Стиль руководства при котором придерживаются принципов невмешательства как называется

Принцип невмешательства подразумевает, что руководитель позволяет членам команды самостоятельно принимать решения и независимо работать, при это он практически не вмешивается и не направляет процесс.

Такой подход часто противопоставляется другим, например авторитарному, который подразумевает значительный контроль руководителя над командой, или демократическому, предполагающему совместное принятие решений.

К успешным руководителям, которые придерживались принципа невмешательства, можно отнести сооснователя Apple Стива Джобса или председателя и CEO Berkshire Hathaway Уоррена Баффета.

Они демонстрировали, что уверены в способности членов своей команды принимать правильные решения и, как результат, создали рабочую среду, способствующую творчеству и инновациям.

Преимущества принципа невмешательства

Способствует личностному росту

Это подталкивает сотрудников к развитию и мотивирует их. Они могут свободно развивать собственные идеи, рисковать и учиться на собственном опыте.

Такой стиль руководства показал особенную эффективность в креативных индустриях, например в рекламных агентствах и стартапах, где инновации и адаптивность имеют решающее значение.

Повышает удовлетворенность работой и удержание сотрудников

Управление в духе невмешательства также способствует созданию позитивной рабочей среды, предоставляя членам команды возможность самостоятельно принимать решения. Ощущая автономию, сотрудники более удовлетворены работой и дольше остаются в компании.

Кроме того, такие лидеры часто используют стимулы и вознаграждения для признания и мотивации членов своей команды, что еще больше повышает удовлетворенность сотрудников. Исследования показывают, что благоприятная рабочая среда может существенно повлиять на показатели удержания сотрудников, снижая текучесть кадров и связанные с этим затраты.

Ускоряет принятие решений и повышает эффективность

Делегируя задачи, руководитель ускоряет процессы: его сотрудники могут сами принимать решения, не дожидаясь одобрения вышестоящего руководства.

Отказ от микроменеджмента делает рабочий процесс эффективнее и позволяет быстрее реагировать на проблемы. И в некоторых отраслях и ситуациях это критически важно.

Способствует творчеству и инновациям

Невмешательство в управлении может быть особенно эффективным в условиях, когда очень важно нестандартное мышление. Предоставляя членам команды свободу в разработке собственных идей и принятии рисков, лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства, создают атмосферу, способствующую инновациям.

---

Читайте по теме:

Паранойя продуктивности: когда контроль за сотрудниками вредит результатам

Офисные сплетни могут быть полезны для карьеры — исследование

10 признаков, что пора менять работу

---

Это может быть особенно полезно в таких отраслях, как технологии, дизайн и маркетинг, где крайне важно быть на шаг впереди.

Недостатки принципа невмешательства

Несмотря на все преимущества, важно понимать и недостатки подхода.

Не хватает контроля и подотчетности

В некоторых случаях лидеру, которые придерживается этого принципа, может быть трудно обеспечить адекватное управление и поддержку, что приводит к путанице и неэффективности среди членов команды.

Необходимо найти баланс между автономией и обеспечением необходимого надзора. Регулярные проверки и обновления хода работ помогут гарантировать, что все четко понимают ожидания руководителя и поставленные целицелей.

Может не подойти для определенных сотрудников или рабочей среды

Политика невмешательства не всегда работает идеально. Некоторым может потребоваться больше указаний или поддержки, а в конкретных отраслях или ситуациях не обойтись без практического руководства.

В этих случаях руководитель должен быть способен адаптироваться и использовать иные подходы, лучше соответствующие актуальным условиям.

Не учитывает потребности всех членов команды

Несмотря на то, что принцип невмешательства может быть полезным, руководители должны сохранять регулярные проверки и высказывать конструктивную критику, чтобы убедиться, чтокоманда действует в верном направлении.

Чтобы сотрудники не чувствовали себя лишенными поддержки или неуправляемыми, важно соблюдать правильный баланс между навыками непосредственного руководства.

Не подходит для антикризисного управления

Во времена кризиса или при столкновении со сложными вызовами принцип невмешательства может оказаться не самым эффективным методом. Чтобы ориентироваться в таких ситуациях и принимать трудные решения, может потребоваться более практичный, решительный стиль руководства.

Как преодолеть недостатки метода невмешательства?

Вот несколько советов, которые позволят адаптировать этот стиль руководства к различным ситуациям.

• Будьте готовы обратиться к другим стилям руководства, будь то демократическое или авторитарное управление.
• Поддерживайте тесную связь с сотрудниками: для них должно быть комфортно обратиться с проблемой или предложить идею.
• При необходимости привлекайте дополнительных людей и обращайтесь за поддержкой руководства.
• Адаптируйте свой стиль управления , ориентируясь на сотркдников и конкретную ситуациюя.
• Проводите регулярные обзоры прогресса и сеансы обратной связи, чтобы убедиться, что члены команды находятся на верном пути и получают необходимую им поддержку.
• Установите четкие цели и ожидания, чтобы повысить подотчетность.

Используя преимущества невмешательства в руководство и преодолевая его недостатки, предприниматели могут получить ценный инструмент в свой арсенал управления бизнесом.

Эти советов позволят наилучшим образом использовать описанный принцип на благо команды и бизнеса.

Примеры успешного управления по принципу невмешательства

В бизнесе есть немало ярких примеров лидеров, которые придерживались этого стиля управления. 

Сооснователь Apple Стив Джобс был известен своим стилем руководства, основанным на невмешательстве. Он верил в то, что нужно нанимать самых талантливых людей и предоставлять им свободу внедрять инновации и принимать решения.

Это помогло создать такие новаторские продукты, как iPhone, iPad и MacBook, а также укрепило позиции Apple как лидера рынка в технологической отрасли.

Еще один пример — Уоррен Баффет, председатель и CEO Berkshire Hathaway. Он известен тем, что инвестирует в компании с надежными управленческими командами и предоставляет им автономию в ведении бизнеса.

Такой подход позволил Berkshire Hathaway стать одним из крупнейших и наиболее успешных конгломератов в мире.

Источник.

Фото на обложке: Unsplash

Laissez-faire leadership, also known as delegative leadership, is a type of leadership style in which leaders are hands-off and allow group members to make the decisions. Researchers have found that this is generally the leadership style that leads to the lowest productivity among group members.

This leadership style can have both benefits and possible pitfalls. There are also certain settings and situations where laissez-faire leadership might be the most appropriate.

To help make laissez-faire leadership more effective, leaders can check in on work performance and give regular feedback. It’s also helpful for leaders to recognize when this style should be best utilized, such as with team members who are experts at what they do.

Characteristics

Laissez-faire leadership is characterized by the following:

• Hands-off approach
• Leaders provide all training and support
• Decisions are left to employees
• Comfort with mistakes
• Accountability falls to the leader

While «laissez-faire» implies a completely hands-off approach, many leaders still remain open and available to group members for consultation and feedback. They might provide direction at the beginning of a project, but then allow group members to do their jobs with little oversight.

Examples

Here’s how laissez-faire leadership could look in different settings:

• In school: The teacher is more of an observer while students are able to do as they wish. There is a lack of expectations and discipline in the classroom.
• At work: Leaders and supervisors stand back and let their employees make decisions and may let them set their own deadlines. They don’t offer much feedback.
• In government: A political leader who exhibits laissez-faire leadership would leave decisions to subordinates and provide little direction.

Benefits

Like other types of leadership, the laissez-faire style has its advantages.

• It encourages personal growth. Because leaders are so hands-off in their approach, employees have a chance to be hands-on. This leadership style creates an environment that facilitates growth and development.
• It encourages innovation. The freedom given to employees can encourage creativity and innovation.
• It allows for faster decision-making. Since there is no micromanagement, employees under laissez-faire leadership have the autonomy to make their own decisions. They are able to make quick decisions without waiting weeks for an approval process.

To benefit from these advantages, certain preconditions have to be met. For instance, if your team is full of highly skilled and experienced people, capable of working on their own, this approach might work. Since these group members are experts and have the knowledge and skills to work independently, they are capable of accomplishing tasks with very little guidance.

This autonomy can be freeing to some group members and help them feel more satisfied with their work. The laissez-faire style can be used in situations where followers have a high level of passion and intrinsic motivation for their work.

Disadvantages

Because the laissez-faire style depends so heavily on the abilities of the group, it is not very effective in situations where team members lack the knowledge or experience they need to complete tasks and make decisions. This can lead to poor job performance and less job satisfaction.

Some possible disadvantages of the laissez-faire style include:

• Lack of role clarity: In some situations, the laissez-faire style leads to poorly defined roles within the group. Since team members receive little to no guidance, they might not really be sure about their role within the group and what they are supposed to be doing with their time.
• Poor involvement with the group: Laissez-faire leaders are often seen as uninvolved and withdrawn, which can lead to a lack of cohesiveness within the group. Since the leader seems unconcerned with what is happening, followers sometimes pick up on this and express less care and concern for the project.
• Low accountability: Some leaders take advantage of this style as a way to avoid responsibility for the group’s failures. When goals are not met, the leader can blame members of the team for not completing tasks or living up to expectations.
• Passivity: At its worst, laissez-faire leadership represents passivity or even an outright avoidance of true leadership. In such cases, these leaders do nothing to try to motivate followers, don’t recognize the efforts of team members, and make no attempts at involvement with the group.

Strengths of Laissez-Faire Leaders

If you have a more laissez-faire approach to leadership, there are areas and situations where you might tend to do better.

• In creative fields: Working in a creative field where people tend to be highly motivated, skilled, creative, and dedicated to their work can be conducive to obtaining good results with this style.
• When working with self-managed teams: Laissez-faire leaders typically excel at providing information and background at the start of a project, which can be particularly useful for self-managed teams.
• During the early stages of a project: By giving team members all that they need at the outset of an assignment, they will then have the knowledge they need to complete the task as directed.

When to Avoid

Even in situations where a laissez-faire leadership style may be helpful, such as in a creative field or with self-managed teams, it may pay to utilize a variety of leadership approaches at different phases of the work process.

Generally, this leadership style is not suitable for:

• Situations where efficiency and high productivity are the main concerns. Some people are not good at setting their own deadlines, managing their own projects, and solving problems on their own. Under this leadership style, projects can go off-track and deadlines can be missed when team members do not get enough guidance or feedback from leaders.
• Situations that require great oversight, precision, and attention to detail. In high stakes and high-pressure work settings where every detail needs to be perfect and completed in a timely manner, a more authoritarian or managerial style may be more appropriate.
• People who aren’t good at setting deadlines or managing projects. Using a laissez-faire approach in this type of scenario can lead to missed deadlines and poor performance, particularly if group members are unsure of what they need to be doing or do not have the skills they need to perform tasks with little to no direction.

Tips to Improve

To make laissez-faire leadership more effective, you can try:

• Checking in on group performance
• Giving useful and consistent feedback
• Creating incentives to help increase and maintain motivation
• Making sure team members know their roles within the group
• Ensuring group members have the knowledge and expertise for the project or task at hand

A Word From Verywell

Often dismissed as a style that leads to poor group outcomes, laissez-faire leadership can be effective in a variety of situations. If you tend to be more of a laissez-faire leader, you may find it helpful to think about the sort of situations this style might excel.

In settings where the group needs more oversight or direction, you may find that you need to consciously focus on adopting a more authoritarian or democratic approach. By examining your own style, you can hone your skills and become a better leader.

Статья обновлена 19.06.2022

Некоторые компании похожи на храм Асклепия — там царит холод, голод и покой. Другие, наоборот, напоминают муравейник — там все подчинено единому невидимому ритму, каждый знает свое дело и берется за задачи в 50 раз больше собственного веса. За такие м­­етаморфозы в организации часто «отвечает» принятый стиль управления руководителя. Какими бывают стили руководства, какие теории на этот счет существуют и как «прокачать» собственный, чтобы принести пользу себе и своей компании? Мы знаем ответы на все эти вопросы.

Классификация стилей руководства

Существует множество способов, при помощи которых руководитель может управлять членами своей команды — в зависимости от того, какая стратегия позволит добиться максимальной производительности. Стили руководства также могут отличаться в зависимости от типа личности. Более того, один и тот же руководитель может использовать разные стратегии для достижения впечатляющих результатов.

Рассмотрим популярные модели лидерства — управляющую решетку Блейка и Моутона, стили руководства по Левину, теорию ситуационного лидерства Херси-Бланшара и континуум лидерства Танненбаума-Шмидта. Многие из них разработаны достаточно давно, но до сих пор актуальны и проверены практикой. Ознакомившись со всеми существующими классификациями, можно выбрать наиболее подходящую и скорректировать свой стиль управления исходя из рекомендаций.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Управленческая решетка Блейка и Моутона — это популярная система, нацеленная на ориентацию руководителя в стиле «задача против человека».

Также известная как сетка лидерства, она была разработана в начале 1960-х годов экспертами управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Система отображает степень сосредоточенности на задачах по сравнению с личностной ориентированностью и определяет 5 различных комбинаций этих двух составляющих, а также стилей руководства, которые они создают.

Управленческая решетка Блейка и Моутона основана на 2 поведенческих измерениях, которые должен учитывать лидер при принятии решения о том, как лучше всего выполнить задачу:

• Забота о людях. Это степень, в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды.
• Забота о результатах. Это степень, в которой лидер учитывает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность.

На их основе Блейк и Моутон определяют 5 стилей лидерства, как показано на иллюстрации.

Давайте подробно рассмотрим каждый из них. Сразу уточним: мы берем в качестве основы оригинальную концепцию, изложенную экспертами, так как русская её адаптация освещает основной смысл лишь частично.

1. Плохой менеджмент: низкие результаты, низкая мотивация

Плохой или «равнодушный» руководитель по большей части неэффективен. Он не уделяет должного внимания выстраиванию системы для работы и не проявляет особого интереса к созданию мотивирующей командной среды. Его результаты неизбежно заключаются в дезорганизации, неудовлетворенности сотрудников и дисгармонии общей работы.

2. Менеджмент «сделай или умри»: высокие результаты, низкая мотивация

Люди из этой категории, также известные как авторитарные руководители, считают, что члены их команды — просто средство для достижения цели. Потребности команды всегда вторичны по отношению к ее продуктивности.

Этот тип руководителей эгоцентричен, у них строгие правила работы, детально разработанные политики и процедуры. Они придерживаются такого подхода к мотивации, который предполагает, что все сотрудники по своей природе ленивы, не мотивированы и не любят работать. Руководитель также может рассматривать наказание как эффективный способ мотивации членов команды.

Поначалу такой подход может обеспечить впечатляющие производственные результаты. Но отсутствие командного духа и мотивации в конечном итоге повлияют на производительность. Поэтому руководитель будет изо всех сил пытаться удержать высокоэффективных сотрудников.

3. Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. Он пытается сбалансировать результаты и мотивацию сотрудников, но эта стратегия не так эффективна, как может показаться на первый взгляд. Из-за постоянного компромисса ему не удается добиться высоких показателей и полностью удовлетворить потребности команды. Его сотрудники показывают посредственные результаты.

4. Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Этот стиль руководства присущ уступчивым менеджерам, которые больше всего заботятся о нуждах и чувствах членов своей команды. Такой подход предполагает, что, пока сотрудники счастливы и довольны своим положением, они будут много работать.

Как правило, в результате создается очень расслабленная и веселая рабочая среда, в которой страдает продуктивность из-за отсутствия четкого руководства и контроля.

5. Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутона, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командные» руководители привержены целям и миссии своей компании, мотивируют людей, которые им подчиняются, и усердно работают, чтобы заставить сотрудников профессионально расти. В то же время они вдохновляют членов своей команды. Во главе с таким менеджером каждый чувствует, что его мнение уважают и ценят. Поэтому стремится к достижению еще больших высот. 

Такие руководители считают приоритетными как производственные потребности организации, так и потребности своих сотрудников. Они выстраивают систему так, чтобы убедиться: все сотрудники понимают основные цели компании и вовлечены в их выполнение и отчасти определение.

Когда команда лояльна и заинтересована в успехе организации в целом, то потребности людей и производственные потребности совпадают. Это создает атмосферу, основанную на доверии и уважении, что приводит к высокому удовлетворению, мотивации и отличным результатам.

Дополнительные стили решетки Блейка и Моутона

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский менеджмент
  Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистический менеджмент
  Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Применение управленческой решетки Блейка и Моутона

Модель предполагает, что при высоком уровне заботы о людях и о результатах повышается мотивация сотрудников и их продуктивность. Хотя она не полностью решает вопрос, какой стиль руководства лучше всего, но, безусловно, является отличной отправной точкой для улучшения общих лидерских навыков.

Ключевые моменты

• Помогает задуматься о своем стиле руководства, его влиянии на производительность и мотивацию команды.
• Показывает, как слишком большое внимание к одной области за счет другой приводит к плохим результатам.
• Сопоставляет заботу о результатах с заботой о людях.
• Препятствует расплывчатым компромиссам в управлении.

Важно понимать свой стиль управления, чтобы затем определить, как продвинуться на пути к наиболее эффективному менеджменту. Вот несколько шагов, которые нужно пройти.

Определите свой стиль управления

Перечислите 5 или 6 недавних ситуаций, в которых вы были лидером. Для каждой ситуации найдите место на решетке в соответствии с тем, как, по вашему мнению, вы себя проявили.

Определите области, в которых вы можете улучшить и развить свои лидерские навыки

Посмотрите на свой текущий подход. Соглашаетесь на умеренный менеджмент, потому что это проще, чем добиваться большего? Подумайте, подходит ли ваш стиль управления к той ситуации, в которой вы находитесь.

Если чувствуете, что слишком ориентированы на задачи, вы можете попытаться привлечь членов своей команды к творческому решению проблем, улучшить свое общение с ними или поработать над своими навыками наставничества.

Если же вы склонны слишком сосредотачиваться на людях, пригодятся навыки составления расписания и мониторинг прогресса проекта.

Постоянно следите за своей «успеваемостью» и контролируйте те ситуации, когда вы снова возвращаетесь к старым привычкам.

Отслеживайте контекст

Теории лидерства в определенной степени изменились с тех пор, как Блейк и Моутон предложили свою систему. В частности, контекст, в котором находится руководитель, рассматривается как важный фактор выбора стиля руководства. Так что используйте управленческую решетку как полезную модель для определения своего основного стиля руководства, но не относитесь к ней как к эталону.

Командный стиль управления часто является наиболее эффективным подходом. Но бывают ситуации, когда одной области требуется больше внимания, чем другой.

Например, если ваша компания находится в процессе слияния или какого-либо другого значительного организационного изменения, стоит уделять больше внимания людям, чем производству. Это позволит направить их мысли в нужное русло и успокоить в потенциально трудное время.

Точно так же, столкнувшись с чрезвычайной ситуацией, экономическими трудностями или физическим риском, беспокойством о сотрудниках можно пренебречь. По крайней мере, на короткий срок, для достижения хороших результатов и эффективности.

Стили руководства по Левину

Концепция стилей руководства по Левину возникла довольно давно — фактически, она применяется с 1930-х годов. Однако она актуальна и сегодня, поскольку разделяет стили руководства на 3 легко запоминающиеся группы.

Хотя эта классификация не обязательно передает специфику, присущую конкретному руководителю, она хорошо справляется с классификацией общего подхода.

В зависимости от ситуации, любой из выделяемых Левиным трех стилей может быть идеальным для работы. В то же время, любой из них может категорически не подходить, если используется в неправильных обстоятельствах. Сочетание правильного стиля руководства с правильной ситуацией — задача, к которой каждый руководитель должен отнестись со всей серьезностью.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из 3 стилей руководства, которые Курт Левин представил в своей концепции.

Авторитарное руководство

Этот руководитель всегда командует и совсем не склонен делегировать ответственность за принятие решений членам своей команды. Авторитарный лидер принимает решения самостоятельно и убежден, что они всегда верные, независимо от чувств сотрудников. Обычно между руководителем и членами команды наблюдается очень мало взаимодействия — его не предполагает авторитарный стиль управления. Пример — руководитель просто передает команде задания и обозначает цели с конкретными инструкциями о том, как выполнить ту или иную работу.

У этого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, он может быть эффективной стратегией при работе с неопытными сотрудниками, которым не хватает знаний, чтобы играть более автономную роль в проекте. Когда команда состоит из людей, которым нужны конкретные инструкции для достижения успеха, авторитарный стиль руководства часто является идеальным выбором.

В то же время опытная команда может дать отпор такому типу лидерства, потому что оно не дает им той свободы и творчества, которых, по их мнению, они заслуживают. Важно, чтобы руководитель объективно оценивал членов своей команды, прежде чем решать за них, как лучше всего они могут справиться с задачами.

Коллективное руководство

Такой поход также называют демократический стиль лидерства или совместный. Руководитель этого типа быстро вливается в команду и приступает к работе. Хотя он несет основную ответственность и обладает властью принимать решения, рабочий процесс под его началом выглядит более комфортным. Лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также вносит свой вклад в работу команды и открыт для советов и предложений от коллег.

Членов команды поощряют высказывать свои идеи и отзывы на благо команды в целом. Руководитель рассматривает соображения, выдвинутые сотрудниками, и может принять их, если сочтет, что это отвечает интересам проекта. При этом последнее слово остается за лидером. Вообще говоря, руководитель такого типа вызывает больше симпатии у сотрудников, потому что он рассматривается как один из членов команды, а не как диктатор, который просто отдает приказы.

Конечно, такой тип руководства подойдет не для всех. Если вспомнить неопытных сотрудников из предыдущего примера, то активное лидерство может оказаться в этом случае неприемлемым. Без постоянного руководства недостаток знаний может стать серьезной проблемой.

Этот стиль управления больше подойдет для команды, обладающей опытом и большим энтузиазмом. Когда у сотрудников достаточно знаний, чтобы проект двигался в правильном направлении, участие руководителя должно только способствовать достижению производительности. Кроме того, члены команды становятся более заинтересованными и мотивированными, потому что они чувствуют себя частью процесса.

Делегирующее руководство

Такой подход иногда называют попустительский стиль управления, стиль по принципу невмешательства или либеральный стиль управления. Пример такого руководителя — это человек, предоставляющий членам своей команды большую свободу. Он предлагает поддержку в виде ресурсов и советов, но не участвует в проекте целиком и полностью.

Руководитель, который делегирует большую часть проекта, — это тот, кто полностью доверяет своим сотрудникам и позволяет им выполнять свою работу так, как они считают нужным. Помимо наблюдения за ходом выполнения и проверки статуса задач время от времени, этот руководитель не дергает членов команды без особой необходимости, чтобы они делали то, что у них получается лучше всего. Неудивительно, что с точки зрения любого сотрудника такой стиль управления наиболее предпочтителен. Наличие руководителя, который доступен тогда, когда это необходимо, но не мешает работе и не контролирует ее на микроуровне, прекрасно сказывается на производительности и мотивации.

Разумеется, использование данного стиля управления с командой, которая не «потянет» такую автономию, — рецепт катастрофы. Неопытные сотрудники или те, кто не мотивирован и не сфокусирован на поставленной задаче, могут неверно истолковать свободу, предоставляемую делегирующим руководителем. Это приведет к тому, что сроки будут срываться, а работа — выполняться некачественно. Руководитель должен быть уверен в каждом сотруднике и точно знать, что ни один из них не подведет в самый ответственный момент. 

Каждый из трех стилей руководства, предложенный Левиным, может быть успешным, если применять его в нужное время и в нужном месте. Поэтому важно сначала понаблюдать за командой. И только потом применять определенный стиль управления. Попытка использовать неправильный подход к сотрудникам может привести к большим проблемам как для самих работников, так и для руководителя.

Стили управления: менеджмент по Левину и его применение

Путем проведения ряда экспериментов Курт Левин установил, что наиболее эффективным стилем в большинстве случаев является демократический. Но он применим не во всех случаях — у каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы, на которых мы остановимся подробнее.

Авторитарное руководство

Все решения принимаются лидером. Авторитарный руководитель часто ассоциируется с диктатором.

Плюсы авторитарного руководства

• Быстрый процесс принятия решений. Решения принимает один человек, поэтому дополнительные консультации не требуются, так что промедлений нет.
• Мотивированные сотрудники. Стиль «руководство — это контроль» мотивирует людей усердно работать.
• Меньше стресса для команды. Когда руководитель всегда присутствует — зримо или незримо, сотрудники знают, что к нему всегда есть доступ.

Минусы авторитарного руководства

• Один способ общения. Это может демотивировать сотрудников, потому что они получают обратную связь о своей работе только тогда, когда совершают ошибку.
• Страх и неприязнь. Людям обычно не нравится строгое начальство; кроме того, сотрудники получают гораздо больше критики, чем похвалы. Это приводит к тревожности и постоянному негативу.
• Культура зависимости. Сотрудники становятся зависимыми от мнения начальства, так как руководитель сам предлагает идеи и принимает решения, что может привести к полному отсутствию инициативы у команды.

Когда использовать авторитарное руководство

Авторитарное руководство может быть эффективным — например, для сложных, но коротких проектов или же для проектов с жесткими сроками выполнения. Подойдут сюда и проекты, не требующие квалифицированных сотрудников. Особенно хорошо авторитарный стиль работает с людьми, которым для продуктивной работы требуется постоянное руководство лидера.

Коллективное руководство

Этот стиль управления руководителя предполагает разделение ответственности за принятие решений.

Плюсы коллективного руководства

• Приятная рабочая среда. Сотрудники на всех уровнях чувствуют себя ответственными за то, чтобы ставить перед собой значимые цели. У них появляется больше возможностей получать удовольствие от работы.
• Меньше ошибок. Поскольку все обсуждения проводятся до принятия окончательного решения, снижается риск того, что руководитель примет неправильное.
• Творческая атмосфера. Сотрудники, которых поощряют проявлять инициативу и предлагать идеи для решения проблем, создают творческую атмосферу в коллективе.

Минусы коллективного руководства

• Медленное принятие решений. Совместное принятие решений занимает больше времени, потому что сначала руководителю нужно посоветоваться с людьми.
• Лидерство принадлежит команде. Если руководитель не уверен в себе или слаб, он может скрыть это, заставляя команду принимать все решения вместо себя.

Когда использовать коллективное руководство

Такой стиль руководства особенно эффективен в компаниях, которые настроены на непрерывное совершенствование процессов. Каждый вопрос или замечание сотрудников поощряются, так как это поддерживает организацию в тонусе и способствует улучшению работы. Коллективное руководство также подходит для управления людьми в высококонкурентных и сложных отраслях, где оно помогает воплощать лучшие идеи в жизнь.

Делегирующее руководство

При таком стиле руководитель не управляет. Вместо этого решения принимает команда.

Плюсы делегирующего руководства

• Свобода действий. Когда сотрудники мотивированы на успешную реализацию проекта, стиль невмешательства дает им нужную для этого гибкость. Это происходит потому, что лидер ни во что не вмешивается.
• Меньше работы для руководителя. Когда ответственность несет команда, руководителю остается меньше работы. Вместо этого он может потратить время на решение других важных для организации задач.

Минусы делегирующего руководства

• Высокий уровень стресса. Сотрудники могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в себе из-за отсутствия прямого руководства и одобрения своих решений.
• Отсутствие персональной ответственности. Никто не несет прямой ответственности за общие неудачи или успехи.

Когда использовать делегирующее руководство

Использование принципа невмешательства уместно для команды, состоящей из эффективных профессионалов с проверенной репутацией, которые уже имеют опыт выполнения подобных работ.

Типы руководства и теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Теорию ситуационного лидерства разработали в 1960-х годах эксперты Пол Херси и Кеннет Бланшар. Термин «ситуационный» указывает на то, что руководитель должен варьировать свой подход в зависимости от людей, которыми он управляет, и обстоятельств, связанных с выполняемой задачей.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара основана на так называемом переменном лидерстве, зависящем от множества условий. Основной посыл таков: если руководитель сможет максимально быстро адаптироваться к любой ситуации, в конечном итоге выиграют все.

Также в теории обращается особое внимание на зрелость каждого сотрудника, то есть готовность людей взять на себя ответственность за какую-то область. Например, человеку, не имеющему должного опыта, скорее всего, не хватит навыков или уверенности, чтобы взять на себя задачи, которые были бы уместны для более опытного сотрудника. Только когда лидер сможет сформировать свой подход к зрелости и талантам тех, кто состоит в команде, общая производительность будет на должном уровне.

Теория ситуационного лидерства выделяет 4 стиля руководства, тесно связанных с 4 уровнями зрелости, которые определяют членов команды. Их можно объединить в пары для достижения оптимальной производительности.

Давайте рассмотрим каждый из них.

Стили ситуационного лидерства

В оригинальной теории выделяется 4 стиля руководства: говорить, продавать, участвовать и делегировать. Позже их адаптировали к русскому переводу — так появились обозначения вроде наставничества, директивности и тому подобное. Мы считаем, что попытки приблизить терминологию к Левину и другим управленческим моделям — не очень удачны, так как исходный смысл в таком случае теряется. Поэтому расскажем о ситуационном лидерстве максимально близко к оригиналу.

1. Говорить. Это прямая форма лидерства. Руководитель команды просто говорит каждому сотруднику, что делать, и как он хотел бы, чтобы это делалось. Данный подход является директивным по своей природе и не располагает к диалогу. Между руководителем и членами команды очень мало совместных обсуждений. Вместо этого лидер просто дает конкретные инструкции всем сотрудникам, которые нужно выполнить.

2. Продавать. Второй стиль руководства дает немного больше возможностей для взаимного сотрудничества. Хотя члены команды по-прежнему направляются руководителем, он с большей вероятностью будет взаимодействовать с ними. Название «Продавать» исходит из идеи, что руководителю может требоваться «продать» идею — убедить некоторых сотрудников следовать его примеру и действовать определенным образом.

3. Участвовать. Участие — процесс, в котором руководитель пытается наладить отношения с членами команды, действительно становясь её частью. Это явный отход от управления в стиле «Говорить», поскольку лидер более полно взаимодействует с теми, кто работает в команде. Фактически, руководитель может даже не принимать все решения. Возможно, в определенные моменты он перекладывает свои полномочия на членов команды с большим опытом или знаниями в данной области.

4. Делегировать. Делегирование представляет собой передачу руководителем большей части ответственности за данный проект или задачу различным членам команды. Этот стиль часто используют лидеры опытных команд, поскольку подчиненные могут не нуждаться в особом руководстве на данном этапе своей карьеры.

Стили управления коллективом и уровни зрелости

В дополнение к 4 стилям лидерства теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара также выделяет 4 уровня зрелости — Maturity, которые описывают сотрудников, составляющих команду. В русском переводе уровень зрелости часто переводится как уровень развития, что несколько не соответствует исходному значению. Имеется в виду вовсе не развитие высокоорганизованного Homo sapiens от примитивного неандертальца. В понимании теории зрелость — что-то вроде достижения совершеннолетия или аттестации школьника, который проходит один уровень за другим. Мы будем пользоваться оригинальными значениями для описания уровней зрелости — M1, M2, M3 и M4.

• M1. Это наименее опытные из сотрудников, «первый раз в первый класс». На данном этапе их нужно инструктировать практически постоянно, рассказывая по пунктам обо всем, что составляет задачу, за которую они несут ответственность. Часто это уровень означает, что руководитель имеет дело с более молодыми и менее опытными сотрудниками. Но также может быть, что люди просто не имеют достаточных знаний или опыта для выполнения поставленной задачи в конкретном проекте.
  Этот уровень зрелости совпадает со стилем руководства «Говорить», так как на данном этапе сотрудникам требуется полное руководство почти для каждой задачи.
• M2. Это все еще неопытные сотрудники, обладающие чуть большими знаниями и навыками, чем те, кто находится на уровне М1. Они просто поднялись на ступеньку выше и закончили начальную школу. Зрелость — это не только мера способности человека справляться с задачей, но и, в первую очередь, его готовность взять на себя эту задачу. Члены команды с уровнем M2 — это те, кто с энтузиазмом трудится над задачей, даже если они еще не готовы делать это правильно без помощи руководителя.
  Правильным выбором при работе с сотрудниками уровня M2 является стиль руководства «Продавать».
• M3. Эта группа включает сотрудников, которые не только с энтузиазмом работают над задачей, но и обладают большей частью навыков, необходимых для её правильного выполнения. Хотя они могут и не справиться со всем объемом работы без чьей-либо помощи, большую часть пути такие люди в силах пройти самостоятельно.
  Наилучший стиль управления, который соответствует индивидуальному уровню M3 — «Участвовать». Кроме того, таким сотрудникам не нужно постоянное руководство, и они способны плотно взаимодействовать с руководителем для позитивного сотрудничества.
• M4. На вершине шкалы находятся сотрудники, которые полностью способны справиться с задачей. Они знают, что могут выполнить свою работу без помощи руководителя.
  Делегировать — предпочтительный стиль руководства на данном этапе просто потому, что нет необходимости в дополнительной активности. Члены команды и без того уверены в себе и рассчитывают работать независимо.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара способствует развитию гибкого подхода к управлению персоналом и настроена на руководителей, способных подбирать свой стиль в соответствии с опытом и способностями тех, кого они возглавляют. Большинство согласится с тем, что истинному лидеру присуща гибкость, и данная теория полностью соответствует такому образу мышления.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта

Многие управленческие модели и теории построены на объединении стилей руководства в две или три категории и дальнейшем их анализе. Это может быть полезно для получения общего представления о том, как устроено управление в целом и какие стили работают в каких обстоятельствах. Но реальная жизнь обычно сложнее. Именно поэтому модель Танненбаума-Шмидта получила широкое распространение, так как дает больше работающих подходов.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный пример гибкого мышления. Он охватывает весь спектр потенциальных стилей руководства и дает много возможностей, чтобы оставаться в обозначенном спектре. Редко бывает так, что руководитель оказывается полностью на одном или другом крайнем «полюсе» — почти каждый находится где-то посередине, в зависимости от своего опыта, личности и задач, которые решает.

Стили руководства в организации: от одной крайности к другой

Прежде чем вдаваться в подробности точек посередине континуума, важно понять его крайности. На одном конце спектра находится руководство, ориентированное на прямое управление. Это означает, что лидер действует в основном как диктатор, говоря членам команды, что им делать и не допуская обсуждения приказов. Чаще всего это стратегия, используемая при работе с неопытной командой или в сжатые сроки, которые приходится соблюдать. Однако даже самый строгий руководитель в реальной жизни обычно оставляет хотя бы немного места для обсуждения и сотрудничества.

На другом конце — то, что называется командным лидерством. Как нетрудно понять, это руководитель, который предоставляет своим сотрудникам большую гибкость и поощряет сотрудничество и обмен идеями. Обычно такая свобода действий предоставляется только команде, имеющей высокий уровень опыта и знаний в данной области. Но руководитель должен иметь основания, чтобы доверять персоналу такую ​​свободу. И в обычной жизни сотрудникам позволяется не все и не всегда, иначе речь зайдет об анархии.

В рамках этих крайностей континуум лидерства Танненбаума-Шмидта выделяет 7 основных категорий, которые можно использовать для описания различных стилей руководства.

Директива

Этот стиль очень близок к крайнему, так как команде всегда даются прямые инструкции, а взаимодействие между руководителем и сотрудниками крайне ограничено. В большинстве случаев лидер будет использовать этот стиль, когда ему не хватает доверия, которое приходит с опытом работы в команде. По прошествии времени, когда взаимодействие налаживается, руководитель обычно уходит от такого прямого метода управления.

Продажа

Это небольшое движение вверх по шкале — руководство, которое по-прежнему является прямым, но также допускает небольшие обсуждения между руководителем и командой, «продажу» идей. Окончательное решение всегда принимает руководитель, но, по крайней мере, команде предоставляется возможность внести свой вклад, и их голос будет услышан.

Предложение

Когда руководитель использует этот стиль, он мягче подходит к коллективу. При таком стиле важно, чтобы команда чувствовала — у каждого из них есть реальный, ценный вклад в рабочий процесс. Это отражается в замечаниях и предложениях — в обратной связи от персонала. То, насколько этот вклад учитывается, будет зависеть от уровня опыта, времени работы в команде и от того, насколько руководитель доверяет сотрудникам на данный момент. Однако стиль предложения может иметь большое значение для повышения опыта команды в целом. Поскольку позволяет немного лучше выстроить процесс, чем два предыдущих.

Консалтинг

Как следует из названия, этот стиль руководства предполагает тесное сотрудничество с командой. Руководитель будет чувствовать себя комфортно, занимая данную позицию в континууме, но при одном условии. Он должен быть уверен в том, что все члены команды достаточно опытны, чтобы доверять их образу мышления и принятию решений. Этот стиль выходит за рамки поверхностного взаимодействия с командой и фактически дает сотрудникам власть над тем, как именно будет осуществляться рабочий процесс. Хотя для консалтинга требуется команда, обладающая опытом и навыками, это отличный способ вовлечь всех членов команды в процесс.

Присоединение

На этом этапе руководитель становится больше членом команды, чем диктатором, который всем говорит, как именно выполнять задачи. Хотя он сохраняет власть и в конечном итоге будет отвечать за окончательный выбор пути, сотрудники оказывают ему существенную помощь в принятии решений. Такой вид лидерства обычно выбирают те, кто возглавляет опытную команду, состоящую из людей, обладающих профессиональными навыками в конкретных областях знаний.

Делегирование

Делегирование — это стиль для тех, кто полностью доверяет своим сотрудникам. Вместо того, чтобы стать частью команды, руководитель «отстраивается» от процесса и делегирует свои обязанности. Обычно при таком стиле обозначаются параметры и условия, которые нужно соблюдать, чтобы команда оставалась на верном пути и работала для достижения правильной цели. Но руководитель не обязательно участвует в повседневном процессе принятия решений и обсуждениях.

Отречение

Такой стиль руководства — это другой конец спектра. Он представляет собой точку, в которой лидер по сути отказывается от любого участия в проекте и доверяет команде выполнение работы от начала до конца. По сути, единственная связь руководителя с командой — это нести ответственность за ту работу, которую она выполняет. Поэтому очевидно, что для успеха такой схемы важны взаимное доверие и значительный опыт.

Использование континуума лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный способ понять различные подходы, которые можно применять для управления командой. Поскольку в нем больше нюансов, чем во многих других теориях управления, он будет полезен для широкого круга руководителей. От тех, кому только предстоит возглавить новый проект, до тех, кто работает над повышением эффективности текущей команды.

Развитие команды и стили управленческой деятельности

Какую бы теорию управленческих моделей вы ни выбрали, проверяться она будет в реальных условиях, при работе с командой. То, как каждый руководитель определяет понятие команды, зависит от контекста, в котором он работает. Давайте рассмотрим 3 распространенных определения:

• Команда — группа, члены которой интенсивно работают вместе для достижения общей  цели.
• Команда — небольшое количество людей с разными навыками, которые привержены общей цели и решают общие задачи, за которые они несут взаимную ответственность.
• Команда состоит из людей, работающих вместе для достижения общей цели или миссии. Их работа взаимозависима, члены команды разделяют и несут ответственность за достижение результатов.

Несмотря на некоторую разницу смыслов, общей чертой каждого из этих определений является то, что команда состоит из группы людей, которые разделяют общее понимание своей цели и работают вместе для ее достижения. Исходя из этого, стоит выбрать стиль руководства, который позволит эффективно управлять такой группой.

Типы руководства для управления командой

Выбранный стиль руководства для любой команды будет зависеть от ее назначения и состава. Самый важный аспект — решить, сколько свободы дать сотрудникам. Если ее окажется слишком много, они могут не достичь нужных целей. Слишком мало — вы ограничите их личное развитие и удовлетворенность работой.

Выделяют следующие практические стили руководства для развития команды:

• транзакционное руководство;
• трансформационное руководство;
• ситуационное руководство.

Транзакционный стиль руководства

Сила транзакционного руководителя — в его официальных полномочиях и высоком уровне ответственности в организации. Такие лидеры, в первую очередь, устанавливают четкие критерии вознаграждения членов команды за хорошую работу. То есть понятие транзакции — вознаграждения — тесно связано с выполнением целей, и это — основной способ их достижения и мотивации сотрудников.

Трансформационный стиль руководства 

Руководители такого типа предлагают образец для подражания, который вдохновляет и побуждает людей брать на себя большую ответственность за свою работу. «Трансформирующий» руководитель понимает сильные и слабые стороны каждого сотрудника-«последователя» и назначает задачи, которые повышают его производительность.

Ситуационный стиль руководства

Это — в чистом виде модель ситуационного лидерства, которую мы обсуждали выше. Она утверждает, что не существует единого стиля управления, который был бы эффективным при любых обстоятельствах. Так что руководителю следует постоянно изменять свой стиль, чтобы он соответствовал способностям и мотивации команды по выполнению конкретных задач.

Не всегда очевидно, какой именно стиль руководства является наиболее подходящим. И лучший подход — рассматривать каждый случай по существу с четкой оценкой рисков, связанных с предоставлением слишком большой автономии, и с учетом моделей развития команды.

Модели развития команды

Существует множество исследований по моделям развития команды. Хотя большая часть носит чисто академический характер и проводилась не на рабочих местах, некоторые действительно представляют ценность для руководителя, который занимается этим вопросом.

В частности, существует 2 исследования, с которыми следует бегло ознакомиться. Первое из них — «Этапы команды», проведенное Брюсом Такманом в 1960-х. Четырехэтапная модель Такмана утверждает, что идеальный групповой процесс принятия решений должен происходить в 4 этапа: формирование, штурм, нормирование и выполнение. Назначение каждого из них понятно из названия — сначала решение нужно сформулировать, затем провести совместный мозговой штурм, расписать полученный алгоритм по шагам и ответственным лицам и приступить к его выполнению. Вы можете использовать эту четырехэтапную модель, чтобы четко определить групповую динамику вашей команды.

Второе исследование — «Пятифакторная модель» от Ричарда Хэкмана, демонстрирует базу для создания рабочих групп и управления ими. В работе выяснялось, почему какие-то команды добиваются успеха и что сделало их такими. Хэкман выделил основных 5 составляющих:

1. Командный дух — это то, что объединяет людей при работе над проектом, стабильность команды в целом.
2. Четкие цели — выстроенная система целей, понятная всем участникам, например, по системе SMART или другим методам декомпозиции целей.

1. Организационная структура — система норм общения и работы, принятая в команде.
2. Система поддержки и вознаграждений — тут могут быть разные варианты, важно, чтобы каждый четко понимал, к чему стремится сам и к чему идет команда, а также получал мотивирующее подкрепление от достижения целей.
3. Коучинг и наставничество — почти без комментариев, если в команде нет передачи опыта, она неэффективна.

Эти 5 факторов могут помочь с практическим повседневным тимбилдингом и управлением командой, чтобы выработать собственный стиль руководства, применимый к данной рабочей группе.

Развитие собственного стиля руководства

Определив стиль руководства, который вы используете большую часть времени, можно добиться его максимальной эффективности в заданных условиях. Вы также должны осознавать свои врожденные лидерские качества. Что относят к этому понятию?

Личность

Неудивительно, что на стиль руководства влияют ценности, опыт и знания личности. Некоторые люди с готовностью наставляют подчиненных, другие предпочитают убеждать или способствовать продуктивной деятельности, а третьи умеют с легкостью делегировать свои полномочия.

Добавьте к этим особенностям специфику рабочей среды, и выбранный стиль руководства может оказаться неуместным или неэффективным для конкретной команды.

Чтобы стать хорошим управленцем, необходимо честно оценить свою личность. Сделать это можно с помощью профессиональных тестов. Чем больше вы понимаете собственные и чужие эмоции в любой ситуации, тем лучше сможете управлять собой и рабочими отношениями, с которыми сталкиваетесь в повседневной работе — и тем более адаптивным станет ваш стиль руководства.

Способность к коммуникации

Уровень власти, который требуется руководителю для решения многочисленных ежедневных задач, значительно варьируется. Одна крайность — сказать своей команде, что делать, другая — делегировать работу полностью. И в том, и в другом случае важно, чтобы решения лидера не подвергались сомнению. Для этого нужно обладать способностью донести свои идеи до сотрудников так, чтобы они признали ваш авторитет. Способность к продуктивной коммуникации — важная часть работы управленца. И если навыки к диалогу и презентации идей отсутствуют, то, скорее всего, придется работать в режиме диктатора, а это эффективно не для каждой задачи и коллектива.

Знание людей

Истинное лидерство основывается на диалоге. Поэтому хороший руководитель знает не только себя, но и каждого собеседника. Эти знания позволяют предугадывать реакцию на проблемы и адаптировать способ передачи указаний, чтобы обеспечить достижение целей.

Знание уровня навыков и опыта всех членов вашей команды, а также их личного отношения к своей роли и компании в целом является важным аспектом лидерства. Это позволяет выбрать стиль руководства, который дает нужную степень свободы, доступной сотрудникам при принятии решений.

Скорость реакции

Окружение — это фактор, который, в отличие от предыдущих, невозможно контролировать. Поэтому скорость реакции на изменяющуюся рабочую среду важна для истинного лидера. На формирование окружения влияют 3 элемента:

1. Сама организация. Каждая отрасль или рынок имеют свои особенности, которые помогают формировать их ценности и миссию. Успешные управленцы адаптируют свой стиль руководства к стилю, принятому в компании.
2. Характер проблем, с которыми приходится сталкиваться. Повторяющиеся дедлайны или задачи со схожими параметрами — повод создать собственный шаблон руководства, который можно применять в таких ситуациях «на автопилоте».
3. Сроки для решения проблем. Важны не только сами задачи, но и сроки, которые есть для их решения. По мере того, как руководитель учится выбирать наиболее подходящую модель поведения для каждой ситуации, учитывая сроки, он становится более успешным.

Заключение

Не бывает универсального стиля руководства, подходящего для всех ситуаций. Но полезно понимать, каков должен быть общий подход, чтобы развить навыки, которых вам может не хватать. Неразумно пренебрегать задачами или людьми. А, по мере того, как команда развивается с течением времени, используемый стиль управления тоже должен адаптироваться к меняющимся потребностям. Лидер, застрявший в одном образе мышления и не реагирующий на происходящие вокруг изменения, вряд ли сможет оставаться авторитетом. Только тогда, когда стиль руководства полностью соответствует профилю сотрудников, можно достичь отличных результатов.

Психология стилей руководства

Феномен стилей руководства рассматривается со времен теоретико-полевой концепции Курта Левина, откуда и берут начало определения трех основных стилей управленческой деятельности, а именно: авторитарного, либерального и демократического.

Аналогичной точки зрения относительно существования трех базовых стилей администрирования придерживаются современные украинские (Шпалинский В.В., Помазан К.А.) и белорусские (Урбанович А.А.) исследователи. Зарубежные классификации (Т. Митчел, Г. Хаус, Дж. Келли) расширяют диапазон вариантов управленческой коммуникации соответственно до 4-5 разновидностей.

На сегодня такое количество определений способов управленческого общения является недостаточным для описания всех разновидностей административной коммуникации, поэтому время от времени появляются новые классификации, основанные на разработке современных диагностических методик, в том числе и проективных.

Однако, при наличии конкретных определений, интерпретация предложенных дефиниций остается достаточно бедной и неполной. Кроме того, вне поля зрения остаются гендерные особенности построения управленческих взаимоотношений и особенности принятия решений руководителями.

Именно расширению понятийного содержания современных классификаций стилей руководства посвящено наше исследование. По мнению Г.С. Никифорова (2000, 2004), стили управленческой деятельности могут различаться по степени привлечения подчиненных к принятию решений, образуя определенный континуум (7 модификаций) между авторитарным и демократическим полюсами.

Российским исследователем Еленой Туник была предложена проективная методика определения стилей управленческой деятельности руководителей, по итогам выполнения которой предлагалось выделение семи стилей руководства, а именно: авторитарный, доброжелательно-деспотичный, невмешательство, ограниченное участие, бюрократический, кооперативный и демократический [1].

На протяжении 2005-2008 годов диагностическая методика проходила активную апробацию на базе факультета повышения квалификации Института непрерывного специального образования Приднепровской государственной академии строительства и архитектуры во время планового повышения квалификации работников органов местного самоуправления, а также руководителей предприятий разного уровня. По итогам тестирования и опроса 372 лиц были разработаны некоторые содержательные дополнения к базовым определениям стилей управленческой деятельности и авторские интерпретации относительно гендерных особенностей административного общения.

І. Авторитарный стиль ( «Государство – это Я!»).

Все, кто находится под властью этого человека, никогда не принимают участия в анализе ситуации, не говоря уже о ее решении. Руководитель, деловой на вид, указывает всем сверху и не воспринимает ни одного отступления от собственных планов. Для этого стиля характерна видимость делегирования полномочий, но это только видимость, поручения даются в категорической форме и всегда ориентированы на достижение цели, которую имеет в виду руководитель. Власть используется непосредственно для достижения своих целей, воплощения решений и, как следствие, — для получения признания [1].

В большинстве случаев подобный руководитель лично прошел все этапы производственного процесса от рядового работника, руководителя среднего, а затем и наивысшего звена. Условием его продвижения по карьерной лестнице было добросовестное выполнение обязанностей – логично, что именно этого он будет требовать от своих подчиненных. Как паук в паутине, он фиксирует каждое движение, состояние дел в любом отделе или подразделении, чувствуя личную ответственность за успех дела или прибыль предприятия. Строгость авторитарного руководителя – это проекция его личной ответственности на своих подчиненных. Общение с коллективом с помощью приказов и распоряжений, за которое часто упрекают авторитарного руководителя, в действительности вызвано тем, что любое выражение неудовлетворения работником или, напротив, поощрение, должно подкрепляться соответствующими документально оформленными фактами.

Руководители-мужчины: мотив авторитарного поведения – ответственность и конкуренция между равными. Наивысшая организационная ценность: «Каждый знает свое место и тщательным образом исполняет свои обязанности – это путь к успеху».

Руководители-женщины: основной мотив авторитарного руководства – желание сохранить рабочее место и статус, особенно в случае занимания «мужских» должностей; наблюдается подражание «мужским» методам работы с неестественной жесткостью.

ІІ. Доброжелательно-деспотический стиль («Мы посоветовались – и я решил»).

Этот администратор действительно прислушивается к вам (или делает вид, что прислушивается), а затем поступает так, как считает нужным. Руководитель действительно может заботиться о людях, с которыми имеет дело, – однако принятие решения всегда принадлежит ему. Характерные выражения доброжелательного деспота: «Я слушаю вас», «Я понимаю, но…», «Мы, возможно, вскоре примем ваше предложение», «Дайте мне еще немного об этом подумать». Не нужно много времени, чтобы выяснить, что это лишь отговорки, а затем услышать: «Вперед на полной скорости в моем направлении» [1].

Самым типичным примером доброжелательного деспота является шеф бессмертного Штирлица из киноленты «Семнадцать мгновенности весны» — начальник контрразведки Шелленберг, который всегда выслушивал предложения и замечания своих подчиненных, складывая их «под сукно», а затем презентуя как свои собственные (после осмысления, консультаций со специалистами и творческой доработки). Двери кабинета такого руководителя всегда открыты для посетителей – он систематически собирает жалобы сотрудников друг на друга, коллекционируя компромат на своих подчиненных, которые искренне открываются ему благодаря его исключительной способности создавать уютную атмосферу доброжелательности и внимательности.

Руководители-мужчины: много внимания уделяется молодым и амбициозным сотрудникам, внимательно выслушиваются их инициативы и предложения с целью определения потенциальных конкурентов и возможных претендентов на кресло и должность – таким способом происходит своеобразная «психотерапия» — снятие напряжения в коллективе и самоактуализация подчиненных за счет создания руководителем иллюзии интереса к их персонам и идеям: «Шеф меня выслушал!», «Директор сказал, что мое предложение интересно!».

Руководители-женщины: скрытый авторитаризм маскируется особой манерой манипуляции сотрудниками – так, поручение кому-то части своей работы выглядит, как проявление высокого доверия и личной благосклонности. Формулировку доброжелательной деспотии наилучшим образом иллюстрирует такое выражение: «Нам поручили ответственную работу – каждый выполняет свою часть, а затем я собираю все вместе и отчитываюсь!».

ІІІ. Невмешательство («Как-то оно будет…», – сказала мышь в кошачьих когтях»).

Данный способ реагирования находится вне любого административного стиля. Администратор, как будто страус, прячет голову в песок в затруднительной ситуации. Он отворачивается от тех, кто поступает неправильно, позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке действий или последствиях. Руководитель не способствует выработке коллективных решений и не может взять на себя ответственность в экстренном случае. Одна из особенностей этого стиля: подчиненные ничего не знают о средствах контроля за дисциплиной, с которой связано много проблем. Каждый сотрудник сам решает свои проблемы, при этом нередко терпит неудачи [1].

В большинстве случаев невмешательство наблюдается в ситуациях, когда руководителем предприятия или ведомства назначается человек, который не имеет никакого представления об особенностях производственного процесса или закономерностях функционирования организации. В начале деятельности такой администратор пытается в любом случае не проводить радикальных изменений: «пусть все работает так, как работает», — чтобы не обнаруживать своей некомпетентности и неосведомленности, но, со временем, найдя себе доверенных лиц или заместителей, чувствует себя относительно комфортно.

Впоследствии его подчиненные, раскусив неосведомленность руководства, начинают систематически злоупотреблять служебным положением при молчаливом согласии и за подписью своего непосредственного начальника, — и тут происходящее становится прямой опасностью для незадачливого руководителя: именно тогда могут начаться финансовые и другие злоупотребления, отвечать за которые придется недальновидному начальнику. Невмешательство – стиль, опасный в первую очередь для того, кто реализует подобную стратегию управления.

Смотрите также:

• Проблемы в подростковом возрасте
• Можно ли излечиться самому, подсознание и здоровье
• Расторжение брака, основные причины разводов
• Эдипов комплекс