Стиль руководства это совокупность способов

Лекция
10. Стиль руководства

Основные
понятия:

стиль
руководства (управления); авторитарный
стиль руководства; демократический
стиль управления; либеральный стиль
управления; анархический стиль управления;
система ГРИД; “нищета управления”;
“власть руководителя”; “организация
как загородный клуб”; “золотая середина”;
“работа командой”; патернализм;
оппортунизм; фасадизм; объективные и
субъективным факторам; влияющие на
стиль.

Понятие
стиля руководства

Стиль
руководства —
это совокупность методов, приемов и
действий, наиболее характерных для
руководителя в его отношения с
подчиненными, наиболее привычная для
него манера общения с ними. Каждый
руководитель имеет свой, только ему
присущий стиль управления. Однако,
выделяя общие черты в стилях разных
руководителей, можно проводить
классификацию стилей. Для этого, прежде
всего, необходимо определить параметры
деятельности руководителя, отличие в
которых сказывается на его отношении
к людям. С этой точки зрения представляется
целесообразным выделить следующие
параметры управленческой деятельности:

1)
выработка управленческих решений, при
этом здесь не рассматриваются процессы
обеспечения руководителя информацией,
а только непосредственная выработка и
оценка альтернатив;

2)
непосредственное принятие решений;

3)
несение ответственности за получаемый
результат;

4)
контроль деятельности руководителя со
стороны подчиненных (см. табл. 10.1.).

Таблица
10.1.

Классификация
стилей управления

Выработка решений	Принятие решений	Несение ответствен ности	Контроль за деятельностью руководителя	Стиль управления
Руководи тель	Руководи тель	Руководи тель	Отсутству ет	Авторитар ный
Коллектив	Руководи тель	Руководи тель	Присутст вует	Демократи ческий
Коллектив	Коллектив	Руководи тель	Присутст вует	Либераль ный
Коллектив	Коллектив	Коллектив	Отсутству ет	Анархичес кий

Если
брать в расчет только те аспекты
деятельности, которые связаны с решениями,
то можно сделать вывод о том, что наиболее
дистанируются авторитарный и анархический
стили управления, но недопущение
подчиненных к контролю за собственной
деятельностью эти стили сближает. И
именно поэтому руководитель анархического
стиля достаточно легко переходит к
авторитарному стилю, если дела предприятия
ухудшаются. Следовательно, имеет место
рис. 10.1.

Авторитарный
стиль руководства характеризуется:

1)
большой концентрацией власти в руках
руководителя;

2)
выключением механизма саморегуляции
процесса управления путем присвоения
себе права всеобщего контроля;

3)
высокой степенью регламентации
деятельности подчиненных;

4)
отстранением подчиненных от процесса
выработки решений;

5)
моральным давлением на подчиненных
путем прямых угроз в их адрес;

6)
требованием неукоснительного соблюдения
либо собственных распоряжений, и тогда
говорят о жестком авторитарном стиле,
либо различных инструкций, и тогда
говорят о бюрократическом стиле
управления.

Если
автократ избегает прямых угроз и
принуждений, допускает работников к
выработке некоторых, зачастую
незначительных, решений, использует в
качестве мотиватора какие-либо
вознаграждения, то тогда говорят о
благосклонном авторитарном или
псевдодемократическом стиле управления.

Демократический
стиль управления характеризуется:

1)
влиянием на потребности высоких уровней;

2)
ненавязыванием собственной воли
руководителя подчиненным;

3)
предоставлением подчиненным возможности
вырабатывать собственные решения;

4)
наличием контроля за деятельность
руководителя со стороны подчиненных.

Либеральный
стиль руководства характеризуется:

1)
предоставлением подчиненным полной
свободы в определении собственных целей
деятельности, в выборе средств достижения
этих целей, в осуществлении самоконтроля;

2)
в минимальном участии руководителя в
управлении коллективом;

3)
ответственностью руководителя за
деятельность подчиненных.

Анархический
стиль управления отличается
от либерального тем, что руководитель
стремится избегать ответственности за
деятельность подчиненных и не позволяет
подчиненным контролировать собственную
деятельность.

Система
ГРИД

Система
ГРИД была предложена Р. Блейком и Дж.
Муттоном в 1964 году. Она представляет
собой двухмерную классификацию, в
которой стили руководства оцениваются
по девятибальной шкале по двум показателям:

• забота
  о производстве;

• забота
  о персонале (см. рис. 10.2).

В
рамках этой классификации выделены
следующие основные стили управления:

1,1
— “нищета управления” —
когда руководитель проявляет минимальный
интерес к производству и подчиненным;
занимая позицию стороннего наблюдателя,
он не форсирует события, не проявляет
инициативы и не ждет этого от подчиненных,
начинает проявлять активность только
при возникновении угрозы собственному
положению;

9,1
— “власть руководителя” —
когда высокие требования по достижению
результатов производственной деятельности
сочетаются с низким уровнем заботы о
персонале; такой руководитель строг и
требователен к подчиненным, принимает
единоличные решения, болезненно относится
к критике со стороны подчиненных;

1,9
— “организация как загородный клуб” —
когда минимальный интерес к производственной
деятельности сочетается с максимально
возможной заботой о подчиненных, такой
руководитель основное внимание уделяет
поддержанию дружеских отношений между
сотрудниками, пусть даже в ущерб
потребностям производства, он внимателен
к людям, приятен в общении, легко находит
поддержку и одобрение подчиненных,  но
далеко не всегда находит понимание со
стороны руководства;

5,5
— “золотая середина” —
когда сочетаются равномерная забота о
производстве и о людях, причем ни то, ни
другое не делается с полной отдачей;
такой руководитель ориентируется либо
на общепринятые мнения, либо на мнение
руководства, поэтому проявляет только
одобряемую инициативу, в работе с
подчиненными легко сочетает похвалу и
критику;

9,9
—  “работа командой” —
когда сочетаются максимально возможная
забота о производстве и о людях; такой
руководитель стремится заинтересовать
сотрудников в достижении целей
организации, поощряет их участие в ее
делах, что обеспечивает хороший
морально-психологический климат и
высокую эффективность работы, сам он
уверен в себе и всегда стремится к
нововведениям;

Помимо
названных основных стилей в системе
ГРИД выделяют следующие дополнительные
стили управления:

• патернализм,
  т.е. создание чувства единой семьи (или
  стиль 9+9) — когда руководитель создает
  морально-психологический климат
  организации таким, что подчиненные
  сами заботятся о себе, об организации
  и о руководителе, при этом сам руководитель
  — это непогрешимый отец семейства,
  которого необходимо почитать и невозможно
  ослушаться;

• оппортунизм —
  когда своей первостепенной задачей
  руководитель видит укрепление
  собственного положения и влияния,
  используя для этого все доступные ему
  средства и методы;

• фасадизм —
  когда действительные желания руководителя
  обладать властью и использовать других
  для собственных целей маскируются
  демонстрируемым стремлением быть своим
  среди подчиненных, разделяя их нужды
  и проблемы.

Факторы,
влияющие на стиль

Практическая
значимость работ по классификации
стилей управления заключается в
определении более эффективного стиля.
Суть утверждений сторонников авторитарного
стиля сводится к тому, что эффективный
руководитель в состоянии влиять на
процессы планирования, организации и
контроля руководимого предприятия, в
то же время он абсолютно бессилен в
изменении личности своих подчиненных,
и поэтому основное внимание он должен
концентрировать на производстве, а не
на персонале. С другой стороны, сторонники
либерально-демократического стиля
утверждают, что наиболее зффективно
организовать процесс производства
могут только люди, непосредственно им
занимающиеся, а рациональные предложения,
поступающие сверху, могут встречать
сопротивление, сводящее к нулю их выгоду.
Поэтому первостепенной задачей
руководителя является грамотная
мотивация персонала, что влечет за собой
удовлетворенность работой и обеспечивает
ее эффективность.

Достаточно
многочисленные эмпирические исследования
не позволили выявить наиболее эффективного
стиля. Поэтому наиболее эффективным
признается адаптивный стиль управления,
т.е. стиль, меняющийся в зависимости от
сложившейся ситуации. Но здесь возникает
вопрос о способности руководителя
менять свой стиль в зависимости от
ситуации, т.е. возникает вопрос факторах,
формирующих стиль управления. И эти
факторы можно разделить на:

• объективные,
  независящие или малозависящие от
  руководителя;

• субъективные,
  т.е. зависящие от руководителя.

Объективные
факторы,
в свою очередь, можно разделить на общие
и индивидуальные. К общим факторам
относятся: социально-политические
отношения в обществе, вид деятельности
организации, стиль управления вышестоящего
руководителя и особенности управляемого
коллектива. К индивидуальным факторам
относятся: социальное происхождение
руководителя, полученное им воспитание,
его темперамент и здоровье. Ксубъективным
факторам относятся:
потребности, которые удовлетворяет
человек, становясь руководителем, его
знания, навыки управленческой деятельности,
ценностные ориентации и характер.

Контрольные
вопросы к теме №10:

1. Понятие
   стиля руководства.

2. Авторитарный
   стиль руководства.

3. Демократический
   стиль управления.

4. Либеральный
   и анархический стили руководства.

5. Система
   ГРИД.

6. Практическая
   значимость работ по классификации
   стилей управления.

7. Объективные
   факторы, влияющие на стиль.

8. Субъективные
   факторы, влияющие на стиль.

ЛИТЕРАТУРА

1. Автоматизация
   поискового конструирования (искусственный
   интеллект в машинном проектировании)./
   Под ред. А.И. Половинкика. — М.: Радио и
   связь, 1981.

2. Бабосов
   Е.М. Социология управления: Учеб. пособие
   для студентов вузов. — Мн.: ТетраСистемс,
   2000.

3. Бигель
   Дж. Управление производством.
   Количественный подход.- М.:Мир, 1973.

4. Брасс
   А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие.
   — Мн.: ИП “Экоперспектива”, 1999.

5. Брасс
   А.А. Менеджмент: основные понятия, виды,
   функции : Пособие. — Мн.: ООО “Мисанта”,
   2002.

6. Вентцель
   Е. С. Исследование операций. — М: Наука,
   1980.

7. Виханский
   О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник,
   3-е изд. — М.: Гардарика, 1998.

8. Генкин
   Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др.
   Основы управления персоналом: Учебник
   для вузов/ Под ред. Генкина
   Б.М.-Мн.,Высш.шк.,1996.

9. Голубков
   Е.П. Какое принять решение? (Практикум
   хозяйственника). — М.: Экономика, 1990.

10. Десслер
    Г. Управление персоналом/ Пер. с англ.М:
    «Издат-во БИНОМ», 1997.

11. Киллен
    К. Основы управления.- М.:Экономика,1981.

12. Кови
    С.Р. Семь навыков эффективных людей.
    Возврат к Этике Характера / Пер. с англ.
    — М.: Вече, Персей, АСТ, 1998.

13. Кузьмин
    И. Психотехнологии и эффективный
    менеджмент. — М.: Технологическая школа
    бизнеса, 1994.

14. Кунц
    Г., О’Доннел С. Управление: системный и
    ситуационный анализ управленческих
    функций. — М.: Прогресс, т.1,2 , 1981.

15. Ладанов
    И. Д. Практический менеджмент (психотехника
    управления и самотренировки). — М.: Элник,
    1995.

16. Лопатников
    Л.И. Экономико-математический словарь
    — М.: Наука, 1987

17. Маслов
    Е.В. Управление персоналом предприятия:
    Учебное пособие / Под ред.
    П.В.Шеметова.-М.:ИНФА-М., МГАЭиУ, Новосибирск,
    1998.

18. Менеджмент
    и рынок: германская модель. Учебное
    пособие / Под ред. проф. У.Рора и проф.
    С.Долгова — М.: Издательство БЕК, 1995.

19. Мескон
    М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
    менеджмента.- М.: Дело, 1992

20. Мильнер
    Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е
    изд., М.: ИНФРА-М, 2001.

21. Общий
    курс менеджмента в таблицах и графиках:
    Учебник для вузов/ Б.В.Прыкин, Л.В.Прыкина,
    Н.Д.Эриашвили, З.А.Усман; Под ред. проф.
    Б.В.Прыкина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
    1998

22. Одегов
    Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом:
    Учебник для вузов.-М.:Финстатинформ,1997.

23. Основы
    теории вычислительных систем. Под ред.
    С.А.Майорова — М.: Высшая школа, 1978.

24. Планкетт
    Г. и др. Выработка и принятие управленческих
    решений. — М.: Экономика, 1984.

25. Пуанкаре
    А. О науке — М: Наука, 1983.

26. Растригин
    Л.А. Современные принципы управления
    сложными объектами. — М.: Советское
    радио. — 1980.

27. Роджерс
    Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма
    — маркетинг: Пер. с англ. — М.: Прогресс,
    1990.

28. Саати
    Т.Л. Математические методы исследования
    операций. — М.: Воениздат, 1963.

29. Санталайнен
    Т. и др.Управление по результатам. —
    М:Прогресс, 1988.

30. Смирнов
    Э.А. Основы теории организации: Учеб.
    пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ,
    1998.

31. Смолкин
    А.М. Менеджмент: основы организации:
    Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

32. Сорокин
    П. Человек. Цивилизация. Общество. — М.:
    Политиздат, 1992.

33. Теория
    системного менеджмента: Учебник / Под
    общ. ред. В.Г.Янчевского, Р.С.Седегова,
    В.Н.Кривцова, — Мн: Академия управления
    при Президенте Республики Беларусь,
    2001

34. Управление
    персоналом предприятия: Учебник/ Под
    ред. Кибанова А.Я.-М.:1997

35. Управление
    персоналом: от фактов настоящего к
    возможностям будущего: Учебное пособие.
    А.Брасс, В.Глушаков, В. Кривцов, Р Седегов
    — Мн., Уп “Технопринт”, 2002

36. Юдин
    Д.Б. Математические методы управления
    в условиях неполной информации. — М.:
    Советское радио,1974.

37. Якокка
    Л. Карьера менеджера / Пер. с англ.
    Р.И.Столпер. — Мн.: “Парадокс”, 1996

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Типы руководства

Основные типы руководителей:

1. Руководитель-автократ – это руководитель, который использует автократичный стиль руководства, то есть все решения принимает исключительно сам.

   Личностная характеристика руководителя-автократа: жесток, придирчив, недоверчив, все сам контролирует, зачастую не тактичен, не терпит критики, в ближайшее рабочее окружение входят в основном узкие исполнители и конформисты. Практически всех сотрудников считает подхалимами и бездарями.

   Очень часто такой руководитель плохо выполняет возложенные на него обязанности, так как не компетентен в вопросах управления.

2. Руководитель-демократ – это руководитель, который использует в управлении демократический стиль, считает труд естественным процессом, вокруг сотрудников создает благоприятную атмосферу доверия и открытости.

   Личностные предикторы данного типа руководства: основные методы воздействия на сотрудников – совет, просьба или рекомендации; при осуществлении контроля, основной упор делается на положительное; по отношению к сотрудникам доброжелателен, справедлив и в меру строг.

3. Руководитель-либерал – это руководитель, чья деятельность основана на либеральном стиле управления, то есть попустительском, когда, по сути, руководитель не руководит коллективом.

   Личностная характеристика руководителя: боится перемен и изменений в существующем порядке, пассивен, старается по возможности ответственность переложить на своих подчиненных, склонен к хищениям и управленческой работе. Основными методами работы являются уговоры, упрашивание, отсутствие контроля, формализм и панибратство.

Стили руководства

Каждый руководитель, в силу своих личностных и индивидуальных особенностей обладает собственным стилем руководства. Однако, на основании проведенных психологических исследований, все стили руководства были систематизированы в несколько типичных стилей управления. Необходимо отметить, данные стили не встречаются в «чистом» виде, более того, руководитель в зависимости от обстановки может проявлять какой-то определенный стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства – это властный стиль руководства, который основан на стремлении руководителя утвердить свой авторитет и свое влияние на подчиненных.

Необходимо отметить, что авторитарный руководитель не настроен по отношению к сотрудникам враждебно, он отчужден или отстранен от коллектива и ему безразличны взаимоотношения между сотрудниками. В рамках данного стиля руководства выделяют три подвида.

Жесткий авторитарный стиль руководства – характерен для строгого, но справедливого руководителя, который хорошо относится к своим подчиненным, но строго соблюдает установленную субординацию, чего требует и от остальных.

«Личностные предикторы стиля руководства» 👇

Хозяйский авторитарный стиль руководства – это стиль, при котором руководитель выступает в роли «заботливого отца», чрезмерно интересующего не только трудовыми успехами своих подчиненных, но и их личными делами. Руководитель заинтересован в повышении психического, материального и физического благополучия своих сотрудников.

Непоследовательный авторитарный стиль руководства – это стиль, который зачастую сравнивают с деспотизмом, свойственный неумелым руководителям. Данный стиль руководства присущ неуверенному в себе руководителю, который создает иллюзию своего могущества.

Демократичный стиль руководства – это стиль, в основе которого заложена инициатива коллектива, а не руководителя.

Данный стиль руководства характеризуется тем, что все сотрудники равны между собой, активны и самостоятельны в принятии решений, при этом руководитель максимально объективен по отношению к мнению всего коллектива и каждого отдельного сотрудника.

Основой демократического стиля руководства является взаимодействие между руководителем и подчиненными, основанное на взаимном доверии и уважении.

Либеральный стиль руководства – это стиль руководства, который предполагает излишнюю терпимость, нетребовательность, снисходительность и попустительство руководителя по отношению к сотрудникам.

Главным отличием данного стиля является полная свобода коллективных и индивидуальных решений сотрудников, при этом руководитель принимает минимальное участие в принятии решений. То есть, руководитель попросту самоустраняется от руководства. Этот стиль руководства присущ неуверенным в себе людям, не владеющим достаточным количеством знаний и умений в области руководства, а также не имеющие опыта руководящей должности.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический стиль – характеризуется гибкостью руководства, умением руководитель быстро и адекватно реагировать на складывающиеся ситуации, перестраивать собственную тактику и стиль, в соответствии с условиями. Опасность данного стиля: демагогия и изворотливость.
2. Авральный стиль – это стиль руководства, при котором достаточно быстро и оперативно решаются краткосрочные задачи, при этом мобилизуются усилия всего коллектива. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль – это стиль, предполагающий работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный стиль – это стиль, при котором вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль — это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль – это стиль руководства, при котором руководитель умеет уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный стиль — предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Организационное поведение: Шпаргалка (10 стр.)

33. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства – это совокупность приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя.

Сравнительная характеристика традиционного и «современного» стилей руководства

Традиционный руководитель: Применяет критику

Современный руководитель: Применяет похвалу

Традиционный руководитель: Дает приказы и указания

Современный руководитель: Определяет цели, ориентируемые на сознательность подчиненных

Традиционный руководитель: Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся

Современный руководитель: Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты

Традиционный руководитель: Делает упор на распоряжение о выполнении работы

Современный руководитель: Делает упор на поощрение

Традиционный руководитель: Главное для него – подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте

Современный руководитель: Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчиненных, ориентируется на доверие и конечные результаты

Традиционный руководитель: Манера поведения – сугубо официальная

Современный руководитель: Манера поведения – дружеская, демократическая, раскрепощенная

Даже самый прогрессивный руководитель обязан владеть и новейшими методами воздействия на подчиненных, и традиционными, чтобы иметь возможность действовать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.

В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный, которые редко встречаются в «чистом виде».

Авторитарный стиль – это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих возражений со стороны подчиненных. Руководитель сам определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Используется в чрезвычайных ситуациях – в военной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных катастроф.

Отрицательные качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может превратиться в самодура. Достоинства: молниеносная реакция, энергичность, решительность, быстрота принятия решений, настойчивость.

Демократический стиль руководства подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это наиболее эффективный стиль руководства, т. к. он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастности.

Либеральный стиль руководства – это невмешательство руководителя в работу подчиненных, по крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже него знают основные производственные задачи коллектива.

34. ФОРМИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демократическом стиле, который превращается в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации – в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации. Ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для них поручений, помочь им заменить привычный образ действий новым, более рациональным, более эффективным.

Эффективное руководство заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.

Формированию правильного индивидуального стиля будет способствовать соблюдение следующих принципов.

Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от своего руководителя. Руководитель обязан уметь вовремя и точно оценить работу подчиненных.

Определение свободы действий подчиненного. Зная характер своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решить, как сделать работу сотрудника более эффективной.

Учитывать отношение подчиненного к работе. Руководитель помогает своим подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни.

Ориентация на конечные результаты работы.

Повышение по службе. Руководитель должен внушать подчиненным, что лучший путь сделать карьеру – это хорошо выполнять свои сегодняшние повседневные обязанности, дополняя это намеками на желательность повышения в должности.

Личное поведение руководителя. Руководитель не может позволить себе выражений личных симпатий и антипатий.

Повторять и повторять. Руководитель не должен ожидать, что люди поймут его распоряжения с первого раза.

Не быть чрезмерно мрачным и серьезным. Руководитель должен понимать, что юмор помогает смягчить самые напряженные ситуации.

35. АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ

Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества.

Указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с большей охотой, быстрее и тщательнее.

Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.

Высокий авторитет менеджера в подчиненной группе или в организации – основа его высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет руководителя. Положительная репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, повышает его собственную самооценку.

Если авторитет менеджера определяется его оценкой со стороны членов группы или организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех сферах его взаимодействия с обществом – в организации, семье, политике, регионе, быту.

В общем виде составляющими формирования положительной репутации менеджера могут быть его профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет в организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со стороны общества в разных сферах и ситуациях.

Психологическая подготовленность руководителя – это прежде всего культура управления, воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности, коллективизм.

Большое значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно, выразительно, эмоционально, четко и кратко.

Негромкий и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой характер.

Руководитель не должен проявлять фамильярность.

Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.

Психологическое воздействие на подчиненного оказывают и внешний вид руководителя, и его умение вести себя в обществе.

36. ВИДЫ И КУЛЬТУРА ОБЩЕНИЯ

Общение – это форма деятельности людей, обеспечивающая возникновение психологического контакта, проявляющегося в обмене информацией, взаимовлиянии, взаимопереживании и взаимопонимании.

Общение бывает письменным, устным, по телефону, электронной почте и т. д. Для каждого вида общения существуют свои приемы и методы.

• «контакт масок» – формальное общение, при котором отсутствует стремление понять и учесть особенности личности собеседника, используются привычные маски (вежливости, строгости, безразличия и т. п.), т. е. набор жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику. В некоторых ситуациях «контакт масок» необходим;

• примитивное общение, когда человека оценивают как нужный или мешающий объект: в первом случае активно вступают в контакт, во втором – используют агрессивные, грубые реплики. Получив от собеседника желаемое, теряют интерес к нему, не скрывая этого;

• формально-ролевое общение, при котором регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли;

Источник

Онлайн тесты на тему «Управление проектами — бесплатные ответы Синергия»

1. Нейминг – это …
*актуальность проекта
*название проекта+
*авторы проекта

2. Анализ продукта осуществляют методом …
*системного анализа+
*иерархического разбиения продукта+
*стоимостного анализа

3. Метод, предполагающий разбиение содержания и поставляемых результатов проекта на более мелкие и легко управляемые элементы это …
*декомпозиция+
*реструктуризация
*детализация

4. При принятии управленческих решений бывают …ограничения
*интервальные+
*точечные+
*строгие

5. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона относится к… в теории лидерства
*подходу с позиции личных качеств
*подходу с позиции власти и влияния
*ситуационному подходу+

6. Команда это…
*высоко сплоченный трудовой коллектив+
*устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели
*группа, включающая руководителя и его ближайших помощников

7. Создание иерархической структуры работ это …
*процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие+
компоненты, которыми легче управлять+
*процесс определения и документирования результатов, работ, компонентов и методов управления проекта
*процесс разработки вариантов и определения результатов проекта, определение последовательности выполнения работ для достижения цели проекта

8. Автократичный лидер…
*обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям+
*апеллирует к потребностям более низкого уровня+
*делает обязанности подчиненных более привлекательными

9. Управленческие решения принимает…
сотрудник специалист руководитель+

10. Раздаточный материал должен…
*поддерживать цель выступления+

*украшать презентацию
*быть неотъемлемой частью презентации+

11. Задачи руководителя проекта:
*определение состава работ+
*контроль и управление проектом+
*руководство работниками и их мотивация

12. Сбор требований это…
*процесса разработки программного обеспечения, включающий в себя сбор информации, систематизацию, выявление взаимосвязей, а также документирование данных проекта
*процесс определения, документирования и управления потребностями и требованиями заинтересованных сторон для достижения целей проекта+
*процесс структуризации собранных ранее требований и информации для достижения целей проекта

13. Менеджер проекта – это …
*лицо, с личностными качествами руководителя
*роль, на которой, в конечном счете, лежит ответственность за успех или неудачу проекта+
*манера поведения лидера по отношению к подчиненным

14. Усилия, затрачиваемые на управление небольшим проектом составляют … от общих усилий по проекту
от 10 %+
от 25%.
от 18%;

15. План управления требованиями это …
*компонент плана управления проектом, описывающий способы анализа, документирования требований и управления ими+
*компонент плана управления рисками проекта, требований и планирование методов реагирования на них
*компонент плана управления проектом в разрезе событий, условий и требований, реализации и достижения целей проекта

16. Презентация – это …
*слайд-фильм, составленный из нескольких слайдов, которые выдвигались в кадровое окно слайд-проектора специальным механизмом или вручную
*мультимедийный инструмент демонстрирующий модель объекта в уменьшенном масштабе для наглядности представляемого объекта
*мультимедийный инструмент, используемый в ходе выступления для наглядной иллюстрации описываемых фактов и явлений+

17. Качественные управленческие решения должны отвечают требованиям…
важности конкретности+ обоснованности+

18. Риск проекта это …
*результат воздействия различных факторов и получение отрицательного или нулевого результата проекта

*набор событий или условий, характеризующихся получением как положительного, так и отрицательного результата проекта
*неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта+

19. Склонность к риску – это степень неопределенности …
*которую хочет принять субъект в предвкушении вознаграждения+
*события или условий, наступление отрицательно или положительно результата проекта
*или уровня воздействия, к которому субъект может проявлять определенный интерес

20. Порог риска – это …
*измерение уровня неопределенности или уровня воздействия, к которому+
*измерение уровня, количества или объема вознаграждения и риска, который организация или лицо могут выдержать з
*заинтересованная сторона может проявлять определенный интерес+
*измерение степени неопределенности, которую хочет принять субъект проекта в предвкушении получения вознаграждения

21. В теории лидерства выделяют четыре основных подхода, а именно…
*поведенческий подход+
*демократический подход
*подход с позиции личных качеств+
*ситуационный подход+
*подход с позиции власти и влияния

22. К методам группового творчества относят…
метод построения ассоциативных карт+
метод мозговой штурм+
метод диаграмм различий

23. К числу факторов внешней среды относят …
уровень очищения технологические факторы+
наличие уже имеющихся технологий

24. К условиям успешного продвижения относят…
постоянную связь обратную связь+ прямую связь

25. Стиль руководства это…
*манера поведения руководителя по отношению к подчиненным+
*совокупность способов воплощение своих решений в жизнь путем последовательных действий
*процесс воздействия руководителя на подчиненных

26. Определение содержания проекта это …
*процесс формирования цели и задач реализации проекта
*процесс разработки подробного описания проекта и продукта+
*процесс определения результата проекта

27. Способ достижения консенсуса между экспертами – это метод …

Дельф+ Паттерн Парето

28. Существует … функций управления проектом.
13
5+
10

29. Жизненный цикл может делиться на … фаз.
5+
4
6

30. Автократ намеренно аппелирует к потребностям…
в карьерном росте и повышении оплаты труда более низкого уровня своих подчиненных+ духовного и социального развития

31. Результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта компетенций:
*компетенции в исполнении+
*межличностные компетенции
*компетенции в знаниях+

32. К непрограммируемым решениям относятся решения…
*принимаемые в старых ситуациях
*принимаемые в существующих ситуациях
*принимаемые в новых ситуациях+

33. К программируемым решениям относятся…
*стандартные и повторяющиеся решения+
*нестандартные и разовые решения
*повторяющиеся и цикличные решения

34. Выбор социальной сети для продвижения проекта зависит от …
целевой аудитории+ авторов проекта сметы-затрат

35. Для отображения вероятности наступления каждого риска и его воздействие на цели проекта в случае его наступления применяют …
график матриц+ таблицу

36. Миссия – это …
*статус проекта, обеспечивающий ориентиры для определения целей следующих уровней
*генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования+
*роль, в ведении которой находится бюджет проекта

37. «Золотые правила» управления проектами:

неуверенность в общении план завершения+
правильный старт+

38. Субъект принятия управленческого решения это…
*лицо или группа лиц (руководителей), принимающих решения+
*группа руководителей, принимающих решения
*специалист, принимающий решения

39. Изложение содержания проекта, основных поставляемых результатов, допущений и ограничений это …
*определение плана реализации проекта
*формирование концепции проекта
*описание содержания проекта+

40. Чтобы приобрести контекстную рекламу так, чтобы она реально продавала необходимо.
*подобрать оптимальные направления для рекламы, составить медиаплан, поставить цели и наладить процессы продвижения+
*составить семантическое ядро для объявлений и сделать эти объявления эффективными+
*применять оффлайн способы продвижения начиная от промоутеров на точках и заканчивая всевозможными баннерами в подходящих местах

41. Лидерство это…
*способность эффективно управлять людьми
*способность обеспечить достижение целей подчиненными, контролируя их поведение
*способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей+

42. К методам контроля рисков относят …
*проведение интервью
*обзор документации
*анализ отклонений и тенденций+

43. Руководство, основанное на поддержке, относится к модели…
* «цель-результат»
* «путь – цель»+
* «цель-задача»

44. Целью мозгового штурма является …
*обсуждение проблем и рисков реализации проекта
*создание всеобъемлющего списка рисков проекта+
*демонстрация познаний в области управления рисками проекта

45. К методам принятия группового решения относят…
*выбор меньшинство
*единогласие+
*диктатуру+

46. Принцип «5/15/30» описан …
*Джоном Скалли
*Гаем Каваски+

47. Контроль рисков – это …
*процесс разработки вариантов реагирования и контроля рисков, действий по расширению влияния благоприятных возможностей и сокращению влияние отрицательных факторов на достижение целей проекта
*процесс, направленный на выявление конкретных рисков
деятельности/процесса/проекта, а также порождающих их причин, с последующей оценкой возможных последствий и выработку мероприятий по работе с рисками, их предупреждению и устранению с целью оптимизации результата+
*процесс применения планов реагирования на риски, отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков и оценки результативности процесса управления рисками на протяжении всего проекта

48. К методам диаграмм рисков относят …
Диаграммы действия и взаимосвязей Блок-схемы процесса или системы+
Диаграммы причинно-следственных связей+

49. Продвижение проекта помогает …
*создать эталонную модель проекта
*донести до людей то, что вы делаете+
*разработать нестандартные решения

50. Суть принципа «5/15/30» включает …
*30 слайдов в презентации
*5 минут времени на презентацию+
*15-м шрифтом набор текста на слайдах

51. Решение в широком смысле – это…
результат выбора процесс – серия действий+

акт ожидания результата+

52. Рациональный подход представляет собой принятие решения …
*на прошлом опыте и простых рассуждениях
*на основе анализа уникальных ситуаций
*на основе беспристрастного аналитического процесса+

53. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
*высокой стоимостью+
*капиталоемкостью+
*близостью районов реализации

54. Методы принятия управленческих решений классифицируют по …
по видам+
по содержанию+
по времени

55. Контент маркетинг – это …
*поисковая оптимизация и продвижение в поисковых системах
*газетные объявлений + объявления на avito

*написание статей для сайта, соц-сетей и почтовых рассылок+

56. К основным причинам неработоспособности методов принятия решений относят…
*финансовые ограничения
*информационные ограничения+
*временные ограничения

57. Подпроцессы контроля выполняются параллельно с … задачами.
*выявленными
*исполняемыми+
*запланированными

58. Эффективность лидерства зависит от…
*организационной культуры+
*системы мотивации, планирования, контроля
*стиля руководства+

Источник

Введение

Анализ и развитие лидерского потенциала
руководителей – одно из важных направлений на пути совершенствования
деятельности организации. Методы оценки руководителей в современной российской
практике управления персоналом в основном направлены на исследование
управленческих компетенций, приверженности отдельным методам (моделям)
взаимодействия при руководстве. Мы предлагаем несколько иной подход –
составление профиля лидерского стиля руководителя на основе сочетания
выраженности базовых стилей и выявления ведущего стиля. Кроме того, мы
предполагаем, что для определенных областей управления существует наиболее
подходящий профиль лидерства, эмпирическое выражение которого мы назвали идеальным.
Сопоставление профиля лидерства руководителя и идеального профиля даст
нам информацию о качественных характеристиках лидерства, его эффективности.

Конечно, важной
составляющей портрета руководителя является его профессиональная компетентность
и показатели результативности подразделения (организации), которым он
руководит. Но если оценка профессиональных компетенций и результативности давно
не вызывает трудностей, то оценка лидерского стиля во многом остается сложной
задачей. Эта сложность, прежде всего, объясняется наличием множества составляющих
– переменных, которые важно учесть.

В данной работе мы выделяем эти переменные
– характеристики стилей лидерства, и, что особенно важно, определяемся в
терминологии, ведь среди исследователей нет единой позиции в определении
понятия «стиль лидерства» или «стиль руководства», не всегда однозначно
трактуются такие термины, как роль лидера и тип руководства. Мы предлагаем свое
видение классификации оттенков лидерства в связке: тип влияния при руководстве
– стиль лидерства – лидерская роль; а также рассмотрим, какими инструментами
можно оценить эффективность руководителя с точки зрения особенностей
сформированности и направленности его лидерского стиля.

Подходы
к пониманию лидерства и его основных характеристик

В современных концепциях менеджмент
(управление) определяется как решение управленческих задач, направленных на
организацию функционирования бизнес-процессов, сохранения стабильной
результативности и постепенного развития организации. Когда же речь заходит о
создании прорывных технологий, кардинальных изменениях, способных вывести
организацию на новый уровень развития, стратегических целях и путях следования
к ним, – появляется термин «лидерство». Именно лидеры (а не менеджеры) задают
направление развития компании, формируют видение будущего, вдохновляют людей на
достижение стратегических целей, заражают их энергией, дают план движения [17, с. 82–83]
(Kotter,
2014, р. 82–83).

Таким образом, если лидерство
воспринимается как особое качество руководителя, необходимое для достижения
стратегических целей, то его ключевыми понятиями являются: видение (или
лидерское мировоззрение); стратегия развития, подкрепленная понятным
планированием; эффективное влияние – способность вдохновлять; энергия,
поток.

Стоит отметить, что за лидером следуют не
только из чувства веры в светлое будущее, в которое устремлен сам лидер и куда
он ведет своих последователей. За лидером могут следовать из-за страха или
из-за выгоды. Это разные типы власти. Мы концентрируемся на первом типе,
который предполагает, что люди видят в лидере достойного человека, доверяют
ему, находят в нем источник вдохновения, верят в заявленные им цели и желают
идти за ним [14, с. 89] (Kovi, 2019, р. 89).

Исследователи отмечают огромное количество
различных черт личности, уникальных качеств, свойственных лидерам, но полного
единства в этом вопросе нет. Судите сами:

—
чтобы
быть виртуозным лидером, по мнению Р. Мейра и Р. Майерса, необходимо быть
гибким, уметь легко адаптироваться, уметь быстро реагировать [20, с. 17–18]
(Meyer,
Mayers, 2019, р. 17–18);

—
Дж.
Лайкер считает, что великие лидеры постоянно учатся, приспосабливаются к
окружающей среде, привержены своему делу и ценят людей [18, с. 26–27] (Layker,
2018, р. 26–27);

—
эффективные
лидеры в концепции принцип-центричности С. Кови ориентированы на служение,
излучают положительную энергию, синергичны, верят в других людей, их жизнь
сбалансирована и они воспринимают жизнь как приключение [14, с. 24–28] (Kovi,
2019, р. 24–28);

—
лидер
высшего уровня по теории Дж. Клоусона способен управлять энергией своей и
окружающих, умеет воздействовать на их глубинные ценности, убеждения, ожидания;
предан целям и верит в то, что делает; принимает решения, проникая в суть
вопроса; умеет инициировать изменения и мастерски руководит ими [12, с. 419–427]
(Klouson,
2017, р. 419–427);

—
по
мнению российских ученых Базарова Т.Ю. и Базаровой К.Т., высокоэффективный
лидер совмещает в себе два качества: высокую экспертную (профессиональную)
компетентность и высокую эмоциональную компетентность (эмоциональный интеллект)
[6, с. 57–58] (Bazarov, Bazarova, 2006, р. 57–58).

Несмотря на различие приведенных
характеристик, мы можем отметить общее – человек, признанный другими людьми
лидером, может оказывать на них огромное воздействие и достигать таких высот в
управлении, на которые не способен даже самый высокопоставленный начальник, не
обладающий лидерским потенциалом. При этом лидер может пробуждать в
последователях такие качества, которые не поддаются управлению, но являются
архиважными для повышения эффективности любой организации: инициативность,
креативность, увлеченность делом. Именно эти качества, по мнению Г. Хэмела,
создают ценность организации и находятся на самых высоких позициях в иерархии
способностей и рабочих качеств сотрудников [25, с. 161] (Khemel,
2013, р. 161).

Как принято считать, лидерство –
это процесс, при котором человек оказывает воздействие на других людей ради
достижения определенных целей. Лидерство руководителя в организации всегда
строится на его административной власти, а также и на личном влиянии на группу
в том или ином соотношении. Для формального лидерства существует еще одно
название – организационное. Организационное лидерство – это тип
управленческого взаимодействия между лидером (руководителем) и последователями
(подчиненными, сотрудниками), осуществляемого им на основе эффективного
сочетания различных источников власти и направленного на решение
организационных задач и оптимизацию внутригруппового взаимодействия.

Секрет эффективности лучших представителей
организационного лидерства, по мнению П. Друкера, заключается в том, что они,
соблюдая определенные принципы, получают необходимую информацию, строят на этой
основе эффективную стратегию и делегируют ответственность за выполнение задач,
стоящих перед компанией, всем сотрудникам [23, с. 3]. Этот подход
позволяет руководителю наладить системное управление, повышающее эффективность
деятельности, но методы создания таких эффективных систем у каждого лидера свои
– они обусловлены не только объективными факторами (особенностью деятельности,
внешней средой, наличием ресурсов и т.д.), но и субъективными (личностными
характеристиками и уровнем компетентности лидера и его окружения).

Стили лидерства

Первым вариантом типологии стилей
руководства можно считать итоги эксперимента коллектива ученых во главе с
Куртом Левином в 1939 году, тогда были описаны три типа влияния – авторитарный,
демократический и попустительский (либеральный) [32] (Lewin
Kurt, Lippitt Ronald, White Ralph, 1939).

Начиная с конца 40-х годов ХХ века
американский психолог Ренсис Лайкерт (Ликерт), изучая варианты влияния людей
при взаимодействии, приходит к созданию собственной теории стилей влияния при
управлении людьми: он различает два фактора лидерского поведения – руководитель
ориентируется на задачу или на отношения; и выделяет четыре базовых стиля
руководства: эксплуататорско-авторитарный; благосклонно-авторитарный;
консультативно-демократический и основанный на участии [33] (Likert,
Likert, 1976). Также среди основных подходов
двухфакторной теории можно выделить: условную модель лидерства Фрэда Фидлера
[30] (Fiedler,
1967), «управленческую решетку» Блейка-Моутон [29] (Blake,
Mouton, 1986) и теорию ситуационного подхода к
управлению Херси и Бланшара [31] (Hersey, Blanchard, 1977).

Из современных типологий широко известна
классификация стилей лидерства Ицхака Адизеса – модель РАЕI,
впервые представленная в 1979 году [28] (Adizes Ishak, 1979).
PAEI – это аббревиатура, которая описывает четыре управленческих роли (или
стиля). Стили управления представляют собой комбинации четырех функций, которые
должны выполняться, чтобы организация была результативна и эффективна в
ближайшей и долгосрочной перспективе: Producing results – производство
результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее
результативность; Administering – администрирование, обеспечивающее
эффективность; Entrepreneuring – предпринимательство, обеспечивающее управление
изменениями; Integrating – интеграция, объединение элементов организации для
обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе [3, с. 13] (Adizes,
2009, р. 13).

Руководителя, умеющего выполнять
эффективно все функции, Адизес называет универсальным лидером, но при
этом заявляет, что идеального руководителя не существует – роли, которые
обеспечивают результаты по каждой функции, несовместимы по своей сути [1, с. 175]
(Adizes,
2016, р. 175). В зависимости от функции, которую
руководитель способен эффективно выполнять, Адизес выделил четыре их типа
(роли): производитель, администратор, предприниматель, интегратор.

Другие типологии лидерских стилей и ролей
менее распространены, но также интересны для понимания феномена лидерства. Так,
например, Майкл Маккоби считает, что на стиль лидерства накладывает особый
отпечаток тип личности руководителя и особенности его характера и выделяет
четыре типа лидеров: администратор, вожак, игрок, разработчик
[12, с. 495] (Klouson, 2017, р. 495).

Интересную типологию ролей лидерства
представляет Стивен Кови: образец, штурман; настройщик;
вдохновитель [13, с. 296–297] (Kovi, 2018, р.
296–297). Согласно Кови, лидер в роли образца формирует
и поддерживает культуру, ориентированную на результаты, лидер в роли штурмана
разрабатывает четко сформулированную целенаправленную стратегию и контролирует
следование ей, лидер в роли настройщика осуществляет построение и
поддержание прочной организации, а лидер в роли вдохновителя
разрабатывает планы и обеспечивает их безупречное осуществление.

Дэниел Гоулман считает, что руководители
всегда используют один из шести основных стилей в зависимости от своего уровня
и особенностей эмоционального интеллекта: принуждающий, авторитетный, отеческий,
демократический, эталонный, наставнический [27, с. 106].

Дэвид Рук и Уильям Торберт определили семь
стилей лидерства: манипулятор, дипломат, эксперт, преуспевающий, индивидуалист,
стратег, алхимик [23, с. 35–41]. Они полагают, что наименее
эффективные руководители – это манипуляторы и дипломаты, а
наиболее эффективные – стратеги и алхимики.

Нельзя не отметить еще одну классификацию
ролей и стилей лидерства, опубликованную в 2018 году Роном Мейером и Рональдом
Майерсом в рамках создания концепции «виртуозного лидерства». Лидерские роли в
этой концепции такие: лидер как образец для подражания, лидер-наставник,
лидер как организатор, лидер как стратег, лидер как создатель
смысла [20, c. 57–70]
(Meyer,
Mayers, 2019, р. 57–70). Реализуя свой лидерский потенциал в
каждой из описанных ролей, лидер проявляет определенные стили, которые авторы концепции
назвали архетипическими, подчеркивая тем самым универсальность стилей,
бессознательность выбора их использования, следование лидера в русле
устоявшихся стереотипов. Всего Мейер и Майерс выделяют 20 стилей, объединенных
в десять пар, противоположных по сути установок.

Мы видим, что чем современнее
классификация лидерских стилей и ролей, тем она сложнее, гибче, шире по набору
типов. При этом очевидно, что современное понимание особенностей лидерства в
значительной степени опирается на классические подходы менеджмента в
определении стилей управления, ведь изначально понятия «руководство» и
«лидерство» зачастую отождествляли. Очевидно, что ранние типологии ролей и
стилей лидерства были несколько схематичны, что, однако, не снижает значимости
их вклада в теорию лидерства. Мы видим постепенное развитие теорий влияния при
руководстве: от несколько упрощенного понимания этого процесса до сложной
структуры, обусловленной многими факторами, как внешними, так и внутренними.

Исходя из общего понимания лидерства как
синтеза характеристик руководителя, позволяющих ему оказывать влияние на группу
для достижения определенных целей, мы имеем три фри фактора, обуславливающих
понятие «лидерство»: группа, влияние, цель. Типология К. Левина,
рассматриваемая многими исследователями как основная для определения стиля
руководства (лидерства), ближе всего ко второму фактору. По нашему мнению, эта
классификация описывает именно тип влияния руководителя на группу.
Разные типы влияния отражают только одну сторону лидерства – взаимодействие
лидера-руководителя с группой, через призму его отношения к подчиненным и
видения себя как субъекта этих отношений, обладающего определенными
полномочиями. Этот односторонний подход породил определение «одномерность» в
качестве одной из характеристик стилей руководства, под которыми понимаются
исследователями типы влияния по Левину [8] (Vorontsova,
Bazhin, 2015).

Мы же исходим из того, что стиль
лидерства – характеристика многофакторная, включающая в себя не только
инструменты воздействия лидера на группу, но и иные методы и особенности
поведения руководителя, такие как целеполагание и осознание стратегии
(видение); ценностные и мотивационные ориентации лидера, его этические
установки; принятие управленческих решений на основе уровня осознанности
понятий «эффективность» и «результативность»; уровень профессиональной
квалификации; степень выраженности общих и управленческих компетенций.

Таким образом, стиль лидерства – как
индивидуальный почерк руководителя, более сложно детерминирован, чем тип влияния
при руководстве. Особенно стоит отметить, что стиль лидерства, в отличии от
типа влияния, отражает другой, пожалуй, самый важный фактор лидерства – цель.

Определения стиля руководства и стиля
лидерства, которые мы встречаем у современных российских исследователей, во
многом похожи. В большинстве рассмотренных нами исследований авторы
придерживаются следующего подхода: стили руководства и отношение подчиненных к
менеджеру взаимосвязаны и могут классифицироваться на основе типологии Левина
[8, 15, 16, 19, 24] (Vorontsova, Bazhin, 2015; Komarov, Aloyan,
2017; Konchakova, 2018; Manushina, Chausov, 2018; Sevastianova, Bakhtaliev,
2017).

Исследователи, которые называют типы
влияния по классификации Левина «стилями лидерства», придерживаются
психологического подхода к терминологии. В их понимании стиль лидерства – это
совокупность методов воздействия лидера на группу (или, в других вариантах
определений, «система приемов воздействия на подчиненных» / «манера поведения и
общения лидера»), отражающая его особенности влияния на группу [5, 7, 26] (Anufrienko,
2014; Volkova, 2012; Chegrintsova, 2015). Другие авторы,
отождествляя стиль руководства с типом влияния, делают такой же акцент на
«одномерности» стиля (как совокупности методов воздействия на подчиненных) [8,
24] (Vorontsova,
Bazhin, 2015; Sevastianova, Bakhtaliev, 2017).

Иной подход к пониманию стилей среди
российских исследователей строится на основе модели РАЕI Ицхака Адизеса [4, 9,
10, 21, 22] (Aleshchenko, 2011; Gryazeva-Dobshinskaya,
Dmitrieva, Markina, 2018; Drogobytskiy, 2016; Morozov, 2012; Narimanova, 2017).
В своем большинстве они придерживаются понимания стиля лидерства как сочетания
выраженности у руководителя четырех функций управления.

Структура проявлений лидерства в
организации, отражающая наш подход к пониманию стилей и ролей лидерства,
показана на рисунке 1.

Рисунок
1.
Структура проявлений лидерства в организации

Источник:
составлено автором.

Мы отталкиваемся от того, что составные
лидерства – три сферы: организационная (тактическая), сфера отношений и
стратегическая сфера. Традиционный руководитель (управленец-менеджер) проявляет
себя в первой и второй сферах. В первой он реализует управленческие функции
планирования, организации, принятия решений и контроля, во второй –
коммуникации и мотивации, применяя при этом различные методы руководства. Цель
деятельности традиционного руководителя привнесена извне – он действует на
основе поручений вышестоящего руководства, в соответствии с утвержденной в
организация стратегией и планами.

В отличие от традиционного руководителя –
лидер формирует собственное видение будущего, он действует, прежде всего, в
стратегической сфере деятельности. Однако если только там, он рискует стать
руководителем-мечтателем, который дальше рассуждений о светлом будущем своей
организации никуда не движется. Лидер должен активно действовать во всех трех
сферах: он формирует свое видение цели, увлекает им последователей и организует
процессы, ведущие к реализации видения.

При этом организационное лидерство – это
необязательно позиция только топ-менеджмента. Конечно, первые руководители в
первую очередь должны уметь мыслить стратегически, однако лидеров мы можем
обнаружить среди руководителей и на других ступенях иерархии организации. Их
легко узнать по главному признаку: они носители идей, реализация которых
направлена на развитие процессов в зоне их ответственности, т.е. они не просто
менеджеры – они лидеры процессов и лидеры изменений. Таких лидеров отличает
увлеченность, которой они заражают подчиненных, страстность в работе,
нацеленность на лучший результат. Они мыслят категориями «эффективность» и
«развитие». Эффективный стиль руководства, позволяющий достигать плановых и превышающих
результатов, основанный на убедительной концепции (видении)
деятельности-управления, можно назвать стилем лидерства.

Как считает Адизес, конечная цель
менеджмента – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной
перспективе [2, с. 23] (Adizes, 2008, р. 23).
Добиться результативности и эффективности в долгосрочной перспективе возможно,
формируя стратегию развития, – это под силу только руководителям с лидерскими
качествами.

Также в качестве подтверждения наших
выводов о структуре лидерства можно обратиться к Друкеру – он выделяет три
важные задачи, которые должны решать руководители организации. Эти задачи
полностью соотносятся с выделенными нами сферами лидерства:

—
сформулировать
конкретную цель и миссию своей организации;

—
добиваться,
чтобы работа организации была продуктивной, а действия работников эффективными;

—
регулировать
социальные воздействия и социальную ответственность организации [11, с. 33]
(Druker,
2004, р. 33).

Итак, на основании проведенного анализа
позволим себе сформулировать основные определения понятий лидерства.

Тип
руководства (тип влияния при руководстве) – это
обобщенная характеристика методов воздействия руководителя на подчиненных и
особенностей его поведения при исполнении этих методов, отношения к
подчиненным. Различают авторитарный, демократический, либеральный и смешанный
типы руководства.

Стиль
руководства (управления) – это совокупность методов, способов
и приемов взаимодействия руководителя с подчиненными при реализации им
управленческих функций с целью выполнения производственных задач. Каждого
руководителя отличает индивидуальный стиль руководства, в зависимости от его
уровня профессиональной квалификации и управленческих компетенций, опыта
работы, личностных особенностей (характера, поведения, ценностных установок,
мотивации).

Роль
руководителя – его место в организационной структуре
или в управленческой команде.

Стиль
лидерства – совокупность методов, способов и приемов
организации деятельности, а также влияния и взаимодействия, типичных для
конкретного руководителя. Стиль лидерства складывается из проявлений склонности
руководителя к следованию различным базовым стилям. Содержательно «стиль
лидерства» и «стиль руководства» – тождественные понятия, при этом качественные
характеристики стиля отражают его соответствие или стилю руководства (менее
результативное и менее эффективное руководство), или стилю лидерства (более
результативное и более эффективное руководство), т.е. высокоэффективный
стиль руководства можно называть стилем лидерства.

Базовый
стиль руководства (лидерства) – способ применения
методов управления и лидерства, характеризующий лидерскую направленность
руководителя. Базовый стиль рассматривается как архетипический элемент профиля
лидерства, отражающий одну из его сторон.

Профиль
лидерства – графическое представление выраженности базовых
стилей лидерства, составленное на основе определенного метода оценки.

Роль
лидера – архетипический образ руководителя, проявляющийся на
основе ведущего стиля лидерства.

Изучив основные подходы к классификации
лидерских ролей и стилей руководства, мы предлагаем некую обобщенную
классификацию, основанную на ключевых понятиях лидерства. Именно эта типология
применяется в разработанной нами комплексной оценке лидерских стилей. Всего мы
выделяем семь базовых стилей и ролей лидерства. Рассмотрим их отдельно.

Достигатор
(производитель результатов)

Лидерский стиль Достигатора можно назвать «Целенаправленный».
Руководитель с таким стилем в наибольшей степени из всех других нацелен на
результат. Он берется за дело, будто вступает в сражение, при этом цена победы
его мало беспокоит. С другой стороны, Достигатор понимает значимость всех
ресурсов, в том числе людских, для достижения цели и старается учитывать это в
работе. Но основной фокус внимания Достигатора все же – результат. Авторитет среди
подчиненных Достигатор зарабатывает своей уверенностью, настойчивостью,
увлеченностью делом, которыми заражает всех вокруг. Лидерский стиль Достигатора
– один из самых сильных управленческих стилей, при этом он, пожалуй, самый
«пробивной».

Вдохновитель

Как можно догадаться, название лидерского
стиля Вдохновителя – Вдохновляющий, а также Заботливый или даже Опекающий,
Отеческий. Вдохновитель ориентируется на людей. Он убежден в том, что от
качества отношений в коллективе и взаимопонимания, мотивации и достойных
условий труда – во многом зависит успех дела. Он заботится о людях,
воодушевляет их на достижения. У него высокий уровень эмоционального
интеллекта. Именно своим внимательным отношением к людям он завоевывает
авторитет и даже любовь подчиненных и коллег. Вдохновляющий стиль также один из
самых сильных управленческих стилей, при этом он, несомненно, самый «душевный»,
проявляющий заботу, эмпатию.

Командный
(проектный) лидер

Лидерский стиль «Командный»
направлен на сплочение группы для совершенствования настоящего и превращения
образа лучшего будущего в реальность. Он ориентирован и на внутренние, и на
внешние процессы для создания чего-то нового, эффективного,
конкурентоспособного на рынке. При этом он способен не только четко
формулировать основные стратегические направления, но и быть убедительным при
их объяснении – создании общего видения. Командный стиль может проявляться в
двух аспектах – ролях: Лидер изменений и Стратег. Это схожие
роли, их отличие в масштабах и методах управления. Стиль командного лидерства –
самый сильный управленческий стиль, так как он должен вмещать в себя другие
сильные стили, такие как стиль Достигатора (потому что основная цель командного
лидера – достичь цели проекта), так и стиль Вдохновителя – команде зачастую
нужно много дополнительной энергии, и ее лидер должен уметь эту энергию
генерировать, уметь воодушевлять.

Эксперт

Эксперт (или Аналитик) –
руководитель, лидерская позиция которого опирается на собственный высокий
уровень знаний, профессионального мастерства, личного опыта. Он – мастер своего
дела, квалифицированный специалист в определенной области и этим завоевывает
авторитет, добивается уважения среди подчиненных, коллег и руководства. Как
правило, руководитель-эксперт – интеллектуал с широким кругозором. Но
необязательно. Эксперт – главный помощник Стратега, так как данные, которые он
может предоставить, помогают Стратегу выбрать правильное направление развития
организации.

Организатор

Руководитель с организаторским стилем
– умелый администратор. Он владеет полной информацией о процессах и ресурсах,
имеет четкий план действий, организован и пунктуален. Он умеет определять
задачи, расставлять приоритеты, делегировать не только исполнение, но и
ответственность. Под его руководством коллектив работает как отлаженный
механизм – в этом его сходство с Достигатором. Но есть отличие: если для
Достигатора фокус внимания – это результат, то для Организатора фокус внимания
– сам процесс, решение конкретных задач. Он отлично справляется с руководством
линейным персоналом со структурированными и понятными задачами. Организатор
точно знает: где должен быть сотрудник и что он должен делать. Его авторитет
базируется на уверенности подчиненных в том, что руководитель владеет полной информацией
о процессах и задачах и в случае чего – укажет нужный путь.

Бюрократ

Бюрократа заботит, чтобы все процессы
протекали строго в рамках описанных регламентов и стандартов. Для него важно,
чтобы каждый занимался своим делом в соответствии с установленными нормами и
правилами, был дисциплинирован. За этим Бюрократ внимательно следит,
осуществляя постоянный контроль, поэтому другое название этой роли – Контролер.
Он точно знает, как нужно выполнять ту или иную работу, и понимает свою
управленческую задачу как тотальный контроль людей, которые выполняют
определенные функции. Стабильность придает Бюрократу уверенности, а изменения
вызывают недовольство и даже панику, так как ломают устоявшийся,
структурированный и понятный порядок вещей. Авторитет Бюрократа базируется на
его знаниях правил и норм, регламентов и стандартов. Его строгость вызывает
трепет и иногда страх. Очевидно, что для тех областей управления, где во главу
угла поставлены нормы и правила, их контроль – бюрократический стиль
лидерства незаменим.

Слабый
менеджер (Коекакер)

Обычно эту позицию занимают начинающие
руководители, которые пытаются реализовать свои лидерские способности, опираясь
на собственное понимание того, что значит быть руководителем. Чтобы это
выглядело более-менее пристойно – такой менеджер склонен носить маски (чтобы
быть похожим на знакомого авторитетного начальника). Зачастую эти маски бывают
неуместны и даже смешны, так как Слабый руководитель не имеет управленческого
опыта и не знает наверняка, на кого нужно быть похожим в той или иной ситуации.
Вот почему такой стиль правильно назвать неопределенным – его хозяин еще
не определился с лидерским стилем (он еще формируется). Отсутствие
управленческого опыта мешает такому руководителю качественно выполнять свою
работу. Его подчиненные не признают его авторитет и втихаря посмеиваются над
его лидерскими потугами – работа в коллективе не ладится. Вот почему его второе
имя – Коекакер. Фокус внимания Слабого менеджера – личная безопасность, что
выражается в его стремлении сохранить свой начальственный статус. Если
управленческих навыков для этого не хватает, то навыки манипулятора чаще всего
у Коекакера имеются (как-то ведь он стал руководителем?).

Слабым менеджером вдруг может стать и
опытный управленец, уставший и потерявший интерес к работе, испытывающий
профессиональное «выгорание». К сожалению, это встречается нередко. Задача
высшего руководства – знать методы профилактики таких случаев и то, какие
предпринять действенные меры, если это уже случилось.

В таблице 1 названные стили и
роли лидерства представлены в обобщенном виде.

Таблица 1

Основные характеристики лидерских ролей и
стилей руководства в концепции «СНЛ-Лидерство»

Название стиля / роли	Фокус внимания	Основная управленческая характеристика	Характерный тип влияния	Предпочтительные области управления	Основные (ключевые) компетенции
Командный (проектный) / Стратег, Лидер изменений	Изменения, развитие, рынок (внешние процессы)	Проактивность, способность предвосхищать как риски, так и возможности для роста	Демократический	§ Управление изменениями; § Стратегическое управление; § Управление продвижением; § Управление творческим процессом	§ Способность видеть развитие, готовность к новому; § Нацеленность на результат; § Командная работа; § Эффективная коммуникация; § Креативность; § Системное мышление
Целенаправлен-ный / Достигатор	Результат, эффективность, внутренние процессы	Ответственность за результат, умение отстроить бизнес-процессы, уверенность, настойчивость, увлеченность делом	Авторитарный, может быть демократичным ситуативно	§ Управление производством; § Оперативное управление	§ Нацеленность на результат; § Внимание к деталям, ориентация на качество и эффективность; § Эффективная коммуникация § Управление исполнением
Вдохновляющий / Вдохновитель	Люди, отношения	Эффективный коммуникатор, высокий уровень эмоционального интеллекта	Демократический	§ Управление человеческими ресурсами	§ Эффективная коммуникация; § Командная работа
Экспертный / Эксперт, Аналитик	Смыслы, знания, методики, технологии	Системность, компетентность, квалифицированный специалист в своем деле, увлеченный им	Либеральный	§ Управление аналитикой и исследованиями; § Управление экономикой и финансами	§ Системное мышление; § Креативность; § Способность видеть развитие, готовность к новому; § Внимание к деталям, ориентация на качество и эффективность
Организаторский / Организатор, Тактик	Процессы, решение конкретных задач	Системность и организованность	Авторитарный или демократический – в зависимости от масштабов управления	§ Оперативное управление; § Управление обеспечением процессов и инфраструктурой; § Управление логистикой и сбытом (управление потоками); § Управление информацией	§ Управление исполнением; § Командная работа; § Следование нормам, правилам, стандартам; § Внимание к деталям, ориентация на качество и эффективность
Бюрократичес-кий / Бюрократ, Контролер	Регламенты, стандарты, правила, контроль	Бдительность, внимательность, скрупулезность, строгость.	Авторитарный	§ Управление безопасностью; § Управление учетом и контролем; § Управление качеством и стандартизацией процессов	§ Следование нормам, правилам, стандартам; § Системное мышление
Неопределен-ный (Слабый) / Новичок (коекакер)	Отсутствие собственного стиля заменяет маской	Личная безопасность	Либеральный, но может быть любым (маска)	Не может быть эффективным ни в одной управленческой области	§ Гибкость, конформизм

Источник:
составлено автором.

Профиль лидерства в определенной области
управления

Каждый руководитель реализует себя в
определенной области управления, что не может не отражаться на его стиле
лидерства, типе его делового взаимодействия, его основных методах и приемах
управления. Очевидно, что образ лидера, отвечающего в организации за вопросы
развития, будет существенно отличаться от образа лидера, ответственного за
экономическую безопасность. Также HR-руководитель
организации в нашем восприятии обладает иными управленческими компетенциями и
лидерскими качествами, чем, например, главный бухгалтер. В таблице 2
приведен список областей управления с примерами должностей, им соответствующих.

Таблица 2

Области
управления

№ п/п	Область управления	Цель руководства	Примеры должностей
1	Управление изменениями	Изменения, направленные на совершенствование, достижение качественно нового уровня развития организации	Директор по развитию, руководитель проекта
2	Управление производством	Выпуск продукции в плановом объеме в установленные сроки с минимальными производственными потерями	Директор по производству, начальник цеха, заведующий производством
3	Стратегическое управление	Разработка миссии организации, стратегии развития, обеспечение эффективной совместной деятельности всех подразделений компании в соответствии с общими целями	Генеральный директор, председатель Совета директоров, директор по организационному развитию
4	Оперативное управление	Координация деятельности подразделений или отдельных сотрудников в соответствии с тактическими (оперативными) задачами	Исполнительный директор, административный директор, начальник смены, администратор
5	Управление безопасностью	Недопущение случаев, приносящих экономический и физический вред компании, сотрудникам, окружающей среде	Руководитель службы экономической безопасности, начальник службы промышленной безопасности, охраны труда
6	Управление аналитикой и исследованиями	Сбор, обработка, анализ и систематизация данных о текущем состоянии бизнес-процессов, прогноз развития и разработка перспективных направлений	Директор по науке, руководитель группы бизнес-анализа (аналитиков, экспертов), начальник отдела исследований, заведующий кафедрой, лабораторией
7	Управление человеческими ресурсами	Обеспечение компании квалифицированным, компетентным и добросовестным персоналом в нужном количестве	HR директор, руководитель службы управления персонала, руководитель проектов по развитию кадрового потенциала
8	Управление экономикой и финансами	Осуществление экономических расчетов для принятия управленческих решений по функционированию и развитию бизнеса, обоснованных, с максимально возможным положительным эффектом	Директор по экономике и финансам, начальник планово-экономического отдела, начальник ОТИЗ
9	Управление учетом и контролем	Правильно и своевременно учтенные ресурсы компании, своевременно сформированные и отправленные корректные отчеты	Главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник складского хозяйства
10	Управление инфраструктурой и обеспечением процессов	Бесперебойная работа оборудования, механизмов и сетей; здания и сооружения компании в исправном состоянии, оснащенные всем необходимым для продуктивной работы	Главный инженер, главный энергетик, главный механик, начальник АХО, руководитель службы IT
11	Управление качеством и стандартизацией процессов	Продукция или услуги компании соответствующего качества, бизнес-процессы, протекающие согласно нормам, правилам и стандартам	Директор по качеству, начальник ОТК, руководитель отдела СМК
12	Управление логистикой и сбытом (управление потоками)	Компания, обеспеченная всем необходимым для нормального функционирования; продукция вовремя и корректно отгруженная потребителю	Директор по логистике, начальник отдела сбыта
13	Управление информацией	Достоверная и своевременная информация, корректно принятая, правильно обработанная и переданная по назначению	Начальник отдела коммуникаций, руководитель call-центра, руководитель группы делопроизводителей, пресс-секретарь
14	Управление маркетингом и продажами	Продукция компании известная на рынке, востребованная и реализуемая в больших количествах	Директор по маркетингу, коммерческий директор, начальник отдела продаж
15	Управление творческим процессом	Создание артефактов, произведений искусства, координация совместной деятельности творческих людей	Руководитель творческого коллектива

Источник:
составлено автором.

Стиль лидерства с высокими показателями
выраженности мы характеризуем как ведущий для конкретного управленца.
Ведущий стиль лидерства, как правило, соотносится с определенным базовым
стилем, характерным для той или иной области управления. Например, в области
управления производством «правильный» ведущий стиль – достигаторский (целенаправленный),
а для руководителя организации (стратегическая область управления) будет
полезен ведущий стиль лидерства – командный.

При этом помимо ведущего стиля лидерства у
любого руководителя могут быть (или даже должны) наличествовать другие стили –
в той или иной степени. С другой стороны, есть области управления, в которых
значительная выраженность какого-либо базового стиля лидерства будет только
мешать эффективной работе. Таким образом, для конкретной области управления
можно приблизительно обозначить наилучшие показатели значений выраженности
различных базовых стилей, при которых они будут эффективно сочетаться, т.е.
определить «идеальный» профиль стиля лидерства.

Метод сравнения реального профиля
руководителя и «идеального» в определенной области управления включен в
качестве одного из ключевых оценочных элементов в состав разработанной нами
комплексной методики оценки стилей лидерства.

Важно отметить, что руководители с разными
профилями лидерства, объединившись в команды, могут значительно повысить
эффективность деятельности за счет синергии, которая достигается совместными
усилиями разных людей. Такую команду И. Адизес назвал комплементарной.
Обычно именно различия людей способны порождать конфликты, но в комплементарных
командах царит дух взаимопонимания и уважения, там эффективность
обеспечивается единством различий [1, с. 96–97] (Adizes,
2016, р. 96–97).

Команда менеджеров современной российской
компании, как правило, отражает полный спектр областей управления. Мы понимаем,
что командную комплементарность в такой управленческой команде будет
обеспечивать именно разнообразие лидерских стилей ее участников. Так, например,
усилия Достигатора направлены на достижение планового результата, при этом и
ему не всегда удается концентрироваться на эффективности и качестве. Другие
участники команды – Бюрократ (Контролер) и Эксперт вполне могут компенсировать
этот недостаток.

Общая схема распределения лидерских ролей
в управленческих командах представлена на рисунке 2.

Схема распределения лидерских ролей в управленческой
команде

Рисунок
2.
Схема распределения лидерских ролей в управленческий команде организации Источник:
составлено автором.

Заключение

Вот уже много десятилетий внимание
исследователей в области менеджмента направлено на разгадку феномена лидерства.
В этой разгадке видится ключ к успеху любой деятельности. Действительно, за
победами эффективной команды нетрудно разглядеть ее лидера, в особых
характеристиках которого, по общепринятому представлению, и заключается залог
общего успеха, по крайней мере ключевой его элемент.

Признав ограниченность теорий черт
личности при анализе особых характеристик лидеров, вслед за ведущими экспертами
менеджмента, мы считаем, что у лучших руководителей формируется свой
неповторимый стиль лидерства, который базируется на уникальности личностных
характеристик лидера, его жизненном опыте, общем кругозоре и уровне квалификации.

Но все-таки есть что-то общее, что
объединяет успешных руководителей. И это общее нужно искать не в том, какие
они, а в том, на что направлено их внимание, энергия деятельности. Лидерское
мировоззрение, включающее определение смыслов, видение, стратегические цели и
планы, способно вдохновлять тех, кто с ним сталкивается. Увлекая соратников
своим видением, формируя команду единомышленников, оказывая влияние на людей,
организуя процессы, любой руководитель-лидер делает это по-своему, в
свойственной его характеру манере поведения. Так проявляется своеобразный
лидерский стиль руководителя.

Руководители при участии в оценке своего
стиля лидерства, на наш взгляд, могут лучше понять свои сильные и слабые
стороны и определить пути личностного развития, скорректировать методы
управления и приемы делового взаимодействия, а значит, сделать еще один шаг на
пути к повышению личной эффективности. Это, пожалуй, основная цель и
практическое значение использования методов классификации и оценки стилей лидерства.