Стиль руководства по бланк

Содержание:

Введение

Организация – это система с индивидуальной внутренней структурой, которая тесно взаимодействует с внешней средой, в которой непосредственно функционирует. И, как любая система, нуждается в грамотном управлении, от которого зависит успешность ее деятельности. Расхожая фраза «Грамотное управление – это пятьдесят процентов успеха» как нельзя лучше описывает важность выбора оптимального стиля управления.

Начиная с зарождения рыночных отношений, создания артелей и самых малых производств, возникал вопрос как управлять работниками, чтобы они не воровали, добросовестно «верой и правдой» служили хозяину-владельцу. Другое дело, что тогда об этом мало задумывались и совсем редко это обсуждалось. Каждый владелец такого предприятия руководил как считал нужным, основываясь на своих правилах, своем понимании этого процесса, даже на своей интуиции.

С развитием общества, науки и производства, с ростом «заводов, фабрик и пароходов» эти вопросы переросли в разряд самых изучаемых, самых обсуждаемых проблем современного общества.

Создание любого предприятия изначально ставит цель: получение прибыли, попутно решая вопрос производства товаров и услуг, занятости населения, создания рабочих мест и т.д. Один из первых шагов в достижении цели- выбор руководителя этого предприятия. Потому что от этого первого шага и будет зависеть успех всего процесса. Каким должен быть РУКОВОДИТЕЛЬ? Какой критерий главный? Как надо управлять всем коллективом, чтобы достичь максимума?

Цель данной работы: изучение сущности руководства, всесторонний анализ стилей руководителя, поиск оптимального сочетания применения различных стилей, зависимость этого сочетания от разных факторов (постоянных и временных).

В курсовой работе будут рассмотрены следующие вопросы:

· Понятие стиля руководства

· Стили руководства:

· Разнообразие моделей управления и принятия решений

· Анализ объективных и субъективных факторов, влияющих на выбор стиля управления

Несмотря на многолетнее изучение данной темы, разнообразие теорий, выдвинутых известнейшими учеными мира в этой области, вопрос о «самом правильном» руководителе остается открытым, нерешенным до конца, и значит у нас есть возможность высказать свое мнение и свою точку зрения на эту глобальную проблему современности.

1.Понятие «стиль руководства»

Слово «стиль» в переводе с греческого означало заостренную палку для письма на восковых дощечках. В последствии это понятие стало совпадать с термином «почерк», так как именно в почерке проявляется индивидуальность человеческих качеств.

В современном менеджменте существует достаточное количество определений стиля управления. М. Мескон дает определение стиля, как привычной манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации [11].

В. П. Пугачев определяет стиль управления, как способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается зависимый от конкретных ситуаций образец его поведения [14].

Ю. В. Васильев предлагает рассматривать термин «стиль управления» в двух контекстах. Первый – как сложившуюся общую систему форм и методов управления в организации, характеризующихся порядком планирования, формированием целей, определенной организационной структурой, характером кадровой политики, спецификой контроля и стимулирования результатов труда, поведенческими аспектами и эстетическим оформлением помещения [16]. По сути это определение совпадает с понятием организационной культуры и имеет очень широкое, немного размытое значение. Более точный и узкий смысл дает рассмотрение стиля руководства во втором контексте: как типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива предприятия. Т. е. имеются ввиду субъективные особенности деятельности как руководителя, так и персонала [16].

Рассмотрев приведенные выше трактовки, можно выделить общую для всех мысль: стиль управления – это тактика влияния руководителя на подчиненных для достижения целей организации. Эта тактика представляет собой систему элементов, тесно связанных между собой и оказывающих влияние друг на друга.

В английском языке слово «leadership» означает и руководство, и лидерство. Чтобы определить разницу данных понятий в русском языке, необходимо углубиться в социальную психологию. Руководство – это воздействие на подчиненных посредством власти, которую менеджеру делегировало выше стоящее руководство, рамки которой очерчены должностными инструкциями. Т. е. это возможность управлять при наличии полномочий. Лидерство – это способность управления, основанная большей частью на личностных качествах и навыках. Виханский А. С. Четко и емко определяет разницу между руководством и лидерством: руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи [5]. В идеале каждый менеджер должен обладать лидерскими качествами для повышения эффективности управления. Возможно, поэтому в русскоязычных учебниках по менеджменту понятия «лидерства» и «руководства» выступают, как синонимы.

Стиль руководства оказывает огромное влияние на результаты деятельности организации, являясь характеристикой соответствия целей и средств для их достижения. Кроме того, в стиле находит отражения реальная ситуация, в которой функционирует организация.

2. Стили руководства

2.1. Классические стили руководства и их современная интерпретация

Самый ранний научный анализ эффективности различных стилей управления неразрывно связан с именем немецкого психолога Курта Левина. Проводя эксперименты с группами детей десяти-одиннадцати лет и анализируя полученные результаты, ученый еще в 1938 году выделил три классических стиля управления по признаку отношений руководителя и подчиненного:

• авторитарный
• демократический
• либеральный (попустительский)

Рассмотрим их подробнее.

Авторитарный стиль

Власть всецело сосредоточена в руках руководителя, равно как и право принятия решений. Подчиненный не интересен как личность, общение с ним происходит только в форме приказов. Руководитель сам определяет цели и задачи и четко контролирует их выполнение, грубо вмешиваясь в работу подчиненных. Его не интересует чужое мнение, он не выносит критики и возражений, стремится подчинять и командовать, он бескомпромиссен, жесток и самоуверен. Неформальные отношения в коллективе отсутствуют, зато присутствуют напряженность и враждебность. Это приводит к тому, что наиболее инициативные и талантливые работники будут стремиться выйти из-под такого руководства. Однако именно из-за усиленного контроля над персоналом авторитарный стиль используется в компаниях со сложной структурой или в период кризиса для быстрой мобилизации сотрудников на достижение целей и выполнение задач.

Демократический стиль

В противовес авторитарному стилю, руководитель-демократ охотно делегирует полномочия по принятию решений подчиненным, оставляя за собой право принимать только самые сложные решения. Твердо верен принципу «В споре рождается истина», стимулируя активность и инициативность работников, прислушиваясь к их мнению, спокойно реагируя на критику и возражения насчет собственных убеждений. Участвует и поддерживает неформальные отношения внутри коллектива. Такой руководитель всегда берет в расчет личностные качества подчиненных, их интересы и ожидания. Общение с коллективом происходит в виде просьб, советов и рекомендаций.

Либеральный (попустительский)

Руководитель безынициативен и безучастен к делам коллектива, уходит от всякой ответственности за принятие решений посредством перекладывания своих полномочий на других. Не проявляет организаторских способностей и не контролирует работу подчиненных, пуская все на самотек. Боится ссор и конфликтов, не умеет говорить «нет», нерешителен, добродушен. С подчиненными вежлив и тактичен. Такой стиль руководства чаще встречается в научных и творческих организациях.

В современной интерпретации выделяют следующие модификации авторитарного стиля, основанные на специфике взаимоотношений руководителей и подчиненных: автократический, бюрократический, харизматический и патриархальный.

Автократический стиль руководства

В нем наиболее ярко выражены черты авторитарного стиля, характеристику которого мы приводили выше. Применяется в основном в крупных компаниях со сложной организационной структурой. Отличается отсутствием неформальных личных отношений между руководителем и подчиненным.

Бюрократический стиль руководства

Власть руководителя минимизирована и сведена к роли администратора, который озабочен только одним — все должно быть сделано по правилам, не задумываясь, что сделано и зачем. Боясь неопределенности, бюрократ регламентирует поведение сотрудников многочисленными инструкциями и нормативными документами, общаясь с ними только в письменной форме (распоряжения, предписания, служебные записки). По своей сути этот стиль является более мягкой формой авторитарного стиля, с той лишь разницей, что в нем абсолютная власть руководителя заменена на четкое структурирование и главенство инструкций. Такой стиль наиболее характерен для госучреждений.

Патриархальный стиль руководства

В данном случае организация рассматривается как одна большая семья, руководитель – ее глава «отец», починенные – «дети». «Отец», как и положено, заботится о своих «детях», получая взамен благодарность, уважение, верность и подчинение. В отличие от авторитарного стиля отмечается делегирование власти на непродолжительные периоды с основным сосредоточением ее в руках руководителя и послабление контроля, производимого выборочно на основании благосклонности начальства. Этот стиль достаточно распространен, в том числе в России.

Харизматический стиль руководства

«Харизма» в переводе с греческого означает «милость, благодать, божественный дар». Стиль основан на глубокой вере подчиненных в уникальную, «божественную» одаренность своего руководителя и на преданности этой вере. Отличие данного стиля от патриархального в более высоком уровне авторитета руководителя, основанного на его личных, исключительных качествах, которым он приписывает все успехи организации. Как правило, стиль используется в кризисные времена или в случае других тяжелых ситуаций.

Современной интерпретацией демократического стиля является кооперативный стиль. Дело в том, что большинство современных организаций являются в определенной степени авторитарными (руководители не выбираются, а назначаются выше стоящим руководством, ограничена роль подчиненных в принятии решений и степень их участия в этом процессе). Кооперативный стиль в большей степени отражает суть демократического стиля в современных практических реалиях.

Кооперативный стиль

Немецкими учеными Р. Вундерером и В. Грунвальдом были сформулированы девять отличительных характеристик данного стиля, в которых отразилась его суть [14].

1. Взаимодействие руководителя и сотрудников. Подразумевает делегирование части полномочий по принятию решений руководителя сотрудникам и их постоянное сотрудничество.
2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности сотрудников. Задачи распределяются так, чтобы максимально эффективно использовать квалификацию, навыки и личные качества сотрудников.
3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Создается сеть передачи информации в различных направлениях (вертикальные, горизонтальные, диагональные), развиваются межличностные и неформальные отношения.
4. Урегулирование конфликтов посредством переговоров, торга, компромиссов. Использование этих средств позволяет не только разрешать сложившиеся конфликтные ситуации, но и проанализировать закономерности их возникновения для их упреждения.
5. Ориентация на группу. Чем больше руководитель ориентируется на настроения в коллективе, тем большее влияние могут оказать сотрудники на процессы руководства, что повышает уровень комфорта их работы в организации.
6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия помогает избежать конфликтов, избавится от нервозности и напряженности.
7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Имеется ввиду создание условий для реализации личностного и профессионального роста членов коллектива.
8. Ориентация на цели и результаты. Индивидуальные цели сотрудников и отдельных групп не игнорируются, а интегрируются в общие цели работы организации.
9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Обучение и повышение квалификации сотрудников обеспечивается в соответствии с потребностью организации с учетом интересов членов коллектива.

Если кратко, то можно сказать, что кооперативному стилю присущи: отсутствие тотального контроля на промежуточных этапах (контроль только по результату деятельности); открытость и широта каналов передачи информации; участие сотрудников в процессе принятия решений; внимание к личности работника и ее развитию; обстановка доверия. На сегодняшний день этот стиль руководства является наиболее распространенным. Однако есть ряд признаков, наличие которых делают невозможным его применение:

• Руководитель авторитарного склада, не желающий делиться властью и допускать подчиненных к участию в процессе принятия решений;
• Низкая квалификация сотрудников, неготовность к самостоятельной работе, отсутствие необходимых для эффективной работы объемов информации, недоверие между членами коллектива, отсутствие заинтересованности в достижении общих целей и слабая мотивация.
• Быстро меняющиеся цели и, как следствие, задания. В такой ситуации требуется централизованное управление и оперативный подход к принятию решений.

2.2. Управленческая сетка Блейка – Моутона

Классические стили и их модификации относятся к одномерным стилям, т.е. основаны на одном критерии оценки поведения руководителя. Многомерные стили учитывают целый ряд критериев. Классическим примером многомерных стилей является управленческая сетка Блейка – Моутона (схема 1). Она объединила в себе два стиля руководства:

• Ориентированный на производство, который является модификацией авторитарного стиля (концентрация руководства на вопросах эффективности принимаемых решений, организации производственного процесса, процесса подбора кадров и др., невнимание к сотрудникам)
• Ориентированный на людей (забота о сотрудниках, внимание их потребностям и ожиданиям, создание благоприятных условий труда и психологического микроклимата).

Сетка представляет собой матрицу, вертикальная ось которой градирует интерес к сотрудникам по шкале от 1 до 9, горизонтальная – интерес к производству по такой же шкале. Стиль руководства при таком подходе учитывает оба этих критерия. На выходе получаем 81 стиль управления. Однако Блейк и Моутон выделили пять основных зон матрицы (пять основных стилей):

1.1 – страх перед бедностью (примитивное руководство). Руководитель прикладывает минимум усилий для получения минимального результата, достаточного для того, чтобы остаться в своем руководящем кресле. Такой попустительский стиль вызывает у подчиненных апатию и потерю интереса к работе.

Схема 1. Управленческая сетка Блейка – Моутона

1.9 – управление «загородным клубом». Руководитель весьма озабочен созданием благоприятных условий труда и микроклимата в коллективе, доброжелательных межличностных отношений, но абсолютно не сосредоточен на эффективном решении производственных вопросов. Текучесть кадров и уровень вероятности возникновения конфликтных ситуаций в таком коллективе чрезвычайно мала, а уровень удовлетворенности сотрудников условиями труда высок.

9.1 – авторитет и подчинение (соответствует авторитарному стилю). Руководитель ориентирован на высокие достижения в сфере эффективности производства. Заботу же о сотрудниках и развитии межличностных отношений, социальную деятельность считает проявлением ненужной слабости, которая ведет к посредственным результатам. Такие менеджеры считают участие подчиненных в процессе принятия решений ненужным.

5.5 – производственно-социальное управление (консервативный стиль). Данный стиль управления позволяет добиваться средних производственных результатов при средней степени заботы о сотрудниках. Для таких руководителей компромисс – это лучшее эффективное решение. Решения принимаются менеджером, но с обязательным обсуждением их в коллективе. Такой стиль управления не способствует развитию организации.

9.9 – групповое управление. Руководитель ориентирован на достижение высоких результатов в производстве, заинтересовывая сотрудников и вовлекая их в процесс принятия решений. На выходе получаем высокую производительность, сплоченный коллектив и личную заинтересованность сотрудников в достижении высокий производственных целей. Является наиболее эффективным стилем, к которому должны стремиться менеджеры разных уровней.

3. Ситуационный менеджмент

3.1. Континуум Танненбаума – Шмидта

Все исследования стилей руководства, описанные выше, базировались на концепции К. Левина. Однако ученые отмечали излишнюю простоту классификации многообразия стилей поведения руководителей и сведение их всего лишь к трем классическим стилям. Более того, на практике оказалось, что не к трем, а к двум, в силу того, что либеральный стиль малоэффективен и практически не применим. А оставшиеся два представляют собой идеальные модели двух крайностей и в таком виде практически не встречаются. Именно это послужило стимулом для дальнейших исследований и создания модели континуума стилей руководства американскими учеными Р. Танненбаумом и У. Шмидтом (схема 2). В процессе рассмотрения всего многообразия стилей получилась шкала с двумя крайними точками: лидер авторитарного типа (максимум власти, минимум свободы подчиненным) и лидер демократического типа (минимум власти, максимум свободы подчиненных). Между этими точками располагаются пять промежуточных стилей руководства. Для выбора наиболее подходящего из них необходимо оценить индивидуальные особенности руководителя, поведение подчиненных и непосредственно ситуацию, в условиях которой принимается решение.

Схема 2. Континуум стилей руководства Р. Танненбаума и У. Шмидта

3.2. Ситуационная модель Херси и Бланшара

Классические теории по выбору единственно правильного и эффективного стиля руководства не увенчались успехом, что побудило ученых к поиску новых методов. Дальнейшие исследования показали, что стиль управления во многом зависит от ситуации, в которой принимаются решения, поэтому управленческое поведение должно быть разным в разных ситуациях. По сути появились предпосылки к определению нового стиля управления – ситуационного.

Основатель теории ситуационного лидерства Фред Фидлер первым предложил свою модель, которая заключалась в следующем: руководитель со сформированным индивидуальным стилем управления не может в одночасье изменить его, значит, его необходимо поставить в ту ситуацию, в которой его стиль руководства будет наиболее эффективным. Модель предусматривает восемь типов ситуаций, под которые предполагается подбор руководителя.

Подробнее хотелось бы рассмотреть более эффективную и широкую в практическом применении на мой взгляд модель Херси –Бланшара. Основная ее идея состоит в том, что стиль руководства, как это не странно, не должен зависеть от руководителя; он должен определяться степенью зрелости подчиненных. Зрелость определяется по двум составляющим:

• Профессиональная (уровень квалификации, обучаемость, опыт). Если эта составляющая находится на достаточно высоком уровне, то сотрудник не нуждается в указаниях, как и что нужно делать.
• Психологическая зрелость (желание и потребность работать).

На основе этого были выделены четыре стадии зрелости сотрудников:

1. У работника недостаточно квалификации либо он недостаточно знаком с особенностями работы, которую ему предстоит выполнить, поэтому нуждается в постоянном инструктировании и тотально контроле в процессе ее выполнения. Кроме того, у работника нет желания выполнить работу лучше, чем от него ожидают (не мотивирован).
2. Работник по-прежнему нуждается в инструкциях и контроле со стороны руководителя, однако у него есть желание работать эффективнее, чем предписано.
3. Работник достаточно «созрел» для самостоятельного выполнения работы без указаний и контроля, однако не разделяет мнения руководителя относительно целей работы и способов их достижения.
4. Высшая степень зрелости: сотрудник умеет работать быстро, качественно и самостоятельно, а также имеет огромное желание делать то, что предлагает руководитель.

Проанализировав степень зрелости коллектива, руководителю необходимо определить уровень своего участия в области отношений и работы. Участие в области отношений подразумевает поддержку подчиненных, усиление их мотивации и прислушивание к их мнению. Участие в области работы подразумевает инструктирование сотрудников по поводу что и как нужно делать, чтобы выполнить поставленные задачи. Анализ этих двух типов поведения руководителя позволяет выделить четыре основных стиля:

1. Указывающий (директивный)

Сотрудник получает подробные инструкции и указания, что и как нужно делать, его работа контролируется на всех этапах. Желания совершенствовать саму технологию выполнения работы у сотрудника нет, равно как и соответствующей квалификации. Этот стиль характеризуется низкой степенью зрелости подчиненных.

2. Убеждающий стиль (коммуникативно-директивный).

Руководитель в равной мере реализует и директивность, и поддержку. То есть наряду с подробными инструкциями, работника информируют о других наиболее эффективных способах выполнения работы. Работник при этом обладает и достаточной квалификацией, и желанием выполнить работу максимально эффективно. Тем, кто не способен, но желает работать, руководитель помогает устранить неуверенность в возможности выполнения задания путем разъяснений.

3. Участвующий стиль.

Стиль подразумевает умеренную зрелость коллектива, при этом работники имеют достаточные навыки и квалификацию для выполнения поставленных задач, но не хотят ее выполнять из-за недостаточной мотивированности. В этом случае руководителю следует активно привлекать сотрудников к участию в процессе принятия решения, что мотивирует желание выполнения заданий эффективно.

4. Делегирующий стиль

Стиль руководства в группах с высоким уровнем зрелости. Работник, получая минимальные инструкции, в состоянии самостоятельно справиться с работой, дополнительно не обсуждая с руководством лучший способ ее выполнения. Данный стиль характеризуется низким уровнем директивности и поддержки, что способствует развитию творческого подхода к работе у подчиненных.

Графически модель изображена на схеме 3.

Один и тот же работник обладает разными уровнями зрелости в отношении разных видов деятельности. Поэтому в разных ситуациях руководитель должен применять по отношению к нему разные стили управления. Пример: введение новых видов отчетности подразумевает со стороны руководителя подробное объяснение работнику алгоритма ее заполнения (уровень зрелости 1); при этом обсуждение текущих задач, поставленных перед подчиненным, будет проходить в русле обсуждения возможности более эффективной организации труда (уровень зрелости 3). На практике зачастую малая эффективность управления обусловлена несоответствием уровня зрелости подчиненных стилю руководства.

Схема 3. Ситуационная модель Херси-Бланшара

Идеальным для каждого менеджера считается делегирующий стиль. Чтобы его достичь, необходимо повышать степень зрелости коллектива, что требует от руководителя затрат времени и обладания определенными навыками.

3.3. Модель принятия решений Врума – Йеттона –Яго

Идея данной модели заключается в том, что не существует единственного верного способа принятия решений. Разработчики предлагают концентрировать внимание на проблеме, которую нужно решить, и на ситуации, в условиях которой проблема возникла. Существует пять стилей принятия решений, которые руководитель должен использовать в зависимости от сложившейся ситуации:

Автократический АI (решение принимает сам руководитель)

Автократический АII (руководитель получает информацию от подчиненных и на основе ее анализа принимает решение, подчиненные участвуют в процессе принятия решения только на этапе сбора информации).

Консультативный KI (руководитель в индивидуальном порядке обсуждает проблему с подчиненными, имеющими к ней непосредственное отношение, не собирая их в группу; решение принимает сам руководитель, учитывая или не учитывая мнения подчиненных).

Консультативный КII (руководитель обсуждает проблему с подчиненными в форме общего совещания, затем принимает решение с учетом или без учета мнения подчиненных).

Групповой ГII (руководитель обсуждает проблему в рабочей группе, совместно вырабатываются пути и методы ее решения, при этом руководитель не пытается оказать влияние на подчиненных, скорее, играя роль председателя собрания).

Факторы, влияющих на выбор стиля, выражены в форме восьми вопросов с выбором по каждому из них ответа: высокий или низкий.

1. Каков уровень требований к методу принятия решения (ТМ)?
2. Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении (СП)?
3. В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решения (ТО)?
4. Каков уровень структурированности проблемы (ИЛ)?
5. С какой вероятностью можно ожидать, сто подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения (ВП)?
6. В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации (ОЦ)?
7. В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения (ВК)?
8. В какой степени подчиненные обладают необходимой информацией для принятия данного решения (ИП)?

Отвечая на эти вопросы, руководитель движется по «дереву решений» (схема 4), получая на выходе рекомендуемый стиль поведения. При этом метод предполагает владение руководителя каждым из пяти предлагаемых стилей принятия решений, что требует от руководителя определенных навыков и гибкости.

Схема 4. Дерево решений Врума – Йеттона — Яго

В заключение хочется отметить, что ранние классические теории стилей предлагали в качестве основополагающего фактора выбора того или иного стиля качества руководителя или его поведение по отношению к подчиненным, не делая привязки к ситуации. Ситуационный менеджмент наоборот, пытается выбор определить только условиями принятия решений, не взяв в расчет качества самого руководителя. Так что проблема выбора единственного правильного стиля управления остается актуальной и в наши дни и является основанием для дальнейших исследований.

4. Факторы, влияющие на формирование стиля руководства

Стиль руководства по своей сути имеет двойственную природу: он объективен и субъективен одновременно. Под его объективностью следует понимать соответствие стиля существующей в организации социально-экономической и производственной системе. Под субъективностью стиля подразумевается наличие у каждого управленца своих индивидуальных качеств в вариации, которая присуща только ему. Именно этим обусловлено деление факторов, оказывающих влияние на выбор и формирование стиля руководства, на объективные и субъективные (схема 1).

К объективным факторам следует отнести:

• тип организации, особенности ее хозяйственной деятельности, ее цели и задачи;
• производственно-экономическая политика внутри организации;
• социально-демографическая структура коллектива и корпоративная культура;
• психологический климат внутри коллектива;
• существующая на данный момент финансово-экономическая ситуация.

Схема 1. Факторы, влияющие на стиль руководства.

К субъективным факторам относятся:

• уровень профессиональной подготовки менеджера;
• его тип характера и темперамента;
• физиологические характеристики управленца (пол, возраст, состояние здоровья);
• деловые качества.

В итоге системного влияния объективных и субъективных факторов формируется индивидуальный стиль управления конкретного руководителя в рамках отдельно взятой организации. Стиль является качественной характеристикой деятельности руководителя.

В целом стиль управления относительно устойчив, но ему присущ и динамизм, как реакция на изменение окружающей среды (рост собственного уровня подготовки, повышение уровня квалификации подчиненных, качественные изменения структуры коллектива, изменившаяся экономическая обстановка и т.д.). Динамизм стиля управления проявляется в умении использовать наиболее эффективные методы руководства сообразно сложившейся ситуации, что требует от менеджера высокого уровня знаний и навыков работы, а также гибкости управленческой линии.

Заключение

Стиль управления – это тактика влияния руководителя на подчиненных для достижения целей организации. Эта тактика представляет собой систему элементов, тесно связанных между собой и оказывающих влияние друг на друга.

Классически выделяют три стиля руководства:

Авторитарный стиль (Власть всецело сосредоточена в руках руководителя, равно как и право принятия решений. Подчиненный не интересен как личность, общение с ним происходит только в форме приказов).

Демократический стиль (Противовес авторитарному стилю, руководитель-демократ охотно делегирует полномочия по принятию решений подчиненным, оставляя за собой право принимать только самые сложные решения).

Либеральный (попустительский) (Руководитель безынициативен и безучастен к делам коллектива, уходит от всякой ответственности за принятие решений посредством перекладывания своих полномочий на других).

В современной интерпретации выделяют следующие модификации авторитарного стиля, основанные на специфике взаимоотношений руководителей и подчиненных: автократический, бюрократический, харизматический и патриархальный. Кооперативный стиль в большей степени отражает суть демократического стиля в современных практических реалиях.

Классические стили и их модификации относятся к одномерным стилям, т.е. основаны на одном критерии оценки поведения руководителя. Многомерные стили учитывают целый ряд критериев. Классическим примером многомерных стилей является управленческая сетка Блейка – Моутона. Сетка представляет собой матрицу, вертикальная ось которой градирует интерес к сотрудникам по шкале от 1 до 9, горизонтальная – интерес к производству по такой же шкале. Стиль руководства при таком подходе учитывает оба этих критерия.

Дальнейшие исследования показали, что стиль управления во многом зависит от ситуации, в которой принимаются решения. Появились предпосылки к определению нового стиля управления – ситуационного. Основатель теории ситуационного лидерства Фред Фидлер первым предложил свою модель, которая заключалась в следующем: руководитель со сформированным индивидуальным стилем управления не может в одночасье изменить его, значит, его необходимо поставить в ту ситуацию, в которой его стиль руководства будет наиболее эффективным. Модель Херси –Бланшара базируется на том, что стиль руководства, как это не странно, не должен зависеть от руководителя; он должен определяться степенью зрелости подчиненных. Идея модели принятия решений Врума – Йеттона — Яго заключается в том, что не существует единственного верного способа принятия решений. Разработчики предлагают концентрировать внимание на проблеме, которую нужно решить, и на ситуации, в условиях которой проблема возникла. Для выбора наиболее подходящего стиля руководства по континууму Танненбаума — Шмидта необходимо оценить индивидуальные особенности руководителя, поведение подчиненных и непосредственно ситуацию, в условиях которой принимается решение.

Классические теории стилей предлагали в качестве основополагающего фактора выбора того или иного стиля личностные характеристики руководителя или его поведение по отношению к подчиненным, не делая привязки к ситуации. Ситуационный менеджмент наоборот, пытается выбор определить только условиями принятия решений, не взяв в расчет качества самого руководителя. Так что проблема выбора единственного правильного стиля управления остается актуальной и в наши дни и является основанием для дальнейших исследований.

В итоге системного влияния объективных и субъективных факторов формируется индивидуальный стиль управления конкретного руководителя в рамках отдельно взятой организации. Стиль относительно устойчив, но обладает динамизмом, как реакцией на изменения окружающей среды.

Список литературы

1. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение стилей руководства. // Молодой ученый, 2016, № 11(115) – 1841 с.
2. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с.
3. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – 465 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2010. – 532 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, — М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
6. Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014г. – 558 с.
7. Герчикова И. Н. Менеджмент, М: ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог, 2003
9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА,2013. – 479 с.
10. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 176 с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. – 493 с.
12. Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2009. – 264 с.
13. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 346 с.
14. Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пуга-
    чев. — М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с.
15. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
16. Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 608 с.
17. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.
18. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
19. Менеджмент. Версия 1.0 [Электронный ресурс] : курс лекций /М. М. Дворяшина, О. Н. Шилина, Л. К. Витковская и др. – Электрон. дан.(3 Мб). – Красноярск : ИПК СФУ, 2008. – (Менеджмент : УМКД № 85-2007 /рук. творч. коллектива М. М. Дворяшина). – 1 электрон. опт. диск (DVD).
20. Основы менеджмента – Вачугов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282/page:2

Статья обновлена 19.06.2022

Некоторые компании похожи на храм Асклепия — там царит холод, голод и покой. Другие, наоборот, напоминают муравейник — там все подчинено единому невидимому ритму, каждый знает свое дело и берется за задачи в 50 раз больше собственного веса. За такие м­­етаморфозы в организации часто «отвечает» принятый стиль управления руководителя. Какими бывают стили руководства, какие теории на этот счет существуют и как «прокачать» собственный, чтобы принести пользу себе и своей компании? Мы знаем ответы на все эти вопросы.

Классификация стилей руководства

Существует множество способов, при помощи которых руководитель может управлять членами своей команды — в зависимости от того, какая стратегия позволит добиться максимальной производительности. Стили руководства также могут отличаться в зависимости от типа личности. Более того, один и тот же руководитель может использовать разные стратегии для достижения впечатляющих результатов.

Рассмотрим популярные модели лидерства — управляющую решетку Блейка и Моутона, стили руководства по Левину, теорию ситуационного лидерства Херси-Бланшара и континуум лидерства Танненбаума-Шмидта. Многие из них разработаны достаточно давно, но до сих пор актуальны и проверены практикой. Ознакомившись со всеми существующими классификациями, можно выбрать наиболее подходящую и скорректировать свой стиль управления исходя из рекомендаций.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Управленческая решетка Блейка и Моутона — это популярная система, нацеленная на ориентацию руководителя в стиле «задача против человека».

Также известная как сетка лидерства, она была разработана в начале 1960-х годов экспертами управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Система отображает степень сосредоточенности на задачах по сравнению с личностной ориентированностью и определяет 5 различных комбинаций этих двух составляющих, а также стилей руководства, которые они создают.

Управленческая решетка Блейка и Моутона основана на 2 поведенческих измерениях, которые должен учитывать лидер при принятии решения о том, как лучше всего выполнить задачу:

• Забота о людях. Это степень, в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды.
• Забота о результатах. Это степень, в которой лидер учитывает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность.

На их основе Блейк и Моутон определяют 5 стилей лидерства, как показано на иллюстрации.

Давайте подробно рассмотрим каждый из них. Сразу уточним: мы берем в качестве основы оригинальную концепцию, изложенную экспертами, так как русская её адаптация освещает основной смысл лишь частично.

1. Плохой менеджмент: низкие результаты, низкая мотивация

Плохой или «равнодушный» руководитель по большей части неэффективен. Он не уделяет должного внимания выстраиванию системы для работы и не проявляет особого интереса к созданию мотивирующей командной среды. Его результаты неизбежно заключаются в дезорганизации, неудовлетворенности сотрудников и дисгармонии общей работы.

2. Менеджмент «сделай или умри»: высокие результаты, низкая мотивация

Люди из этой категории, также известные как авторитарные руководители, считают, что члены их команды — просто средство для достижения цели. Потребности команды всегда вторичны по отношению к ее продуктивности.

Этот тип руководителей эгоцентричен, у них строгие правила работы, детально разработанные политики и процедуры. Они придерживаются такого подхода к мотивации, который предполагает, что все сотрудники по своей природе ленивы, не мотивированы и не любят работать. Руководитель также может рассматривать наказание как эффективный способ мотивации членов команды.

Поначалу такой подход может обеспечить впечатляющие производственные результаты. Но отсутствие командного духа и мотивации в конечном итоге повлияют на производительность. Поэтому руководитель будет изо всех сил пытаться удержать высокоэффективных сотрудников.

3. Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. Он пытается сбалансировать результаты и мотивацию сотрудников, но эта стратегия не так эффективна, как может показаться на первый взгляд. Из-за постоянного компромисса ему не удается добиться высоких показателей и полностью удовлетворить потребности команды. Его сотрудники показывают посредственные результаты.

4. Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Этот стиль руководства присущ уступчивым менеджерам, которые больше всего заботятся о нуждах и чувствах членов своей команды. Такой подход предполагает, что, пока сотрудники счастливы и довольны своим положением, они будут много работать.

Как правило, в результате создается очень расслабленная и веселая рабочая среда, в которой страдает продуктивность из-за отсутствия четкого руководства и контроля.

5. Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутона, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командные» руководители привержены целям и миссии своей компании, мотивируют людей, которые им подчиняются, и усердно работают, чтобы заставить сотрудников профессионально расти. В то же время они вдохновляют членов своей команды. Во главе с таким менеджером каждый чувствует, что его мнение уважают и ценят. Поэтому стремится к достижению еще больших высот. 

Такие руководители считают приоритетными как производственные потребности организации, так и потребности своих сотрудников. Они выстраивают систему так, чтобы убедиться: все сотрудники понимают основные цели компании и вовлечены в их выполнение и отчасти определение.

Когда команда лояльна и заинтересована в успехе организации в целом, то потребности людей и производственные потребности совпадают. Это создает атмосферу, основанную на доверии и уважении, что приводит к высокому удовлетворению, мотивации и отличным результатам.

Дополнительные стили решетки Блейка и Моутона

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский менеджмент
  Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистический менеджмент
  Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Применение управленческой решетки Блейка и Моутона

Модель предполагает, что при высоком уровне заботы о людях и о результатах повышается мотивация сотрудников и их продуктивность. Хотя она не полностью решает вопрос, какой стиль руководства лучше всего, но, безусловно, является отличной отправной точкой для улучшения общих лидерских навыков.

Ключевые моменты

• Помогает задуматься о своем стиле руководства, его влиянии на производительность и мотивацию команды.
• Показывает, как слишком большое внимание к одной области за счет другой приводит к плохим результатам.
• Сопоставляет заботу о результатах с заботой о людях.
• Препятствует расплывчатым компромиссам в управлении.

Важно понимать свой стиль управления, чтобы затем определить, как продвинуться на пути к наиболее эффективному менеджменту. Вот несколько шагов, которые нужно пройти.

Определите свой стиль управления

Перечислите 5 или 6 недавних ситуаций, в которых вы были лидером. Для каждой ситуации найдите место на решетке в соответствии с тем, как, по вашему мнению, вы себя проявили.

Определите области, в которых вы можете улучшить и развить свои лидерские навыки

Посмотрите на свой текущий подход. Соглашаетесь на умеренный менеджмент, потому что это проще, чем добиваться большего? Подумайте, подходит ли ваш стиль управления к той ситуации, в которой вы находитесь.

Если чувствуете, что слишком ориентированы на задачи, вы можете попытаться привлечь членов своей команды к творческому решению проблем, улучшить свое общение с ними или поработать над своими навыками наставничества.

Если же вы склонны слишком сосредотачиваться на людях, пригодятся навыки составления расписания и мониторинг прогресса проекта.

Постоянно следите за своей «успеваемостью» и контролируйте те ситуации, когда вы снова возвращаетесь к старым привычкам.

Отслеживайте контекст

Теории лидерства в определенной степени изменились с тех пор, как Блейк и Моутон предложили свою систему. В частности, контекст, в котором находится руководитель, рассматривается как важный фактор выбора стиля руководства. Так что используйте управленческую решетку как полезную модель для определения своего основного стиля руководства, но не относитесь к ней как к эталону.

Командный стиль управления часто является наиболее эффективным подходом. Но бывают ситуации, когда одной области требуется больше внимания, чем другой.

Например, если ваша компания находится в процессе слияния или какого-либо другого значительного организационного изменения, стоит уделять больше внимания людям, чем производству. Это позволит направить их мысли в нужное русло и успокоить в потенциально трудное время.

Точно так же, столкнувшись с чрезвычайной ситуацией, экономическими трудностями или физическим риском, беспокойством о сотрудниках можно пренебречь. По крайней мере, на короткий срок, для достижения хороших результатов и эффективности.

Стили руководства по Левину

Концепция стилей руководства по Левину возникла довольно давно — фактически, она применяется с 1930-х годов. Однако она актуальна и сегодня, поскольку разделяет стили руководства на 3 легко запоминающиеся группы.

Хотя эта классификация не обязательно передает специфику, присущую конкретному руководителю, она хорошо справляется с классификацией общего подхода.

В зависимости от ситуации, любой из выделяемых Левиным трех стилей может быть идеальным для работы. В то же время, любой из них может категорически не подходить, если используется в неправильных обстоятельствах. Сочетание правильного стиля руководства с правильной ситуацией — задача, к которой каждый руководитель должен отнестись со всей серьезностью.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из 3 стилей руководства, которые Курт Левин представил в своей концепции.

Авторитарное руководство

Этот руководитель всегда командует и совсем не склонен делегировать ответственность за принятие решений членам своей команды. Авторитарный лидер принимает решения самостоятельно и убежден, что они всегда верные, независимо от чувств сотрудников. Обычно между руководителем и членами команды наблюдается очень мало взаимодействия — его не предполагает авторитарный стиль управления. Пример — руководитель просто передает команде задания и обозначает цели с конкретными инструкциями о том, как выполнить ту или иную работу.

У этого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, он может быть эффективной стратегией при работе с неопытными сотрудниками, которым не хватает знаний, чтобы играть более автономную роль в проекте. Когда команда состоит из людей, которым нужны конкретные инструкции для достижения успеха, авторитарный стиль руководства часто является идеальным выбором.

В то же время опытная команда может дать отпор такому типу лидерства, потому что оно не дает им той свободы и творчества, которых, по их мнению, они заслуживают. Важно, чтобы руководитель объективно оценивал членов своей команды, прежде чем решать за них, как лучше всего они могут справиться с задачами.

Коллективное руководство

Такой поход также называют демократический стиль лидерства или совместный. Руководитель этого типа быстро вливается в команду и приступает к работе. Хотя он несет основную ответственность и обладает властью принимать решения, рабочий процесс под его началом выглядит более комфортным. Лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также вносит свой вклад в работу команды и открыт для советов и предложений от коллег.

Членов команды поощряют высказывать свои идеи и отзывы на благо команды в целом. Руководитель рассматривает соображения, выдвинутые сотрудниками, и может принять их, если сочтет, что это отвечает интересам проекта. При этом последнее слово остается за лидером. Вообще говоря, руководитель такого типа вызывает больше симпатии у сотрудников, потому что он рассматривается как один из членов команды, а не как диктатор, который просто отдает приказы.

Конечно, такой тип руководства подойдет не для всех. Если вспомнить неопытных сотрудников из предыдущего примера, то активное лидерство может оказаться в этом случае неприемлемым. Без постоянного руководства недостаток знаний может стать серьезной проблемой.

Этот стиль управления больше подойдет для команды, обладающей опытом и большим энтузиазмом. Когда у сотрудников достаточно знаний, чтобы проект двигался в правильном направлении, участие руководителя должно только способствовать достижению производительности. Кроме того, члены команды становятся более заинтересованными и мотивированными, потому что они чувствуют себя частью процесса.

Делегирующее руководство

Такой подход иногда называют попустительский стиль управления, стиль по принципу невмешательства или либеральный стиль управления. Пример такого руководителя — это человек, предоставляющий членам своей команды большую свободу. Он предлагает поддержку в виде ресурсов и советов, но не участвует в проекте целиком и полностью.

Руководитель, который делегирует большую часть проекта, — это тот, кто полностью доверяет своим сотрудникам и позволяет им выполнять свою работу так, как они считают нужным. Помимо наблюдения за ходом выполнения и проверки статуса задач время от времени, этот руководитель не дергает членов команды без особой необходимости, чтобы они делали то, что у них получается лучше всего. Неудивительно, что с точки зрения любого сотрудника такой стиль управления наиболее предпочтителен. Наличие руководителя, который доступен тогда, когда это необходимо, но не мешает работе и не контролирует ее на микроуровне, прекрасно сказывается на производительности и мотивации.

Разумеется, использование данного стиля управления с командой, которая не «потянет» такую автономию, — рецепт катастрофы. Неопытные сотрудники или те, кто не мотивирован и не сфокусирован на поставленной задаче, могут неверно истолковать свободу, предоставляемую делегирующим руководителем. Это приведет к тому, что сроки будут срываться, а работа — выполняться некачественно. Руководитель должен быть уверен в каждом сотруднике и точно знать, что ни один из них не подведет в самый ответственный момент. 

Каждый из трех стилей руководства, предложенный Левиным, может быть успешным, если применять его в нужное время и в нужном месте. Поэтому важно сначала понаблюдать за командой. И только потом применять определенный стиль управления. Попытка использовать неправильный подход к сотрудникам может привести к большим проблемам как для самих работников, так и для руководителя.

Стили управления: менеджмент по Левину и его применение

Путем проведения ряда экспериментов Курт Левин установил, что наиболее эффективным стилем в большинстве случаев является демократический. Но он применим не во всех случаях — у каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы, на которых мы остановимся подробнее.

Авторитарное руководство

Все решения принимаются лидером. Авторитарный руководитель часто ассоциируется с диктатором.

Плюсы авторитарного руководства

• Быстрый процесс принятия решений. Решения принимает один человек, поэтому дополнительные консультации не требуются, так что промедлений нет.
• Мотивированные сотрудники. Стиль «руководство — это контроль» мотивирует людей усердно работать.
• Меньше стресса для команды. Когда руководитель всегда присутствует — зримо или незримо, сотрудники знают, что к нему всегда есть доступ.

Минусы авторитарного руководства

• Один способ общения. Это может демотивировать сотрудников, потому что они получают обратную связь о своей работе только тогда, когда совершают ошибку.
• Страх и неприязнь. Людям обычно не нравится строгое начальство; кроме того, сотрудники получают гораздо больше критики, чем похвалы. Это приводит к тревожности и постоянному негативу.
• Культура зависимости. Сотрудники становятся зависимыми от мнения начальства, так как руководитель сам предлагает идеи и принимает решения, что может привести к полному отсутствию инициативы у команды.

Когда использовать авторитарное руководство

Авторитарное руководство может быть эффективным — например, для сложных, но коротких проектов или же для проектов с жесткими сроками выполнения. Подойдут сюда и проекты, не требующие квалифицированных сотрудников. Особенно хорошо авторитарный стиль работает с людьми, которым для продуктивной работы требуется постоянное руководство лидера.

Коллективное руководство

Этот стиль управления руководителя предполагает разделение ответственности за принятие решений.

Плюсы коллективного руководства

• Приятная рабочая среда. Сотрудники на всех уровнях чувствуют себя ответственными за то, чтобы ставить перед собой значимые цели. У них появляется больше возможностей получать удовольствие от работы.
• Меньше ошибок. Поскольку все обсуждения проводятся до принятия окончательного решения, снижается риск того, что руководитель примет неправильное.
• Творческая атмосфера. Сотрудники, которых поощряют проявлять инициативу и предлагать идеи для решения проблем, создают творческую атмосферу в коллективе.

Минусы коллективного руководства

• Медленное принятие решений. Совместное принятие решений занимает больше времени, потому что сначала руководителю нужно посоветоваться с людьми.
• Лидерство принадлежит команде. Если руководитель не уверен в себе или слаб, он может скрыть это, заставляя команду принимать все решения вместо себя.

Когда использовать коллективное руководство

Такой стиль руководства особенно эффективен в компаниях, которые настроены на непрерывное совершенствование процессов. Каждый вопрос или замечание сотрудников поощряются, так как это поддерживает организацию в тонусе и способствует улучшению работы. Коллективное руководство также подходит для управления людьми в высококонкурентных и сложных отраслях, где оно помогает воплощать лучшие идеи в жизнь.

Делегирующее руководство

При таком стиле руководитель не управляет. Вместо этого решения принимает команда.

Плюсы делегирующего руководства

• Свобода действий. Когда сотрудники мотивированы на успешную реализацию проекта, стиль невмешательства дает им нужную для этого гибкость. Это происходит потому, что лидер ни во что не вмешивается.
• Меньше работы для руководителя. Когда ответственность несет команда, руководителю остается меньше работы. Вместо этого он может потратить время на решение других важных для организации задач.

Минусы делегирующего руководства

• Высокий уровень стресса. Сотрудники могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в себе из-за отсутствия прямого руководства и одобрения своих решений.
• Отсутствие персональной ответственности. Никто не несет прямой ответственности за общие неудачи или успехи.

Когда использовать делегирующее руководство

Использование принципа невмешательства уместно для команды, состоящей из эффективных профессионалов с проверенной репутацией, которые уже имеют опыт выполнения подобных работ.

Типы руководства и теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Теорию ситуационного лидерства разработали в 1960-х годах эксперты Пол Херси и Кеннет Бланшар. Термин «ситуационный» указывает на то, что руководитель должен варьировать свой подход в зависимости от людей, которыми он управляет, и обстоятельств, связанных с выполняемой задачей.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара основана на так называемом переменном лидерстве, зависящем от множества условий. Основной посыл таков: если руководитель сможет максимально быстро адаптироваться к любой ситуации, в конечном итоге выиграют все.

Также в теории обращается особое внимание на зрелость каждого сотрудника, то есть готовность людей взять на себя ответственность за какую-то область. Например, человеку, не имеющему должного опыта, скорее всего, не хватит навыков или уверенности, чтобы взять на себя задачи, которые были бы уместны для более опытного сотрудника. Только когда лидер сможет сформировать свой подход к зрелости и талантам тех, кто состоит в команде, общая производительность будет на должном уровне.

Теория ситуационного лидерства выделяет 4 стиля руководства, тесно связанных с 4 уровнями зрелости, которые определяют членов команды. Их можно объединить в пары для достижения оптимальной производительности.

Давайте рассмотрим каждый из них.

Стили ситуационного лидерства

В оригинальной теории выделяется 4 стиля руководства: говорить, продавать, участвовать и делегировать. Позже их адаптировали к русскому переводу — так появились обозначения вроде наставничества, директивности и тому подобное. Мы считаем, что попытки приблизить терминологию к Левину и другим управленческим моделям — не очень удачны, так как исходный смысл в таком случае теряется. Поэтому расскажем о ситуационном лидерстве максимально близко к оригиналу.

1. Говорить. Это прямая форма лидерства. Руководитель команды просто говорит каждому сотруднику, что делать, и как он хотел бы, чтобы это делалось. Данный подход является директивным по своей природе и не располагает к диалогу. Между руководителем и членами команды очень мало совместных обсуждений. Вместо этого лидер просто дает конкретные инструкции всем сотрудникам, которые нужно выполнить.

2. Продавать. Второй стиль руководства дает немного больше возможностей для взаимного сотрудничества. Хотя члены команды по-прежнему направляются руководителем, он с большей вероятностью будет взаимодействовать с ними. Название «Продавать» исходит из идеи, что руководителю может требоваться «продать» идею — убедить некоторых сотрудников следовать его примеру и действовать определенным образом.

3. Участвовать. Участие — процесс, в котором руководитель пытается наладить отношения с членами команды, действительно становясь её частью. Это явный отход от управления в стиле «Говорить», поскольку лидер более полно взаимодействует с теми, кто работает в команде. Фактически, руководитель может даже не принимать все решения. Возможно, в определенные моменты он перекладывает свои полномочия на членов команды с большим опытом или знаниями в данной области.

4. Делегировать. Делегирование представляет собой передачу руководителем большей части ответственности за данный проект или задачу различным членам команды. Этот стиль часто используют лидеры опытных команд, поскольку подчиненные могут не нуждаться в особом руководстве на данном этапе своей карьеры.

Стили управления коллективом и уровни зрелости

В дополнение к 4 стилям лидерства теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара также выделяет 4 уровня зрелости — Maturity, которые описывают сотрудников, составляющих команду. В русском переводе уровень зрелости часто переводится как уровень развития, что несколько не соответствует исходному значению. Имеется в виду вовсе не развитие высокоорганизованного Homo sapiens от примитивного неандертальца. В понимании теории зрелость — что-то вроде достижения совершеннолетия или аттестации школьника, который проходит один уровень за другим. Мы будем пользоваться оригинальными значениями для описания уровней зрелости — M1, M2, M3 и M4.

• M1. Это наименее опытные из сотрудников, «первый раз в первый класс». На данном этапе их нужно инструктировать практически постоянно, рассказывая по пунктам обо всем, что составляет задачу, за которую они несут ответственность. Часто это уровень означает, что руководитель имеет дело с более молодыми и менее опытными сотрудниками. Но также может быть, что люди просто не имеют достаточных знаний или опыта для выполнения поставленной задачи в конкретном проекте.
  Этот уровень зрелости совпадает со стилем руководства «Говорить», так как на данном этапе сотрудникам требуется полное руководство почти для каждой задачи.
• M2. Это все еще неопытные сотрудники, обладающие чуть большими знаниями и навыками, чем те, кто находится на уровне М1. Они просто поднялись на ступеньку выше и закончили начальную школу. Зрелость — это не только мера способности человека справляться с задачей, но и, в первую очередь, его готовность взять на себя эту задачу. Члены команды с уровнем M2 — это те, кто с энтузиазмом трудится над задачей, даже если они еще не готовы делать это правильно без помощи руководителя.
  Правильным выбором при работе с сотрудниками уровня M2 является стиль руководства «Продавать».
• M3. Эта группа включает сотрудников, которые не только с энтузиазмом работают над задачей, но и обладают большей частью навыков, необходимых для её правильного выполнения. Хотя они могут и не справиться со всем объемом работы без чьей-либо помощи, большую часть пути такие люди в силах пройти самостоятельно.
  Наилучший стиль управления, который соответствует индивидуальному уровню M3 — «Участвовать». Кроме того, таким сотрудникам не нужно постоянное руководство, и они способны плотно взаимодействовать с руководителем для позитивного сотрудничества.
• M4. На вершине шкалы находятся сотрудники, которые полностью способны справиться с задачей. Они знают, что могут выполнить свою работу без помощи руководителя.
  Делегировать — предпочтительный стиль руководства на данном этапе просто потому, что нет необходимости в дополнительной активности. Члены команды и без того уверены в себе и рассчитывают работать независимо.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара способствует развитию гибкого подхода к управлению персоналом и настроена на руководителей, способных подбирать свой стиль в соответствии с опытом и способностями тех, кого они возглавляют. Большинство согласится с тем, что истинному лидеру присуща гибкость, и данная теория полностью соответствует такому образу мышления.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта

Многие управленческие модели и теории построены на объединении стилей руководства в две или три категории и дальнейшем их анализе. Это может быть полезно для получения общего представления о том, как устроено управление в целом и какие стили работают в каких обстоятельствах. Но реальная жизнь обычно сложнее. Именно поэтому модель Танненбаума-Шмидта получила широкое распространение, так как дает больше работающих подходов.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный пример гибкого мышления. Он охватывает весь спектр потенциальных стилей руководства и дает много возможностей, чтобы оставаться в обозначенном спектре. Редко бывает так, что руководитель оказывается полностью на одном или другом крайнем «полюсе» — почти каждый находится где-то посередине, в зависимости от своего опыта, личности и задач, которые решает.

Стили руководства в организации: от одной крайности к другой

Прежде чем вдаваться в подробности точек посередине континуума, важно понять его крайности. На одном конце спектра находится руководство, ориентированное на прямое управление. Это означает, что лидер действует в основном как диктатор, говоря членам команды, что им делать и не допуская обсуждения приказов. Чаще всего это стратегия, используемая при работе с неопытной командой или в сжатые сроки, которые приходится соблюдать. Однако даже самый строгий руководитель в реальной жизни обычно оставляет хотя бы немного места для обсуждения и сотрудничества.

На другом конце — то, что называется командным лидерством. Как нетрудно понять, это руководитель, который предоставляет своим сотрудникам большую гибкость и поощряет сотрудничество и обмен идеями. Обычно такая свобода действий предоставляется только команде, имеющей высокий уровень опыта и знаний в данной области. Но руководитель должен иметь основания, чтобы доверять персоналу такую ​​свободу. И в обычной жизни сотрудникам позволяется не все и не всегда, иначе речь зайдет об анархии.

В рамках этих крайностей континуум лидерства Танненбаума-Шмидта выделяет 7 основных категорий, которые можно использовать для описания различных стилей руководства.

Директива

Этот стиль очень близок к крайнему, так как команде всегда даются прямые инструкции, а взаимодействие между руководителем и сотрудниками крайне ограничено. В большинстве случаев лидер будет использовать этот стиль, когда ему не хватает доверия, которое приходит с опытом работы в команде. По прошествии времени, когда взаимодействие налаживается, руководитель обычно уходит от такого прямого метода управления.

Продажа

Это небольшое движение вверх по шкале — руководство, которое по-прежнему является прямым, но также допускает небольшие обсуждения между руководителем и командой, «продажу» идей. Окончательное решение всегда принимает руководитель, но, по крайней мере, команде предоставляется возможность внести свой вклад, и их голос будет услышан.

Предложение

Когда руководитель использует этот стиль, он мягче подходит к коллективу. При таком стиле важно, чтобы команда чувствовала — у каждого из них есть реальный, ценный вклад в рабочий процесс. Это отражается в замечаниях и предложениях — в обратной связи от персонала. То, насколько этот вклад учитывается, будет зависеть от уровня опыта, времени работы в команде и от того, насколько руководитель доверяет сотрудникам на данный момент. Однако стиль предложения может иметь большое значение для повышения опыта команды в целом. Поскольку позволяет немного лучше выстроить процесс, чем два предыдущих.

Консалтинг

Как следует из названия, этот стиль руководства предполагает тесное сотрудничество с командой. Руководитель будет чувствовать себя комфортно, занимая данную позицию в континууме, но при одном условии. Он должен быть уверен в том, что все члены команды достаточно опытны, чтобы доверять их образу мышления и принятию решений. Этот стиль выходит за рамки поверхностного взаимодействия с командой и фактически дает сотрудникам власть над тем, как именно будет осуществляться рабочий процесс. Хотя для консалтинга требуется команда, обладающая опытом и навыками, это отличный способ вовлечь всех членов команды в процесс.

Присоединение

На этом этапе руководитель становится больше членом команды, чем диктатором, который всем говорит, как именно выполнять задачи. Хотя он сохраняет власть и в конечном итоге будет отвечать за окончательный выбор пути, сотрудники оказывают ему существенную помощь в принятии решений. Такой вид лидерства обычно выбирают те, кто возглавляет опытную команду, состоящую из людей, обладающих профессиональными навыками в конкретных областях знаний.

Делегирование

Делегирование — это стиль для тех, кто полностью доверяет своим сотрудникам. Вместо того, чтобы стать частью команды, руководитель «отстраивается» от процесса и делегирует свои обязанности. Обычно при таком стиле обозначаются параметры и условия, которые нужно соблюдать, чтобы команда оставалась на верном пути и работала для достижения правильной цели. Но руководитель не обязательно участвует в повседневном процессе принятия решений и обсуждениях.

Отречение

Такой стиль руководства — это другой конец спектра. Он представляет собой точку, в которой лидер по сути отказывается от любого участия в проекте и доверяет команде выполнение работы от начала до конца. По сути, единственная связь руководителя с командой — это нести ответственность за ту работу, которую она выполняет. Поэтому очевидно, что для успеха такой схемы важны взаимное доверие и значительный опыт.

Использование континуума лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный способ понять различные подходы, которые можно применять для управления командой. Поскольку в нем больше нюансов, чем во многих других теориях управления, он будет полезен для широкого круга руководителей. От тех, кому только предстоит возглавить новый проект, до тех, кто работает над повышением эффективности текущей команды.

Развитие команды и стили управленческой деятельности

Какую бы теорию управленческих моделей вы ни выбрали, проверяться она будет в реальных условиях, при работе с командой. То, как каждый руководитель определяет понятие команды, зависит от контекста, в котором он работает. Давайте рассмотрим 3 распространенных определения:

• Команда — группа, члены которой интенсивно работают вместе для достижения общей  цели.
• Команда — небольшое количество людей с разными навыками, которые привержены общей цели и решают общие задачи, за которые они несут взаимную ответственность.
• Команда состоит из людей, работающих вместе для достижения общей цели или миссии. Их работа взаимозависима, члены команды разделяют и несут ответственность за достижение результатов.

Несмотря на некоторую разницу смыслов, общей чертой каждого из этих определений является то, что команда состоит из группы людей, которые разделяют общее понимание своей цели и работают вместе для ее достижения. Исходя из этого, стоит выбрать стиль руководства, который позволит эффективно управлять такой группой.

Типы руководства для управления командой

Выбранный стиль руководства для любой команды будет зависеть от ее назначения и состава. Самый важный аспект — решить, сколько свободы дать сотрудникам. Если ее окажется слишком много, они могут не достичь нужных целей. Слишком мало — вы ограничите их личное развитие и удовлетворенность работой.

Выделяют следующие практические стили руководства для развития команды:

• транзакционное руководство;
• трансформационное руководство;
• ситуационное руководство.

Транзакционный стиль руководства

Сила транзакционного руководителя — в его официальных полномочиях и высоком уровне ответственности в организации. Такие лидеры, в первую очередь, устанавливают четкие критерии вознаграждения членов команды за хорошую работу. То есть понятие транзакции — вознаграждения — тесно связано с выполнением целей, и это — основной способ их достижения и мотивации сотрудников.

Трансформационный стиль руководства 

Руководители такого типа предлагают образец для подражания, который вдохновляет и побуждает людей брать на себя большую ответственность за свою работу. «Трансформирующий» руководитель понимает сильные и слабые стороны каждого сотрудника-«последователя» и назначает задачи, которые повышают его производительность.

Ситуационный стиль руководства

Это — в чистом виде модель ситуационного лидерства, которую мы обсуждали выше. Она утверждает, что не существует единого стиля управления, который был бы эффективным при любых обстоятельствах. Так что руководителю следует постоянно изменять свой стиль, чтобы он соответствовал способностям и мотивации команды по выполнению конкретных задач.

Не всегда очевидно, какой именно стиль руководства является наиболее подходящим. И лучший подход — рассматривать каждый случай по существу с четкой оценкой рисков, связанных с предоставлением слишком большой автономии, и с учетом моделей развития команды.

Модели развития команды

Существует множество исследований по моделям развития команды. Хотя большая часть носит чисто академический характер и проводилась не на рабочих местах, некоторые действительно представляют ценность для руководителя, который занимается этим вопросом.

В частности, существует 2 исследования, с которыми следует бегло ознакомиться. Первое из них — «Этапы команды», проведенное Брюсом Такманом в 1960-х. Четырехэтапная модель Такмана утверждает, что идеальный групповой процесс принятия решений должен происходить в 4 этапа: формирование, штурм, нормирование и выполнение. Назначение каждого из них понятно из названия — сначала решение нужно сформулировать, затем провести совместный мозговой штурм, расписать полученный алгоритм по шагам и ответственным лицам и приступить к его выполнению. Вы можете использовать эту четырехэтапную модель, чтобы четко определить групповую динамику вашей команды.

Второе исследование — «Пятифакторная модель» от Ричарда Хэкмана, демонстрирует базу для создания рабочих групп и управления ими. В работе выяснялось, почему какие-то команды добиваются успеха и что сделало их такими. Хэкман выделил основных 5 составляющих:

1. Командный дух — это то, что объединяет людей при работе над проектом, стабильность команды в целом.
2. Четкие цели — выстроенная система целей, понятная всем участникам, например, по системе SMART или другим методам декомпозиции целей.

1. Организационная структура — система норм общения и работы, принятая в команде.
2. Система поддержки и вознаграждений — тут могут быть разные варианты, важно, чтобы каждый четко понимал, к чему стремится сам и к чему идет команда, а также получал мотивирующее подкрепление от достижения целей.
3. Коучинг и наставничество — почти без комментариев, если в команде нет передачи опыта, она неэффективна.

Эти 5 факторов могут помочь с практическим повседневным тимбилдингом и управлением командой, чтобы выработать собственный стиль руководства, применимый к данной рабочей группе.

Развитие собственного стиля руководства

Определив стиль руководства, который вы используете большую часть времени, можно добиться его максимальной эффективности в заданных условиях. Вы также должны осознавать свои врожденные лидерские качества. Что относят к этому понятию?

Личность

Неудивительно, что на стиль руководства влияют ценности, опыт и знания личности. Некоторые люди с готовностью наставляют подчиненных, другие предпочитают убеждать или способствовать продуктивной деятельности, а третьи умеют с легкостью делегировать свои полномочия.

Добавьте к этим особенностям специфику рабочей среды, и выбранный стиль руководства может оказаться неуместным или неэффективным для конкретной команды.

Чтобы стать хорошим управленцем, необходимо честно оценить свою личность. Сделать это можно с помощью профессиональных тестов. Чем больше вы понимаете собственные и чужие эмоции в любой ситуации, тем лучше сможете управлять собой и рабочими отношениями, с которыми сталкиваетесь в повседневной работе — и тем более адаптивным станет ваш стиль руководства.

Способность к коммуникации

Уровень власти, который требуется руководителю для решения многочисленных ежедневных задач, значительно варьируется. Одна крайность — сказать своей команде, что делать, другая — делегировать работу полностью. И в том, и в другом случае важно, чтобы решения лидера не подвергались сомнению. Для этого нужно обладать способностью донести свои идеи до сотрудников так, чтобы они признали ваш авторитет. Способность к продуктивной коммуникации — важная часть работы управленца. И если навыки к диалогу и презентации идей отсутствуют, то, скорее всего, придется работать в режиме диктатора, а это эффективно не для каждой задачи и коллектива.

Знание людей

Истинное лидерство основывается на диалоге. Поэтому хороший руководитель знает не только себя, но и каждого собеседника. Эти знания позволяют предугадывать реакцию на проблемы и адаптировать способ передачи указаний, чтобы обеспечить достижение целей.

Знание уровня навыков и опыта всех членов вашей команды, а также их личного отношения к своей роли и компании в целом является важным аспектом лидерства. Это позволяет выбрать стиль руководства, который дает нужную степень свободы, доступной сотрудникам при принятии решений.

Скорость реакции

Окружение — это фактор, который, в отличие от предыдущих, невозможно контролировать. Поэтому скорость реакции на изменяющуюся рабочую среду важна для истинного лидера. На формирование окружения влияют 3 элемента:

1. Сама организация. Каждая отрасль или рынок имеют свои особенности, которые помогают формировать их ценности и миссию. Успешные управленцы адаптируют свой стиль руководства к стилю, принятому в компании.
2. Характер проблем, с которыми приходится сталкиваться. Повторяющиеся дедлайны или задачи со схожими параметрами — повод создать собственный шаблон руководства, который можно применять в таких ситуациях «на автопилоте».
3. Сроки для решения проблем. Важны не только сами задачи, но и сроки, которые есть для их решения. По мере того, как руководитель учится выбирать наиболее подходящую модель поведения для каждой ситуации, учитывая сроки, он становится более успешным.

Заключение

Не бывает универсального стиля руководства, подходящего для всех ситуаций. Но полезно понимать, каков должен быть общий подход, чтобы развить навыки, которых вам может не хватать. Неразумно пренебрегать задачами или людьми. А, по мере того, как команда развивается с течением времени, используемый стиль управления тоже должен адаптироваться к меняющимся потребностям. Лидер, застрявший в одном образе мышления и не реагирующий на происходящие вокруг изменения, вряд ли сможет оставаться авторитетом. Только тогда, когда стиль руководства полностью соответствует профилю сотрудников, можно достичь отличных результатов.

ТЕСТ

Ф. И. О. оцениваемого	_________________________________________
Возраст (полных лет)	_________________________________________
Должность	_________________________________________
Подразделение	_________________________________________
Дата заполнения	_________________________________________

Инструкция

Просим вас оценить типичное поведение оцениваемого руководителя в 27 заданных ситуациях. В каждом случае вы должны выбрать один из трех вариантов поведения, свойственного данному лицу, и зафиксировать его в бланке ответов. Для этого обведите в бланке ответов букву, 
соответствующую варианту ответа, по каждому ответу.

Тестовое задание

1. Руководитель: 
а) централизует руководство, требует, чтобы обо всем сразу докладывали именно ему; 
б) пассивен, можно сказать, что плывет по течению; 
в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными.

2. Руководитель:
а) в критических ситуациях, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;
б) сталкиваясь с трудностями, начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;
в) в критических ситуациях плохо справляется с руководством коллективом.

3. Руководитель: 
а) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о возможных трудностях;
б) умеет общаться, но ограничивает общение с подчиненными, держится на расстоянии от них;
в) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении.

4. Руководитель:
а) когда он отсутствует, члены группы работают хуже;
б) если даже временно покидает коллектив, то люди не снижают продуктивности;
в) такой, что члены коллектива работают при нем не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше.

5. Руководитель:
а) на критику обычно не обижается, прислушивается к ней;
б) критику выслушивает, обещает принять меры, но ничего не делает;
в) не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого.

6. Руководитель:
а) сам обращается за советом к подчиненным;
б) не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали;
в) такой, что подчиненные не только советуют, но и дают ему указания.

7. Руководитель:
а) контролирует работу от случая к случаю;
б) всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;
в) контролируя работу, всегда заметит положительные результаты, похвалит тех, кто этого заслуживает.

8. Руководитель:
а) интересуется только выполнением намеченного плана, и ему безразлично, как при этом люди относятся друг к другу;
б) решая повседневные задачи, старается создать и поддержать доверительные отношения между людьми в коллективе;
в) в эффективной работе особенно не заинтересован, подходит к работе формально.

9. Руководитель:
а) приказывает так, что хочется выполнить задание;
б) приказывать не умеет, его приказы не имеют требуемой силы;
в) обращается с просьбой, а получается приказ.

10. Руководитель:
а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;
б) если что-либо не знает, то не боится показать это и обращается за помощью к другим членам коллектива;
в) если не знает, как решить вопрос, чаще всего все пускает на самотек.

11. Руководитель:
а) такой, что складывается впечатление, будто он боится много брать на себя;
б) ответственность распределяет между собой и членами коллектива;
в) концентрирует ответственность в своих руках.

12. Руководитель:
а) хочет, чтобы его помощники были яркими и интересными людьми;
б) добивается, чтобы помощники подчинялись ему во всем безотказно;
в) такой, что ему все равно, кто у него помощник.

13. Руководитель:
а) такой, что все довольны, когда он отсутствует, чувствуют некоторое облегчение;
б) такой, что с ним работать интересно, все с радостью ждут его возвращения;
в) такой, что отсутствие его не замечается, члены коллектива к нему почти безразличны.

14. Руководитель:
а) такой, что для выполнения работы ему нередко приходится уговаривать членов коллектива;
б) никогда не просит, всегда настаивает, приказывает, распоряжается;
в) часто обращается к подчиненным с поручением, советом, просьбой.

15. Руководитель:
а) всегда доброжелателен к подчиненным;
б) по отношению к подчиненным может быть нетактичным и грубым;
в) характер обращения с подчиненными бывает разным, часто меняется.

16. Руководитель:
а) привлекает к управлению рядовых членов коллектива;
б) нередко перекладывает свои функции на других;
в) создает обстановку, когда управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива.

17. Руководитель:
а) не влияет на дисциплину, она определяется другими;
б) умеет поддерживать дисциплину и порядок;
в) такой, что дисциплина всегда неплохая, так как все его боятся.

18. Руководитель:
а) общается только по сугубо деловым вопросам;
б) разговаривая с подчиненными о делах, спросит и о личном;
в) такой, что нередко трудно понять, чего он хочет.

19. Руководитель:
а) единолично принимает решения или отменяет их;
б) старается уйти от выполнения сложного и хлопотливого дела;
в) старается решать дела с подчиненными, единолично принимает решения лишь в срочных случаях.

20. Руководитель:
а) руководит так, что в его коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;
б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;
в) способствует текучести кадров в коллективе, люди уходят и не жалеют об этом.

21. Руководитель:
а) способствует тому, чтобы подчиненные самостоятельно принимали решения;
б) иногда навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;
в) создал такую обстановку, что исполнители предоставлены сами себе.

22. Руководитель:
а) всегда советуется со всеми, особенно с опытными работниками;
б) советуется только с вышестоящими руководителями;
в) советуется с коллективом изредка.

23. Руководитель:
а) инициативу подчиненных не поощряет;
б) инициативу подчиненных поддерживает;
в) обычно ждет подталкивания со стороны.

24. Руководитель:
а) использует любимый лозунг «Давай-давай!»;
б) требователен, но справедлив;
в) пожалуй, весьма не требовательный человек.

25. Руководитель:
а) предпочитает следовать уже отработанным нормам, требованиям;
б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;
в) нововведения чаще всего пропускает мимо себя.

26. Руководитель:
а) в своей работе широко опирается на общественные организации;
б) создал обстановку, когда некоторые важные дела общественной жизни коллектива чаще всего решаются без него;
в) не очень считается с общественными организациями.

27. Руководитель:
а) таков, что ему безразлично, что о нем думают подчиненные;
б) никогда не проявляет своего превосходства над членами коллектива;
в) считает себя незаменимым в коллективе.

Бланк ответов

Группа утверждений	Утверждение	Группа утверждений	Утверждение
	а	б	в		а	б	в
1				15
2				16
3				17
4				18
5				19
6				20
7				21
8				22
9				23
10				24
11				25
12				26
13				27
14

Спасибо!

Ключ к опроснику для экспертной диагностики стиля управления руководителя

Описание теста

Опросник экспертной диагностики стиля управления предназначен для изучения трех классических стилей руководства:

• демократического (Д);
• авторитарного (А);
• либерально-попустительского (Л).

Их проявление определяется с помощью экспертной оценки деятельностного поведения реального или потенциального руководителя в 27 заданных ситуациях.

Ключ к тесту

Найдите в таблице варианты ответов и подсчитайте количество соответствующих ответу букв А, Л и Д.

Группа утверждений	Утверждение	Группа утверждений	Утверждение
	а	б	в		а	б	в
1	А	Л	Д	15	Д	А	Л
2	А	Д	Л	16	Д	А	Л
3	Д	А	Л	17	Л	Д	А
4	А	Д	Л	18	А	Д	Л
5	Д	Л	А	19	А	Л	Д
6	Д	А	Л	20	А	Д	Л
7	Л	А	Д	21	Д	А	Л
8	А	Д	Л	22	Д	Л	А
9	Д	Л	А	23	А	Д	Л
10	А	Д	Л	24	А	Д	Л
11	Д	Л	А	25	А	Д	Л
12	Д	А	Л	26	Д	Л	А
13	А	Д	Л	27	Л	Д	А
14	Л	А	Д

Интерпретация результата

В зависимости от количества букв в ответе определите ведущий стиль управления руководителя.

Критерии	Стили управления
Авторитарный	Демократический	Попустительский
Постановка цели	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, участие руководителя минимально
Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать советы и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы по просьбе сотрудника
Оценка работ	Руководитель лично награждает и наказывает сотрудников	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе сотрудника (группы)	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка работы отсутствуют
Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, порой враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное подчинение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
Интерес к выполненным заданиям	Низкий	Высокий	Низкий
Интенсивность (качество) работы	Высокая	Высокая интенсивность и качество выполняемой работы	Средняя
Готовность к работе	При отсутствии руководителей работа не выполняется или выполняется без инициативы	При отсутствии руководителя работа продолжается в таком же высоком ритме	При отсутствии руководителей работа выполняется в таком же невысоком ритме
Мотивация труда	Минимальная	Высокая	Минимальная

В зависимости от того, какой подход
используется для анализа стиля
руководства, существует классификация,
которая делит стили управления:

1. По способу воздействия на подчиненных:

1. Авторитарный (директивный).

2. Демократический (коллегиальный).

3. Либеральный.

1. В зависимости от объекта приложения:

   1. Общие.

   2. Групповые.

   3. Индивидуальные.

2. По форме:

   1. Деловой.

   2. Бюрократический.

   3. Попустительский.

3. По способу передачи информации:

   1. Побуждающий.

   2. Убеждающий.

   3. Принуждающий.

4. По характеру использования стилей:

   1. Одномерные (руководителем используется
      только один стиль управления).

   2. Многомерные (руководителем используются
      несколько стилей управления).

В Приложение 1 приведена сравнительная
таблица стилей руководства.

При авторитарном стиле руководитель
централизует свою власть, сам принимает
решения, касающиеся деятельности
организации. Такой стиль свойственен
решительным, властным, волевым людям.
Руководитель никому не доверяет, никого
не ставит в известность о своих намерениях.

Авторитарный стиль подразделяется на
«эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль
характеризуется тем, что руководитель
не доверяет своим подчиненным, поэтому
единолично решает все вопросы, отдавая
распоряжения что, как и когда сделать.
В свою очередь сотрудники безразлично
либо негативно относятся к приказам.
Вследствие чего в коллективе формируется
неблагоприятный морально-психологический
климат, и создаются условия для
производственных конфликтов.

В «Благожелательном» авторитарном
стиле руководитель относится к подчиненным
снисходительно, при принятии решений
интересуется их мнением, но может все
сделать по-своему. Подчиненным
предоставляется определенная
самостоятельность, но в ограниченных
пределах. Мотивация страхом, как и в
«эксплуататорском» авторитарном стиле
присутствует, но минимальна.

Демократический, или коллегиальный,
стиль управления формируется у людей,
которые не хотят брать на себя
ответственность. Руководитель
децентрализует власть, распределяя ее
в соответствии с переданными полномочиями.
Стиль предусматривает инструкции в
форме предложения. При осуществлении
контроля руководитель концентрирует
внимание на конечный результат, что
способствует достижению целей организации
сотрудниками как своих собственных.

В демократическом стиле управления
различают две его разновидности
«консультативный» и «партисипативный».

«Консультативный» демократических
стиль характеризуется тем, что руководитель
доверяет подчиненным, консультируется
с ними, и стремится использовать лучшие
советы. Сотрудники стараются оказать
помощь своему руководителю и морально
поддержать в необходимых случаях.

При «партисипативном» демократическом
стиле руководитель полностью доверяет
своим подчиненным во всех вопросах,
всегда их выслушивает, привлекает
сотрудников к постановке целей и контроль
над их исполнением.

В либеральном стиле управления
руководитель не любит брать на себя
ответственность. Он ставит перед
подчиненными проблему, создает необходимые
условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на втором план.
За собой руководитель сохраняет функции
консультанта, эксперта, оценивающего
полученные результаты.

Такой стиль может превратиться в
бюрократический, когда руководитель
совсем устраняется от дел. При этом он
передает все управление в руки независимых
руководителей, которые от его имени
управляют коллективом, применяя жесткие
авторитарные методы.

На практике авторитарный, демократический
и либеральный стили управление не имеют
между собой четких границ, и они могут
плавно перетекать друг в друга, образуя
непрерывную цепочку.

По управленческой решетке Блейка-Мутона,
представленной в Приложение 2, стили
руководства так же можно подразделить
по преимущественному критерию функции
управления:

1. Управление через инновацию (разработка
   инновации – как руководящее задание).

2. Управление с помощью задания цели (на
   каждом иерархическом уровне задают
   цели, свобода в методе ее достижения,
   но ограничение сметой и контролем).

3. Управление через согласование цели
   (смешанная форма управления через
   задание цели и сопричастность сотрудников,
   принимающие участие в установлении
   целей).

4. Управление через правила решения.

5. Управление через мотивацию.

6. Управление через координацию.

7. Управление только в исключительных
   случаях (Менеджер оставляет за
   сотрудниками решения, связанные с
   выполнением задания, вмешательство
   только в исключительных случаях –
   особо критических ситуациях, отклонения
   от заданных целей).⁷

Существующие стили управления можно
разделить по классификации на стили
управления по способу воздействия на
подчиненных, по форме, в зависимости от
объекта приложения, по способу передачи
информации, по характеру использования
стилей и по преимущественному критерию
функции управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководство по фирменному стилю компании — один из главных разделов брендбука.

В руководстве подробно излагается, как именно и где должны применяться элементы фирменного стиля. Оно дает информацию о типографике, цвете, материалах, шаблонах и фотографиях, используемых в визуальном представлении бренда, содержит инструкции по применению элементов фирменного стиля в различных контекстах, масштабах и так далее.

Руководство по фирменному стилю помогает реализовать главное правило брендинга — согласованность.
Согласованность в элементах дизайна любого образа (продукта, услуги) делает визуальную связь с вашим брендом более сильной и запоминающейся.

Например:

Цвета вашего логотипа, шрифты должны быть использованы в веб-дизайне и профиле в социальных сетях.
На визитках, бланках, конвертах и упаковках размещен утвержденный вариант логотипа.
Используемые изображения должны соответствовать содержанию и стилю бренда.

Наряду с подробными много страничными руководствами, детализирующими все элементы фирменного стиля, на практике широко используются простые  руководства по стилю. Они ориентированы на представление основных деталей  и как правило содержат разделы:

— логотип
— типографские наборы идентичности (визитки, бланки, конверты)
— цвет
— шрифты
— идея или философия