Стиль руководства результативность труда

Влияние стиля руководства на результативность труда персонала организации

САХАЛИНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ
ИСТОРИИ, СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА
СОЦИОЛОГИИ

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по дисциплине
«Управление персоналом»

на тему:

«Влияние
стиля руководства на результативность труда персонала организации»

Специальность
020300 (040201.65) — «Социология»

Южно-Сахалинск

СОДЕРЖАНИЕ

стиль руководство результативность труд

ВВЕДЕНИЕ

. СТИЛИ
РУКОВОДСТВА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

.1 Понятия
результативности труда, производительности, эффективности труда и стиля
руководства как основных понятий оценки результативности. 1.2 Классификация
стилей руководства. Влияние на психологический климат

. ВЛИЯНИЕ
СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДА 2.1 Методика проведения наблюдения
как изучения влияния стиля руководства на результативность труда

.2 Наблюдение
как метод изучения влияния стиля руководства на результативность труда ИП
Иванов и ИП Петров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

На практике власть реализуется в процессе руководства,
то есть «деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации» [2, 35]. В данной курсовой работе
освещаются стили руководства, результативность и эффективность труда, а также
метод наблюдения как метод исследования влияния стиля руководства на
результативность труда.

Умение руководить — это прирожденное свойство
человека, которое может быть развито в течение жизни, приобретая для этого
необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно
меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как
личностей, уровня их образованности, информированности и другие. Учитывая все
эти нюансы руководитель должен формировать свой эффективный стиль руководства.

Стиль руководство оказывает большое влияние на
результативность труда. От того, какими средствами руководитель воздействует на
подчиненных, призывает их к работе, каким образом он их мотивирует, учитывает
ли потребности, особенности каждого работника, зависит сама производительность,
будут ли работники заинтересованы в качестве работы, в результате своего труда.
В современном менеджменте осознание значимости стиля руководства, понимание
возможностей воздействия на работников имеет весомое практическое значение.
Этим объясняется актуальность изучения феномена стиля руководства.

Объектом исследования в данной курсовой работе
выступает феномен стиля руководства в управлении персоналом. Предмет
исследования — содержание подходов к управлению персоналом, взаимосвязь стиля
руководства с результативностью труда.

Цель данной работы состоит в том, чтобы раскрыть сущность понятий
стиля руководства, результативности труда, изучить степень влияния стиля на
результативность труда.

Основные задачи курсовой работы:

·        раскрыть понятия стиля руководства, результативность труда,
эффективности труда и производительности;

·        проанализировать стили руководства, их влияние на
психологический климат в коллективе;

·        изучить методику проведения наблюдения как изучения влияния
стиля руководства на результативность труда;

·        провести сравнительный анализ влияния стиля руководства на
результативность труда ИП Иванов и ИП Петров

Исходя из цели и задач, курсовая работа имеет
следующую структуру: введение, две главы, включающие 4 параграфа, заключение,
список литературы, приложение.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА КАК ФАКТОР
ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

1.1 Понятия результативности труда, производительности,
эффективности труда и стиля руководства как основных понятий оценки результативности

Результативность труда — мера эффективности труда, характеризующаяся
достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к
ней. Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих
достигнутый конечный результат труда.

Оценка результативности труда — направление деловой оценки персонала
организации по уровню эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником.
При этом учитываются:

·        показатели непосредственных результатов труда;

·        показатели условий достижения результатов труда;

·        показатели профессионального поведения;

·        показатели, характеризующие личностные качества. [4, 74-85]

Труд — процесс, совершающийся между человеком и природой, то есть
целесообразная деятельность человека, в процессе которой он своей собственной
деятельностью опосредствует, регулирует и контролирует обмен веществ между
собой и природой, создаёт необходимые потребительные стоимости. [6, 34]

Для того чтобы раскрыть понятие результативность труда, важно исследовать
такие понятия как производительность и эффективность труда. Показатель
производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и
результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме
того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по
значению к понятию «производительность труда», но более широким по содержанию
является понятие «эффективность труда». Эффективность труда выражает степень
результативности труда при наименьших трудовых затратах. Также эффективность
труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда.
Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в
нем экономии трудовых ресурсов. [15, 107]

Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих
достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает
как итог целенаправленной деятельности отдельного работника [17, 124-125].

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и
чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя
важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но
и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты
измеряются численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое
может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективность труда
рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с
учётом его структуры. [15, 112-115]

Таким образом, эффективность труда характеризует уровень использования
трудовых ресурсов с учётом выработки, затраченного времени и качества работы, а
также затрат труда в расчёте на одного работника. Эффективность труда
характеризует баланс социальной и экономической эффективности через призму
трудовых отношений на основе принципа экономного расходования рабочей силы.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя
эффективности предприятия (производства). При определении эффективности
предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые.
Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые ресурсы, можно
рассматривать как частный показатель эффективности предприятия.

Частными показателями эффективности труда могут быть:

. производительность труда и её изменения;

. доля изменения выработки за счёт изменения интенсивного
показателя — производительности труда;

. качество работы;

. квалификация работника;

. затраты живого труда на полученную прибыль;

. экономия живого труда;

. экономия средств на заработную плату;

. рациональное использование рабочего времени.

При расчёте эффективности труда идеальной была бы такая методика, которая
позволяла бы обеспечить:

·        связь работы предприятия с общественными ценностями;

·        стимулирующее воздействие на работника;

·        соизмеримость общего и частных показателей эффективности
труда;

·        связь между количеством и качеством труда. [6, 58]

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. [5, 157] Принятый стиль
руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя,
его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало
стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства — своего рода “почерк” в
действиях менеджера. [14, 64]

Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с
подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих
функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства — индивидуально-типические характеристики устойчивой
системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с
целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю
обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства
соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным
результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными
качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не
исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти
составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую
объективную основу. [3, 258]

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним
относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности;
единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические
черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и
потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления,
используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля
показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и
функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней
традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. [12, 131]

Таким образом, каждый руководитель является носителем индивидуального
стиля управления, который он применяет на практике. При этом должны учитываться
множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от
которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой
социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения
руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей
системы.

.2 Классификация стилей руководства. Влияние на
психологический климат

В классической интерпретации выделяют три стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления
и его «эксплуататорской» и «благожелательной»
разновидностей является «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

Схема 1.

«Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора.

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль
сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их
мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность
за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве
основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным
руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке,
находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в
организации или подразделении формируется неблагоприятный
морально-психологический климат и создается почва для развития производственных
конфликтов.

При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным
снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением,
хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это
делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет
подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей
руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов
были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии —
либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и
наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину
представлен на рис. 1 [3, 174].

Рис 1.

Стили руководства по К. Левину

Исследователи обратили также внимание на то, что
деятельность автократичного руководителя подчинена прежде всего производственным
задачам и что люди для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для
демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье
взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики
также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация
руководителя на работу, с другой — на людей и отношения в трудовой группе [12,
75-89]

Организации, в которых доминирует демократический
стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и
«партисипативную». В условиях «консультативной»
руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними,
стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.
Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то,
что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются
оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых
случая.

Наконец, «партисипативная» разновидность
демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией,
привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. [18,
238]

Обычно демократический стиль управления применяется в
том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в
тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях
авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в
два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество
работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на
такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными
на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где
на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования
творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее
предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй
план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от
возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные
избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения
и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая,
что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса
необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая
работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе [21, 169-174].

Применение этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности
и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных
специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность
обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой
руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении
оценки результатов и вознаграждения.

В то же время такой стиль легко может
трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от
дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени
управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы.
Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле
все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили
управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле
плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на
схеме 2.

Схема 2.

Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
Эксплуата-торский	Благожела-тельный	Консульта-тивный	партиси-пативный	либеральный	Демократии-ческий

В целом в рамках перечисленных стилей управления
возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

·        руководитель принимает решение и дает
подчиненным команду его выполнить;

·        руководитель принимает решение и
разъясняет его подчиненным;

·        руководитель принимает решение,
советуясь с подчиненными;

·        руководитель предлагает решение,
которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

·        руководитель излагает проблему, получает
советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

·        руководитель принимает решение
совместно с подчиненными;

·        руководитель устанавливает рамки, в
которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов
руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем
принуждения [22, 29].

Особенности личности руководителя в существенной степени воздействуют на
стиль его руководства. Это относится, прежде всего, к его интересам,
склонностям, убеждениям, идеалам, к его мировоззрению. Важен также характер
нравственной самооценки руководителем своих поступков, обычно называемой
совестью. Такие свойства личности, как общительность, критичность,
откровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность,
инициативность, любознательность, также оказывают немаловажное влияние на
формирование индивидуального стиля конкретного руководителя. Наконец,
темперамент человека, черты его характера, его способности и привычки также
находят свое отражение в индивидуальном стиле любого руководителя.

2. СТЕПЕНЬ ВЛИЯНИЯ РУКОВОДСТВА НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРУДА НА
ПРИМЕРЕ ИП ИВАНОВ И ИП ПЕТРОВ

2.1 Методика проведения наблюдения как метода сбора первичной
социологической информации

Социологическое наблюдение — направленное, систематическое,
непосредственное прослеживание и фиксирование значимых социальных явлений,
процессов и событий. Наблюдение имеет ряд преимуществ в сравнении с другими
социологическими методами. Главные из них — непосредственная связь
исследователя с объектом его изучения, отсутствие опосредствующих звеньев,
оперативность получения информации [8, 23].

Плюсы наблюдений очевидны:

·        осуществляется одновременно с развитием событий, явлений,
процессов;

·        возможно непосредственно воспринимать их и фиксировать
поведение людей в конкретных условиях;

·        с поля зрения не ускользает ни один важный для социолога
факт;

·        события возможно отслеживать не изолированно, а во
взаимодействии всех участников.

Однако достоинства не исключают ряд недостатков. Наблюдатель вольно или
невольно влияет на изучаемый процесс, вносит в него что-то такое, что не
присуще его природе. Оперативность же оборачивается локальностью,
ограниченностью изучаемой ситуации, неспособностью охватить совокупность всех
признаков познаваемого явления. Иначе говоря, этот метод весьма субъективен,
личностные качества наблюдателя неизбежно сказываются на его результатах.
Поэтому, во-первых, последние подлежат обязательной перепроверке другими
методами, во-вторых, к поведению наблюдателей предъявляются особые требования
[1, 158].

Минусы наблюдения можно объединить в две группы: объективные (независимо
от наблюдения) и субъективные (связанные с личностными, профессиональными
особенностями исследователя). К первым из них относится ограниченность, частный
характер каждой наблюдаемой ситуации, что не дает возможность обобщения
результатов и распространения их на всю совокупность других аналогичных
явлений. Сюда же можно отнести неповторимость наблюдения в первоначальном виде,
так как события уже уходят в прошлое (социальные события неповторимы и их
нельзя «прокрутить» заново). Минусом указанной группы является трудоемкость
метода.

Ко вторым из указанных факторов следует отнести влияние на качество
первичной информации несхожесть социального положения участников наблюдения —
наблюдателя и наблюдаемых, различие у них интересов, стереотипов поведения.
Наблюдателю социологу иногда трудно понять факты отсутствия официального
отношения младших со старшими в трудовом процессе, соблюдение режима труда и
отдыха в общепринятом представлении и т.д. [19, 328].

На качество информации сказываются установки наблюдателя и наблюдаемых.
Если последним известно, что они являются объектом изучения, то они могут
изменить характер своих трудовых действий, угадывая желание наблюдателя.

Видение в деталях объекта наблюдения во многом определяются еще и тем,
каково ожидание в отношении поведения наблюдаемых, обусловленных впечатлением
от аналогичных предыдущих наблюдений. Это может быть либо результат полученных
ранее хороших (или наоборот) впечатлений наблюдателя.

Наблюдение в социологии классифицируются по различным основаниям:

) по степени формализованности процедуры (структурализованное и
неструктурализованное);

) в зависимости от степени участия наблюдателя в исследовании (включенное
(скрытое — наблюдение-инкогнито и открытое) и невключенное);

) по месту проведения (лабораторное, полевое);

) по регулярности проведения (систематическое и несистематическое).

Структурализованное наблюдение, которому свойственны четко
формализованные процедуры и инструменты, предполагает повышенную способность
наблюдателя к сосредоточению внимания на частностях и самоконтролю, а также
пунктуальности, исполнительности и педантизму. Предполагает деятельное знание
объекта наблюдения, соответствующий план его проведения и действия наблюдателя.
Для фиксации результатов заранее должно быть заготовлены соответствующие
бланки, специальные документы и т.д. К такому виду наблюдения можно отнести
фотохронометражное наблюдение с целью отношения работников к установленным
новым нормам выработки (возможность их выполнения, психологическое восприятие
новых норм и т.д.).

Неструктурализованное наблюдение, когда заранее не определена большая
часть элементов, подлежащих регистрации, требует во многом противоположного —
солидной теоретической подготовки в области социологии, психологии, социальной
психологии и конфликтологии, умения с одинаковым вниманием следить, как
минимум, за 5-7 параметрами ситуации, способности быстро переключать внимание,
не останавливаясь лишь на каком-либо одном проявлении категории наблюдения.
Проводится при зондажном социологическом исследовании, когда есть необходимость
уточнения границ объектов и предмета наблюдения [16, 173].

Смысл включенного наблюдения в том, что наблюдатель преднамеренно
включается (внедряется) в изучаемый объект, принимает участие в происходящих в
нем процессах. Открытому варианту включенного наблюдения свойственно то, что
наблюдаемые знают о факте нахождения среди них исследователя и имеют
представление о целях его деятельности. Такому наблюдателю потребуется умение
быстро и эффективно налаживать контакты с незнакомыми людьми, общительность,
доброжелательность, тактичность, сдержанность и толерантность (терпимость к
другим людям).

Включенное наблюдение, проводящееся инкогнито (скрыто), когда наблюдаемые
не знают о наблюдателе, думают, что он — один из них, иногда отождествляется с
научным шпионажем. Здесь наблюдателю понадобятся не только вышеназванные
качества, но и артистизм, умение реагировать одновременно на многие сигналы
(максимально возможно одновременно зафиксировать несколько параметров), быстро
систематизировать и надолго (точнее до момента заполнения соответствующей
методической документации) запомнить их, способность не сбиться с
исследовательской позиции под воздействием разнообразных обстоятельств,
сохранять нейтралитет при конфликтах между наблюдаемыми и многие другие
качества, близкие к качествам разведчика.

Включенное открытое наблюдение, однако, принципиально отлично от шпионажа
в обычном понимании. Его цель — не вред, а польза наблюдаемым, используемые в
нем приемы получения информации должны отвечать нормативам научной этики. Это
значит, что исследователь-наблюдатель фиксирует лишь те акты поведения
(события), на регистрацию которых нацеливает исследовательская программа. Это
значит, что он не имеет права разглашать полученную информацию, использовать ее
не для научных, а каких-либо других целей. Это значит, наконец, что
исследователь несет ответственность не только за качество собранной и
обработанной им информации, но и за все последствия своего вмешательства в
изучаемые социальные явления [13, 524-530].

Лабораторное наблюдение предусматривает разработку нового в трудовом
процессе и его влияние на работника (восприятие нового и т.п.). это может быть
введение новых норм выработки, новой формы организации труда (2-х сменная
работа трактористов-машинистов и т.д.). В лабораторных наблюдениях, проводимых
в искусственно созданных условиях, повышается значимость умения исследователя
регулировать эти условия и контролировать их влияние на наблюдаемых, а также
таких черт, как принципиальность и аккуратность, техническая грамотность (в
связи с использованием аудиовизуальных средств наблюдения).

Полевое наблюдение предусматривает его осуществление в привычных для
наблюдаемых условиях (поле, ферма, ток, машина, контора и т.д.), хотя это
обстановка не всегда благоприятна для фиксации факторов, действий, процессов в
деталях и т.п., так как поле наблюдения иногда не позволяет полностью
осуществить его. Тогда обычно прибегают к различным техническим средствам
(магнитофон, фото-, кино-, телеоборудование). В полевых наблюдениях, осуществляемых
в обычной социальной жизни и дающих более объективную информацию, особую роль
играют знания смыслов невербальных реакций людей (улыбок, жестов), оперативная
память, умение анализировать, способность наблюдателя отграничивать друг от
друга отдельные признаки изучаемого объекта, распределять свое внимание на все
эти признаки и переключать его на один из них [8, 54].

Несистематические (случайные), не предусмотренные исследовательской
программой, наблюдения, при которых единицы наблюдения жестко не
регламентированы, могут стать эвристически ценными лишь при условии развитости
теоретического мышления, научного воображения и интуиции социолога. Они
проводятся неожиданно, когда появится необходимость.

Но эти качества необязательны в систематическом наблюдении, нацеленном на
регулярную фиксацию (по строгому графику и в четко регламентированных
методических документах) единиц наблюдения, определенных не самим наблюдателем,
а научным руководителем исследования. Систематические наблюдения отличаются периодичностью
его проведения (день, неделя, месяц) [20].

Не всякое визуальное и/или слуховое восприятие изучаемого объекта
является наблюдением в научном понимании. Чтобы превратить его в научный метод,
необходимо осуществить следующий ряд исследовательских процедур:

. Определить в общей программе исследования или специальной программе
наблюдения:

объект наблюдения (весь коллектив предприятия, отдельная группа его,
лидеры забастовочного движения или что-то другое);

предмет наблюдения, то есть совокупность интересующих наблюдателя свойств
(признаков) объекта (факторов его поведения);

категории наблюдения, то есть конкретные признаки из вышеназванной
совокупности, которые одновременно отвечают следующим требованиям: они особенно
значимы для решения определенных в общей программе исследования задач и
гипотез; выражают те понятия, которые определены в программе; имеют
количественный характер, то есть могут быть замерены;

наблюдаемые ситуации, то есть те, при которых могут проявиться категории
наблюдения;

условия наблюдения, то есть те требования к ситуации, при наличии которых
можно производить наблюдение (или нельзя);

единицы наблюдения, то есть те акты поведения наблюдаемых, в которых
проявляются категории наблюдения в оговоренных ситуациях при определенных
условиях.

. Подготовить инструментарий наблюдения:

дневник наблюдения, где будут фиксироваться его результаты в
закодированной или общепонятной форме, а также действия наблюдателя и реакции
наблюдаемых;

карточки для регистрации единиц наблюдения в строго формализованном и
закодированном виде (этих карточек должно быть ровно столько, сколько единиц
наблюдения);

протокол наблюдения — методический документ, обобщающий данные всех
карточек и содержащий, как минимум, три оценочных показателя;

коэффициент устойчивости наблюдения (КУН), характеризующий совпадение
результатов, полученных одним и тем же наблюдателем в различное время;

коэффициент согласия наблюдателей (КСН), показывающий степень совпадения
данных, полученных одновременно разными наблюдателями в разное время;

классификатор контент-анализа дневниковых и протокольных записей;

аудиовизуальные технические средства фиксации единиц наблюдения;

программу обработки данных наблюдения.

. Апробировать инструментарий, внести в него, если это потребуются,
должные коррективы, размножить его в необходимом количестве экземпляров.

. Составить план и/или сетевой график выполнения наблюдения (кто, где,
когда его проводит).

. Разработать инструкцию наблюдателям, провести их обучение и инструктаж.

. Осуществить комплекс операций непосредственного наблюдения в полном
соответствии с вышеозначенными требованиями и рекомендациями, которые последуют
ниже [7, 121-124; 9, 75-82; 10, 205-213].

Успешность использования наблюдения во многом зависит от того, насколько
профессиональные и личностные качества соответствуют специфике типа наблюдения.
Поэтому подбор, подготовка и инструктирование наблюдателей — весьма
ответственный этап реализации данного метода.

2.2 Наблюдение как метод изучения влияния стиля руководства
на результативность труда в ИП ИВАНОВ и ИП ПЕТРОВ

Выдвигаемая гипотеза: предполагается, что стиль руководства
индивидуальных предпринимателей Иванова и Петрова влияет на результативность
труда в организации. При либеральном стиле работники (продавцы) рассеянно
относятся к своей работе, что плохо сказывается на результативности; при
авторитарном — относятся к работе серьезно, но негативно относятся к директору,
что также негативно влияет на эффективность труда; при демократическом стиле —
работники мотивированны на высокую результативность труда, т.к. установились
хорошие отношения с директором.

Цель наблюдения — выяснить, есть ли связь между стилем руководства и результативностью
труда.

Задачи наблюдения:

)        выявить стили руководства индивидуальных предпринимателей
Иванова и Петрова;

)        выяснить, влияет ли стиль руководства на результативность труда.

Объект наблюдения — директора ИП Иванов и ИП Петров и работа продавца ИП
Иванов и ИП Петров.

Предмет наблюдения — связь между стилем руководства директоров и
результативностью труда продавца, работающего в магазинах ИП Иванова и ИП
Петрова.

Категориями наблюдения выступают следующие свойства:

1) опыт директора;

2)      доверие директора к продавцу;

)        требовательность директора к работе продавца;

)        забота руководителя о подчиненном;

)        отношение продавца к своей работе;

)        отношение продавца к директору, манера разговора с директором.

Наблюдаемые ситуации:

1)      покупателю не нравится товар / высокие цены / работа продавца,
покупатель требует разговора с директором магазина (опыт);

2)      доверил ли директор ключи от помещения продавцу, и после какого
времени работы (доверие);

)        требования директора к внешнему виду продавца, проводит ли директор
консультации, дает ли советы по работе с потенциальными покупателями, как
относится к опозданиям, наблюдает ли директор за работой продавца, делает ли
замечания по работе продавца (требовательность);

)        интересуется ли директор делами подчиненного, его здоровьем,
отпускает ли раньше с работы по просьбе продавца;

)        настроение, с которым продавец приходит на работу, опаздывает ли
он, охотно ли он отвечает на вопросы покупателей, выполняет ли их просьбы;

)        манера обращения продавца к директору, манера разговора между
продавцом и директором.

Единицы наблюдения:

1.   Опыт директора.

.1.  Выслушал претензию покупателя / не выслушал претензию.

1.2.   Убедил покупателя в том, что проблема будет решена / сказал, что
покупатель не прав / остался равнодушным к претензии покупателя / другое.

.3.     Сделал замечание продавцу / не сделал замечания / разобрал
ситуацию и подсказал, как поступить в следующий раз в такой ситуации / другое.

2. Доверие директора к продавцу.

.1. Отдал ключи от помещения сразу / отдал ключи после того, как продавец
заслужил доверия / не отдает ключи / другое.

. Требовательность директора к работе продавца.

.1.Требует соблюдения dress-code / не требует / другое.

.2. Консультирует продавца в начале рабочего дня / не консультирует /
другое.

.3. Ругает за опоздания на работу / не ругает / в зависимости от причины
делает/ не делает замечания / другое.

.4. Наблюдает за работой продавца и делает замечания / не наблюдает, не
делает замечаний / другое.

. Забота руководителя о подчиненном.

.1. Интересуется здоровьем продавца / не интересуется / другое.

.2. Отпускает с работы раньше закрытия магазина по просьбе продавца в
связи с уважительной причиной / не отпускает / другое.

5. Отношение продавца к своей работе.

.1. Хорошее настроение при приходе на работу / плохое / равнодушие к
работе / другое.

.2. Продавец опаздывает / не опаздывает.

.3. Охотно отвечает на вопросы покупателей / неохотно отвечает на вопросы
/ другое.

.4. Охотно выполняет просьбы покупателей / неохотно выполняет просьбы /
другое.

. Отношение продавца к директору, манера разговора с директором.

.1. Продавец с директором разговаривают на «ты» / на «вы».

.2. Продавец разговаривает с директором вежливо, уважительно, наличие
барьера «начальник — подчиненный» / разговаривают на равных, без каких-либо барьеров
/ директор грубо разговаривает с подчиненным / другое.

В ходе исследовании было выявлено следующие.

В ИП Петров поручения директора и консультации, которые носят характер,
скорее, совета, а не приказа или поручения, мотивируют продавца на высокую результативность
труда. Продавец понимает, что директор — личность, которая имеет солидный
приобретенный статус в обществе, имеет больше опыта, и лучше продавца
разбирается в вопросах организации процесса купли-продажи, поэтому продавец
прислушивается к мнению директора.

Между тем, отношения между продавцом и директором доверительные. Легко
общаются на темы личного характера.

В то же время, если возникают такие ситуации, когда продавец не прав,
директор делает замечание, но разъясняет, как следует поступить.

Директор не требует соблюдения dress-code.

Продавец воспринимается директором как хороший работник, исполнитель, но
человек, не способный на какие-то самостоятельные решения в критический момент.
Директор предоставляет продавцу свободу лишь в принятии решений, которые не
имеют большого значения для результативности труда.

В вопросах же, которые носят более серьезный, организационный характер,
директор предпочитает принимать решения сам, не советуясь с продавцом.

Продавец положительно отзывается о своей работе, стремится к высокой
производительности, так как директор поощряет высокие показатели продажи премиями.
Следовательно, продавец выполняет свои обязанности добросовестно и с
энтузиазмом.

Таким образом, можно сделать вывод, что стиль руководства у директора ИП
Петров демократический, покровительствующий, переходящий в авторитарный в
вопросах, которые имеют существенное влияние на показатель продажи.

Продавец мотивирован на высокие показатели труда денежными премиями, что
положительно сказывается на результативности труда. Благоприятные доверительные
отношения, сложившиеся между директором и продавцом, способствуют тому, что
продавец чувствует себя комфортно на рабочем месте, что в свою очередь
способствует высоким показателям производительности.

Директор ИП Иванов на первый взгляд, не производит впечатление серьезного
руководителя в силу юного возраста и специфичного этнического стиля одежды. Для
него важен не столько процесс купли-продажи, сколько результат труда.

К продавцу относится снисходительно. Без сильной необходимости претензий
к работе продавца не предъявляет. Если у продавца возникают вопросы по
организации рабочего процесса, то директор спокойно объясняет, как следует
поступить, и призывает самостоятельно принимать решения. Складывается
впечатление, что директор сам зачастую не знает как поступать в той ли иной
ситуации.

В то же время, директор строго следит за выручкой. Ежедневно, по
окончанию рабочего дня пересчитывает кассу. Если выручка за день ниже среднего
показателя продажи, директор высказывает свое недовольство работой продавца и
желание повысить производительность. Иногда проскальзывают угрозы увольнения.

Не требует соблюдения dress-code. Опаздывает к началу рабочего дня.

Продавец не мотивирован на высокую производительность, так как превышение
среднего показателя продаж не поощряется, а зарплата не зависит от выручки.
Более того, отношения между директором и продавцом напряженные, директор
позволяет себе разговаривать с подчиненным на повышенных тоннах, что также не
способствует качественной работе продавца. На вопросы покупателей отвечает
неохотно, товар особо не рекламирует.

Все это плохо сказывается на выручке.

Можно сделать вывод, что стиль руководства директора ИП Иванов —
авторитарно-либеральный. Директор попустительски относится к организации
процесса купли-продажи, в то же время выдвигает высокие требования к
результатам труда, использую угрозы и повышенный голос. Продавец негативно
относится как к самому директору, так и к своей работе. Не стремится повысить
результативность труда. В ИП Иванов большая текучесть продавцов, что тоже
негативно сказывается на выручке.

Таким образом, делаем вывод, что такое сочетание стилей не эффективно.

Средний показатель выручки в ИП Петров выше, чем в ИП Иванов.

Для таких маленьких организаций, где коллектив составляют буквально 2-3
человека, более уместен демократический стиль руководства с элементами
либерального, когда работа требует творческого мышлении, и элементами
авторитарного стиля, если необходимо принять решение в критической ситуации. В
качестве мотивации на высокую результативность необходимо использовать методы
поощрения. Они будут более эффективны, и будут способствовать улучшению
психологического климата, что положительно скажется на отношении продавца к
своей работе, и, соответственно, на результатах труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При всем многообразии стилей руководства, ни один из них не встречается в
чистом виде и не является универсальным, подходящим для любой организации, к
которому должны стремится все руководители.

Очень редко встречается руководитель, который придерживается одного
стиля. Стиль руководства зависит от характера организации, от целей, которые
преследует организации, от роли, которую она играет в обществе.

Проведя наблюдение за двумя индивидуальными предпринимателями, получили
возможность сравнить два различных стиля руководства и влияние каждого из них
на результативность труда.

Как и предполагалось, стиль руководства влияет на результативность труда.
При стиле, который больше склоняется к демократическому, и способствует
благоприятному психологическому климату, продавец мотивирован на высокие
показатели результативности труда. Он с удовольствием занимается своей работой,
стремится к высокой производительности.

При стиле более авторитарном, который не совсем уместен в такой маленькой
организации, как торговая точка, продавец негативно относится как к своей
работе, так и к руководителю, который допускает повышенный тон и угрозы
увольнения по отношению к подчиненному. Все это ведет к низкой результативности
труда и повышенной текучести кадров.

В данной работе были раскрыты такие понятия как стиль руководства
и результативность труда, а также с помощью метода наблюдения проанализировано
влияние стиля руководства на результативность труда.

Были проанализированы стили руководства, их влияние на психологический
климат в коллективе; изучена методика проведения наблюдения как изучения
влияния стиля руководства на результативность труда; проведен сравнительный
анализ влияния стиля руководства на результативность труда ИП Иванов и ИП
Петров.

В ходе изучения научной литературы выяснилось, что на стиль руководство,
следовательно, и на результативность труда влияют и личностные качества самого
руководителя. Руководитель должен быть компетентен, опытен, высоко
квалифицирован; ему следует придерживаться общепринятых норм и ценностей,
уважать работника как личность и при споре не затрагивать личные качества
работника. Руководитель должен учитывать индивидуальность каждого подчиненного,
уважать его мнение. И, опять же, следует учитывать характер самой организации.
Если преследуются количественные показатели, то демократический и либеральный стили
могут отойти на второй план, так как они, в основном, способствуют высоким
творческим показателям. В организациях, которые, наоборот, стремятся к
качественным показателям, авторитарный стиль недопустим.

Самому руководителю необходимо развиваться, «наращивать» опыт, и поощрять
стремление к саморазвитию у своих работников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Монографии. Книги

1.      Андрущенко
В. П., Волович В. И., Головченко Г. Т., Горлач Н. И., Заздравнова О. И. и др.
Социология. Учебное пособие для студентов ВУЗов. — Харьков, 1996. — 213 с.

2.      Веснин
В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Юрист, 1994. — 244 с.

.        Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: МГУ, 1995. — 421 с.

.        Владимирова
Л.П. Экономика труда. — М: Инфра-М, 2000. — 356 с.

.        Вудкок
М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991. — 320 с.

.        Генкин
Б. М. Экономика и социология труда : учеб. для вузов — 7-е изд., доп. — М. :
Норма, 2007. — 448 с.

.        Гречихин
В.Г. Лекции по методике технике социологических исследований: Учебное пособие.
М.: МГУ, 1998. — 232 с

.        Дружинин
Н.К. Выборочное наблюдение и эксперимент. М.: Статистика, 1977. — 176 с.

.        Здравомыслов
А.Г. Методология и процедура социологического исследования. М.: Мысль,1969. —
204 с.

.        Как
провести социологическое исследование / Под ред. М.К. Горшкова и Ф.Э. Шереги. —
М., 1990. — 288 с.

11.    Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом  <http://www.twirpx.com/file/200233/> Учебник. —
М.: Инфра-М, 2005. — 304 с.

.        Максвелл Д.С. Шеф и
его команда. — М.: СПб.: Петер, 1998. — 256 с.

.        Осипов Г. В.
Социология. Основы общей теории: Учебн. для ВУЗов. — М.: Изд- во НОРМА, 2002. —
912 с.

14.    Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин — 4-е изд. —
Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

15.    Остапенко
Ю.М. Экономика и социология труда. — М: Дело, 2001. — 199 с.

16.    Рабочая
книга социолога. М.: Мысль, 1983. — 477 с.

.        Резник
С.Д. Управление персоналом. — Пенза, ПГАСА, 1999. — 340 с.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно — практическое
пособие. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2002. — 368 с.

19.    Ядов
В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание
социальной реальности. — М.: Добросвет, 2000. — (с. 228-294). 595с.

Статьи

20.    Бутенко
И. А. Трудный вопрос // Социологические исследования,1989, №4. — С. 112- 118.

21.    Гущина
И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и
экономика, 2004, №1. — С. 169-174.

.        Хлопова
Т.Р. Трудовой потенциал страны // Служба кадров, 2005, №2. — С. 29.

Приложение 1

Протокол наблюдения

№	Категории наблюдения	Наблюдаемые ситуации	Единицы наблюдения
1	Опыт директора	покупателю не нравится товар / высокие цены / работа продавца, покупатель требует разговора с директором магазина	Выслушал претензию покупателя
			не выслушал претензию
			Убедил покупателя в том, что проблема будет решена
			сказал, что покупатель не прав
			остался равнодушным к претензии покупателя
			другое
			Сделал замечание продавцу
			не сделал замечания
			разобрал ситуацию и подсказал, как поступить в следующий раз в такой ситуации
			другое	Доверие директора к продавцу	доверил ли директор ключи от помещения продавцу, и после какого времени работы	Отдал ключи от помещения сразу
			отдал ключи после того, как продавец заслужил доверие
			не отдает ключи
			другое
3	Требовательность директора к работе продавца	требования директора к внешнему виду продавца, проводит ли директор консультации, дает ли советы по работе с потенциальными покупателями, как относится к опозданиям, наблюдает ли директор за работой продавца, делает ли замечания по работе продавца	Требует соблюдения dress-code
			не требует
			другое
			Консультирует продавца в начале рабочего дня
			не консультирует
			другое
			Ругает за опоздания на работу
			не ругает
			в зависимости от причины делает замечание
			не делает замечание
			другое
			Наблюдает за работой продавца и делает замечания
			не наблюдает, не делает замечаний
			другое.
4	Забота руководителя о подчиненном	интересуется ли директор делами подчиненного, его здоровьем, отпускает ли раньше с работы по просьбе продавца	Интересуется здоровьем продавца
			не интересуется
			другое
			Отпускает с работы раньше закрытия магазина по просьбе продавца в связи с уважительной причиной
			не отпускает
			другое
5	Отношение продавца к своей работе	настроение, с которым продавец приходит на работу, опаздывает ли он, охотно ли он отвечает на вопросы покупателей, выполняет ли их просьбы	Хорошее настроение при приходе на работу
			плохое
			равнодушие к работе
			другое
			Продавец опаздывает
			не опаздывает
			Охотно отвечает на вопросы покупателей
			неохотно отвечает на вопросы
			другое
			Охотно выполняет просьбы покупателей
			неохотно выполняет просьбы
			другое
6	Отношение продавца к директору, манера разговора с директором	манера обращения продавца к директору, манера разговора между продавцом и директором	Продавец разговаривает с директором вежливо, уважительно, наличие барьера «начальник — подчиненный»
			разговаривают на равных, без каких-либо барьеров
			директор грубо разговаривает с подчиненным
			другое
Комментарии

Эффективность
работы любого коллектива во многом
опре­деляет
уровень управления им.
Одним из первых исследователей данной
проблемы был К. Левин (США). В современных
усло­виях
проблему исследования стиля руководства
ученые связы­вают
с созданием благоприятного
социально-психологического климата
в коллективе.

Японские
предприниматели считают, что важнейшим
мо­ментом
деятельности менеджера является создание
«благопри­ятной,
светлой атмосферы» на рабочих местах.
В японских фирмах
рабочие решают вопросы производства
вместе с выс­шим
руководством, обеспечивают усиление
позиций фирмы на рынке,
способствуют прославлению ее имени.

Такой
подход к проблеме управления обусловил
возникно­вение определенного стиля
руководства фирмами. Не случайно в
большинстве японских фирм культивируется
лозунг «Каж­дый
занятый на заводе — управляющий».

В то
же время, несмотря на высокую степень
привлечения работников
к управлению, основной упор делается
на квалифи­кацию
руководителя, его опыт в работе с людьми.
Не случайно главным
тезисом многих фирм является следующий:
«Чтобы фирма процветала во всех областях,
президент до того, как за­нять свой
пост, должен достаточно долго проработать
администратором,
ведающим организацией совместной
деятельности людей,
и накопить опыт налаживания человеческих
отноше­ний». Таким
образом, одним из важнейших аспектов
деятель­ности
руководителя является умение управлять
людьми.

Существуют
различные точки зрения о стиле руководства
и
его роли в управлении коллективом.
Например, в словаре С.И.
Ожегова стиль определяется как «метод,
совокупность приемов какой-нибудь
работы, деятельности, поведения». Ис­ходя
из этого определения, можно выделить
основные состав­ные
элементы данного понятия:

• стиль
  каждого руководителя индивидуален, с
  учетом индивидуальных
  особенностей личности;

• способы,
  приемы и методы воздействия руководителя
  на коллектив относительно устойчивы;

• конечная
  цель любого стиля руководства —
  эффективное выполнение
  управленческих функций, направленное
  на получение высоких конечных результатов.

Однако,
несмотря на индивидуальные особенности
конкрет­ных
руководителей (характер, уровень
образования и т.д.), стиль
руководства коллективом определяется
моралью и теми нормами,
которые выработало общество.

Специалист
в области управления Р. Лайкерт считал,
что «успешно
может руководить тот человек, который
ориентиро­ван
на подчиненных, добивается того, чтобы
все звенья его под­разделения
работали как одно целое».

Р. Лайкерт принимал
за основу четыре системы управления:

1. эксплуататорско-авторитарную
   — руководители мотивируют людей угрозой
   наказания, применяют поощрения,
   информацию
   допускают только сверху вниз, ограничивают
   принятие решений
   только высшим звеном;

2. благожелательно-авторитарную
   — руководители уверены в
   себе и верят в подчиненных, мотивируя
   их поощрениями и в какой-то
   степени страхом и наказанием, допускают
   некоторую информацию
   снизу, получают некоторые идеи и мнения
   от подчиненных
   и позволяют некоторое делегирование
   полномочий на
   принятие решений;

1. консультативную
   — руководители оказывают определенное
   доверие подчиненным, стараются
   использовать их идеи и точки зрения,
   используя для мотивации поощрения с
   редкими
   наказаниями, консультируются со своими
   подчиненными;

2. партиципотивно-групповую
   — руководители проявляют полное доверие
   к подчиненным по всем вопросам,
   выслушивают
   их мнения, привлекают к таким видам
   деятельности, как постановка
   целей, оценка работы по достижению
   целей, дей­ствуют
   как равные в группе.

Рассматривая
системы управления, Р. Лайкерт пришел
к выводу,
что наиболее эффективной системой
является партиципотивно-групповая,
так как она позволяет привлечь к
управле­нию
все группы людей данного коллектива.
Проведенные авто­ром
исследования подтвердили правомерность
точки зрения Р.
Лайкерта о целесообразности применения
партиципотивно-групповой
системы управления.

Слайд 6

В
теории и практике отечественного
управления рассматри­ваются
три
основных стиля руководства: авторитарный,
де­мократический
и либеральный.

При
авторитарном
стиле
руководитель ограничивает ини­циативу
коллектива до минимума, снижая тем самым
актив­ность
масс в управлении им. Мнения членов
коллектива по ор­ганизации
работы не принимаются во внимание.
Приказания отдаются в резкой, категоричной
форме.

Демократический
стиль
руководства предполагает творчес­кую
активность коллектива в работе. Мнение
подчиненных принимается во внимание.
Тон общения с подчиненными — дружеский;
в коллективе, как правило, благоприятный
психо­логический
климат.

При
либеральном
стиле
руководитель не вмешивается в ход
работы.
Коллектив находится на так называемом
самоуправле­нии.
Руководитель такого типа в основном
представляет кол­лектив в вышестоящих
инстанциях, порой даже не зная истин­ного
положения дел в коллективе.

Рассматривая
стиль руководства, следует отметить,
что его основой
являются параметры взаимодействия
руководителя с торговым
коллективом. Следует выделить основные
параметры этого
взаимодействия:

• разграничение
  полномочий и распределение ответственности
  между руководителем и подчиненным;

• отношение
  руководителя к мнению членов коллектива;

• контакт руководителя
  с подчиненными;

• эффективность
  работы коллектива при отсутствии
  руководителя;

• отношение
  руководителя к критике со стороны
  подчиненных;

• тон и характер
  приказов руководителя;

• формы контроля
  за деятельностью подчиненных;

• эмоциональная
  удовлетворенность исполнителей трудом;

• преобладающие
  методы и способы воздействия руководителя
  на членов коллектива;

• участие
  и формы поддержания дисциплины
  руководителем
  в коллективе;

• взаимоотношения
  между членами коллектива;

• степень
  предоставления самостоятельности
  подчиненным;

• отношение
  руководителя к новому;

• участие
  подчиненных в выработке и принятии
  управленческих решений;

• критическое
  отношение руководителя к самому себе;

• способы
  предотвращения и разрешения конфликтов
  коллективе;

• степень
  отношения руководителя к подчиненным
  и вышестоящим
  начальникам;

• соотношение
  производственных и социально-психологических
  задач в процессе управления коллективом.

Рассмотрим
некоторые параметры и попытаемся
определить степень
влияния каждого параметра на стиль
руководства.

Распределение
полномочий и ответственности
между руко­водителем
и подчиненными на основе существующих
должно­стных инструкций и с учетом
индивидуальных особенностей подчиненных
(характер, способности) позволяет
предположить демократический
стиль руководства. Отсутствие такого
распре­деления
полномочий, концентрация всей власти
в руках руко­водителя
свидетельствуют об авторитарном стиле
руководства, что
сдерживает творческую активность
трудящихся в управле­нии
коллективом, а порой и дезорганизует
его работу.

Учет
мнений подчиненных
при управлении коллективом свидетельствует
о демократическом стиле руководства и
поло­жительно
влияет на работу коллектива, одновременно
положи­тельно воздействуя на
эмоциональную удовлетворенность
ис­полнителей в отсутствие руководителя.
Коллектив не снижает темпа
работы в отсутствие руководителя.

Товарищеские
отношения руководителя с подчиненными,
правильная
реакция на критику со стороны подчиненных
свиде­тельствуют
о благоприятном социально-психологическом
кли­мате
в коллективе и характеризуют демократический
стиль руководства.

Уравновешенный,
спокойный тон руководителя снимает
нервное напряжение членов коллектива,
позволяет им спокой­но
работать с высокой степенью отдачи.

Производительность
труда работников во многом зависит от
формы обращения мастеров к рабочим: в
цехе, где обращение к рабочим осуществлялось
в резком тоне, производительность труда
была значительно ниже, чем в цехе, где
обращения осу­ществлялись в виде
убеждений и просьб.

Важное
место занимает и такой параметр, как
применение определенных
методов и способов воздействия на
коллектив, а также
способов разрешения конфликтных
ситуаций. Примене­ние
социально-психологических методов в
управлении коллек­тивом
свидетельствует о демократическом
стиле руководства.

Демократический
стиль руководства позволяет
совершен­ствовать управление не
только торговыми коллективами, но и
управление всей экономикой. Совершенствование
стиля и ме­тодов работы является
составной частью совершенствования
управления
экономикой страны.

Однако
несмотря на важность этой проблемы, в
торговых коллективах
еще недостаточно внимания уделяется
изучению и
применению прогрессивных способов и
методов управления коллективом,
взаимоотношениям людей в коллективе,
отноше­нию
руководителя к подчиненным, привлечению
членов кол­лектива
к управлению, предотвращению конфликтов.

Взаимоотношения
членов коллектива в значительной
степе­ни зависят от личности
руководителя. Пример доброжелатель­ного
отношения к членам коллектива во многом
определяет и отношения
между членами данного коллектива.

Следует
также отметить, что предоставление
определенной самостоятельности
членам коллектива влияет на эффектив­ность
работы. В этом случае подчиненные активно
включаются в
непосредственный процесс управления,
что повышает степень их
ответственности за порученное дело.

Совершенствование
стиля руководства зависит от ряда
объ­ективных
и субъективных факторов.

К
объективным
факторам,
влияющим на формирование эф­фективности
стиля руководства, относятся:

• политические;

• экономические;

• социальные;

• технологические;

• этические.

Субъективные
факторы
формируются на основе действия объективных
и носят чисто личностный характер.
Английские специалисты
в области управления М. Вудкок и Д.
Френсис выделяют
несколько основных факторов, которые
будут оказывать
влияние на управленческую деятельность
в ближайшее десятилетие:

• стрессы,
  давление и неопределенность характерны
  для большинства
  организаций,
  входящих
  в рыночные отношения;

• изменение
  традиционных ценностей приводит к
  серьезному
  расстройству личных убеждений и
  ценностей;

• появление более
  широкого выбора сферы деятельности;

• организационные
  системы не в состоянии обеспечить все
  возможности
  для обучения современных руководителей;

• в
  связи с разгосударствлением экономики
  проблем становится
  больше и они постоянно усложняются;

• борьба
  за рынки сбыта предполагает выдвижение
  новых идей;

• ломка
  старых организационных структур и
  возникновение
  новых;

• значительное
  количество традиционных методов
  управления
  не отвечает требованиям сегодняшнего
  дня;

• возрастающие
  темпы изменений в экономике требуют
  освоения
  новых навыков, развития новых подходов,
  самосовершенствования
  каждого работника;

• сложность
  решаемых проблем требует больших усилий
  по объединению
  людей, занятых совместным трудом.

На
решение данных проблем и должна быть
нацелена рабо­та
менеджера в условиях становления
рыночных отношений. В
этой связи совершенствование
стиля руководства в новых условиях
хозяйствования можно рассматривать
как развитие у менеджера следующих
навыков и способностей.

1. Способность
   управлять собой. Современный
   руководитель
   (менеджер) должен уметь управлять собой
   и своим временем.
   С этой целью руководитель должен
   развивать способности в
   данном направлении, используя различные
   приемы и методы (аутотренинг,
   психологическую подготовку и т.д.).

2. Формирование
   разумных личных ценностей. Руководитель
   должен уметь определять и формировать
   личные ценности,
   которые не идут вразрез с ценностями
   общества и фирмы,
   в которой он работает.

3. Определение
   четких личных целей —
   выработка умений определения
   цели выполняемой работы и собственной
   цели; определение
   приоритетных направлений своей
   деятельности.

4. Постоянное
   поддержание личного роста
   менеджера.

   Современный
   менеджер должен поддерживать свой
   высокий

   профессиональный уровень
   знаний, используя для этого раз­

   личные
   способы совершенствования приемов и
   методов работы

   и
   обучения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Известно, что стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

В настоящее время при формировании стиля управления у менеджера учитывается эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности организации представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Эффективность стилей управления

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижение убытков при работе в условиях дефицита; Малые затраты на менеджера; Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижение убытков при отсутствии менеджера; Большие затраты на координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации; Плохая координация работ; Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение; Использование творческого потенциала только лидера; Четкое расположение ролей; Зависимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала лидера и сотрудников; Неясное разделение ролей; Независимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала только сотрудников; Отсутствие разделения ролей; Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников; Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

Источник: Мясоедов С. Как успешно управлять компанией // Управление персоналом. – 2006. — № 15. – С. 33.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение. Это необходимо учитывать при формировании стиля руководства на предприятии.

Существуют несколько существенных различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективно влияют на производительность, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Считая, что демократичныйили ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, они исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:

Стиль руководства => Влияет на удовлетворенность => Влияет на качество работы организации

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авто­ритарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях де­мократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль эффективнее и предпочти­тельнее для руководства простыми видами деятельности, ориенти­рованными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Исследователи считают, что эффективное управление организацией возможно лишь при оптимальном соотношении между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью. За последнее время эта область знаний привлекает много внимания. Ниже кратко изложим полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1.  

   1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

   2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

   3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

   4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается. Лоулер и Портер отмечают:

«Если мы исходим из того, — а это логично с точки зрения теории мотивации — что вознаграждение приносит удовлетворенность и что в некоторых случаях уровень выработки влечет за собой вознаграждение, тогда, возможно, зависимость между удовлетворенностью и уровнем выработки осуществляется через действие третьей переменной — вознаграждение. Короче говоря, хороший уровень выработки может привести к вознаграждению, что, в свою очередь, ведет к удовлетворенности; тогда эта формулировка означала бы, что не удовлетворенность обусловливает уровень выработки, как предполагалось выше, а сама она обусловливается этим уровнем».

Следовательно, согласно этой точке зрения, стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

1. Стиль поведения приводит к повышению производительности.

2. Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, люди испытывают удовлетворенность благодаря более высокому уровню выработки.

В исследованиях постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью не была выявлена. Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в выполнении управленческих функции, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

Целесообразность использования того или иного стиля руководства в зависимости от определенных организационных ситуаций рассматрива­ется в популярном в наши дни ситуа­ционном подходе в управлении. Ситу­ационная теория уточняет и обогаща­ет предыдущие исследования стилей поведения руководителя, акцентируя внимание на степени профессиональ­ной подготовленности и психологиче­ской зрелости (мотивированности) членов руководимой им группы.

Во взаимодействии руководителя с подчиненными выделяются директивные (т.е. ориентированные на результат) и поддерживающие (ориентированные на людей) аспекты пове­дения. В зависимости от силы выраженности каждого из них можно вы­делить четыре стиля руководства:

S1 — инструктирующий – максимум директивности, минимум под­держки;

S2 — убеждающий — максимум директивности, максимум под­держки;

S3 — поощряющий — минимум директивности, максимум под­держки;

S4 -делегирующий — минимум директивности, минимум под­держки.

При выборе руководителем того или иного ситуационного поведения главное, чем стоит руководствоваться, — это готовностью подчиненного в момент постановки задачи к ее реа­лизации. Готовность в свою очередь зависит от способности подчинен­ного к реализации задачи (т.е. его опыта, знаний и умений) и от настроя на работу (мотивация, заинтересованность в качественном выполнении задания). В результате комбина­ции приведенных факторов выделе­ны четыре варианта готовности под­чиненного к качественному выполнению задания:

R1 — при отсутствии способностей и настроя на работу;

R2 — при отсутствии способностей, но желании хорошо справить­ся с заданием;

R3 — при высоких способностях, но отсутствии настроя на работу;

R4 — при высоких способностях и желании качественно спра­виться с работой.

Максимально успешное и эффек­тивное руководство, высокая результативность выполнения задания бывают тогда, когда избранная руково­дителем модель ситуационного по­ведения ориентирована на соответствующую степень готовности под­чиненного, а именно:

• инструктирующее поведение S1 при готовности подчиненного R1;

• убеждающее поведение S2 при готовности подчиненного R2;

• поощряющее поведение S3 при готовности подчиненного R3;

• делегирующее поведение S4 при готовности подчиненного R4.

Согласно этой модели, низкая эф­фективность управленческой деятельности (в том числе некачественное вы­полнение производственных заданий и напряженность во взаимоотношени­ях руководителя и подчиненного) обусловлены неверно избранным стилем ситуационного поведения.

Итак, мы видим, что современные теории управления помогают руководителям осваивать наиболее эффективные методы и способы взаимодействия со своими сотрудниками с учетом конкретных организационных ситуаций.

Рассмотрев стили управления и проанализировав их влияние на производительность, можно сказать, что руководитель может существенно изменять внешние способы и при­емы поведения, используя при этом вспомогательные, дополнительные детали, если основной стиль руко­водства не соответствует требовани­ям текущей ситуации. Но руководи­тель не может бесконечно пренебре­гать своими личностными и стилевы­ми особенностями, поэтому в слож­ной или экстремальной ситуации че­ловек, вероятнее всего, начинает использовать наиболее близкий ему стиль руководства.

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ 

«Допускается к защите» Заведующий кафедрой (ученая степень, звание) к.п.н., доцент Чуб Елена Валентиновна __________________ ФИО «___» ____________20__ г.

Научный руководитель: (ученая степень, звание) «___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика  стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и  современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ  В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление   является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий.  Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы  в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет   исследования
 влияние
стиля руководства на эффективность   работы организации 

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления   

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1.     определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.    
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.    
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4.     разработать
  рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При   выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»  

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.                                       
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.                                                                                                                             
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.   Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2.   Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3.   Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.   Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5.   Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6.   Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.   Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2.   Закономерности управления.

3.   Специфика сферы конкретной
деятельности.

4.   Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5.   Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6.   Уровень практики управления.

7.   Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика   стилей руководства

 Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.   
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель  сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной 
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за  ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль  руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства:  подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт —  это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая  внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.    
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.    
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей яв­ляется «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2 

                                 схема
№ 2

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях.  Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности —  сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот  континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал  основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства  согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим  подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования  использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.  Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В  большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана  том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:                                                                     
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;                  
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;                             
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                              Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все 
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель  в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно
сможет рас­крыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.    
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию. 
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.
  
Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.  

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении  Г  ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует 
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в на­учных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет
организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример,
технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем  руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специа­листов делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание
благоприятных организаци­онно-технических условий
производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций. (Приложение Д)                                                                                                                          
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномо­чия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.                                              
Модель  руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.  
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.  
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.  
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен  объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя;                                                                              —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;                                                                                                                        —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это  соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

.        Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

.        Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае   можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К  временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

          
Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности.  С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы  для обследования вошли:  5 воспитателей разновозрастных групп,  музыкальный
руководитель,  инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

 — полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана  В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

 В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

 При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе.  Заведующий  МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более  прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В  результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом  определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ  
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;                                                                                                                 

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;              

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен  складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться  к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С  подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно  применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных.   Практика  руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления.   В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство
является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные
стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно  оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль 
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель  сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно  сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1.     Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2.      Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3.      Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4.      Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5.     Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6.      Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7.      Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8.     Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9.      Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

 

Эксплуататорский          Консультативный          Либераль­ный

Благожелательный       Партисипативный        Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

      Сосредоточенный                        
Сосредоточенный                                    

на
работе                                                   на человеке

                                                                                                                            

                                    
 Стили  лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера  Личное установление целей и выбор средств их достижения  Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера  Принятие решений разделено по уровням на основе участия  Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации  Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме  Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические   условия Минимум

                        «Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
 Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя  40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов: — полностью согласен — 2
балла;                                                                                
— частично согласен — 1
балл;                                                                                                       
— не согласен — 0 баллов

Утверждения:                                                                                                                  
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                                3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.                                                                                                        
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.                                                                                       
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.                                                                                      
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.                                                                                    
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.                                                        
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.                                                                                                                        
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.                                                                                           
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.                        
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.                                                            
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,    прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                        24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.                                                                                                                   
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.                                                                   
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.                                           
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
 лучше всего изолировать от общества.                           
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.                
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию. 

 Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам  1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40                                                                                                       
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.                                                                                                    
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.                                                                                                                 
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий                                                                                           
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий                                                                         
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12   

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

 5. Интегральная
оценка
качеств:                                                                            
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                        46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.                                                                       
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.                                                           
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика  разработана
В. П. Захаровым  и А. Л. Журавлева                                                                                                                               Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение  К

                Рекомендации для руководителей

1.     Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2.     Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3.     Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4.     Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5.     Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6.     Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7.     Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8.     Соблюдать этику
деловых отношений.

9.     Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.