Стиль руководства магазина одежды

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Как известно, общество является сложной, многоуровневой, целостной и динамически развивающейся системой. В свою очередь, неотъемлемый атрибут любой системы, — экономической, технической, социальной – управление, обеспечивающее достижение целей системы, упорядочение ее структуры, ее развитие и сохранение, взаимодействие с окружающей средой.

В условиях рыночной экономики менеджмент, как управление, является самой важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. Это вид оперативного искусства с его повседневными решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.

Одна из причин кризиса в реальном секторе экономики — низкая эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления, сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы. Одна из важнейших проблем менеджмента — лидерство, как стиль деятельности менеджера.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от руководителя, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные типы руководителей и стили руководства. Именно от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Итак, стиль руководства организацией оказывает самое непосредственное влияние на эффективность ее деятельности. Поэтому тема настоящей работы является весьма актуальной.

Цель настоящей работы – исследовать особенности теории лидерства стилей руководства организацией (на примере ООО «Вкус моды»).

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

-изучить теоретические основы лидерства и стилей руководства;

-привести краткую характеристику ООО «Вкус моды»;

-исследовать особенности стиля руководства ООО «Вкус моды»;

-разработать рекомендации, направленные на совершенствование стиля руководства ООО «Вкус моды».

Объект исследования: ООО «Вкус моды».

Предмет исследования: особенности выбора стиля управления в ООО «Вкус моды».

Методологическая основа исследования — труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в изучаемой области, в частности Большакова А.А., Веснина В.Р., Виханского О.С., Герчиковой И.Н., Исаева Р.А., Короткова Э.М., Переверзева М.П., В.Д.Шапиро и других, а также публикации в специализированных периодических изданиях.

Практическая значимость работы определяется возможностью применения ее результатов в текущей деятельности предприятий и корпораций современной России.

Работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ВЫБОРА ОРГАНИЗАЦИЕЙ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

1.1.Понятие и основные типы стилей руководства

Стиль руководства — это особая разновидность индивидуального стиля деятельности. Он представляет собой комплексную систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием особенностей личности руководителя, а с другой — как ответная реакция на требования, предъявляемые внешними (по отношению к нему) условиями деятельности^[1].

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Воздействие на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики руководителя:

-физиологические (возраст, здоровье, пол);

-психологические (властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

-интеллектуальные (образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

-деловые (предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность, такт, профессионализм) ^[2].

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.

Основные типы стиля руководства

1. Авторитарный. Для этого стиля характерно единоличное решение любых задач. Инициатива и последнее слово остаются за руководителем. Минусы такого стиля очевидны: он основан на подавлении любой инициативы и творческой деятельности сотрудников, из которых воспитываются пассивные исполнители (со временем они не смогут разрешить без подсказки начальства даже простейшие ситуации). Однако авторитарный стиль имеет свой плюс: способность руководителя брать на себя персональную ответственность^[3].

2. Коллегиальный. Руководитель, который придерживается такого стиля управления, всегда и во всем советуется с коллективом, за которым и остается последнее слово. Наряду с очевидными достоинствами в таком стиле есть и свои недостатки. Порой даже незначительные вопросы, требующие быстрого решения, выносятся на коллективное обсуждение, замедляя процесс деятельности.

3. Плановый. Для руководителя, взявшего на вооружение этот стиль управления, главное – программа действий. Такой руководитель чрезмерно много времени уделяет всякого рода планированию. С одной стороны, это хорошо: все ясно представляют свою задачу. Но с другой стороны, в случае экстренной или просто изменившейся ситуации сотрудники будут в растерянности. Пунктуальное планирование подавляет инициативу^[4].

4. Авральный. У этого стиля руководства плюсы, пожалуй, отсутствуют. Это стиль постоянной спешки и непоследовательных распоряжений, которые в этом случае неизбежны. Зачастую цель достигается любой ценой. Кроме того, подобный стиль влечет за собой конфликты как внутри коллектива, так и между сотрудниками и руководителем.

5. Либеральный. Этот стиль можно еще назвать попустительским. При таком стиле коллектив не только сам решает возникающие проблемы, но и располагают возможностью не особенно считаться с мнением руководителя. При всех явных недостатках этого стиля его плюсом является инициатива подчиненных, которая не подавляется^[5].

6. Регламентирующий. Такой стиль можно назвать также контролирующим. Для него характерна постоянная регламентация того, что нужно делать (как и в какие сроки). В умеренном количестве контроль полезен. Однако, если он принимает повседневный и мелочный характер, это создает нервозную обстановку в коллективе.

7. Новаторский. У руководителя всегда много идей и проектов. Это прекрасно, но только в меру. Если руководитель постоянно видоизменяет задачи и цели работы сотрудников, в их среде будет копиться раздражение и о руководителе сложится негативное мнение («Сам не знает, чего хочет»).

8. Консервативный. Этот стиль руководства основан на незыблемости традиций, установленных принципов и стереотипов решения задач. Никакое новаторство неприемлемо. При многих минусах этот стиль обеспечивает стабильность и устойчивость коллектива. Однако такие сотрудники чаще всего не поспевают за меняющимися условиями рынка^[6].

9. Дипломатический. Руководитель способен договориться с кем угодно и решить любую тупиковую ситуацию. Принимая решения, такой руководитель делает основную ставку на личные контакты и связи. Возможные недостатки такого стиля управления – слишком большая зависимость от изменения ситуации и мнений более высоких кругов^[7].

10. Документальный. Начальник, практикующий такой стиль, придает исключительно важное значение всякого рода документам, письменным распоряжениям и другому бумаготворчеству. Затрачивая много сил на подготовку справок, он стремится перестраховаться на случай возможных проверок. Но у него нет времени на непосредственное руководство коллективом. Позитивная сторона этого стиля заключается в том, что у такого руководителя всегда в порядке отчеты, накладные, бухгалтерия и т.п. ^[8]

11. Лидерский. Руководитель увлекает и вдохновляет коллектив на решение интересующих его задач. Он уверен в реальности поставленных целей и их успешном осуществлении. Подобный руководитель обладает своего рода харизмой. Он обладает оптимизмом и вселяет его в своих подчиненных. Плюсы и минусы этого стиля зависят от личности руководителя. Если это действительно энергичная, творческая, мудрая личность, которая на голову выше своих подчиненных, — тогда это замечательно. Когда лидером выступает демагог, способный лишь на «запудривание мозгов» красивыми словами, это гибельно для бизнеса^[9].

Если предприниматель определил, к какому из описанных можно отнести его стиль руководства, он сможет, посмотрев на себя критически, избежать основных недостатков стиля. Необходимо стараться расширять рамки привычных способов руководства.

Далее рассмотрим источники и особенности лидерства.

1.2. Лидерство: источники и особенности

Понятие власти ассоциируют с угнетением, порабощением, использованием. Но на самом деле это гораздо более широко понятие.

Властные отношения берут свое начало со времен появления человека. Всегда необходимо было, чтобы кто-то руководил, а кто-то исполнял или помогал исполнять указания. Матриархат, патриархат, империи, политика – все это невозможно представить без властных отношений^[10].

Основным носителем власти является руководитель, который может делегировать ее часть своим подчиненным. Взаимосвязь этих отношений не всегда проста и легко строится. Используются такие методы, как «кнут» и как «пряник» и множество других, выведенных исследователями этой проблемы. Но все методы сводятся к исполнению воли руководителя, его видения развития организации^[11].

Власть – теоретическая и практическая возможность оказывать влияние на поведение окружающих людей.

Основные источники властных отношений показаны на рисунке 1. Рассмотрим детальнее властные отношения в организациях. Власть руководителя обоснована занимаемой им должностью в предприятии. С учетом, что источник власти руководителя — организационная структура, то власть обеспечивает порядок, стабильность, эффективное решение всех вопросов в пределах организационной структуры^[12].

Рисунок 1. Источники власти^[13]

Источник лидерской власти появляется одновременно с личностью лидера. Такой источник не идет изнутри организации, это личные ценности, цели и интересы лидера. Власть лидера дает возможность видеть будущее, привносить творческие изменения в организацию^[14].

Изнутри предприятия выделяют 5 пять источников власти:

— легитимность (законность);

— вознаграждение;

— принуждение;

— качества эксперта;

— качества референта.

В некоторых случаях источник власти – должность (позиция) в организации, в других – индивидуальные человеческие качества^[15].

Издавна власть руководителя имела организационную основу. Должность руководителя дает возможность поощрять или наказывать нижестоящих в карьерной лестнице, влияя тем самым на их поведение. Законная, принуждающая и поощряющая власти становятся видами должностной власти, до сих пор использующейся руководителями для изменения поведения работников.

Если источник власти — должность руководителя и его права и обязанности, то такая власть определяется как легитимная. Например, при назначении сотрудника начальником отдела, то как минимум все сотрудники этого отдела понимают, что обязаны подчинять и выполнять указания своего непосредственного руководителя. Для сотрудников такой источник власти вполне законный независимо от их желаний^[16].

Ко второму типу власти относят власть вознаграждающую, источником которой исследователи определили полномочия награждать кого-либо. Руководители нередко используют такие приемы как повышение по карьерной лестнице или рост заработной платы. Кроме этого, используются такие формы поощрения, как внимание, одобрение, похвала. Тем самым оказывается влияние на сотрудников.

Антиподом вознаграждающей власти называют власть принуждающую, обеспечивающуюся полномочиями руководителя наказывать сотрудников непосредственно или давать рекомендации по их наказанию. Менеджер использует свою принуждающую власть, когда желает уволить подчиненного или понизить его в должности, раскритиковать за работу, уменьшить заработную плату и т.п. ^[17]

Каждый из перечисленных типов власти заставляет служащих реагировать определенным образом. Законная и вознаграждающая власти с большой долей вероятности дадут возможность достичь желаемого подчинения, т.е. выполнения приказов и инструкций, с которыми лично могут и не быть согласны.

Принуждающая власть скорее всего вызовет сопротивление, т.е. умышленного избегания подчинения приказу или невыполнения распоряжения^[18].

Должностная власть имеет скорее внешние источники, а личная власть производится изнутри – из профессиональных качеств, знаний и умений человека, его характера и личных качеств.

Личностная власть появляется у лидеров. Подчиненные сами идут за лидером, т.к. он пользуется их уважением и почетом или они согласны с его идеями и чувствами.

Роль такого вида власти растет вместе с ростом объемов работы, которую необходимо выполнить в команде. Доказано, что команды не склонны терпеть авторитарные управленческие методы. Разновидностями личностной власти называют экспертную и референтную власть^[19].

Экспертная власть – основанная на профессиональных умениях и навыках, знаниях и способностях, которые необходимы для решения задач, поручающихся нижестоящим сотрудникам. Если руководитель – эксперт, то сотрудники согласны с его мнением и предложениями. Лидеры среднего (основного) звена обычно хорошо знают весь процесс производства, что помогает им подняться выше в должности. При этом топ-менеджеры не часто понимают технические детали лучше подчиненных^[20].

Референтная власть основана на характеристике личности руководителя, которым сотрудники желают подражать, которые вызывают их уважение и восхищение лидером. В случае уважения руководителя за его обращение с подчиненными, это означает наличие референтной власти у лидера. С понятием референтной власти тесно связано понятие «харизма» ^[21].

Референтная и экспертная власти обычно укрепляют преданность подчиненных своему начальнику, обладающему такой властью. Под преданностью понимают разделение работниками точки зрения руководителя и исполнение его распоряжений с воодушевлением. Можно не упоминать, что преданность намного эффективнее сопротивления или подчинения. Преданность играет особую роль, когда распоряжения руководителя связаны с существенными изменениями, т.к. последние могут вызвать повышенные риски и неопределенность. Преданность помогает сотрудникам побороть страх перед новшествами^[22].

Лидерство осуществляется по отношению к людям и включает наличие влияния, используемого для достижения целей. Само понятие влияния предусматривает, что взаимоотношения людей не остаются пассивными. Скажем больше, как раз влияние является также средством достижения поставленных целей. Итак, лидерство определяется как способность влиять на кого-либо для достижения поставленных в организации целей. Такое определение предусматривает, что лидеры привлекают других людей в процессе деятельности по достижению целей.

Лидерство – явление, которое происходит среди людей. Это форма деятельности человека при прямом контакте между людьми. Лидерство отличается от администрирования, завязанного на написании документов, или работы по решению проблем. Лидерство всегда в динамике и включает в себя возможность использования власти^[23].

Уже много написано о лидерской роли руководителей. Лидерство и менеджмент важны для предприятия в равной степени. Удачные менеджеры также должны быть отличными лидерами, как это показано на рисунке 2.

Рисунок 2 — Основные качества лидера и руководителя^[24]

С определениями менеджмента и лидерства ассоциируются разнообразные личностные характеристики, обеспечивающие разные аспекты сильных сторон предприятия. Из данных на рисунке видим, что лидеры и менеджеры имеют 2 разных навыков и характеристик, зачастую присутствующих у одной и той же личности. Индивид может иметь большее количество характеристик из одного набора в сравнении с коллегой по работе, но в идеале руководитель достигает баланса между лидерством и менеджментом^[25].

Одно из главных отличий между менеджером и лидером связано с источником власти и уровнем лояльности порожденных ими последователей^[26].

Назовем наиболее часто упоминаемые навыки успешных менеджеров-лидеров, обеспечивающие эффективное решение задач, стоящих перед ними:

— вербальная коммуникация (владение устным и письменным словом, умение проводить презентации, интервью, умение слушать);

— умение управлять временем и стрессом;

— способность принимать решения;

— выявление, определение и разрешение проблем;

— стимулирование и влияние на других лиц;

— делегирование полномочий;

— постановка целей и формулировка видения будущего организации;

— самоанализ, адекватная самооценка;

— создание и поддержание существования команды;

— управление конфликтными ситуациями ^[27].

Подразумевается, что компетентный лидер-менеджер также умеет организовывать и обеспечивать выполнение собственно функций управления, таких как планирование, организация деятельности, контроль, в том числе на основе обратной связи.

Следует отметить, что лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства — подчинения. Лидер — это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями^[28].

Далее рассмотрим факторы, оказывающие влияние на формирование стиля руководства.

1.3. Факторы, формирующие стиль руководства

стиль руководство управленческий решение

Какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение, сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее, на его взгляд, целесообразные^[29].

И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию^[30].

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

-требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

-специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

-окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

-особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности^[31].

Выделяют следующие факторы формирования стиля руководства:

1.Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

2.Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей – следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления^[32].

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

-информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии;

-функций управления различных уровней системы;

-применяемых руководителем принципов и методов управления;

-руководителей различных уровней и подразделений^[33].

Стиль определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Итак, нами были рассмотрены особенности и виды различных стилей руководства, представляющих собой комплексную систему способов деятельности, при помощи которой руководитель осуществляет управление коллективом. Посредством выбранного стиля руководства руководителем выстраиваются межличностные отношения в коллективе и осуществляется воздействие на подчиненных для решения поставленных задач.

В следующей главе рассмотрим особенности стиля руководства в ООО «Вкус моды».

2.АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «ВКУС МОДЫ»

2.1.Общая характеристика ООО «Вкус моды»

ООО «Вкус моды» – юридическое лицо, являющееся обществом с ограниченной ответственностью, в своей деятельности руководствуется положениями законодательства РФ. Общество основано в 1996 году.

Цель деятельности ООО «Вкус моды», в соответствии с Уставом, – получение прибыли.

Основным видом деятельности компании является розничная торговля модной одеждой и аксессуарами (женская и мужская линии).

Предприятие осуществляет свою деятельность при помощи сети магазинов, расположенных в разных районах Санкт-Петербурга.

Режим работы магазинов – ежедневно, с 10 до 20 часов.

Миссия ООО «Вкус моды» — наиболее полное удовлетворение потребностей жителей региона в красивой, модной, качественной, недорогой одежде. Идейная концепция фирмы — малосерийная одежда высокого качества по доступным ценам.

Цели и базовая стратегия организации. Миссия — это ориентир, на который настроены все цели ООО «Вкус моды».

Стратегические цели ООО «Вкус моды»:

-Высокие технологии. Основное внимание ООО «Вкус моды» уделяет развитию высоких технологий в сфере розничной торговли, что делает возможным разработку и внедрение новых форм организации торгового процесса и обслуживания клиентов.

—Только высокопрофессиональные специалисты. Для решения всех задач необходимы серьезные изменения в психологии работающих. Большое внимание в ООО «Вкус моды» уделено качественному подбору персонала, его обучению.

-Социальная ответственность и финансовая прозрачность. Руководство ООО «Вкус моды» уделяет большое внимание тезису о социальной ответственности бизнеса перед населением страны. Фирма реализует свою социальную ответственность в виде социальных гарантий — рабочих мест, уплаты налогов, социальных программ (организация мероприятий для ветеранов, сирот, детей-инвалидов).

Достижению этих целей подчинены следующие основные направления стратегического развития:

— снижение издержек и рост инвестиционной привлекательности;

— формирование новых перспективных рынков;

— ежегодный рост выручки ООО «Вкус моды».

Задачи управления ООО «Вкус моды». Перечислим основные задачи управления, стоящие перед руководством ООО «Вкус моды»:

-управление персоналом (коллективом, кадрами);

-управление качеством продукции и услуг;

-управление инновациями (нововведениями в организации);

-стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стратегий);

-управление финансовыми ресурсами;

-управление материальными ресурсами и запасами;

-управление информационными ресурсами;

-управление производительностью труда;

-управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена-качество»).

Анализ внешней макросреды предприятия. Рассмотрим сначала влияние макроокружения на деятельность ООО «Вкус моды».

Политические факторы: «Вкус моды» испытывает зависимость от изменений законодательства и экономической политики, проводимой государством. Особое влияние оказывают законы, регулирующие деятельность предприятий розничной торговли.

Экономические факторы: Факторы инфляции и уровня доходов населения оказывают негативное влияние на деятельность «Вкус моды». Негативное воздействие оказывало и наблюдавшееся снижение курса рубля по отношению к доллару и евро – фактическая рублевая стоимость зарубежных туров оказалась достаточно высокой для значительной части потребителей.

Социально-культурные факторы на деятельность «Вкус моды» оказывают в общем значительное влияние. Население, проживающее в регионе, стремится приобретать модную, качественную, недорогую одежду. Здесь большое значение играет уровень доходов населения, его занятости.

Научно- технический прогресс оказывает значительное влияние на деятельность «Вкус моды»: внедрение новых ресурсосберегающих технологий способствует снижению издержек, большей информированности и оперативности; ужесточение требований безопасности способствует уменьшению травматизма при оказании услуг предприятием.

Экологические факторы влияют на деятельность предприятия не очень сильно.

В целом влияние косвенных факторов внешней среды на ООО «Вкус моды» можно считать значительным.

Далее рассмотрим влияние микроокружения на деятельность ООО «Вкус моды».

Потребители услуг ООО «Вкус моды» – население Санкт-Петербурга. Возрастной состав клиентов различен, услугами предприятия пользуются люди как молодые, так и пожилого возраста. Однако, анализируя покупателей по возрастной категории, нужно отметить, что большинство здесь представляют люди в возрасте от 25 до 45 лет.

Рассматривая покупателей ООО «Вкус моды» по половому признаку, следует отметить, что ими чаще всего становятся женщины (около 80%), чем мужчины, которые составляют 20%.

Нужно отметить, что деятельность ООО «Вкус моды» не является в целом сезонной – можно наблюдать лишь изменение покупательских предпочтений в зависимости от времени года.

Среди требований, предъявляемых потребителями ООО «Вкус моды» — возможность приобрести модную, качественную и недорогую одежду.

Таким образом, потребители услуг предъявляют ООО «Вкус моды» весьма стабильные требования.

ООО «Вкус моды» ориентировано в основном на покупателей со средним уровнем доходов.

Основными партнерами ООО «Вкус моды» являются российские и зарубежные поставщики и производители одежды. Поиск партнеров осуществляется через личные контакты, средства массовой информации, интернет.

Далее рассмотрим основных конкурентов ООО «Вкус моды». Основными конкурентами ООО «Вкус моды» являются ООО «Стрекоза», ЗАО «Виктория» и ООО «Миледи».

Оценим уровень конкуренции. Для обобщения результатов анализа составим таблицу 1.

Таблица 1

Характеристика ООО «Вкус моды» и его конкурентов

Показатели	ООО «Вкус моды»	ООО «Стрекоза»	ООО «Миледи»	ЗАО «Виктория»
Ассортимент товаров	3	2	2	2
Качество	3	2	2	2
Цена	3	2	2	2
Объем реализации	2	3	2	1
Менеджмент предприятия	2	2	2	1
Производственные мощности, всего:	8	5	6	5
— по гибкости	2	2	2	2
— потенциал	3	2	2	1
— уровень износа	3	1	2	2
Устойчивость финансовых отношений	2	2	2	2
Клиентура	2	2	2	2
Поставщики	2	2	2	2
Организация сбыта	2	2	2	2
Организация стимулирования продаж	1	1	1	1
Итого:	30	30	25	27

где: 3 — хороший показатель; 2 — средний показатель; 1 — удовлетворительный.

(источник: исследования автора)

Главный конкурент ООО «Вкус моды» — ЗАО «Виктория» — реализует товары не такого широкого ассортимента, как исследуемое предприятие, но за счет постоянной клиентуры, налаженной системы транспорта и более долгого осуществления деятельности в этой сфере занимает достаточно большую долю рынка.

Цены на товары в фирмах-конкурентах незначительно отличаются от цен исследуемого предприятия, однако ООО «Вкус моды» и здесь находится в более выигрышном положении – цены исследуемой фирмы несколько ниже, чем у конкурентов.

Таким образом, уровень конкуренции между ООО «Вкус моды», ЗАО «Виктория», ООО «Силуэт» и ООО «Миледи» можно оценить как средний.

Внутренняя среда ООО ООО «Вкус моды». ООО «Вкус моды» – юридическое лицо, имеющее самостоятельный баланс, счета в банках, печать.

Форма собственности ООО «Вкус моды» — частная. Уставный капитал компании складывается из долей физических лиц, которые несут риск убытков, могущих возникнуть в ходе работы ООО «Вкус моды» Уставный капитал фирмы составляет 200,0 тыс. руб.

Высший орган управления «Вкус моды» – общее собрание учредителей.

В компетенцию собрания учредителей входит решение следующих вопросов:

— внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции;

-реорганизация общества;

-ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

-избрание единоличного исполнительного органа общества (генерального директора) и досрочное прекращение его полномочий;

-избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий.

На рис. 3 представлена структура управления ООО «Вкус моды».

Руководит деятельностью Общества генеральный директор, назначаемый на срок 5 лет; директор отчитывается перед общим собранием учредителей. Генеральный директор занимается организационными вопросами, связанными с выполнением решений собраний учредителей. Не имея доверенности, генеральный директор представляет интересы фирмы, совершая сделки от имени общества, и не выходя при этом за рамки положений Федерального законодательства и Устава фирмы.

Рисунок 3. Структура управления ООО «Вкус моды»

В подчинении генерального директора находятся:

-заместитель генерального директора по торговой сети, в обязанность генерального директора входит забота о реализации товаров. В подчинении у заместителя генерального директора – 3 директора, курирующих по 3 магазина каждый. Директоры отвечает за своевременную выплату средств, финансирование, обучение кадров, повышение квалификации персонала. Еще один директор, находящийся в подчинении заместителя по торговой сети, занимается вопросами товарной политики. В подчинении этого директора – товаровед, аналитик и оператор 1С.

-главный бухгалтер;

-начальник отдела кадров;

-офис-менеджер;

-юрист;

-мерчендайзер.

В подчинении главного бухгалтера находятся бухгалтер, в подчинении начальника отделов кадров – специалисты по кадровой работе.

Работой каждого магазина руководит управляющий, в подчинении у которого – менеджер смены, руководящий, в свою очередь, работой продавцов.

Таким образом, структура управления ООО «Вкус моды» является линейно-функциональной. Она характеризуется тем, что во главе каждого функционального подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Среди достоинств линейной структуры следует отметить однозначность воздействия на объект управления, четко выраженную ответственность, оперативность в принятии решений, согласованность действий исполнителей. Недостатки – концентрация власти в верхнем уровне, нехватка знаний или времени у линейных руководителей для качественной реализации их функций.

Можно выделить следующие технологические процессы в ООО «Вкус моды»:

-организация закупки товаров. Закупка товара осуществляется через нескольких оптовых поставщиков, с которыми сотрудничает фирма. В случае необходимости получения какого-либо вида товара делается заявка поставщику, который и осуществляет поставку. При этом выбор нового товара происходит по каталогу или через сайт поставщика;

-завоз товаров в магазин; В ООО «Вкус моды» используется складская форма товародвижения: товары поступают в магазин со складов оптовых организаций. Используется централизованная форма доставки – товары завозятся силами поставщиков;

-приемка товаров. В процессе приемки сначала проверяется полнота и правильность составления необходимых сопроводительных документов: счета-фактуры, товарно-транспортной накладной, приходно-расходной накладной, сертификата соответствия государственной системе сертификации или его копии, заверенной поставщиком, свидетельства о качестве товара. Далее необходимо проверить количество поступившей в магазин партии товаров (проверка заполненности тарных единиц, подсчет штучных товаров). В процессе третьего этапа приемки проверяется качество поступивших товаров. Выполняется внешний осмотр, устанавливаются наличие явных дефектов, соответствие маркировки требованиям нормативной документации и данным, указанным в сопроводительных документах.

— хранение товаров. Процесс хранения начинается после приемки и перемещения товара на склад. При этом выполняются следующие операции:

— организация складского пространства;

— размещение товаров;

— создание необходимых условий хранения и охраны товаров;

— организация учета товаров;

— движение и перемещение товаров.

-выкладка товара. По мере необходимости товар размещается в торговом зале.

Организация обслуживания покупателей в ООО «Вкус моды» — через прилавок: организовано обслуживание каждого заинтересованного покупателя. Товар вывешен в торговом зале, но покупатели не имеют возможности свободного доступа к нему. При этом в зале присутствуют продавцы, которые всегда могут прийти на помощь покупателю – подсказать оптимальный вариант покупки, помочь подобрать нужные фасон и размер.

Клиентская база ООО «Вкус моды» очень большая. Для стимулирования продаж производится ежедневный обзвон постоянных покупателей. Для привлечения новых покупателей осуществляется раздача флаеров на улице. В этих же целях ООО «Вкус моды» активно использует и другие виды рекламы, такие как вывеска магазина, рекламные буклеты, организация рекламных кампаний в интернете.

В ООО «Вкус моды» хорошо организовано стимулирование продаж- в качестве примера можно назвать проведение различных акций: это скидки на товары из новой коллекции в размере 25%, скидки на товары из прошлогодних коллекций — 40%.

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Вкус моды»

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «Вкус моды» (табл. 2).

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности ООО «Вкус моды»

Наименование показателей	2015 год	2014 год	2015 г в % к 2014 г
1.Розничный товарооборот включая НДС и другие аналогичные обязательные платежи, млн. руб.	527,9	347,4	166,3
2.Валовой доход от продаж товаров
— в сумме млн. руб.	447,4	269,0	166,3
— в % к товарообороту	84,8	77,4	109,6
3.Издержки обращения
— в сумме, млн. руб.	246,2	99,6	247,2
— в % к товарообороту	46,6	28,7	162,4
4.Прибыль (убыток) от продажи товаров
-в сумме, млн. руб.	201,2	169,4	118,8
— в % к товарообороту	38,1	48,8	78,1
5.Прочие доходы, млн. руб.	18,1	5,6	323,2
6.Прочие расходы, млн. руб.	58,9	71,2	82,7
7.Валовая прибыль, млн. руб.	160,4	103,8	154,5
8.Налог на прибыль, млн. руб.	32,1	23,2	138,4
9.Чистая прибыль (убыток)
— в сумме, млн. руб.	128,3	80,6	159,2
— в % к товарообороту	24,3	23,2	104,7
— в % к собственному капиталу	30,0	17,7	169,5

Источник: материалы компании

Большое значение для характеристики деятельности фирмы имеют такие показатели, как товарооборот и издержки обращения. В течение последних двух лет наблюдается рост товарооборота на 66,3%. В то же время издержки обращения выросли на 147,2%. Это является негативным моментом в деятельности фирмы. Руководству ООО «Вкус моды» необходимо обратить внимание на необходимость снижения темпов роста данного показателя.

Вследствие резкого увеличения издержек обращения в ООО «Вкус моды» можно наблюдать и снижение доли прибыли в товарообороте: с 48,8% в 2014 году до 38,1% в 2015 году.

Динамика товарооборота и издержек обращения показана на рисунке 4.

В качестве положительной характеристики необходимо отметить рост прочих доходов и сокращение прочих расходов в течение 2014-2015 гг. Прочие доходы увеличились на 223,2%, составив в 2015 году 18,1 млн. руб. Прочие расходы сократились на 17,3% (в 2015 году – 58,9 млн. руб.).

Благодаря отмеченным изменениям прочих доходов и расходов за период 2014 — 2015 гг. чистая прибыль ООО «Вкус моды» имела тенденцию к росту: от 80,6 млн. руб. в 2014 г. до 128,3 млн. руб. в 2015 г., увеличившись, таким образом, на 59,2%. Данный факт, несомненно, положительно характеризует деятельность фирмы. Динамика чистой прибыли показана на рис. 5.

Рисунок 4. Динамика товарооборота и издержек обращения ООО «Вкус моды»

Рисунок 5. Динамика чистой прибыли ООО «Вкус моды» за 2014-2015 гг.

При этом доля чистой прибыли в товарообороте также выросла – с 23,2% в 2014 году до 24,3% в 2015 году. Это положительная тенденция.

Таким образом, ООО «Вкус моды», несмотря на отдельные недостатки, является вполне прибыльным предприятием.

Далее выполним анализ персонала ООО «Вкус моды».

2.2.Анализ персонала ООО «Вкус моды»

Проведем анализ трудовых ресурсов ООО «Вкус моды». В 2014 году произошло увеличение численности рабочих с 321 человек в (2013 году) до 338 человек. В 2015году численность персонала снизилась до 331 человек. Изменение численности работников ООО «Вкус моды» отражено на рисунке 6.

Рисунок 6. Динамика численности персонала ООО «Вкус моды» за 2013 – 2015 гг.

В таблице 3 показана динамика численности персонала ООО «Вкус моды» по категориям занятых за 2013-2015 гг.

Таблица 3

Численность персонала ООО «Вкус моды» по категориям занятых за 2013-2015 гг.

Показатели	2013г.	2014 г.	2015 г.
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Руководители	35	10,9	36	10,7	36	10,9
Специалисты, служащие	48	15,0	49	14,5	47	14,2
Продавцы-консультанты, кассиры	209	65,1	222	65,7	217	65,6
Младший обслуживающий персонал	29	9,0	31	9,2	31	9,4
Итого	321	100	338	100	331	100

Источник: материалы компании

Из таблицы 3 видно, что структура персонала в течение 2013-2015 гг. значительно не изменялась. В структуре кадров преобладающей группой являются продавцы-консультанты и кассиры — 65,6% в 2015 году. Около 14 -15% составляет доля специалистов и служащих, около 11% — доля руководителей. Доля младшего обслуживающего персонала выросла с 9,0% в 2013 году до 9,4% в 2015 году.

Анализ численности персонала ООО «Вкус моды» по категориям занятых за 2013-2015 гг. представлен на рис. 7.

Рисунок 7. Анализ численности персонала ООО «Вкус моды» по категориям занятых за 2013-2015 гг.

Анализ возрастной структуры персонала ООО «Вкус моды» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ возрастной структуры персонала ООО «Вкус моды» за 2013-2015 гг.

Возрастные Категории	Численность персонала за анализируемый период	Абсолютные изменения	Относительные изменения
2013	2014	2015	2014 к 2013	2015 к 2013	2014 к 2013	2015 к 2013
20-30 лет	73	77	77	4	4	105,5	105,5
30-40 лет	109	117	109	8	0	107,3	100,0
40-50 лет	79	84	85	5	6	106,3	107,6
50-60 лет	46	47	47	1	1	102,2	102,2
старше 60 лет	14	13	13	-1	-1	92,9	92,9

Источник: материалы компании

Как видно из таблицы 4, возраст сотрудников ООО «Вкус моды» колеблется в пределах от 20 до 63 лет. В 2014 году на 5,5% (в сравнении с 2013 годом) выросло число работников в возрасте от 20 до 30 лет, на 7,3% выросло число работников возрастной категории 30-40 лет, на 6,3% выросло число работников возрастной категории 40-50 лет, при этом на 1 чел. (или 7,1%) сократилось количество работников в возрасте старше 60 лет. В 2015 году (по сравнению с 2013 годом) на 4 человека выросла численность сотрудников в возрасте 20-30 лет (5,5%), на 7,6% выросло число работников возрастной категории 40-50 лет (6 человек). Без изменений остается в 2015 году численность работников в категории 40-50 лет – 47 человек, такая же тенденция прослеживается в 2015 году и в возрастной категории старше 60 лет, где численность сотрудников составляет 13 человек. В 2015 году на уровень 2013 года возвращается численность сотрудников возрастной категории 30-40 лет, уменьшившись по сравнению с 2014 годом на 8 человек.

Таким образом, большая часть персонала ООО «Вкус моды» принадлежит к наиболее продуктивным возрастным категориям.

Анализ возрастной структуры персонала ООО «Вкус моды» за 2013-2015 гг. представлен на рис. 8.

Рисунок 8. Анализ возрастной структуры персонала ООО «Вкус моды» за 2013-2015 гг.

Далее рассмотрим динамику профессионального уровня персонала ООО «Вкус моды», данные представлены в таблице 5 и на рисунке 9.

Таблица 5

Профессиональный уровень персонала ООО «Вкус моды»

Уровень образования	Численность персонала за анализируемый период	Абсолютные изменения	Относительные изменения
2013	2014	2015	2014 к 2013	2015 к 2013	2014 к 2013	2015 к 2013
Высшее	132	141	147	9	15	104,3	111,4
Средне-специальное	184	193	180	9	-4	93,3	97,8
Среднее	5	4	4	-1	-1	100	80,0

Источник: материалы компании

Анализ профессионального уровня сотрудников ООО «Вкус моды» выявил положительную тенденцию, наблюдаемую на протяжении 2013-2015 годах — увеличение доли работников, имеющих высшее образование (2014 год на 4,3%, 2015 г. на 11,4% по сравнению с 2013 годом). Данный показатель достиг в 2015 году значения 147 человек. При этом в 2014 году на 10% снизилось количество сотрудников, имеющих среднее образование, в основном это младший обслуживающий персонал. Средне-специальное образование в 2013 году было у 184 человек, в дальнейшем наблюдалось колебание численности сотрудников, принадлежащих к данной категории: в 2014 г. – 193 чел., в 2015 г. – 180 чел.

Рисунок 9. Анализ профессионального уровня персонала ООО «Вкус моды» за 2013-2015 гг.

Итак, ООО «Вкус моды» обладает персоналом, обладающим достаточно высоким квалификационным уровнем.

Рассмотрим далее особенности стиля руководства в ООО «Вкус моды».

2.3. Особенности стиля руководства в ООО «Вкус моды»

Для выявления особенностей стиля руководства генерального директора ООО «Вкус моды» нами было проведен его опрос, в рамках которого ему было предложено ответить на вопросы анкеты (Приложение).

После анализа ответов нами были сделаны следующие выводы:

-генеральный директор считает, что знает все про всех своих сотрудников;

-генеральный директор склонен считать, что действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

-генеральный директор склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

— генеральный директор считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

— генеральный директор считает, что разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри фирмы;

— генеральному директору свойственны приказные методы принятия решений;

— генеральный директор считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

— генеральный директор уверен, что умеет принимать правильные решения.

Таким образом, генеральному директору ООО «Вкус моды» более всего свойственен авторитарный стиль управления, использующий жесткие методы руководства. При этом генеральный директор ООО «Вкус моды» — руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный, и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы. Часто бывает на виду, сам проверяет обстановку в магазинах, корректирует рабочие моменты, тем самым показав заинтересованность в процессе работы сотрудников.

Генеральный директор ООО «Вкус моды» осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые полгода работы человека на новом месте, без морального стимулирования не обойтись». Т.к. управление организацией полностью в его руках, строг и требователен, решения принимает самолично, предварительно обговорив решение с руководителем магазина, но последнее слово остается за ним. Зачастую бывает, что нижестоящим руководителям остается только следовать указанием генерального директора, который не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива.

Однако изучение взаимоотношений генерального директора с руководителями и специалистами ООО «Вкус моды» выявило следующие особенности:

-прежде чем принять решение по вопросу, имеющему сколько-нибудь важное значение, генеральный директор советуется с руководителями и главными специалистами (несмотря на то, что последнее слово остается все же за ним). Это помогает им осознать свое значение для организации и повышает чувство ответственности за свой труд;

-генеральный директор не дублирует руководителей и специалистов, предоставляя им право самим выполнять свои обязанности, но требует, чтобы принимаемые ими решения были обоснованными;

-генеральный директор создает такую деловую атмосферу, при которой все руководители и специалисты находятся в постоянном творческом поиске:

-если руководитель или специалист допустил ошибку, то она не выносится на всеобщее обозрение, а в спокойной обстановке, без окриков, детально обсуждается в целях исключения ее в будущем;

-генеральный директор не напоминает руководителю или специалисту о его ошибках в прошлом, учитывая, что это может помешать его работе;

-задание подчиненному генеральный директор, как правило, выдает в форме поручения, просьбы.

При анализе полученных данных было отмечено, что руководитель ООО «Вкус моды» использует в своей деятельности два равнозначных ведущих стиля. Таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель ООО «Вкус моды» придерживается авторитарного стиля там, где этот стиль руководства более эффективен, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В других случаях стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах, устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.

При определении стиля руководства генерального директора ООО «Вкус моды» несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель, использующий такой стиль управления, использует в основном экономические и социально-психологические методы. Экономические методы способствуют большей выработке, большему желанию к работе. Так же присущ административный метод, заключающийся в прямом воздействии руководителя на подчиненных. Метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.

Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете генерального директора ООО «Вкус моды» занимает особое почетное место – это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями. (рис. 10)

Рисунок 10. Стол для совещаний ООО «Вкус моды»

Таким образом, за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.

Подводя итоги, следует отметить, что генеральный директор ООО «Вкус моды» полагает, что универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. По мнению многих авторов, «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой- то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности». Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. И если в дальнейшие годы у руля ООО «Вкус моды» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель, фирме будет куда расти и развиваться.

В следующей главе рассмотрим основные направления совершенствования стиля руководства в ООО «Вкус моды».

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА в ООО «ВКУС МОДЫ»

После проведенного исследования стиля руководства генерального директора ООО «Вкус моды» можно предложить следующие направления совершенствования стиля руководства ООО «Вкус моды»:

— объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

— в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

— быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

— искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

— справедливо относиться ко всем членам коллектива;

— в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

— учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

— стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

— проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

— вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Генеральному директору ООО «Вкус моды» необходимо большее внимание уделять работе своих сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Также генеральному директору необходимо быть немного демократичнее в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками организации, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Хотела бы посоветовать руководителю ООО «Вкус моды» лояльней относиться как к покупателям, так и к своим подчиненным.

Зарплата сотрудников ООО «Вкус моды» во многом зависят от поставленных фирмой планов. В настоящее время, вследствие кризиса, их не всегда просто выполнить. Следствием является потеря предприятием покупателей, сотрудники не дают нужных результатов; в итоге — низкая заработанная плата. Поэтому генеральному директору фирмы и всему руководству в целом необходимо уделить особое внимание созданию более комфортной рабочей обстановки для сотрудников, улучшению морального климата в коллективе.

Если говорить о стиле, то, по мнению большинства зарубежных специалистов, эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты:

1) регулярные совещания руководителя с подчиненными;

2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных изменений;

4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав;

5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений;

7) предоставление работнику автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Нам кажется, что вышеперечисленные критерии являются правильными. Руководитель такой организации, как ООО «Вкус моды», должен всегда быть в курсе событий, знать, что происходит с сотрудниками, какая атмосфера в коллективе, как идут рабочие процессы. В компании много подразделений, в каждом — свой руководитель, который, в свою очередь, руководит своими подчиненными, однако все основные указания идут сверху, от генерального директора. При этом, на наш взгляд, генеральному директору следует не только передавать распоряжения через связующее звено, но и лично общаться с сотрудниками. Генеральному директору нужна некая обратная связь, чтобы понять, что конкретно хочет руководитель от сотрудника и сотрудник от руководителя. Целесообразно также проведение регулярных собраний для решения различных вопросов и проблем. На таких собраниях сотрудники смогут поднимать интересующие их и касающиеся их вопросы, находить оптимальное решение. Тем самым будет происходить повышение мотивации сотрудников к работе, что даст ООО «Вкус моды» дополнительные бонусы в развитии.

Для управления ООО «Вкус моды» генеральный директор и руководители структурных подразделений должны обладать основными навыками и знаниями, необходимыми для управления своими сотрудниками. Данные навыки и знания представлены на рис. 11.

Рисунок 11. Основные знания и навыки, необходимые руководителям

Таким образом, современный руководитель будет успешным руководителем, имеющим авторитет у своих подчиненных, только в том случае, если он будет обладать всеми необходимыми навыками. Умение находить нужный подход к сотрудникам — залог успеха компании.

Подведем итог. Из всех изученных нами стилей управления можно посоветовать генеральному директору ООО «Вкус моды» применять смешанный стиль, с преобладанием демократического стиля, но с присутствием и элементов авторитарного стиля. Как было сказано выше, все зависит от конкретной ситуации и поставленных задач.

Руководителю любого ранга, независимо от численности группы необходимо всегда помнить о важности положительного климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всей организации.

При этом подчиненные будут стремиться к нововведениям и улучшениям, у них будет желание работать и быть востребованными. Генеральному директору ООО «Вкус моды» можно порекомендовать стремиться к улучшению отношений с коллективом. Для того, чтобы иметь большее количество информации о происходящем в коллективе, лучше всего руководителю стараться проводить больше времени внутри этого коллектива. Это будет способствовать принятию более правильных и рациональных решений генеральным директором ООО «Вкус моды».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Особенности системы управления современными предприятиями на современном этапе тесно связано с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности деятельности, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива, оптимизации структуры управления с учетом организационно-правовой формы предприятия. Только умелое, просчитанное управление всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия и построение оптимальной структуры управления позволит сохранить устойчивое финансовое положение и дальнейшее развитие предприятия.

В настоящее время главным требованием к управлению предприятием в условиях рынка является обеспечение приспособляемости и гибкости ведения экономики предприятия к меняющимся условиям хозяйствования. С изменением положения предприятия изменяются роль и значение его подразделений, а также отдельных работников.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства — подчинения. Лидер — это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной», или стиль «ориентированный на реальность».

В настоящей работе был исследован стиль руководства на примере конкретной организации – ООО «Вкус моды».

ООО «Вкус моды» – юридическое лицо, являющееся обществом с ограниченной ответственностью, в своей деятельности руководствуется положениями законодательства РФ. Основным видом деятельности компании является розничная торговля модной одеждой и аксессуарами (женская и мужская линии).

ООО «Вкус моды», несмотря на отдельные недостатки, является вполне прибыльным предприятием. Фирма обладает персоналом, обладающим достаточно высоким квалификационным уровнем.

В результате исследования стиля руководства ООО «Вкус моды» нами было установлено, что генеральный директор предприятия использует в своей деятельности два равнозначных ведущих стиля. Таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель ООО «Вкус моды» придерживается авторитарного стиля там, где этот стиль руководства более эффективен, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В других случаях стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах, устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.

Из всех изученных нами стилей управления можно посоветовать генеральному директору ООО «Вкус моды» применять смешанный стиль, с преобладанием демократического стиля, но с присутствием и элементов авторитарного стиля – в зависимости от конкретной ситуации и поставленных задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2012.

2.Большоков А.А. Менеджмент. – Санкт-Петербург: Питер, 2013..

3.Бурков В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М: БЕК, 2011 г.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М: Гардарика, 2014.

5.Глумаков В.Н. Организационное поведение — Москва ЗАО «Финстатинформ» 2012г.

6.Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2013.

7.Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. М.: Издательство «Экономика», 2013.

8.Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Дашков и К», 2012.

9.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие.- Мн.: Новое знание, 2011.

10.Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011.

11.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб.2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012.

12.Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2013.

13.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма, 2011.

14.Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука», 2014.

15.Либин А.В. Дифференциальная психология. — М.: ООО «Издательство «Эксмо», 2011.

16.Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2012.

17.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2011.

18.Половинко В.С., Тимошенко О.Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2012.

19.Попов С., Подволкий Г. Стиль и методы руководства: Сборник /сост., — М.: Московский рабочий, 2013.

20.Радугин А.А. Основы менеджмента. — М.: «Центр», 2012.

21.Управление организацией: Учебник. / Под ред. Поршнева, А.Г., Румянцевой, З.П. — М.: Центр, 2012.

22.Уткин Э.А. Курс менеджмента. — М.: «Зерцало», 2012.

Приложение

АНКЕТА

1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:

1.1.Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?

1.2.Каковы ваши источники информации?

1.3.Насколько обширны ваши контакты?

1.4.Что вам известно об отношении других людей (сотрудники других организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

1.5.Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

1.6.Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

2. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:

2.1.Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

2.2.Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?

2.3.Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?

2.4.Насколько вы восприимчивы к происходящему?

2.5.Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

3. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:

3.1.Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

3.2.Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

3.3.Какие методы принятия решений характерны для вас?

3.4.Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

3.5. Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

4. Искусство общения с людьми:

4.1.Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

4.2.Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?

4.3.Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?

4.4.Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?

4.5.Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

5. Целенаправленная деятельность:

5.1.Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволять другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?

5.2.В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?

5.3.Умеете ли вы проявлять инициативу?

5.4.Что более характерно для вас – активная деятельность или пассивность?

6. Наличие творческого подхода к решению проблем:

6.1.Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

6.2.Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?

6.3.Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?

6.4.Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

7. Гибкость ума:

7.1.Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?

7.2.Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?

7.3.Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?

7.4.Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое решение?

7.5.Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или идеи?

8.Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?

8.1.Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?

8.2.Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического опыта.

9. Стремление к самопознанию:

9.3.Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?

9.4.Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

9.5.В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?

9.6.Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2012. ↑

2. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. М.: Издательство «Экономика», 2013. ↑

3. Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2013. ↑

4. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. ↑

5. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. ↑

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб.2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012. ↑

7. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма, 2011. ↑

8. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2013. ↑

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2011. ↑

10. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука», 2014. ↑

11. Половинко В.С., Тимошенко О.Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2012. ↑

12. Попов С., Подволкий Г. Стиль и методы руководства: Сборник /сост., — М.: Московский рабочий, 2013. ↑

13. Попов С., Подволкий Г. Стиль и методы руководства: Сборник /сост., — М.: Московский рабочий, 2013. ↑

14. Попов С., Подволкий Г. Стиль и методы руководства: Сборник /сост., — М.: Московский рабочий, 2013. ↑

15. Управление организацией: Учебник. / Под ред. Поршнева, А.Г., Румянцевой, З.П. — М.: Центр, 2012. ↑

16. Либин А.В. Дифференциальная психология. — М.: ООО «Издательство «Эксмо», 2011. ↑

17. Бурков В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М: БЕК, 2011 г. ↑

18. Глумаков В.Н. Организационное поведение — Москва ЗАО «Финстатинформ» 2012г. ↑

19. Большоков А.А. Менеджмент. – Санкт-Петербург: Питер, 2013.. ↑

20. Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2013. ↑

21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие.- Мн.: Новое знание, 2011. ↑

22. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2012. ↑

23. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма, 2011. ↑

24. Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2013. ↑

25. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма, 2011. ↑

26. Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Дашков и К», 2012. ↑

27. Уткин Э.А. Курс менеджмента. — М.: «Зерцало», 2012. ↑

28. Попов С., Подволкий Г. Стиль и методы руководства: Сборник /сост., — М.: Московский рабочий, 2013. ↑

29. Радугин А.А. Основы менеджмента. — М.: «Центр», 2012. ↑

30. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. ↑

31. Попов С., Подволкий Г. Стиль и методы руководства: Сборник /сост., — М.: Московский рабочий, 2013. ↑

32. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М: Гардарика, 2014. ↑

33. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб.2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012. ↑

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Одну и ту же задачу сотрудникам можно ставить по-разному: пригрозить штрафами за срыв сроков или, наоборот, подбодрить и поощрить за хорошую работу. Рассказываем, какими бывают стили руководства, в чём сильные и слабые стороны авторитарного, демократического, либерального и других стилей.

Наставник курса «Управление командой»

Премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер прозвали «железной леди» в том числе за авторитарный стиль управления. Она не признавала компромиссов, считая их отказом от своих убеждений, и не шла на уступки, даже если давление было слишком сильным. Так было с забастовкой шахтёров, которая продолжалась целый год, но не заставила Тэтчер пойти на переговоры с профсоюзами. Эмоции, в том числе эмпатию по отношению к своим подчинённым, она считала проявлением слабости лидера и продолжала придерживаться авторитарного стиля руководства.

Уолт Дисней, основатель студии Disney, придерживался демократического стиля управления и всегда делился со всеми сотрудниками своими идеями и выслушивал встречные предложения от каждого. Ему было важно, чтобы его мечты разделяла вся команда, однако только он мог решать, что из них в итоге воплотить на практике. К таким революционным идеям можно отнести переход от чёрно-белой анимации к цветной или создание «Диснейленда».

Рикардо Семлер, СЕО бразильской компании Semco Partners, одним из первых применил либеральный стиль ещё в 1980-х. Он практически не появлялся на рабочем месте, позволяя другим сотрудникам принимать все ключевые решения и справляться с проблемными ситуациями. Он даже разрешил им самим выбирать себе руководителей и определять свой рабочий график: при условии, что рабочий день начинается в интервале с 7 до 9 утра. При этом на парковке ограниченное количество мест, и тем, кто приходит позже остальных, их может просто не хватить.

Конрад Хилтон, основатель сети отелей Hilton, всегда сам инспектировал свои отели, выслушивал жалобы постояльцев и предлагал улучшения. Он требовал от своих сотрудников, чтобы те делали всё, чтобы угодить постояльцам, и уделяли внимание каждой мелочи — вплоть до дизайна стульев, который Хилтон тоже разработал сам.

Наталья Синдеева, СЕО телеканала «Дождь», в сотрудниках видит больше чем просто коллег и называет их «дождинками». Многие из них являются близкими друзьями, а иногда и родственниками: среди ведущих есть супруги и братья. Если с кем-то из членов команды что-то случается, остальные — включая руководителя — публично его поддерживают и предлагают помощь.

Чтобы выбрать стиль, нужно сопоставить задачи, которые стоят перед руководителем, и условия, в которых находятся он и его команда

Стадии развития бизнеса можно представить в виде спирали, где витки обозначены разными цветами

Авторитарный стиль управления подходит для первых двух этапов. Он хорош в качестве антикризисного менеджмента: когда нужно действовать быстро и решительно, чтобы преодолеть кризис с наименьшими потерями. Если руководитель начнёт обсуждать свои решения с командой и выбирать то, что устроило бы всех, время будет упущено, а компания понесёт убытки.

На курсе Яндекс Практикума «Управление командой» рассказывают об инструментах для руководителя с опорой на практику. Какие стили управления коллективом выбрать исходя из конкретных задач и особенностей команды. Опытные руководители поделятся кейсами и помогут найти свой стиль.

Управление магазином одежды должно быть организовано таким образом, чтобы посетитель был удовлетворен товаром и обслуживанием. Мерчендайзерам и дизайнерам следует сделать правильную расстановку оборудования, оформить витрины, вывески, торговый зал. Немаловажную роль в создании имиджа магазина играют приветливые и квалифицированные продавцы.

Эффективное управление магазином одежды возможно в том случае, если продукция будет грамотно распределена в одном зале, где клиент сразу сможет найти тот или иной товар. Продаваемая продукция должна радовать глаз, быть аккуратной и доступной по цене той категории клиентов, на которых она рассчитана. Ведь покупатель выбирает магазин по ценовой политике. А потому в управлении магазином одежды немалое значение отводится разработке системы дисконтных карт накопительного типа.

Увеличивать популярность магазина могут качественные презентационные материалы. Но лучшей рекламой может быть только сам магазин. Для привлечения покупателей можно использовать различные акции. Например, если вы продаете детскую одежду, то можно разыграть лотерею, устроить конкурс рисунков или пригласить клоунов. Ваша прибыль в эти дни будет значительно выше по сравнению с обычным днем. Поможет реклама в печатных изданиях, в сети, а также наружная реклама.

Маркетинговым отделам структуры управления магазином одежды следует большое внимание уделять изучению клиента, совершенствовать ассортиментные предложения, работать с организацией торговых залов. Для этого можно использовать собственные и независимые исследования.

Система управления магазином одежды включает социально-экономические методы работы с персоналом. Для их мотивации и контроля можно использовать премирование, штрафы и психологические методы – например, можно организовать доску, на которой будут вывешиваться фото самых лучших работников. Все эти действия направлены на то, чтобы сотрудники были ответственными и нацеленными на результат.

В магазинах одежды важным фактором, влияющим на прибыль, является сезонность. При управлении магазином одежды могут возникать определенные сложности в ассортиментной политике. Поскольку заказ одежды производится практически за год, то важно угадать вкусы и климатические колебания. Очень важен срок поставки товара. Одежда носит сезонный характер, и поэтому ассортимент должен быть поставлен точно в срок.

Немалая роль в управлении магазином одежды отводится автоматизации. Заказ товара, учет проданного товара, наличие его на складе – все эти процессы лучше автоматизировать для облегчения управления.

Читайте также:

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты типологии руководителей

.1 Факторы формирования стилей руководства

.2 Основные типы руководства и руководителей

2. Основные стили руководства и его эффективность

.1 Особенности различных стилей руководства

2.2 Достоинства и недостатки различных стилей руководства

2.3 Факторы, влияющие на эффективность деятельности руководителя

3. Анализ стилей управления и типологии руководства на примере магазина ЗАО «Эльдорадо»

.1 Краткое описание организации

.2 Общая характеристика управления магазином «Эльдорадо»

.3 Анализ стиля управления магазином ЗАО «Эльдорадо»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность исследования. В условиях рыночной экономики менеджмент, как управление, является самой важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. Это вид оперативного искусства с его повседневными решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.

Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство, как стиль деятельности менеджера.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от руководителя, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные типы руководителей и стили руководства. Именно от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и типов руководства, а также анализа стилей руководства на примере ЗАО «Эльдорадо» и разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в организации. Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:

1.Рассмотреть теоретические аспекты типов руководства;

.Изучить основные типы руководства и его эффективность;

.Проанализировать стили управления на примере магазина ЗАО «Эльдорадо».

Предмет исследования: типы руководителей и их эффективность.

Объектом исследования является менеджмент магазина ЗАО «Эльдорадо».

Методологическую основу исследования составили труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в изучаемой области, в частности Большакова А.А., Веснина В.Р., Виханского О.С., Герчиковой И.Н., Исаева Р.А., Короткова Э.М., Переверзева М.П., В.Д.Шапиро и других, а также публикации в специализированных периодических изданиях.

Практическая значимость работы определяется возможностью применения ее результатов в текущую деятельность предприятий и корпораций современной России.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

Структура работы определена ее целью и задачами. Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

1. Теоретические аспекты типологии руководителей

.1 Факторы формирования стилей руководства

Стиль руководства — это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

—Распределение полномочий;

—Установление ответственности;

—Характер процесса принятия управленческих решений;

—Используемые методы руководства;

—Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

—Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

—Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

—Отношение к нововведениям;

—Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных [6, стр. 67].

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Основные типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль руководства предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»). Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются «наверху» и спускаются «вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления [11, стр. 190].

Популярна графическая интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих типов:

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая цель.

Рисунок 1. «Решетка» менеджмента Блейка

Между этими двумя «силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить 5 характерных типов управленческих поведений:

.1 Административный тип руководства.

Характерные признаки:

жесткий контроль;

большую часть времени поглощают функции надзора;

персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь, мыши — на стол»;

отказ от поиска решений, стоящих рядом;

нет готовности разделить ответственность;

усиление «руководящею давления»;

текучка;

стресс руководителя.

.9 Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

руководитель решает психологические проблемы персонала;

конфликты «под сукном»;

сотрудники малоинициативны;

нет интереса к творчеству;

руководитель пользуется любовью, но не уважением.

.5 Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

средний уровень;

компромисс;

результаты = 50% от возможного;

нет должной мотивации;

половинная заинтересованность в труде;

конфликты решаются демократическим путем.

.1 Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

руководитель основное время проводит в кабинете;

каждый сам по себе;

чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

когда руководитель «доживает до пенсии»;

почему мы должны быть гуманнее шефа?

.9 Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

оптимальная организация труда;

перспектива роста;

творческая активность персонала;

общая заинтересованность в успехе.

Тип управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости, так как успех — это реализованная цель. Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

2. Основные стили руководства и его эффективность

.1 Особенности различных стилей руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля. Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром — как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. А.В. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой [18, стр. 82]. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление — это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

·авторитарный (директивный);

·демократический (коллегиальный);

·попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера — вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера — внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера — в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу [11, стр. 118].

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

Сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским [29, стр. 41] приведена в Приложении 1.

2.2 Достоинства и недостатки различных стилей руководства

Стиль руководства — это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды [10, стр. 45];

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологическую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них — подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость — одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…» [35, стр. 230]. Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая — неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ [10, стр. 57]:

позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

высокая трудовая мотивация сотрудников;

подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития [9, стр. 295].

Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.

Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность — либеральность»:

) централизация власти — децентрализация, делегирование;

) склонность к единоличному принятию решений — коллегиальному;

) оперативность в решении вопросов — не оперативность;

) контроль — слабый контроль;

) использование организационно-административных методов — морально-психологический;

) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность — установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

) ориентация на вышестоящее руководство — на коллектив;

) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией — в соответствии с неформальной структурой;

) активность кадровой политики — пассивность;

) повышенная конфликтность — стремление ухода от конфликтов;

) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми — позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

) стремление сконцентрировать всю информацию — склонность передавать информацию вниз;

) большая коммуникабельность сверху — снизу;

) стремление к единой линии поведения — склонность к разногласиям и борьбе мнений [5, стр. 90]

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний.

Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно — с либеральным стилем».

По мнению Фреда Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить [16, стр. 88].

Я думаю, что оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство — это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей.

Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

2.3 Факторы, влияющие на эффективность деятельности руководителя

К числу факторов, влияющие на эффективность деятельности руководителя следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими — людьми (табл. 1).

Таблица 1 Факторы, влияющие на эффективность управления

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫАктивная политика конкурентовПсихологический климат в коллективеВнезапные изменения в экономическом положении клиентовНеравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работеЭкономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятияПрогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времениОбщественно значимые событияБолезни руководителей и сотрудниковСтруктурные изменения в обществеМероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)Неблагоприятные погодные условияПроизводственные конфликтыПоложение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работниковУвольнение или прием на работу новых сотрудниковМероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателейРасширение или сокращение деятельности организацииРепрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательствоНеисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связиМиграционные процессы, ухудшающие качество населенияКриминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализмРезкие колебания на финансовых рынкахДействия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырьяФакторы охраны имущества и безопасности трудаИзменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государстваСоциальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторствоНовые технологии производства товаров и услугРазработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развитияТребования профсоюзов к технике безопасности и условиям трудаАдминистративный контроль, система поощрения и взысканияВлияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководстваПозитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая [9, стр. 152].

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные — область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным — опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

3. Анализ стилей управления и типологии руководства на примере магазина ЗАО «Эльдорадо»

.1 Краткое описание организации

Анализ типов руководства и его эффективность рассмотрим на примере торгового предприятия ЗАО «Эльдорадо», которое занимается розничной торговлей бытовой техники и сопутствующих товаров. Практика проходилась на должности продавца-консультанта.

Миссия «Эльдорадо» — помочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов.

Компания «Эльдорадо» — крупнейшая розничная сеть по продаже бытовой техники и электроники России и Восточной Европы. На сегодняшний день под брендом «Эльдорадо» работает 983 магазина бытовой техники и почти 350 салонов связи в 706 городах России и Украины, также открываются магазины в Польше и Казахстане. Сегодня компания «Эльдорадо» занимает около 28% рынка бытовой электроники в России, что указывает на её безусловное лидерство на рынке.

Это результат по проведению следующих мероприятий:

·активная маркетинговая политика;

·создание отлаженной системы логистики, обеспечивающей круглосуточную работу центральных складов и бесперебойность поставок товаров в розничные магазины;

·выбор надежных контрагентов;

·ценовая политика ориентированна на широкий круг потребителей с доходами различного уровня, широкий выбор программ потребительского кредитования.

В г. Пушкино магазин «Эльдорадо» находится по адресу: ул. Тургенева, 10.

Для осуществления хозяйственной деятельности на коммерческой основе торговая сеть ЗАО «Эльдорадо» располагает надлежащей материально-технической базой, которая представляет собой совокупность материально-вещественных ценностей — основные производственные фонды и технологии производственных процессов.

Торговое помещение и склады ЗАО «Эльдорадо» арендует, данное имущество учитывается на балансе у арендодателя. Складские помещения общей площадью 3000 кв.м. оборудованы стеллажами и погрузочно — разгрузочной техникой. Торговое помещение оборудовано прилавками, витринами, стеллажами, средствами автоматизации (компьютеры, оргтехника), контрольно — кассовыми машинами.

Общая площадь предприятия составляет 8000 кв.м., в т.ч. торговая площадь составляет 5000 кв.м. Торговая площадь используется на 94 %. Торговые залы и складские помещения полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к планировке предприятия.

Суточная пропускная способность ЗАО «Эльдорадо» составляет около 800 человек, часовая — 100 чел., пиковая пропускная способность — 130 чел./ час.

Управление торговой сетью «Эльдорадо» осуществляется при помощи автоматизированной системы управления торговыми предприятиями «СУПЕРМАГ».

.2 Общая характеристика управления магазином «Эльдорадо»

Главным управляющим магазина является генеральный директор. Он организовал сеть магазинов бытовой, цифровой техники и электроники. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин «Эльдорадо». В подчинении у директора находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента. Также в подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.

В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором бытовой, цифровой техники и электроники, рассказывают о их свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Схему данной организационной структуры можно изобразить следующим образом:

Рисунок 2.Структура управления магазина «Эльдорадо»

.3 Анализ стиля управления магазином ЗАО «Эльдорадо»

В рамках исследования, нами был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет — 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет — 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель — демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого — то Шашков А. А. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого — то другого он — тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты (см. Приложение 2).

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения — тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля — без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

) величина руководимой группы (оптимальная — менее 10, максимальная — 24 чел);

) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» — любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

игра «святая простота» — сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает — ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав — «меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным [12, стр. 310].

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.

Заключение

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом — результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре, хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии — в магазине сети ЗАО «Эльдорадо», учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ЗАО «Эльдорадо», прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Хотели бы посоветовать директору магазина больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом. То есть, из всех, изученных нами стилей управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

В заключении можно порекомендовать руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

стиль управление руководитель

Список литературы

1.Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.

2.Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. — Спб.: Издательство Михайлова В.А., 2006.

3.Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт — Петербург. : Питер, 2008.

4.Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2006.

5.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Из-во МГУ, 2009.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006.

7.Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009.

8.Деловое планирование: Методы, организация, современная практика./Под редакцией В.И. Попова. — М.: Ф и С, 2007.

.Зайцев В.И. Стратегия развития фирмы. — М.: ЮНИТИ, 2010.

.Ильин А.И. Управление предприятием. — Мн.:Высшая школа, 2008.

.Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. — М.: «Дашков и К», 2009.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие.- Мн.: Новое знание, 2009.

13.Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. — М.: Инфра-М, 2007.

14.Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.

15.Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. — М.: Прогресс, 2006.

16.Красова О.А., Петрова Ю.П. Фред Фидлер.- М., 2009.

17.Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик.- 2008. — № 12.

18.Либин А.В. <#»justify»>Приложение 1

Характеристики стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненнымиСтили руководстваАвторитарныйДемократическийНейтральныйпринятие решенийрешения принимаются единоличнорешения принимаются после обсуждения в группе.решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководстваспособ доведения решенияприказы, распоряжения, командыпредложения, советыпросьбыотношение ответственностиили берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненныхколлективная ответственностьснимает с себя всякую ответственностьотношение к инициативеподавляетсяпоощряетсяотдается в руки подчиненныхотношение квалифицированным кадрамстремится задавитьстремится максимально эффективно их использоватьотпускает их в «свободное плаванье»отношение к недостаткам собственных знанийнедостатков нет «и не может быть по определению»постоянно повышает свою квалификациюнет «большого значения»стиль общения«держит дистанцию»поддерживает дружеское общениеизбегает общенияхарактер отношений с подчиненнымив зависимости от настроенияманера поведения со всеми как с равными коллегамимягкая манера поведенияотношение к дисциплинежесткая формализованная дисциплинысторонник дисциплины «разумной достаточности»формально-попустительское отношениеотношение к моральному воздействию на подчиненныхнеотвратимость наказание — основной метод стимулированиянеобходимо использовать различные методы поощрения и наказаниябезразличное

Приложение 2

Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас — активная деятельность или пассивность?

. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких — либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

. Гибкость ума:

Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или идеи?

. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического опыта.

. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?