.

эффективность
стиль руководство метод

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ «НИКА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика
организации

Общество с ограниченной ответственностью «Ника» создано в соответствии с
Гражданским законодательством РФ и Законом РФ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» без ограничения срока деятельности. Общество имеет круглую
печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и
указание на место нахождения, а так же штампы и бланки со своим фирменным
наименованием. Общество создано в целях насыщения потребительского рынка рыбной
продукцией, а так же извлечения прибыли в интересах участников. Действует в
соответствии с законодательством России, Уставом и учредительным договором.

Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные
законом. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, могут осуществляться
Обществом после получения лицензии в установленном порядке.

Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую,
финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые
для этого внутренние положения. Так же самостоятельно заключает и контролирует
исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций,
предприятий и учреждений, а так же частными лицами.

Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам,
установленным самостоятельно или по договорной основе, а в случаях
предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

Высшим органом управления ООО «Ника» является совет участников, который
руководит деятельностью общества в соответствии с законодательством и Уставом.
К исключительной компетенции участников ООО «Ника» отнесены:

определение основных направлений деятельности предприятия, а также
принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих
организаций;

изменение Устава, в том числе изменение размера уставного капитала;

избрание директора и досрочное прекращение его полномочий; заключение
договора с директором;

избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии
(ревизора);

утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

принятие решения о распределении чистой прибыли, определение порядка
покрытия убытков;

утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность;

назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение
размера оплаты его услуг;

принятие решения о реорганизации или ликвидации;

назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

принятие решений о внесении учредителем вклада в имущество общества;

решение иных вопросов, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным
исполнительным органом общества — директором общества.

Согласно п. 4 ст. 40 Федерального закона от 08.02.98 N
14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» порядок деятельности
директора общества и принятия им решений устанавливается уставом общества,
внутренними документами общества, а также договором, заключенным между
обществом и директором.

Согласно части третьей ст. 11 ТК РФ все работодатели
(физические лица и юридические лица независимо от их организационно-правовых
форм и форм собственности) в трудовых отношениях и иных непосредственно
связанных с ними отношениях с работниками обязаны руководствоваться положениями
трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.

В соответствии со ст. 16 ТК РФ трудовые отношения
между работником и работодателем возникают на основании трудового договора,
заключаемого в соответствии с ТК РФ, причем трудовые отношения, которые
возникают в результате избрания или назначения на должность директора общества,
также характеризуются как трудовые отношения на основании трудового договора.
Из статей 56, 59, 275 ТК РФ также следует, что с руководителем организации
должен быть заключен трудовой договор.

Таким образом, директор является одновременно
единоличным исполнительным органом юридического лица, в том числе — общества с
ограниченной ответственностью (ООО) (ст.ст. 53, 91 ГК РФ), и его работником
(часть шестая ст. 11 ТК РФ). Деятельность директора как единоличного исполнительного
органа общества регулируется нормами гражданского законодательства, а как
работника — нормами трудового законодательства. Следовательно, с директором
подписан трудовой договор. Договор с директором ООО «Ника» заключается сроком
на один год, с дальнейшей пролонгацией на ежегодном совете участников общества.
Избирается директор общим собранием участников общества, а договор с ним
подписывается лицом, председательствовавшем на общем собрании участников или
уполномоченным общим собранием участников (пункт 1 ст. 40 Закона «Об обществах
с ограниченной ответственностью»).

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Ника»

При линейной структуре каждое подразделение имеет
только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех
управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему
руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной
структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с
непосредственным руководителем.

Основные преимущества линейных организационных
структур:

четкая система взаимных связей;

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.

Типы связей: прямые единичные между подчиненными;
перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией
подчиненных.

Директор по производству руководит производственным
процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор
отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет
отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия
осуществляет регистрацию, обработку и учет документов, связанных с
деятельностью фирмы. Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет
бухгалтерия, работу с кадрами осуществляет непосредственно руководитель
подразделения.

ООО «Ника» специализируется на производстве и
реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует
несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию
копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ООО «Ника» и основных
конкурентов представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

Конкурентный фактор	ООО «Ника»	7 морей	Грималюк	Слабухина	ИП Батень
Репутация, известность, лояльность потребителей	4 года на рынке	Более 10 лет на рынке.	7 лет на рынке.	8 лет на рынке.	9 лет на рынке.
Ценовая политика (щука)	230 руб. с доставкой	390 руб. с доставкой	238 руб. без доставки	300 руб. с доставкой	310 руб. с доставкой
Качество продукции	Высокое качество	Среднее качество	Высокое качество	Среднее качество	Среднее качество
Объемы рекламных и маркетинговых мероприятий	Реклама на местах продаж.	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие
Планы, перспективы, тенденции развития (спада)	Поставки по городу в магазины, супермаркеты, близлежащие города	Предприятие стабильно работает на наработанных контактах, дальнейшее развитие не планирует	Предприятие работает на достигнутых результатах	Предприятие работает на ранее достигнутых результатах	Предприятие активно ищет новые рынки сбыта

Анализ наиболее явных конкурентов показал, что
предприятие ООО «Ника», непосредственно являясь производителем и одновременно
реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать покупателям
более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели цены
конкурентов.

Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно
стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял
свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные
стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили
наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП
Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и
индивидуальных предпринимателей.

Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ООО «Ника»
предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у
конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает
ООО «Ника», не уступает по качеству, а по органолептическим, медико —
биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более
низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя
продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более
низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.

Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная
стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы
арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания
работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.

Покупателями продукции ООО «Ника» являются такие
торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные
магазины и супермаркеты.

Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице
2.2.

Таблица 2.2

Основные финансово-экономические показатели ООО «НИКА»

Показатели	Ед. изм.	2010	2011	2012	Отклонение 2012-2010 (+,-)	Темп изменения, 2012/2010, %
1	2	3	4	5	6	7
Выручка от продажи без НДС	тыс.руб.	99557	98185	93693	-5864	94,11
Среднесписочная численность, всего	чел.	60	62	63	3	105,00
Производительность труда	тыс.руб.	1659	1584	1487	-172	89,63
Себестоимость	тыс.руб.	97881	97113	92860	-5021	94,87
Прибыль от продаж	тыс.руб.	1676	1072	833	-843	49,70
Прочие доходы	тыс.руб.	1661	781	819	-842	49,31
Прочие расходы	тыс.руб.	2096	986	877	-1219	41,84
Фонд заработной платы	тыс.руб.	14688	18376,8	19882,8	5195	135,37
Уровень фонда заработной платы в выручке	%	14,75	18,72	21,22	6,47	Х
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс.руб.	20,4	24,7	26,3	5,90	128,92
Рентабельность продаж	%	1,68	1,09	0,89	-0,79	Х
Чистая прибыль	тыс.руб.	993	694	620	-373	62,45
Рентабельность деятельности по чистой прибыли	%	1,00	0,71	0,66	-0,34	Х

Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является
выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году
по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных
величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011
году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки
на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике
производительности труда.

Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к
росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является
экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в
2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3%
ниже базового показателя.

Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике,
обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по
сравнению с темпом снижения затрат.

.2 Анализ стилей руководства и методов
управления в организации ООО «Ника»

Изучая организационную структуру ООО «НИКА», требуется отметить, что
каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и,
следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают
форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение
и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности
распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует
стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом
обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного управления:

–    некачественный труд и частый брак;

–       безынициативность сотрудников;

–       неудовлетворительный морально психологический климат в
коллективе;

–       чрезмерно высокая текучесть кадров;

–       низкий уровень исполнительской дисциплины;

–       высокая конфликтность между сотрудниками;

–       негативное и халатное отношение к труду;

–       организационная неразбериха;

–       нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и
совершенствовать свой труд;

–       деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

–       неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения, является ли директор организации лидером, или он имеет
это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или
лидер?» (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. Генеральному
директору было предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с
каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь
означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие
наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор
набрал 73 балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно
на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских
качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и
управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые
сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что
внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников
оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие
задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью
используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

тип: Человек-ветвь

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и
самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу
«Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками
планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо
дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и
внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его
собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их
планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских
способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было
предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа.
Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа. При
ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в
левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов — лидерство выражено слабо.

-35 баллов — средняя выраженность лидерства.

-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов — склонность к диктату.

Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его
лидерских способностей.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему
нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных,
развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять
творческую атмосферу и командный дух в организации. Для более успешной работы
предприятия и сплочения коллектива директору необходимо развивать лидерство.
Развитие лидерства целенаправленное формирование и углубление соответствующих
качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации
учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать
лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и
практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим
обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории
лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы,
коллектива. Эти процедуры таковы.

— выработка личной мотивированности, устойчивого желания
быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей,
сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и
нравственных лидерских качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его
доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения,
умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать
замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей,
умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им
поддержку и т.п.;

приобретения умения и навыков быстро и правильно
оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания
всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации,
своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не
достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к
авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства — это большая
производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость
исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как,
отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед
наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе
не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и
человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только
об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для
максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого
сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших
организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными
работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть
демократичным, или даже либеральным.

Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более
эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для определения стиля руководства по управленческой решетке
Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой
стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)

Таблица 2.3 Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
*Я действую как представитель своего коллектива (1)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)	В Ч И Р Н
Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)	В Ч И Р Н	1
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В Ч И Р Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)	В Ч И Р Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	В Ч И Р Н	1
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В Ч И Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В Ч И Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)	В Ч И Р Н	1
* Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)	В Ч И Р Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В Ч И Р Н	1
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В Ч И Р Н
Я способствую нововведениям в коллективе (14)	В Ч И Р Н	1
*Я тщательно планирую работу коллектива (15)	В Ч И Р Н	1
* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)	В Ч И Р Н
* Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)	В Ч И Р Н

Порядок работы с тестом:

1.   Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое
мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):

всегда — В

часто — Ч

иногда — И

редко — Р

никогда — Н

2.   В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих
ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть
ответы Р или Н.

3.      В графе «Обработка результатов» в строках,
соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где
есть ответы В или Ч.

.        Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти
единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию
«Внимание к людям».

.        Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в
позицию «Внимание к производству».

.        Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)

.        Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и
Моутон (рис.2.2).

Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного
теста и построенному графику видно, что стиль руководства в ООО «НИКА» —
направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность
сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.
Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление
работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило,
именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком
имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет
оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же
заинтересованности в труде.

Рис.2.2 Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон

Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на
«решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять
позицию «золотой середины» между методами управления
«жестких» и «мягких» управленцев.

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по
модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш
руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую
степень ориентированности на задачу.

Рис.2.3 Действующий стиль руководства в ООО «НИКА» по модели
Херси-Бланшара

Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в
системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает
проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением
подчиненных.

Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что
исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания
благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они
заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю
следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи.
Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность
подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого
контроля.

В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге
авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет
способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на
задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.

Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно
воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения
по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному
руководителю.

Ответы были таковы:

. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).

. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).

. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).

. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).

. Я обучаю людей умению работать. (3).

. Я совещаюсь с подчиненными. (5).

. Я не мешаю работать подчиненным. (2).

. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).

. Я слежу за успехами подчиненных. (4).

. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).

. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).

. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).

. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).

. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).

. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).

. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию.
(5).

. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).

. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства;
3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10;
14; 18 -демократический.

Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности
стиля — высокая; при 15-20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма
баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к
руководящей деятельности.

Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный — 19 баллов; либеральный— 13
баллов; демократический — 19 баллов; попустительский — 12 баллов.

Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации
преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный
и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые
достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников

Немало важным фактором организационной культуры является
социально-психологический климат в компании.

Исследование социально-психологического климата ООО «НИКА» было проведено
на основе социометрического метода. Термин «социометрия» означает измерение
межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в
группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру,
характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но
и душевное состояние человека, что также является характеристикой
организационной культуры.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального
структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической
атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

–    измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

–       выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного
авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних
полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

–       обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во
главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о
довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании,
поскольку:

–    27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и
составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

–       9 человек являются «белыми воронами»;

–       19 человек составляют группу «отверженных»;

–       6 человек определяются как «лидеры»;

–       «изолированными» являются всего 2 человека.

В процентном соотношении:

–    31%- «отверженные»;

–       14%- «белые вороны»;

–       3 %- «изолированные»;

–       9 %- «лидеры»;

–       43%- «принятые».

Наглядно видно, коллектив ООО «Ника» как бы разделен на два лагеря.
Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в
которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и
которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение
сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между
собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

«Белые вороны» — это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно
резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют
общепринятым правилам ООО «Ника». Также необходимо отметить, что между ними и
остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты, что приводит к
дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе.

Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена
тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают
остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на
работе.

Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать
очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е.
комфортным.

2.3 Оценка факторов, определяющих эффективность
стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»

Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в
таблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение, чел.	Темп роста,%
	чел.	чел.	чел.	2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Численность персонала, чел., в том числе:	60	62	63	2	1	103,33	101,61
Промышленно-производственный персонал	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Непромышленный персонал	26	25	28	-1	3	96,15	112,00

Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех
трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе — нет резкого
оттока работников.

Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4 Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов
предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
1. Наличие промышленно-производственного персонала на начало периода, чел.	33	38	36	5	-2
поступило за период	58	61	52	3	-9
выбыло за период	53	63	54	10	-9
в том числе:				0	0
— в связи с сокращением численности	0	0	2	0	2
— по собственному желанию	39	46	37	7	-9
— уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	14	17	15	3	-2
2. Наличие промышленно-производственного персонала на конец периода, чел.	38	36	34	-2	-2
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	34	37	35	3	-2
4. Коэффициенты:				0	0
оборота по приему	1,71	1,65	1,49	-0,06	-0,16
оборота по выбытию	1,56	1,70	1,54	0,14	-0,16
текучести кадров	1,56	1,70	1,49	0,14	-0,22

На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых,
коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента
оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей
степени отток трудовых ресурсов.

Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.

Таблица 2.5 Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала,
тыс. руб.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Фонд заработной платы персонала, всего	14688	18377	19883	3689	1506
в том числе зарплата промышленно-производственного персонала:	5997	6627	6494	630	-133

Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается
и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так
как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и
основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения
новых работников на ООО «Ника».

Таблица 2.6 Исходные данные для анализа производительности труда на
предприятии

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	56,67	59,68	55,56	3,01	-4,12
Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год	247	249	246	2	-3
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	0	0
Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год	1976	1992	1968	16	-24
Число отработанных всеми рабочими дней	8398	9213	8610	815	-603
Число отработанных всеми рабочими часов за год	67184	73704	68880	6520
Среднегодовая выработка одного работника промышленно-производственного персонала, тыс. руб.	1659,28	1583,63	1487,19	-75,65	-96,44
Выработка одного рабочего:
Среднегодовая, тыс. руб.	2928,15	2653,65	2676,94	-274,50	23,29
Среднедневная, руб.	1185,48	1065,72	1088,19	-119,76	22,47
Среднечасовая, руб.	148,19	133,22	136,02	-14,97	2,81

За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3
чел, в том числе на 1 чел — рабочие. Выработка одного рабочего снижалась в 2011
году, но после сокращения численности работников в 2012 году выработка намного
возросла. Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения
численности рабочих в 2012 году.

Таблица 2.7 Анализ темпов роста производительности труда и средней
заработной платы

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение	Темпы роста, %
				2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492	98,62	95,42
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1	103,33	101,61
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	14688	18377	19883	3689	1506	125,11	108,20
в том числе рабочих	5997	6627	6494	630	-133	110,51	97,99
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	1659	1584	1487	-76	-96	95,44	93,91
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	2928	2654	2677	-274	23	90,63	100,88
Средняя заработная плата одного работника, руб.	20400	24700	26300	4300	1600	121,08	106,48
Средняя заработная плата одного рабочего, руб.	14699	14926	15462	227	536	101,55	103,59
Средства фонда зарплаты на 1 рубль выручки от реализации, коп.	15	19	21	4	3	126,86	113,38
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного работника	Х	х	х	Х	х	0,79	0,88
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного рабочего промышленно-производственного персонала	Х	х	х	Х	х	0,89	0,97

Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема
производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012
гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая
выработка одного рабочего — на 8,58%.

Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в
динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек
соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль
реализованной продукции.

Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой
одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного
рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в
2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.

Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества
предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.

Таблица 2.8 Анализ активов предприятия

Актив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях, %
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Имущество, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Внеоборотные активы	1103	1192	1094	23,54	27,73	22,39	89	-98	8,07	-8,22
1.2. Оборотные активы	3582	3106	3793	76,46	72,27	77,61	-476	687	-13,29	22,12
1.2.1. Запасы и затраты	2044	1876	2598	43,63	43,65	53,16	-168	722	-8,22	38,49
1.2.2. Дебиторская задолженность	1191	826	914	25,42	19,22	18,70	-365	88	-30,65	10,65
1.2.3. Денежные средства и ценные бумаги	347	404	281	7,41	9,40	5,75	57	-123	16,43	-30,45
1.2.4. Прочие оборотные активы	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0	0	0

Таблица 2.9 Анализ источников формирования имущества предприятия

Пассив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях, %
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
1. Источники имущества, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Собственный капитал	1003	704	630	21,41	16,38	12,89	-299	-74	-29,81	-10,51
1.2. Заемный капитал	3682	3594	4257	78,59	83,62	87,11	-88	663	-2,39	18,45
1.2.1. Долгосрочные обязательства	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0
1.2.2.Краткосрочные кредиты, займы	442	523	775	9,43	12,17	15,86	81	252	18,33	48,18
1.2.3. Кредиторская задолженность	3240	3071	3482	69,16	71,45	71,25	-169	411	-5,22	13,38

В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в
2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только
уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение
запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году
снизились).

Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются
высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от
привлеченных источников.

Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и
за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия
снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и
ухудшает структуру пассива баланса.

Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную
динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году —
16,38%, в 2012г — 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50%
всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012
года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Заемный капитал представлен в наибольшей степени кредиторской
задолженностью. Займы и кредиты в организации имеются только краткосрочные.
Очевидно, ООО «Ника» испытывает затруднения при расчетах по текущим
обязательствам.

В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс
организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных
источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость
внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных
средств.

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия
проводится в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости
предприятия, тыс. руб.

Показатели	2010г	2011г	2012г
А	1	2	3
Исходные данные
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3. Внеоборотные активы	1103	1192
4. Наличие собственных источников формирования запасов и затрат	-100	-488	-464
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных средств	-100	-488	-464
6. Краткосрочные кредиты и займы	442	523	775
7. Общая величина источников формирования запасов	342	35	311
8. Общая сумма запасов	2044	1876	2598
Расчетные показатели
Излишек (1) или недостаток (0) собственных источников (стр.4 -стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) собственных и долгосрочных заемных источников (стр.5 — стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.-7 — стр.8)	-1702	-1841	-2287
Тип финансовой ситуации:	кризисное	кризисное	кризисное

Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за
счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.

Таблица 2.11 Расчет относительных показателей финансовой устойчивости
предприятия

Показатели	2010г	2011г	2012г	Нормативное значение
Исходные данные, тыс.р.
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3.Краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства	3682	3594	4257
4.Внеоборотные активы	1103	1192	1094
5.Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
6. Валюта баланса	4685	4298	4887
7. Наличие собственных оборотных средств	-100	-488	-464
Коэффициенты
финансовой независимости (стр.1:стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,6
финансовой зависимости ((стр.2+стр.3):стр.6)	0,786	0,836	0,871	< 0,4
финансового риска ((стр.2+стр.3): стр.1)	4,771	6,798	8,494	< 0,67
финансовой устойчивости ((стр.1+стр.2):стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,75
обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.7:стр.5)	-0,028	-0,157	-0,122	> 0,1
маневренности (стр.7:стр.1)	-0,100	-0,693	-0,737	0,2-0,5

Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от
заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В
отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень
неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и растет
в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно низок и не
достигает рекомендованного уровня.

Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных
оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя
относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в
формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет
заемных источников).

В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010
году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются
следующие 4 пропорции:

1.   Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные
обязательства и превышать их.

2.      Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные
обязательства или превышать их.

.        Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные
обязательства или превышать их.

.        Труднореализуемые активы должны покрываться собственными
средствами и не превышать их.

Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в
таблице 2.12.

Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в
связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.

Таблица 2.12 Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.

Актив	2010	2011	2012	Платежный излишек (+) или недостаток (-)
				2010	2011	2012
А	1	2	3	4	5	6
А1	Наиболее ликвидные активы	347	404	281	-2893	-2667	-3201
П1	Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
А2	Быстро реализуемые активы	1191	826	914	749	303	139
П2	Краткосрочные пассивы	442	523	775
А3	Медленно реализуемые активы	2044	1876	2598	2044	1876	2598
П3	Долгосрочные пассивы	0	0	0
А4	Трудно реализуемые активы	1103	1192	1094	-100	-488	-464
П4	Постоянные пассивы	1003	704	630

Платежеспособность организации — это его способность своевременно и в
полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность — способность
отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь
своей балансовой стоимости.

Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность
организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми
средствами.

Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на
период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской
задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).

Таблица 2.13 Оценка платежеспособности

Показатели	2009г	2010г	2011г	Нормативное значение
А	1	2	3	4
Исходные данные, тыс.р.
1. Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
2. Быстрореализуемые активы	1191	826	914
3. Наиболее ликвидные активы	347	404	281
4. Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
5. Краткосрочные пассивы	442	523	775
Расчетные показатели
Коэффициент текущей ликвидности (стр.1:(стр.4+стр.5))	0,973	0,864	0,891	≥2
Коэффициент критической оценки ((стр.2+стр.3):(стр.4+стр.5))	0,418	0,342	0,281	≥1
Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.3:(стр.4+стр.5))	0,094	0,112	0,066	≥0,2

В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным
(коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период,
равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности
(коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью предприятие также
не обладает.

Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В
целом показатели ликвидности неоптимистичны.

Об эффективности использования предприятием своих средств судят по
различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще
называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами
использования активов или коэффициентами управления активами, а также
показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с
показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о
назначении их в целях финансового анализа.

Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение
предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут
превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия,
эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как
использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например,
как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст
запасов и т.д.

Проанализируем показатели деловой активности ООО «Ника» на основе данных,
систематизированных в таблице 2.14.

Таблица 2.14 Показатели деловой активности

Показатели	Рекомендуемые значения, тенденции	2010г	2011г	2012г
1. Оборачиваемость активов (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	21,2502	22,8443	19,1719
		—	хорошо	внимание
2. Оборачиваемость запасов (раз)	то же	47,8870	51,7660	35,7429
		—	хорошо	внимание
3. Фондоотдача		90,2602	82,3700	85,6426
		—	внимание	хорошо
4.Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	83,59	118,87	102,51
		—	хорошо	внимание
5.Время обращения дебиторской задолженности	Положительная тенденция- сокращение времени обращения	4,366	3,071	3,561
		—	хорошо	внимание
6.Средний возраст запасов		7,622	7,051	10,212
		—	хорошо	внимание
7.Операционный цикл	Положительная тенденция- сокращение операционного цикла	11,989	10,122	13,772
		—	хорошо	внимание
8. Оборачиваемость оборотного капитала	Ускорение оборачиваемости — положительная тенденция	27,7937	31,6114	24,7016
		—	хорошо	внимание
9.Оборачиваемость собственного капитала	то же	99,2592	139,4673	148,7190
		—	хорошо	хорошо

Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода
составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в
отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г.
каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году
активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию
необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав
активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы
повышения оборачиваемости активов.

Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение
оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.

Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом
анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году
фондоотдача предприятия растет.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается.
Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности
наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний
промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав
услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение
оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности
составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что
организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.

Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную
тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для
превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок
2.4).

Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике

Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную
динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных
средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы
воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.

Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику.
Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее
активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство
показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения
(скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее
высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл
наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает
наивысшее значение).

Таким образом, налицо ухудшение всех показателей деятельности
организации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «НИКА»

3.1. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование
стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»

В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к
снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и
предложены рекомендации по устранению данных проблем.

Таблица 3.1 Рекомендации по улучшению управления организацией

Проблема	Пути решения
На производство устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временную	Усовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста — продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании — вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам
Отсутствие моральной мотивации	Разработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.
Строгая вертикаль власти	Сделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.
Обучение проводится только внутри Компании, слабый уровень обучения	Ввести процедуру наставничества. Проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
Слабая материальная мотивация	Усилить материальную мотивацию сотрудников — учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.

Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо
мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация — это
тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности:
сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его
действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему
платятся дополнительные бонусы.

При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:

1.      Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все
хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя
словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет
надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит
Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».

2.      Последовательность. Дисциплина и настойчивость
в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к
приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить
понравившуюся им систему.

Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность
сотрудникам получения высоких заработков — то есть мотивировать их на высокую
отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества
работы.

На сегодняшний момент в организации для производственного персонала
установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует
следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний
размер оклада — 7000 рублей, остальная часть заработной платы является
переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей
заработной платы не предусмотрено.

Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от
выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за
каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального
фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы
сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового
участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный
фонд.

Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне
важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не
возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников
можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно:
награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием
фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные
выезды на природу, корпоративные вечеринки.

Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к
7 соображениям:

2.      Установите четкие и понятные правила работы с
вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость
руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.

.        Стимулируйте сотрудников планировать свою
работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей
компетентности.

.        Давайте сотрудникам видение следующего этапа
своей карьеры.

.        Если вы допустили ошибку — признайте это. Это
не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только
сильные люди умеют признавать свои ошибки.

Для моральной мотивации работников ООО «Ника»
предлагается:

По итогам месяца выявлять работников, максимально
качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие
работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных
работников).

Установить в организации стенды, на которых будут
вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.

По итогам полугодия и года предлагается награждать
работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн,
тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть
пожелания отличившегося работника).

Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать
снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам
экспертов дает прирост выручки продаж.

Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников
ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень
коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично
и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции
помимо тех, за которыми он пришел.

Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение персонала
на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии продаж на
каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о
покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения
возражений, работы с трудным клиентом.

В результате таких тренингов продавцы:

освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на
клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на
партнера, и законы коммуникации;

получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на
товар;

будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать
возможность возникновения возражений со стороны клиентов;

отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.

На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий в
продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит развитие
навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от изменений
ситуаций.

Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара.
Следовательно, в процессе обучения необходимы:

Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время
презентации товара (с учетом специфики товара).

Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности
увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.

Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.

Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.

Ключевые навыки позиционирования себя и компании.

Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры,
поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с
программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг,
изучить отзывы клиентов.

Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму
работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на
выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца,
проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным
сортам чая и кофе, их особенностям, производителям продукции — трудно уйти без
покупки.

Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет
увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления,
и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет
чего конкурентоспособность предприятия повысится.

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

На ООО «НИКА» необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его
поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному
отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система
оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых,
эффективной для ООО «Ника», т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на
свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие
предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но
подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не
все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых
возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь
на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение»
коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые
специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и
инициативны.

Сотрудникам ООО «Ника» должно быть ясно, что они делает, почему они это
делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают
огромное значение определенности и структурированности труда, понятным
критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на
год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование.
В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько
сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

Одним из способов совершенствования стиля руководства в ООО «НИКА»
является совершенствования системы мотивации персонала:

–       стабильное и своевременное материальное стимулирование и
планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем
квалификации работников;

–  регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей
(от меньшей к большей) коллектива;

–       поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

–       учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников;
воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации;
предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма;
предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения
сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность
служащих (в разумных пределах, разумеется);

–       уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к
поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации
и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

–       обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

–       постановление четких целей и задач;

–       предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо
ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна
обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению
японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования
человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать
условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо,
чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:

–    внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем
комплексная оценка) проводится с целью:

–    выявления общего уровня профессиональной и управленческой
компетентности, потенциальных возможностей персонала;

–       формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих
решений;

–       формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую
должность;

–       изучения условий мотивации труда персонала;

–       разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается
распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее
проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки
персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель
директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения,
в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с
персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и
управленческих качеств.

Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к
использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а
не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в
организации.

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая
требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных
правил, низкое материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что
руководителям ООО «Ника» можно было бы прибегнуть к более либеральным формам
руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом
порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не
допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности
сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к
повышению эффективности работы организации.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников
ООО «Ника» наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с
подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли
бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена ООО «Ника»
следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не
авторитарного. Одновременно руководству ООО «Ника» необходимо и в дальнейшем
совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в организации
существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь
благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь
экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе
принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана
осуществления решений и др.

На основании анализа модели руководства, характерной для ООО «Ника»,
можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать,
что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем
перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам
выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность
за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование
полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить
тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

Директор ООО «Ника», в свою очередь, может предложить своим подчиненным
посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на
предприятии.

Учитывая предложенные рекомендации, руководство ООО «Ника» может
обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем
предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность
к общему делу.

3.3 Оценка эффективности рекомендаций по
совершенствованию стиля руководства и методов управления в организации

Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой
установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих
результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют
систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии
составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового
результата предприятия — прибыли — в краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном
периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном
периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в
конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез
желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.

По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей
за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения
плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного
персонала в повышении продаж.

Таблица 3.2 Расходы на мероприятия, направленные на повышение
эффективности управления организацией

Рекомендация	Необходимые затраты на осуществление рекомендации	Расчет	Сумма затрат, тыс.руб.
Материальная мотивация персонала	В настоящее время переменная часть заработной платы составляет 6% независимо от выполнения плана. Предлагается ввести следующую дополнительно премиальную часть заработной платы: при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5% премиальный фонд составляет 2% от выручки, при перевыполнении плана более чем на 5% — за каждый процент превыполнения добавляется 1% в премиальный фонд.	План в базовом году составлял 100745 тыс. рублей, план был выполнен на 93% (93693 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%). В результате предложенных мероприятий планируется получение выручки в размере 107747 тыс.руб. При сохранении плана перевыполнение составит 7% (107747 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%-100%). Следовательно, премиальный фонд составит 4% (2% за выполнение плана + 2% за перевыполнение плана более чем на 5%). Расчет премиальной части: 107747 тыс.руб.*4%=4310 тыс.руб. На ФОТ начисляются взносы во внебюджетные фонды, их размер составляет 30%, следовательно, величина дополнительных расходов составит: 4310 тыс.руб.*1,3=5603 тыс.руб. В случае невыполнения плана предприятие дополнительных расходов нести не будет.	5603
Моральная мотивация персонала	Вручение лучшим продавцам грамот, благодарностей, вывешивание на доске почета фотографий продавцов с высокими показателями	На изготовление жетонов, медалей, грамот, дипломов, фотографий, стендов, абонементов (в пределах 15 тыс.руб. в месяц)	180
Обучение персонала	Тренинги по продажам	В среднем два обучения в год, стоимость обучения в среднем составляет 12000 руб. на человека	336
Итого затрат:			6119

Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит
предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более
заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут
более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать
товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.

В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели,
полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые
изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы
на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты
финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 3.3 Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с
учетом рекомендаций

Наименование показателя	Ед. изм.	2012г	Прогноз	Темпы роста
				Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	93693	107747	14054	115,00
Постоянные затраты	тыс. руб.	43644	43644	0	100,00
Переменные затраты	тыс. руб.	49216	56598	7382	115,00
Дополнительные затраты по мероприятиям	тыс. руб.		6119	6119
Прибыль от реализации	тыс. руб.	833	1386	553	166,34
Чистая прибыль	тыс. руб.	620	1062	442	171,30
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	19883	25486	5603	128,18
Среднегодовая численность работников	чел.	63	63	0	100,00
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	26,3	33,71	7,41	128,18
Производительность труда	тыс. руб.	1487	1710	223	115,00
Рентабельность продаж	%	0,89	1,29	0,40	144,64
Рентабельность конечной деятельности	%	0,66	0,99	0,32	148,96

Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на
рисунке 3.1.

Рис.3.1
Динамика финансовых результатов

В
результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать
стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что
премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут
включаться:

количественные
критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные
(кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные
особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые
качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

Стиль управления — это способ воздействия руководителя на подчинённых с
целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают
влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет
управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны
окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности
руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает
отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и
разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов.

Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих
собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода
находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.

В работе проанализирована деятельность ООО «Ника».

Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие
ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные
показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную
динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия
характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не
оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по
степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является
абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности
невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее
время, так и на перспективу.

Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012
году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации
дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.

Организация находится в критическом состоянии по величине источников
формирования запасов, ООО «Ника» неустойчиво по величине собственного капитала
и очень зависимо от заемных источников, что подтверждается рассчитанными
коэффициентами финансовой устойчивости. Предприятию необходимо укрепить
финансовое состояние, поскольку при такой зависимости от заемного капитала у
предприятия высок риск инициации со стороны кредиторов процедуры банкротства в
случае задержек платежей.

Стиль руководства в ООО «Ника» авторитарный. Проведенный анализ показал,
что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический
климат — «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент оборота по выбытию на
протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для
предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов. Кроме этого,
коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту оборота по выбытию.
Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших сотрудников — это те,
кто уволился по собственному желанию. Причинами увольнения по собственному
желанию является: недостаточная заработная плата, отношения в коллективе.

Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть
производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих
заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации,
маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не
привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация
отсутствует.

Основной проблемой ООО «Ник» в разрезе рассмотрения вопроса эффективности
управления является отсутствие четкой системы мотивации персонала. В целях
дополнительной мотивации рабочих предложено разработать систему премирования,
нацеленную на повышение производительности труда. Система материального
стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов работников на
инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их достижения она
должна основываться на следующих принципах:

1.   Ориентированность на результат — Система материального
стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных
предприятию результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями
эффективности работы всего предприятия, его подразделений и самого работника.

2.      Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью —
Система материального стимулирования должна сочетать в себе четко
сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное
реагирование при изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.

.        Простота и понятность для сотрудников — число видов
стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур
оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.

.        Административная эффективность и простота — Система
материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не
требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее
бесперебойного функционирования;

.        Объективность показателей оценок — оценки, на основании которых
определяется размер стимулирования, должны быть объективными.

.        Учет квалификации сотрудников — размер стимулирования должен
пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией
подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности)
сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот
фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему
будут включаться:

количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего
поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).

Список использованных источников и литературы

1.   Авдеев
В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. —
М.: Финансы и статистика, 2012. — 544 с.

2.      Ансофф
И. Стратегическое управление: учебное пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.

3.   Бовыкин
И.В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз
темпов роста капитала, Издание 2, М.: Экономика, 2004.- 361 с.

4.      Бизюкова
И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. М.: Прогресс, 2009.
500 с.

5.   Борисенко
А. Система менеджмента может давать сбои // Управление персоналом, 2013, N 15

.     Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.

7.   Вудкок
М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. — М.: Дело
ЛТД, 1994.- 320 с.

8.   Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — М.: Новое знание, 2010г.- 336 с.

9.      Кибанов
А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов — М.: Экзамен, 2012. — 638 с.

10. Кнорринг
В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. — М.: Дело, 2003. — 328 с.

11. Комиссарова
Т,А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2012.- 312 с.

12.    Красовский
Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций //
Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 10

.        Лукичева,
Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред.
Ю.П.Анискина — 4 — е изд., стереотип. — М.: Омега — Л, 2009. — 383с

14. Малоун Т.
Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль
управления и вашу жизнь. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.

15.    Маслов
В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики
управления. — №5. — 2011. — С. 99-105

16. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. 704 с.

17. Минцбрг
Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2001. — 336 с.

18.    Образцов
В.И. Лабиринты управления: Руководство для менеджеров. — Калининград: Янтарный
сказ, 2001. — 248 с.

.        Подсолонко
Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.

.        Поршнев
А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М,
2012 — 669 с.

.        Пряжников
Н.С. Мотивация трудовой деятельности — М.: Издательский центр «Академия», 2009
— 342 с.

22. Родионова
Н. П. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов. / Под ред.
Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.

23.    Скрипко
Л. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата //
Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 6

24. Сурат Л.
Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров российских
компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2013, N 6

25. Тараненко
В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты
для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009. — 98 с.

26. Угольницкий
Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы
теории и практики управления. — 2011. — №2.

27.    Уитмор
Дж. Сoaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое
пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160

.        Уитмор
Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей,
высокая эффективность. — М.: МАКУБ, 2005. 168 с.

.        Фаткин
Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2009 — 543 с.

30. Фатхутдинов
Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика,
маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2011. — 348 с.

31.    Фатхутдинов
Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез,
2010. 272 с.

32. Эссекс
Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. — СПб: Питер, 2012. —
256 с.

33.    Яхонтова
Л. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб: Питер, 2011.- 272 с.

Приложение 1

Тестирование «Администратор или лидер?»

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по
одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего
согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих
текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с
высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные
степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

) Я доверяю людям.

) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны
заботиться сами, а не их руководители.

) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе
руководителей.

) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.

) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с
ними обходятся несправедливо.

) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека
непреклонного и жестокого (безжалостного).

) Я за полную гласность.

) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении —
умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по
душе.

) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в
одинаковой форме.

) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения,
противоположные моей собственной точке зрения.

) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь
тот руководитель, которого боятся.

) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего
коллектива.

) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы
афишировать.

) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов
того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого
работника, чем ожидание поощрения.

) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для
решения общих для коллектива проблем.

) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из
опасения «нарваться на неприятности».

Приложение 2

Отвечая на вопросы за согласие ставьте — (а), за
не согласие ставьте — (б)

Вопросы:

1.   Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

2.      Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более
высокое положение по службе?

.        Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,
испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это
необходимо?

.        Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников?

.        Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить
кого-то в чём-то?

.        Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

.        Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

.        Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,
который мог бы направить вашу профессиональную активность?

.        Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

.        Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие
побаиваются вас?

11.   Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т.
п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и
контролировать ситуацию?

12.    Считаете ли вы, что производите на людей внушительное
(импозантное) впечатление? читаете ли вы себя мечтателем?

.        Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие
с вами?

.        Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией
рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

.        Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого нибуть
другого;

б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.

. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он
руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не
обязательно делать это сам.

. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего
отца?

. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою
сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы
поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в
городе». Справедлива ли она?

. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда
этого не делать?

. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

. Уважаете ли вы дисциплину?

. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для
работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

а) коллегиальный,

б) авторитарный.

. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман
не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше
мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

а) промолчу, б) буду отстаивать своё мнение.

. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым
занимаетесь.

. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность
за какое-либо важное дело?

. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) Работать самостоятельно без руководителя.

. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была
хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а,
не исходя из собственной потребности?

. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные
нагрузки?

. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего
учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это
необходимо?

. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо
жить незаметно»?

. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, учёным;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественною,

. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми?

. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы определяется, прежде всего, тем, что успех и эффективность деятельности любой организации напрямую зависит от руководителя, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты.

В настоящее время особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.

Роль человеческого капитала, безусловно, влияет на успех организации так, как в настоящее время человеческий капитал является фактором конкурентоспособности и развития организации. В связи с этим возникают проблемы с мотивацией сотрудников и конечно, стиля руководства на предприятии.

В настоящее время в нашей стране идет активное развитие рыночных отношений. В связи с этим происходят изменения в системе управления человеческим капиталом, систем оплаты труда на основе учета рыночной стоимости человеческого капитала, как отдельного региона, так и страны в целом. Также происходят изменения в оценке эффективности труда работников и их квалификации.

Чтобы предприятие эффективно функционировало, необходимо выстраивать организационную иерархию должностей, а также постоянно совершенствовать систему оплаты труда, предусматривая возможность дифференциации оплаты как за уровень выполнения работы, ее качество, так и за достигнутый уровень квалификации, опыта, вклада, что предполагает формирование соответствующего организации стиля руководства.

В настоящих условиях, когда на первое место в функционировании предприятия выходит сотрудник, необходимо учитывать потребности, как предприятия, так и сотрудника, и в связи с этим найти универсальную систему руководства, а также систему мотивации, которая учитывала бы интересы обоих.

Целью работы является выбор стиля руководства в организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

— изучить теоретические основы стиля руководства в организации

— изучить классификацию стилей руководства и их характеристику

— провести анализ стиля руководства в ООО «Компания Холидей».

Предметом работы является стиля руководства в организации.

Объектом работы является ООО «Компания Холидей».

Изучению проблем, связанных с управлением стилем руководства, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению стилем руководства.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Базаров Т.Ю., Зайцева Т.В., Астахова Т. А. и др.

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы стиля руководства в организации

1.1. Понятие стиля руководства в организации

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он предоставил следующее определение: «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив» [3, с. 19].

В толковом словаре по управлению сказано что «стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности»

По Мескону, стиль руководства – это обычный способ поведения начальника по отношению к подчинённым, для того чтобы оказать на них воздействие и подтолкнуть к достижению организационных целей [14, с. 43].

В современной литературе попадаются большое число определений стиля управления. Если задаться вопросом, есть ли в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления можно считать интерпретация его как метода влияния начальника на подчинённых. Согласно этому, для нас огромную заинтересованность представляют два последних определения, так как они наиболее подробно отображают понятие стиля управления и включают сущность прошлых определений [5, с. 47].

Метод управления – это комплекс методов и приёмов направленного воздействия начальника на подчинённых и коллективы, которые обеспечивают координацию их действия.

Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, вне зависимости от начальника или руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и необходимостями развития экономики. В отличие от этого, стиль управления, в своей основе так же объективен, однако всё же опосредуется частными (индивидуальными) качествами управляющего лица [5, с. 48].

Стиль управления считается одним из приспособлений различных аппаратов управления. Согласно этому различают индивидуальный и общий стиль управления. Понятие стиля целесообразно использовать, в первую очередь, в дополнении к личности руководителя, при этом индивидуальный стиль предстаёт как особый вид сочетания производственной функции управляющего с его функцией регулировки индивидуальных отношений среди членов подчинённой ему группы. Но невозможно сводить все к личности управляющего и производить оценку как особую форму проявления его субъективный сторон. Проблема в том, что характерные черты личности управляющего при всей их важности далеко не ограничивают элементы, создающие свойственный ему стиль управления. Эти компоненты составляют индивидуальное начало и индивидуальный компонент стиля, а между тем стиль постоянно содержит и общую непредвзятую базу [3, с. 21].

К индивидуальным факторам, характеризующий стиль в управлении коллективом возможно причислить [1, с. 97]:

1. Принципы и конструкции, обуславливающие способность использовать собственную власть.

2. Специфика психологической базы управляющего (темперамент, характер)

3. Выбор конфигураций и способов влияния на подчинённых в любой определенной ситуации.

4. Неповторимые индивидуальные свойства, характеризующие «управленческий почерк».

5. Индивидуальные характерные черты выполнения общественных ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных познаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, индивидуальные условия находятся в зависимости от личности руководителя, а конкретные условия создаются под воздействием находящейся вокруг среды. Объективно стиль руководителя диктуется, в первую очередь, сознательной целью, которая как закон определяет способ и вид его действий и которой он должен подчинять свою волю [2, с. 17].

В общем, объективные слагаемые стиля имеют все шансы быть объединены следующим образом [4, с. 15]:

1. Специфика концепции, ее цели и проблемы, административной структуры.

2. Закономерности управления.

3. Специфика (многофункциональное предназначение) области конкретной работы.

4. Окружающая производственная сфера (научно-технический уровень производства, формы организации труда, снабженность материальными ресурсами).

5. Особенность руководимой группы (структура, степень подготовки, направленность отношений, общественно-психические особенности исполнителей).

6. Уровень практики управления.

7. Способы и приёмы управления, применяемые вышестоящим руководством.

Отмеченные слагаемые стиля предопределяют характерные черты сочетания в работе начальника производственной функции и функции регулировки отношений в коллективе, природу сформировавшихся в ней обычаев и приёмы общения, а тем самым и образ деятельности [6, с. 25].

Итак, возможно установить, что образ деятельности – это метод влияния начальника на подчинённых с целью успешного исполнения административных функций. На образ оказывают воздействие личность руководителя, методы и приёмы, с поддержкой которых он реализует административную функцию, т.е. индивидуальные условия, а с другой стороны находящаяся вокруг производственная среда, особенность области деятельности, характерные черты руководимой группы и др. Конкретные условия и, в конечном итоге, образ выражает взаимоотношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Трудность и многообразие данных взаимоотношений предопределяют значительную многовариантность определенных стилей управления, которые могут классифицироваться согласно разным показателям [8, с. 117].

Стиль управления можно расценивать как личную конфигурацию стиля в целом. Учение о стилях в психологии относительно молодое, по этой причине не существует общепризнанного установления стиля. Самое общее установление стиля делает акцент на методе взаимодействия личности с обществом – как настоящим, так и общественным [7, с. 37]. Можно объединить стиль с определенными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в данной определенной работе. Один из психологов современности определяет стиль как стабильный и интегральный паттерн персонально-индивидуальных проявлений человека посредством предпочитаемых форм взаимодействия с социальной и предметной сферой. Единым с целью имеющихся взглядов о стиле считается упор на стабильность и единства действия и работы лица в конкретных обстоятельствах среды [15, с. 93].

Управление и руководство – это специфические формы профессиональной деятельности, которые требуют приспособления общественно-эмоциональных качеств субъектов данных форм работы. В связи с этим неоспорима вероятность развития стилей в профессиональной административной работе как стабильных и интегральных концепций личностно-определённых способов управления и руководства.

1.2. Классификация стилей руководства и их характеристика

Выделяют традиционные и современные подходы к определению стиля руководства. Впервые стили руководства были рассмотрены К. Левиным:

— Директивный стиль (авторитарный). Определяется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех действиях на предприятии докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению своих сотрудников не прислушивается, все решает за коллектив самостоятельно [11, с. 129]. Преобладающие методы управления — это приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, который лишает сотрудников предприятия инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов сотрудников, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, приводит к значительному сокращению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников [9, с. 82].

— Демократический стиль (коллегиальный). Этот стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности среди руководства и заместителей, руководства и сотрудников. Руководитель демократического стиля всегда интересуется мнением своего персонала по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и в необходимое время осуществляется информирование всего персонала по важным для отдельного сотрудника и всего коллектива вопросам [10, с. 23].

Общение с подчиненными осуществляется посредством просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную трудовую деятельность, доброжелательно и вежливо; по необходимости используются приказы. Руководство стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, защищает интересы персонала [12, с. 147].

— Либеральный стиль (попустительский или анархический). Данный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководства в менеджменте персонала. Данный руководитель «плывет по течению», ожидает или требует указаний сверху или попадает под воздействие персонала. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», уходит от разрешения всех конфликтных ситуаций, стремится сократить свою персональную ответственность [13, с. 135].

Обобщающая характеристика традиционных стилей управления приведена в таблице 1 [16, с. 175].

Таблица 1

Характеристика традиционного стиля управления

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили управления (руководства)
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принятие решений	Единоличное принятие решений	Групповое обсуждение и принятие решения	Принятие решения отдельным членом группы или руководством
Способ доведения решения	Приказы, распоряжения, команды	Предложения	Просьба
Отношение к ответственности	Принимает полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	Коллективная ответственность	Отсутствие ответственности
Отношение к инициативе	Подавляется	Поощряется	Отдается в руки подчиненных
Отношение к конфликтам	Стремится задавить	Эффективное применение	Уклонение
Отношение к собственной компетентности	Отсутствие недостатков	Постоянное совершенствование	Не придает большого значения
Стиль общения	Держит дистанцию	Поддерживает дружеское общение	Избегает общения
Характер отношений с подчиненными	Зависит от настроя	Манера поведения со всеми как с равными коллегами	Мягкая манера поведения
Отношение к дисциплине	Жесткая формализована дисциплины	Сторонник разумной дисциплины	Формальное отношение
Отношение к мотивации	Наказание — основной метод стимулирования	Необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	Никакое

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю сотрудникам, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно прибегает к потребностям более низкого уровня своих сотрудников, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они действуют [17, с. 193].

Далее рассмотрим отношение Дугласа МанГрегора к стилям управления. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией «Х».

Теория X отображает в основном отрицательное представление о людях. Согласно данной посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят трудиться, стремятся избегать ответственности, а осуществлять эффективную трудовую деятельность способны только под строжайшим контролем [19, с. 73].

Представления демократичного руководителя о сотрудниках отличаются от представлений автократичного руководства. МакГрегор назвал их теорией «Y» [18, с. 117].

Теория Y предполагает положительное представление. Согласно этой теории, люди способны самоорганизовываясь, принимать на себя ответственность и воспринимают трудовую деятельность также естественно, как отдых или игру.

Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и определил, что руководство может контролировать следующие параметры, которые определяют действия исполнителя [20, с. 143]:

— задания, поручаемые сотруднику;

— качество исполнения задания;

— время получения задания;

— ожидаемое время выполнения задания;

— средства, которые имеются для выполнения задания;

— коллектив (окружение), в котором работает сотрудник;

— инструкции, которые получены сотрудником;

— убеждение подчиненного в возможности выполнения задания;

— убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную трудовую деятельность;

— размер вознаграждения за выполненную работу;

— уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, которые связаны с трудовой деятельностью.

Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, осуществление ответственной и интересной трудовой деятельности, а также хорошие отношения в коллективе позволяют максимально увеличить мотивацию сотрудника к эффективной трудовой деятельности [21, с. 117].

Другой исследователь — Р. Лайкерт сформировал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.

В модели 1: руководство не доверяет сотрудникам, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — это страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Данная модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой менеджмента [22, с. 129].

Модель 2: Руководитель проявляет к сотрудникам некоторое доверие, но как хозяин слугу. Некоторые решения делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное [22, с. 131].

В модели 3: Руководство проявляет большое, но не полное доверие к сотрудникам. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений [21, с. 118].

Модель 4: Предполагает полное доверие. Процедура принятия решений рассредоточена по всем уровням, хотя и интегрирована. Поток коммуникаций осуществляется не только вверх-вниз, но и горизонтально. Данная модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальный менеджмент, делегирование полномочий и общая контрольная деятельность [20, с. 145].

Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и применять в социологическом исследовании. Лайкерт опросил менеджеров десятков предприятий не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самое эффективное, продуктивное предприятие (предприятие, цех, участок) обладает руководством, которое можно охарактеризовать моделью 4.

Группа ученых, под эгидой Бюро, начиная с 1945 г. работала по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они осуществляли комплексное исследование, во время которого выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен либо исключительно на трудовой деятельности, либо только на человеке. Главной находкой исследователей стало то, что люди могут одновременно ориентироваться и на трудовую деятельность, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководства предприятия классифицировалось по двум параметрам [20, с. 147]:

1. Структура: подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

2. Внимание к подчиненным: подразумевает поведение, которое воздействует на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта среди руководства и персонала [21, с. 119].

В результате было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Четыре возможных комбинации данных элементов в руководстве представлены на рисунке 1 [22, с. 132].

Рисунок 1 — Комбинации размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководством, которое владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что данная классификация применима не ко всем ситуациям [22, с. 133].

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — это концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства, представленных на рисунке 2 [21, с. 121].

Рисунок 2 — Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось представленной схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется данными критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля менеджмента. Каждый из вариантов поведения при управлении предприятием может быть сравнен с альтернативным из данной матрицы. Необходимо понимать, что нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится определенный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, т.к. нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций данной матрицы [20, с. 148].

1.1 — это страх перед бедностью (примитивное руководство). Необходимо минимальное усилие со стороны руководителя, чтобы добиться такого качества трудовой деятельности, чтобы избежать увольнения.

Данная позиция характеризует такой тип управленца, у которого очень холодное отношение к своим сотрудникам и к самому процессу производства. По его мнению, менеджер всегда может обратиться за помощью к постороннему эксперту или специалисту. Данное ведение дел поможет избежать конфликтов и неурядиц, поможет сформировать благоприятные условия для трудовой деятельности руководителя, и расширит диапазон новых идей, которые воплощаются в производство. Как правило, такого менеджера нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 – это дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но недостаточно заботится об эффективном выполнении задач. Эта позиция характеризуется тем, что со стороны руководителей особое внимание уделено потребностям и деланием своих сотрудников, а процесс производства уходит на задний план. Руководители этого типа полагают, что успех заложен в взаимоотношениях в коллективе, поддержание благоприятной атмосферы, доверие, согласие, взаимопомощь и поддержка. Конечно такой руководитель является любимчиком подчиненных, коллектив готов в любую минуту поддержать своего руководителя. На таком предприятии текучесть кадров низкая, работники удовлетворены своим рабочим местом, количество прогулов минимальное. К сожалению, излишнее доверие к подчиненным довольно часто ведет к принятию непродуманных решений и из-за этого страдает в первую очередь производство. Подчиненные часто злоупотребляют доверием и даже могут постараться заменить собой мягкотелого лидера [20, с. 150].

9.1 — это авторитет — подчинение. Руководитель максимально заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но при этом мало внимания уделяет на атмосферу в коллективе и моральный настрой сотрудников. Данная позиция характерна для управленцев, которые впервую очередь ставят заботу о производстве и почти не осуществляют никакой социальной деятельности. Такие руководители считают, что излишнее внимание к подчиненным — это проявление мягкотелости, которое в итоге приведет к соответствующим результатам. Кроме того, такие руководители считают, что качество управленческих решений никак не может зависеть от участия сотрудников в принятии решения. Положительные черты таких управленцев — высокий уровень трудоспособности, ответственности, организаторский талант и интеллект. Однако между таким руководством и его персоналом постоянно существует дистанция, в основном чувствуется отсутствие прямой связи и взаимопонимания. На предприятии остается удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 – это организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает хорошего качества в выполнении заданий, при нахождении баланса эффективности и хорошего морального настроя в коллективе. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который умело может сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Мнение такого управленца, что компромисс во всем — это лучшее решение, компромисс — это основа эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но предварительно обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процедурой принятия решений – это как бы компенсация для сотрудников, осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительные черты руководителей данного типа: постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Но, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, и это не способствует движению вперед и развитию всего производства. При таком стиле руководства, конкурентоспособность предприятия оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны внутри жизни коллектива [20, с. 153].

9.9 — это команда. С помощью усиленного внимания к подчиненным и эффективности деятельности, руководитель добивается того, что подчиненные самостоятельно и сознательно приобщаются к целям и задачам предприятия, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность труда. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится и к людям, и к производству. Если сравнить с менеджером позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, этот же тип менеджера не станет останавливаться на полпути. Он старается приложить максимум своих усилий и в социальной сфере предприятия, и в самом производстве. Лучшим способом увеличения производительности и повышения качества создаваемой продукции и услуг, руководитель считает активное привлечение подчиненных в процесс принятия решений. Руководитель считает, что это позволяет повысить удовлетворенность трудом работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того соображения, что более эффективным стилем руководства, то есть оптимальным или универсальным стилем является стиль руководства в позиции 9.9. По мнению Блэйка и Мутона, руководитель позиции 9.9. умело может сочетать в себе и высокую степень внимания к сотрудникам организации и высокое внимание к производительности. Они также выявили, что существует очень много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей трудовой деятельности. Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления [20, с. 155].

2. Анализ стиля руководства в ООО «Компания Холидей»

2.1. Общая характеристика ООО «Компания Холидей»

ООО «Компания Холидей» является крупным продовольственным ритейлером в Сибири (штаб-квартира находится в Новосибирске).

ООО «Компания Холидей» – это крупный продуктовый ритейлер на территории Сибирского Федерального округа (Новосибирская, Омская, Томская, Кемеровская области и Алтайский край).

Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 700 тыс. покупателей.

С 2006 г. ООО «Компания Холидей» успешно развивает собственное производство кулинарной продукции и собственные торговые марки.

На сегодняшний день ООО «Компания Холидей» — это:

— 440 магазинов различных форматов;

— Более 100 производств;

— 5 крупных складских комплексов;

— более 18 000 сотрудников в 5 регионах и 92 населенных пунктах Западной Сибири.

Бренды, под которыми работают магазины предприятия: «Холидей Классик» (формат «Супермаркет»); «Сибириада» (формат «Магазин у дома»); «ПАЛАТА» (формат «Гипермаркет»); «ХОЛДИ» (формат «Дискаунтер»).

Вслед за увеличением числа магазинов, производств и распределительных центров предприятия, увеличивается количество линейных сотрудников, работающих в торговых подразделениях, в связи с чем открывается большое количество новых вакансий.

Структура торгового подразделения ООО «Компания Холидей» представлена на рис. 3

Рисунок 3 – Структура торгового подразделения ООО «Компания Холидей»

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.

Анализ прибыли проведем в разрезе показателей прибыли отчетного периода, валовой прибыли и прибыли от реализации продукции, а также прочих операционных и внереализационных доходов и расходов. Эти показатели оценим в динамике за два смежных года. Для анализа используем таблицу 2.

Таблица 2

Технико-экономические показатели ООО «Компания Холидей»

Наименование показателя	Ед. изм.	2016	2017	2018	Абсолютное отклонение, (+,-)	Темп роста, (%)
2018 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016	2018 к 2017
Выручка от продажи продукции (за минусом НДС)	т.р.	3813817	5616230	7714460	3900643	2098230	202,28	137,36
Себестоимость про­данной продукции	т.р.	3163028	4544212	6437046	3274018	1892834	203,51	141,65
Валовая прибыль (п.2 – п.3)	т.р.	650789	1072018	1277414	626625	205396	196,29	119,16
Уровень валовой при­были к выручке от про­дажи продукции (п.4×100/п.2)	%	17,06	19,09	16,56	-0,51	-2,53	—	—
Коммерческие расходы	т.р.	606817	1075537	1274038	667221	198501	209,95	118,46
Управленческие рас­ходы	т.р.	0	0	0	0	0	—	—
Уровень расходов к выручке от продажи продукции ((п.6+п.7)/п.2)	%	15,91	19,15	16,51	0,60	-2,64	—	—
Прибыль (убыток) от продаж	т.р.	43972	-3519	3376	-40596	6895	7,68	-95,94
Рентабельность от продаж (п.9×100/п.2)	%	1,15	-0,06	0,04	-1,11	0,11	3,80	-69,84
Прибыль (убыток) до налогообложения (п.9+п.11+п.12)	т.р.	25942	-25393	-19035	-44977	6358	-73,38	74,96
Налог на прибыль и иные обязательные платежи, всего:	т.р.	3891	0	527	-3364	527	13,54	—
Прибыль (убыток) от обычной деятельности (п.13-п.15)	т.р.	22051	-25393	-19562	-41613	5831	-88,71	77,04
Рентабельность от обычной деятельности (п.16×100/п.2)	%	0,58	-0,45	-0,25	-0,83	0,20	—	—
Чистая прибыль (не­покрытый убыток) (п.16+п.18)	т.р.	22051	26320	20368	-1683	-5952	92,37	77,39
Среднегодовая стои­мость основных фондов	т.р.	707741	714285	1150642	442901	436357	162,58	161,09
Фондоотдача	р./р.	7,78	10,3	7,61	-0,17	-2,69	97,81	73,88

По данным таблицы 2 видно, что товарооборот в отчетном периоде возрос на 37,36% (2017-2018гг.) и на 102% (2016-2018гг.) То же можно сказать и о валовом доходе: 19,16% и 96,29% соответственно. Издержки обращения за три года возросли на 109,95%. Их уровень к обороту составил 0,6%.

Кроме того, данные показывают, что в 2018 г. удалось получить прибыть, в отличие от 2017 г. Уровень прибыли от продаж к товарообороту за 2016-2018гг. снизился на 1,11%.

Таким образом, вследствие значительного роста расходов и неизменности уровня валового дохода, чистая прибыль за 2017-2018 гг. уменьшилась на 28%, что, соответственно, привело к снижению рентабельности чистой прибыли на 0,20%, а в целом за три года — на 7,3% и на 0,31% соответственно.

2.2. Анализ персонала ООО «Компания Холидей»

Для выполнения задач ООО «Компания Холидей», существует структура со штатным расписанием. Численность сотрудников предприятия на 01.01.2019 составляет 1075 человек.

Социально-демографический состав сотрудников предприятия на 01.01.2019 г. представлен в соответствии с таблицей 3.

Таблица 3

Социально-демографический состав работников ООО «Компания Холидей» в 2018 г.

Показатели	2018 г.
1	2
1.Общая численность работников, всего	1075
В том числе
Мужчины	415
Женщины	660
2.Численность работников по возрастным группам
До 18 лет	0
18-30 лет	350
31-40 лет	500
41-50 лет	125
51-59 лет	100

Окончание таблицы 3

1	2
60 лет и более	0
3.Численность основного персонала, всего	876
В том числе
Мужчины	286
Из них
Руководители	40
Специалисты	241
Стажеры	5
Женщины	590
из них
Руководители	34
Специалисты	556
Стажеры	0
4.Численность вспомогательного персонала, всего	199
В том числе
Мужчины	129
Женщины	70

В ООО «Компания Холидей» работает 415 мужчин и 660 женщин, 500 сотрудников находятся в возрасте от 31 до 40 лет. Далее анализ состава и структуры персонала ООО «Компания Холидей» представлен в соответствии с таблицей 4.

Таблица 4

Анализ состава и структуры ООО «Компания Холидей»

Образование	2017	2018	Изменение, 2017 /2018
абс. зн.	%
Высшее профессиональное	674,5	710	35,5	5,2
Среднее специальное	548	365	-183	-33
ИТОГО	1222,5	1075	-147,5	-12,1

Несмотря на сокращение численности персонала в ООО «Компания Холидей» наблюдается увеличение персонала с высшим профессиональным образованием. Анализ движения персонала представлен в соответствии с таблицей 5.

Таблица 5

Анализ движения персонала ООО «Компания Холидей»

Движение	2017	2018	Изменение, 2018 /2017
абс. зн.	%
Принято	581	100	-481	-82,7
Уволено	200	248	48	24
ИТОГО	1222,5	1075	-147,5	-12,1

В 2018 г. в ООО «Компания Холидей» 248 человек были уволены: при получении высшего образования в связи с отсутствием квалифицированного роста – 45 человек, неудовлетворенность заработной платой – 14 человек, социальным условиям – 13 человек, семейные обстоятельства – 158 человек, другие обстоятельства – 18 человек.

2.3. Оценка эффективности стиля руководства в ООО «Компания Холидей»

ООО «Компания Холидей» старается развивать систему управления персоналом. На предприятии разработаны следующие положения:

— положение о подборе персонала;

— положение об адаптации персонала;

— положение о ротации;

— бланки, анкеты;

— положения о структурных подразделениях;

— должностные инструкции.

Для начала рассмотрим систему мотивации персонала на предприятии. Основными видами поощрения в ООО «Компания Холидей» являются: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение грамотой.

Поощрения оформляются приказом. Сведения о поощрениях заносятся в трудовую книжку сотрудника. Фонд оплаты труда сотрудников формируется на календарный год. Оплата труда сотрудников, занятых по совместительству, проводится в соответствии с отработанным временем.

Определение размеров заработной платы по основной должности, а также по должности, занимаемой в порядке совместительства производится раздельно по каждой из должности. Заработная плата сотрудника, предельными размерами не ограничивается.

Устанавливаются выплаты компенсационного характера: выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (при совмещении профессий, должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время, при расширении зон обслуживания, при увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего сотрудника без освобождения.

В целях поощрения сотрудников за выполненную работу в соответствии с перечнем выплат стимулирующего характера, осуществляются следующие выплаты:

− премия по итогам работы за месяц

− премия по итогам работы за год.

Вновь принятым сотрудникам на время прохождения испытательного срока ежемесячная надбавка за интенсивность и высокие результаты работы не устанавливается и не выплачивается.

Условия для установления надбавки за качество выполняемых работ:

− опыт работы ,ответственность работе, отсутствие дисциплинарных нарушений;

− умение адаптироваться к изменяющимся условиям при неизменном сохранении эффективности и качества работы;

− умение использовать в своей работе новое, современное, передовое.

Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития ООО «Компания Холидей». Она определяет принципы управления человеческим капиталом и основные задачи, направленные на достижения поставленных целей руководителем. Это происходит путем формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческий капитал и создание единого корпоративного кадрового пространства.

Далее рассмотрим систему подбора и адаптации персонала ООО «Компания Холидей».

Планирование численности персонала основывается на прогнозах изменений внешней среды на макро и мезоуровнях и перспективных планов развития ООО «Компания Холидей», потребность в персонале определяется на конкретный период (месяц, квартал, год) с возможностью изменений.

При появлении вакантной должности на предприятии руководители подразделений всех уровней имеют право принять решение о том, каким образом будет закрыта эта вакансия только с согласованием и одобрением руководителя отдела персонала. Руководитель отдела персонала принимает решение о том, каким образом будет принят кандидат на вакантную должность: с проведением мероприятий по подбору персонала или без проведения мероприятий по подбору персонала.

Процесс подбора персонала проводится в несколько этапов:

1. оформление заявки;

2. прием и экспертиза заявки;

3. экспертиза вакансии;

4. привлечение персонала;

5. отбор кандидатов;

6. утверждение кандидата.

Так, как нас интересует влияние стиля управления руководства на управление персоналом, поэтому важно уточнить дополнительные мероприятия в сценарии отбора, данные которых можно использовать для дальнейшего анализа:

— Собеседование с Сотрудником подразделения персонала;

— Проведение оценки 360 градусов для внутренних (финишных) кандидатов;

— Психодиагностика;

— Ассессмент-Центр;

— Профессиональный тест/практическое задание;

— Проверка рекомендаций.

Для привлечения кандидатов используются максимально эффективные источники привлечения персонала, которые определяет сотрудник подразделения персонала, осуществляющий подбор.

В новогоднее время проводится акция по привлечению сотрудников.

1. Условия выплаты премии:

a. На вопрос сотрудника по персоналу о вакансии, кандидат указывает сотрудника, который порекомендовал (сообщил) ему данную вакансию. Специалист по персоналу фиксирует информацию в анкете и в таблице учета.

b. Кандидат трудоустроился в период проведения акции.

c. Кандидат успешно прошел испытательный срок.

2. Начисление премии.

a. Начисление премии происходит, как только кандидат пройдет испытательный срок. Премия выплачивается в очередную зарплату.

b. Списки на премирование направляются в финансовую службу менеджером по персоналу.

c. Размер Премии 3 000 или 5 000 рублей (таблица 6) в зависимости от ставки на конец испытательного срока

3. Спорные случаи.

В случае если кандидат указывает несколько сотрудников, или не указывает никого, то премия не выплачивается.

4. Область действия – все сотрудники предприятия, кроме сотрудников отдела персонала.

5. Период проведения акции – с 1 ноября по 31 декабря текущего года.

Таблица 6

Выплаты по акции

Занятость (ставка) на конец испытательного срока	Размер выплаты (руб.)
Полная	5 000
Частичная	3 000

Руководитель подразделения не может принимать решение об утверждении кандидата на руководящую должность без проведения мероприятий по подбору. При закрытии вакансий по индивидуальной заявке руководитель подразделения самостоятельно создает заявку на подбор, готовит перечень навыков и знаний для проведении мероприятий по подбору на имя руководителя подразделения персонала. После получения задания о трудоустройстве/ротации руководитель подразделения персонала организует заполнение кандидатом анкеты кандидата, ее проверку службой безопасности и передачу подписанной анкеты кандидата сотруднику отдела кадров. На основании полученной от руководителя подразделения персонала информации о результатах проверки службой безопасности руководитель подразделения имеет право трудоустроить кандидата.

Процесс адаптации на предприятии осуществляется для всех категорий персонала и реализуется в несколько этапов:

1 этап: передача знаний и формирование навыков, необходимых новому или ротированному сотруднику для осуществления его деятельности;

2 этап: проверка степени усвоения переданных знаний, умений и навыков новому сотруднику по результатам выполнения программы введения в должность и проведение итогового собеседования.

Сотрудник отдела персонала при получении информации о трудоустройстве или ротации сотрудника:

— получает у руководителя сотрудника информацию о том, будет ли новый или ротированный сотрудник проходить мероприятия по адаптации;

— при необходимости формирует проект индивидуальной программы, содержащий стандартный перечень мероприятий по адаптации и перечень мероприятий согласно должностной инструкции;

— направляет в электронном виде проект индивидуальной программы руководителю сотрудника.

Важно отметить, что руководитель подразделения имеет право трудоустроить сотрудника, не проводя мероприятия по адаптации только с согласованием руководителя отдела персонала и с согласование регионального директора филиала.

Руководитель сотрудника после получения проекта индивидуальной программы адаптации:

— определяет наставника и период выполнения программы, исходя из уровня профессионализма нового или ротированного сотрудника, заполняя соответствующие строки в документе;

— на основании предоставленного перечня мероприятий формирует окончательный перечень адаптационных мероприятий для конкретного сотрудника, определяет срок проведения каждого мероприятия и ответственного за его выполнение;

— включает в проект программы задачи согласно должностным обязанностям;

— направляет в электронном виде программу сотруднику подразделения персонала.

Сотрудник подразделения персонала после получения проекта индивидуальной программы:

— анализирует его в части задач по следующим аспектам: конкретность; измеримость; реальность выполнения в указанный срок; ограниченность по времени; соответствие мероприятия и ожидаемого результата.

— согласует программу с руководителем подразделения персонала;

— передает программу руководителю сотрудника для заполнения.

Руководитель сотрудника после получения проекта индивидуальной программы: ознакамливается с программой и передает её новому или ротированному сотруднику в день трудоустройства или ротации и знакомит сотрудника с ней под подпись.

Критерием завершения периода адаптации является переданная служебная записка в подразделение персонала. Для должностей, на которые формируется типовая программа, руководитель сотрудника служебную записку о трудоустройстве/ротации сотрудника без мероприятий по адаптации не делает.

Сотрудник отдела персонала в день трудоустройства проводит неформальную беседу с новым/ротированным сотрудником о том, как прошел его первый рабочий день. Способ получения обратной связи (электронная почта, телефонная или личная беседа). Сотрудник отдела персонала выбирает самостоятельно, ориентируясь по обстоятельствам.

Если в первый рабочий день в силу объективных причин не удалось получить обратную связь от нового/ротированного сотрудника, то необходимо получить от него ее в течение первых трех рабочих дней.

В дальнейшем сотрудник отдела персонала еженедельно проводит неформальные беседы с новым/ротированным сотрудником, в ходе которых определяет, насколько он удовлетворен работой, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководителем и коллегами, создалось ли ощущение психологического комфорта.

По результатам бесед с новым/ротированным сотрудником сотрудник отдела персонала вносит полученную информацию в базу по адаптации. В случае выявления в ходе бесед с новым/ротированным сотрудником каких-либо проблем в процессе адаптации, сотрудник отдела персонала в этот же день информирует об этом руководителя сотрудника, совместно принимаются необходимые меры для решения выявленных проблем.

В течение первых трех рабочих дней периода адаптации сотрудник отдела персонала получает от руководителя сотрудника информацию о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. По результатам беседы с руководителем сотрудника, сотрудник отдела персонала вносит полученную информацию в базу по адаптации.

Анализ персонала проводится на основе следующих мероприятий:

− анализ количественно-качественного состава персонала, в т.ч. анализа текучести кадров (количество сотрудников с высшим, средним образованием, количество основных, совместителей (внешних, внутренних);

− проведение прогнозов карьерного роста сотрудников (анализ планов карьерного роста сотрудников;

− прогноза движения персонала (увольнения, планируемые декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения).

Далее рассмотрим развитие карьеры для сотрудников ООО «Компания Холидей».

Основой карьерного развития на предприятии являются текущая комплексная оценка (раз в полгода проводится оценка знаний) и перспективное планирование потребности в персонале.

Формирование резерва на вертикальное перемещение заключается в определении претендентов, способных занять через тот или иной период времени данную должность. Обучение и стажировка офисного персонала осуществляется непосредственными руководителями на месте работы. Также планово проходят тренинги и семинары для всего состава предприятия.

До окончания периода адаптации сотрудника, сотрудник отдела персонала заполняет базу по адаптации на основании рекомендаций руководителя и данных анкетирования нового/ротированного сотрудника.

При завершении периода адаптации, сотрудник отдела персонала получает отзыв нового/ротированного сотрудника от руководителя сотрудника, проверяет правильность его заполнения и вносит информацию в базу по адаптации.

Далее рассмотрим корпоративную культуру ООО «Компания Холидей».

Одной из поставленных целей предприятия является совершенствование и продвижение корпоративной культуры ООО «Компания Холидей». Корпоративная культура является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной культуре, а заложены представления о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые поощряются ООО «Компания Холидей» и воспитываются им у своих сотрудников.

Составляющие корпоративной культуры являются ориентирами её развития:

− Миссия и стратегия;

− Базовые ценности (история, правила, обычаи, символы);

− В процессе функционирования, на предприятии периодически меняется социально-демографический состав персонала, в связи с увольнением, переводом, и уходом на пенсию сотрудников ООО «Компания Холидей».

Цель предприятия в рамках персонала — обеспечить планируемый рост ООО «Компания Холидей» и повышение производительности труда сотрудников за счет установления длительных трудовых отношений с работниками необходимой квалификации в ситуации дефицита квалифицированных кадров на рынке труда.

Имидж работодателя создается и поддерживается за счет:

— Корпоративной культуры открытости целей, доступности руководства, значимости работы каждого сотрудника для предприятия;

— Благоприятного социально-психологического климата в коллективе и адекватного руководства;

— Создание благоприятных условий работы для сотрудников;

— Уровень оплаты труда на предприятии на уровне не ниже среднего в отрасли в регионе;

— Регулярный мониторинг заработных плат персонала (1 раз в год);

— Создание внутренней системы бонусов и нематериальной мотивации;

Далее рассмотрим основные методы управления персоналом ООО «Компания Холидей».

Административно-организационные методы управления, заключающиеся в регулировании взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, использовании властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления, заключающиеся в материальном стимулировании труда сотрудников – это премиальные по результатам труда.

Обязательными условиями премирования сотрудника в совокупности являются:

1. Успешное выполнение возложенных на сотрудника обязанностей в течение периода премирования подразделения, в котором числится сотрудник, выполнение плановых показателей (личных, групповых).

2. Безупречное исполнение сотрудников своих должностных компетенций, а именно:

− своевременное и профессиональное исполнение организационных заданий;

− отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний непосредственного руководства;

− отсутствие дисциплинарных проступков, конкретное соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне;

− соответствие этическим нормам;

− отсутствие обоснованных претензий к выполнению функционала сотрудников;

− отсутствие убытков, причиненных сотрудником организации и возмещенных частично;

− соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности.

К принципам системы стимулирования можно отнести следующие: информированность всего персонала о принципах компенсационных выплат; развитие системы мотивации.

Социально-психологические методы управления используются посредством развития у сотрудников чувства принадлежности к предприятию с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы и стимулировании труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (оплата больничных листов, выплаты пособий), организации корпоративных праздников для сотрудников.

Необходимо рассмотреть трудовые ресурсы в разрезе стратегии ООО «Компания Холидей». COPS-анализ представлен в таблице 7.

Таблица 7

COPS-анализ

	Вопросы	Комментарии
Культура	Отождествляют ли себя с компанией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им?	Скорее всего «да»
Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?	Наш коллектив сплоченный, интересы общие, но есть определенные проблемы в коммуникациях
Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?	принцип распределения в соответствии с должностью, но если опыт одних больше, то помощь приветствуется
Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?	Не поощряются
Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?	Это приветствуется, но материально поощрения не присутствует
Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?	Да, есть
Во всех ли подразделениях делают упор на качество?	Есть подразделения которые забывают уделять внимание данному вопросу
Организация	Способствует ли структура компании эффективной работе?	Да
Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?	Нет
Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?	Нет
Четко ли обозначены функции и обязанности работников?	Не достаточно четка, необходима разработка индивидуальных инструкций
Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?	Да, свойственно
Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач?	Не так как хотелось бы
Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?	Да
Люди	Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?	Да, но существует необходимость в постоянно обучении
Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?	Да
Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?	Нет
Выявляются ли одаренные работники и развиваются ли их способности с прицелом на будущее?	Не реализовано
Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.?	Нет
Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?	Нет
Системы	Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?	Не реализовано
Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании?	Не реализовано
Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?	Четкой системы поощрения и мотивации нет
Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?	Редко

Таким образом, можно сделать вывод о проблемных аспектах управления персоналом в организации: недостаточно развита коммуникация между руководителями различных звеньев, а также между руководителями и подчиненными, у рядовых сотрудников отсутствует клиентоориентированность, проблемы решаются не на местах, а выносятся на рассмотрение руководства, нет четкой и прозрачной системы мотивации персонала.

Далее проведем анализ и исследование стилей руководства ООО «Компания Холидей».

Эффективное управление, четкая деятельность руководителей и директоров, является залогом благосостояния предприятия.

На сегодняшний момент на предприятии руководство применяет следующие инструменты влияния на сотрудников:

− Информационные — оповещение посредством информационных сессий, которые проводятся один раз в три месяца, а также организации встреч с руководством разных отделов в кризисных ситуациях;

− Мотивационные — несколько раз в год: «День торговли», «Новый год», «День рождения компании» определяются лучшие работники и вознаграждаются премией; ежегодное награждение тех, кто проработал на предприятии 5 и 10 лет;

− Совещательные — общие собрания региональных директоров.

Исходя из теории стилей руководства по Лайкерту, можно сделать вывод, что в подразделениях компании используется Модель 3. Это значит, что в компании высшее руководство проявляет большое, но, к сожалению, не полное доверие к сотрудникам. Основные проблемы решаются высшим руководством, а второстепенные делегируются вниз. Существует систематическое вознаграждение, а для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений.

Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Компания Холидей», используя систему Бюро, можно сделать вывод, что в компании существует высокая степень структурирования, но низкая степень внимания к подчиненным. Это значит, что руководитель организовывает деятельность подразделения, но оставляет без особого внимания интересы подчиненных.

Проанализировав управленческую решетку на основании концепции Блейка-Моутона, можно сделать вывод, что стиль руководства компании находится на уровне 9.1.- это авторитет — подчинение. Руководитель больше заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но обращает мало внимания на моральный настрой сотрудников. Руководители считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия сотрудников в его принятии. Главным недостатком является то, что между руководством и его подчиненным постоянно сохраняется дистанция и сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Используя универсальную модель управленческих стилей, можно сделать вывод о том, что у высшего руководства предприятия прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации.

Исполнительный директор ООО «Компания Холидей» обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Однако директор не всегда может четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками предприятия. Ставя перед сотрудниками определённые задачи, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к директору и непосредственным руководителям ООО «Компания Холидей» за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.

Несмотря на представленные отрицательные моменты в управлении, исполнительный директор обладает такими способностями, как:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

4) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

Проделанный в данной главе анализ эффективности работы предприятия, демонстрирует необходимость разработки рекомендаций, направленных на совершенствование стилей руководства на управление персоналом в ООО «Компания Холидей».

Из анализа, проведенного выше, можно выделить следующие проблемы в стиле руководства:

1. В компании отсутствует карьерный рост для линейных сотрудников;

2. Непрозрачная и несовершенная система мотивации сотрудников;

3. Нет полного доверия к руководителям подразделений, касаемо самостоятельных решений;

4. Недостаточно мероприятий по развитию и мотивации персонала.

2.4. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства ООО «Компания Холидей»

С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.

Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала.

Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и современными навыками управления персоналом. Очень важно, чтобы руководитель следовал универсальному стилю управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться и делиться опытом. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей. Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетают теорию с опытом на практике, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям разных фирм обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации. На подобных тренингах учат правильно ставить перед собой цели и задачи, принципам алгоритма действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов.

На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» основное время посвящено отработке знаний и навыков по управлению подчиненными, делегированию полномочий, правильной постановке задач, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.

Тренинг «Навыки эффективного управления» разработан для руководителей высшего и среднего звена. На этом тренинге руководители разных звеньев на практике, в виде игры, решают поставленные задачи в «разных ролях», также участвуют в решении конфликтных ситуаций. Этот тренинг позволяет меняться ролями менеджерам разных звеньев, что помогает посмотреть на ту или иную ситуацию с разных сторон. На данном тренинге участники могут сами предложить свою ситуацию для игры. В дальнейшем такой опыт поможет при решении конфликтов на рабочем месте так, как руководитель в форме игры рассмотрел ситуацию с разных сторон и возможно уже может предугадать результат.

Второе – это совершенствование системы мотивации сотрудников.

Исходя из анализа предприятия, можно сказать, что в компании недостаточно развита система мотивации. Вновь принятые сотрудники не получают премий до конца периода адаптации. Период адаптации новых сотрудников не ограничен. Проблема в том, что люди адаптируются к новым условиям по – разному, исходя из своих личностных характеристик. Один человек будет чувствовать себя на новом месте «как рыба в воде», потому что имеет достаточный опыт в работе или отличные коммуникативные навыки, а другой сотрудник будет долго привыкать и изучать новое место. Для того, чтобы сотрудники стремились как можно быстрее привыкнуть и начать эффективно работать их необходимо мотивировать. Для этого стоит переработать положение об адаптации и системы мотивации. Если сотрудник будет знать, что он будет вознагражден за хорошую работу, он будет стремиться как можно быстрее изучить все сферы работы, сблизиться с коллективом.

Для решения проблемы мотивации рекомендуется начислять премию вновь принятым сотрудникам по итогу работы. Процент премии сделать меньше, чем по окончанию периода адаптации и закрытию программы адаптации, но именно это будет мотивировать сотрудника эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Третье – рассмотрение в изменении должностных инструкции руководителей, увеличение полномочий в принятии собственных решений.

Важно, чтобы руководитель в глазах подчиненных выглядел лидером, способным самостоятельно принимать решения по выполнению каких-либо задач, чтобы он самостоятельно мог поставить цель. Руководитель должен уметь образовать команду, в которой каждому сотруднику будет комфортно работать.

Региональный директору следует давать больше полномочий и самостоятельности в принятии решении руководителям подразделений. Таким образом руководители подразделений будут более опытны в принятии решений в непредвиденных ситуациях. Это же и касается подбора персонала. Руководитель подразделения должен уметь заниматься поиском и отбором кандидатов. Это нужно для того, чтобы сформировать эффективную команду, поэтому рекомендуется заниматься отбором кандидатов именно руководителям подразделений. Руководитель имеет больше опыта в торговом направлении, чем сотрудник отдела персонала, поэтому руководитель обязательно должен собеседовать с каждым из кандидатов. Возможно, он увидит потенциал кандидата, который может не увидеть сотрудник отдела персонала. В критичной ситуации по расстановке кадров, руководитель должен иметь право трудоустроить кандидата без мероприятий по подбору.

Исходя из этого, рекомендуется пересмотреть должностную инструкцию каждого руководителя.

Четвертое – рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей.

Исходя из анализа причин увольнения сотрудников, видно, что с получением высшего образования, сотрудники начинают поиск нового места работы. Это происходит по причине недостаточного обеспечения карьерного роста сотрудникам. Основной персонал компании – это линейные сотрудники. Каждому человеку необходимо развитие и карьерный рост. Для решения этой проблемы рекомендуется пересмотреть штатное расписание и ввести новые должности. Это необходимо для того, чтобы у работников было стремление повышать свою квалификацию для дальнейшего продвижения по службе. Данное мероприятие снизит риски потери кадров и обеспечит большую стабильность.

Пятое – создание корпоративного института в компании.

Важно, чтобы руководитель развивал потенциал своих подчиненных. Для этого необходимо постоянное обучение. Рекомендуется создать институт обучения в компании, где сотрудники могли бы глубже ознакомиться с корпоративной культурой компании, её историей, ценностями, а также делиться опытом и познавать новое. Где будут проводиться различные семинары, неформальное общение с руководителями компании, знакомства с соседними подразделениями, игры.

Шестое — использование услуги тайный-кандидат.

На сегодняшний момент становится актуальным использование услуг тайных покупателей с целью оценки руководителей предприятия.

Воплощение данной рекомендации позволит выявить стиль общения руководителей и заинтересованность в привлечении лучших кадров для предприятия, а также выявить недостатки в компетенциях.

Рекомендуется проводить не меньше одного раза в месяц посещения тайных-кандидатов.

После посещения менеджеру по персоналу предоставляется отчет, который он в последствии анализирует. Данное мероприятие поможет в определении способов по развитию руководителя. Это касается тренингов, курсов повышения квалификации, курсов эффективной коммуникации. К тому же, после обратной связи руководитель может наглядно увидеть собственные недостатки в коммуникации и постараться самостоятельно решить эти проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность менеджмента предприятия, подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку кадровой политики в полном объеме, включая принципы и методы управления персоналом. Основной целью управления персонала является формирование, развитие и реализация персонала для большей эффективности кадрового потенциала предприятия.

Управлять персоналом, необходимо структурировано, основываясь на определенные модели и стили руководства.

Стиль руководства или управления — это гибкая манера поведения руководства, в отношении сотрудников, которая корректируется со временем, согласно ситуации. Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, подчиненных руководителю сотрудников. Стиль руководителя — это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

В процессе исследования было выявлено, что стиль руководства зависит от таких факторов, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации. Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому управленец, сориентированный на эффективный стиль руководства, сможет достичь этих результатов.

Анализ стилей руководства в ООО «Компания Холидей», проведенный в работе, показал, что в организации существуют следующие недостатки, связанные со стилем руководства:

1. В компании отсутствует карьерный рост для линейных сотрудников;

2. Непрозрачная и несовершенная система мотивации сотрудников;

3. Нет полного доверия к руководителям подразделений, касаемо самостоятельных решений;

4. Не достаточно мероприятий по развитию и мотивации персонала.

С целью совершенствования стиля руководства в организации были предложены следующие рекомендации:

1. Посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала;

2. Совершенствование системы мотивации сотрудников, для уменьшения потери кадров;

3. Изменение должностных инструкции руководителей, для увеличения полномочий в принятии собственных решений;

4. Рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей, с целью обеспечения карьерного роста сотрудникам;

5. Создание корпоративного института в компании, с целью развития потенциала сотрудников;

6. Использование услуги тайный-кандидат, для точного определения стилей руководства в компании и помощи в выборе мероприятия по совершенствованию стиля руководства руководителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2015. – 832 с.
2. Астахова Т. А. Человеческий ресурс и человеческий капитал / Т. А. Астахова, Е. А. Толкачева // Управление человеческим потенциалом. – 2016. — №4. — С. 16-23
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2015. – 224 с.
4. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала / Ю.К.Балашов // Кадры предприятия. – 2016. — №7. — С. 15-19
5. Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко. — СПб.: СпбУЭФ, 2015. — 234 с.
6. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25-27
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. -Н. Новгород: НИМБ, 2015.- 256 с.
8. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2015.– 336 с.
9. Киреева А.Ю. Управление человеческим капиталом фирм / А.Ю. Киреева // Креативная экономика. – 2017. — № 11 (59). — С. 82-88
10. Клочков А. А. Особенности систем мотивации персонала в России / А. А. Клочков // Управление персоналом. – 2017. — №1. – С. 23-25
11. Кротова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Кротова, Е.В Клеппер. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 318 с.
12. Львович И.Я. Управление персоналом: Учеб. пособие / И.Я.Львович, Ю.В.Ушакова. Воронеж: Науч. кн., 2015. — 122 с.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 312 с.
14. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2015. – 702 с.
15. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2015.- 441 с.
16. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 329 с.
17. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2014. – 375 с.
18. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. —  М.: Инфра-М, 2016. – 295 с.
19. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015. – 495 с.
20. Федулова Л.И. Менеджмент организации: учебник / Л.И. Федулова. — М.: Лыбидь, 2015. – 378 с.
21. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. —  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. – 449 с.
22. Шейл П. Руководство по развитию персонала. — СПб.: Питер, 2015. – 347 с.