Стиль руководства это способность

Стиль руководства – это характерные для конкретного руководителя особенности взаимодействия с коллективом. Формируется стиль руководства под влиянием индивидуально-личностных особенностей руководителя и объективных условий.

Все руководители выполняют одни и те же функции: организация группы, принятие решений и распределение обязанностей, разработка плана и задач, контроль над коллективом, организация обратной связи и взаимоотношений с внешними партнерами, многое другое. Но вот выполнять эти функции можно по-разному, что и говорит о стиле управления (руководства).

Что такое стиль руководства

Идея рационального распределения человеческих ресурсов возникла еще на этапе родовых общин. Тогда и зародились основы управления. Сегодня наука управления, конечно, сильно отличается от распределения ресурсов того времени. Постепенно выделилась еще одна наука – психология управления, которая изучает стили и особенности руководства и лидерства, их влияние на коллектив.

Стиль руководства – это  индивидуально-личностные особенности системы методов, приемов и средств влияния руководителя на коллектив ради обеспечения эффективности его работы. Это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

К основным характеристикам стиля руководства относится:

• активность/пассивность;
• коллективизм/индивидуализм;
• инструктивность/попустительство;
• позитивная/негативная стимуляция;
• контакты с подчиненными/сохранение дистанции;
• централизация/децентрализация информационных потоков;
• обратная связь с коллективом/ее отсутствие.

Возможен смешанный стиль руководства или преобладание одного над остальными. Тогда встречаются сразу несколько противоречивых особенностей.

Стиль руководства вбирает в себя особенности руководителя как человека и личности (темперамент, характер), специфику данной конкретной деятельности (сферы труда), особенности взаимоотношений с каждым участником коллектива.

Виды стилей руководства

Самой популярной классификацией является та, в которой принято выделять авторитарный, демократический и попустительский стиль руководства.

Авторитарный стиль

Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.

При этом участники коллектива всегда живут в неведение о своем будущем, так как задачи имеют частный и недалекий характер. Остается только ждать и догадываться, что удумает руководитель. Отношения между участниками коллектива тоже строго контролируются руководителем или вовсе пресекаются. Если нужно вести работу в группах, то руководитель по собственному усмотрению распределяет участников.

Авторитарный руководитель не настроен враждебно, но он отстранен, отчужден от коллектива, а их взаимоотношения обезличены. Однако можно в рамках этого стиля выделить 3 его подвида: жесткий, хозяйский, непоследовательный.

Жесткий

Это строгий, но справедливый руководитель. Хорошо относится к подчиненным, но строго соблюдает субординацию и требует того же от подчиненных. Сложившиеся в коллективе взаимоотношения старается сохранить, как бы ни менялись обстоятельства. Такой стиль пресекает самостоятельность, но некоторым работникам он нравится, так как избавляет их от ответственности.

Хозяйский

Руководитель занимает позицию заботливого отца. Он чрезмерно интересуется жизнью своих подчиненных, старается участвовать даже в личных делах. Заинтересован в повышении материального, психического и физического благополучия своей команды. Чаще всего такой стиль встречается именно в командах, например, тренеры нередко придерживаются этого стиля.

Опасность в том, что чрезмерная забота может вызвать сопротивление и агрессию со стороны подчиненных, ведь руководитель «не дает дышать». Но другие участники коллектива бывают вполне не против такого характера взаимоотношений, ведь все их желания и действия заранее прописаны. То есть снимаются риски и ответственность, не требуется самостоятельность и активность.

Непоследовательный

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Ради этого готов идти на компромиссы. Придирчив к мелочам.

Демократический стиль

Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.

Каждый работник осведомлен об этапах достижения цели, может обратиться к руководителю за советом. Руководитель в свою очередь всегда предлагает несколько вариантов выполнения работы. При групповой работе участники сами разбиваются на группы.

Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.

Попустительский стиль

Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический. Руководитель отличается особой гибкостью и может моментально перестраивать свой стиль и тактику согласно изменяющимся условиям. Опасность такого стиля: изворотливость и демагогия.
2. Авральный. При таком руководстве частные краткосрочные задачи решаются очень быстро, все силы коллектива максимально мобилизуются. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль. Предполагает работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный. Под таким руководством вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль. Это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль. Умение руководителя уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный. Предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Влияние стиля на климат

Каждый стиль руководства по-своему влияет на психологический климат в коллективе. Предлагаю рассмотреть влияние 3 основных стилей (демократический, попустительский, авторитарный).

Авторитарный

Подавление инициативы и творчества работников, высокомерие и неуважение личности подчиненных создает неблагоприятный психологический климат:

• портятся отношения в группах;
• некоторые участники повторяют авторитарный стиль в отношении других сотрудников;
• кто-то отстраняется и избегает контактов;
• некоторые работники страдают депрессией.

Сотрудники негативно относятся к авторитарному руководителю, пребывают в напряжении, вспыльчивы. Часто возникают конфликты. Из-за неадекватной и жесткой дисциплины в сотрудниках зарождается злость, страх, отрицательная трудовая мотивация.

Снижается продуктивность, так как сотрудники боятся задавать вопросы руководителю и стараются избежать труда либо выполняют его нехотя. Обязанности выполняются по принуждению и под строгим контролем.

Демократический

Создается благоприятный психологический климат, основанный на доверии, взаимопомощи, взаимоуважении и чувстве товарищества. Руководитель поощряет инициативу сотрудников, сотрудники отвечают активностью и хорошим исполнением своих обязанностей. Сотрудники удовлетворены своим трудом и положением. Им открыто поле для творчества. Растет производительность. Сводится к минимуму текучка кадров, растет безопасность на производстве. Взаимоотношения хорошие, конфликты сведены к минимуму и носят продуктивный характер.

Попустительский

В большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно. Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты.

В целом на психологический климат лучше влияет убеждение, доверие, сотрудничество и кооперация как основы стиля руководства.

Направленность и функции руководства

Кроме стиля руководства принято выделять направленность. Она отражает приоритеты руководителя в исполнении общих функций. Согласно этому можно выделить ориентацию:

• на решение производственных задач;
• на преимущественное решение социально-психологических задач;
• на оптимальное решение актуальных задач.

К основным функциям руководителя в свою очередь относится целеполагание (выдвижение целей, сравнение их с реальными условиями, изменение тактики при необходимости), планирование и прогнозирование (подбор оптимальных путей достижения цели), организация (создание гибкой, экономичной, саморегулирующейся, надежной и оперативной системы одного целого, координирование и регулирование (подстройка, шлифовка организованной системы), стимулирование, контроль, учет и анализ.

Какой стиль лучше

Нельзя однозначно сказать, какой стиль руководства лучше. Дело в том, что каждый имеет свои преимущества при определенных условиях:

• Нужно учитывать индивидуально-личностные особенности участников коллектива (характер, темперамент, личностные особенности).
• Нужно учитывать стадию развития коллектива, например, группе, не являющейся коллективом, нельзя доверить самостоятельность, скорее подойдет авторитарный стиль. В то время как на более поздних стадиях можно придерживаться демократии.

Таким образом, важно учитывать способность коллектива к самоуправлению и особенность самой деятельности. В отдельных случаях целесообразно обозначить лидера и передать управление в его руки.

Эффективность стиля руководства зависит от соответствия его ситуации и особенностям руководителя. Что проще: изменить стиль руководства или изменить условия руководства? Однозначного ответа дать нельзя:

• Можно утверждать, что стиль руководства как психологическое новообразование менять сложнее. Это требует больших временных, энергетических и личностных затрат. Не будем забывать: врожденные и приобретенные особенности человека входят в структуру стиля руководства.
• Но и условия изменить можно не всегда. Иногда внешние факторы не зависят от человека и неподвластны коррекции. Тогда остается третий вариант – менять руководителя, что и происходит в большинстве случаев.
• Однако и тут не все так просто. Учитывается не только стиль руководства, но и организаторские способности, профессионализм, квалификация. Также учитывается отношение подчиненных к господствующему стилю руководства.

В психологии управления оптимальным вариантом считается руководство в форме лидерства, сочетание лидера и руководителя в одном лице. Но так бывает не всегда. Подробнее о лидерстве читайте в статье «Лидер – кто такой в психологии управления. Его особенности и качества, отличия от руководителя».

Понятие
«руководитель» может быть определено
как лидер, обладающий определенными
организаторскими полномочиями, но не
каждый лидер может иметь способности
руководителя. Прежде всего, руководство
стоит рассматривать как процесс,
который, в свою очередь, может быть
разбит на отдельные действия и шаги
руководителя, направленные на достижение
промежуточных, оперативных целей.
Другим элементом руководства является
непосредственное влияние на подчиненных,
учеников, друзей и т.п. Наличие такового
со стороны одного человека позволяет
выделить лидера, способного подчинить
себе остальных с их добровольного
согласия. Такая готовность быть ведомым
может быть как осознанной, так и
подсознательной. Обычно человек готов
идти за кем-то, подчиняться лишь в
случае, если видит в этом те или иные
выгоды для себя. Это может быть награда,
поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень
подчинения зависит от мотивации, личных
взаимоотношений, организаторских
талантов руководителя, качества
руководства.

Третий
элемент руководства – обязательное
наличие последователей и общей цели,
на достижение которой будут направлены
совместные усилия.

Формирование
стилей руководства определяется
объективными и субъективными факторами.
Объективные
факторы
включают: стиль руководства вышестоящего
менеджера; возрастные, образовательные,
социально-психологические характеристики
коллектива; здоровье менеджера;
особенности решаемых задач. Субъективные
факторы –
человеческие и деловые качества, знания
и навыки управленческой деятельности,
манеры поведения и привычки.

Стиль
руководства –это совокупность
характерных методов, приемов и действий
менеджера по отношению к подчиненным
в процессе управления деятельностью
организации, определяющая его способность
влиять на подчиненных, для более
эффективного достижения ее (организации)
целей.

В
настоящее время известны три подхода
к формированию теории лидерства,
определяющих основные концепции
эффективного руководства:

1. Подход с позиций
личных качеств.

2. Поведенческий
подход.

3. Ситуационный
подход.

1.
Подход с позиций личных качеств.

В
качестве концепции этого подхода
принята гипотеза, что достаточно выявить
определенные качества и люди смогут
научиться быть эффективными руководителями,
воспитывая эти качества в себе. В 40-х
годах 20 века были отмечены серьезные
попытки изучить фактические данные о
необходимых личных качествах руководителя.
Однако исследователи не пришли к
единому мнению в выборе таких качеств
–

— в разных ситуациях
эффективные руководители обнаруживают
разные личные качества.

— человек не
становится руководителем только потому,
что он обладает некоторым набором
личных качеств.

— структура личных
качеств руководителя должна соотноситься
с личными качествами, деятельностью и
задачами его подчиненных.

2.
Поведенческий
подход
послужил основой классификации стилей
руководства и стилей лидерства. Согласно
поведенческому подходу к лидерству
эффективность руководства и лидерства
определяется не личными качествами
руководителя, а его манерой поведения
по отношению к подчиненным.

3.
Ситуационный
подход стал
новым направлением в поиске эффективного
стиля руководства.

Результаты
исследований показали, что стили
руководства должны выбираться в
зависимости от характера конкретной
ситуации аналогично тому. Как разные
ситуации в самой организации и во
внешней среде требуют различных
стратегий и организационных структур
управления.

Основное
концептуальное положение ситуационного
подхода заключается в том, что
руководитель-лидер должен уметь вести
себя с подчиненными по-разному в
различных ситуациях.

КЛАССИФИКАЦИЯ
СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.

Каждая
организация представляет собой
уникальную комбинацию индивидов, целей
и задач. Каждый управляющий 
это уникальная личность, обладающая
рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к
какой-то конкретной категории. По
традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным (это
одна крайность) и либеральным (другая
крайность) или это будет стиль,
сосредоточенный на работе, и стиль,
сосредоточенный на человеке.

Наиболее существенный
вклад в понимание руководства как
системы внес Дуглас МакГрегор.

Автократический
руководитель
в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости
без колебаний прибегает к этому. Автократ
намеренно апеллирует к потребностям
более низкого уровня своих подчиненных,
исходя из предположения, что это тот
самый уровень, на котором они оперируют.
Дуглас МакГрегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки
автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно
теории “Х”:

1. Люди изначально
не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.

2.
У людей нет честолюбия, и они стараются
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего
люди хотят защищенности.

4.
Чтобы заставить людей трудиться,
необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.

На
основе таких исходных предположений,
автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений,

стремится
упростить цели, разбить их на более
мелкие, каждому подчиненному поставить
свою специфическую задачу, что позволяет
легко контролировать ее исполнение,
т.е. плотно руководит всей работой в
пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление,
как правило, угрожать.

Представления
демократичного
руководителя
о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. МакГрегор
назвал их теорией “Y”:

1.
Труд 
процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут
на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2.
Если люди приобщены к организационным
целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение
является функцией вознаграждения,
связанного с достижением цели.

4.
Способность к творческому решению
проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего
человека используется лишь частично.

Благодаря
этим предположениям, демократичный
руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют
к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой
цели, автономии и самовыражении.
Настоящий демократичный руководитель
избегает навязывать свою волю подчиненным.

Поскольку
демократичный лидер предполагает, что
люди мотивированы потребностями более
высокого уровня 
в социальном взаимодействии, успехах
и самовыражении, 
он пытается сделать обязанности
подчиненных более привлекательными.
В некотором смысле он старается создать
ситуацию, в которой люди до некоторой
степени сами мотивируют себя, потому
что их работа, по природе своей, сама
является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные
понимали, что им предстоит решать
большую часть проблем, не ища одобрения
или помощи. Но руководитель вкладывает
много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если
подчиненным и понадобится помощь, они,
не стесняясь, могли бы обратиться к
руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двухстороннее
общение и играет направляющую роль.

Различного
рода исследования позволяют утверждать,
что руко­водители
— приверженцы
как теории
X, так и
теории
Y достигают
значительных успехов в бизнесе. Однако
если менеджер стоит перед выбо­ром,
но чувствует в себе силы создать систему
управления по типу теории Y,
стоит остановиться именно на ней,
поскольку это будет лучше как него
самого, так и для его подчиненных. Но
каждый руко­водитель должен оценить,
возможно ли в тех условиях, которые
свой­ственны развитию его бизнеса,
применение теории Y,
а также какие последствия может вызвать
применение теории
X.

Исследования
Левина

Возможно,
самое раннее исследование эффективности
стилей лидерства было проведено Куртом
Левином и его коллегами. В своем
знаменитом исследовании Левин обнаружил,
что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако на другой чаше
весов были низкая мотивация, меньшая
оригинальность, меньшее дружелюбие в
группах, отсутствие группового мышления,
большая агрессивность, проявляемая
как к руководителю, так и к другим членам
группы, большая подавляемая тревога и
одновременно 
более зависимое и покорное поведение.
По сравнению с демократичным руководством,
при либеральном объем работы уменьшается,
качество работы снижается, появляется
больше игры, и в опросах выражается
предпочтение демократичному руководителю.

Руководство,
сосредоточенное на работе и на
человеке,служит
альтернативной моделью классификации
стилей руководства.

Рэнсис
Лайкерт и его коллеги в Мичиганском
университете разработали альтернативную
систему, сравнивая группы с высокой
производительностью труда и группы с
низкой производительностью в различных
организациях. Они считали, что разницу
в производительности может объяснить
стиль лидерства. Аналогично континууму
по теориям “Х” и “Y” МакГрегора,
руководители групп с высокой и низкой
производительностью классифицировались
по континууму, находящемуся в пределах
от одной крайности 
сосредоточенные на работе (теория “Х”),
до другой 
сосредоточенные на человеке (теория
“Y”).

РУКОВОДИТЕЛЬ,
сосредоточенный НА РАБОТЕ, также
известный как руководитель, ориентированный
на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Классическим
примером руководителя, сосредоточенного
на работе служит Фредерик У. Тейлор.
Тейлор строил задачу по техническим
принципам эффективности и вознаграждал
рабочих, которые перевыполняли квоту,
тщательно рассчитанную на основе
измерения потенциального выпуска
продукции. Этот подход основан на
стремлении руководителя заставить
под­чиненных работать так, чтобы
достичь максимальной производитель­ности.
Менеджеры, которые поддерживают подобный
стиль поведе­ния, требуют строгого
подчинения рабочим распорядкам, четкого
выполнения задач, стоящих перед всем
коллективом. Они зачастую автократичны
в своих решениях, превыше всего ставят
правила, ин­струкции, процедуры.

В
противоположность этому, первейшей
заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО
НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он
сосредоточивает внимание на повышении
производительности труда путем
совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи,
позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает
мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень
производительности труда. Он активно
считается с нуждами подчиненных,
помогает им решать проблемы и поощряет
их профессиональный рост. При таком
подходе руководитель уделяет особое
внимание сво­им взаимоотношениям с
подчиненными, поддерживает атмосферу
до­верия. Как правило, руководители
такого типа отличаются мягким, открытым,
дружелюбным характером. Кол­лективы,
возглавляемые таким менеджером,
отличаются сплоченно­стью и
гармоничностью.

На основании своих
исследований, Лайкерт сделал вывод,
что стиль руководства неизменно будет
ориентированным либо на работу, либо
на человека. Не встретилось ни одного
руководителя, кто бы проявлял оба эти
качества в значительной степени и
одновременно. Результаты также показали,
что стиль руководства, сосредоточенный
на человеке, почти во всех случаях
способствовал повышению производительности
труда.

Четыре
системы Лайкерта.
Как продолжение своих исследований,
Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства:

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно- авторитарная	Консультативно- демократическая	Основанная на участии

Лайкерт
описывает руководителей, относящихся
к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных.
Эти руководители имеют характеристики
автократа.

Система
2 называется благосклонно-авторитарной.
Эти руководители могут поддерживать
авторитарные отношения с подчиненными,
но они разрешают подчиненным, хотя и
ограниченно, участвовать в принятии
решений. Мотивация создается
вознаграждением и в некоторых случаях

наказанием.

Руководители
системы 3, называемой консультативной,
проявляют значительное, но не полное
доверие к подчиненным. Имеется
двустороннее общение и некоторая
степень доверия между руководителями
и подчиненными. Важные решения принимаются
наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными.

Система
4 подразумевает групповые решения и
участие работников в принятии решений.
По мнению Лайкерта, она 
самая действенная. Эти руководители
полностью доверяют подчиненным.
Взаимоотношения между руководителем
и подчиненными дружеские и взаимно
доверительные. Принятие решений в
высшей степени децентрализовано.
Общение двустороннее и нетрадиционное.
Кроме того, они ориентированы на
человека, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным
на работу.

Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли
внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их
подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Они
продуманно разделяли подчиненных на
производственные группы и ставили
перед ними усложненные задачи. Они
использовали групповое руководство
вместо традиционных индивидуальных
бесед с подчиненными.

Стили руководства
по классификации университета Огайо

Начиная
с 1945 г. группа ученых, работавшая под
эгидой Бюро по исследованиям в области
бизнеса в университете штата Огайо,
проводила комплексное исследование и
выявила серьезную ошибку в концепции
разделения руководителей на тех, кто
сосредоточен или только на работе, или
только на человеке. Их главной находкой
стало: люди могут вести себя так, что
это будет одновременно ориентацией и
на работу, и на человека. Они разработали
систему, согласно которой поведение
руководителя классифицировалось по
двум параметрам: структуре и вниманию
к подчиненным. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным подразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
взаимного доверия, уважения, тепла и
контакта между руководителем и
подчиненными. Очень важно отметить,
что уважение 
это не внешнее проявление типа
“похлопывания по спине”. Несколько
самых распространенных типов поведения,
подразумевающих внимание к подчиненным,
приведены в таблице:

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчиненным
и структурированию проблем; четыре
возможных комбинации этих элементов
в руководстве представлены на схеме:

Высокая Низкая	Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным
Низкая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным
	Низкая	Высокая
	Степень структуризации задачи

Несмотря
на то, что самая высокая производительность
ассоциировалась с руководителем,
который владеет и тем и другим стилем
поведения, более поздние исследования
показали, что эта классификация применима
не ко всем ситуациям.

Управленческая
решетка включает
пять основных стилей руководства,
характеризуемых ситуациями в 4-х крайних
и одном среднем положениях учитываемых
параметров модели:

 страх
перед бедностью (примитивное руководство).
Характеризует стиль руководства, когда
со стороны руководителя требуется
минимальное усилие, чтобы добиться
качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

 дом
отдыха (социальное руководство).
Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится
об эффективности выполнения заданий.
Эта позиция характеризует руководителей,
которые уделяют осо­бое внимание
нуждам и потребностям своих подчиненных,
чего нель­зя сказать о процессе
производства.


авторитет

подчинение. Руководитель очень заботится
об эффективности выполняемой работы,
но обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют ника­кой
социальной деятельности.


организация
(производственно-социальное управление).
Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который уме­ло сочетает заботу о
людях с заботой о производстве. Такой
менед­жер считает, что компромисс во
всех случаях
—
лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления.


команда.
Благодаря усиленному вниманию к
подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству.



В статье рассматриваются стили руководства как важнейшие компоненты взаимодействия руководителя и подчиненных.

Ключевые слова: стиль руководства, авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства, попустительский стиль руководства

Стиль управления предопределяется особенностями организации и представляет собой систему методов воздействия руководителя на подчиненных, а также стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя [1, с. 25]. На стиль управления влияют человеческие и деловые качества руководителей, такие как знания, энергичность, здравый смысл, способность к инновациям, привычки.

Формирование стиля управления определяется объективными и субъективными факторами. Так, объективные факторы не зависят от руководителя и учитываются им в своей деятельности. К ним относятся стиль руководства вышестоящего руководителя и его здоровье, возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива, особенности решаемых задач. В свою очередь, к субъективным факторам относятся факторы, зависящие от личности руководителя. Это его человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манера поведения [5, с. 96].

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Выделяют три стиля руководства — авторитарный, демократический и попустительский.

Авторитарный стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Лидер дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу. Стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Все решения принимаются единолично, при этом мнение подчиненных учитывается [4, с. 25].

Эффективность использования авторитарного стиля предполагает высокую ответственность, строгий самоконтроль руководителя, четкое предвидение, развитую способность принятия решений, хорошие организаторские способности.

Авторитарный стиль обеспечивает наиболее быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет успешнее стабилизировать ситуацию в конфликтных группах. Этот стиль гарантирует эффективность при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой организации мотивации сотрудников [3, c. 36].

Авторитарный стиль руководства имеет несколько различных модификаций:

‒ патриархальный стиль — на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми». Начальник «строг, но справедлив»;

‒ харизматический стиль — на вере в особые, уникальные качества руководителя. Стиль близок к патриархальному стилю, однако авторитет руководителя основывается на личностных качествах. Руководитель приписывает все успехи к своим достоинствам;

‒ автократический стиль — руководитель имеет административный аппарат, который не обладает автономией и выполняет решения вышестоящего руководителя;

‒ бюрократический стиль — выступает как крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации, достигнутого с помощью детального разделения труда многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов [1, с.55].

Характеризуя данный стиль, можно выделить такие преимущества, как быстрота реагирования в критической ситуации; высокая скорость реализации исполнения, стопроцентный контроль исполнения, максимальная эксплуатация ресурсов, низкие требования к уровню квалификации, так как дисциплина важнее.

Однако следует выделить и отрицательные стороны авторитарного стиля. Полное подавление инициативы со стороны сотрудников, то есть стиль не подходит для творческих коллективов; требует серьезного подхода распределению и контролю работы со стороны руководителя, отнимает много сил и ресурсов; высокий риск принятия ошибочных решений — стиль не эффективен при решении сложных и комплексных задач.

Таким образом, при авторитарном стиле право управления сосредоточено в руках только руководителя. Эффективность стиля требует точной координации и откладки работы всех подчиненных, быстрого реагирования. Если при управлении пользоваться только одним авторитарным стилем это возможно приведет к снижению эффективности. Так, что у подчиненных будет полная зависимость от руководителя.

Демократический стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Лидер выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий [2, c.11].

Существует две разновидности демократического стиля руководства:

1) Консультативный — руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

2) Партипасивный — руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекает подчиненных к постановке целей и осуществляет контроль за их исполнением.

Демократический стиль руководства имеет ряд положительных сторон, среди которых повышение работоспособности и раскрытие творческого подхода, мотивация подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем, то есть стиль стимулирует к диалогу и повышает инициативность. Данный стиль дает возможность выстраивать в коллективе доверительные отношения.

Демократический стиль руководства имеет и свои недостатки. Так, ослабленный контроль в связи с доверием может привести к некачественному выполнению своих обязанностей или к браку на производстве. Высокие требования к управленческим и личностным качествам руководителя, потеря времени на общие обсуждения перед принятием решения.

Учитывая слабые и сильные стороны, стоит отметить, что при демократическом стиле руководства сотрудники рассматриваются как партнеры, которые способны решать определенные задачи в основном самостоятельно; для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки.

Таким образом, при демократическом стиле руководитель прислушивается к мнению подчиненных и решения принимаются коллегиально. При использовании данного стиля внутри коллектива образуется благоприятная для работы атмосфера. От руководителя, в свою очередь, для эффективного использования данного стиля, необходимо придерживаться таких качеств, как открытость, доверие к сотрудникам, отказ от личных привилегий, способность и желание делегировать полномочия, невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль по результатам, обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

Попустительский стиль руководства характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется [2, с.87].

Попустительский стиль управления коллективом также известен как либеральный. При данном стиле лидеры абстрагируются от руководства как от такового и позволяют членам группы принимать решения самостоятельно. Данный стиль характеризуется незначительным количеством, либо полным отсутствием указаний от руководителя, а для подчиненных — полная свобода действий в ходе принятия решений. Также инструменты и ресурсы, необходимые для решения задач коллектива, предоставляются руководителем; члены группы решают проблемы самостоятельно.

Преимущества попустительского стиля руководства в том, что, во-первых, вся инициатива в руках работников. Во-вторых, отсутствие контроля дает высокие шансы для реализации творческих способностей.

К недостаткам данного стиля можно отнести отсутствие серьезного контроля, а в следствие, дальнейший возможный итог — анархия; в коллективе возникают неформальные группы и лидеры. Эффективность работы организации находится на низком уровне, то есть организация действует медлительно и неэффективно.

То есть, при использовании попустительского стиля, все подчиненные принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в ход их работы, контроль очень слабый и проходит поверхностно. Либеральный стиль очень эффективен при работе с творческим коллективом, в котором постоянный контроль и давление со стороны руководства мешают эффективному выполнению своих обязанностей.

Характеризуя стили руководства, интересует, какой же стиль преобладает в организациях и каким видят своего «идеального» директора подчиненные. На базе ОАО «МТС» Октябрьское в Октябрьском районе Оренбургской области был проведен опрос среди сотрудников. В опросе приняло участие 10 человек, среди них 3 человека в возрасте от 25–30 лет, 3 человека в возрасте 30–45, 4 человека от 50–55 лет. На обсуждении каждому сотруднику был заданы вопросы: «Как Вы относитесь к директору?», «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?». Данные приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Опрос в организации

Вопрос к сотруднику	Предполагаемые ответы
Как Вы относитесь к директору?	Не очень хорошо, так как не достает демократичности, грамотности, большого уважения к работе своего персонала.	Нас удовлетворят наш начальник, так как все одинаковые, лучшего все равно не будет
Проголосовало человек, %	70	30
Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?	Нет, так как в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток	Да, так как он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно.
Проголосовало человек, %	60	40

Так, из результатов видно, что мнения коллектива расходятся. Большинство считают, что директор обладает признаками авторитарности в управлении. Другое число респондентов считают, что руководитель — демократ. Как настоящий руководитель держит в строгости и умеет приказывать так, чтобы приказы выполнялись. То есть, главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе директор. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми [3, с.44].

Таким образом, руководители отличаются различными стилями управления, формирование которых обусловлено объективными и субъективными зависящими от личности руководителя, факторами.

Литература:

1. Горбунов О. Д. «Организационные структуры системы менеджмента предприятия» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 163с.
2. Кормаков Л. Ф. Машинно-технологические станции в системе внутрипромышленного производства. Проблемы и решения. М: Экономика, 2010.
3. Рыбак М. В. «Кадровая политика» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 104с.
4. Список работников ОАО «МТС» Октябрьское по состоянию на 01.09.15.
5. Филатов О. К. «Экономика предприятий (организаций)» — М.: Финансы и статистика, 2012. 512с.

Сущность понятия «стиль руководства»

Стиль руководства (стиль управления) может быть предопределен особенностями компании. Он представляет собой систему методов, посредством которых руководитель воздействует на подчиненных.

Стиль руководства предприятием рассматривает индивидуально-типические характеристики устойчивых методов, способов, приемов воздействия руководства на сотрудников. Он необходим в коллективе для выполнения соответствующих организационных задач и управленческих функций.

Понятие рассматривается в психологии и менеджменте как привычная манера поведения руководителей в отношении подчиненных лиц для оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей предприятия. Степень, до которой управляющий может делегировать свои полномочия, типы власти, которые он применяет, а также его забота о человеческих отношениях (прежде всего, касающихся выполнения задач) — все это способно отражать стиль руководства, характерный для определенного лидера.

На стиль управления оказывают влияние человеческие и деловые качества руководителя. Они включают:

• Знания и привычки,
• Энергичность,
• Здравый смысл,
• Способность к инновациям.

Стиль управления формируется под воздействием объективных и субъективных факторов. Объективные факторы не относятся к самому руководителю, но учитываются им в деятельности. Этот тип факторов включает стиль руководства вышестоящего руководителя и его состояние здоровья; возраст, образовательный уровень, социально-психологические качества работников, нюансы решаемых задач.

«Общая характеристика современных стилей руководства предприятием» 👇

В свою очередь, в состав субъективных факторов нужно включить те факторы, которые напрямую связаны с личностью руководителя. Это могут быть его человеческие и деловые качества, уровень знаний и навыки управленческой деятельности, манера поведения.

Виды стилей руководства

Стиль руководства представляет собой способ управления подчиненными,. Обобщенно принято рассматривать 3 стиля руководства:

• Авторитарный,
• Демократический,
• Попустительский.

Для авторитарного стиля руководства характерна высокая централизация власти, жесткий диктат воли, доминирование единоначалия. Руководитель здесь является лидером, который отдает краткие, четкие, деловые распоряжения. Чаще всего его тон неприветлив, а голос звучит жестко. Действия подчиненных в таких условиях подлежат строгому контролю, руководитель не дает им возможности для проявления инициативы.

Авторитаризм предполагает максимальную дистанцию в образовании между руководством и подчиненным, а также наличие материальной мотивации работников. Любое решение принимается руководителем единолично, при этом не происходит учет мнения подчиненных.

Демократический стиль руководства подразумевает распределение полномочий, ответственности и инициативы между руководством и работниками. Лидер в лице руководителя рассматривает мнение коллектива в области важных производственных проблем, принимая на этой основе коллегиальные решения.

Лидер сознательно осуществляет децентрализацию своей власти. Он не навязывает свою волю, чаще всего делегирует полномочия подчиненным лицам по максимуму. Для общения в таких условиях характерен доброжелательный, вежливый, товарищеский тон (форма просьб, советов и пожеланий).

Для попустительского стиля руководства характерно отсутствие активного участия руководителя в управлении работниками. Они чаще всего предоставлены сами себе и наделяются полной свободой в области принятия самостоятельных решений по основным производственным задачам. При использовании такого стиля похвала и порицания практически отсутствуют.

Стиль управления, который ориентирован на укрепление коллектива и поддержку человеческих отношений, максимально близко подойдет для умеренно благоприятных ситуаций. Это происходит, когда у руководителя нет достаточной власти для обеспечения необходимого уровня сотрудничества с подчиненными лицами. Если же взаимоотношения хорошие, то сотрудники в основном будут делать то, что от них ждет руководство.

Ситуационный стиль управления

Отдельно следует рассмотреть еще один стиль руководства (так называемый стиль XXI века) — ситуационное управление. В соответствии с характером конкретной ситуации руководитель может выбирать разные способы руководства. Это значит, что он должен уметь вести себя по-разному в различных случаях, быстро переключаться, правильно определять нюансы возникшей ситуации и использовать ее в своих целях. Если происходит изменение ситуации, то меняется и выбранный стиль руководства. В этом случае мы видим адаптивное руководство, при этом сам выбор стиля и его воплощение в некоторой степени считаются искусством.

Применяя ситуационный стиль, руководитель берет на вооружение все методы воздействия в ходе управления. В целом он формируется на основе обширных знаний, развития умений через личные качеств. Помимо перечисленного, от руководителя требуется стремление к самообразованию и совершенствованию.

Задача такого руководителя — доведение до персонала общих и промежуточных целей и определение в связи с этим требований к их действиям и сообразно им — к поведению. При осознании цели, работник получает тем большую мотивацию, чем больше происходит с его стороны ее принятие и поддержка. Чем раньше руководство сможет вовлечь кадры в процесс планирования и принятия решений, тем более быстро они смогут идентифицировать собственные цели с целями компании.

Такой управленец будет искать золотую середину между максимальной заботой о работниках и производстве. Ситуационный стиль должен быть у руководителей будущего. Он должен знать, что в организации работают люди, и он в первую очередь управляет ими.

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

~

Ситуационное лидерство

Пол Херси Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

~

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

---

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.