Стиль руководства это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом

С
точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль
руководства — это стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя
с коллективом, формиру­ющиеся под
влиянием как объективных, так и
субъективных условий управления, лич­ных
особенностей руководителя.

Взаимодействие
руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор
  задач, принятие решений;

• организацию
  группы и выбор методов побуждения;

• осуществление
  контроля;

• установление
  взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию
  информационных потоков;

• установление
  обратной связи с коллективом;

• взаимодействие
  с общественными организациями.

Осуществляться
эти функции разными руководителями
могут по-разному, в свя­зи с чем и
говорят о стилях руководства.

По
А. А. Русалиновой, характеристиками
стиля являются: активность—пас­сивность,
единоначалие—коллегиальность в принятии
решений, директивный—по­пустительский
характер воздействий, ориентация на
позитивную—негативную сти­муляцию,
дистантные— контактные отношения с
подчиненными, централизация-децентрализация
информационных потоков, наличие—отсутствие
обратной связи с коллективом. Эти
характеристики стиля руководства не
исключают друг друга, а могут сочетаться
в разных комбинациях, обусловливая
степень выраженности того или иного
стиля.

А.
Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под
стилем руководства подразумевают
индивидуально-типологические особенности
целостной относительно устойчивой
си­стемы способов, методов, приемов
воздействия руководителя на коллектив
с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций.

Стиль
руководства является интегративной
характеристикой деятельности
руко­водителя, в которой отражаются
личностные качества руководителя,
взаимоотноше­ния с подчиненными и
особенности деятельности (Н. В. Ревенко,
1980).

Классификации
стилей руководства.
Разные авторы выделяют различные
осно­вания для описания стилей
руководства:

• комплекс
  систематически используемых методов
  принятия решения (И. П. Вол­ков, А. Л.
  Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность
  типичных и относительно устойчивых
  методов и приемов воздей­ствия
  руководителей на подчиненных, т. е.
  стиль общения;

• личностные
  качества руководителя, обусловливающие
  выбор тех или иных при­емов и методов
  деятельности (Д. П. Кайдалов, Е. И.
  Сулименко, 1979; Д. М. Каунд ,1987);

• совокупность
  норм и правил, которых придерживается
  руководитель по отноше­нию к подчиненным
  (Дж. Перселл 1987]);

• ориентация
  на производственные задачи либо на
  человеческие отношения в кол­лективе
  (Ф. Фидлер 1967).

• Стили
  мышления и основные мыслительные
  стратегии руководителей (А.А.Алексеев,
  Л.А. Громова, 1993)

Существует
несколько подходов к выделению стилей
руководства, но наиболее распространенной
является классификация, выделяющая
автократический (автори­тарный),
демократический и либеральный
(попустительский) стили, которые
разли­чаются по степени сосредоточенности
у руководителя функций руководства.

Автократический
(авторитарный) стиль
подразумевает жесткое руководство с
помощью распоряжений, инструкций,
требующих от группы выполнения.
Руково­дитель, придерживающийся
такого стиля, определяет всю деятельность
группы, про­писывает все технические
приемы и действия. Этот стиль отличается
четкой поста­новкой целей деятельности,
энергичной формой отдачи распоряжений,
приказаний, нетерпимостью ко всему, что
идет вразрез с мнением руководителя.
Члены группы у такого руководителя
постоянно находятся в состоянии
неопределенности относитель­но своих
будущих действий, знают только свои
частные задачи. Связи между ними сводятся
руководителем до минимума и проходят
только через него или под его на­блюдением.
Руководитель при необходимости разбивает
подчиненных на группы, не считаясь с их
мнением. В похвалах и критике придерживается
только своего мнения. По характеристике
К. Левина, авторитарный стиль руководства
— это обезличенность и отчужденность,
но не откровенная враждебность.

Поскольку,
как считает А, Л. Журавлев, стиль
руководства одновременно вклю­чает
три в разной степени выраженных
компонента: директивность, коллегиальность
и невмешательство (попустительство),
он кроме трех крайних типов выделяет и
про­межуточные: директивно-коллегиальный,
директивно-попустительский, попусти­тельски
-коллективный, а при равенстве разных
компонентов — промежуточный и смешанный.
Кроме того, по степени выраженности
компонентов каждый из них де­лится
на невыраженный, оперативный и выраженный.
На низовом уровне управле­ния наиболее
распространен смешанный стиль, на
среднем и высшем уровне чаще встречаются
директивный и попустительский стили.

Польский
психолог Е. Старостяк выделил в
авторитарном стиле три подтипа.

1.
Жесткий:
руководитель строг, но справедлив,
поддерживает уже сложившиеся
взаимоотношения в коллективе даже при
изменении ситуации; приверженец
субор­динации, хорошо относится к
подчиненным, которые “знают свое место”.
Многие принимают этот тип руководства,
так как оно уменьшает их личную
ответственность за неудачу коллектива.
При этом подчиненные считают, что они
выполняют лишь индивидуальные
обязательства.

2.
Хозяйский:
руководитель навязывает свою позицию
отеческой заботы о подчи­ненных,
уделяет внимание повышению их материального
благополучия, вмешивает­ся в их дела,
даже личные. Особенно часто этот подстиль
руководства встречается у тренеров
спортивных команд. Преувеличенная
защита и опека подчиненных может вызвать
у них ответную агрессивную реакцию. Они
будут оказывать руководителю, который,
по их словам, не позволяет им “даже
дышать”, серьезное сопротивление.
Другие же могут привыкнуть к такой
системе руководства и будут даже
стремиться к ее сохранению, так как при
этом любое их действие и желание уже
“запрограммиро­ваны”. В результате
такой подстиль руководства снижает
деловую и общественную активность
подчиненных и в ряде случаев лишает их
умения вести самостоятельную жизнь.

3.
Непоследовательный:
это неумелый, несобранный, как правило,
деспотичный руководитель. Он проявляет
видимость могущества, но неуверен в
себе. Предпочи­тает выдвигать в актив
более слабого, но покорного, чем более
знающего, но самостоятельного. Мелочно
придирчив, но готов идти на компромисс,
который поможет ему уйти от ответственности
в случае неудачи.

При
демократическом
стиле
руководства группа в той или иной мере
подклю­чается к организации деятельности.
Руководитель разрешает членам принимать
уча­стие (более того, даже поощряет
это) в определении содержания деятельности
груп­пы, распределяет между ними
ответственность, поощряет и развивает
отношения между подчиненными, стремясь
уменьшить внутригрупповое напряжение,
создает атмосферу товарищества и
делового сотрудничества. Все члены
группы в общем виде знают все основные
этапы деятельности. Когда члены группы
просят совета, руково­дитель дает на
выбор не один, а несколько способов
достижения пели. Сотрудники разбиваются
на группы по их желанию. Руководитель
старается быть объективным в своей
похвале и критике членов группы.

Позицию
руководителя с демократическим стилем
можно охарактеризовать как “первого
среди равных”. Его власть является
необходимостью для рационального
выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и
реп­рессиях. Такой руководитель более
доступен для подчиненных, которые
чувствуют себя с ним свободно и охотно
общаются. Предоставление подчиненным
в ряде случаев самостоятельности и
инициативы способствует формированию
у них зрелого в социальном плане
поведения.

Однако
отсутствие жесткости и агрессивности
при этом стиле руководитель дол­жен
компенсировать большей, чём обычно,
включенностью в работу. Настойчивость,
последовательность и такт — главное
“оружие” руководителей этого стиля
руковод­ства.

При
попустительском
(либеральном) стиле
руководитель вмешивается, уча­ствует
в организации деятельности группы
только при обращении к нему ее членов,
причем его вмешательство носит характер
совета и объяснения. Членам группы
дает­ся полная свобода принимать свои
собственные решения. Материалы и
информация предоставляется иц только
тогда, когда об этом они просят сами.
Замечания руково­дителями с таким
стилем делаются редко.

Имеются
и другие классификации стилей руководства,
в которых так или иначе находят себе
место и вышеприведенные стили.

Е.
С. Кузьмин и соавт. (1971), расширив
традиционную стилевую классификацию,
выделили пять стилей: дистанционный,
контактный, целеполагающий, делегирующий
и проблемно — организующий.

Л.
Д. Кудряшова (1986) выделяет следующие
тины руководителей:

• “регламентатор”,
идеал которого — полная регламентация
деятельности подчиненных в должностных
инструкциях и приказах;

• “коллегиал”
— видит залог успешности деятельности
в коллективных формах приня­тия
решений;

• “спринтер”
— хорошо реагирует на быстро меняющиеся
управленческие ситуации, своевременно
принимает решения;

• “объективист”
— главный упор делает на объективные
факторы, влиянием которых объясняет
успехи и неудачи;

• “волокитчик”
— старается всячески оттягивать решение
проблем и выполнение указа­ний;

• “максималист”
— не признает “мелких” проблем
руководства, неудовлетворен, если
подчиненный выполнил задание просто
на хорошем уровне, а всегда стремится
и тре­бует максимально достижимого;

• “организатор”
— считает главным решение ключевых
проблем, разработку эффектив­ного и
реально выполнимого плана;

• “хлопотун”,
девизом которого является “руководство
состоит из мелочей”; такой руко­водитель
держит в голове множество мелких дел,
пунктуален, дисциплинирован, исполнителен,
однако тонет в текущих делах, не может
отличить главное от второстепенного.

Немецкий
исследователь И. С. Ниномийя (1988) предложил
следующую классификацию стилей
руководства:

• “патриарх”
старается обеспечить полный контроль
за всеми аспектами деятельности
подчиненных, от которых требуется
безоговорочная исполнительность,
подчиненных не привлекают к подготовке
решений;

• “птица
страус” ориентируется на свой статус,
стремится избежать конфликтов, боит­ся
различий во мнениях; для такого
руководителя характерен высокий уровень
компе­тенции, однако он больше подходит
для роли ассистента, поскольку ему не
хватает инициативы и гибкости;

• “индивидуалист”
стремится все сделать сам, подчиненные
у такого руководителя обыч­но лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес
к делу;

• “педант”
все желает знать в самых подробных
деталях, выступает против коллективного
принятия решений, часто не доверяет
никому;

• “политик”
не показывает наличия собственного
мнения, хорошо чувствует конъюнк­туру;

• “посредник”
хорошо знает людей, коммуникабелен,
сторонник группового принятия решений
и совместного творчества; склонен к
компромиссам в любой момент, неспо­собен
проявить волю, когда этого требует
обстановка;

• “прилежный
бобер” сам готовит план деятельности
для себя и для подчиненных, успех своей
деятельности оценивает по чисто
формальным показателям: числу написанных
или исполненных деловых бумаг; не
ориентирован на высокий конечный
результат, главное для него — сам процесс
работы.

И.
С. Ниномийя считает, что эти стили
руководства встречаются не изолированно
друг от друга, а в различных комбинациях.

Большое
влияние на выделение различных стилей
руководства оказали на западных
Психологов представления Ф. Фишера о
том, что стили делятся в зависимости от
того, на что направлен руководитель —на
решение задачи или на взаимоотношения
с подчиненны­ми. Используя этот подход,
ряд психологов выдвинули свои классификации
стилей руко­водства.

Р.Лайкерт
(К. Шеей, 1961) выделяет четыре стиля:
эксплуататорски- авторитарный,
благосклонно-авторитарный;
консультативно-демократичный и основанный
на участии.

Р.
Херси и К. Бланшар (1982) считают, что стили
руководства (лидерства) определяются
“зрелостью” исполнителей:
их
желания достигать поставленные цели,
образования и опыта, готовности нести
ответственность за свое поведение. В
соот­ветствии с этим они выделяют
четыре стиля: “указания” — при незрелых
исполнителях с высокой ориентацией на
задачу и низкой — на взаимоотношения;
“продажи” — при сред­ней зрелости
исполнителей, ориентированных на задачу
и на взаимоотношения; “ориента­ции
на участие в принятии решений” — при
умеренно высоком уровне зрелости
исполните­лей с высокой ориентацией
на взаимоотношения и низкий — на задачу;
“делегирования” — при высоком уровне
зрелости исполнителей с низкой степенью
ориентации на задачи и взаимоотношения.

Р.
Блейк и Дж. Мутон (1969) выделяют пять
стилей руководства.

1.
Управление
в духе загородного дома:
уделяется большое внимание удовлетворению
по­требностей людей, что создает
благоприятную почву к созданию в
коллективе комфорт­ной и дружелюбной
атмосферы.

2.
Обедненное
управление:
прилагается минимум усилий для достижения
необходимых производственных результатов.

3.
Власть—подчинение:
человеческие аспекты присутствуют в
минимальной степени, глав­ное — это
производственный результат.

4.
Организационное
управление:
балансирование между необходимостью
в достижении производственных результатов
и поддержанием на удовлетворительном
уровне мораль­ного настроя рабочих.

5.
Групповое
управление:
производственные успехи определяются
преданными своей рабо­те людьми,
взаимоотношения между которыми основаны
на доверии, уважении и взаи­мозависимости.

Р.
Танненбаум и У. Шмидт (1973) на континууме
руко­водства — от ориентации на
вышестоящего руководителя до ориентации
на подчиненных — выделили семь стилей
руководства:

1)
управляющий принимает решения, которые
подчиненные выполняют;

2)
управляющий должен разъяснять свои
решения, чтобы добиться их выполнения;

3)
управляющий выносит свои решения, но
должен прислушиваться к мнению
подчи­ненных;

4)
управляющий предлагает предварительные
решения, которые могут быть изменены
после внесения предложений подчиненными;

5)
управляющий излагает проблему, получает
советы от подчиненных, а затем принима­ет
решение;

6)
управляющий устанавливает пределы, в
которых подчиненные принимают решения;

7)
управляющий и подчиненные совместно
принимают решения.

В.
Врум и П. Йетон 1973) различают пять стилей
в континууме от авторитарно-консультативного
до полного участия подчиненных в
управлении. М. Джеймс выделил семь
отрицательных типов руководителей.

1. Излишне
   критически настроенный руководитель,
   считающий, что добиться положи­тельных
   результатов работы подчиненных можно
   лишь посредством постоянного вы­сказывания
   недовольства ими. Такая манера поведения
   руководителя отрицательно сказывается
   на эффективности работы подчиненных,
   поскольку избыточной крити­кой
   подрывается вера в свои возможности,
   нарушаются взаимоотношения, подрыва­ется
   доверие и возникает протест против
   руководителя.

2. Излишне
   “патерналистски” настроенный
   руководитель, оберегающий подчиненных
   от всяких затруднений. Такой руководитель
   подавляет развитие деловых качеств
   подчи­ненных тем, что освобождает их
   от ответственности.

3. Непоследовательный
   руководитель, который в течение коротких
   промежутков време­ни с легкостью
   меняет свои требования к подчиненным
   или, вопреки ранее высказан­ным
   требованиям и заданиям, заставляет их
   отчитываться за такие результаты
   работы, достижение которых не
   предусматривалось.

4. Уклоняющийся
   от непосредственного руководства,
   стремящийся переложить полно­мочия
   и ответственность на подчиненных.

1. “Сверхорганизованный”
   руководитель, единственной и абсолютной
   ценностью для которого является
   выполнение подчиненными работы в
   соответствии с установленны­ми им
   требованиями. Такие руководители все
   силы отдают тщательному регламентиро­ванию
   работы, ее планированию, поэтому у них
   не остается времени на реализацию
   задуманного. Этот стиль руководства
   формирует у подчиненных индифферентное
   отно­шение к работе, хотя сами
   руководители относятся к подчиненным
   дружественно и оказывают им поддержку.

6.
Руководитель, стремящийся охватить все
вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу
беспокойства, порождает у подчиненных
чувство неуверенности и напряженности,
вызванное постоянной готовностью к
неожиданным требованиям.

7.
Руководитель, конфликтующий с другими
руководителями, создает множество
зат­руднений для подчиненных, так как
последние опасаются установления
хороших от­ношений с любым из
руководителей, боясь вызвать недовольство
одного из них. Надо отметить, что этот
случай вряд ли может рассматриваться
как стиль руководства.

Стиль
руководства и личностные особенности.
Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуен
Ки Тыонга (1999), склонность к тому или
иному стилю руководства связа­на со
многими личностными свойствами. В
отношении каждого стиля руководства
можно выделить комплексы этих свойств.

Склонность
к авторитарно-демократическому стилю
руководства связана с неза­висимостью
(склонностью к самостоятельному принятию
решений), с эгоизмом, с принятием борьбы
и агрессивностью, со склонностью к
администрированию и на­правленностью
на результат деятельности, с упорством
и настойчивостью.

Склонность
к демократическому стилю руководства
связана с зависимостью, со склонностью
к избеганию борьбы, с альтруизмом,
склонностью к лидерству и на­правленностью
на процесс деятельности, с низким уровнем
психотизма, со склонно­стью к
компромиссам, с не очень высокой
самооценкой.

Склонность
к либерально-демократическому стилю
руководства характерна для лиц, имеющих
сходные с “демократами” личностные
особенности: избегание борь­бы,
направленность на процесс деятельности,
склонность к лидерству, к компромис­сам,
не очень высокая самооценка. Однако
имеются и отличия, причем не только от
“демократов”, но и от “автократов”:
более выраженная склонность к эгоизму,
психотизму и конфликтное (при наименьшей
агрессивности).

В.
А. Толочек (19926; 2000) показал неоднородность
любого из “классических” стилей
руководства, что обусловлено различиями
в личностных особенностей руководителей.
Так, авторитарный стиль может иметь две
разновидности. В одном случае его
психологическими детерминантами
выступают властность, жесткость,
твердость/подозрительность, склонность
к доминированию (корреляция с фактора­ми
+С, +Е,
+Н, +L,
по Кеттелу), в другом — комплекс
тревожности: озабоченность планами,
мнительность, впечатлительность,
ригидность, консерватизм, низкий
само­контроль поведения и эмоций (-F,
+O,
-N,
+М, -QI,,-QII,,-QIII).
Еще более вариативен демократический
стиль управления.

Выявилась
и связь с типологическими особенностями
проявления свойств нервной системы (Е.
П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1996), в основном
с силой нервной систе­мы. Среди
“автократов” лиц с большой и средней
силой нервной системой оказалось
значительно больше (60 %), чем среди
“либералов” (43 %) и “демократов” (26 %).
По остальным типологическим особенностям
небольшие отличия были только у
“либералов”, У них оказалось несколько
меньше, чем у “автократов” и “демократов”;
лиц с преобладанием торможения по
“внешнему” и “внутреннему” балансам,
а также с, инертностью возбуждения, и
больше лиц с инертностью торможения.

Высчитывание
типологического комплекса боязливости
показало, что он значи­тельно сильнее
выражен у “демократов” (93 условные
единицы против 30 единиц у “автократов”
и 20 единиц у “либералов”), это согласуется
с выявленным фактом меньшей агрессивности
“демократов” по сравнению с “автократами”
и меньшей их конфликтностью по сравнению
с “либералами”.

Полученные
данные дают основание полагать, что
склонность к тому или иному стилю
руководства определяется не только
личностными особенностями человека,
но и природными предпосылками, в качестве
которых выступают типологические
особенности проявления свойств нервной
системы.

Эффективность
различных стилей руководства.
Выяснение этого вопроса зат­руднено
тем, что у разных авторов, как это показано
выше, имеются различные под­ходы к
классификации стилей руководства.

Начнем
с распространенной в нашей стране
классификации стилей на авторитар­ный,
демократический и либеральный. Анализ
многих исследований, проведенный одним
из зарубежных авторов, показал, что в
11 из них выявлено лучшее усвоение
учащимися знаний при демократическом
стиле руководства учителя, а в 8 работах
доказывается, что лучше авторитарный
стиль. В ряде работ показано, что при
демокра­тическом стиле руководства
достигаются лучшая групповая сплоченность
и удовлет­воренность учащихся, в то
же время по групповой продуктивности
заметных преимуществ того или иного
стиля руководства не было выявлено
(Р.Л. Кричевский, 1973, 1980; А. Ю. Максаков,
1990).

А.
Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят
к числу наиболее эффективных с точки
зрения продуктивности коллектива и его
психологического климата коллеги­альное
(демократическое) и смешанное руководство.
При этом указывается на дина­мический
характер стиля руководства, который
обусловливается социально-психо­логическим
своеобразием коллектива и объективными
условиями деятельности, а также
типологическими и личностными свойствами
руководителя. С этим утвержде­нием
авторов трудно согласиться. Во-первых,
стиль характеризуется устойчивостью.
Если же он постоянно изменяется, то это
уже тактика руководства, а не стиль.
Во-вторых, именно типологические
особенности свойств нервной системы и
темпера­мента обусловливают устойчивость
стиля, так как они у взрослого человека
практи­чески не изменяются.

Р.
С. Немов(1984),А. В. Петровский и В. В.
Шпалинский (1978) считают, что для групп
разного уровня развития требуются и
различные стили руководства. Для
кол­лектива, по их мнению, наиболее
подходят демократический и попустительский
сти­ли. Для диффузной группы, не готовой
к самоуправлению, эти стили окажутся
наи­менее подходящими, так как
предоставление такой группе
самостоятельности может лишь
дезорганизовать ее деятельность; здесь
нужен авторитарный стиль руковод­ства.

Дж.
Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых
авторов, отмечает, что наи­более
эффективен стиль, ориентированный на
конечный результат деятельности, а
так­же “делегативный” стиль,
предполагающий отбор лидера и передачу
ответственности на низший уровень
управления деятельностью. По мнению Р.
Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным
является стиль, опирающийся на групповое
управление.

По
мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность
использования того или иного стиля
руководства зависит от трех основных
факторов: силы позиций руково­дителя,
структуры задачи и отношений между
руководителем и членами группы.

В
связи с этим возникает вопрос, что лучше
изменить, если определенный стиль
руководства оказывается в данной
ситуации неэффективным: стиль руководства,
ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер
предлагает изменить условия, так как
счи­тает, что стиль руководства
выражает некоторую совокупность
личностных черт ру­ководителя. По
мнению Р. Л. Кричевского, М. М. Рыжака, Р.
С. Немова, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой—
лучше менять стиль. Но изменение стиля,
обусловленного лично­стными
особенностями и свойствами темперамента
и нервной системы, — дело не­простое,
требующее времени и определенного
усилия над собой. Поэтому быстро
при­способиться к новой ситуации за
счет выработки нового стиля как
устойчивого
психо­логического образования не
удастся. Если же оперативно менять
способы руководства, то это будет уже
не стиль, а тактика.

Ситуацию
тоже изменить трудно, так как она может
быть связана с постоянными факторами,
не зависящими от воли человека. Поэтому
легче всего, казалось бы, ме­нять
руководителя. Однако эффективность
руководства, хотя и определяется во
мно­гом его стилем, зависит не только
от него, но и от квалификации руководителя,
нали­чия у него организаторских
качеств и т. д. Поэтому стиль руководства
не может слу­жить главным критерием
подбора руководителя для того или иного
коллектива. Кроме того, надо учитывать
еще и отношение подчиненных к тому или
иному стилю руко­водства, которое,
естественно, может быть разным.

Отношение
подчиненных к различным стилям
руководства.
Отношение к раз­личным стилям
руководства у подчиненных обусловливается
многими факторами. Н. Ф. Федотова,
например, показала, что авторитарный
стиль руководства воспри­нимался
членами группы как должный в случаях,
когда:

1)
условия деятельности группы были
неопределенными, вероятностными;

2)
в группе нормой являлась безынициативность,
привычка к пассивному выполне­нию
распоряжений;

3)
имеется лимит времени для принятия
решения;

4)
группа обладает жесткой структурой,
функции каждого строго ограничены,
каж­дый член группы “знает свой
маневр”;

5)
группа выполняет простые задания;

6)
численный состав группы небольшой;

7)
члены группы не уверены в себе; в ситуации
напряженности они будут чувствовать
себя спокойнее при наличии авторитарного
руководства.

По
мнению Р. Хауса и Т. Митчела, предпочитаемость
подчиненными стиля руко­водства
зависит от личных качеств субъектов
деятельности и требований среды. Так,
стиль, ориентированный на достижения,
более соответствует ситуации, когда
подчи­ненные стремятся к высокому
уровню выработки; ориентированный на
участие — ког­да подчиненные стремятся
участвовать в процессе управления;
инструментальный стиль предпочтительнее
при неосознанном подчиненными характере
задач; стиль поддержки—когда задача
достаточно структурирована.

Сущность понятия «стиль руководства»

Стиль руководства (стиль управления) может быть предопределен особенностями компании. Он представляет собой систему методов, посредством которых руководитель воздействует на подчиненных.

Стиль руководства предприятием рассматривает индивидуально-типические характеристики устойчивых методов, способов, приемов воздействия руководства на сотрудников. Он необходим в коллективе для выполнения соответствующих организационных задач и управленческих функций.

Понятие рассматривается в психологии и менеджменте как привычная манера поведения руководителей в отношении подчиненных лиц для оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей предприятия. Степень, до которой управляющий может делегировать свои полномочия, типы власти, которые он применяет, а также его забота о человеческих отношениях (прежде всего, касающихся выполнения задач) — все это способно отражать стиль руководства, характерный для определенного лидера.

На стиль управления оказывают влияние человеческие и деловые качества руководителя. Они включают:

• Знания и привычки,
• Энергичность,
• Здравый смысл,
• Способность к инновациям.

Стиль управления формируется под воздействием объективных и субъективных факторов. Объективные факторы не относятся к самому руководителю, но учитываются им в деятельности. Этот тип факторов включает стиль руководства вышестоящего руководителя и его состояние здоровья; возраст, образовательный уровень, социально-психологические качества работников, нюансы решаемых задач.

«Общая характеристика современных стилей руководства предприятием» 👇

В свою очередь, в состав субъективных факторов нужно включить те факторы, которые напрямую связаны с личностью руководителя. Это могут быть его человеческие и деловые качества, уровень знаний и навыки управленческой деятельности, манера поведения.

Виды стилей руководства

Стиль руководства представляет собой способ управления подчиненными,. Обобщенно принято рассматривать 3 стиля руководства:

• Авторитарный,
• Демократический,
• Попустительский.

Для авторитарного стиля руководства характерна высокая централизация власти, жесткий диктат воли, доминирование единоначалия. Руководитель здесь является лидером, который отдает краткие, четкие, деловые распоряжения. Чаще всего его тон неприветлив, а голос звучит жестко. Действия подчиненных в таких условиях подлежат строгому контролю, руководитель не дает им возможности для проявления инициативы.

Авторитаризм предполагает максимальную дистанцию в образовании между руководством и подчиненным, а также наличие материальной мотивации работников. Любое решение принимается руководителем единолично, при этом не происходит учет мнения подчиненных.

Демократический стиль руководства подразумевает распределение полномочий, ответственности и инициативы между руководством и работниками. Лидер в лице руководителя рассматривает мнение коллектива в области важных производственных проблем, принимая на этой основе коллегиальные решения.

Лидер сознательно осуществляет децентрализацию своей власти. Он не навязывает свою волю, чаще всего делегирует полномочия подчиненным лицам по максимуму. Для общения в таких условиях характерен доброжелательный, вежливый, товарищеский тон (форма просьб, советов и пожеланий).

Для попустительского стиля руководства характерно отсутствие активного участия руководителя в управлении работниками. Они чаще всего предоставлены сами себе и наделяются полной свободой в области принятия самостоятельных решений по основным производственным задачам. При использовании такого стиля похвала и порицания практически отсутствуют.

Стиль управления, который ориентирован на укрепление коллектива и поддержку человеческих отношений, максимально близко подойдет для умеренно благоприятных ситуаций. Это происходит, когда у руководителя нет достаточной власти для обеспечения необходимого уровня сотрудничества с подчиненными лицами. Если же взаимоотношения хорошие, то сотрудники в основном будут делать то, что от них ждет руководство.

Ситуационный стиль управления

Отдельно следует рассмотреть еще один стиль руководства (так называемый стиль XXI века) — ситуационное управление. В соответствии с характером конкретной ситуации руководитель может выбирать разные способы руководства. Это значит, что он должен уметь вести себя по-разному в различных случаях, быстро переключаться, правильно определять нюансы возникшей ситуации и использовать ее в своих целях. Если происходит изменение ситуации, то меняется и выбранный стиль руководства. В этом случае мы видим адаптивное руководство, при этом сам выбор стиля и его воплощение в некоторой степени считаются искусством.

Применяя ситуационный стиль, руководитель берет на вооружение все методы воздействия в ходе управления. В целом он формируется на основе обширных знаний, развития умений через личные качеств. Помимо перечисленного, от руководителя требуется стремление к самообразованию и совершенствованию.

Задача такого руководителя — доведение до персонала общих и промежуточных целей и определение в связи с этим требований к их действиям и сообразно им — к поведению. При осознании цели, работник получает тем большую мотивацию, чем больше происходит с его стороны ее принятие и поддержка. Чем раньше руководство сможет вовлечь кадры в процесс планирования и принятия решений, тем более быстро они смогут идентифицировать собственные цели с целями компании.

Такой управленец будет искать золотую середину между максимальной заботой о работниках и производстве. Ситуационный стиль должен быть у руководителей будущего. Он должен знать, что в организации работают люди, и он в первую очередь управляет ими.

16.6. Стили руководства

Поскольку руководство людьми является одним из видов воздействия руководителя на подчиненных, стили руководства можно рассматривать как особую категорию стилей делового общения.

С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор задач, принятие решений;

• организацию группы и выбор методов побуждения;

• осуществление контроля;

• установление взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию информационных потоков;

• установление обратной связи с коллективом;

• взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут совершенно различным образом, в связи с чем и говорят о стилях руководства. По А. А. Русалиновой, характеристики стиля таковы:

• активность — пассивность;

• единоначалие — коллегиальность в принятии решений;

• директивный — попустительский характер воздействий;

• ориентация на позитивную — негативную стимуляцию;

• дистантные — контактные отношения с подчиненными;

• централизация — децентрализация информационных потоков;

• наличие — отсутствие обратной связи с коллективом.

Они не исключают друг друга, могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Классификации стилей руководства

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;

• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]);

• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]);

• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);

• представления о человеческой природе как таковой (Д. Макгрегор [D. Mac-Gregor, 1960]).

Например, Макгрегор разработал две модели руководителей — Х и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает, что:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;

• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;

• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;

• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;

• многие не только не избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;

• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная — та, которая корнями уходит в представления К. Левина. Согласно ей, выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и по участию его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого стиля руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно включает три в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство), то кроме трех крайних типов автор выделяет и промежуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попустительски-коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выраженный. На нижнем уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем — директивный и попустительский.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа:

1. Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

2. Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

3. Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

Черты, характерные для авторитарной личности, представлены на рис. 16.1.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригруппо-вое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Рис. 16.1. Черты, присущие авторитарной личности (по Адорно с соавторами, 1950)

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним и общаются свободно и охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин и его соавторы (1971), предложив расширенный вариант, выделили пять стилей:

• дистанционный;

• контактный;

• целеполагающий;

• делегирующий;

• проблемно-организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет такие типы руководителей:

1. «Регламентатор». Его идеал — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах.

2. «Коллегиал». Видит залог успеха деятельности в коллективных формах принятия решений.

3. «Спринтер». Хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения.

4. «Объективист». Главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи.

5. «Волокитчик». Старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний.

6. «Максималист». Не признает «мелких» проблем руководства, неудовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремится к максимально достижимому и требует этого.

7. «Организатор». Считает главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана.

8. «Хлопотун». Его девиз: «Руководство состоит из мелочей». Такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить главное от второстепенного.

И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

1. «Патриарх»: старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

2. «Птица страус»: ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

3. «Индивидуалист»: стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

4. «Педант»: все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

5. «Политик»: не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

6. «Посредник»: хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

7. «Прилежный бобер»: сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

• эксплуататорски-авторитарном;

• благосклонно-авторитарном;

• консультативно-демократичном;

• основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, K. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• «указания»: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;

• «продажи»: когда уровень зрелости исполнителей средний и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;

• «ориентации на участие в принятии решений»: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;

• «делегирования»: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения — низкая.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:

1. Поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу).

2. Директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания).

3. Разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения).

4. Руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:

1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.

2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.

3. Власть — подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат.

4. Организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.

5. Групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1958) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:

1) принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2) должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3) выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;

4) предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

5) излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

6) устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7) совместно с подчиненными принимает решения.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного стиля до полного участия подчиненных в управлении.

М. Джеймс (M.James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

5. «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество затруднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. (Надо отметить, что это вряд ли можно рассматривать как стиль руководства.)

Стиль руководства и личностные особенности

Почему разные руководители выбирают тот или иной стиль руководства? Ряд исследований дает ответ на этот вопрос: многое зависит от их индивидных и личностных особенностей.

Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуена Ки Тыонга (1999а), склонность к тому или иному стилю руководства связана со многими личностными свойствами. Относительно каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих свойств.

Приверженность к авторитарному стилю руководства связана с властностью и независимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и направленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью.

Выбор демократического стиля руководства связан с боязливостью, с зависимостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и направленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонностью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.

Предпочтение либерально-демократического стиля руководства характерно для лиц, имеющих сходные с приверженцами «демократического» стиля личностные особенности: избегание борьбы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромиссам, не очень высокая самооценка. Однако существуют и отличия, причем не только от «демократов», но и от «автократов»: более выражена склонность к эгоизму, психотизму и конфликтности (при наименьшей агрессивности).

В. А. Толочек (1992, 2000) показал неоднородность любого из «классических» стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностях руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В одном случае его психологическими детерминантами выступают властность, жесткость, твердость, подозрительность, склонность к доминированию, в другом — комплекс тревожности: озабоченность планами, мнительность, впечатлительность, ригидность, консерватизм, низкий самоконтроль поведения и эмоций. Еще более вариативен демократический стиль управления.

Также была обнаружена связь с типологическими особенностями проявления свойств нервной системы (Е. П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1999б), в основном — с силой нервной системы. Среди «автократов» людей, у которых она оказалась большой и средней, выявлено больше (60 %), чем среди «либералов» (43 %) и «демократов» (26 %).

Таким образом, данные исследований позволяют считать, что склонность к тому или иному стилю руководства определяется не только личностными особенностями человека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступают типологические особенности проявления свойств нервной системы.

Эффективность различных стилей руководства

Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у разных авторов, как это показано выше, имеются различные подходы к классификации стилей руководства.

Как показали еще исследования К. Левина, у руководителя с демократическим стилем руководства стремление к творчеству, уровень общей удовлетворенности работой и благоприятными отношениями выше. Однако у руководителя, характеризующегося автократическим стилем, были самыми высокими показатели эффективности деятельности группы. Попустительский стиль руководства приводил к беспорядкам, увеличению фрустрированности и конфликтности, а это способствовало снижению качества работы группы.

О. В. Волкова (2002) соотнесла социально-психологический климат со стилем руководства, которого придерживается руководитель. По всем показателям уровня зрелости коллектива преимущество было за демократическим стилем (рис. 16.2). Трудовая ситуация почти по всем показателям тоже была лучше при руководителе-демократе (рис. 16.3).

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический характер стиля руководства, который обусловливается социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждением авторов трудно согласиться.

Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же происходит постоянное изменение, то это уже тактика руководства. Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темперамента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически не изменяются.

Рис. 16.3. Параметры оценки трудовой ситуации в коллективе при демократическом и авторитарном руководстве

А. В. Петровский и В. В. Шпалинский (1978), Р. С. Немов (1981) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива, в котором каждый ее член «знает свой маневр», наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для диффузной же группы, не готовой к самоуправлению, они окажутся наименее подходящими, так как предоставление ей самостоятельности может лишь дезорганизовать групповую деятельность. В этом случае требуется авторитарный стиль руководства. Кроме того, последний необходим и при лимите времени на принятие решения, когда рассуждать и спорить просто некогда.

Дж. Гольдберг (J. Goldberg, 1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также стиль делегирования, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона, наиболее эффективным является стиль, опирающийся на групповое управление.

Согласно Ф. Фидлеру (F. Fiedler, 1967), эффективность применения того или иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиции руководителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

Спрашивается, что же нужно поменять, если определенный стиль руководства оказывается в данной конкретной ситуации неэффективным: сам этот стиль, ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, поскольку считает: стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт руководителя. Напротив, как утверждают Р. Л. Кричевский и М. М. Рыжак (1985), Р. С. Немов (1981), М. Шоу (M. Shaw, 1971), лучше поменять стиль. Однако, учитывая, что последний обусловлен личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, сделать подобное окажется делом непростым, требующим определенного времени и насилия над собой. Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, поменять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации данного человека, наличия у него организаторских качеств и т. д. Поэтому стиль руководства не может служить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к определенному стилю руководства, которое, естественно, может быть разным.

Отношение подчиненных к различным стилям руководства

Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н. Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда:

1) условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными;

2) в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений;

3) существовал лимит времени для принятия решения;

4) группа обладала жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каждый член группы «знает свой маневр»;

5) группа выполняла простые задания;

6) численный состав группы был небольшим;

7) члены группы оказались неуверенными в себе; в ситуации напряженности они чувствуют себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, предпочитаемость подчиненными стиля руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, стиль, ориентированный на достижения, более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие, — когда они стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтительнее при неосознанном ими характере задач; стиль поддержки — когда задача достаточно структурирована.

В исследованиях А. Ю. Максакова (1990) и Д. А. Мишутина (1992) показано, что восприятие того или иного стиля руководства, демонстрируемого учителем или тренером, зависит от успешности учащихся в учебе по данному предмету. Школьниками и спортсменами с хорошими успехами руководство учителя и тренера воспринимается как менее авторитарное, а с плохими — как более авторитарное. Последние лучше относятся к демократическому стилю руководства, чем к авторитарному и либеральному.

Типы подчинения

Р. Б. Гительмахер (1988) описал три типа подчинения:

1. Человек воспринимает его как вынужденное и внешне навязанное отношение. Эти люди отличаются плохим пониманием таких мотиваторов, как долг, необходимость. Требования к подобному человеку целесообразно облекать в форму просьбы или совета.

2. Человек вполне удовлетворен своим положением подчиненного, так как это освобождает его от необходимости принимать ответственные решения; им исповедуется принцип «пусть думает начальник».

3. Человек осознает необходимость подчинения; оно у него переходит в привычку (это называют еще «чувством долга»). Однако не заглушается его инициативность. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Взаимоотношения руководителя коллектива в современной организации

Содержание

Введение

. Стили руководства

. Типология стилей руководства

. Взаимоотношения руководителя и коллектива

Заключение

Введение

С течением времени круг вопросов, рассматриваемых при исследовании
организации, постоянно расширяется. В настоящее время образуется множество
организаций, которых интересуют только экономические цели: получить как можно
больше прибыли, устоять перед конкурентами. И в то же время, не все они
принимают во внимание психологическую основу, играющую в развитии не менее
значимую роль. Значительным и немаловажным является изучение межличностных
отношений в коллективе. Руководители зачастую уделяют им малое внимание или
вообще не придают им значения.

Сегодня в психологической печати немало говорится о межличностном
взаимодействии в организации, но разработаны не все аспекты этой проблемы, в
том числе, не затронуты особенности межличностных отношений и как на эти отношения
влияет стиль управления. Нужно иметь в виду, что организация не стоит на месте,
она развивается, переходит от одного этапа развития к другому, и на каждом
этапе формируются свои межличностные отношения, которые обладают определённой
спецификой. Следовательно, существует потребность в регулировании межличностных
отношений, что и обуславливает актуальность темы данной работы.

Понятия стиля руководства и организационно-психологического климата
входят в теорию менеджмента, психологию управления, социальную психологию.

Цель работы — выявить закономерности и факторы, влияющие на взаимосвязь
стиля руководства и межличностных отношений в организации. Данная цель
конкретизировалась в следующих задачах:

—       рассмотреть стили руководства;

—       изучить типологию стилей руководства;

—       сформулировать особенности влияния стилей управления на
взаимоотношения руководителя и коллектива.

1. Стили
руководства

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение
полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль
руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно
устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющиеся в различных ситуациях.

Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны
способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Определить стиль руководства можно двумя способами: посредством выяснения
особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по
отношению к подчиненным; с помощью теоретической разработки комплекса типичных
требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и
их использование в процессе достижения целей организации.

Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики
связан с именем немецкого психолога К. Левина. В 30-х года XX века он совместно
с сотрудниками провел в университете серию экспериментов и в результате анализа
и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три
«классических» стиля руководства: авторитарный, демократический,
попустительский (нейтральный).

Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер
принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Приведем ряд определений, сформулированных разными авторами в самое
последнее время. Одно из них принадлежит А.Л. Журавлеву, понимающему под стилем
руководства индивидуально-типические особенности целостной, относительно
устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих
функций. Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки
зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную
специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности
руководителя (мотивов и целей, содержания, способов), обладающую внутренней
гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в
определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система
способов деятельности (в том числе способов обращения)». По мнению Н.В.
Ревенко, «стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности
руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя,
взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности».

Отличное от представленных выше определение стиля руководства предлагает
А.А. Русалинова. Она считает, что к числу характеристик типа стиль руководства
можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности
взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными
работниками. На этом основании стиль руководства определяется как стабильно
проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом,
формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления,
так и индивидуально- психологических особенностей личности руководителя.

Из приведенных точек зрения наиболее предпочтительной, на наш взгляд, в
плане конкретности, точности существа обсуждаемого феномена представляется
точка зрения А.А. Русалиновой, отражающая специфику руководства именно как
взаимодействия (в собственно психологическом смысле — межличностного
взаимодействия) в системе отношений «руководитель — подчиненный (группа)».

2. Типология
стилей руководства

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены
три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный. В
отечественной литературе в качестве их аналогов иногда вводятся иные
обозначения: коллегиальный, директивный, попустительский. Выяснялось влияние
этих стилей на продуктивность и удовлетворенность членов группы, т.е.
фактически сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового
функционирования в связи с определенным стилем руководства. Иными словами,
согласно современным представлениям, стиль руководства выступил в качестве
фактора эффективности деятельности руководителя.

Все последующие работы, посвященные проблеме стиля руководства, также в
той или иной мере касались связи стилевых переменных с показателями групповой
эффективности. Однако вследствие многообразия исследовательских подходов они
значительно различаются как содержащимися в них трактовками стиля руководства,
так и пониманием связи последнего с параметрами групповой эффективности и
условно могут быть отнесены к нескольким направлениям.

К первому направлению, наиболее традиционному, относятся работы,
выполненные по схеме К. Левина. Но вместо трех стилей использовались, как
правило, два: демократический и авторитарный.

Более интересные, по-нашему мнению, работы другого направления, авторы
которых стремятся расширить традиционную стилевую схему. Так, Е.С. Кузьмин,
И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей руководства: дистанционный,
контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий. Каждый из
них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность
руководителя и организационные принципы его работы с людьми. Подчеркивается
также, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в
зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного
управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных стилей руководства:
директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивно-
коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный.
Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее
эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического
климата коллегиальное и смешанное руководство. Также указывается на
динамический характер стиля руководства. Отмечается, что стилевые особенности
руководства претерпевают изменения, вызванные с одной стороны,
социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его
деятельности, с другой — индивидуально-психологическими свойствами руководителя.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы — создание
вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления об
обусловленности связей между стилями руководства и групповой эффективностью
спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив, о нелинейном,
вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного
ситуационного контекста.

Четвертое направление исследования стиля руководства отличается от
предыдущих направлений попыткой трактовать стиль руководства как многомерное
образование.

На рис.1 представлена модель Блейка — Мутона, включающая 5 основных
стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке”
по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также
по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и
Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рис. 1 Модель Блейка — Мутона

.1. — нищета управления (примитивное руководство). Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно
холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства.

.9. — клубное управление (социальное руководство). Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится
об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего
нельзя сказать о процессе производства.

.1. — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу
угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности.

.5. — организация (производственно-социальное управление). Руководитель
достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности
и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

.9. — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и
эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно
приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой,
и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им
производству.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства
— оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным
и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество
видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но
считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям
позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая
эффективность своей работы.

Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера являются рамки, в которых
стиль руководства ориентирован на взаимоотношения или на задачу. Руководитель,
ориентированный на взаимоотношения, сконцентрирован на сотрудниках (этот стиль
аналогичен уважительности, ориентации на людей, о которой говорилось выше).
Руководитель, ориентированный на задание, более всего мотивирован на выполнение
задания, на дело (этот стиль аналогичен поведению, ориентированному на
структуризацию).

Ситуация, в которой осуществляется руководство, может анализироваться на
основе использования трех элементов: качество взаимоотношений между
руководителем и подчиненными, структура задания и должностная власть. Каждый из
указанных элементов рассматривается как благоприятный или неблагоприятный для
руководителя.

Рис. 2 Соответствие между стилем руководства и рабочей ситуацией

стиль руководство коллектив межличностный

При использовании ситуационной теории Фидлера лидерам следует учитывать
два аспекта. Во-первых, руководитель должен знать, ориентирован ли он на
выполнение заданий или на взаимоотношения. Во-вторых, лидер должен
диагностировать ситуацию и определить, благоприятны или неблагоприятны
отношения с подчиненными, хорошо или плохо структурированы задания и какова
сила его должностной власти.

Наряду с указанными выше основными линиями исследования стилей
руководства можно назвать еще несколько дополнительных аспектов изучения этой
проблемы. Один из них связан с выделением факторов, влияющих на формирование
стиля руководства. Н.В. Ревенко указывает, что к числу таких факторов
относятся: тип организации; характер деятельности группы, организации;
стабильность или динамичность организации; личные качества руководителя; личные
качества подчиненных; структура организации; особенности ситуации; экология
группы, организации.

Таким образом, анализ основных направлений исследования стиля руководства
показывает, что за десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема
К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных
результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных
моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как
многомерного образования.

3.
Взаимоотношения руководителя и коллектива

Различные стили руководства по-разному влияют на экономическую
эффективность трудовой деятельности, на удовлетворенность работника своим
трудом, а также на межличностные отношения в производственной организации.

Использование работниками того или иного стиля руководства определяется
целой системой факторов экономического, социального, политического,
психологического и другого порядка. Но оно также зависит от лица,
осуществляющего управленческие функции, от его личностных качеств. Совокупность
данных факторов приведены на рис. 3.

Рис. 3 Факторы, влияющие на выбор стиля руководства

Одним из факторов, обуславливающих выбор стиля руководства, является
фактор пола руководителя. Данные исследований показывают, что мужской стиль
руководства более эффективен либо в структурированных ситуациях и при решении
простых задач, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский
стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях.

Сравнивая стили мужчин и женщин-руководителей, можно выделить ряд
особенностей. В большинстве случаев женщинам свойственен стиль в руководстве,
основанный на вознаграждениях и эмпатийных стратегиях. Ряд авторов даже
выделяют его как специфический стиль руководства, получивший название
«преобразовательный». Основная характеристика этого стиля — активное
взаимодействие с подчинёнными. Благодаря практике участия сотрудники более
активно поддерживают принятые решения, уменьшается опасность неожиданного
появления оппозиции, активизируется взаимозаменяемость.

Либо женщина может при осуществлении руководства отказаться от женского
стиля в деловом общении, развить и начать использовать сугубо мужские качества:
решительность, стрессоустойчивость, объективность, дисциплинированность,
преданность делу, трудоголизм. При этом, формируя в себе мужские черты
характера, женщина часто проявляет мужской стиль делового общения и поведения
даже более ярко и напряжённо, нежели мужчина.

Мужчины же являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей
руководства, его также называют «командным».

Женщины пытаются привить работникам чувство их незаменимости и развить
идентификацию с группой, используя для этого все возможные способы: стимулируют
работников высказывать свои соображения и предложения по любому вопросу,
касающемуся общего дела; проводят коллективные обсуждения целей и стратегии
организации; организуют совместный отдых сотрудников за счёт фирмы.

Мужчины используют лидерство в стиле сделки, представляя рабочие
отношения как серию обменов, сделок с подчинёнными в виде награды за хорошо
выполненные поручения или наказания за неадекватное поведение. Они также чаще
используют позитивную власть. Женщины же выбирают лидерство взаимодействия,
инициируя подчинённых интегрировать личные и коллективные интересы. Они
прилагают специальные усилия к тому, чтобы создать соответствующую атмосферу в
организации, а мужчины в основном стараются повысить свой авторитет и
усовершенствовать методы руководства подчинёнными.

Взаимоотношения с подчинёнными у женщин-менеджеров строятся по типу
сотрудничества, признания вклада и значимости каждого человека. Мужчины-менеджеры
считают, что если руководитель по таким критериям, как профессионализм,
изобретательность, ответственность, готовность к риску и быстрота принимаемых
решений, превосходят своих подчинённых, они должны выполнять его распоряжения.

Существует также мнение о том, что наибольшая эффективность достигается
при наличии «симбиотических» моделей управления, когда качества одного из
лидеров дополняются и корректируются качествами второго лидера другого пола.
При этом можно выделить две модели лидерства.

Модель первая. Президент (мужчина) — вице-президент (женщина). В процессе
совместной работы по этой модели в фирме складываются свои принципы работы
между двумя лидерами. Так, женщина-менеджер не пользуется, как правило, прямыми
способами влияния. Реальное влияние женщина способна осуществить, только
сформировав потенциал успешности и доверия, не вступая в отношения
соперничества и конфликта. Ключевая переориентация первого лица возможна только
в случае постепенного убеждения и ненаправленного влияния вне зависимости от
психологической дистанции и характера межличностного воздействия.

Пластичность женщины во взаимодействии настолько высока, что порой
приводит к изменению внутренних установок, способствуя актуализации тех
качеств, которые в отрыве от этого взаимодействия могут не присутствовать в
структуре личности вообще.

Модель вторая. Президент (женщина) — вице-президент (мужчина).
Женщины-президенты утверждают, что подобное сочетание наиболее эффективно, т.к.
позволяет с разных позиций оценить ситуацию и принимать решение, ориентируясь
на разное видение, обусловленное порой межполовыми различиями. Пространство
функциональных задач, решаемых мужчиной в этой модели, весьма широко, но как и
женщина, он компенсирует женский стиль управления, становясь то стратегом, то
тактиком в зависимости от ситуации.

Интересен тот факт, что женщины доверяют «мужской оценке», но
окончательное решение предпочитают принимать самостоятельно. Поэтому в
стратегии мужчина во второй позиции имеет фактически «совещательный голос».

Ряд исследователей приходят к выводу, что на высших уровнях
предпочтительнее мужчины, на средних — женщины.

Анализ особенностей стилей управления мужчин и женщин- руководителей
показал, что они по-разному подходят к учету такого фактора, как сплочение
коллектива. Результаты исследований позволяют прогнозировать большую гибкость
женщин в построении сплоченного коллектива, а, следовательно, позволяют
говорить об их большей эффективности относительно рассматриваемого вопроса.

Используемый в организации стиль руководства является одним из важных
факторов межличностных отношений.

Наиболее благоприятная обстановка создается, как правило, в коллективах,
где господствует демократический стиль руководства.

Следствием неумения правильно строить общение с окружающими являются
различного рода конфликты. К основным условиям, порождающим конфликт, относятся
определенные черты личности: агрессивность, эгоцентризм, а также относительная
психологическая несовместимость людей, вынужденных общаться между собой, неподтверждение
ролевых ожиданий, предъявляемых друг другу партнерами по общению, наличие
общего объекта притязаний (материальные блага, признание окружающих и пр.).
Наиболее часто приводит к конфликту неудовлетворение потребности партнеров в
равенстве. Человек может удовлетвориться положением равного, но не положением
«ниже». Демонстрация знаков превосходства унижает партнера, поэтому униженный
пытается восстановить достоинство, но с передозировкой средств воздействия.
Тогда уже и зачинщик может оказаться в положении униженного. Следует знать, что
причина демонстрации превосходства зачастую кроется в неадекватной самооценке.
Человек, самоутверждающийся путем унижения других, унижает и себя.

Каждый человек обладает уникальным набором качеств, свойств, способностей,
умений и др. В общении не надо сглаживать индивидуальные различия людей, а
нужно научиться правильно их воспринимать, понимать и считаться с ними. Кант
писал, что человек должен поступать по отношению к другим так, как он хочет,
чтобы поступали по отношению к нему. Люди отличаются друг от друга по многим
характеристикам, в том числе и по степени ответственности за свою жизнь, за
все, что с ними происходит. По этому признаку люди делятся на интерналов и
экстерналов. Интерналы являются хозяевами своей судьбы: за все, что происходит
в их жизни, они считают ответственными себя. Экстерналы приписывают
ответственность за свою судьбу внешним обстоятельствам. Интерналы в конфликтных
ситуациях более устойчивы и уверенны, экстерналы же быстрее отказываются от борьбы.

Человек должен знать свои личностные особенности, слабые и сильные
стороны, знать и понимать психологические особенности окружающих для того,
чтобы межличностные отношения были продуктивными и гармоничными.

Заключение

Научные исследования и обобщение опыта практической работы
свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы,
состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше
воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам.
Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не
склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило,
избегают конфликтных ситуаций.

Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими
недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше
потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем
и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время
процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами,
совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает
самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе
индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили,
имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают
самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной
ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки,
присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с
персоналом.

Список
использованной литературы

1.  Адизес И.
К. Стили менеджмента. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. 199 с.

2.      Андреева
Г.М. Социальная психология. — М.: МГУ, 2014. — 390 с.

.        Антипина
Г.С. Изучение малых групп в социологии и социальной психологии. — СПб.: СПбГУ,
2013. — 410 с.

.        Бондаренко
М.А. Стиль руководства и направления его исследования// Актуальные проблемы
гуманитарных и естественных наук. 2012. Т. 2. № 7. С. 189-193.

.        Бураканова,
Г. Стиль руководства и эффективность управления. // Проблемы теории и практики
управления, 2012. — № 4., с.112-117.

7.  Гвоздева
Е.С., Герчиков В.И. Штрихи к портрету женщин-менеджеров // Социологические
исследования, 2012, № 11, с. 36-44

8.      Крический,
Р.Л., Дубровская Е.М. Психология малой группы: Учебное пособие для вузов./ Р.Л.
Кричевский, Е.М. Дубровская. — М.: Аспект Пресс, 2011. — 318с.

.        Менеджмент
организации: Учеб. пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному
экзамену профессиональной подготовки менеджера/ Под общей ред. В.Е. Ланкина.
Таганрог: ТРТУ. — 2012. — 640 с.

.        Пугачев,
В.П. Руководство персоналом организации./ В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс,
2012. — 279 с.

.        Чирикова
А.Е. Женщина во главе фирмы М., 2011.

.        Чирикова
А.Е., Кричевская О.Н. Женщина-руководитель: деловые стратегии и образ
«я» // Социологические исследования, 2012, № 11, с. 45-57.