Стиль руководства проектом относят к факторам внутреннего окружения проекта - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Окружающая среда проекта, основные влияющие на нее факторы.

Окружающая
среда проекта (окружение) –
совокупность факторов и объектов,
непосредственно не принимающих участие
в проекте, но влияющих на проект и
осуществляющих взаимодействие с проектом
и отдельными его элементами:

дальнее
(внешнее) окружение проекта –
факторы и объекты, взаимодействующие
с проектом посредством других факторов
и объектов, входящих в непосредственное
окружение проекта;
непосредственное
окружение проекта –
факторы и объекты, взаимодействующие
с проектом напрямую.

Окружение
проекта бывает внешнее и внутреннее.

К
факторам внутреннего окружения проекта
относятся:

участники
проекта
команда
проекта
стиль
руководства проектом
методы
и средства коммуникации
экономические
условия проекта
прочие
факторы (социальные, экологические,
технические и т.д.).

Во
внешнем окружении можно выделить два
слоя:

Ближнее окружение – это среда предприятия, в рамках которой существует проект.

Руководитель
предприятия.
Сфера
финансов.
Сфера
сбыта.
Сфера
производства.
Сфера
материально-технического обеспечения.
Сфера
инфраструктуры.
Сфера
очистки и утилизации промышленных
отходов.

Дальнее окружение – окружение самого предприятия.

Политические
факторы.
Экономические
факторы.
Общественные
факторы.
Законодательные
и правовые факторы.
Научно-технические
факторы.
Природные
и экологические факторы.

Система основных участников проекта и их функции при управлении проектом.

Стейкхолдеры
(заинтересованные лица, участники) –
это группы людей или отдельные люди,
которых проект как-то затрагивает (как
в хорошем, так и в плохом смысле) либо
те, кого проект не затрагивает, но они
сами могут его «затронуть» или как-то
на него повлиять, используя имеющиеся
у них возможности.

Участники
проекта –
физические и юридические лица, которые
непосредственно вовлечены в реализацию
проекта, либо чьи интересы могут быть
затронуты при осуществлении проекта.

Участники
делятся на:

активных
(самостоятельно реализуют деятельность
по проекта) и пассивных (испытывают
воздействие со стороны проекта);
непосредственных
(участники самой деятельности по
проекту) и косвенных (участники
деятельности, влияющей на проекта или
испытывающей влияние проекта).

Ключевые
активные непосредственные участники
проекта:

Инициатор
– участник проекта, являющийся
носителем основной идеи проекта и
инициативы по его реализации;
Заказчик
– участник проекта, заинтересованный
в достижении основной цели, результатов
проекта;
Инвестор
– участник проекта, осуществляющий
финансирование проекта и заинтересованный
в достижении финансовых результатов
проекта;
Команда
управления проектом. Она объединяет
членов команды проекта, которые
непосредственно вовлечены в управление
проектом и принятие управленческих
решений.
Руководитель
проекта (менеджер проекта, прожект
менеджер) – лицо, назначенное исполняющей
организацией руководить командой и
отвечающее за достижение целей проекта.
Осуществляет руководство командой
проекта.

Источник

Окружение проекта представляет собой большую совокупность аспектов, которые влияют на ход процесса и его успешность. В некоторых случаях цели проекта, организационное решение и другие элементы могут оказаться несовместимыми с ключевыми факторами внешней среды. Различают несколько видов таких аспектов, объединенных по характеру влияния в несколько групп. Для каждого проекта необходимо определять направление и степень воздействия факторов внешнего и внутреннего окружения.

Определение

Окружение проекта – это взаимосвязанное сочетание факторов внешней и внутренней среды, которые влияют на успешность его реализации. Учет этих элементов нужно производить на всех фазах жизненного цикла проекта – от появления основополагающей идеи до его закрытия.

Компоненты окружения проекта (project environment) включают следующие основные факторы:

Интересные темы для проектов – это возможность школьника развить свои способности, поверить в свои…

экономические;
политические;
культурные;
социальные;
технологические.

В процессе развития проекта значимость отдельных элементов может меняться. Влияние окружения на проект зависит от его профиля. Изменения одних величин, например, экономических (курс валют, кредитная ставка и других) могут быть крайне важными для одних проектов и индифферентными для других. Для каждой программы разрабатывается свой уникальный набор факторов ближнего и дальнего окружения.

Причины выделения

Разграничение процесса проектирования непосредственно на сам проект и окружающую среду является в определенной мере условным. Причинами этого служат следующие факторы:

лабильность элементов проекта и его общая нестабильность;
возможность перехода некоторых аспектов из внешней во внутреннюю среду и в обратном направлении;
часть составляющих используется вне проекта.

Окружение проекта – это комплексная система. Ее структурная схема показана на рисунке ниже.

Проектом называется любое событие, требующее воплощения определенной идеи: стройка квартиры, поиск…

Через зону, выделенную жирной линией, осуществляется переход и взаимосвязь между внутренней и внешней средой.

Классификация

Все факторы окружения проекта подразделяют на 4 большие группы: внешние, внутренние, дальние и ближние.

Элементы внутренней среды оказывают непосредственное воздействие на проект, в то время как внешнее окружение чаще влияет опосредованно. В рамках производственного предприятия к дальнему окружению относятся политика, экономика, экология, культура, наука и техника, законы и нормативные документы, общество, инфраструктура.

Ближними внешними элементами являются руководство предприятия, сфера финансов и сбыта, условия изготовления, материальное обеспечение ресурсами, сырьем, полуфабрикатами и оборудованием. К внутреннему окружению проекта будут относиться стиль руководства, структура организации, участники проектной группы, экономико-социальные условия, информационное обеспечение и другие элементы.

Жизненные циклы проекта представляют собой этапы, через которые нужно пройти от возникновения…

Внешняя среда и управление

Внешнее окружение проекта накладывает определенный отпечаток на организационную структуру проекта. Чем динамичнее изменения во внешней среде, тем гибче должно быть построено управление проектом. И наоборот, при достаточной стабильности эффективнее становится бюрократический и механистический тип менеджмента.

Для каждого проекта существует своя наиболее оптимальная организационная структура, которая может быть в различной степени адаптирована к внешним условиям. Это также зависит от наличия и качества выполнения правил, установленных в организации.

Дальнее окружение: политические и правовые факторы

Специалисты отмечают, что чем крупнее созданный проект, тем сильнее влияние на него дальних факторов. К политическим и юридическим аспектам внешнего окружения проекта относятся:

отношения между бизнесом и органами государственного управления;
политическая ситуация в целом в стране и в регионе;
законодательство в области патентования и защиты окружающей среды;
устойчивость политической системы;
ставки, льготы и изменения в законодательных нормах, регламентирующих систему налогообложения;
финансирование из государственного и регионального бюджетов;
кредитная политика;
уровень преступности;
особенности антимонопольного регулирования;
проведение выборов в федеральные и местные органы управления;
политическая ситуация в других государствах и взаимоотношения с ними.

Эти факторы связаны в первую очередь с борьбой различных политических сил и группировок в государстве, на региональном уровне и в данной местности. Для некоторых организаций государственная политика, правительственные субсидии и контракты могут стать решающими в реализации проекта. Другим предприятиям может потребоваться приостановка планирования программ, чтобы не выйти за рамки требований закона. Налоговое законодательство оказывает влияние на все виды коммерческой деятельности.

Технологические факторы

Технологические аспекты относятся к ближнему окружению проектов. Они включают в себя деятельность, которая связана с появлением новых знаний и способов создания материальных и нематериальных ценностей, а также с их практическим применением. В результате возникают перспективные товары, материалы, технологии. Эти факторы являются основной движущей силой технического и общественного прогресса.

Революционные инновации (например, внедрение компьютеров, сети Интернет, сотовой телефонной связи, спутникового телевидения) не только создают общественные блага, но и могут представлять определенную угрозу для проектов. Так, разрабатываемая идея может оказаться технически устаревшей и не выдержит конкуренции на рынке по сравнению с более прогрессивными технологиями. Эти риски необходимо учитывать при планировании проекта. Инновации появляются довольно быстро, поэтому нужно анализировать ситуацию и разрабатывать программы на должном научно-техническом уровне.

Жизненные циклы проекта представляют собой этапы, через которые нужно пройти от возникновения…

Социально-культурные аспекты

Социально-культурные факторы характеризуются как прямым, так и опосредованным влиянием окружения на проект. Их основой являются общественные взаимосвязи и сложившиеся культурные ценности. Различные факторы и национальные особенности людей формируют стиль жизни и потребления, влияют на работу и другие сферы деятельности.

Культурные ценности создают новые тенденции в потреблении. Основными факторами социально-культурного типа являются следующие показатели:

рождаемость, смертность и средняя продолжительность жизни;
миграционные процессы;
отношение к правящей власти;
уровень дохода населения;
потребительские отношения к качеству продукции и услуг;
образ жизни и исторические традиции;
нормативы, касающиеся образования;
отношение к труду и отдыху;
уровень грамотности;
религия;
групповые межнациональные отношения;
потребительские привычки;
отношения к требованиям социальной необходимости.

Особенности социальных факторов

Социальное окружение проекта – это комплекс факторов, занимающий особое положение в проектном управлении. Они могут изменяться незаметно и постепенно. Поэтому задача их прогнозирования является особенно актуальной. Для решения этой проблемы существует несколько методик:

Способ коллективного открытого голосования.
Экспертная оценка. Создание комиссий для получения компромиссного решения.
Анкетирование для составления шкалы ценностей в заинтересованной группе населения.
Сценарные прогнозы, разрабатываемые экспертами или проектными менеджерами.
Поэтапное получение обобщенной оценки (метод Дельфи), применяемый при разработке масштабных программ.

Экономические факторы

К экономическому окружению проекта относятся следующие аспекты:

соотношение отдельных отраслей и производств в национальной экономике;
уровень инфляции в стране и стабильность валюты, эмитируемой государством;
правоотношения, связанные с владением, пользованием и распоряжением имуществом;
система гарантийного страхования;
развитость банковской системы;
уровень процентной ставки;
инвестиционная политика;
темпы экономического роста;
степень свободы предпринимательской деятельности;
рыночная инфраструктура (товарные, фондовые, валютные биржи; аукционы и ярмарки, средства деловой коммуникации, рекламные агентства, аудиторские компании, торговые палаты);
общее состояние рынков сбыта, сырья и рабочей силы.

Эти факторы оказывают решающее влияние на количество разрабатываемых проектов. Макроэкономический климат в стране в целом определяет уровень возможностей для реализации проектных начинаний.

Экологические и природные факторы

Экологическое окружение проекта – это один из «дальних» компонентов. В эту группу включают следующие аспекты:

климатические условия в данной местности (температура, количество осадков, сейсмическая активность и другие критерии);
наличие и вид природных ресурсов;
развитость транспортных коммуникаций и расположение;
требования санитарных норм и законодательство в области охраны окружающей среды;
общее состояние экологических систем и тенденции их изменения.

Инфраструктура

Основными аспектами инфраструктуры, составляющей внешнее окружение проекта, являются:

виды транспорта и связи;
энергообеспечение;
наличие информационных систем;
работа коммунальных служб;
система сбыта (совокупность контрагентов или подразделений поставщика);
логистика и снабжение материально-техническими ресурсами;
производственная инфраструктура.

Внутренняя среда

Существенное влияние на процесс реализации программы оказывает внутреннее окружение проекта. Управление проектами, стиль руководства создают определенный психологический климат в команде и взаимоотношения между ее членами. Каждый из участников имеет свои интересы и мотивацию, требования и уровень компетенции. От слаженности работы команды во многом зависит успех реализации программы.

На внутреннее окружение проекта оказывают влияние следующие факторы:

руководство предприятия (определение целей и требований к результатам, их корректировка со стороны подразделений организации);
финансовая сфера (бюджет проекта), источники финансирования;
сфера сбыта (требования к проекту, связанные с потребительскими предпочтениями);
производственные аспекты – выработка рекомендаций по использованию оборудования и загрузке участков, определение целесообразности применения тех или иных технологических процессов, выработка требований к проекту в соответствии с рынком средств производства (использование дорогостоящего инструмента, приспособлений).

Участники проекта и руководство

Внутреннее окружение и участники проекта включают следующие характеристики:

принятые нормы взаимодействия;
распределение управляющих и других ролевых полномочий;
сплоченность коллектива;
способы коммуникации и координации между участниками.

Задачами руководителя проекта являются:

сбор полных требований и оценка масштабов этой работы;
определение приоритетов;
обеспечение взаимодействия между участниками;
выработка прогноза развития окружения;
определение стиля руководства, влияющего на работоспособность и творческую активность коллектива.

Главным интересом участников служит получение прибыли от проекта. Команда может быть сформирована как в рамках одного предприятия, так и из представителей разных организаций. Последний вариант характерен для крупных региональных или строительных проектов.

Окружение проекта: примеры

В качестве примеров влияния окружения на реализацию и эффективность программ можно привести следующие:

Внутренняя среда – руководство проектом. Образ внешней среды у менеджера формируется в первую очередь исходя из его предшествующего опыта. Руководитель, работавший ранее в финансовой области, будет больше обращать свое внимание на финансовые показатели (учетная ставка, курсы валют и другие), чем на технологические инновации. Для того чтобы решить эту проблему, требуется участие в проекте консультанта.
Влияние внешней среды – политическая ситуация. Международный проект газопровода «Южный поток» был приостановлен в 2014 г. из-за того, что Болгария препятствовала проведению работ (по настоянию Еврокомиссии). В результате российское правительство решило полностью отказаться от реализации данного проекта. Для предупреждения подобных проблем необходимо анализировать политику и философию государств, связанных с бизнесом.
Внешняя среда – угроза технологических факторов. Изобретение оптических дисков для записи звуковой информации привело к вынужденному закрытию и перепрофилированию больших предприятий, занимавшихся массовым производством грампластинок.
Факторы внешнего окружения – требования к стандартам безопасности. Определение общих санитарных правил, которые должны быть соблюдены при изготовлении детских игрушек, будут влиять на их производителя и технологический процесс.
Внешняя среда – культурные ценности и религия. Проект по строительству исламского центра в местности, где преобладает православное население, может вызвать активное сопротивление среди жителей, что будет препятствовать реализации данной идеи.

Источник

Содержание:

Введение.

Научная дисциплина, называемая «управление проектами или проектный менеджмент» появилась в середине 50-х годов прошлого столетия. Она вобрала в себя целый комплекс вопросов. Среди них планирование, организация, контроль и регулирование хода выполнения проектов, организация материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов.

Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает «брошенный вперед«. Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному2 , во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую никто не собирается называть проектом, выполняется в течение определенного периода времени и связана с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях — нет.

Следует отметить, что актуальность проектного менеджмента в качестве наиболее действенного метода организации и управления производством стремительно повышается, особенно с учетом новых технологий.

Время показало, что методология управления проектами может быть использована для проектов любой сложности и масштаба, поскольку позволяет находить подходящие для каждой конкретной ситуации методы, подходы, средства и инструменты.

В современном мире проектное управление или же проектный менеджмент присутствует в любой сфере деятельности человека. Большинство людей в своей жизни даже и не подразумевают, что занимаются проектной деятельностью, ведь практически каждое задание или поручение можно рассмотреть, как проект и выполнить его с наибольшей эффективностью.

Как известно, проекты имеют своей целью достижение определенного результата к конкретному сроку в соответствии с установленным плановым бюджетом. Любой проект характеризуется установлением его цели, фиксированным моментом завершения работ, определением затрат на его осуществление, выделением необходимых ресурсов, качеством исполнения.

Так как же мы можем регламентировать данные показатели какие стандарты необходимо использовать для ведения квалифицированной проектной деятельности.

Наряду с другими важнейшими факторами, такими как время, ресурсы, контракты и портфели документов выступает такой фактор как стандартизация проектного управления.

На первый взгляд понятия проект и стандарт могут показаться трудно совместимыми. Ведь часто даже в определение проекта включают слова об уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же в таком случае можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это только мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные, а то и просто неверные решения?

Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так (по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов, является для наших менеджеров не просто привычной (вспомним хотя бы советские ГОСТы), но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и исполнение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

Сошлемся также на результаты всероссийских конференций «Стандарты в проектах современных информационных систем», где тема стандартов управления проектами была представлена достаточно широко и вызвала живой интерес и дискуссии, как в зале заседаний, так и в кулуарах. В решениях конференций было «признание роли стандартов в организации выполнения отдельных проектов и в постановке проектного дела в целом на предприятиях».

И, наконец, упомянем, тот факт, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами широко распространена в крупнейших западных компаниях, таких как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, AndersenConsulting, SAP AG, Siemens и др.

Глава 1. Теоретические основы стандартизации проектного управления.

1.1Основные понятия проектного менеджмента.

Понятие «управление проектами или проектный менеджмент» появилось в 30-е годы прошлого столетия. Считается, что оно возникло как самостоятельная область деятельности для разработки специальных методов координации при выполнении крупных проектов в США, в частности авиационных и нефтегазовых. Но как научная дисциплина сформировалась к 50-годам ХХ века в развитых странах Запада с рыночной экономикой, когда успешность реализации того или иного проекта стала измеряться «соответствием его окончательной стоимости объему выделенных средств, экономией и размерами прибыли»^[1].

В эти годы были разработаны методы и техника сетевого планирования, которые явились толчком и для развития такому направлению как собственно управление проектами. Показательно, что особое внимание уделялось пред проектному анализу. Надо отметить, что в советской России зарождение понятия и самого явление управления проектами уходит в индустриализацию 30-х годов. Именно в этот период советскими учеными были заложены теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т.н. циклограмм, что позволяет рассматривать их в качестве фундамента созданного позднее аппарата управления проектами. Таким образом, можно смело говорить о том, что развитие методов управления проектами происходило практически одновременно в России и в развитых странах Запада, что свидетельствует об объективном характере развития этих процессов, которые и определили появление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проектами.

Управление проектами – дисциплина, которая аккумулирует в себе комплекс следующих вопросов: вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов. Необходимо подчеркнуть, что актуальность проектного менеджмента как наиболее действенного метода организации и управления производством стремительно возрастает. Особенно с учетом тех возможностей, которые открылись с появлением персональных компьютеров.

Самую краткую формулировку понятию проекта дает Национальный российский стандарт в области управления проектами (НТК – Национальные требования к компетенции): «Проект – целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги, ограниченная во времени и связанная с потреблением ресурсов».^[2] Характерно, что во всех определениях понятия проекта присутствуют такие признаки, как комплексность задач и работ, четкая ориентация на достижение конкретных целей и ограничения по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам. От производственной системы проект отличается тем, что является однократной, а не циклической деятельностью. В научной литературе предлагается четыре характеристики, которые дают представление о том, что является проектом в отличие от других видов деятельности:

направленность на достижение конкретных целей;

координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ;

ограниченность ресурсов;

неповторимость и уникальность.

Для удобства анализа и изучения проектов, а также систем управления ими, существует классификация по разным признакам.

1.Проекты различаются по основным сферам деятельности, то есть существуют организационные, экономические, социальные, технические проекты.

Организационные проекты направлены на создание новых организаций реформирование предприятий, проведение тех или иных мероприятий. Характерным для организационных проектов является тот факт, что для них цели определены заранее. Тем не менее, результаты проекта качественно и количественно трудно определить, поскольку они зависят от организационного совершенствования конкретной системы. Сроки и продолжительность устанавливаются предварительно; однако ресурсы выделяются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность и требуют корректировок по мере продвижения проекта.

Экономические проекты связаны с реструктуризацией предприятий, приватизацией, аудитом, совершенствованием налоговой системы. Их отличают следующие особенности: цель проекта заключается в улучшении экономических показателей функционирования определенной системы; при этом сроки проекта намечаются предварительно, но по мере продвижения проекта требуют корректировки; количество ресурсов определяется возможностями предприятий; расходы намечаются ориентировочно, контроль осуществляется постоянно и жестко.

Социальные проекты направлены на решение социальных проблем. В данном случае речь может идти о совершенствовании социального обеспечения, пенсионного законодательства, ликвидации последствий природных явлений и социальных потрясений. Подобные проекты отличает наибольшая неопределенность. Цели едва намечены, и по мере достижения промежуточных результатов вносятся поправки, как правило, количественная и качественная оценка их затруднена; сроки и продолжительность зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению; расходы на проект зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере необходимости в рамках возможного.

Технические проекты связаны с разработкой нового продукта. Таким проектам свойственна, прежде всего, четкое определение главной конечной цели проекта. Правда, по мере разработки могут уточняться отдельные промежуточные цели. Также обычно строго намечены сроки завершения и продолжительность, причем их стараются соблюдать. Расходы четко запланированы, а количество ресурсов ограничено производственными мощностями.

2. По составу и структуре проекты разделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроеты.

Монопроект — отдельный проект различного типа.

Мультипроект – комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов.

Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей, включает несколько моно- и мультипроектов.

3.По масштабу или значимости проекты делят на малые, средние, крупные и очень крупные. Естественно, что малые проекты невелики по объему, количеству участников, простые по структуре. При разработке и реализации в них допускаются некоторые упрощения; координация работ осуществляется одним лицом; обычно графики реализации проекта максимально просты; а весь комплекс работ по проекту от идеи до реализации выполняет один коллектив.

4. По длительности проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные проекты, продолжительностью до 2 лет, отличаются тем, что заказчик заинтересован в скорейшем завершении проекта и, как правило, охотно идет на некоторое увеличение его стоимости. При этом максимально сокращается отчетность, выбирается минимальное число подрядчиков, используются наиболее простые графики, ответственность возлагается на одно лицо.

5. По степени сложности проекты делятся на простые, сложные и очень сложные. Сложность проектов определяется финансовой, технологической, технической, организационной степенью.

Логичным является вывод, что управление проектами – это область менеджмента, которая затрагивает те виды производственной деятельности, в которых формирование продукта или услуги осуществляется как уникальный комплекс мероприятий, несущий в себе определенные характеристики, то есть целенаправленность, взаимосвязанность, одновременно при этом имеющий определенные требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Кроме того, управление проектами включает в себя профессиональную творческую деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами с помощью применения современных методов, средств и искусства управления трудовыми коллективами для успешного достижения заранее поставленных целей в рыночных условиях в социальных системах. Согласно определению, ISO^[3]: «Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей». В свою очередь PMBOK^[4] предлагает следующее определение: «Управление проектом – процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта». Примечательно, что методология управления проектами применима для проектов любого масштаба и сложности. Она позволяет выбирать адекватные для конкретной ситуации методы, подходы, средства и инструменты в каждом конкретном случае. Распространение методологии управления проектами доказывает ее эффективность. Учитывая все вышесказанное, можно отметить, что главная задача менеджера проекта заключается в том, чтобы обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств и в соответствии с техническим заданием. Время, бюджет и качество работ – вот те три момента, которые находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Они же являются и основными ограничениями, накладываемыми на проект. Таким образом, цель, стоящая перед руководителем проекта любого уровня, — оптимизировать движение финансовых и денежных потоков, а также эффективно решать проблемы, возникающие между хозяйственными субъектами в процессе реализации проекта. Ответ на вопрос, как искусно руководить этим движением и отношениями, и составляет содержание понятия управление проектом.

1.2 Стандарты проектного управления.

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

– международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

– национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

– общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;

– частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

– корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.^[5]

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американскогоинститутауправленияпроектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – TheGuidetothePMBOK, 4thEdition – вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы».

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

– управление интеграцией проекта (ProjectIntegrationManagement);

– управление содержанием проекта (ProjectScopeManagement);

– управление сроками проекта (ProjecttimeManagement);^[6]

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

2. IPMA CompetenceBaseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (InternationalProjectManagersAssociation). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Bodyof’ Knowledgeof АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteresd’analyse, AFITEP (Франция).^[7]

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (NationalCompetenceBaseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.^[8]

3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.

Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.

В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.

Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1.

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.^[9]

Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.^[10]

Выводы по Главе 1.

Как мы можем заметить, стандарты в проектном управлении наиболее важны, нежели другие факторы. Они применяются для объединения проектной деятельности в нечто единое. Также существуют стандарты, которые позволяют специалистам из разных стран котироваться на мировом рынке, для получения большей квалификации и развития своих навыков. Существуют стандарты внутри страны для поддержания статуса непосредственно самой страны и вертикального развития проектной деятельности внутри страны.

Глава 2.

2.1 Внутриорганизационная среда проекта

К наиболее существенным факторам внутреннего окружения относятся

следующие:

· Стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность, работоспособность и дисциплину;

· Специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проекта;

· Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью вовлеченности в проект;

· Команда проекта является мозговым центром, мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;

· Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта;

· Экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами,налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими его основные стоимостные характеристики;

· Социальные условия добровольческого проекта характеризуются:

— обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта;

— обеспечением специальных условий для добровольцев проекта;

— уровнем заработной платы;

— уровнем квалификации организаторов добровольного труда;

— предоставляемыми коммунальными услугами;

— предоставлением социальных условий: школы, сады, медобслуживание, отдых и т.д.;

— условиями труда и техники безопасности;

— страхованием, социальным обеспечением.

К прочим факторам можно отнести:

· Экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду;

· Технические условия:

— принятые основные технологии проекта;

— методическая база организации добровольного труда;

— оборудование, машины, техника, связь.

· Организация, система документации проекта;

· Система планирования и контроля.

2.2 Проектная команда

Выполнение проекта является командным видом деятельности. В команду проекта объединяются лица, заинтересованные в достижении результата проекта. Они активно вовлечены в проект, и он затрагивает их интересы.

Рассмотрим более подробно участников проектной команды.

Заказчик проекта (иногда, но не всегда, он же является пользователем) – это лицо, которое будет получать выгоды от результата проекта.

Спонсор – это человек, который обеспечивает проект всесторонней поддержкой. Это могут быть финансы или какие-либо другие ресурсы. Так же это может быть помощь в организации и администрировании.

Проектный офис – это подразделение, которое может просто предоставлять поддержку в управлении проектами или же нести прямую ответственность за выполнение проектов.

Руководитель проекта (ну это понятно) – это лицо, которое непосредственно несет ответственность за управление проектом.

Проектная команда – это группа лиц, выполняющих проектные работы.

Поставщики – это внешние организации, которые выполняют снабжение ресурсами, обеспечивают услугами, необходимыми для достижения результатов проекта.

Как уже ранее обсуждалось, необходимо, чтобы управление проектом происходило с учетом ожиданий и интересов основных участников. В случае, если они противоречат друг другу, необходимо найти компромисс.

Также обычно стоит разделять внешние и внутренние проекты с точки зрения особенностей проектной команды, заинтересованных лиц и их ролей.

Внешние проекты – это когда заказчиком проекта не является ваша организация.

Таким образом, Заказчик проекта определяет цели проекта и осуществляет впоследствии приемку результата. Спонсор нужен для разрешения споров, выходящих за рамки компетенций руководителя проекта. При этом важно понимать, что заказчик, спонсор и руководитель проекта – это разные люди, а не один человек, совмещающий эти роли.

Заказчик и пользователь – это разные роли. Заказчик ставит цели и может принимать результат. А пользователь – будет работать с этим результатом. Если вдруг эти роли оказываются совмещены, необходимо оценивать результат с точки зрения заказчика и пользователя, не смешивая их.

Также нежелательно, чтобы заказчик совмещал и роль спонсора. Такое часто происходит при выполнении внутренних проектов, когда проект выполняется внутри организации и для внутреннего Заказчика. Но в любом случае, будет лучше, если Заказчик и Спонсор будут разными лицами.

Зачастую ход выполнения проекта в организации зависит от организационной структуры организации.

Например, в функциональной структуре проекты обычно реализуются в рамках функционального подразделения. А если нужно привлечь сотрудника из другого подразделения, то необходимо договариваться с руководителем того подразделения, к которому относится сотрудник.

В таком случае есть весомые недостатки, связанные с тем, что у руководителя проекта может быть недостаточно полномочий, да и коммуникация может быть затруднена. Могут быть проблемы с координацией между подразделениями и мотивацией команды, контроль над исполнением проекта ограничен.

Но так же есть и положительные стороны – например, сотрудники, работая над разными проектами и в разных командах, имеют возможность совершенствовать свои навыки и получать новые. И все же управлять проектом в организации с функциональной структуре сложно.В организации с проектной структурой каждое подразделение – это фактически проектная команда, созданная под конкретный проект. В нее входят различные специалисты, и они все свое время заняты на этом проекте. Таким образом, проектная структура – это особенность проектно-ориентированных компаний и целесообразна для больших и важных проектов.

В ней тем не менее тоже есть плюсы и минусы. Основные плюсы: наилучшие условия для эффективного управления проектом, у руководителя проекта большие полномочия, исполнители проекта полностью вовлечены в проект.

Из минусов – по окончании проекта команда должна быть расформирована, и что делать исполнителям – не очень понятно. Так же возможно снижение профессионального уровня специалистов в связи с тем, что они, будучи назначенными на выполнение определенных работ в рамках этого проекта, не получают новых знаний. Кроме того возможна проблема недозагрузки ресурсов в ходе проекта.

Для большинства компаний оптимальным компромиссом между функциональной и проектной структурой является матричная структура. В которой основной недостаток – это то, что каждый исполнитель имеет двух начальников: руководителя проекта и своего линейного руководителя, из-за чего возможны конфликты при прояснении очередности и приоритетов выполняемых сотрудником работ, что усугубляется ограниченными полномочиями руководителя проекта.

Выводы по Главе 2.

Итак, на пути от группы к высокопроизводительной команде прежде всего важно: ориентированное на цель сотрудничество, с обязательными организационными договоренностями;

создание в команде атмосферы доверия и лояльности.

Это важнейшие предпосылки для достижения командой успеха. В то же время решающее значение в конечном счете имеет потенциал знаний и умений членов команды.

Если имеются следующие предпосылки: организация (цели и обязательный для всех порядок); квалификация (знания и умения); кооперация (доверие и лояльность), — то появляется синергетический потенциал для возникновения успешной команды. Производительность отдельных членов команды не просто складывается (суммируется): благодаря синергетическому эффекту она возрастает в геометрической прогрессии и становятся возможными максимальные результаты.

Заключение.

В заключении, хотелось бы отметить, что управление проектами – это область менеджмента, которая затрагивает те виды производственной деятельности, в которых формирование продукта или услуги осуществляется как уникальный комплекс мероприятий, несущий в себе определенные характеристики, то есть целенаправленность, взаимосвязанность, одновременно при этом имеющий определенные требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Кроме того, управление проектами включает в себя профессиональную творческую деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами с помощью применения современных методов, средств и искусства управления трудовыми коллективами для успешного достижения заранее поставленных целей в рыночных условиях в социальных системах.

Список литературы.

Ахьюджа Х. Сетевые методы в проектировании и производстве – Москва, Мир, 1979г.
Волков И.М., Грачев М.В. Проектный анализ: учебник для вузов – Москва, Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002г.
Дитхелм Г. Управление проектами – Санкт-Петербург, Бизнес-пресса, 2003г.,
Заренков В.А. Управление проектами: учебное пособие – Москва, АСВ, 2006г.
Кудрявцев Е.М. Microsoft Project. Методы сетевого планирования и управления проектами – Москва, ДМК-пресс, 2005г.
Лекции управление временем проекта, https//pmtoday.ru
Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента – Московский институт менеджмента и права, https://online.muiv.ru
Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие (Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. под общей редакцией МазураИ.И. – Москва, Омега-Л, 2005г.)
Мазур И.И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочник профессионала – Москва, Высшая школа, 2001г.

Воронов К. Коммерческая оценка инвестиционных проектов: основные положения и методики. М.: Альт, 2004. – 305 с.

Воропаев В.И. Управление проектами в России: Основне понятия. История. Достижения. Перспективы. – М.: Аланс, 2008. – 230 с.

Глазунов В.М. Финансовый анализ и оценка риска реальных инвестиций. – М.: Финстат – Информ, 2007 – 258 с.

Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Часть 2

Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту»

Международная организация по стандартизации

ProjectManagementBodyofKnowledge – Свод знаний по управлению проектами

http://studme.org/1055120821033/menedzhment/standarty_upravleniya_proektami

http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/normative/

http://www.cfin.ru/management/practice/supremum2002/24.shtml

Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Часть 2 ↑
Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту» ↑
Международная организация по стандартизации ↑
ProjectManagementBodyofKnowledge – Свод знаний по управлению проектами ↑
http://studme.org/1055120821033/menedzhment/standarty_upravleniya_proektami ↑
1. Ахьюджа Х. Сетевые методы в проектировании и производстве – Москва, Мир, 1979г.
↑
http://www.cfin.ru/management/practice/supremum2002/24.shtml ↑
Международная организация по стандартизации ↑
http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/normative/ ↑
Воронов К. Коммерческая оценка инвестиционных проектов: основные положения и методики. М.: Альт, 2004. – 305 с ↑

Подходы к управлению человеческими ресурсами (Управление человеческими ресурсами как сфера профессиональной деятельности)
Совершенствование оценки социальной и экономической эффективности процессов управления человеческим капиталом организации
Планирование и бюджетирование в современной практике управленческого учета (Теоретические основы управленческого учета)
Понятия и виды наследования (Общая характеристика наследственных прав)
Формы и системы оплаты труда на предприятии (Теоретические аспекты оплаты труда на предприятии)
Понятие и сущность учета кассовых операций
Теории происхождения государства (Другие теории)
Технологии и методы продаж в гостиничном бизнесе (ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА ГОСТИНИЧНОГО ПРОДУКТА)
Социально-психологический климат организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА И СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ)
Судебная власть государства: организация и полномочия (Понятие и место судебной власти в системе государственной власти Российской Федерации)
Использование результатов ОРД в качестве информации в процессе доказывания (Соотношение доказывания и результатов оперативно–розыскной деятельности)
Процессор персонального компьютера. Назначение, функции, классификация процессора (Теоретическая часть. Что такое процессор и из чего состоит)

Источник

Определение

Компоненты окружения проекта (project environment) включают следующие основные факторы:

экономические;
политические;
культурные;
социальные;
технологические.

Причины выделения

лабильность элементов проекта и его общая нестабильность;
возможность перехода некоторых аспектов из внешней во внутреннюю среду и в обратном направлении;
часть составляющих используется вне проекта.

Окружение проекта – это комплексная система. Ее структурная схема показана на рисунке ниже.

Классификация

Все факторы окружения проекта подразделяют на 4 большие группы: внешние, внутренние, дальние и ближние.

Внешняя среда и управление

Дальнее окружение: политические и правовые факторы

отношения между бизнесом и органами государственного управления;
политическая ситуация в целом в стране и в регионе;
законодательство в области патентования и защиты окружающей среды;
устойчивость политической системы;
ставки, льготы и изменения в законодательных нормах, регламентирующих систему налогообложения;
финансирование из государственного и регионального бюджетов;
кредитная политика;
уровень преступности;
особенности антимонопольного регулирования;
проведение выборов в федеральные и местные органы управления;
политическая ситуация в других государствах и взаимоотношения с ними.

Технологические факторы

Социально-культурные аспекты

рождаемость, смертность и средняя продолжительность жизни;
миграционные процессы;
отношение к правящей власти;
уровень дохода населения;
потребительские отношения к качеству продукции и услуг;
образ жизни и исторические традиции;
нормативы, касающиеся образования;
отношение к труду и отдыху;
уровень грамотности;
религия;
групповые межнациональные отношения;
потребительские привычки;
отношения к требованиям социальной необходимости.

Особенности социальных факторов

Способ коллективного открытого голосования.
Экспертная оценка. Создание комиссий для получения компромиссного решения.
Анкетирование для составления шкалы ценностей в заинтересованной группе населения.
Сценарные прогнозы, разрабатываемые экспертами или проектными менеджерами.
Поэтапное получение обобщенной оценки (метод Дельфи), применяемый при разработке масштабных программ.

Экономические факторы

К экономическому окружению проекта относятся следующие аспекты:

соотношение отдельных отраслей и производств в национальной экономике;
уровень инфляции в стране и стабильность валюты, эмитируемой государством;
правоотношения, связанные с владением, пользованием и распоряжением имуществом;
система гарантийного страхования;
развитость банковской системы;
уровень процентной ставки;
инвестиционная политика;
темпы экономического роста;
степень свободы предпринимательской деятельности;
рыночная инфраструктура (товарные, фондовые, валютные биржи; аукционы и ярмарки, средства деловой коммуникации, рекламные агентства, аудиторские компании, торговые палаты);
общее состояние рынков сбыта, сырья и рабочей силы.

Экологические и природные факторы

климатические условия в данной местности (температура, количество осадков, сейсмическая активность и другие критерии);
наличие и вид природных ресурсов;
развитость транспортных коммуникаций и расположение;
требования санитарных норм и законодательство в области охраны окружающей среды;
общее состояние экологических систем и тенденции их изменения.

Инфраструктура

Основными аспектами инфраструктуры, составляющей внешнее окружение проекта, являются:

виды транспорта и связи;
энергообеспечение;
наличие информационных систем;
работа коммунальных служб;
система сбыта (совокупность контрагентов или подразделений поставщика);
логистика и снабжение материально-техническими ресурсами;
производственная инфраструктура.

Внутренняя среда

На внутреннее окружение проекта оказывают влияние следующие факторы:

руководство предприятия (определение целей и требований к результатам, их корректировка со стороны подразделений организации);
финансовая сфера (бюджет проекта), источники финансирования;
сфера сбыта (требования к проекту, связанные с потребительскими предпочтениями);
производственные аспекты – выработка рекомендаций по использованию оборудования и загрузке участков, определение целесообразности применения тех или иных технологических процессов, выработка требований к проекту в соответствии с рынком средств производства (использование дорогостоящего инструмента, приспособлений).

Участники проекта и руководство

Внутреннее окружение и участники проекта включают следующие характеристики:

принятые нормы взаимодействия;
распределение управляющих и других ролевых полномочий;
сплоченность коллектива;
способы коммуникации и координации между участниками.

Задачами руководителя проекта являются:

сбор полных требований и оценка масштабов этой работы;
определение приоритетов;
обеспечение взаимодействия между участниками;
выработка прогноза развития окружения;
определение стиля руководства, влияющего на работоспособность и творческую активность коллектива.

Окружение проекта: примеры

В качестве примеров влияния окружения на реализацию и эффективность программ можно привести следующие:

Внутренняя среда – руководство проектом. Образ внешней среды у менеджера формируется в первую очередь исходя из его предшествующего опыта. Руководитель, работавший ранее в финансовой области, будет больше обращать свое внимание на финансовые показатели (учетная ставка, курсы валют и другие), чем на технологические инновации. Для того чтобы решить эту проблему, требуется участие в проекте консультанта.
Влияние внешней среды – политическая ситуация. Международный проект газопровода «Южный поток» был приостановлен в 2014 г. из-за того, что Болгария препятствовала проведению работ (по настоянию Еврокомиссии). В результате российское правительство решило полностью отказаться от реализации данного проекта. Для предупреждения подобных проблем необходимо анализировать политику и философию государств, связанных с бизнесом.
Внешняя среда – угроза технологических факторов. Изобретение оптических дисков для записи звуковой информации привело к вынужденному закрытию и перепрофилированию больших предприятий, занимавшихся массовым производством грампластинок.
Факторы внешнего окружения – требования к стандартам безопасности. Определение общих санитарных правил, которые должны быть соблюдены при изготовлении детских игрушек, будут влиять на их производителя и технологический процесс.
Внешняя среда – культурные ценности и религия. Проект по строительству исламского центра в местности, где преобладает православное население, может вызвать активное сопротивление среди жителей, что будет препятствовать реализации данной идеи.

Источник

Подборка по базе: Опасные и вредные производственные факторы.ppt.pptx, Лекция 2 Понятие проекта (1).pptx, Обеспечение экономической безопасности инновационного проекта в , Устав проекта (с примером и описанием).doc, Разработка проекта _Стенд демонстрационный с макетами столярных , ВКР по управлению проектами.docx, Тема 1.4 Разработка расписания проекта.docx, Программа проекта «Математика и жизнь» для воспитанников центра., презентация проекта здоровье в твоих руках 12.ppt, Анализ инвестиционной ситуации. Принятие решений по инвестиционн

Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий»

Реферат

по дисциплине «Управление проектом»

на тему: «Окружение проекта: взаимосвязь факторы внешней и внутренней среды»

Выполнил: Борщев Андрей Андреевич

(Ф.И.О. студента)

Управление персоналом, УПНУ-419(2)

(направление, группа)

Проверил(а): _____________________________

(ученая степень, звание, Ф.И.О. преподавателя)

_____________________________

(дата)

Омск 2023 г.

Оглавление

Введение

«Дальнее» окружение проекта
Политические и правовые факторы
Экономические факторы
Социальные и культурные факторы
Технологические факторы
«Ближнее» окружение проекта
Комплексное воздействие факторов внешней среды на проект
«Внутреннее» окружение проекта
Связи между проектом и его окружением
Влияние окружения на разные типы проектов

Заключение

Список литературы

Введение

Каждый проект несет в себе признаки открытой социально-экономической системы и поэтому нужно рассматривать, а также управлять им, учитывая окружение, в котором он реализуется.

Проект и его окружение не только связаны между собой, не только взаимно влияют друг на друга, но и взаимно адаптированы. То, что хорошо и эффективно работает в одном проекте и в определенном окружении, может оказаться неэффективным в другом проекте и другом окружении. Многие проекты сталкиваются с трудностями и теряют ожидаемую эффективность из-за того, что их цели, организационное построение и методы управления несовместимы или конфликтуют с ключевыми элементами окружения.

Совокупность внутренних и внешних факторов, способствующих достижению или затрудняющих достижение целей проекта. К внутренним факторам относят организационную структуру управления проектом, состав команды проекта, стиль работы руководителя проекта, специфику организации проектных работ и т. п. Внешние факторы можно разделить на факторы ближнего и дальнего окружения. Ближнее окружение — это среда предприятия, на базе которого осуществляется проект: руководство, внутренние финансовые потоки, используемая система сбыта и снабжения, внутренняя инфраструктура и т. п. Дальнее окружение — среда, окружающая предприятие [2].

Приведем схему окружения проекта [3].

окружение проект культурный

Рис.1. Окружение проекта

Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире своего проекта. В рамках долговременной организации-предприятия возникла маленькая, относительно кратковременная организация «проект» (рис.2).

Во время реализации проекта продолжается нормальная жизнь предприятия с производством, сбытом и управлением. То же самое касается и дальнего окружения проекта. Здесь тоже происходят изменения, которые через предприятие влияют на проект.

Рис 2. Проект и предприятие

Проект нельзя отделить от этих окружающих условий и их развития. Значит, необходимо заблаговременно учитывать непосредственное окружение проекта (т.е. само предприятие) и дальнее окружение проекта (т.е. окружение предприятия). Их изменения могут впоследствии сыграть решающую роль для успеха проекта.

«Дальнее» окружение проекта

«Дальнее» окружение также оказывает существенное влияние на проект как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенно влияние.

Основные факторы или элементы дальнего окружения, воздействующие на развитие проекта, могут быть разделены на четыре крупные группы:

* политические и правовые;

* экономические;

* социальные и культурные;

* технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, являются взаимосвязанными элементами. Управление связями проекта с дальним окружением осуществляется путем постоянного мониторинга за дальним окружением, прогнозированием его поведения (построением моделей изменений) и разработкой комплексов мероприятий, которые помогут избежать (ослабить) ущербы от этих изменений.

Рассмотрим, каким образом эти факторы могут оказывать влияние на проект.

Политические и правовые факторы

Эти элементы дальнего окружения проекта является ареной борьбы различных политических сил и групп интересов в государстве, регионе, городе. Принимаемые на законодательном уровне решения по широкому кругу вопросов (от ставок налогов до экологических стандартов) могут быть решающими для успеха или провала проекта.

По этой причине, руководители программ и проектов (особенно крупных, длительных по времени реализации, таких, например, как строительство газопровода «Южный поток» или крупного завода) должны тщательно анализировать политику и философию государства, связанную с бизнесом. «Антитрестовое» законодательство, налоговое законодательство, отрасли промышленности, выбранные для дерегулирования, или наоборот, которые предполагается взять под больший контроль со стороны государства, законодательство об обучении работников, а также уровень обязательств по отношению к образовательным учреждениям являются теми областями, в которых государственная политика может оказывать воздействие на общий ход деятельности и производительность отраслей промышленности и частных фирм, через них и на создание более или менее благоприятных условий для реализации проектов.

Различные факторы законодательного и государственного характера могут ограничивать деятельность организаций в запуске тех или иных проектов и влиять на уровень существующих возможностей и угроз для их реализации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Некоторые организации, в большой степени зависят от правительственных контрактов и субсидий. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды с точки зрения перспектив планирования программ и проектов.

Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, мы же выделим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа среды.

Политические и правовые факторы окружения проекта:

* изменения в налоговом законодательстве;

* расстановка политических сил;

* отношения между деловыми кругами и правительством;

* патентное законодательство;

* законодательство об охране окружающей среды;

* правительственные расходы;

* антимонопольное законодательство;

* денежно-кредитная политика;

* государственное регулирование;

* федеральные выборы;

* политические условия в иностранных государствах;

* размеры государственных бюджетов;

* отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из перечисленных факторов воздействуют на все коммерческие организации и через них, на проекты. Например, таковы изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Возможно, этим фирмам придется какие-то проекты приостановить, чтобы не выйти за требования закона. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредовано, политические и правовые факторы воздействуют на все организации и меняют их «портфель» проектов. Например, на производителя игрушек будут влиять нормативно определенные стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, используемого оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства, введение льгот для предприятий, использующих труд инвалидов и т.п. Поэтому одни проекты по запуску новых видов, моделей игрушек будут поддержаны, а другие отложены.

Экономические факторы

Благополучие национальной экономики оказывает решающее влияние на эффективность деятельности частных фирм и отраслей промышленности, на количество и качество разрабатываемых и запускаемых программ и проектов. Поэтому руководители организаций и проектов тщательно изучают экономическую внешнюю среду, чтобы определять происходящие перемены, новые тенденции, п последствия проектов.

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию, а через нее и на проекты. Например, доступность кредита, влияние курса обмена валют, сумма налогов и многие другие. На способность организации начинать и успешно финансировать проекты оказывает влияние общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих проектных целей. Однако плохие экономические условия могут выступать и стимулом для запуска инновационных, «прорывных» проектов, выводящих фирму в лидеры продаж даже в условиях спада, рецессии. В то же время они препятствуют реализации ординарных проектов экстенсивного развития, направленных на рост на уже достигнутой технологической базе.

При анализе внешней обстановки для определения перспектив реализации проекта требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента. Уровень процентной ставки в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где ставка по ипотеке (прямо связанная со ставкой рефинансирования Центрального банка) прямо влияет на спрос на квартиры, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации строительных проектов, а их снижение — возможности для запуска новых.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и их влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных проектов из этих планов.

Курсы обмена валют. Курсы обмена валют определяют стоимость валюты страны по отношению к стоимости валют других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз, создаваемых иностранными конкурентами. Поэтому проекты, связанные с большими объемами закупок за рубежом или ориентированные на зарубежные рынки будут сильно зависеть от динамики обменных курсов.

Темп экономического роста. Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает снижение конкуренции и появление свободных средств, которые организации охотно вкладывают в такие проекты, отдача от которых возможна в отдаленной перспективе (прежде всего, связанные с НИОКР). Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов приведут к росту конкурентного давления, угрожая прибыльности организации, поэтому часть проектов придется свернуть.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая отдача от проектов оказывается менее предсказуемой, затрудняя выполнение принятых программ. Рассмотрим экономические факторы окружения проекта:

* ставки процента;

* инфляция;

* структура потребления и ее динамика;

* ставки денежного рынка;

* экономические условия в иностранных государствах;

* показатели торгового баланса;

* изменение спроса;

* денежно-кредитная и финансовая политика;

* тенденции на фондовой бирже;

* уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста;

* динамика ВНП;

* ставки налогов.

Социальные и культурные факторы

Социальные и культурные факторы. Эти элементы «дальнего» окружения связаны с различными социальными отношениями и культурными ценностями общества. Так как отношения и ценности являются его стержнем, они часто приводят к демографическим, экономическим, политическим и юридическим, технологическим изменениям. Компании пристально следят за подобными переменами в своей стране и других странах (если у них имеются международные проекты) и реагируют на них.

Социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, в новых проектах организации. Хорошим примером этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили проектами, например, но разработке саморазрушающейся естественным путем упаковки или проектами по замене вредных для озонового слоя планеты фторуглеводородов, широко применявшихся до последнего времени в холодильных установках, нейтральными веществами.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов для проектов, особенно крупных и длительных, необходимо учитывать новые тенденции, проявившиеся с начала века практически повсеместно в развитых странах, например, такие как появление более образованного потребителя, возросшее количество работающих женщин, стареющее население. Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55—60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей — социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Разумеется, проекты в этих сферах имеют большие шансы на успех. Изменения в тендерном, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать существенное влияние на разработку и реализацию проектов.

Во многих странах значительная часть рабочей силы по своему составу неоднородна. Например, в США ожидается, что на рынке труда к 2015 г. появятся 76,3 млн женщин, причем наибольший прирост будет обеспечен за счет представительниц этнических меньшинств. В результате, рабочая сила станет по своему составу еще более неоднородной. Приток женщин в мировую экономику, а также возросшее культурное разнообразие рабочей силы — кладезь огромных возможностей и новых перспектив для проектов.

Существует и другая важная тенденция. В настоящее время многие женщины открывают свой собственный бизнес, часто по причине разочарования, столкнувшись со «стеклянным потолком» (труднопреодолимый барьер в карьерном успехе женщин и этнических меньшинств в корпорациях). В 1979 г., в Соединенных Штатах было 1,2 млн женщин-предпринимателей. К 1988 г. эта цифра достигла 2,4 млн, а в 2001 г. она превысила 3 млн. В течение этого периода (1979—2001) количество женщин-предпринимателей увеличивалось в пять раз быстрее, чем количество мужчин-предпринимателей. В дополнение к этому, этот показатель в три раза больше, чем тот, что отражает приток женщин на рынок труда. При данных темпах, к 2020 г. половина американских фирм будет принадлежать женщинам, а руководство проектами утратит свое традиционное «мужское» лицо.

Такой же феномен наблюдается и в Японии. В последнее время, каждая пятая-шестая японская фирма основывается благодаря усилиям женщин и принадлежит им. В России также растет число женщин—руководителей проектов. Рассмотрим основные социально-культурные факторы, с которыми управление проектами сталкиваются чаще всего:

* рождаемость;

* смертность;

* коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции;

* коэффициент средней продолжительности жизни;

* располагаемый доход;

* стиль жизни;

* образовательные стандарты;

* покупательские привычки;

* отношение к отдыху;

* отношение к качеству товаров и услуг;

* требование контроля за загрязнением окружающей среды;

* экономия энергии;

* отношение к правительству;

* проблемы межэтнических отношений;

* социальная ответственность;

* социальное благосостояние отношение к труду. Особое положение социальных и культурных факторов в общей системе факторов, определяющих выбор и успех проекта состоит в том, что они изменяются постепенно, монотонно и поэтому малозаметно для планировщиков и руководителей проектов. Поэтому задача прогнозирования изменений в социальной среде, выяснение тенденций и назревающих качественных изменений стоит особенно остро. Для ее решения выработан целый ряд методов, некоторые из них мы рассмотрим ниже.

Создание комиссий. Комиссии составляются из экспертов и лиц, принимающих решения с целью выработки единого мнения относительно целесообразности утверждения того или иного проекта, когда его социальные, культурные, духовные и тому подобные аспекты не очевидны, а некоторые последствия его реализации могут рассматриваться как негативные. Например, проект строительства исламского центра в российском городе с преимущественно с православным населением может вызвать сильное сопротивление и даже враждебность со стороны отдельных граждан и групп, что ставит целесообразность реализации проекта под вопрос. В подобных случаях полезно создавать комиссии, объединяющие как сторонников, так и противников проекта для прояснения позиций и выработки компромисса.

Коллективное мнение относительно судьбы проекта определяется в результате открытого или тайного голосования. Иногда голосование не требуется, так как общее мнение вырабатывается в ходе дискуссии. Этот метод не требует больших материальных и временных затрат, однако он обладает рядом недостатков: несет в себе опасность конформизма, так как мнения высказываются в открытую, не исключает проявлений «группового мышления» — коллективного заблуждения, недостаточно защищен от «скрытых повесток дня» — использования некоторыми членами комиссии возможности участвовать в дискуссии для отстаивания своих личных интересов, не имеющих ничего общего с проблемой, вынесенной для обсуждения.

Профилирование ценностей. Здесь исследовательские методы предполагают разработку шкалы ценностей для определенной группы населения. Это достигается сбором ответов на ряд вопросов по специфическому для данной группы населения набору тем. В результате получается шкала ценностей данной группы населения. Эта шкала окажет организации существенную помощь в оценке реакции общественности на различные проекты. Примером подобного вопроса может быть: «Как вы оцениваете полезность проекта мэрии по ограничению мест для стоянки личного транспорта во дворах?»

Сценарии. Сценарии являются инструментом, применяемым для исследования вероятности возможных будущих событий и изменений, для выявления взаимосвязей между действующими факторами, для прорисовки картины состояний проекта на различных этапах его жизненного цикла, а также проблем, к которым может прийти ситуация в ходе реализации проекта под влиянием тех или иных обстоятельств. Сценарии для проекта разрабатываются экспертами, группами специалистов или менеджерами проектов, которые составляют проекты развития ситуации, исходя из различных особенностей организации, в которую интегрирован проект. Использование специальных компьютерных программ позволяет обрабатывать огромное количество возможных альтернатив сценариев, определяемых действием множества переменных.

Метод Дельфи. Этот метод схож с методом сценария. Группе экспертов предлагается показать, как ее члены видят различные события и тенденции в развитии программы или проектов, оценить, произойдут ли они на самом деле, когда произойдут какова вероятность их возникновения. Экспертиза по методу Дельфи осуществляется в четыре этапа. На первом этапе отобранным экспертам сообщают существо проблемы и вопросы, на которые ожидаются ответы. Информация, полученная от каждого члена группы, обобщается, затем обобщенная оценка передается группе для дальнейшего обсуждения и выработки на его основе общей точки зрения. На следующем этапе эксперты получают обобщенную оценку и обоснования крайних точек зрения. И на следующих этапах эта процедура повторяется. При этом на каждом последующем этапе разброс мнений уменьшается, и эксперты приближаются к все более усредненной оценке. Этот метод применяется для масштабных программ и мегапроектов, так как требует значительных затрат времени и денег.

Технологические факторы

Технологический элемент среды осуществления проектов включает в себя организации и деятельность, связанные с появлением новых знаний и их применением на практике, в результате чего и появляются новые продукты, технологии, материалы.

Влияние технологических факторов на общество, все сферы его жизни, в том числе и на программы и проекты столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляет серьезные возможности и угрозы, которые менеджеры должны осознавать и оценивать их воздействие. Некоторые новшества могут как создавать новые отрасли промышленности, так и закрывать старые. Хороший пример — изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков. Открытие такого небольшого производства является типичным проектом, базирующемся на новых технологических возможностях.

Так как технологические изменения происходят очень быстро, фирме важно тщательно изучать различные элементы технологического сегмента, разрабатывать и внедрять проекты по поддержанию собственного технологического уровня на должной высоте. Как правило, технологический прогресс реализуется в отрасли через программы и проекты, специально для этого предназначенные.

«Ближнее» окружение проекта

Ближнее окружение более подвижно по сравнению с дальним и характеризуется следующими тремя факторами: (1) достаточно подвижно (может сравнительно «легко» изменяться); (2) тесно связано с проектом; (3) проект может влиять на ближнее окружение и формировать его под себя. Управление связями проекта с ближним окружением осуществляется путем постоянного учета интересов всех участников, составляющих (формирующих) ближнее окружение, и разработкой комплексов мероприятий, которые помогут согласовать интересы участников и цели проекта.

Ближнее окружение включает в себя:

1. Руководство предприятия является главным источником определения цели и основных требований к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные требования экспертов, исходя из стратегии развития организации. К этому добавляются собственные требования руководства, например:

* требования к результатам проекта;

* требования к реализации проекта;

* методика и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.

2. Сфера финансов определяет бюджетные рамки проекта с учетом калькуляции для серийного производства продукта и покрытия расходов на проект, а также способы и источники финансирования проекта.

3. Сфера сбыта формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые решениями покупателей, наличием и действиями конкурентов.

4. Сфера производства связана с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования, как например:

* рекомендации по использованию технологий и оборудования;

* требования загрузки простаивающих участков производства;

* отказ от определенных технологических процессов;

* согласование требований к проекту с возможностями рынка средств производства и др.

5. Сфера материального обеспечения связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует свои требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

6. Сфера инфраструктуры связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает свои требования к проекту и его обеспечению. Сюда относятся требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному и различным видам инженерного и другим видам обеспечения.

7. Сфера очистки и утилизации связана со службой и требованиями к охране окружающей среды и разумному использованию отходов производства.

Рис.3 Ближнее окружение проекта

Возможны и другие требования со стороны различных отделов предприятия.

В задачи руководителя проекта и его команды входят следующие функции:

* сбор полных требований к проекту;

* обеспечение проектной информацией всех заинтересованных участников;

* определение возможности и степени удовлетворения требований;

* определение формы и масштабов сбора информации о требованиях к проекту и их изменениях;

* формирование прогноза динамики окружения проекта;

* формирование критериев оценки приоритетов и иерархии требований: от обязательных для исполнения до «мелких пожеланий».

7. Комплексное воздействие факторов внешней среды на проект

Динамические показатели изменений факторов внешней среды как ближнего, так и дальнего организационного окружения интересуют, прежде всего, топ-менеджеров, которые разрабатывают проекты, призванные реализовать общую стратегию фирмы. Однако воздействие факторов среды на отдельные проекты фирмы различается. Изменения величин одних и тех же факторов (например, экономических, или еще более конкретно — курсов обмена валют) для одних проектов могут быть очень важными, для других — нейтральными. Поэтому для каждого конкретного проекта составляется собственный уникальный набор факторов «дальнего» и «ближнего» окружения, существенных для успешной реализации и завершения проекта.

Кроме того, совместное воздействие факторов по своим последствиям (положительным или отрицательным) может существенно превосходить сумму эффектов от действия каждого фактора по отдельности. То есть возникает эффект синергии, который опытные и хорошо подготовленные менеджеры проектов могут использовать, добиваясь большей эффективности в отдаче от проекта. Но с другой стороны, возможна и ситуация возникновения отрицательной синергии — дисергии, когда аналогичным образом усиливается негативное воздействие отдельных факторов на проект. Чтобы уменьшить последствия такого воздействия, необходимо уметь определять фактор, вносящий максимальный вклад в развитие неблагоприятных условий для реализации проекта, и основные управленческие усилия направлять па нейтрализацию его нежелательного воздействия.

Рассмотрим на примере международных проектов или проектов с участием зарубежных партнеров, какие факторы внешнего окружения принимаются во внимание, так как они могут оказать решающее или весьма ощутимое воздействие на проект.

Политические характеристики и факторы:

* политическая стабильность;

* поддержка проекта правительством;

* националистические проявления;

* уровень преступности;

* торговый башне со странами-партнерами;

* участие в военных союзах.

Экономические факторы:

* структура национального хозяйства;

* виды ответственности и имущественные права, в том числе на землю;

* тарифы и налоги;

* страховые гарантии;

* уровень инфляции и стабильность валюты;

* развитость банковской системы;

* источники инвестиций и капитальных вложений;

* степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности;

* развитость рыночной инфраструктуры;

* уровень цен;

* состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др.

Общество, его характеристики и факторы:

* условия и уровень жизни;

* уровень образования;

* свобода перемещений как внутри общества, так и вне его;

* трудовое законодательство, регулирование забастовочной активности;

* здравоохранение и медицина, условия отдыха;

* общественные организации, пресса, телевидение;

* отношение местного населения к проекту.

Законы и право:

* права человека;

* права предпринимательства;

* права собственности;

* законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.

Наука и техника:

* уровень развития фундаментальных и прикладных наук;

* уровень информационных технологий и компьютеризации;

* уровень промышленных и производственных технологий;

* энергетические системы;

* транспортные системы;

* связь, коммуникации.

Культура:

* уровень грамотности, образования населения;

* история, культурные традиции, религия;

* культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт и др.;

* уровень требований к качеству результатов и условий труда.

Природные и экологические факторы:

* естественно-климатические условия; температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др.;

* природные ресурсы;

* расположение и связь с транспортными сетями;

* санитарные требования к окружающей среде;

* законодательство по защите окружающей среды;

* характеристика тенденций и состояния экологических систем: воздуха, воды, почвы.

Характеристики и факторы инфраструктуры:

* средства транспорта, связи и коммуникации;

* перевозка грузов;

* компьютерные сети и информационные системы;

* энергоснабжение;

* коммунальные службы;

* сырье и услуги;

* сбытовая сеть;

* логистика и материально-техническое снабжение;

* промышленная инфраструктура;

* обслуживающие системы и прочие.

Опытный руководитель международного проекта сможет из представленного списка выбрать те факторы, которые существенны для данного конкретного проекта.

«Внутреннее» окружение проекта

Внутренне окружение проекта включает внутренние связи проекта и влияет на эффективность управления им. В состав внутреннего окружения входят:

1. Стиль руководства определяет психологический климат и атмосферу, влияет на творческую активность и работоспособность в команде проекта

2. Специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проекта.

3. Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью участия в проекте.

4. Основной интерес участников проекта связан с получением прибыли от реализации проекта.

5. Основной интерес команды проекта связан с получением дохода от своей деятельности во время реализации проекта и претендует на получении свой части из резервного фонда. 6. Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта.

7. Экономические условия проекта определяют его основные стоимостные характеристики

8. Социальные условия проекта характеризуют: условия жизни; уровень заработной платы; коммунальными услугами; условия труда и техники безопасности; страхованием; социальным обеспечением.

К прочим факторам можно отнести:

* экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду;

* технические условия:

— принятые основные технологии проекта;

— оборудование, машины и др.

Одним из описаний внутреннего окружения проекта выступает организационная структура участников проекта и организационная структура команды управления проектом. Схема типовой команды проекта включает как постоянных участников (руководитель проекта, управляющий проектом, главный инженер проекта, гл.проектировщик, ответственный за ведение контрактов, руководитель МТС, гл.строитель, гл.бухгалтер и координатор работ по эксплуатации), так и временных (представители: заказчика, ген.конрактора, проектировщика, генподрядчика, субподрядчика, др.) [1].

Связи между проектом и его окружением

Для того чтобы проект был успешным, он должен находиться во взаимосвязи со всем своим окружением. Если не считать показ факторов окружения в модели жизненного цикла, это может быть достигнуто путем организации специальных связей, которые отражают ключевые действующие субъекты и факторы, определяемые путем обзора окружения. Такие связи реализуются через организационную структуру и процесс управления.

Ниже приводится ряд примеров организационных связей:

* организация формальных комитетов по управлению проектами;

* включение основных участников проекта в совет директоров, группу советников по проекту или в организацию-спонсор;

* обеспечение участия менеджера проекта или членов команды в советах либо комитетах организаций — ключевых участников проекта;

* объединение команды проекта и ведущих действующих лиц из сторонних организаций;

* формирование целевых комитетов для координации и планирования с участием ключевых действующих лиц;

* введение должности менеджера по взаимодействию, обязанного обеспечивать связь с ключевыми действующими лицами, или возложение этой функции на менеджера проекта.

Далее приводятся некоторые примеры связей процесса управления.

Действующие лица:

* пригласить ключевых действующих лиц для участия в совещаниях по проекту, особенно при разработке планов, которые их затрагивают;

* пригласить ключевых действующих лиц посетить проектный офис и объекты выполнения работ, познакомить их с командой и руководителями проекта;

* периодически снабжать их копиями соответствующих отчетов по проекту.

Факторы:

* убедиться, что определенные ключевые факторы учтены при отборе проектов и расстановке их приоритетов, разработке модели жизненного цикла проекта, планов проекта, бюджета, расписаний и т.д.;

* установить такую систему отчетности, которая позволит отражать изменения ключевых факторов в планах проекта;

* сформировать системы мониторинга предложений и сообщать менеджеру проекта о значительных изменениях [4] .

10. Влияние окружения на разные типы проектов

Из приведенных данных видно, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Однако степень влияния факторов окружения для различных проектов различна.

* наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные, экономические, в меньшей степени — инновационные;

* наибольшее влияние на проекты оказывают: экономика, закон и право, затем культура, что несколько неожиданно, и только после этого политика и общество;

* наименьшее влияние на проекты оказывают природные факторы, экология и инфраструктура.

Заключение

Окружение проекта существенно влияет на его успешное завершение. Различают ближнее, дальнее и внутреннее окружение проекта. Внутреннее окружение проекта — это совокупность таких элементов системы проекта, как структура, культура, доминирующий стиль принятия решений, методы и способы мотивации персонала, стиль лидерства, преимущественные формы и методы планирования и контроля, степень детализации заданий для подчиненных, уровень специализации членов команды проекта.

К факторам ближнего окружения относятся: руководство предприятия, сферы финансов, сбыта, производства, инфраструктуры, очистки и утилизации промышленных отходов и некоторые другие функции, которые могут варьироваться в зависимости от отрасли, в которой осуществляется проект.

Основные элементы дальнего окружения, воздействующие на развитие проекта, могут быть разделены на четыре крупные группы: политические и правовые (например, изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, правительственные расходы, государственное регулирование и др.); экономические (например, ставка процента, курсы обмена валют, темп экономического роста, инфляция, ставки налогов и проч.); технологические (например, появление на рынке новых технологий, революционные технологические изменения); социальные и культурные (например, демографические показатели, изменения доходов населения, дифференциация населения по уровню образования, требование контроля за загрязнением окружающей среды и др.). Все эти элементы взаимосвязаны между собой и комплексно влияют на проект.

Определить направления и интенсивность воздействия этих факторов на проект можно посредством исследования внешней среды проекта и организации, в которой он выполняется. Выделяются следующие методы исследования проектной среды: сканирование, мониторинг, предвидение и оценка. Данные, полученные с помощью этих методов, обобщаются, интерпретируются, используются для принятия управленческих решений но проекту. Организационный контекст также может воздействовать на процесс анализа внешней среды. Прошлый опыт проектной работы фирмы, ее организационная структура, правила и процедуры, доступные ресурсы влияют на оценку рыночных возможностей и угроз и тем самым на выбор и поддержку проекта.

Список литературы

1. Туккель, И. Л. Экономика и финансовое обеспечение инноваци- онной деятельности: Учеб. пособие / И. Л. Туккель, С. Н. Яшин, Е. В. Кошелев, С. А. Марков. СПб.: БХВ-Петербург, 2011. 240 с.: ил. (Учебная литература для вузов).

2. Войку, И. П. Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. — 204 с.

3. Заренков В.А. Управление проектами: Учеб. пособие. — 2-е издание. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312с.

4. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд ; Пер. с англ. Мамонтова Е. В .; Под ред. Баженова А. Д., Аре фьева А. О. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Компания АйТи ; ДМК Пресс, 2010. -464 с., ил.

5. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 422 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.

URL: http://studme.org/1181012221327/menedzhment/upravlenie_proektami (дата обращения 22.04.2016)

6. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, E. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. E. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.

Источник

Под окружением проекта (понятием «участники проекта») предполагается понимать все, что может повлиять на его успех: социальные, экономические и политические условия, географические и климатические факторы, интересы потребителей продукции и конкуренты, используемая в проекте технология и потенциальные возможности новых научных достижений, психологический настрой исполнителей проекта и так называемой общественности. В таком смешении разнообразных факторов, имеющих к тому же разную природу, кроется большой смысл. С одной стороны, появляется возможность с единых позиций провести классификацию всех реальных, потенциальных и заинтересованных участников проекта, с другой – каждого участника можно рассматривать обезличенно, характеризовать степень его участия в проекте только со следующих точек зрения: причины и вероятность возникновения, степень важности, тенденции их изменения, вероятные риски – и в последующем определить меры по стимулированию, предупреждению или смягчению их влияния на результаты проекта. Окружение проекта представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют друг на друга по мере реализации проекта. Проект, в свою очередь, тем или другим образом воздействует на окружающую среду, что может приводить к конфликтным ситуациям. Учет этих взаимозависимостей обязателен для обеспечения успеха проекта. Окружение имеет особенность изменяться во времени, особенно если проект длится несколько лет. Это может приводить к появлению дополнительных неопределенностей и рисков. Выявление и оперативный учет вновь возникающих факторов является одним из основных направлений работы руководителя проекта и его команды, особенно при поддержании тесных контактов с лицами и организациями, имеющими «вес» в обществе. Как видно, окружение проекта – очень широкое понятие. Поэтому его анализ (выявление всего комплекса факторов, степень их приоритетности, классификация) требует особой внимательности. Широкое признание в литературе получил подход к анализу всей совокупности факторов, т.е. оценка: — действующей роли фактора (полезная, нейтральная, вредная), степень достоверности информации о факторе, риск использования этой информации в процедурах УП; — реальной природы фактора, кто или что определяет его возникновение, возможные действия по его нейтрализации; — понимания стимулов поведения фактора, возможной реакции фактора при изменении обстоятельств; — позиций, на основе которых возможно установление «хороших» отношений с фактором; — осознания влияния фактора на отдельных участников проекта (не только непосредственных исполнителей, а всех участников проекта). В результате анализа выявляются ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит успешная реализация проекта.
К поиску и анализу имеющихся и вероятных в будущем факторов надо относиться предельно внимательно. С одной стороны, это важнейшая часть методологии УП, с другой – ничтожный вероятный негативный фактор или небольшая группа заинтересованных в провале проекта людей может отыскать в проекте фатальную щель и остановить реализацию проекта.

Ближнее окружение проекта

К ближнему окружению проекта могут, к примеру, относиться следующие факторы:

руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные рекомендации экспертов и разрабатывает стратегию развития организации. К этому добавляется собственные требования руководства, например:

– требования к результатам проекта,

– требования к реализации проекта,

– методика и порядок корректировки цели и требований к

проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.;

сфера финансов, которая определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники финансирования проекта;

сфера сбыта, которая формирует требования к проекту, связанные с рынком сбыта, потребностями покупателей, наличием и действиями конкурентов;

сфера изготовления, которая может предъявлять требования по:

– отказу от некоторых технологических процессов,

– использованию определенной технологии и оборудования,

– загрузке простаивающих участков производства,

– согласованию требований к проекту с возможностями

рынка средств производства и др.;

сфера материального обеспечения, которая предъявляет требования к проекту, связанные с возможностью обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам;

сфера инфраструктуры, которая связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному, различным видам инженерного и другого обеспечения;

сфера очистки и утилизации промышленных отходов, которая предъявляет требования к охране окружающей среды и рациональному использованию отходов производства.

Дальнее окружение проекта

Помимо факторов ближнего окружения (среды предприятия), на реализацию проекта влияют факторы, образующие его дальнее окружение.

Политические факторы:

— политическая стабильность,

— поддержка проекта правительством,

— националистические проявления,

— уровень преступности,

— торговый баланс с участвующими

странами,

— участие в военных союзах.

Экономические факторы:

— структура национального хозяйства,

— виды ответственности и имущественные права, в особенности право на землю,

— тарифы и налоги,

— страховые гарантии,

— уровень инфляции и стабильность валюты,

— развитость банковской системы,

— источники инвестиций,

— степень свободы предпринимательства и хозяйственной

самостоятельности,

— развитость рыночной инфраструктуры,

— уровень цен,

— состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья, материалов, рабочей силы и др.

Общество, его характеристики и факторы:

— условия и уровень жизни,

— уровень образования,

— свобода перемещений (въезд и выезд из страны),

— трудовое законодательство, запрещение забастовок,

— здравоохранение и медицина, условия отдыха,

— общественные организации, средства массовой информации,

— отношение местного населения к проекту.

Законы и право:

— права человека,

— права предпринимательства,

— права собственности,

— законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.

Наука и техника:

— уровень развития фундаментальных и прикладных наук,

— уровень информационных технологий и компьютеризации,

— уровень производственных технологий,

— энергетические системы,

— транспортные системы,

— связь, коммуникации.

Культура:

— уровень грамотности,

— история, культурные традиции, религия,

— культурные потребности,

— уровень требований к качеству результатов и условий труда.

Природные и экологические факторы:

— климатические условия: температура, осадки, влажность,

ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др.,

— природные ресурсы,

— расположение и связь с транспортными сетями,

— стандарты по качеству воздушного пространства, водных

источников и почвенного покрова,

— санитарные требования к окружающей среде,

— законодательство по защите окружающей среды,

— характеристика состояния и тенденций развития экологической системы.

Характеристики и факторы инфраструктуры:

— средства транспорта, связи и коммуникации,

— сети ЭВМ и информационные системы,

— энергоснабжение,

— коммунальные службы,

— сырье и услуги,

— сбытовая сеть,

— логистика и материально-техническое снабжение,

— промышленная инфраструктура.

Внутренняя среда проекта

На проект, особенно на процесс его успешной реализации, существенное влияние оказывает внутренняя среда проекта:

стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на её творческую активность и работоспособность;
специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;
участники проекта реализуют свои различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными интересами, компетенцией и степенью участия в проекте;
команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;
методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта. По существу это «нервная система проекта», от степени совершенства которой зависит во многом его успех;
экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами проекта и определяющими его основные экономические характеристики;
социальные условия проекта характеризуются:

— обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,

— уровнем заработной платы,

— предоставляемыми коммунальными услугами,

— предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т.д.),

— условиями труда и техники безопасности,

— страхованием и социальным обеспечением и др.;

прочие факторы:

— экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду,

— уровень компьютеризации и информатизации проекта,

— организация, и система документации проекта и др.

Длинный перечень факторов окружения проекта демонстрирует, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Однако степень влияния этих факторов для различных проектов различна. В табл. 1.1 приведены экспертные данные о степени влияния факторов окружения проекта для основных типов и видов проектов сопоставимых масштабов.

Таблица

Влияние факторов окружения

на различные виды проектов (оценка экспертов)

Типы и виды проектов	Сферы влияния окружения проекта
Политика	Экономика	Общество	Закон и право	Наука и техника	Культура	Природа	Экология	Инфраструктура
Социальные	3	3	3	3	1	3	1	2	2
Экономические	3	3	2	3	1	2	0	1	1
Организационные	2	3	2	3	2	3	2	1	1
Инновационные	1	2	1	2	3	3	1	1	1
Инвестиционные	1	3	2	3	2	1	3	3	3

Примечание. 0 – нет влияния; 1 – малое влияние; 2 – среднее влияние; 3 – сильное влияние

Из таблицы видно, что наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные, экономические, в меньшей степени – инновационные. Наибольшее влияние на проекты оказывают: экономика, законы и право, затем культура, что несколько неожиданно, и только после этого политика и общество. Наименьшее влияние на проекты оказывают природа, экология и инфраструктура.

Источник

На чтение 14 мин. Опубликовано 14.03.2023

Содержание

Окружающая среда проекта
Окружающая среда проекта статьи
Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)
Оставить комментарий

Окружающая среда проекта

Реализация проекта происходит в некоторой окружающей среде, которая оказывает на него определенное воздействие.

Под окружающей средой проекта понимается совокупность внешних и внутренних (по отношению к проекту) факторов, которые влияют на достижение его результатов.

Окружение проекта бывает внешнее и внутреннее.

Кроме этого во внешнем окружении можно выделить как бы два слоя:

1) ближнее окружение – это среда предприятия, в рамках которой существует проект;

2) дальнее окружение – окружение самого предприятия.

К наиболее существенным факторам внутреннего окружения проекта относятся:

1. участники проекта; формируют свои требования в соответствии с целями проекта, а также реализуют различные интересы в процессе его осуществления;

2. команда проекта; является тем «мозговым центром» и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит его успешное выполнение;

3. стиль руководства проектом (относится в первую очередь к проект-менеджеру); определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта и влияет на ее творческую активность и работоспособность;

4. методы и средства коммуникации; определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта; это по существу – это как бы «нервная система» проекта, от степени совершенства которой во многом зависит его успех;

5. экономические условия проекта; связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами, тарифами, которые действуют внутри проекта и определяют его основные стоимостные характеристики;

6. прочие факторы (социальные, экологические, технические и т.д.). (Все то, что касается внутреннего окружения проекта).

Внешние факторы, влияющие на реализацию проекта, связаны в первую очередь с «ближним» окружением проекта, т.е. со средой предприятия.

Ближнее окружение проекта самым непосредственным образом будет влиять на реализацию проекта. Рассмотрим характер этого влияния.

Руководитель предприятия – определяет цели и основные требования к проекту, по существу являясь заказчиком проекта.

Сфера финансов – определяет бюджетные рамки проекта (с учетом калькуляции для серийного производства продукта), а также способы и источники его финансирования.

Сфера сбыта – формирует требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта, которые определяются решениями покупателей, а также наличием и действиями потенциальных конкурентов.

Сфера производства – (связана с рынком средств производства) выдвигает свои специфические требования, например: рекомендации по использованию определенных технологий и оборудования из числа имеющихся на рынке и отказ от других, устаревших технологий.

Сфера материально- технического обеспечения (связана с рынком сырья и полуфабрикатов) формирует свои требования к проекту, которые вытекают из возможности обеспечения сырьем и материалами по приемлемым ценам (также связана со сферой финансов).

Сфера инфраструктуры (связана с рынком различных услуг и сервиса) диктует требования к проекту в части рекламы, связи, информационного и других видов обеспечения проекта.

И, наконец, сфера очистки и утилизации промышленных отходов (связана со службой по охране окружающей среды и) направлена на рациональное использование отходов производства на предприятии.

Значительное влияние на реализацию проекта также оказывают внешние факторы, связанные с «дальним»окружением проекта. Они действуют на проект как через предприятие, так и непосредственно, напрямую. При этом, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенно влияние этого внешнего окружения. Рассмотрим эти факторы на примере крупных международных проектов:

1. Политика (или политические факторы):

— поддержка проекта правительством;

— торговый баланс со странами-участниками проекта;

— другие факторы, например, участие в военных союзах;

2. Экономика (или экономические факторы):

— уровень инфляции и стабильность валюты;

— уровень развития банковской системы;

— уровень развития рыночной инфраструктуры;

— другие факторы (источники инвестиций, страховые гарантии).

3. Общество (общественные факторы) включают:

— свобода перемещений («въезд-выезд»);

— трудовое законодательство, (отношение к забастовкам);

— здравоохранение и медицина, условия отдыха;

— другие факторы (средства массовой информации, отношение к проекту местного населения).

4. Закон и право (т.е. законодательные и правовые факторы); сюда входят:

—права человека;

— нормативные акты о предоставлении различных гарантий и льгот.

5. Наука и техника (т.е. научно-технические факторы),в том числе:

— уровень развития фундаментальных и прикладных наук;

— уровень информационных технологий и компьютеризации;

— уровень промышленных технологий;

6. Природные и экологические факторы, в том числе:

— естественные климатические условия (температура, осадки, ветры, сейсмичность, ландшафт и пр.);

— санитарные требования к окружающей среде;

— стандарты по качеству: воздушного бассейна, водным источникам и почвенному покрову.

Дата добавления: 2016-02-24 ; просмотров: 4960 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник

Окружающая среда проекта статьи

Библиографическая ссылка на статью:
Банкрашкова А.Н. Окружающая среда проекта и его участники // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/02/7260 (дата обращения: 24.01.2022).

Под проектом понимается открытая система, которая взаимодействует с окружающей средой. Окружающая среда предприятия – это объединения факторов и проектов, которые не участвуют в реализации проекта, но непосредственно оказывают на него влияние и взаимодействуют с его отдельными элементами [1, 2, 3].

Отличают объекты и факторы которые влияют на проект напрямую. Их называют непосредственным окружением проекта. Также выделяется дальнее окружение проекта. Оно взаимодействует с проектом посредством других факторов и объектов. К внешним факторам среды относятся:

— экономические – это стабильность валюты, уровень инфляции, налоги, рыночная инфраструктура, процентные ставки;

— технологические. К ним относят производственные, промышленные, информационные технологии;

— социальные факторы – это культурные традиции общество, образование, уровень жизни;

К внутренним факторам относятся: целевые рынки, сбыт, каналы распределения, маркетинговые исследования, персонал, снабжение, производство, финансовое состояние.

Непосредственное окружение имеет право на управление его элементами, хотя оно ограничено, а дальнее окружение такими возможностями не наделено. Участники проекта имеют более полные возможности в управлении проектом. Самым важным условием для эффективного развития проекта являются оценка состояния его окружающей среды и систематический анализ [6, 7, 8].

На сегодняшний день увеличивается обеспокоенность о воздействии деятельности проектов на окружающую среду. Современные технологические дисциплины учитывают последствия проекта на окружение. Руководитель, осуществляя управление, должен обращать внимание на данный фактор при выборе технологий. Это могут быть как краткосрочные, так и долгосрочные последствия осуществления [9, 10]. Современный менеджер также должен учитывать организационную, социальную и культурную среду проекта. Понимая это, он тщательно выявляет участников и их возможности, что позволяет способствовать росту эффективности и успеху проекта. Это имеет большое значение и положительно воздействует на среду и подготавливает ее к изменениям, к которым приводит реализация проекта. К примеру, у некоторых участников может быть обнаружено простое человеческое сопротивление изменениям [11, 12].

Другие выражают групповые и персональные интересы, которые связываются с проектом косвенно. Значительно уменьшить риск неудачи возможно, если все это обнаружить в определенное время и провести соответствующую работу [13, 14, 15].

Любой проект образуют его участники. Вся их деятельность проходит в границах предметной области, которая подвергается проектному управлению и зависит от сложности, типа, вида, масштаба и жизненного цикла проекта. Участники делятся на активных и пассивных. Активные самостоятельно реализует деятельность проекта или ту деятельность, которая оказывает на него влияние. Пассивные же только ощущают воздействие со стороны проекта. Кроме того различают непосредственных и косвенных участников [16, 17]. Непосредственные – это и есть сами участники проекта. А косвенные выполняют свою деятельность при помощи объектов внешней среды.

Состояние структуры проекта способно изменятся во времени. Некоторые элементы могут удаляться из проекта, а некоторые добавляться. Это происходит из-за того, что проект тесно взаимодействует с окружающей его средой. Производится обмен финансовыми, энергетическими, информационными, материальными и др. ресурсами [18, 19].

Ключевыми активными участниками являются: заказчик, инициатор, руководитель проекта, инвестор, команда проекта, подрядчик, проектировщик, поставщик, потребитель.

Заказчик – тот кто заинтересован в результатах проекта, в достижении цели. Он обеспечивает финансирование, заключает договоры с участниками проекта, оглашает основные требования, а также несет ответственность перед обществом и остальными участниками этого проекта. Инициатор реализует свою идею. Им может быть любой из участников проекта.

Проект-менеджер или руководитель проекта – тот, кто наделен полномочиями регулировать деятельность, которая способствует достижению целей проекта. Он ответственен перед заказчиком за достижение целей. За выполнение обязанностей проект-менеджера в сложных проектах может быть ответственна специальная управляющая фирма. Но руководителем проекта является только один человек.

Инвестор заинтересован в финансовых результатах проекта. Это лицо (физическое или юридическое), которое вкладывает свои средства в проект. Чаще всего в лице инвестора выступает заказчик, если же нет, то должен заключаются договор на определенные сроки, который определяет контроль выполнения контрактов, формы инвестиций, расчетов. Инвесторами могут являться как банки, уполномоченные органы власти, так и инновационные фонды, институты рискового финансирования и венчурные компании.

Команда проекта – объединение участников проекта, действуя как единое целое, обеспечивают достижение целей, решение задач и эффективность проекта под управлением руководителя. Ее состав зависит от характеристик проекта: сложности, масштаба, целей, сроков и др. Высокий профессиональный уровень является обязательным для команды проекта. Команда формируется исходя из квалификации, опыта персонала, условий и организаций, а также потребностей проекта.

Подрядчик несет ответственность за деятельность и реализацию проекта в соответствии с контрактом. Компания, которая ответственна за все проектные работы и имеет право предоставлять специализированные работы субподрядчикам, называется генконтрактором. А субподрядчики, в свою очередь, являются субконтракторами.

Проектировщик – организация, которая выполняет работы по подготовке проектно-сметной документации. Если проект сложный и длительный, то необходимо назначить генерального проектировщика.

Поставщик поставляет ресурсы, оборудование и материалы, которые необходимы для деятельности проекта. Поставщик выбирается путем переговоров или генеральным подрядчиком.

Потребитель приобретает и пользуется продуктом. Он может являться посредником, передавая результат проекта другим потребителям. Такой потребитель называется промежуточным. В последнее время предмет рыночной экономики и методы управления обязали увеличить состав участников новыми лицами. Ими являются аудиторские и консалтинговые компании, фонды поддержки, органы экспертизы. Все они оказывают содействие основным лицам проекта в выполнении определенных задач проекта. Научно-технический совет играет важную роль, отвечает за уровень и выбор научно-технических решений, а также за комплексность и полноту мероприятий. Все участники проекта вовлечены в проект, формируют свои требования и идеи [20, 21].

Существует такое физическое или юридическое лицо, как лицензиар – это обладатель лицензии и “ноу-хау”, используемых в проекте. Лицензиар предоставляет возможность использовать необходимые научно-технические достижения. Лицензиар также обязан бороться с контрафактной продукцией, которая девальвирует бренд и снижает стоимость, если даже у проекта не заберут лицензию. Потенциальные лицензиаты не делают вкладываться в тот продукт, права которого могут быть делегированы другой компании. Руководитель считает, что из-за подвижности бизнеса, контракты не могут заключаться на долгий срок, а лицензиаты влияют на чужой бренд ограниченно. Сегодня же большинство компаний стараются совместно с партнерами вырабатывать долгосрочную стратегию. Эксперты уверяют, что чем лучше развивается лицензионный бизнес, тем более развитой становится розничная торговля [22, 23].

Эти закономерности наблюдаются на примере компании “Уолт Дисней Компании СНГ”, которая вышла на российский рынок. Генеральный директор Disney утверждает, что их лицензиатами являются и крупные компании, и небольшие участники рынка, имеющие свои бренды и развивающиеся благодаря им [24, 25]. Дисней приносит дополнительные качества в структуру больших брендов, благодаря этому, лицензионная модель представляет не малый интерес. Тем самым, компания является сотрудником Kimberly-Clark, и дает возможность изображать диснеевских героев на салфетках Cleenex. Так, к простому базовому продукту создается привязанность, что повышает ценность этого товара [26, 27].

Взаимоотношение участников проекта – сложная и довольно широкая область, требующая подготовки и практики. Сейчас стоит больше времени уделять вопросам, связанным с ней. Основной фактор успеха проекта – его участники, знающие свои обязанности и взаимодействующие друг с другом [28, 29, 30].

Библиографический список

Ивашковский С.Н. Макроэкономика. М.: «Дело», 2002. – 472 с.
Карпушин Е.С. Ограниченные возможности инвестиций в задаче обеспечения инновационного экономического развития России // Биржа интеллектуальной собственности. М.: ООО «Международный институт промышленной собственности», 2014, №10. – C. 49-53.
Войку И.П. Управление проектами. Псков: «Псковский государственный университет», 2013. – 204 с.
Карпушин Е.С. Посредники как часть экономической системы // Биржа интеллектуальной собственности. М.: ООО «Международный институт промышленной собственности», 2014, №.11. – C. 49-52.
Кустова Т.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – Рыбинск: РГАТА, 2003. – 200 с.
Карпушин Е.С. Конфликт интересов в вопросах социальной ответственности бизнеса перед обществом // Науковедение. М.: Издательский центр “Науковедение”, 2014, №4. – C. 118.
Карпушин Е.С. Рассмотрение причинно-следственных связей как совокупности статистических цензов // Компетентность. М.: ГОУ ДПО «Академия стандартизации, метрологии и сертификации (учебная)», 2011, №9-10. – C. 56-60.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: Издательство ТРТУ, 2004. – 267 с.
Карпушин Е.С. Формирование системы социально-экономических факторов для оценки профессионализма кадров и их влияния на управление деятельностью предприятий сферы услуг (на примере предприятий отрасли связи). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Балтийская академия туризма и предпринимательства. СПб., 2008. – 24 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: “Омега-Л”, 2004. – 664 с.
Карпушин Е.С. Математическая модель операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №4. – C. 56-60.
Седов В.В. Экономическая теория: Часть 1. Введение в экономическую теорию. Челябинск: Издательство Челябинского государственного университета, 2002. – 115 с.
Карпушин Е.С. Анализ операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. – C. 69-74.
Карпушин Е.С. Направления модернизации автоматизированной системы управления технологическими процессами «Скала-микро» Ленинградской атомной станции // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2010, №5. – С. 61-66.
Балацкий Е.В., Сергеева В.В. Научно-практическая результативность российских университетов // Вопросы экономики. М.: Некоммерческое партнерство «Редакция журнала «Вопросы экономики», 2014, №2. – С. 133-148.
Карпушин Е.С. Назначение систем поддержки принятия решений // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 15. URL: http://technology.snauka.ru/2014/06/3943.
Карпушин Е.С. Системы управления и трудности их модернизации // Современные научные исследования и инновации. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 17. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/34661.
Карпушин Е.С. Повышение управляемости автоматизированной системы управления технологическими процессами Ленинградской АЭС // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №1. – С. 72-77.
Карпушин Е.С. Разработка алгоритма функционирования элементарного искусственного интеллекта // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №2. – C. 122-126.
Карпушин Е.С. Роль человека-оператора в обеспечении безопасной работы атомной электростанции // Международный технико-экономический журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. – C. 47-52.
Карпушин Е.С. Управление обработкой информации в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №2. – C. 60-65.
Карпушин Е.С. Статистические цензы как метод представления причинно-следственных связей // Международный технико-экономический журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №1. – С. 97.
Карпушин Е.С. Ограниченные возможности кодирования при защите от несанкционированного доступа // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 10. – С. 23-26. URL: http://technology.snauka.ru/2014/10/4622.
Карпушин Е.С. Производство энергии как элемент экологической безопасности // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 9. – С. 3-5. URL: http://technology.snauka.ru/2014/09/4294.
Карпушин Е.С. Хаос и его трактовка в технических науках // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 7. – С. 37-40. [Электронный ресурс]. URL: http://technology.snauka.ru/2014/07/4127.
Карпушин Е.С. Жизнеспособность проекта как инструмент принятия решения о его финансировании // Гуманитарные научные исследования. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 8. – С. 100-102. URL: http://human.snauka.ru/2014/08/7457.
Карпушин Е.С. Перспективы импортозамещения в Российской Федерации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 31. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5461.
Карпушин Е.С. Повышение эффективности систем управления атомными электростанциями // Компетентность. М.: ГОУ ДПО «Академия стандартизации, метрологии и сертификации (учебная)», 2010, №8. – С. 15-19.
Карпушин Е.С. Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников // Управление персоналом. М.: «Деловые коммуникации», 2008, №12. – С. 47-48.
Карпушин Е.С. Слабости страхования как инструмента диверсификации рисков // Инженерный вестник Дона. Ростов-на-Дону: «Северо-Кавказский научный центр высшей школы ФГАОУ ВПО Южный федеральный университет», 2014, №3. – С. 6. URL: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n3y2014/2458.

Количество просмотров публикации: Please wait

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Источник

Окружающая среда проекта, основные влияющие на нее факторы.

Ближнее окружение – это среда предприятия, в рамках которой существует проект.

Дальнее окружение – окружение самого предприятия.

Система основных участников проекта и их функции при управлении проектом.

Определение

Причины выделения

Классификация

Внешняя среда и управление

Дальнее окружение: политические и правовые факторы

Технологические факторы

Социально-культурные аспекты

Особенности социальных факторов

Экономические факторы

Экологические и природные факторы

Инфраструктура

Внутренняя среда

Участники проекта и руководство

Окружение проекта: примеры

Введение.

Глава 1. Теоретические основы стандартизации проектного управления.

1.1Основные понятия проектного менеджмента.

1.2 Стандарты проектного управления.

Глава 2.

2.1 Внутриорганизационная среда проекта

2.2 Проектная команда

Заключение.

Список литературы.

Определение

Причины выделения

Классификация

Внешняя среда и управление

Дальнее окружение: политические и правовые факторы

Технологические факторы

Социально-культурные аспекты

Особенности социальных факторов

Экономические факторы

Экологические и природные факторы

Инфраструктура

Внутренняя среда

Участники проекта и руководство

Окружение проекта: примеры

по дисциплине «Управление проектом»

на тему: «Окружение проекта: взаимосвязь факторы внешней и внутренней среды»

Введение

«Дальнее» окружение проекта

Политические и правовые факторы

Экономические факторы

Социальные и культурные факторы

Технологические факторы

«Ближнее» окружение проекта

7. Комплексное воздействие факторов внешней среды на проект

«Внутреннее» окружение проекта

Связи между проектом и его окружением

10. Влияние окружения на разные типы проектов

Заключение

Список литературы

Ближнее окружение проекта

Дальнее окружение проекта

Внутренняя среда проекта

Окружающая среда проекта

Окружающая среда проекта статьи

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий