Стили и методы руководства организацией
ВВЕДЕНИЕ
Важным аспектом организационной психологии и управления персоналом
является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений
руководителя. Большинством исследователей под понятием «управленческие умения
руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков,
обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению
управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К.
Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению
совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно
внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства,
так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности
коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение
представляет собой совокупность действий на основе специальных
междисциплинарных знаний, обусловливающих успешное выполнение управленческой
деятельности. Кроме того, важной задачей психологии является изучение
взаимозависимости стилей руководства и присущих ему управленческих умений.
Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая
эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления,
сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость
предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от
многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты
влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и
адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним
условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной
работы.
Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.
Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель
побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению
возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства
данного руководителя.
Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся
ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему
к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их
значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие
его.
Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику,
включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль
руководства — это целостная, относительно устойчивая система методов, способов,
приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации
управленческих функций.
Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои
преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его
применения.
Основной целью управленческой деятельности является оптимизация
функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего
полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание
производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных
в нее ресурсов.
Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на
предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.
Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации
могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или
иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа
руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и
содержание — стиль руководства.
Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых
менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том,
какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к
инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как
контролирует руководитель деятельность подчиненных.
Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью
выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только
на эффективность деятельности организации в целом, но и на
социально-психологический климат в коллективе.
Цель данного исследования: анализ стиля руководства и методов управления
в ООО «Ника», а так же разработка механизмов их совершенствования.
Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие
задачи:
1. Рассмотреть сущность стилей руководства и методов управления в
организации;
2. Провести анализ существующей системы руководства и управления в
организации (ООО «Ника»);
. Выявить возможности совершенствования системы стилей руководства
и методов управления в организации;
. Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства
и методов управления в организации;
. Проверить эффективность реализации рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации ООО
«Ника».
Предмет
исследования: стили и методы руководства организацией ООО «Ника».
Объект
исследования: деятельность директора ООО «Ника» по руководству организацией.
Информационная
база для выполнения дипломной работы: монографии и публикации в периодических
изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией;
законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность
ООО «Ника».
Анализ стилей
и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность,
в организации «Ника» осуществлялся за период с 2010 года по 2012 год.
Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного
экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и
сравнения, метод группировок, табличный метод.
В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Л.И.
Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко,
Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованных источников и литературы.
В первой главе рассмотрены сущность и особенности стилей руководства и
методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность
деятельности организации.
Вторая глава посвящена анализу эффективности системы руководства и
методов управления в ООО «Ника».
В третьей главе представлены направления совершенствования стилей
руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки на
предприятии «Ника» эффективности разработанных рекомендаций.
Научная новизна исследования заключается в определении основных
направлений совершенствования стилей руководства и методов управления в
организации.
Практическая значимость работы. В дипломной работе разработаны
рекомендации, внедряемые на предприятии «Ника» и не требующие специального
инвестирования. Данные рекомендации в настоящее время дали ощутимый результат,
повысив производительность труда.
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Сущность и особенности методов управления в
организации
Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно
связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером
отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и
умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение
рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь
велико, что он является предметом изучения различных научных и практических
дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии,
теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из
них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации,
применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль
управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными.
Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того
или иного автора.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов. Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого
понятия, мы полагаем, что метод управления — это способ целенаправленного
воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их
деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют
конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей.
Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ
достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное
содержание управленческой деятельности.
В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в
теории и практике управления:
. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных
направления: школа научного управления (направленность на повышение
эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа
административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей
функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и
школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного
объекта внимания на производстве).
. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как
процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования,
организации, мотивации и контроля.
. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как
открытая система взаимозависимых элементов — структура, персонал, технология,
задачи — с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся
среде.
. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и
эффективность различных методов управления определяется в первую очередь
ситуацией.
В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих
функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось
обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к
основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и
регулирование.
Профессиональная деятельность управленческого персонала — это реализация
вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций
зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций
выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы
отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).
Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности
управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения
большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается
во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно:
анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования,
прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим
умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе
специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих
успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление
управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.
Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая
должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу
управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной
цели требует планирования деятельности на основе анализа информации.
Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение
своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять
контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные
виды умений входят в группу интеллектуальных умений.
Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений.
Организаторская деятельность — это деятельность человека, осуществляющего
мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие
ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих
умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые
осуществляются на основе специальных знаний по теории управления,
обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих
умений входят интеллектуальные, организационные и практические.
Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав
управленческих умений входят аналитические, прогностические, проективные,
коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение
контролировать выполнение указаний.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически
дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на
людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал
организаций (предприятий, компаний, фирм).
В системе методов управления выделяют:
– административные методы;
– экономические методы;
– социально-психологические методы.
Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.
Административные методы являются способом осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека
трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт
подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.
Различают пять основных способов административного воздействия:
организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания,
административная ответственность. Организационные воздействия основаны на
подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих
деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав
предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и
трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная
структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и
обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти
документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой
применение дисциплинарных взысканий.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения
поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его
на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности
является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда
управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими
звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные предприятия.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании
экономического механизма.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии
эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности
показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль
экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и
мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы,
которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические методы, которые направленно
воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном
производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе
разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение
конфликтов в коллективе.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в
работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки,
расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые
решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, —
получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с
руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой
квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод
незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на
основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов
между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас
обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях
(авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным
методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях,
когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с людьми, т. к.
направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго
персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к
внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и
поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение
конкретных задач предприятия. Психологическое планирование составляет новое
направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического
состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции
всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций
деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование
предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического климата и
достижения конечных результатов.
К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:
– формирование подразделений на основе психологического соответствия
сотрудников;
– комфортный психологический климат в коллективе;
– формирование личной мотивации людей исходя из философии
предприятия;
– минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид,
стрессов, раздражений);
– разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации
работников;
– рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования
– формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и
образов идеальных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование
выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из
социальных психологов. Формирование эффективной системы управления предприятием
на основе технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс
в единую систему «цель — человек — техника — результат» вызвало необходимость
уточнения значения термина «управленческие технологии». Как категория
процессуальная технология часто определяется системой методов и
последовательностью выполнения операций информационного, решающего,
организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по
себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность
данной категории составляет самоуправление как особым образом организованный
процесс. Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет
собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется
методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и
контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий
для выполнения заданий.
Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной
проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый
инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к
весьма отрицательным последствиям.
Это тем более усугубляется деформациями или просто неверным построением
самих методов управления. В практике управления все методы взаимосвязаны между
собой, они находятся в жестком взаимодействии и образуют единую систему.
Организации и отдельные сотрудники могут испытывать на себе воздействие
различных методов, они, соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают
их к выполнению требований объективных экономических и социально-экономических
законов развития общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является
важнейшим требованием эффективного управления. Реализация каждого из
существующих методов организационного управления основана на определенной
совокупности процедур оценки текущей обстановки и принятия обоснованных
решений, направленных на ее изменение в заданном направлении.
Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и
их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех
или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных
задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать
преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике.
Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве,
в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической
культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть
высококомпетентным психологом и воспитателем.
1.2. Классификация стилей и методов
руководства организацией
Стиль руководства есть «выбор приемов, правил и приемлемого способа
действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и
внешней адаптации предприятия».
Однако отечественной и зарубежной наукой определены и описаны факторы
внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование предприятия в целом, и
практически не выявлены те из них, которые определяют стиль и технологию
управления (рис. 1.1).
Рис. 1.1 Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями
Трансформация стилей и методов управления — не спонтанный, а осознанно
регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к
соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости)
коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе
применения современных управленческих технологий.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и
индивидов. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В зависимости
от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три
классических стиля:
1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной
контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений,
осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием
абсолюта личностных и профессиональных качеств.
Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне
интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все
более неприемлемым. В 21 веке автократия — это признак скорее слабости, нежели
силы.
2) либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по
каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные
уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив
управляет руководителем.
Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и
тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и
негативно отражается на самой деятельности организации.
3) демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель
выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики,
ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации
принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить
конструктивные соображения.
Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и
не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и
авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима,
опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он
характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее
психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально
взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе
неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях
при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких
требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий
императив власти.
И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль
явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и
чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется
предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но
талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что
профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет
максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических
и стратегических задач.
Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна
централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд [16, с.
132].
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами
управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках
руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.
Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам
стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком
низкую общую и профессиональную культуру.
Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой
деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с
тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует
удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что
их творческие силы не находят должного применения.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления,
стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на
критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к
реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной
централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по
отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому
не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые,
краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы [14, с.
105].
Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в
соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей
становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит
вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно
использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает
близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.
Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как:
взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ
руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений
и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в
принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная
дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние
информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с
помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как
основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей
организации.
В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль
руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным,
и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению
успеха.
Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как:
«консультативный» стиль руководства и партисипативный» стиль руководства. При этом
«консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее
из того, что они предлагают. «Партисипативный» стиль подразумевает, что
руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их
выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.
Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники
рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные
задания в основном самостоятельно[17, с. 183].
Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя.
Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о
необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению
поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать собственную работу.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают
решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает
доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и
ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией,
осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за
собой право окончательного решения.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с
растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий
их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Между
тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует
от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно
уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из
своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом
делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными
лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления
работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.
1.3 Влияние стилей руководства на эффективность
деятельности организации
На характер и результаты функционирования предприятия в целом
определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями,
через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования
показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет
результаты деятельности предприятий.
Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении
организовать свою работу. Эффективное использование времени — одна из самых
острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего
коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих
операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.
Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на
коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на
постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы,
развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного
социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться
таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.
Стиль руководителя — типичная для руководителя система приемов
деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в
1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя,
она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и
«лейсезферы» (попустительский стиль).
Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям:
по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность
и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат
Огайо, США, 1950 — 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны
по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом
случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:
. Слабое управление — слабая ориентация на задачи и на отношения.
. Управление по задачам — низкая ориентация на сотрудников и высокая
ориентация на задачи.
. Клубное управление — высокая ориентация на отношения и низкая — на
задачи.
. Управление по среднему пути — средняя ориентация на сотрудников и на
задачи.
. Сильное управление — этот идеальный стиль, высокая ориентация на
сотрудников и на задачи.
Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не
является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными
стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три
фактора: ситуация, задача, группа.
Одной
из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей
менеджмента является концепция Ицхака Адизеса [2]
<file:///C:Documents%20and%20SettingsАдминистраторLocal%20SettingsApplication%20DataOperaOperatemporary_downloadsСвета1_1.doc>.
Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность,
способность объяснить психологические реалии психологии управления простым
языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая
управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4
вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано
и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных
таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это
PAEI-функции:
функция
P — производитель, может быть описана как ориентация на результат, результат любой
ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от самого процесса деятельности,
умение планировать свою деятельность, хорошая временная перспектива;
функция
A — администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость, шаблонность,
аккуратность, педантизм;
функция
E — ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности в
согласовании с целями компании;
функция
I — ориентация на персонал, интеграцию сотрудников, командообразование, чутье в
распределении обязанностей, видение особенностей, достоинств и перспектив
развития каждого сотрудника.
Автор
концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров, способных
ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти менеджера,
способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно найти и обучить
менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин отвечать на все из
них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить несколько тенденций
менеджмента, диагностировать их и поручать им зону ответственности, связанную с
выявленным у него стилем менеджмента.
Менеджер
— это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий
управленческие задачи. Управленец первичного звена (линейный менеджер)
преимущественно реализует функции тактического управления, а именно: контроль,
управление отдельными группами — частями одной организации. При этом он часто
выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные профессиональные
задачи и ведет отчетность.
Профессиональную
деятельность руководителей первичного звена, или линейных менеджеров, называют
уровнем операционного руководства. Деятельность линейного менеджера связана в
основном с тактическим управлением организацией, включающим контроль и
руководство отдельными группами, которые представляют собой части одной
организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно является
исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет отчетность.
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение [23].
Существует три вида эффективности:
. Экономическая — соотношение экономических результатов
деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.
. Социальная — соотношение социальных результатов деятельности
организаций, предприятий и затрат на их достижение.
. Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных
результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.
Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и
воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в
отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и
организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя
нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями
труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива,
на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через
социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности
работы руководителя являются производственно- экономические и социально-
психологические показатели [16].
К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность
руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального
лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива,
психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей
руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие
свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения
некоторой деятельности.
Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.
Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить
о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой
системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от
малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.
Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не
привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы
руководства.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом,
руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно
управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных
организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в
целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в
жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам
трансформируются в низкое качество управления персоналом.
Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов
управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению
должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в
повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым
для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения
квалификации работников; разработка четких должностных инструкций;
совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации
рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.
Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие
отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как
любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на
достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса
является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и
методов управления трудовыми коллективами.
эффективность
стиль руководство метод
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ «НИКА»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
организации
Общество с ограниченной ответственностью «Ника» создано в соответствии с
Гражданским законодательством РФ и Законом РФ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» без ограничения срока деятельности. Общество имеет круглую
печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и
указание на место нахождения, а так же штампы и бланки со своим фирменным
наименованием. Общество создано в целях насыщения потребительского рынка рыбной
продукцией, а так же извлечения прибыли в интересах участников. Действует в
соответствии с законодательством России, Уставом и учредительным договором.
Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные
законом. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, могут осуществляться
Обществом после получения лицензии в установленном порядке.
Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую,
финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые
для этого внутренние положения. Так же самостоятельно заключает и контролирует
исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций,
предприятий и учреждений, а так же частными лицами.
Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам,
установленным самостоятельно или по договорной основе, а в случаях
предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.
Высшим органом управления ООО «Ника» является совет участников, который
руководит деятельностью общества в соответствии с законодательством и Уставом.
К исключительной компетенции участников ООО «Ника» отнесены:
определение основных направлений деятельности предприятия, а также
принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих
организаций;
изменение Устава, в том числе изменение размера уставного капитала;
избрание директора и досрочное прекращение его полномочий; заключение
договора с директором;
избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии
(ревизора);
утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
принятие решения о распределении чистой прибыли, определение порядка
покрытия убытков;
утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность;
назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение
размера оплаты его услуг;
принятие решения о реорганизации или ликвидации;
назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
принятие решений о внесении учредителем вклада в имущество общества;
решение иных вопросов, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным
исполнительным органом общества — директором общества.
Согласно п. 4 ст. 40 Федерального закона от 08.02.98 N
14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» порядок деятельности
директора общества и принятия им решений устанавливается уставом общества,
внутренними документами общества, а также договором, заключенным между
обществом и директором.
Согласно части третьей ст. 11 ТК РФ все работодатели
(физические лица и юридические лица независимо от их организационно-правовых
форм и форм собственности) в трудовых отношениях и иных непосредственно
связанных с ними отношениях с работниками обязаны руководствоваться положениями
трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.
В соответствии со ст. 16 ТК РФ трудовые отношения
между работником и работодателем возникают на основании трудового договора,
заключаемого в соответствии с ТК РФ, причем трудовые отношения, которые
возникают в результате избрания или назначения на должность директора общества,
также характеризуются как трудовые отношения на основании трудового договора.
Из статей 56, 59, 275 ТК РФ также следует, что с руководителем организации
должен быть заключен трудовой договор.
Таким образом, директор является одновременно
единоличным исполнительным органом юридического лица, в том числе — общества с
ограниченной ответственностью (ООО) (ст.ст. 53, 91 ГК РФ), и его работником
(часть шестая ст. 11 ТК РФ). Деятельность директора как единоличного исполнительного
органа общества регулируется нормами гражданского законодательства, а как
работника — нормами трудового законодательства. Следовательно, с директором
подписан трудовой договор. Договор с директором ООО «Ника» заключается сроком
на один год, с дальнейшей пролонгацией на ежегодном совете участников общества.
Избирается директор общим собранием участников общества, а договор с ним
подписывается лицом, председательствовавшем на общем собрании участников или
уполномоченным общим собранием участников (пункт 1 ст. 40 Закона «Об обществах
с ограниченной ответственностью»).
Организационная структура ООО «Ника» представлена на
рисунке 2.1. В организации применяется линейная организационная структура.
Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий,
которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой
сложностью.
Рис.2.1 Организационная структура ООО «Ника»
При линейной структуре каждое подразделение имеет
только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех
управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему
руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной
структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с
непосредственным руководителем.
Основные преимущества линейных организационных
структур:
четкая система взаимных связей;
быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.
Типы связей: прямые единичные между подчиненными;
перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией
подчиненных.
Директор по производству руководит производственным
процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор
отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет
отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия
осуществляет регистрацию, обработку и учет документов, связанных с
деятельностью фирмы. Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет
бухгалтерия, работу с кадрами осуществляет непосредственно руководитель
подразделения.
ООО «Ника» специализируется на производстве и
реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует
несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию
копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ООО «Ника» и основных
конкурентов представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов
|
Конкурентный фактор |
ООО «Ника» |
7 морей |
Грималюк |
Слабухина |
ИП Батень |
|
Репутация, известность, |
4 года на рынке |
Более 10 лет на рынке. |
7 лет на рынке. |
8 лет на рынке. |
9 лет на рынке. |
|
Ценовая политика (щука) |
230 руб. с доставкой |
390 руб. с доставкой |
238 руб. без доставки |
300 руб. с доставкой |
310 руб. с доставкой |
|
Качество продукции |
Высокое качество |
Среднее качество |
Высокое качество |
Среднее качество |
Среднее качество |
|
Объемы рекламных и |
Реклама на местах продаж. |
Отсутствие |
Отсутствие |
Отсутствие |
Отсутствие |
|
Планы, перспективы, |
Поставки по городу в |
Предприятие стабильно |
Предприятие работает на |
Предприятие работает на |
Предприятие активно ищет |
Анализ наиболее явных конкурентов показал, что
предприятие ООО «Ника», непосредственно являясь производителем и одновременно
реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать покупателям
более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели цены
конкурентов.
Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно
стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял
свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные
стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили
наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП
Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и
индивидуальных предпринимателей.
Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ООО «Ника»
предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у
конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает
ООО «Ника», не уступает по качеству, а по органолептическим, медико —
биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более
низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя
продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более
низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.
Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная
стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы
арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания
работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.
Покупателями продукции ООО «Ника» являются такие
торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные
магазины и супермаркеты.
Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице
2.2.
Таблица 2.2
Основные финансово-экономические показатели ООО «НИКА»
|
Показатели |
Ед. изм. |
2010 |
2011 |
2012 |
Отклонение 2012-2010 (+,-) |
Темп изменения, 2012/2010, |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Выручка от продажи без НДС |
тыс.руб. |
99557 |
98185 |
93693 |
-5864 |
94,11 |
|
Среднесписочная |
чел. |
60 |
62 |
63 |
3 |
105,00 |
|
Производительность труда |
тыс.руб. |
1659 |
1584 |
1487 |
-172 |
89,63 |
|
Себестоимость |
тыс.руб. |
97881 |
97113 |
92860 |
-5021 |
94,87 |
|
Прибыль от продаж |
тыс.руб. |
1676 |
1072 |
833 |
-843 |
49,70 |
|
Прочие доходы |
тыс.руб. |
1661 |
781 |
819 |
-842 |
49,31 |
|
Прочие расходы |
тыс.руб. |
2096 |
986 |
877 |
-1219 |
41,84 |
|
Фонд заработной платы |
тыс.руб. |
14688 |
18376,8 |
19882,8 |
5195 |
135,37 |
|
Уровень фонда заработной |
% |
14,75 |
18,72 |
21,22 |
6,47 |
Х |
|
Среднемесячная заработная |
тыс.руб. |
20,4 |
24,7 |
26,3 |
5,90 |
128,92 |
|
Рентабельность продаж |
% |
1,68 |
1,09 |
0,89 |
-0,79 |
Х |
|
Чистая прибыль |
тыс.руб. |
993 |
694 |
620 |
-373 |
62,45 |
|
Рентабельность деятельности |
% |
1,00 |
0,71 |
0,66 |
-0,34 |
Х |
Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является
выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году
по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных
величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011
году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки
на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике
производительности труда.
Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к
росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является
экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в
2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3%
ниже базового показателя.
Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике,
обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по
сравнению с темпом снижения затрат.
.2 Анализ стилей руководства и методов
управления в организации ООО «Ника»
Изучая организационную структуру ООО «НИКА», требуется отметить, что
каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и,
следовательно, степень ответственности работников тоже различается.
Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают
форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение
и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности
распределяются на одного либо нескольких работников.
В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует
стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом
обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.
Негативные последствия некачественного управления:
– некачественный труд и частый брак;
– безынициативность сотрудников;
– неудовлетворительный морально психологический климат в
коллективе;
– чрезмерно высокая текучесть кадров;
– низкий уровень исполнительской дисциплины;
– высокая конфликтность между сотрудниками;
– негативное и халатное отношение к труду;
– организационная неразбериха;
– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и
совершенствовать свой труд;
– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
– неудовлетворенность работой сотрудников.
Для определения, является ли директор организации лидером, или он имеет
это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или
лидер?» (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. Генеральному
директору было предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с
каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь
означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие
наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.
Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор
набрал 73 балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно
на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских
качеств директора перед административными.
По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и
управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:
тип: Человек-иголка
Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые
сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что
внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников
оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие
задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью
используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.
тип: Человек-ветвь
В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и
самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу
«Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками
планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо
дать несколько рекомендаций.
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и
внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его
собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их
планов.
Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских
способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было
предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа.
Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа. При
ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в
левой колонке.
Степень выраженности лидерства:
до 25 баллов — лидерство выражено слабо.
-35 баллов — средняя выраженность лидерства.
-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.
свыше 40 баллов — склонность к диктату.
Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его
лидерских способностей.
Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему
нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных,
развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять
творческую атмосферу и командный дух в организации. Для более успешной работы
предприятия и сплочения коллектива директору необходимо развивать лидерство.
Развитие лидерства целенаправленное формирование и углубление соответствующих
качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации
учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать
лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и
практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим
обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории
лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы,
коллектива. Эти процедуры таковы.
— выработка личной мотивированности, устойчивого желания
быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей,
сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;
развитие индивидуальных интеллектуальных и
нравственных лидерских качеств;
обеспечение социальной компетентности лидера и его
доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения,
умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать
замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей,
умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им
поддержку и т.п.;
приобретения умения и навыков быстро и правильно
оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания
всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации,
своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не
достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.
Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к
авторитарному стилю управления.
Положительная сторона такого стиля руководства — это большая
производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость
исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как,
отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед
наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.
Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе
не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и
человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только
об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках
Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для
максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого
сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших
организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными
работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть
демократичным, или даже либеральным.
Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более
эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Для определения стиля руководства по управленческой решетке
Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой
стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)
Таблица 2.3 Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон
|
Ситуация |
Вариант ответа |
Обработка результатов |
|
*Я действую как |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю членам |
В Ч И Р Н |
|
|
Я поощряю применение |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я разрешаю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
Я побуждаю членов |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
Я поддерживаю высокий темп |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я направляю помыслы людей |
В Ч И Р Н |
|
|
Я лично разрешаю конфликты |
В Ч И Р Н |
|
|
Я неохотно предоставляю |
В Ч И Р Н |
1 |
|
* Я решаю сам, что и как |
В Ч И Р Н |
|
|
Я уделяю внимание |
В Ч И Р Н |
1 |
|
|
В Ч И Р Н |
|
|
Я способствую нововведениям |
В Ч И Р Н |
1 |
|
*Я тщательно планирую |
В Ч И Р Н |
1 |
|
* Я не объясняю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
* Я стараюсь убедить |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю подчинённым |
В Ч И Р Н |
Я распределяю поручения исходя только изПорядок работы с тестом:
1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое
мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):
всегда — В
часто — Ч
иногда — И
редко — Р
никогда — Н
2. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих
ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть
ответы Р или Н.
3. В графе «Обработка результатов» в строках,
соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где
есть ответы В или Ч.
. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти
единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию
«Внимание к людям».
. Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в
позицию «Внимание к производству».
. Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)
. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и
Моутон (рис.2.2).
Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного
теста и построенному графику видно, что стиль руководства в ООО «НИКА» —
направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность
сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.
Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление
работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило,
именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком
имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет
оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же
заинтересованности в труде.
Рис.2.2 Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон
Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на
«решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять
позицию «золотой середины» между методами управления
«жестких» и «мягких» управленцев.
Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по
модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш
руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую
степень ориентированности на задачу.
Рис.2.3 Действующий стиль руководства в ООО «НИКА» по модели
Херси-Бланшара
Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в
системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает
проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением
подчиненных.
Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что
исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания
благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они
заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.
Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю
следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи.
Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность
подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого
контроля.
В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге
авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет
способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на
задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.
Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно
воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения
по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному
руководителю.
Ответы были таковы:
. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).
. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).
. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).
. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).
. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).
. Я обучаю людей умению работать. (3).
. Я совещаюсь с подчиненными. (5).
. Я не мешаю работать подчиненным. (2).
. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).
. Я слежу за успехами подчиненных. (4).
. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).
. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).
. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).
. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).
. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).
. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).
. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).
. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию.
(5).
. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).
. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).
Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства;
3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10;
14; 18 -демократический.
Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности
стиля — высокая; при 15-20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма
баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к
руководящей деятельности.
Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный — 19 баллов; либеральный— 13
баллов; демократический — 19 баллов; попустительский — 12 баллов.
Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации
преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный
и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые
достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников
Немало важным фактором организационной культуры является
социально-психологический климат в компании.
Исследование социально-психологического климата ООО «НИКА» было проведено
на основе социометрического метода. Термин «социометрия» означает измерение
межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в
группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру,
характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но
и душевное состояние человека, что также является характеристикой
организационной культуры.
Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального
структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической
атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:
– измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
– выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного
авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних
полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
– обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во
главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о
довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании,
поскольку:
– 27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и
составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
– 9 человек являются «белыми воронами»;
– 19 человек составляют группу «отверженных»;
– 6 человек определяются как «лидеры»;
– «изолированными» являются всего 2 человека.
В процентном соотношении:
– 31%- «отверженные»;
– 14%- «белые вороны»;
– 3 %- «изолированные»;
– 9 %- «лидеры»;
– 43%- «принятые».
Наглядно видно, коллектив ООО «Ника» как бы разделен на два лагеря.
Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в
которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и
которая имеет своих неформальных лидеров.
«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение
сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между
собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.
«Белые вороны» — это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно
резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют
общепринятым правилам ООО «Ника». Также необходимо отметить, что между ними и
остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты, что приводит к
дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе.
Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена
тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают
остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на
работе.
Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать
очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е.
комфортным.
2.3 Оценка факторов, определяющих эффективность
стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»
Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в
таблице 2.3.
Таблица 2.3
Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение, чел. |
Темп роста,% |
||
|
чел. |
чел. |
чел. |
2011-2010 |
2012-2011 |
2011/ 2010 |
2012/ 2011 |
|
|
Численность персонала, |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
103,33 |
101,61 |
|
Промышленно-производственный |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
108,82 |
94,59 |
|
Непромышленный персонал |
26 |
25 |
28 |
-1 |
3 |
96,15 |
112,00 |
Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех
трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе — нет резкого
оттока работников.
Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.
Таблица 2.4 Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов
предприятия
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
1. Наличие |
33 |
38 |
36 |
5 |
-2 |
|
поступило за период |
58 |
61 |
52 |
3 |
-9 |
|
выбыло за период |
53 |
63 |
54 |
10 |
-9 |
|
в том числе: |
0 |
0 |
|||
|
— в связи с сокращением |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
|
— по собственному желанию |
39 |
46 |
37 |
7 |
-9 |
|
— уволено за прогул и др. |
14 |
17 |
15 |
3 |
-2 |
|
2. Наличие |
38 |
36 |
34 |
-2 |
-2 |
|
3. Среднесписочная |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
|
4. Коэффициенты: |
0 |
0 |
|||
|
оборота по приему |
1,71 |
1,65 |
1,49 |
-0,06 |
-0,16 |
|
оборота по выбытию |
1,56 |
1,70 |
1,54 |
0,14 |
-0,16 |
|
текучести кадров |
1,56 |
1,70 |
1,49 |
0,14 |
-0,22 |
На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых,
коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента
оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей
степени отток трудовых ресурсов.
Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.
Таблица 2.5 Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала,
тыс. руб.
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
Фонд заработной платы |
14688 |
18377 |
19883 |
3689 |
1506 |
|
в том числе зарплата |
5997 |
6627 |
6494 |
630 |
-133 |
Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается
и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так
как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и
основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения
новых работников на ООО «Ника».
Таблица 2.6 Исходные данные для анализа производительности труда на
предприятии
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
Объем производства |
99557 |
98185 |
93693 |
-1372 |
-4492 |
|
Среднегодовая численность |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
|
в том числе рабочих |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
|
Удельный вес рабочих в |
56,67 |
59,68 |
55,56 |
3,01 |
-4,12 |
|
Среднее число дней, |
247 |
249 |
246 |
2 |
-3 |
|
Средняя продолжительность |
8 |
8 |
8 |
0 |
0 |
|
Среднее число часов, |
1976 |
1992 |
1968 |
16 |
-24 |
|
Число отработанных всеми |
8398 |
9213 |
8610 |
815 |
-603 |
|
Число отработанных всеми |
67184 |
73704 |
68880 |
6520 |
|
|
Среднегодовая выработка |
1659,28 |
1583,63 |
1487,19 |
-75,65 |
-96,44 |
|
Выработка одного рабочего: |
|||||
|
Среднегодовая, тыс. руб. |
2928,15 |
2653,65 |
2676,94 |
-274,50 |
23,29 |
|
Среднедневная, руб. |
1185,48 |
1065,72 |
1088,19 |
-119,76 |
22,47 |
|
Среднечасовая, руб. |
148,19 |
133,22 |
136,02 |
-14,97 |
2,81 |
За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3
чел, в том числе на 1 чел — рабочие. Выработка одного рабочего снижалась в 2011
году, но после сокращения численности работников в 2012 году выработка намного
возросла. Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения
численности рабочих в 2012 году.
Таблица 2.7 Анализ темпов роста производительности труда и средней
заработной платы
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
Темпы роста, % |
||
|
2011-2010 |
2012-2011 |
2011/ 2010 |
2012/ 2011 |
||||
|
Объем производства |
99557 |
98185 |
93693 |
-1372 |
-4492 |
98,62 |
95,42 |
|
Среднегодовая численность |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
103,33 |
101,61 |
|
в том числе рабочих |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
108,82 |
94,59 |
|
Фонд заработной платы |
14688 |
18377 |
19883 |
3689 |
1506 |
125,11 |
108,20 |
|
в том числе рабочих |
5997 |
6627 |
6494 |
630 |
-133 |
110,51 |
97,99 |
|
Среднегодовая выработка |
1659 |
1584 |
1487 |
-76 |
-96 |
95,44 |
93,91 |
|
Среднегодовая выработка |
2928 |
2654 |
2677 |
-274 |
23 |
90,63 |
100,88 |
|
Средняя заработная плата |
20400 |
24700 |
26300 |
4300 |
1600 |
121,08 |
106,48 |
|
Средняя заработная плата |
14699 |
14926 |
15462 |
227 |
536 |
101,55 |
103,59 |
|
Средства фонда зарплаты на |
15 |
19 |
21 |
4 |
3 |
126,86 |
113,38 |
|
Коэффициент опережения |
Х |
х |
х |
Х |
х |
0,79 |
0,88 |
|
Коэффициент опережения |
Х |
х |
х |
Х |
х |
0,89 |
0,97 |
Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема
производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012
гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая
выработка одного рабочего — на 8,58%.
Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в
динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек
соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль
реализованной продукции.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой
одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного
рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в
2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.
Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества
предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.
Стоимость имущества организации и источников его формирования снизилась в
2011 году в абсолютных величинах на 387 тыс.руб., в 2012 году, напротив,
увеличилась на 589 тыс.руб.
Таблица 2.8 Анализ активов предприятия
|
Актив |
Абсолютные величины, тыс.р. |
Удельные веса, % |
Изменения в абсолютных |
Изменения в относительных |
||||||
|
2010г |
2011г |
2012г |
2010г |
2011г |
2012г |
2011-2010 (гр.2-гр.1) |
2012-2011 (гр.3- гр.2) |
2010/2009 (гр.7/гр.1* 100) |
2011/2010 (гр.8/гр.2* 100) |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
1. Имущество, всего |
4685 |
4298 |
4887 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
-387 |
589 |
-8,26 |
13,70 |
|
1.1. Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
1094 |
23,54 |
27,73 |
22,39 |
89 |
-98 |
8,07 |
-8,22 |
|
1.2. Оборотные активы |
3582 |
3106 |
3793 |
76,46 |
72,27 |
77,61 |
-476 |
687 |
-13,29 |
22,12 |
|
1.2.1. Запасы и затраты |
2044 |
1876 |
2598 |
43,63 |
43,65 |
53,16 |
-168 |
722 |
-8,22 |
38,49 |
|
1.2.2. Дебиторская |
1191 |
826 |
914 |
25,42 |
19,22 |
18,70 |
-365 |
88 |
-30,65 |
10,65 |
|
1.2.3. Денежные средства и |
347 |
404 |
281 |
7,41 |
9,40 |
5,75 |
57 |
-123 |
16,43 |
-30,45 |
|
1.2.4. Прочие оборотные |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Таблица 2.9 Анализ источников формирования имущества предприятия
|
Пассив |
Абсолютные величины, тыс.р. |
Удельные веса, % |
Изменения в абсолютных |
Изменения в относительных |
||||||
|
2010г |
2011г |
2012г |
2010г |
2011г |
2012г |
2011-2010 (гр.2-гр.1) |
2012-2011 (гр.3- гр.2) |
2010/2009 (гр.7/гр.1* 100) |
2011/2010 (гр.8/гр.2* 100) |
|
|
1. Источники имущества, |
4685 |
4298 |
4887 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
-387 |
589 |
-8,26 |
13,70 |
|
1.1. Собственный капитал |
1003 |
704 |
630 |
21,41 |
16,38 |
12,89 |
-299 |
-74 |
-29,81 |
-10,51 |
|
1.2. Заемный капитал |
3682 |
3594 |
4257 |
78,59 |
83,62 |
87,11 |
-88 |
663 |
-2,39 |
18,45 |
|
1.2.1. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0 |
0 |
||
|
1.2.2.Краткосрочные |
442 |
523 |
775 |
9,43 |
12,17 |
15,86 |
81 |
252 |
18,33 |
48,18 |
|
1.2.3. Кредиторская |
3240 |
3071 |
3482 |
69,16 |
71,45 |
71,25 |
-169 |
411 |
-5,22 |
13,38 |
В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в
2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только
уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение
запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году
снизились).
Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются
высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от
привлеченных источников.
Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и
за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия
снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и
ухудшает структуру пассива баланса.
Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную
динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году —
16,38%, в 2012г — 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50%
всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012
года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.
Заемный капитал представлен в наибольшей степени кредиторской
задолженностью. Займы и кредиты в организации имеются только краткосрочные.
Очевидно, ООО «Ника» испытывает затруднения при расчетах по текущим
обязательствам.
В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс
организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных
источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость
внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных
средств.
Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия
проводится в таблице 2.10.
Таблица 2.10 Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости
предприятия, тыс. руб.
|
Показатели |
2010г |
2011г |
2012г |
|
А |
1 |
2 |
3 |
|
Исходные данные |
|||
|
1. Источники собственных |
1003 |
704 |
630 |
|
2. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
|
3. Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
|
|
4. Наличие собственных |
-100 |
-488 |
-464 |
|
5. Наличие собственных и |
-100 |
-488 |
-464 |
|
6. Краткосрочные кредиты и |
442 |
523 |
775 |
|
7. Общая величина |
342 |
35 |
311 |
|
8. Общая сумма запасов |
2044 |
1876 |
2598 |
|
Расчетные показатели |
|||
|
Излишек (1) или недостаток |
-2144 |
-2364 |
-3062 |
|
Излишек (1) или недостаток |
-2144 |
-2364 |
-3062 |
|
Излишек (1) или недостаток |
-1702 |
-1841 |
-2287 |
|
Тип финансовой ситуации: |
кризисное |
кризисное |
кризисное |
Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за
счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.
Таблица 2.11 Расчет относительных показателей финансовой устойчивости
предприятия
|
Показатели |
2010г |
2011г |
2012г |
Нормативное значение |
|
Исходные данные, тыс.р. |
||||
|
1. Источники собственных |
1003 |
704 |
630 |
|
|
2. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
|
|
3.Краткосрочные кредиты и |
3682 |
3594 |
4257 |
|
|
4.Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
1094 |
|
|
5.Общая сумма текущих |
3582 |
3106 |
3793 |
|
|
6. Валюта баланса |
4685 |
4298 |
4887 |
|
|
7. Наличие собственных |
-100 |
-488 |
-464 |
|
|
Коэффициенты |
||||
|
финансовой независимости |
0,214 |
0,164 |
0,129 |
> 0,6 |
|
финансовой зависимости |
0,786 |
0,836 |
0,871 |
< 0,4 |
|
финансового риска |
4,771 |
6,798 |
8,494 |
< 0,67 |
|
финансовой устойчивости |
0,214 |
0,164 |
0,129 |
> 0,75 |
|
обеспеченности собственными |
-0,028 |
-0,157 |
-0,122 |
> 0,1 |
|
маневренности (стр.7:стр.1) |
-0,100 |
-0,693 |
-0,737 |
0,2-0,5 |
Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от
заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В
отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень
неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.
Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и растет
в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно низок и не
достигает рекомендованного уровня.
Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных
оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя
относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в
формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет
заемных источников).
В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010
году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.
Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.
Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются
следующие 4 пропорции:
1. Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные
обязательства и превышать их.
2. Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные
обязательства или превышать их.
. Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные
обязательства или превышать их.
. Труднореализуемые активы должны покрываться собственными
средствами и не превышать их.
Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в
таблице 2.12.
Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в
связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.
Таблица 2.12 Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.
|
Актив |
2010 |
2011 |
2012 |
Платежный излишек (+) или |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
|||||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
А1 |
Наиболее ликвидные активы |
347 |
404 |
281 |
-2893 |
-2667 |
-3201 |
|
П1 |
Наиболее срочные |
3240 |
3071 |
3482 |
|||
|
А2 |
Быстро реализуемые активы |
1191 |
826 |
914 |
749 |
303 |
139 |
|
П2 |
Краткосрочные пассивы |
442 |
523 |
775 |
|||
|
А3 |
Медленно реализуемые активы |
2044 |
1876 |
2598 |
2044 |
1876 |
2598 |
|
П3 |
Долгосрочные пассивы |
0 |
0 |
0 |
|||
|
А4 |
Трудно реализуемые активы |
1103 |
1192 |
1094 |
-100 |
-488 |
-464 |
|
П4 |
Постоянные пассивы |
1003 |
704 |
630 |
Платежеспособность организации — это его способность своевременно и в
полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность — способность
отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь
своей балансовой стоимости.
Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность
организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми
средствами.
Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на
период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской
задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).
Таблица 2.13 Оценка платежеспособности
|
Показатели |
2009г |
2010г |
2011г |
Нормативное значение |
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Исходные данные, тыс.р. |
||||
|
1. Общая сумма текущих |
3582 |
3106 |
3793 |
|
|
2. Быстрореализуемые активы |
1191 |
826 |
914 |
|
|
3. Наиболее ликвидные |
347 |
404 |
281 |
|
|
4. Наиболее срочные |
3240 |
3071 |
3482 |
|
|
5. Краткосрочные пассивы |
442 |
523 |
775 |
|
|
Расчетные показатели |
||||
|
Коэффициент текущей |
0,973 |
0,864 |
0,891 |
≥2 |
|
Коэффициент критической |
0,418 |
0,342 |
0,281 |
≥1 |
|
Коэффициент абсолютной |
0,094 |
0,112 |
0,066 |
≥0,2 |
В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным
(коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период,
равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности
(коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью предприятие также
не обладает.
Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В
целом показатели ликвидности неоптимистичны.
Об эффективности использования предприятием своих средств судят по
различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще
называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами
использования активов или коэффициентами управления активами, а также
показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с
показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о
назначении их в целях финансового анализа.
Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение
предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут
превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия,
эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как
использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например,
как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст
запасов и т.д.
Проанализируем показатели деловой активности ООО «Ника» на основе данных,
систематизированных в таблице 2.14.
Таблица 2.14 Показатели деловой активности
|
Показатели |
Рекомендуемые значения, |
2010г |
2011г |
2012г |
|
1. Оборачиваемость активов |
Должна быть тенденция к |
21,2502 |
22,8443 |
19,1719 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
2. Оборачиваемость запасов |
то же |
47,8870 |
51,7660 |
35,7429 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
3. Фондоотдача |
90,2602 |
82,3700 |
85,6426 |
|
|
— |
внимание |
хорошо |
||
|
4.Оборачиваемость |
Должна быть тенденция к |
83,59 |
118,87 |
102,51 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
5.Время обращения дебиторской |
Положительная тенденция- |
4,366 |
3,071 |
3,561 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
6.Средний возраст запасов |
7,622 |
7,051 |
10,212 |
|
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
7.Операционный цикл |
Положительная тенденция- |
11,989 |
10,122 |
13,772 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
8. Оборачиваемость |
Ускорение оборачиваемости — |
27,7937 |
31,6114 |
24,7016 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
9.Оборачиваемость |
то же |
99,2592 |
139,4673 |
148,7190 |
|
— |
хорошо |
хорошо |
Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода
составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в
отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г.
каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году
активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию
необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав
активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы
повышения оборачиваемости активов.
Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение
оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.
Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом
анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году
фондоотдача предприятия растет.
Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается.
Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности
наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний
промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав
услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение
оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности
составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что
организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.
Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную
тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для
превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок
2.4).
Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике
Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную
динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных
средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы
воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.
Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику.
Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее
активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство
показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения
(скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее
высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл
наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает
наивысшее значение).
Таким образом, налицо ухудшение всех показателей деятельности
организации.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «НИКА»
3.1. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование
стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»
В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к
снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и
предложены рекомендации по устранению данных проблем.
Таблица 3.1 Рекомендации по улучшению управления организацией
|
Проблема |
Пути решения |
|
На производство |
Усовершенствовать процедуру |
|
Отсутствие моральной |
Разработать корпоративную |
|
Строгая вертикаль власти |
Сделать доступной |
|
Обучение проводится только |
Ввести процедуру наставничества. |
|
Слабая материальная |
Усилить материальную |
Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо
мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация — это
тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности:
сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его
действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему
платятся дополнительные бонусы.
При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:
1. Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все
хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя
словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет
надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит
Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».
2. Последовательность. Дисциплина и настойчивость
в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к
приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить
понравившуюся им систему.
Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность
сотрудникам получения высоких заработков — то есть мотивировать их на высокую
отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества
работы.
На сегодняшний момент в организации для производственного персонала
установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует
следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний
размер оклада — 7000 рублей, остальная часть заработной платы является
переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей
заработной платы не предусмотрено.
Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от
выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за
каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального
фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы
сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового
участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный
фонд.
Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне
важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не
возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников
можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно:
награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием
фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные
выезды на природу, корпоративные вечеринки.
Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к
7 соображениям:
2. Установите четкие и понятные правила работы с
вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость
руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.
. Стимулируйте сотрудников планировать свою
работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей
компетентности.
. Давайте сотрудникам видение следующего этапа
своей карьеры.
. Если вы допустили ошибку — признайте это. Это
не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только
сильные люди умеют признавать свои ошибки.
Для моральной мотивации работников ООО «Ника»
предлагается:
По итогам месяца выявлять работников, максимально
качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие
работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных
работников).
Установить в организации стенды, на которых будут
вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.
По итогам полугодия и года предлагается награждать
работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн,
тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть
пожелания отличившегося работника).
Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать
снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам
экспертов дает прирост выручки продаж.
Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников
ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень
коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично
и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции
помимо тех, за которыми он пришел.
Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение персонала
на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии продаж на
каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о
покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения
возражений, работы с трудным клиентом.
В результате таких тренингов продавцы:
освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на
клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на
партнера, и законы коммуникации;
получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на
товар;
будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать
возможность возникновения возражений со стороны клиентов;
отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.
На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий в
продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит развитие
навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от изменений
ситуаций.
Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара.
Следовательно, в процессе обучения необходимы:
Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время
презентации товара (с учетом специфики товара).
Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности
увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.
Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.
Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.
Ключевые навыки позиционирования себя и компании.
Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры,
поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с
программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг,
изучить отзывы клиентов.
Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму
работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на
выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца,
проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным
сортам чая и кофе, их особенностям, производителям продукции — трудно уйти без
покупки.
Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет
увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления,
и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет
чего конкурентоспособность предприятия повысится.
Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.
На ООО «НИКА» необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его
поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному
отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.
Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система
оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых,
эффективной для ООО «Ника», т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на
свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие
предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но
подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не
все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых
возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь
на основе денежных стимулов.
Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение»
коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые
специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и
инициативны.
Сотрудникам ООО «Ника» должно быть ясно, что они делает, почему они это
делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают
огромное значение определенности и структурированности труда, понятным
критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на
год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование.
В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько
сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.
Одним из способов совершенствования стиля руководства в ООО «НИКА»
является совершенствования системы мотивации персонала:
– стабильное и своевременное материальное стимулирование и
планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем
квалификации работников;
– регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей
(от меньшей к большей) коллектива;
– поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
– учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников;
воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации;
предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма;
предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения
сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность
служащих (в разумных пределах, разумеется);
– уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к
поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации
и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
– обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;
– постановление четких целей и задач;
– предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала.
Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо
ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна
обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению
японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования
человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать
условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо,
чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.
Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:
– внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.
Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем
комплексная оценка) проводится с целью:
– выявления общего уровня профессиональной и управленческой
компетентности, потенциальных возможностей персонала;
– формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих
решений;
– формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую
должность;
– изучения условий мотивации труда персонала;
– разработки мероприятий по развитию персонала.
Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается
распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее
проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки
персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель
директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения,
в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с
персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и
управленческих качеств.
Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к
использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а
не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в
организации.
Главной причиной ухода для большинства работников является высокая
требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных
правил, низкое материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что
руководителям ООО «Ника» можно было бы прибегнуть к более либеральным формам
руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом
порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не
допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности
сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к
повышению эффективности работы организации.
Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников
ООО «Ника» наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с
подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли
бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).
Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена ООО «Ника»
следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не
авторитарного. Одновременно руководству ООО «Ника» необходимо и в дальнейшем
совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в организации
существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь
благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь
экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе
принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана
осуществления решений и др.
На основании анализа модели руководства, характерной для ООО «Ника»,
можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.
Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать,
что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем
перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам
выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность
за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование
полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить
тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.
Директор ООО «Ника», в свою очередь, может предложить своим подчиненным
посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на
предприятии.
Учитывая предложенные рекомендации, руководство ООО «Ника» может
обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем
предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность
к общему делу.
3.3 Оценка эффективности рекомендаций по
совершенствованию стиля руководства и методов управления в организации
Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой
установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих
результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют
систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии
составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового
результата предприятия — прибыли — в краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном
периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном
периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в
конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез
желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.
В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:
при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;
ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;
поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;
распределять премиальный фонд с применение КТУ;
при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);
проводить обучение торгово-операционного персонала;
разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);
уменьшить вертикаль власти.
Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.
По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей
за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения
плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного
персонала в повышении продаж.
Таблица 3.2 Расходы на мероприятия, направленные на повышение
эффективности управления организацией
|
Рекомендация |
Необходимые затраты на |
Расчет |
Сумма затрат, тыс.руб. |
|
|
Материальная мотивация |
В настоящее время |
План в базовом году |
5603 |
|
|
Моральная мотивация |
Вручение лучшим продавцам |
На изготовление жетонов, |
180 |
|
|
Обучение персонала |
Тренинги по продажам |
В среднем два обучения в |
336 |
|
|
Итого затрат: |
6119 |
|||
Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит
предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более
заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут
более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать
товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.
В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели,
полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые
изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы
на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты
финансово-хозяйственной деятельности.
Таблица 3.3 Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с
учетом рекомендаций
|
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2012г |
Прогноз |
Темпы роста |
|
|
Откл. (+,-), тыс.руб. |
Темп роста, % |
||||
|
Выручка от реализации |
тыс. руб. |
93693 |
107747 |
14054 |
115,00 |
|
Постоянные затраты |
тыс. руб. |
43644 |
43644 |
0 |
100,00 |
|
Переменные затраты |
тыс. руб. |
49216 |
56598 |
7382 |
115,00 |
|
Дополнительные затраты по |
тыс. руб. |
6119 |
6119 |
||
|
Прибыль от реализации |
тыс. руб. |
833 |
1386 |
553 |
166,34 |
|
Чистая прибыль |
тыс. руб. |
620 |
1062 |
442 |
171,30 |
|
Фонд оплаты труда |
тыс. руб. |
19883 |
25486 |
5603 |
128,18 |
|
Среднегодовая численность |
чел. |
63 |
63 |
0 |
100,00 |
|
Среднемесячная заработная |
тыс. руб. |
26,3 |
33,71 |
7,41 |
128,18 |
|
Производительность труда |
тыс. руб. |
1487 |
1710 |
223 |
115,00 |
|
Рентабельность продаж |
% |
0,89 |
1,29 |
0,40 |
144,64 |
|
Рентабельность конечной |
% |
0,66 |
0,99 |
0,32 |
148,96 |
Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на
рисунке 3.1.
Рис.3.1
Динамика финансовых результатов
В
результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.
Усиливать
стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что
премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут
включаться:
количественные
критерии (производительность труда, объем продаж);
качественные
(кол-во жалоб или претензий и пр.);
индивидуальные
особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые
качества, стаж работы на данном предприятии).
.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.
Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.
Стиль управления — это способ воздействия руководителя на подчинённых с
целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают
влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет
управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны
окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности
руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает
отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и
разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов.
Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих
собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода
находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.
В работе проанализирована деятельность ООО «Ника».
Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие
ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные
показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную
динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия
характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не
оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по
степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является
абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности
невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее
время, так и на перспективу.
Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012
году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации
дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.
Организация находится в критическом состоянии по величине источников
формирования запасов, ООО «Ника» неустойчиво по величине собственного капитала
и очень зависимо от заемных источников, что подтверждается рассчитанными
коэффициентами финансовой устойчивости. Предприятию необходимо укрепить
финансовое состояние, поскольку при такой зависимости от заемного капитала у
предприятия высок риск инициации со стороны кредиторов процедуры банкротства в
случае задержек платежей.
Стиль руководства в ООО «Ника» авторитарный. Проведенный анализ показал,
что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический
климат — «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент оборота по выбытию на
протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для
предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов. Кроме этого,
коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту оборота по выбытию.
Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших сотрудников — это те,
кто уволился по собственному желанию. Причинами увольнения по собственному
желанию является: недостаточная заработная плата, отношения в коллективе.
Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть
производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих
заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации,
маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не
привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация
отсутствует.
Основной проблемой ООО «Ник» в разрезе рассмотрения вопроса эффективности
управления является отсутствие четкой системы мотивации персонала. В целях
дополнительной мотивации рабочих предложено разработать систему премирования,
нацеленную на повышение производительности труда. Система материального
стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов работников на
инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их достижения она
должна основываться на следующих принципах:
1. Ориентированность на результат — Система материального
стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных
предприятию результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями
эффективности работы всего предприятия, его подразделений и самого работника.
2. Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью —
Система материального стимулирования должна сочетать в себе четко
сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное
реагирование при изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.
. Простота и понятность для сотрудников — число видов
стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур
оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.
. Административная эффективность и простота — Система
материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не
требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее
бесперебойного функционирования;
. Объективность показателей оценок — оценки, на основании которых
определяется размер стимулирования, должны быть объективными.
. Учет квалификации сотрудников — размер стимулирования должен
пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией
подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности)
сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.
В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:
при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;
ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;
поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;
распределять премиальный фонд с применение КТУ;
при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);
проводить обучение торгово-операционного персонала;
разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);
уменьшить вертикаль власти.
В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.
Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот
фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему
будут включаться:
количественные критерии (производительность труда, объем продаж);
качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);
индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего
поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).
.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.
Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).
Список использованных источников и литературы
1. Авдеев
В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. —
М.: Финансы и статистика, 2012. — 544 с.
2. Ансофф
И. Стратегическое управление: учебное пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.
3. Бовыкин
И.В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз
темпов роста капитала, Издание 2, М.: Экономика, 2004.- 361 с.
4. Бизюкова
И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. М.: Прогресс, 2009.
500 с.
5. Борисенко
А. Система менеджмента может давать сбои // Управление персоналом, 2013, N 15
. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.
7. Вудкок
М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. — М.: Дело
ЛТД, 1994.- 320 с.
8. Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — М.: Новое знание, 2010г.- 336 с.
9. Кибанов
А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов — М.: Экзамен, 2012. — 638 с.
10. Кнорринг
В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. — М.: Дело, 2003. — 328 с.
11. Комиссарова
Т,А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2012.- 312 с.
12. Красовский
Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций //
Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 10
. Лукичева,
Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред.
Ю.П.Анискина — 4 — е изд., стереотип. — М.: Омега — Л, 2009. — 383с
14. Малоун Т.
Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль
управления и вашу жизнь. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.
15. Маслов
В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики
управления. — №5. — 2011. — С. 99-105
16. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. 704 с.
17. Минцбрг
Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2001. — 336 с.
18. Образцов
В.И. Лабиринты управления: Руководство для менеджеров. — Калининград: Янтарный
сказ, 2001. — 248 с.
. Подсолонко
Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.
. Поршнев
А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М,
2012 — 669 с.
. Пряжников
Н.С. Мотивация трудовой деятельности — М.: Издательский центр «Академия», 2009
— 342 с.
22. Родионова
Н. П. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов. / Под ред.
Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.
23. Скрипко
Л. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата //
Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 6
24. Сурат Л.
Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров российских
компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2013, N 6
25. Тараненко
В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты
для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009. — 98 с.
26. Угольницкий
Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы
теории и практики управления. — 2011. — №2.
27. Уитмор
Дж. Сoaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое
пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160
. Уитмор
Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей,
высокая эффективность. — М.: МАКУБ, 2005. 168 с.
. Фаткин
Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2009 — 543 с.
30. Фатхутдинов
Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика,
маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2011. — 348 с.
31. Фатхутдинов
Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез,
2010. 272 с.
32. Эссекс
Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. — СПб: Питер, 2012. —
256 с.
33. Яхонтова
Л. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб: Питер, 2011.- 272 с.
Приложение 1
Тестирование «Администратор или лидер?»
Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по
одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего
согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих
текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с
высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные
степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.
) Я доверяю людям.
) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны
заботиться сами, а не их руководители.
) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе
руководителей.
) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».
) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.
) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.
) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с
ними обходятся несправедливо.
) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека
непреклонного и жестокого (безжалостного).
) Я за полную гласность.
) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении —
умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.
) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по
душе.
) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в
одинаковой форме.
) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения,
противоположные моей собственной точке зрения.
) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь
тот руководитель, которого боятся.
) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего
коллектива.
) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы
афишировать.
) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов
того коллектива, в котором я работаю, разрешились.
) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого
работника, чем ожидание поощрения.
) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для
решения общих для коллектива проблем.
) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из
опасения «нарваться на неприятности».
Приложение 2
Отвечая на вопросы за согласие ставьте — (а), за
не согласие ставьте — (б)
Вопросы:
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более
высокое положение по службе?
. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,
испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это
необходимо?
. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников?
. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить
кого-то в чём-то?
. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
. Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?
. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,
который мог бы направить вашу профессиональную активность?
. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?
. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие
побаиваются вас?
11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т.
п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и
контролировать ситуацию?
12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное
(импозантное) впечатление? читаете ли вы себя мечтателем?
. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие
с вами?
. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией
рабочих, спортивных и других команд и коллективов?
. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого нибуть
другого;
б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.
. Какое из этих двух мнений вам ближе:
а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он
руководит, и лично участвовать в нём;
б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не
обязательно делать это сам.
. С кем вы предпочитаете работать?
а) с покорными людьми,
б) с независимыми и самостоятельными людьми.
. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?
. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего
отца?
. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою
сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?
. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы
поступите?
а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;
б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в
городе». Справедлива ли она?
. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?
. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда
этого не делать?
. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?
а) самый компетентный человек;
б) тот, у кого самый сильный характер.
. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.
. Уважаете ли вы дисциплину?
. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?
а) тот, который всё решает сам;
б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.
. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для
работы учреждения того типа, в котором мы работаем?
а) коллегиальный,
б) авторитарный.
. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?
. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?
а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман
не полезет;
б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше
мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?
а) промолчу, б) буду отстаивать своё мнение.
. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым
занимаетесь.
. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность
за какое-либо важное дело?
. Что бы вы предпочли?
а) работать под руководством хорошего человека;
б) Работать самостоятельно без руководителя.
. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была
хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?
. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а,
не исходя из собственной потребности?
. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?
. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?
а) у меня опускаются руки;
б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.
. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?
. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные
нагрузки?
. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего
учреждения?
а) введу нужные изменения немедленно;
б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю
. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это
необходимо?
. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо
жить незаметно»?
. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?
. Кем вы предпочли бы стать?
а) художником, поэтом, композитором, учёным;
б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.
. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) могучую и торжественною,
. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми?
. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?
Содержание
Введение
1. Теоретические основы роли руководителя в системе управления предприятием
1.1 Сущность и понятие стилей руководства
1.2 Методы управления организацией
2. Анализ стиля руководства в ООО «ЭТО СПОРТ»
2.1 Общая характеристика предприятия ООО » ЭТО СПОРТ «
2.2 Анализ и оценка стилей руководства ООО «ЭТО СПОРТ»
3. Совершенствование стиля руководства ООО «ЭТО СПОРТ»
3.1 Рекомендации и предложения по оптимизации труда руководителей ООО «ЭТО СПОРТ»
Выводы и предложения
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Важность исследуемой проблемы определяется характером осуществляемых в стране масштабных реформ в экономической сфере. Современный этап развития экономики России характеризуется изменением представлений о ее структуре и направлениях развития. Углубление рыночных отношений требуют от их субъектов предпринимательской активности, перехода к разнообразным формам собственности, нарастания темпов и масштабов изменений в технологической базе производства, кардинального изменения функций и методов государственного регулирования и управления. Следует отметить, что за годы проведения реформ в стране не только накоплен положительный опыт формирования и функционирования предприятий реального сектора экономики, но и разработано научно-теоретическое обоснование возможностей, направлений и темпов их структурного реформирования. Тем не менее имеющиеся разработки не обеспечили необходимых качественных изменений как на макро-, так и на микроуровне, и многие предприятия до сих пор продолжают продвигаются к рынку без четких методических и практических ориентиров.
Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления, сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы.
Основной целью дипломного проекта явилось раскрытие теоретических и методических оснований по формированию, использованию и трансформации стилей руководства предприятиями на основе современных управленческих технологий.
Достижение этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач:
изучить сущность и понятие стилей руководства;
определить методы управления предприятием;
дать общую характеристику предприятию ООО «ЭТО СПОРТ»;
проанализировать стили руководства и методы управления на ООО «ЭТО СПОРТ»
предложить ряд рекомендаций по совершенствованию существующего на ООО «ЭТО СПОРТ» стиля руководства.
Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений и организационных механизмов в системе управления организациями. Объект исследования. В качестве объекта исследования взято ООО «ЭТО СПОРТ».
В соответствии с поставленными задачами в дипломной работе использовались такие методы как системный и структурно-функциональный, нацеленный на выявление элементов взаимодействия; сравнительный анализ, предполагающий сравнение однотипных институтов и процессов.
Структурно, работа состоит из введения; трех глав, каждая из которых раскрывает содержание задач, поставленных в рамках цели исследования; заключения, в котором формулируются выводы автора; списка используемой литературы.
1. Теоретические основы роли руководителя в системе управления предприятием
1.1 Сущность и понятие стилей руководства
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение понятия «стиль руководства» — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.
Успех каждой организации первым делом зависит от стиля управления, который становится основой культуры в работе компании. Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.
Стили управления в основном делятся на авторитарный и демократический стиль. Большинство других стило возникать с ростом конкуренции на рынке. Рассмотрим 3 наиболее традиционных стиля управления бизнесом:
·авторитарный стиль управления
·демократический стиль управления
·либеральный стиль управления
стиль руководство руководитель управление
Что понимают сегодня под управлением большинство российских руководителей бизнес — организаций?
Прежде всего — это формирование управляющего воздействия в виде приказа, распоряжения, поручения и пр., с их стороны, и выполнение этих приказов, распоряжений, поручений и пр., со стороны персонала компании. Это хорошо известная всем директивная модель управления, близкая и понятная, т.к. по сути, была категорическим императивом — нашим безусловным общеобязательным формальным правилом поведения на протяжении всей истории нашего государства.
Эту модель еще называют административной, распорядительной, командной.
В основе этой модели лежал принцип безоговорочного повиновения подчиненного начальнику, или — используя кибернетическую терминологию — объектом управления в ней являлся собственно человек, личность.
Границы в этой модели управления устанавливались лицом, имеющим право отдавать приказы и стереотипами поведения, определявшихся временем и местом, где разворачивались события.
Уместно вспомнить, что еще 150 лет назад, в первой половине XIX века, человек считался не просто объектом управления, а частной собственностью. Прогресс, как говорится — налицо.
Директивная модель управления была особенно эффективна в тех случаях, когда была неограниченной и власть начальника распространялась на все аспекты бытия подчиненного, включая и на само его право на жизнь.
В сложные времена, коих в России было немало, директивная модель управления позволяла быстро расставлять по местам «правильных» людей, которые соответствовали требованиям, предъявляемым текущим моментом. Она оставляла за исполнителями право выбирать способы решения поставленной задачи, не принимала в расчет объективные трудности и всегда выполняла обещания наказать не справившегося, так как именно неотвратимость сурового наказания за неисполнение приказа и была тем краеугольным камнем, на котором держалось все директивное управление. Жесткость наказания для исполнителей возрастала по мере прохождения приказа вниз по иерархии.
Еще одной особенностью этой модели было то, что приказы руководителей a priori считались правильными и своевременными и обсуждению со стороны подчиненных не подлежали ни в каком виде. Вина за невыполнение распоряжения целиком ложилась на исполнителя, которого представляли слабым, неопытным, трусом, безответственным и даже врагом.
Принято думать, что наше общество отказалось от идеи директивного управления как на макро-, так и на микроуровне еще в самом начале эпохи перехода от плановой экономике к рыночной. Но не так-то просто отказаться от своего архетипического прошлого, известного нам еще из русских сказок: «Спасибо! — говорит Царь. — Да уж коли ты достал перо жар-птицы, то достань мне и саму птицу. А не достанешь — мой меч, твоя голова с плеч!».
Если рассматривать человека, как объект управления, начальнику нет необходимости во что-либо вникать, отдавая распоряжения (в обстоятельства, наличие ресурсов, компетенций и пр.).
Это так удобно, когда человек сам должен найти способы, средства, ресурсы для того, чтобы выполнить чью-то волю. Исполнители хорошо понимали все последствия неисполнения приказов и проявляли чудеса изобретательности и находчивости, чтобы и задачу выполнить и в живых остаться.
Однако, как только смягчается наказание за неисполнение приказов и распоряжений эффективность директивной управления модели управления резко падает. Это стало чувствоваться еще во времена СССР (примерно с конца 60 гг.), хотя зависимость советского человека от государства была, мягко говоря, существенной.
Да, в определенных ситуациях рассматривать человека как объект управления — оправдано, например, на военной службе или при чрезвычайных ситуациях.
Но в условиях гражданской жизни к человек нельзя относится как к объекту управления.
Директивная модель управления прошла свой путь от трагедии до фарса.
И дело даже не в постулате Канта, что «… к человеку нельзя относиться как к средству для решения своих интересов», а в том, что лишившись своего главного козыря — права на распоряжение человеческой жизнью, модель перестала быть работоспособной.
Существует прямая связь между степенью зависимости работника от работодателя и эффективностью модели директивного управления. Чем выше зависимость, тем эффективней директивные методы управления.
Сегодня ситуация меняться в сторону уменьшения зависимости работника от работодателя. Работник будет стремиться выполнить распоряжения только в том случае, если у него есть личная мотивация к этому (неважно, чем вызванная — добросовестностью, финансовыми, карьерными или иными устремлениями). Однако приказов и распоряжений работник получает гораздо больше того, на что откликается его внутренняя мотивация. Если распоряжения руководства кажутся ему невыполнимыми, не важными, или бессмысленными — он не будет напрягаться в их исполнении и найдет «объективную» причину для своего оправдания. Максимум, что может сделать работодатель с сотрудником, не выполнившим его распоряжение — это уволить его с работы, что в большинстве случаев не является для работника фатальным событием.
Можно сколько угодно наказывать работников за неисполнение поручений, но поставленные задачи так и останутся нерешенными, можно бесконечно менять персонал, пока не будут найдены те, у кого внешние приказы совпадут с внутренней мотивацией — однако, все это очень затратно и неэффективно.
Наши управленцы, как в государственном, так и в корпоративном секторах продолжают бессознательно эксплуатировать эту модель, часто даже не понимая ее ограниченность в существующих реалиях.
К чему же привело затянувшееся «танго» российских управленцев с некогда грозной, а сегодня выходящей в тираж моделью директивного управления.
Основной единицей продукта труда управленца является управленческое решение. Соответственно под управляемостью понимается отношение принятых решений к реализованным.
У большинства руководителей присутствует не убиваемая вера в то, что для решения задачи или проблемы достаточно издать приказ и все будет решено (а как же иначе — ведь раньше так и было).
Да, для каких-то задач приказа или распоряжения будет вполне достаточно. Например, запретить курить в офисе, или обязать всех придерживаться дресс-кода. Но вот для задач посложнее, например, — добиться, чтобы не было опоздавших, или сделать так, чтобы торговые агенты в конце дня передавали в Отдел маркетинга информацию, полученную от клиентов — простого волеизъявления руководства в виде приказа — явно недостаточно.
Для управленческого воздействия типа «выполнить и доложить» особых управленческих компетенций не требуется — достаточно грозного вида, командирского голоса и сопутствующих атрибутов. А вот для решения организационно-управленческих задач в многофакторной слабо детерминированной среде требуется серьезный уровень управленческой подготовки, о которой приверженцы директивного стиля управления часто даже не подозревают.
Однако, нельзя во всем винить только лишь директивный стиль управления. Существуют и другие причины низкой исполнительной дисциплины. Например:
Одной из причин невыполнение распоряжений является неумение грамотно поставить задачу перед подчиненными. Когда руководитель говорит, что «…легче самому сделать, чем пытаться объяснить сотрудникам, что от них требуется», он невольно расписывается в собственном управленческом бессилии.
Другая причина низкой исполнительности — в дискретности управленческого цикла — из него всегда что-то выпадает: дали задание — забыли проверить выполнение, спрашивают за то, что не поручали.
Постановка нереалистичных задач, отсутствие ресурсов на их решение, назначение исполнителями работников, которые не имеют нужных компетенций — все это также негативным образом сказывается на управляемости компании.
Под управляемостью понимается отношение выполненных распоряжений к отданным.
Если посмотреть, сколько из 100 принятых решений выполняется к сроку и с ожидаемыми результатами, то даже в компаниях с сильным менеджментом, этот показатель редко будет превышать 60 %, а в компаниях со слабым менеджментом показатель не выполненных решений может доходить до 80-90 %. Разные источники приводят разные количественные оценки управляемости, но все они сходятся в том, что процент реализуемости управленческих решений в бизнес-организациях катастрофически низок.
Не лучше обстоят дела и в государственном управлении.
Так, по данным Контрольного управления Президента РФ исполнительность его поручений в 2011 году составляла 16%, в 2012 году она выросла до 20%, что хоть и является позитивной динамикой, но в целом, управляемость государства продолжает оставаться на очень низком уровне. Все это (совместно с другими причинами) приводит к негативным последствиям, таким как не достижение плановых показателей в социально-экономическом развитии, невыполнению федеральных целевых программ, срыву гособоронзаказа и т.д.
Этим объясняются наши «достижения» и в корпоративном секторе, и в социально-экономическом развитии, и в уровне жизни.
В современных условиях директивная модель управления практически полностью исчерпала свой потенциал и в большинстве случаев не способна обеспечить реализацию принятых решений.
Демократическая форма управления зародилась ещё в Древней Греции, а может быть и раньше. Как бы там ни было, слово «демократия» происходит от греческих слов «демос» (народ) и «кратос» (власть). Под демократией подразумевается, что государство имеет какую-то структуру органов, наделённых властью над всеми, но при этом сама эта структура есть часть народа, и выполняет его волю. Вопрос в том, насколько власть действительно есть представительство народа, и как народ может это контролировать? То есть, как люди, создающие блага и желающие реализовать свои намерения, имеют решающее значение.
Проблемы начинаются тогда, когда разногласия в обществе становятся значительными, и возникает опасность перехода к «охлократии» (греч. «охлос» — толпа), когда власть вынуждена подчиняться сиюминутным настроениям масс. Или наоборот, когда власть отдаляется от народа, создавая торможение развитию, часто погрязая в коррупции, и прибегает к давлению на права граждан, образовывая автократию. В этом случае большую роль играет сменяемость власти. Нередко сказывается влияние и от внешних факторов.
Человеческое общество имеет уже многотысячную историю развития, и именно демократия показывает наиболее эффективные способы управления. Во-первых, эта форма, имея постоянную связь с общественными процессами, всегда имеет возможность совершенствования. А во-вторых, власть и народ при демократии находятся в пределах взаимопонимания и взаимоответственности. Это выражается, прежде всего, в том, что граждане воспринимают власть как законную и готовы выполнять законы, а представители власти находятся под контролем общественного мнения.
Демократический стиль управления сочетает в себе принцип единоначалия при руководстве организацией и активное участие подчиненных в управлении и контроле за производственной деятельностью предприятия, организации.
Руководитель, управляющий в демократическом стиле, придерживается содержания теории «Y», также разработанной Д. Мак-Грегором. Согласно ей работа является желанной для большинства сотрудников; они способны к целеустремленности и самоконтролю, самостоятельному определению стратегии достижения целей. При этом сотрудники сами стремятся к ответственности, самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции и заинтересованы в вознаграждении по конечным результатам деятельности.
Демократичный руководитель учитывает интересы, потребности и индивидуальные особенности своих сотрудников. Он доброжелателен и находится в курсе проблем каждого сотрудника. Как правило, его отличает хорошая информированность о личных достоинствах и профессиональных способностях своих работников. Выработка управленческих решений осуществляется на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так и сотрудниками.
Демократический стиль показывает высокую эффективность при формировании у сотрудников командного духа, создает доброжелательную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Руководство в демократическом стиле основывается на методах убеждения, принуждение же применяется к недобросовестным сотрудникам в максимально мягкой форме и, как правило, после коллективного их обсуждения.
Итак, к основным достоинствам демократического стиля управления относятся: стимулирование проявления личной инициативы, раскрытие творческого потенциала сотрудников; быстрое и эффективное решение нешаблонных задач; использование психологических механизмов для мотивации сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности своим трудом; создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в коллективе. Однако демократический стиль будет эффективен в том случае, если предприятие стабильно функционирует и вероятность возникновения экстремальной ситуации, требующей принятия быстрого и, может быть, жесткого решения сведена к минимуму. Кроме того, если в коллективе нет прежде всего инициативных, нестандартно думающих и действующих работников, то руководство в демократическом стиле нецелесообразно и требуются авторитарные методы руководства.
Демократическое управление требует от руководителя умения говорить с людьми и убеждать их, что дано далеко не каждому. Вместе с тем отсутствие такого таланта вовсе не означает, что человек вообще не может быть руководителем или следует применять авторитарный стиль. В таком случае для управления предприятием используется не демократический стиль в чистом виде, а его разновидность, которая получила название корпоративного стиля.
Для корпоративного стиля руководства и управления характерно тесное взаимодействие руководителя с подчиненными, при этом руководитель сам передает подчиненным часть своих полномочий по принятию решений. Управляя сотрудниками, руководитель намеренно включает их в процессы выработки и принятия решений, за которые он несет ответственность. Распределение выполняемых функций и обязанностей в производственной группе осуществляется с учетом уровня компетентности каждого из ее членов. Особый акцент в своей работе руководитель делает на возможности реализации личных и профессиональных интересов сотрудников, при этом доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы. Признавая профессиональные способности подчиненных, а также то, что он сам не может все знать и охватить, руководитель контролирует только конечный результат работы, допуская самоконтроль в ходе ее выполнения. Главным средством управления предприятием выступает информация. Руководитель не только подробно информирует сотрудников о том, что непосредственным образом влияет на выполнение задачи, но и сообщает другую информацию, которая тоже может быть полезна при ее выполнении.
Итак, стиль корпоративно управляющего руководителя характеризуется его открытостью в деловом и личностном общении, доверием к сотрудникам, делегированием им части своих полномочий. Однако такой стиль работы руководителя не исключает применения с его стороны надзора и контроля за результатами работы. Корпоративный стиль управления наиболее эффективен при превалировании творческого содержания работы.
Примером эффективного сочетания авторитарного и демократического стиля управления может служить корпорация «Крайслер». В ноябре 1978 г. Ли Якокка был приглашен на должность руководителя корпорации «Крайслер», которая в то время испытывала довольно большие трудности в связи с тем, что ее доля на внутреннем американском рынке снизилась с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже. Управление компанией осуществлялось в либеральном стиле: конкретно никто и ни за что не нес никакой ответственности, структурные подразделения компании и отделы не имели связи друг с другом, моральный дух работников был очень низким. Практически компания находилась в одном шаге от банкротства. Чтобы спасти корпорацию, Ли Якокка полностью изменил управление компанией, сделав его четким и структурированным. Активно применяя новации, прислушиваясь к мнению специалистов компании, Ли Якокка смог изменить ситуацию и доказать не только работникам компании, но и правительству, что «Крайслер» нужен стране. Благодаря лидерским способностям Ли Якокки, его четким и слаженным действиям компания добилась восстановления утраченных позиций, вернувшись на карту автомобильной индустрии.
В наиболее прогрессирующих на сегодняшний день японских фирмах пользуется успехом новаторско-аналитический стиль руководства. Наиболее популярен он прежде всего потому, что в условиях жесткой конкуренции, как на внутреннем так и на внешнем рынках, позволяет обеспечить фирмам выживание и эффективное функционирование. Этот стиль характеризуется четкостью в определении целей и установок, способностью прислушиваться к мнению других и проявлять терпение в случае неудачи.
Менеджер, действующий в данном стиле, — это творческая личность, обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему присущи энергичность в делах и помыслах, связанные прежде всего со способностью генерирования большого числа идей и быстрым их внедрением, принятие нестандартных, новаторских решений. Для такого руководителя характерны чуткость к новым идеям и информации, склонность к учету мнения других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи. Его отличают умение видеть ситуацию шире и глубже других, терпимость к возможным неудачам, умение работать с людьми, не задевая их личного достоинства и не затрагивая сугубо личные проблемы. В процессе новаторско-аналитического руководства все решения принимаются на основе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане — это планомерное принятие решений.
Примером эффективности применения новаторско-аналитического стиля управления может служить компания «Хонда», превратившаяся из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов в предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Хонда» выдержали испытание временем уникальным образом. В основе руководства компанией лежат 5 правил.
.Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид.
2.Цени теорию, новые идеи и время.
.Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным.
.Обеспечь бесперебойное течение работы.
.Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.
.Должностные лица компании призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и фантазию в действиях. «Хонда» также высоко ценит индивидуализм, компания предоставляет время и ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи. Новаторско-интуитивный стиль характеризуется эгоистичностью в поведении руководителя, его энергичностью и новаторством при всей немногочисленности имеющихся альтернатив. Руководитель склонен принимать быстрые решения, но без достаточного учета имеющихся ресурсов. Его чуткость к новым возможностям проявляется благодаря интуиции, на ее основе и вырабатываются новые идеи. На основе интуитивно возникшей идеи принимаются управленческие решения, которые спускаются сверху вниз еще до завершения сбора информации и обобщения частных предложений. Менеджер, управляющий в новаторско-интуитивном стиле, — это способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Нейтральный, или либерально-анархический, стиль руководства характеризуется, с одной стороны, демократизмом во взаимоотношениях с сотрудниками, которым предоставляется право высказывать свои мнения по служебным вопросам, однако при этом руководитель не стремится обеспечить согласованность во мнениях и позициях сторон. С другой стороны, контроль за деятельностью работников сведен к минимуму, вследствие чего результаты работы, как правило, низкие.
Для нейтрального (либерального) руководителя характерны уход от принятия стратегически важных решений; невмешательство в дела предприятия, предоставление им возможности идти своим чередом; минимизация контроля за подчиненными; использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности. Кроме того, нейтрального руководителя отличают полное равнодушие к критике и безразличие к персоналу. При либеральном руководстве очень сильны позиции неформальных лидеров и групп, воля которых практически ничем не ограничивается. Поэтому коллектив при таком стиле руководства не имеет единства. Атмосфера в нем характеризуется напряженностью во взаимоотношениях между группами и личностями, уровень межличностного и межгруппового доверия невысок, и, как следствие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, нет никакого стимула добросовестно трудиться.
В японском менеджменте в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей: консервативно-интуитивный, консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный и новаторско-аналитический.
Консервативно-аналитический стиль характерен для руководителя-теоретика, не приемлющего никакого риска, но стремящегося к совершенству в управлении. Такой руководитель теоретически последователен в поведении, идеалистичен и взыскателен, привержен принципу субоптимизации и постепенности. Пока отсутствуют достаточная информация и необходимые ресурсы, он неохотно принимает какое-либо решение. Главной целью в консервативно-аналитическом руководстве является выработка совершенного (можно сказать, идеального) решения, достижение которого связывается с максимальной возможностью исключения риска. Консервативно-интуитивный стиль руководства характеризует руководителя, который в своей деятельности опирается на уже устоявшиеся привычки, традиции. Он в меру энергичен, предпочитает не рисковать, решения принимает после тщательного обдумывания и взвешивания, однако при этом полагается не только на реальность, но и на собственную интуицию. При консервативно-интуитивном руководстве целью является относительно быстрое решение проблемы, которое принимается на основе наиболее полной информации, исключающей даже минимальный риск для предприятия.
1.2 Методы управления организацией
Осуществление процесса управления невозможно без использования разнообразных способов, приемов и подходов для эффективного выполнения функций управления. По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, и выступают как методы менеджмента. Именно методы управления, отвечая на вопрос, как выполнять управленческую работу, позволяют сформировать систему правил, приемов, подходов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей, сокращая временные затраты на их реализацию.
Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Понятие «метод управления» неразрывно связано с этимологией слова «метод», происходящего от греческого methodos и имеющего два значения:
способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни;
прием, способ или образ действия.
Широкий подход к определению сущности и содержания методов управления характерен и для зарубежной литературы по менеджменту, в котором это понятие описывается терминами метод» (method), «техника» (technique), «подход» (approach), «прием» (devic), «система» (system).
Очень часто они используются как синонимы, и авторы считают их равнозначными и взаимозаменяемыми.
В зависимости от отдельных отличительных признаков по направленности и содержанию методов в науке имеются различные классификации и формулировки понятия «методы управления».
Некоторые из распространенных определений представлены ниже.
Методы управления представляют собой способы или приемы целенаправленного воздействия управляемой системы в целях установления наиболее эффективного порядка использования трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов.
Методы управления — способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.
Методы управления — способы воздействия на коллективы трудящихся и отдельных работников для достижения поставленных целей.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. В управленческой деятельности методы управления занимают особое место, поскольку отвечают на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу наиболее эффективно, сокращая затраты времени на целеполагание и целереализацию.
При решении той или иной задачи менеджмента разные методы предоставляют в его распоряжение свою систему правил, приемов и подходов, что позволяет организации вырабатывать свой «фонд методов управления». Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).
Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации).
Классификации методов управления
Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач.
Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям.
В табл.1.1 (Приложение А) представлена наиболее известная классификация, в которой выделены:
общенаучные методы, в основе которых:
системный подход;
комплексный подход;
конкретно-исторический подход;
моделирование;
экспериментирование;
социологическое исследование;
экономико-математические методы (ЭММ);
конкретные (или специфические) методы управления, выделяемые по трем основным направлениям:
методы управления функциональными подсистемами;
методы выполнения функций управления;
методы принятия управленческих решений.
Рассмотрим более подробно некоторые из специфических методов управления.
Методы организации выполнения принятия решений — методы принятия управленческих решений на этапах, необходимых для разрешения проблем:
методы постановки проблем;
методы решения проблем;
методы выбора решений;
методы организации выполнения принятия решений.
Для первой группы характерны широко применяемые логически выверенные методы, в основе которых приемы сравнения, аналогии, декомпозиции целого на составные части и, наоборот, объединение отдельных частей в группы.
Вторая группа — это экспертные методы, использующие различную технику анализа. Среди них наиболее знамениты метод «мозгового штурма», метод Дельфы и метод номинальной групповой техники.
Методы третьей группы можно разделить на:
методические приемы и подходы к хорошо структурированным проблемам, которым присуще четкое выделение целевой функции, взаимосвязи переменных, ограничений. К ним относятся ЭММ, теория массового обслуживания, метод дисперсионного и корреляционного анализа;
методы для слабоструктурированных решений. В качестве примера можно назвать метод, основанный на системе взвешенных критериев.
К четвертой группе относятся. методы составления плана реализации. Характеристика методов организации выполнения принятия решений представлена в табл.1.2 (Приложение Б)
Методы управления также характеризуются в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.
Так или иначе, но все методы управления органично дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.
Пользуясь данными критериями воздействия, выделяют следующую значимую группу методов. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают организации, объединения и коллективы трудящихся.
Методы управления трудовым коллективом в целом и отдельным работником в частности. Направленность методов управления всегда одна — на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.
В конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма.
В связи с этим можно выделить следующие методы управления, называемые также методами воздействия (табл.1.3):
организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
экономические, обусловленные экономическими стимулами;
социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Таблица 1.3 Характеристика методов воздействия
Методы управленияМеханизм воздействияСодержание методовСтимулы выполнения управленческих воздействийОрганизационно-административные (или организационно-распорядительные) Прямой директивныйПриказы; инструкции; распоряжения; административные права; гражданские нормыДисциплинарная ответственностьЭкономическиеКосвенный, стимулирующийПрибыль; цена; экономическое стимулированиеМатериальная заинтересованностьСоциально-психологическиеКосвенный, стимулирующийСтиль руководства; мотивы; традиции; творческая активностьМоральная ответственность
Организационно-административные методы управления
Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.
Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.
Справедливо критиковались рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе.
Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.
В основе организационно-административных методов — власть руководителя, его права, присущая организации дисциплина и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым кодексом и другими законодательными актами.
В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:
обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);
рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).
Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.
В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:
воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления);
воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).
Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.
В практике управленческой деятельности административное воздействие на процесс управления связано, как правило, с тремя типами подчинения:
вынужденным и внешне навязанным — оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;
пассивным — для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
осознанным, внутренне обоснованным — в целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.
Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью.
Организационно-административное воздействие включает следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресность, постановку задания и определение критериев его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д. В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи.
Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного.
Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
2. Анализ стиля руководства в ООО «ЭТО СПОРТ»
2.1 Общая характеристика предприятия ООО » ЭТО СПОРТ «
ООО «ЭТО СПОРТ» является надежным дистрибьютором, предлагающим качественные спорттовары по доступным ценам. Прежде всего ООО «ЭТО СПОРТ» производственно-торговое предприятие, основными видами деятельности которого являются:
·продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения
·продажа спортивного оборудования
·производство и продажа мягких игровых модулей
·комплектация детских садов, школ, спортивных объектов
·разработка дизайна детских игровых зон
Компания ООО «ЭТО СПОРТ» начала свою работу в ноябре 2009 г. находится по адресу: г. Чебоксары, проспект Мира 12 А.
ООО «ЭТО СПОРТ» — организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. На данный момент ООО «ЭТО СПОРТ» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям. ООО «ЭТО СПОРТ» имеет четыре магазина спортивных товаров «ЭТО СПОРТ» — это магазины для всех членов семьи. Здесь находится всё для активного отдыха и спорта — от самого простого спортивного товара до современного снаряжения самого последнего поколения.
Основой торговой деятельности организации является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Таким образом, приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «ЭТО СПОРТ» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен Чебоксарских компаний, работающих в этой же сфере деятельности.
ООО «ЭТО СПОРТ» представлен множеством разделов с товарами для самых разных видов спорта и отдыха. В разделах «Зимний спорт» и «Летний спорт» зимние и летние спорттовары. Для тех, кто следит за фигурой и здоровьем, ведет здоровый образ жизни, выделен раздел под названием «Фитнес и тренажеры». В разделе «Игровой спорт» покупатели смогут приобрести мячи и наборы для спортивных игр. Раздел «Единоборства» заинтересует представителей сильной половины человечества. Здесь они смогут приобрести все необходимое для бокса и других силовых видов спорта. В отделе «Туризм и отдых» есть все, что понадобится для отдыха на природе, в походе или на рыбной ловле.
Производство мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО «ЭТО СПОРТ» — единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства — это соединение двух составляющих.
Мягкие игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).
2.2 Анализ и оценка стилей руководства ООО «ЭТО СПОРТ»
ООО «ЭТО СПОРТ» — это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании), директор является основоположником деятельности фирмы. Директор осуществляет руководство работой ООО «ЭТО СПОРТ», решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой ООО «ЭТО СПОРТ», а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития магазина, решаются совместно с учредителями фирмы.
Бухгалтер-кассир ведет бух. учет фирмы, снимает кассу, совместно с администратором ООО «ЭТО СПОРТ» подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.
Администратор выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников фирмы, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы ООО «ЭТО СПОРТ» (от ст. продавцов, ст. кассиров, уборщиц). Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров.
Менеджеры в залах занимаются выкладкой необходимого инвентаря для продажи, следят за чистотой и порядком. Немалое значение имеет и внешний облик сотрудников при общении с клиентами. Менеджер ООО «ЭТО СПОРТ» должен быть аккуратно и в соответствии с ситуацией одет, как ни банально это звучит, независимо от того, директор или менеджер. Большинство людей «встречают по одежке» и делают серьезные выводы о других, основываясь на их внешности, качестве их одежды и обуви, даже если «провожают по уму». Люди не могут заставить себя преодолеть физиологическое неприятие раздражающих их ощущений, вызванных неопрятной внешностью, неприятным запахом, грубым голосом и т.п.
Человек, одетый кое-как, плохо выбритый, с плохими манерами не воспринимается всерьез. С ним не хотят иметь никаких деловых отношений, а если это розничный менеджер, то не станут у него ничего покупать. Подсознательно чувствуется исходящая от него угроза — нашему дружелюбию, нашей доверчивости, нашему инстинкту самосохранения.
И, напротив, вежливый, аккуратно одетый человек располагает к себе и, обратившись к клиенту, сразу достигает первой цели — не вызвать отторжения и привлечь внимание для дальнейшего разговора. Поэтому деловые люди во всем мире стараются придерживаться правил хорошего тона и одеваться в соответствии с традициями деловых кругов.
Поэтому в «Правилах поведения на работе (общения с клиентами)» ООО «ЭТО СПОРТ» содержатся требования чистоты, аккуратности, опрятности в отношении персонала фирмы. Здесь также закреплены нормы поведения на рабочем месте.
Так, менеджеры должны не просто хорошо выглядеть, они должны излучать жизнерадостность, энергию, бодрость — к таким люди тянутся, улучшением собственного настроения. У таких сотрудников результативность работы выше. Менеджеры должны «держать улыбку», начиная от встречи клиента и до совершения сделки.
Приветствуя клиента, следует встретиться с ним взглядом, иначе клиент почувствует себя незамеченным или незначительным посетителем.
Взгляд и улыбка должны излучать искреннюю радость от посещения клиента — как будто зашел старый приятель. Не следует надолго отводить взгляд от клиента — это может привести к потере возникшего контакта. Взгляд сотрудника помогает внушению положительного или негативного мнения об организации. Дружелюбие во взгляде и в улыбке должно подкрепляться таким же дружелюбным, в меру громким и уверенным голосом.
Общение персонала с клиентами отражает уровень культуры предприятия.
Кассиры принимают в кассу деньги. Они главное лицо ООО «ЭТО СПОРТ» и его имиджа.
Уборщицы осуществляют уборку всех залов магазина, вынос мусора и помывку окон. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений администратору.
Охрана осуществляет пропуск покупателей в магазин «ООО «ЭТО СПОРТ»». Решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения покупателей и, если необходимо, вызывает полицию.
Отдел закупок получает заявки от администратора и осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.
В настоящее время руководитель является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:
хорошее настроение в коллективе;
снижение усталости работников;
доверительные отношения между сотрудниками;
постоянный спрос на данную продукцию;
усиление интереса работников к повышению своей квалификации;
сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических;
устойчивость организации к небольшим возмущающим воздействиям.
Как и во всех успешных и процветающих компаниях, основными факторами, влияющими на деятельность этой фирмы, как бы считал любой успешный руководитель, являются:
организация труда;
обеспеченность квалифицированным персоналом и кадрами;
платежеспособность клиентуры;
Директор ООО «ЭТО СПОРТ» часто сам напрямую общается с поставщиками материалов и продукции, участвует в заключение договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей.
Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые нюансы.
Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись».
Для удобства рассмотрения организации работы руководителя ниже приведем его план работы на одну из недель 2013 г. данные представлены в таблице 2.1 (Приложение В).
Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени.
Управление персоналом в ООО «ЭТО СПОРТ» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.
На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ООО «ЭТО СПОРТ» — руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения — ему достаточно просьбы.
При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.
Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ООО «ЭТО СПОРТ» занимает особое почетное место — это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями. То есть, за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.
Коллектив ООО «ЭТО СПОРТ» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За три года полноценной работы предприятия они добились значительных успехов, создано множество новых товаров, осуществлен не один большой проект, рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля ООО «ЭТО СПОРТ» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель фирме будет куда расти и развиваться.
Здесь маркетинговая служба разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе большого маркетингового исследования и стратегии развития предприятия. Руководитель старается использовать современную информационную технологию управления для наиболее успешного функционирования организации. Все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель: придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени; не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени; не посвящает время самообразованию. Главное, чтобы у руководителя было желание улучшить свой труд.
Для решения исследовательских задач используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П. Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов «Рабочей книги практического психолога». Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Результаты исследования приведены в таблице 2.2 (Приложение Г)
Что касается мероприятий психологической направленности, помимо встреч с представителями руководства, на которых подробно разъяснялись цели и задачи, стоящие перед фирмой, и рассказывалось о состоянии общих дел, целесообразно введение в программу профессиональной учебы специального персонала для дальнейшей работы с клиентами в магазине, в котором каждому члену разъяснялось важность его деятельности в рамках общих интересов. Более того, эти меры должны сопровождаться эффективными системами обязательного контроля под воздействием руководителя фирмы.
А теперь все эти данные можно представить в виде диаграмм. В качестве примера возьмём того же самого руководителя, т.е. руководителя данной фирмы, только здесь мы представим все в процентном виде.
Рис. 2.1 Стиль управления руководителя ООО «ЭТО СПОРТ» (%)
Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента» в интерпретации Н.Н. Обозова. Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями, которые участвуют в деятельности своей организации, или отдельно взятого отдела. Использованная нами методика предназначена для самостоятельного определения руководителем степени развития своих профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Данные представлены в таблице 2.3 (Приложение Д), (Приложение Е)
Результаты ответов занесены в «решетку»:
Рис. 2.2 Стиль руководства 1
Результаты занесены в «решетку»:
Рис. 2.3 Стиль руководства 2
Как видно из данных «решетки», руководитель технического отдела больше ориентирован на сотрудников, руководитель коммерческого отдела — на выполнение задач.
Третья использованная нами методика предназначена для самостоятельного определения руководителем степени развития своих профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности».
Исходя из результатов тестирования:
·Руководитель коммерческого отдела в большей степени проявляет либеральный стиль: 20 баллов; в меньшей — демократический — 5 баллов. Авторитарный стиль в соответствии с этим опросником руководителю не присущ.
Руководитель технического отдела имеет высокую степень выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него проявляется на 4 балла, авторитарный — на 2 балла.
А теперь можно покажем результаты руководителя технического отдела в виде диаграммы, в процентном виде.
Рис. 2.4 Стиль управления руководителя технического отдела (%)
Таким образом, подводя итог исследованию, можно сделать выводы, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю управления (5 человек из 7 или 71%), остальные — к либеральному (2 человека или 29%). Сравнительное исследование стилей руководства двух руководителей отделов показало, что первый из них имеет ярко выраженный демократический стиль управления, второй — либерально-демократический.
Исследование проводилось с помощью трёх различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это говорит о соответствии самооценки менеджеров оценке их деятельности другими сотрудниками.
3. Совершенствование стиля руководства ООО «ЭТО СПОРТ»
3.1 Рекомендации и предложения по оптимизации труда руководителей ООО «ЭТО СПОРТ»
Бесспорно, с целью совершенствования стиля управления руководителя ООО «ЭТО СПОРТ», необходимо:
·организовать обратную связь с сотрудниками;
·советоваться с подчиненными при принятии важных решений;
·разработать план для достижения поставленных целей в организации;
·установить морально-психологический климат в фирме;
·вовлечь и заинтересовать всех сотрудников в процесс управления.
И, следовательно, во всем этом и будет результат умелого или неумелого руководства. Именно здесь, руководитель является толчковым механизмом «спортивной» деятельности предприятия. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное, а так же финансовое удовлетворение сотрудников. Говоря о ООО «ЭТО СПОРТ», хочется говорить, о руководителе, который пришел в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открыл дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который с умел забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.
Каждый руководитель, а автор показывает на данном примере, выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства, а именно «демократический».
В ООО «ЭТО СПОРТ», для эффективного руководства менеджеру необходимо соответствовать современным требованиям, знать торговые марки производителей, размеры, качество и производство продукции, что именно подходит для детей, а, что именно для взрослых, т.е. с теми или иными возрастными особенностями.
Успешное выполнение сложных и ответственных задач находится в прямой зависимости от стиля управления этими органами, причем эта зависимость связана не столько с типом стиля (демократический это или какой-то иной стиль), а с его приспособленностью к современным социально-экономическим условиям. Для успешной работы любой организации, надо отметить для себя поставленные цели, миссию организации или повышения квалификации и соответственно идти к намеченному, как например, в таблице 3.1.
Таблица 3.1
План повышения квалификации
№ п. /п. МероприятияСрок выполнения1Новый дизайнерский проект, по поводу выпуска журнала каталога продукции «Спортмастер». Выявить положительные и отрицательные стороны, а также возможность выпустить на рынок. Лето 2012 г. 2Семинар. Санкт-Петербург. Темы: «Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов», «Индивидуальный подход в разрешении конфликтов». Осень 2012 г. 3Круглый стол директоров магазинов «Спортмастер». Обсудить вопросы по конкуренции, выход на рынок новых технологий и продукции, анализ сильных и слабых сторон предприятия. Осень 2012 г. 4Открытие фитнесс-клуба в собственной кампании для своих сотрудников. Весна 2013 г.
Из данной таблицы 3.1 следует отметить, что грамотный руководитель должен постоянно работать над своими профессиональными качествами, ездить на различные выставки и презентации своей продукции, а так же привлекать к этому своих работников, выполнить намеченный план, поставленный для своей фирмы.
Для развития профессионализма руководителя, необходимо регулярно проводить обучающие и диагностирующие занятия не только с работниками данной организации, но и, разумеется, с собой.Т. е посещать различные тренинги и семинары по развитию личности, по возможности отправлять на эти семинары своих сотрудников, для повышения их лучших качеств, которые отражаются на данной работе.
До недавнего времени предпочтение отдавалось преимущественно административным методам руководства, однако за последнее время сформировалось более соответствующее новым условиям представление о необходимости применения приемов и методов управления в более широком спектре, где использовались бы наряду с административными экономические, социально-психологические, психологические и другие приемы и методы.
Независимо от того, какому стилю управления в ООО «ЭТО СПОРТ» отдается предпочтение, и какой стиль фактически там используется, обнаружилось большое количество примерно одних и тех же недостатков, наличие которых позволяет сделать вывод о неготовности значительной части руководителей, в сложившихся условиях применять современный эффективный стиль управления, соответствующий требованиям проводимых радикальных реформ.
Основными направлениями совершенствования стиля управления, по мнению автора, являются: регламентация управленческой деятельности руководителей, делегирование ими полномочий своим подчиненным, привлечение к участию в управлении подчиненных, рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций, совершенствование организации взаимодействия, нормативно-правовое закрепление некоторых, относительно новых, но вместе с тем слабо используемых на практике механизмов управления, являющихся непременными атрибутами современного эффективного стиля управления.
Целесообразно и дальше работать в системе личного планирования руководителями своего рабочего времени, которую официально никто не запрещает, но и не рекомендует. Возвращение к такой системе — важное условие рационализации стиля управления, она помогает руководителю равномерно и обоснованно использовать служебное время, уменьшить перегрузки и ликвидировать острый его дефицит.
Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации, как и приходится, делать в этой сфере в ООО «ЭТО СПОРТ». Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые рекомендации директору ООО «ЭТО СПОРТ» по улучшению отношений между ним и его сотрудниками.
Я предлагаю директору ООО «ЭТО СПОРТ» больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.
Если бы я была начальником ООО «ЭТО СПОРТ», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы мне более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом т.е. из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.
Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.
Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала, на которые следует обращать внимание и помнить их.
Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.
Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.
Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.
Общей рекомендацией для организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.
Содержание работ может выглядеть следующим образом:
·проведение диагностика культуры;
·разработка рекомендаций по её изменению.
Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.
Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)
В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, будут выбраны определённые модули (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда на предприятии, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.
Диагностика может производиться по трём основным направлениям:
·Качественная характеристика культуры:
А) Изучение материального рабочего окружения, символики
Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда;
Использование корпоративной символики;
Язык;
Истории, мифы.
В) Изучение поведения сотрудников
Модели выполнения работы;
Взаимодействия между руководителями и подчинёнными;
Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками;
Традиции.
С) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)
Миссия и цели компании;
Принципы поведения и корпоративные ценности;
Внутренние регламенты компании.
D) Изучение системы управления
Организационная структура;
Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации;
Корпоративные политики (в том числе и кадровая);
Система вознаграждения;
Система планирования, координации, контроля;
Бизнес — цели, задачи и стратегия их реализации.
В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип организационной культуры в рамках выбранных типологий.
. Сила культуры:
Наличие доминантной культуры, её сила;
Наличие субкультур, их количество о взаимоотношение (наличие противоречий).
Этап II. Разработка рекомендаций
.Определение целевой культуры:
Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)
Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?
Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?
Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?
.Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой:
Система внутреннего PR
Кадровая политика;
Система вознаграждения;
Рабочее окружение;
Стиль руководства.
.Создание плана внедрения выбранных изменений мероприятия, сроки, ответственные лица.
В подобных проектах можно использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.
Также в качестве рекомендации для ООО «ЭТО СПОРТ» можно предложить разработку памятки поведения менеджера.
Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.
Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»
Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.
Памятка основное внимание уделяет личным качествам руководителя. Остановимся на важнейших из них.
1) Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.
) Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.
) Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.
) Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.
) Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.
) Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.
) Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.
) Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.
) Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.
При повышении эффективности методов управления руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:
·работа является интересной;
·работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;
·рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
·надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;
·работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;
·должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;
·должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.
Совершенствование административных методов. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.
Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.
. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие).
Для этого необходимо обеспечить:
) наличие хорошо проработанного устава общества со свободным доступом к нему работников;
) развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников;
) наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации;
) разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия;
) наличие четких должностных инструкций;
) развитие контрактной системы организации и оплаты труда.
. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий.
В этих целях необходимы:
) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;
) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений;
) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.
. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения.
В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:
) анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению;
) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).
Совершенствование экономических методов управления персоналом.
Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления ООО «ЭТО СПОРТ» является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.
В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству предприятия необходимо обеспечить:
) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
) отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;
) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;
) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.
Помимо премиальной системы на предприятии должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат в два этапа: на первом — размеры заработных плат пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом. Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом ООО «ЭТО СПОРТ». Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива.
Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом ООО «ЭТО СПОРТ».
. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.
Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:
) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений;
) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.
. Повышение эффективности социальных методов воздействия.
В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:
) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей;
) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе;
) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов;
) поддержка инициативности сотрудников;
. Рационализация психологических методов воздействия на персонал.
Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:
) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования;
) эффективное использование психологических методов мотивации;
) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента;
) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами);
) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.
Следует отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.
Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности на предприятии приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.
Таким образом, системный подход к совершенствованию системы управления персонала и кадровой политики поможет сделать организации еще один шаг в своем развитии.
С целью совершенствования стиля руководства организации, автором предложено рассмотреть все это, и воплотив в реальной жизни, т.е. в руководстве компании, процесс выбранного стиля, как например, разработав схему или таблицу (Таблица 3.2).
Таблица 3.2
План управления в организации ООО «ЭТО СПОРТ»
№ п. /п. РешениеИтог1Управление должно осуществляться на постоянной и систематической основе. Руководитель, не смотря на свой опыт работы, добьется поставленных целей и никогда не поставит в «тупик», тот или иной вопрос при принятии, какого либо решения.2Конкретно организовать обратную связь со своими сотрудниками. 3Советы с подчиненными при принятии решений, а так же построенные планы для развития кампании. 4Благоприятный климат между сотрудниками.
Таким образом, подводя итог, руководство, как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации, например с тем или иным поставщиком, смотря, какая продукция, какой товар, да и вообще, что за человек перед тобой. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации. А именно анализ сильных и слабых сторон является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии, сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинные возможности фирмы. Предметом анализа состояния внешней среды ООО «ЭТО СПОРТ», является спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции.
Выводы и предложения
Под стилем руководства автор считает совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Так, например, в этой работе автор рассмотрел на примере одну из организаций нашего города, в которой есть конкретный руководитель, в котором сложен демократический стиль управления над своим персоналом (работниками) и фирмой и поэтому бригадная форма организации труда эффективнее, чем индивидуальная. Кроме того, здесь подчинённые сами проявляют некоторую инициативу в рамках порученных заданий и общей цели компании. Совместная позитивная работа руководителя и подчинённых всегда приводит к положительным результатам: благоприятный климат, творческий стиль работы, прибыль, а так же совместный досуг и праздники, относящиеся к данной компании.
Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий.
Существует несколько подходов к изучению стилей руководства: подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный.
Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации.
В ходе анализа стиля руководства в ООО «ЭТО СПОРТ» было выявлено, что руководитель, в управлении, лишь в некоторых случаях учитывает деление людей по темпераменту. Очень мало уделяет внимание полу, возрасту, национальности, вероисповеданию и т.д. Практически не учитываются регламентированные перерывы для отдыха, т.е. нет времени для короткого отдыха работников. И самое не приятное, это поспешная гласность и публичная оценка работника перед всеми сотрудниками во время разрешения, какого либо конфликта.
С целью совершенствования стиля руководства в ООО «ЭТО СПОРТ», автором предложены такие рекомендации, как:
·разделение труда (т.е. отделение функций управления производством от самого производства);
·дисциплина сотрудников и самого руководителя (т.е. строгое и точное выполнение предписаний);
·единство главной цели для различных направлений (т.е. и производство, и сбыт, и другая деятельность предприятия должны быть однонаправлены);
·подчиненность личных интересов общим (т.е. различные подразделения, составляющие фирму и имеющие собственные интересы, подчиняют их единой общей цели);
·вознаграждение персонала;
·порядок (т.е. место для всего и все на своем месте);
·справедливость и учтивость темперамента работников (т.е. сочетание доброты, правосудия и характера);
·стабильность рабочего места для персонала;
·инициатива (в рамках предоставленных полномочий);
·корпоративный дух (т.е. приверженность интересам фирмы в любых условиях).
Таким образом, в завершение следует отметить, что проведенное исследование не претендует на полное раскрытие данной темы. Несомненно, многие из них требуют дальнейшего изучения и разработки. Так же проводить анкетирование, беседы и собрания для своих работников, для большего выявления различных проблем на рабочем месте, а может быть и для личной жизни. Но конечно с этим самое главное тоже не переборщить, так как работа и свое личное время никогда не должны идти вместе, а самое главное помочь работнику в любой ситуации. Данное исследование может рассматриваться как определенный вклад в решение проблемы совершенствования стиля управления в ООО «ЭТО СПОРТ» на современном этапе.
Заключение
Особенности системы управления современными предприятиями на современном этапе тесно связано с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности деятельности, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива, оптимизации структуры управления с учетом организационно-правовой формы предприятия. Только умелое, просчитанное управление всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия и построение оптимальной структуры управления позволит сохранить устойчивое финансовое положение и дальнейшее развитие предприятия.
В настоящее время главным требованием к управлению предприятием в условиях рынка является обеспечение приспособляемости и гибкости ведения экономики предприятия к меняющимся условиям хозяйствования. С изменением положения предприятия изменяются роль и значение его подразделений, а также отдельных работников.
В современных условиях руководству любой организации следует признать — существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена.
На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.
В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств — при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию».
Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.
Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство, как специфический тип в отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации.
Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства — подчинения. Лидер — это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.
Сегодня во многих организациях отмечаются позитивные изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы и стили руководства, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.
Основными стилями управленческой деятельности являются:
·автократический;
·демократический;
·либеральный.
Основные методы управления персоналом:
·организационные;
·экономические;
·социально-психологические.
Менеджер, сегодня должен осуществлять свою деятельность в тесном взаимодействии с коллективом. Его деятельность в целом должны характеризовать:
·профессионализм;
·надежность и ответственность;
·ориентация на творческий потенциал сотрудников.
Основным механизмом, определяющим стратегию управления в организации, являются процессы целеполагания менеджера-руководителя. Иначе говоря, настроен ли менеджер на совместную деятельность с подчиненными или предпочитает все решать самостоятельно.
Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общий настрой работников. И как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированны в той мере, в какой это способствует повышению эффективности труда и достижению целей организации. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.
Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования.
Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании.
Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые будут указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.
Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной», или стиль «ориентированный на реальность».
Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые рекомендации директору ООО «ЭТО СПОРТ» по улучшению отношений меж-ду ним и его сотрудниками.
Я предлагаю директору ООО «ЭТО СПОРТ» больше внимания обратить на работу со-трудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.
Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.
Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.
Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.
В результате проведенного анализа в ООО «ЭТО СПОРТ» было выяснено, что отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными, следует оценить как гуманитарные и демократическо-инноваторские. То есть работники достаточно строго подчинены производственному процессу и, в то же время, руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения’ новшеств, не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку.
Сотрудникам достаточно хорошо на данной фирме (имеется в виду моральный климат): им нравиться своя работа, поездки и командировки, связанные с ней, отношения с другими сотрудниками. Единственная проблема — режим труда и отдыха, напряженный график работы, и ранний подъём на работу. Хотя результаты всегда относительны, так как количество опрошенных составляет 10 человек, а степень честности и искренности сотрудников не известна. Наблюдается рациональное сочетание в коллективе мужчин и женщин, молодого и старшего поколения, что также создает предпосылки для эффективной деятельности организации.
Проведенные в данной работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей действительностью. В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации. Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе. Чувство стабильности, удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом успешного производства.
Список использованной литературы
1.Трудовой кодекс РФ. М., 2003. (редакция от 05.04.2013)
.Гражданский кодекс <consultantplus://offline/ref=FB0ABC3C24459DEF83B99A8CECCFE207F08100D81059D1912CE0D369p5A5K> РФ. Часть I. М.: Юрист, (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013)
.Гражданский кодекс <consultantplus://offline/ref=FB0ABC3C24459DEF83B99A8CECCFE207F38801D11B59D1912CE0D369p5A5K> РФ. Часть II. М.: Юрист, Редакция от 14.06.2012 (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.07.2013)
4.Адизес И.К. Управляя изменениями. СПб.: ПИТЕР, 2012.224 с.
5.Бурков, В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М: БЕК, 2011 г. — 210с.
.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: «Интерэксперт», Экономика, 2010 — 344с.
.Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М: Гардарика, 2011. — 342с.
.Глумаков, В.Н. Организационное поведение — Москва ЗАО «Финстатинформ» 2012г. — 150с.
.Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. — М.: Дело, 2011. — 259с.
10.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб.2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012.447 с.
11.Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2010.
12.Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма, 2011. — 315с.
13.Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2011. — 342с.
.Мильнер, Б.З. Теория организаций. Учебник. — М.: Инфра-М, 2011. — 394с.
15.Мацковская М. Измерение эффективности персонала // Справочник по управлению персоналом. 2010. N 1. С.117.
16.Прокофьева, Ж.В. Производственный менеджмент. — М.: «Знание», 2012. — 424с.
.Половинко В.С., Сазонова М.Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам: Монография. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2012. С.119.
.Половинко В.С., Тимошенко О.Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2012. С.67 — 75.
.Попов В.Л., Солодяшкина Ю.Е. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: Монография. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010.223 с.
.Радугин, А.А. Основы менеджмента. — М.: «Центр», 2010. — 312с.
21.Смоляк, С.Н. Оценка эффективности проектов в условиях нечеткой вероятностной неопределенности // Экономика и математические методы. — 2012 — №21. — С.12
.Синявец Т.Д., Нефедова Е.Б. Теоретические основы аудита службы управления персоналом с использованием сбалансированной системы показателей (BSC) // Вестник Омского университета. 2012. N 2.
.Тренев, Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. — М.: Приор, 2012. — 453с.
24.Управление организацией: Учебник. / Под ред. Поршнева, А.Г., Румянцевой, З.П. — М.: Центр, 2012. — 421с.
.Уткин, Э.А. Курс менеджмента. — М.: «Зерцало», 2002. — 419с.
.Фатхутдинов, Р.А. Проектирование организационных систем // Вестник МГУ. — сер.6. — Экономика. — 2012. — № 34. — С.23
27.Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом <consultantplus://offline/ref=C826F6A290DAC16EFE10325A099659F9F04F482DD1266E84B5F7AA64q12CK> // Кадровик. 2007. N 6. С.4 — 7.
.Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / Под ред.А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедовой. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.
.Управление инновационными проектами: Учеб. пособие (серия «Высшее образование») / Под ред.В.Л. Попова. М.: ИНФРА-М, 2011.336 с.
.Чернов С. С, Хвостенко П.В. Классификация стратегий организации: от теории к практике // Российский экономический интернет-журнал [Электронный ресурс]: Электрон. журн. М.: Изд-во РЭиЖ, 2013. N госрегистрации 0420700008. Режим доступа: #»center»>Приложения
Приложение А
Таблица 1.1
Характеристика наиболее известных методов в науке управления
Название методаХарактеристикаОбщенаучные методыСистемный подходСпособ рассмотрения управляющей и управляемой систем в виде целостного комплекса взаимосвязанных элементов, объединенных общей целью; способ выявления свойств системы, ее внутренних и внешних связей; способ использования методологии системного анализаКомплексный подходСпособ рассмотрения управленческих отношений и их конкретных форм в единстве с общими свойствами и устойчивыми взаимосвязями важнейших элементов, образующих их структуруКонкретно-исторический подходСпособ исследования возникновения, формирования и развития объектов в хронологической последовательностиМоделированиеПостроение моделей управляемого объекта или субъекта управления, которые облегчают изучение их свойств и особенностей поведенияЭкспериментированиеНаучно поставленный опыт проверки возможных решений на одном или нескольких объектах, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления организациейСоциологическое исследованиеСпособ определения роли возможных мотивов поведения и характера взаимоотношений в трудовом коллективе (социально-психологический климат) и за его пределамиЭкономико-математические методы (ЭММ) Описание экономических объектов, закономерностей, связей и процессов посредством математических соотношенийКонкретные (или специфические) методы управленияМетоды управления функциональными подсистемамиВиды работ, используются специалистами функциональных подсистем (производство, персонал, маркетинг и др.) при разделении управленческого трудаМетоды выполнения функций управленияДействия, связанные с выполнением функций (планирование, организовывание, мотивация, координация и др.), составляющих процесс управленияМетоды принятия управленческих решенийСпособы осуществления управленческой деятельности на этапах, необходимых для разрешения проблем: — методы постановки проблем; — методы решения проблем; — методы выбора решений; — методы организации выполнения принятия решений
Приложение Б
Таблица 1.2 Характеристика методов организации выполнения принятия решений
Название группы методов управленияИспользуемые методыСодержание используемых методовМетоды постановки проблемМетоды сбора, обработки и анализа информации; методы фиксации важнейших событий; методы факторного анализа; методы сравнения; методы моделирования; методы аналогии и т.д. Статистические и широко используемые расчетные методыМетоды решения проблемМетод номинальной групповой техникиОснован на принципе ограничения межличностных коммуникаций, когда на начальном этапе каждый участник излагает письменно свои независимые предложения, которым потом также независимо присваивается оценка. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решенияМетод ДельфыТо же, что и предыдущий метод, но без встреч и обмена опытом между участниками. При этом собранные варианты решений получает каждый участник, которому необходимо высказать мнение по поводу выбора варианта решения. Вариантность рассматривается столько раз, сколько необходимо для согласованного решенияМетод «мозговой атаки»Каждым участником высказываются различные идеи по поводу вариантов решения проблемы (вне зависимости от их обоснованности и реальности). Затем формируется список, где с учетом параметров-ограничений и ожидаемой результативности они структурируютсяМетоды выбора решенийМетоды ЭММСочетание методов количественного анализа и электронной обработки данных, когда задается целевая функция и выбираются оптимальные решения путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантамСистема взвешенных критериевИспользуется для слабоструктурированных решений. При этом выделяются критерии выбора, которые «взвешивают» (задаются веса, согласно i важности критерия, на основании суммирования и сравнения выбирается лучший вариант) Методы организации выполнения принятия решенийМетоды составления плана реализации («дерево решений») Путем декомпозиции выбранного варианта решений представляется вся совокупность целей и за-; дач, необходимых для его реализации
Приложение В
Таблица 2.1
Список дел в период с 19 по 23 марта 2013 г. (выписки из ежедневника)
19 марта 2013 года9: 15 — 9: 45Совещание с персоналом: определить план работы на предстоящую неделю, рассмотреть предварительные результаты работы за 1 квартал, определиться по отгрузке всех оплаченных заказов до конца квартала, обсудить новый дизайнерский проект, выявить + и — , а также возможность пустить его в производство в течение месяца и выпустить на рынок распределение летних отпусков сотрудников день рождение главного бухгалтера 23 марта. Что делать? 10: 00-11: 30Посетить производственный цех Ожидается поставка новых швейных машиндо 12: 00связаться с поставщиками, на предмет пролонгирования договора15: 00 — 16: 30Встреча с директором СОШ №5 17: 00 — 17: 30Передача школьной заявки менеджерам в обработку20 марта 2013 годаРаспределить премии за последний проект в ДОУ! 9: 00 — 11: 00Работа с документациейРешить вопросы по командировке в Москву 21-22 марта на выставку «Игра и игрушки — 6». Возможно, ли ехать с менеджером? Обязательно! Проверить магазины «ЭТО СПОРТ»». 14: 00Встреча с главой Ленинского района21-22 марта 2013г. Выставка «Игра и игрушки — 6″по возможности посещение выставки «Мать и дитя»11: 00 22 мартавстреча с руководством «Вектор»23 марта 2013г. 9: 15 — 10: 30обсудить с сотрудниками новинки выставок, просмотреть каталоги и прайс-листы, определиться с сотрудничествомпросмотреть финансовую отчетностьАванс15: 30короткий день: день рождение главного бухгалтера — поездка на базу
Источник: личный ежедневник директора магазина «ЭТО СПОРТ»
Приложение Г
Таблица 2.2
Определение стиля управления персоналом руководителя ООО «ЭТО СПОРТ»
№ п. /п. Ф. И.О. респондента ПоказателиРуденко ВладимирВоронов ДмитрийНечухаева ИннаЩепочкина ГалинаТрофимова МаринаИтого (вариант ответа) Итого (вариант стиля) 1234567891Способ решения делБВБВББД2Метод приказаБВВБВBД3Отношение к заместителямБАААААД4Подход к решению служебных задачВВВББВД5Отношение к инициативе подчинённыхАВВВВВД6Отношение к критикеАББАААД7Отношение к ответственностиББББ-БД8Отношение к советам подчиненныхАБАБББЛ9Потребность в советеББВБББД10Отношение к подчиненнымААААААЛ11Влияние критических ситуаций на поведение руководителяБААБВА/БЛ/А12Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентенБАББАБД13ТребовательностьБАААБАД14Контроль за результатомАВААААД15Поддержание дисциплиныАВВАВВЛ16Работа подчиненных с руководителемБВВБББДИтого ДЛЛДДДД
Приложение Д
Таблица 2.3
Бланк регистрации ответов 1
Порядковые номера сужденийВыбранные ответы альтернативы ВсегдаЧастоИногдаРедкоНикогда1*+2+13*+4+5+16+17+18+9*+10*+111*+112+13+114+115*+16*+117*+18+1
П=7; З=3
Приложение Е
Таблица 2.4
Бланк регистрации ответов 2
Порядковые номера сужденийВыбранные ответы альтернативыВсегдаЧастоИногдаРедкоНикогда1*+2+13*+14+51+6+171+8+9*+110*1+11*+112+131+141+15*+16*1+17*+18+1
П=2; З=5
Теги:
Совершенствование стиля руководства ООО «Это Спорт»
Диплом
Менеджмент
СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение………………………………………………………………………….. |
4 |
|
1. |
5 — 9 |
|
1.1. Анализ |
10 — 12 |
|
1.2. |
13 — 14 |
|
1.3. |
15 — 19 |
|
2. |
20 — 22 |
|
2.1. |
23 — 25 |
|
2.2. |
26 — 28 |
|
3. |
29 — 30 |
|
4. |
31 — 33 |
|
5. |
34 — 38 |
5.1. Административные
|
39 — 42 |
5.2. Экономические методы
|
43 — 46 |
5.3. Социально-психологические
|
47 — 49 |
|
Заключение |
50 — 52 |
|
Список |
53 — 55 |
|
Приложение А ……………………………………………………………….. |
56 — 59 |
ВВЕДЕНИЕ
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два
человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача
координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был
брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а
другой — его подчиненным, исполнителем.
Управление, в широком понимании этого термина, —
непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных
результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в
области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления,
уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику,
необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести
персональную ответственность за них.
Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами. Все
управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию,
формам и методам осуществления, по степени сложности.
1. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЕГО КАЧЕСТВА
Не секрет,
что на любом предприятии сотрудники делятся на две категории: на тех, кто
принимает решения, руководит всеми процессами бизнеса, и тех, кто внедряет эти
изменения. Первых называют руководителями, а вторых – исполнителями. В данной
статье речь пойдет о том, какими личными и деловыми качествами должен
обладать руководитель, чтобы направить компанию к росту и процветанию.
Качества лидера одинаковы как для руководителей корпораций,
так и начальников небольших отделов. Это то, что помогает справляться с
поставленными задачами, успешно строить карьеру и отношения с окружающими.
Основными составляющими успешного руководителя являются три
категории качеств:
— Личные (психологические) качества – с помощью них
завоевывают уважение и авторитет среди подчиненных и вышестоящих коллег;
— Деловые качества – умение организовать работу и
распределить обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать,
инициативность и самоконтроль;
— Профессиональные качества – это хорошее специальное
образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а
также умение планировать свою работу.
Рассмотрим основные личные и деловые качества руководителя
(рис.1.):
1) Системное мышление
Системное мышление является основой личных качеств
руководителя. В процессе практической деятельности необходимо уметь мыслить –
заранее определять возможные трудности и способы их преодоления. Навык
системного мышления помогает охватывать все стороны дела и влияющие факторы.
2) Способность принимать решения
Руководители ежедневно сталкиваются с
великим множеством проблем, и нужно делать это, основываясь не только на понимании
ситуации, но и на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны
для лидера и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде.
В результате эффективность принятия и
реализация управленческих решений снизится. Руководитель, не способный
определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и
ограничен этой нечеткостью.
3) Творческое мышление
Умение мыслить нешаблонно, сочетая
преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами
управления. Необходим навык разработки нестандартных управленческих решений в
условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.
4) Результатоориентированность
Успешный лидер быстро реагирует на
изменения обстановки, самостоятельно принимает эффективные решения в условиях
дефицита времени, последовательно и целеустремлённо добивается поставленной
цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке.
5) Способность к самоанализу
Способность к самоанализу, трезвая
оценка своих действий, умение максимально использовать положительный опыт
других. Человек должен понимать роль лидера в организации, уметь видеть,
какое влияние он оказывает на организацию.
6) Коммуникабельность
Эффективный лидер строит систему
коммуникаций в организации, получает надёжную информацию и эффективно её
оценивает. Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит
на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение
осуществлять деловые коммуникации с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных
оценок.
Он должен контролировать своё
поведение – негативное отношение к кому-либо не может влиять на характер
деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику срабатывает как
дополнительный стимул повышения активности.
7) Лидерство
Руководитель поощряет участие
сотрудников в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения,
если докажут, что она не эффективна. Высказывает подчинённым только конструктивную
критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.
Предоставляет им как можно больше
свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя
беспринципности. Грамотный руководитель вызывает к себе расположение.
Стрессоустойчивость
Современный лидер должен обладать
высокой сопротивляемостью к фрустрации, быть в какой-то степени хладнокровным.
Те, кто не умеет управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами,
эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой
неспособностью и не могут управлять другими людьми.
9) Постоянное саморазвитие
Профессионализм – это
самовозрастающая величина. Лидер призван являть собой образец повышения уровня
своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста.
Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией
интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.
10) Ответственность за свои действия
и делегирование
Иными словами, руководитель подает
пример окружающим. Стандарты, применяемые для оценки качества работы, должны
быть едиными для всех. Руководитель делит со своими подчиненными и радость
победы, и горечь поражения.
Подчеркну, что пункты, указанные выше, больше применимы к
руководителям в международных компаниях с хорошо организованной системой
управления бизнеса, четкими целями и стандартами.
Все эти качества в совокупности
создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные
лидеры. А это, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего.
Рис.1. Профессиональный портрет современного
руководителя
На разных предприятиях мы можем
встретить отличающиеся друг от друга подходы к управлению. В международных
корпорациях, как правило, приветствуется демократический стиль управления
персоналом, и руководители оцениваются по стандартам, описанным выше. Для
российских компаний характерен жесткий и агрессивный стиль управления.
Надо сказать, что бизнес не всегда проигрывает от такого подхода при
условии существования хорошо простроенной системы бизнеса внутри. Можно даже
сказать, что благодаря своим достаточно директивным и авторитарным подходам,
они получают результат.
В то же время можно наблюдать и
другую картину: есть примеры компаний, которые проиграли на рынке из-за своих
руководителей или собственников-“самодуров”, не обладавшими достаточными
компетенциями, знаниями или опытом. Неэффективная стратегия (или вовсе ее
отсутствие), давление на подчиненных приводило к фрустрации персонала,
увольнению, не говоря уже о негативных результатах для бизнеса в целом.
1.1. Анализ хорошего и плохого руководителя
Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л, Б. Полингер провели
сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с
помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще
всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой
деятельности обычно:
·
менее консервативны;
·
пластичны и свободны в поведении;
·
терпимы и уживчивы;
·
лучше ладят с людьми;
·
естественны;
·
склонны брать на себя ответственность за разрешение
конфликтов и сложных ситуаций;
·
свободны от шаблонов;
·
благожелательны;
·
прямолинейны;
·
самоуверенны;
·
реалистичны в суждениях;
·
практичны;
·
несколько жестки и черствы по отношению к
окружающим, эмоционально стабильны;
·
обладают высоким творческим потенциалом.
По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими
продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три
главных фактора:
1) личное желание занять высокий руководящий пост;
2) умение работать с людьми;
3) готовность рисковать и брать ответственность за это на
себя.
Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей
работы и выполнение разнообразных функций до 35-летнего возраста; способность
генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости
легко менять стиль управления: семейная поддержка; техническая подготовка;
специальная управленческая подготовка и т.д. Но упор сделан на умение работать
с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных,
без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои
полномочия — успеха не жди. Это наиболее существенные аспекты деятельности
руководителя.
Свои личные знания и виды деятельности руководители так
ранжировали (распределили) по степени важности:
·
принятие решений,
·
самодисциплина,
·
аналитические способности,
·
гибкое поведение,
·
умение хорошо распределять свое время,
·
знание дела.
В других преуспевающих руководителях опрашиваемые (респоденты)
видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их
достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с
людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и
словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.
Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить
характерные признаки слабого руководителя:
1) всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами,
так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и
подготовиться к ним;
2) убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех,
поэтому старается все делать сам;
3) занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего
никогда не имеет времени:
4) принимает посетителей, держа в одной руке телефонную
трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего
у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;
5) письменный стол его всегда загружен бумагами;
6) работает по 10-14 часов;
7) в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы
домой, а из дома на работу;
решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может
решиться сам или его решит кто-то другой;
9) никогда ничего не решает до конца;
10) все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков,
полутонов, нюансов;
11) склонен «из мухи делать слона»; случайным,
второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать
главное от второстепенною;
12) старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы
принять выполнимое;
13) фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или
обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;
14) готов к любому компромиссу, чтобы избежать
ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;
15) работает по принципу «открытых дверей»: к нему в
кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу;
16) когда коллективу присуждается премия или награда, он
первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.
Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от
авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста
руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.
1.2. Руководитель и коллектив
Коллектив – это сложная
система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных
личностей.
Производственный коллектив выполняет две взаимосвязанные
функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается
в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в
организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция
является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция состоит
в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива.
Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в
несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на
каком этапе развития находится коллектив.
Первый этап – процесс
формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к
руководителю. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет
обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий,
контролирует исполнение своих распоряжений. На этом этапе развития коллектива
необходимы твердые требования, в том числе этические, предъявляемые его членам
предъявляются только со стороны руководства (руководителя).
На втором этапе внутри коллектива
формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые
могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются
наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых создается
актив, призванный помогать руководителю. На этом же этапе выявляются
добросовестные, но пассивные работники, а также негативно настроенные.
Характерной особенностью данного этапа является то, что руководитель начинает
управлять коллективом через актив, т.е. через наиболее авторитетную группу.
Третий этап характеризуется
тем, что все члены коллектива принимают установившиеся требования, в том числе
и этические. Это высшая стадия развития коллектива. Если на первом этапе
руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он
принимает в максимальной степени демократический стиль. Теперь он может
незаметно регулировать этическую и социальную жизнь коллектива и организацию
трудовых процессов.
Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот
процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил
коллектива, самоуправлении, улучшении морально-психологического климата,
деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм
поведения. Руководитель должен знать почти все о своем коллективе. Это
способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору
руководителей, созданию здорового морально-психологического климата.
Морально-психологический климат коллектива – это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в
эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности,
формировании общественного мнения.
Морально-психологический климат коллектива зависит от
следующих факторов:
· уровня механизации и автоматизации;
· дисциплины и охраны труда;
· организации труда и управления; способов производства;
· распределения и потребления материальных ценностей;
· системы оплаты труда;
· квалификационно-образовательного уровня коллектива;
· творческого и интеллектуального потенциала работников;
· уровня технической эстетики и культуры производства;
· физического и духовного развития коллектива;
· системы нравственного воспитания коллектива;
· формирования моральных и этических принципов;
· системы психологических установок;
· социально-психологических характеристик личностей;
· условий быта и отдыха членов коллектива.
1.3. Роль руководителя
Руководитель — это человек, наделенный полномочиями
принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью
руководителя понимается набор определенных поведенческих правил,
соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.
Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших
объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на
горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда — это
расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.
Вертикальный принцип разделения труда — это создание
иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную
управленческую работу для достижения целей организации.
Руководителей делят на три категории:
1. Руководители низшего звена
(операционные руководители)
Это самая многочисленная категория. Они
осуществляют контроль за выполнение производственных заданий, за использованием
ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер,
заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой
разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к
другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока,
иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
2. Руководители среднего звена
Они контролируют работу руководителей
низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего
звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На
руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности
(рис.2).
Рис. 2 Руководство среднего звена
3. Руководители высшего звена
Это самая малочисленная категория. Они
отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо
важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент
компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является
весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности
напряженный (рис.3). Их работа, в основном, заключается в умственной
деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
Рис. 3 Руководитель высшего звена в системе
управления организацией
Выделяют десять основных ролей
руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют
на три группы:
1) Межличностные роли
Руководитель выполняет роль лидера, то
есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также
руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель
выполняет роль единоначальника — главного верховного руководителя.
2) Информационные роли
Являясь приемником информации,
руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях
организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди
членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то
есть передает информацию об организации при внешних контактах.
3) Роли по принятию решений
Руководитель выступает в роли
предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по
совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека,
устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является
распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим
переговоры с другими организациями от имени своей организации.
Все эти роли руководителя, в своей
совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.
Рассмотрим функции руководителя.
В соответствии с современными представлениями
суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов
деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего стратегическую
функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и
прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и
составления планов. В обычных условиях она считается главной.
В рамках современного этапа
экономического развития все большее значение приобретает
экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее
реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции
и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы
управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые
консультации подчиненным.
Еще одной основной функцией
руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд
подфункций.
Во-первых, контрольная, заключающаяся в
оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации,
проведении ее необходимой корректировки.
Во-вторых, организационная, связанная с
созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей
полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр.
В-третьих, направляющая, с помощью
которой происходит координация непосредственной работы людей.
В-четвертых, кадровая, заключающаяся в
организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала.
В-пятых, стимулирующая, которая
предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей,
их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.
В век информации все большую роль
играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему
посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации,
проведению переговоров, деловому представительству.
Постоянно растущее значение
человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению
мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации
благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает
существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает
подчиненным в трудную минуту.
В различных ситуациях и на разных
уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое
значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего
нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие
ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и
руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их
способности и направляющие на решение поставленных задач.
В период стабильного развития на первое
место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий,
планы и программы развития с «дозированным» риском, а также
руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми
заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с
помощью приказов, поощрения и наказаний.
2. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.
Стиль управления — это относительно устойчивая система
способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии
с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк
работы с подчиненными.
Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных
стиля управления (рис. 4):
1) Авторитарный стиль
Решение принимает руководитель единолично. Он действует по
отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников,
осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные
функции управления.
Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных
(структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит
алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение
алгоритмизуемых задач.
2) Демократический стиль
Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными.
При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными,
предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений,
поддерживая инициативу.
Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных
ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.
3) Либеральный стиль
Решения навязываются подчиненными руководителю. Он
практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как
рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники
группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит
спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее
продуктивных направлений групповой деятельности.
Авторитарный стиль: Деловые, краткие распоряжения. Запреты
без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и
порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера — вне
группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь
непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя -решающий.
Демократический стиль: Распоряжения и запреты — с советами.
Позиция лидера — внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе.
За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только
предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль: Тон — конвенциальный. Отсутствие
похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в
стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний.
Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового
лидера.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной
ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с
доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное
воплощение в индивидуальном стиле управления.
Рис. 4 Особенности стилей управления
2.1. Типы стилей и их характеристика
Стиль руководства – это манера поведения руководителя по
отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению
целей организации.
1. Автократичный (авторитарный) стиль –
централизация власти в руках одного руководителя; ставка на администрирование и
ограниченные контакты с подчинёнными. Автократ единолично принимает или
отменяет решения, не даёт возможности подчинённым проявить инициативу,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Новое воспринимается с осторожностью, в
работе практически пользуется одними и теми же методами. При первом
благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых
людей. По его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли
начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.
Достоинства стиля:
• обеспечивает чёткость и оперативность управления;
• создаёт видимое единство управленческих действий для
достижения поставленных целей;
• минимизирует время принятия решений, в малых организациях
обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
• не требует особых материальных затрат;
• в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее
и успешнее справиться с трудностями становления.
Очевидные недостатки стиля:
• подавление (неиспользование) инициативы, творческого
потенциала исполнителей;
• отсутствие действенных стимулов труда;
• громоздкая система контроля;
• в крупных фирмах – обюрокрачивание аппарата управления;
• невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;
• высокая зависимость группы от постоянного прессинга
руководителя.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и
социально – психологические методы управления, свойственные демократическому
стилю.
2. Демократический стиль — характеризуется
разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность
не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями.
Инструкции – в форме предложений, речь не сухая – а товарищеский тон, похвала и
порицание – с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на
основе дискуссий. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на
конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения
подчинённых, у них развивается самостоятельность – это способствует восприятию
достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в
первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие
руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве.
Демократический стиль позволяет:
• стимулировать проявление инициативы, раскрывать
творческий потенциал исполнителей;
• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
• эффективнее использовать материально – договорные стимулы
труда;
• включать психологические механизмы трудовой мотивации;
• повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом;
• создать благоприятный климат в коллективе.
3. Либеральный стиль — отличается полной свободой
коллективных и индивидуальных решений сотрудников при минимальном участии
руководителя. Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости,
снисходительности, нетребовательности. Менеджер либерал обычно предпринимает
решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится
уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В
стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчинённым
различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Во взаимоотношениях с
подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит
контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым.
Его больше волнует, что о нём думают сотрудники. Либералы непринципиальны, под
влиянием разных людей и обстоятельств могут менять решение по одному и тому же
вопросу. Он может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не
любит увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание хороших
отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на
коллектив – просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются
энергичные действия всей команды – хорошие личные отношения исчезнут, а деловых
при таком стиле нет.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой–либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются
различные стили в определённых ситуациях:
1) Автократичный – уместен при наличии двух условий:
а) того требует производственная ситуация;
б) персонал охотно и добровольно соглашается на
авторитарные методы.
2) Демократический стиль применим не при всех условиях, как
правило, срабатывает при следующих условиях:
а) при стабильном, устоявшемся коллективе;
б) при высокой квалификации работников;
в) при наличии активных, инициативных, нестандартно
думающих работников, даже если их немного;
г) при неэкстремальных производственных условиях и др.
Эффективные руководители реагируют на
ситуации гибко, то есть меняя стили. Самый эффективный стиль в подвижной
внешней и внутренней среде – адаптивный – ориентированный на реальность (приложение
А).
2.2. Моделирование
эффективного стиля руководства
Различные рассмотренные модели позволяют сделать вывод о
необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию,
руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину
задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип
стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении
каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации. Исходя из этого, можно создать смешанный стиль. Назовем его
Индивидуализированный стиль. Он не выделяется наукой, но он всегда будет
существовать. Можно сказать, данный стиль – это творческое смешение всех
вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные
моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем,
для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед
ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И,
наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в
том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за
принятие решений. Сильная сторона такого стиля: его креативность, т.к.
руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той
ситуации, которая наступает в компании. Слабая сторона: руководитель должен
постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он,
например, в ситуациях, которые требуют авторитарности ,будет проявлять
пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).
В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель,
который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который
хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми
стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной
ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей
своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством.
Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.
3. ВИДЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И ПУТИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Линейная
структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на
управляющее звено по всем функциям управления. Линейный руководитель единолично
отвечает за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководители и
исполнители нижестоящих подразделений, а он подчинен вышестоящему начальнику.
Например, на уровне цеха линейная структура управления выглядит так, как
показано на рис. 5.
Рис. 5 Линейная структура управления
Такая
структура применяется при небольших объемах работ и численности работников.
Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоначалия,
повышает ответственность каждого руководителя за конечные результаты труда в
его подразделении. Но вместе с тем требует от руководителей глубоких и
разносторонних знаний, что при большом объеме производства и его сложности
ограничивает использование такого принципа построения организационной структуры
управления.
При
функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным
руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители
специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональный
руководитель наделен правами распорядительства (рис. 6).
Рис. 6 Функциональная структура управления
4. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И ЕГО ВИДЫ
Деловое общение — это обмен информацией между реальными
или потенциальными партнерами. Этот тип общения предполагает постановку цели
и решение важнейших вопросов. Для того, чтобы понимать суть этого понятия,
нужно обратиться к видам делового общения, каждый из которых объясняет тот или
иной процесс, связанный с обозначенной сферой.
Вербальное и невербальное общение
Это разделение верно и для других видов общения. Вербальное
общение – это собственно разговор, общение при помощи слов. Невербальное
общение – это позы, жесты, интонации, мимика, то есть все то, что дает человеку
дополнительную информацию о говорящем и предмете разговора.
Специалисты утверждают, что мы получаем лишь некий процент
информации из слов, а остальное – именно из тех сигналов, которые прочитываем и
расшифровываем подсознательно в процессе невербального общения.
Прямые и косвенные виды профессионального общения
Прежде всего все виды делового общения сводятся к
разграничению на прямое и непрямое.
Прямой вид делового общения являет собой собственно личное
общение в одном помещении в одно время. Сюда относятся деловые беседы и
переговоры.
Непрямой вид общения – письменное, электронное или
телефонное общение, которое как правило является менее результативным.
В этом случае, как и в других видах межличностного общения,
очень важно именно присутствие людей в одном месте и в одно время, ведь это
позволяет установить зрительный контакт, произвести приятное личное впечатление
и таким образом повлиять на весь ход общения.
Фазы делового общения
Деловое общение, как и любое другое, имеет свои
определённые фазы:
·
подготовка к общению (предварительная подготовка
информации, доводов и пр.);
·
фаза общения (начало общения, контакт с нужными
людьми);
·
концентрация внимания (выделение круга проблем для
обсуждения);
·
поддержание внимания (изъяснение проблемы на
доступном официальном языке);
·
аргументация и убеждение (не обязательная фаза,
присутствует лишь в случае разногласий);
·
фиксация результата (заключается в необходимости
окончить беседу в нужный момент).
На рис. 7 представлены этапы делового общения.
Рис. 7 Этапы делового общения
Виды и формы делового общения
Различают несколько видов и форм делового общения, которые
соответствуют различным жизненным ситуациям. К ним относятся:
1) Деловая переписка
Это непрямой способ общения, который осуществляется
посредством писем. Сюда относятся приказы, запросы, постановления и т.д. Отличают
деловое письмо – от организации и для организации, и частное официальное письмо
– та же переписка между организациями, но от имени конкретного лица.
2) Деловая беседа
К этому виду общения относятся обсуждения различных рабочих
процессов с целью вынести важное решение или обсудить детали.
3) Деловое совещание
В ходе совещания собирается весь коллектив фирмы или его
руководящая часть, с целью решения важнейших проблем и постановки задач.
4) Публичное выступление
В данном случае подразумевается подвид делового совещания,
в ходе которого один человек занимает лидерские позиции и делится важной
информацией с неким кругом лиц. Важно, что выступающий должен иметь полное и
всестороннее представление о предмете разговора и обладать личностными
качествами, позволяющими ему донести смысл произносимого до аудитории.
5) Деловые переговоры
В данном случае обязательным результатом общения является
нахождение и принятие решения. В ходе таких переговоров каждая сторона имеет
свою точку зрения и направленность, а результатом обещает стать сделка или
заключенный контракт.
6) Спор
Не все вопросы в деловом общении можно решить без спора,
однако спор зачастую только усложняет ситуацию в связи с тем, что люди ведут
себя не совсем профессионально и излишне увлеченно отстаивают точку зрения.
Эти
способы общения охватывают все рабочие ситуации и позволяют упорядочить весь
процесс общения в рамках деловой среды.
5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Методы управления – это совокупность способов и средств
воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения
определенных целей. Через методы управления реализуется основное содержание
управленческой деятельности. Методы призваны развивать инициативу работников и
их заинтересованность в достижении цели своей организации.
В зависимости от способа воздействия на управляемую систему
среди этих методов выделяются административно-распорядительные, экономические и
социально-психологические (рис.8).
Что нужно сделать, чтобы человек стал эффективно работать?
Проблема эта стара как мир и в основе своей довольна, проста: побудить человека
к труду можно либо силой, либо вызвать в нем интерес к работе.
С развитием цивилизации методы управления, связанные с
применением силы, построенные на страхе перед наказанием, все больше уступали
место методам, основанным на внутренних побудительных мотивах деятельности, на
заинтересованности работающего. Можно силой заставить работать, но обязать
работать по приказу эффективно, «на мировом уровне», невозможно, потому что это
требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного
совершенствования производства, а главное – внутренних побудительных мотивов.
Командно-нажимное, чисто административное управление
показало свою низкую эффективность именно этим объясняется переход от
административных к экономическим, рыночным методам управления. Тем не менее, до
начала перестройки командные методы безраздельно господствовали в нашей
экономике, и понадобилось пройти горькие уроки периода культа личности и
застоя, чтобы оценить их несостоятельность и бесперспективность.
С общетеоретических позиций проявляется действие методов
любой деятельности – убеждения и принуждения. С помощью средств убеждения,
прежде всего, стимулируется должное поведение участников управленческих
отношений путем проведения воспитательных, разъяснительных, рекомендательных,
поощрительных мер в основном морального воздействия.
Принуждение рассматривается как вспомогательный метод,
используемый в случае не результативности убеждения. Оно выражается в применении
административной или дисциплинарной ответственности. Из множества
классификаций, как правило, выделяются методы двух групп: административные и
экономические. Но сегодня на первый план выходят экономические,
социально-психологические, воспитательные методы управления. Что касается
методов административных, то они становятся вспомогательными, занимают
второстепенное место.
Административно-распорядительные методы – это система
воздействия на организационные отношения для достижения целей. Они базируются
на обязательном подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной
ответственности, на принципе единоначалия. В основе этого метода лежит
безвозмездное отношение субъекта и объекта управления, прямое воздействие на
волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов.
Одна и та же работа может выполняться в различных
организационных условиях: жестокого регламентирования, гибкого реагирования,
постановки общих задач, допустимых границ деятельности. Выбираются самые
эффективные (по какому-то условию) или оптимальные. Административные методы
ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной
организации и т.п. Эти методы воздействия отличает характер воздействия: любой
регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие с
правовыми нормами, действующим на определенном уровне управления, а также актам
и распоряжениям вышестоящих органов управления.
На практике административные методы реализуются в виде
конкретных безвариантных заданий выдаваемых конкретным исполнителям, обладающим
минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Эти методы
могут сопровождаться поощрениями и санкциями, в том числе и экономического
характера, однако главный недостаток административных методов управления состоит
в том, что они поощряют исполнительность, а не инициативу.
Экономические методы подразумевают совокупность способов
воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников
действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных задач.
Экономическое управление отличается тем, что работающий
приобретает глубокий, собственный интерес к конечному результату своего труда.
Вот этой силы интереса, его крепкой привязки к итогу работы административная
система не знала. Как бы человек ни старался, максимум, что ему можно было
заплатить, – скромную премию. Заработать существенно выше положенного было
невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда уравниловка, всем знакомое
отсутствие заинтересованности в хорошей, напряженной работе.
Перестройка возвращает первоначальный смысл основному
принципу социализма «каждому – по труду»: за лучшую и большую работу – большая
плата. Сколько заработал – столько получай. Меняется и подход к оценке
результатов работы. Теперь ценится не просто выполнение плана, спущенного
сверху, а получение предприятием – всеми работающими – полезного и нужного
людям конкретного конечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий и
машин. Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный
результат.
Для того чтобы начали действовать экономические методы,
нужно, во-первых, знать, при каких условиях человек станет плодотворно
работать, и, во-вторых, создать эти условия. А также управление может дать
необходимые результаты лишь в том случае, если опирается на знание мотивов и
закономерностей поведения в процессе трудовой деятельности коллективов трудящихся
и каждого работника в отдельности. Таким образом, вознаграждение при выполнение
задания является не заслуженным, а заработанным, например, за счет экономии и
дополнительной прибыли. Поскольку размер выплат напрямую зависит от
достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в
его улучшении.
Для того чтобы наиболее полно реализовать возможности людей
в процессе общественного труда, учесть и использовать индивидуальные
способности психики работающих, применяются так называемые
социально-психологические методы управления.
Социально-психологические методы управления тесно примыкают
к воспитательным методам управления, направленным на формирование у работников
и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Активное
воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений
между членами коллектива, систематическая учеба кадров и повышение их
квалификации – важная сторона положительного воздействия на повышения результатов
производства.
Социально-психологические методы это совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие
в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти
методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Они
основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность
с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания
в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
Цель этих методов – формирование в коллективе
положительного социально-психологического климата, благодаря чему в
значительной мере будут решаться воспитательные, административные и
экономические задачи. То есть поставленные перед коллективом цели могут быть
достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества
работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит
целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия
для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и
задачами.
К этой группе методов тесно примыкают воспитательные методы
управления, направленные на формирование у работников и коллектива качеств,
способствующих достижению целей управления. Необходимость использования
социально-психологических методов в управлении очевидна, так как они позволяют
своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть
перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальное решение.
Рис. 8 Методы управления персоналом
5.1. Административные методы управления персоналом
Это
методы прямого воздействия на персонал, которые основываются на власти
руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Административные методы чаще
всего применяются в крупных организациях. Они носят директивный, обязательный
характер и отличаются достаточной жесткостью.
Административные
методы управления персоналом базируются на следующих факторах:
1.
Система законодательства
Российской Федерации (государственные законы, постановления, инструкции).
2.
Система нормативных документов,
принятых в вышестоящих структурах управления (стандарты, методы, инструкции,
положения).
3.
Системы планов, программ,
заданий, которые разрабатываются в самих организациях (данная система
направлена на улучшение деятельности компании).
4.
Система оперативного управления
(распоряжения, санкции, поощрения).
Административные
методы управления персоналом характеризуются:
1.
Обязательным и беспрекословным
выполнением регламентирующих или административных актов.
2.
Соответствием административным
нормам органов управления.
Различают
следующие способы административного воздействия на персонал:
Материальная ответственность, взыскания
Сотрудники
обязаны материально возместить ущерб, нанесенный своими действиями или
бездействием. Работники должны возместить ущерб, если нанесли вред
непосредственно организации, а также если был нанесен вред третьему лицу, материальные
средства которому были возмещены организацией.
Дисциплинарная ответственность, взыскания
Если
было нарушено трудовое законодательство или имеет место быть дисциплинарный
проступок, под которым подразумевается невыполнение или ненадлежащее выполнение
сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм,
сотрудник получает дисциплинарные взыскания от руководителя или одного из
представителей руководящего состава, который имеет соответствующие полномочия.
При этом руководители структурных подразделений не могут уволить работника, они
могут лишь ходатайствовать об этой крайней мере высшему руководству.
Провинность
в сфере трудовых правоотношений не карается столь сурово – сотрудника решают
премий, вознаграждения и т.д., но иногда в сочетании с этими методами
применяются и дисциплинарные взыскания.
Административные взыскания используются в
случае административных правонарушений (рис.9).
К
разновидностям административного взыскания относят предупреждения, штрафы,
административный арест, исправительные работы, конфискацию или возмездное
изъятие предметов.
Отношения
субъекта и объекта базируются на командном подчинении.
Преимущества:
1.
Единство воли управленцев в
достижении цели.
2.
Не требуется большое количество
материальных затрат.
3.
Оперативное достижение целей и
быстрое реагирование на изменения во внешней среде.
Недостатки:
1.
Подавляется инициатива
сотрудников.
2.
Отсутствуют действенные стимулы
труда, вследствие чего могут возникать антистимулы.
3.
В крупных организациях высокая
квалификация – явление достаточно редкое, так как менеджеры в ней не
заинтересованы.
Позитивное воздействие
Рост уровня организационного воздействия
управления:
1.
наличие тщательно
проработанного устава, который доступен всем сотрудникам}
2.
разработка четких правил
внутреннего порядка}
3.
наличие четкой организации}
4.
наличие должностных инструкций}
5.
развитие контрактной системы
организации и оплаты труда.
Эффективные виды распорядительных действий:
1.
четкие приказы с указанием
состояния вопроса, ресурсов, мероприятий, сроков и ответственных за эти
мероприятия и сроки}
2.
устные четкие указания
руководства на всех уровнях управления}
3.
применение системы контроля
качества выполняемой работы.
Метод «кнута и пряника» (баланс между наказаниями и
поощрениями):
1.
сокращение текучести кадров
путем анализа причин увольнения и мер по их устранению}
2.
реакция на успехи сотрудников в
работе (повышение заработной платы, премиальные, повышение по должности)}
3.
использование правила японской
системы управления: упущения записываются, достижения поощряются.
Негативное воздействие
Неэффективное воздействие на персонал:
1.
типовой устав учреждения}
2.
использование устаревших, все
менее актуальных, правил внутреннего трудового распорядка}
3.
использование устаревшей
организационной структуры (или ее полное отсутствие)}
4.
отсутствие должностных инструкций}
5.
отсутствие системы оплаты
труда.
Неэффективные методы распорядительных
воздействий:
1.
расплывчатые, противоречивые
приказы
2.
нечеткие устные указания
3.
отсутствие системы контроля
качества или низкая эффективность этой системы.
Дисбаланс между методами наказаний и поощрений:
1.
рост текучести кадров,
отсутствие анализа причин увольнения}
2.
отсутствие связи поощрения с
достижениями персонала}
3.
отсутствие четких правил
поощрений и наказаний.
Рис. 9 Административные методы управления
5.2.Экономические методы управления
Подразумевают
экономические отношения между работодателем и сотрудником, которые построены на
совместной выгоде. Сотрудник, приходя работать в организацию, ожидает повышения
уровня жизни (или сохранения его на прежнем уровне) за счет заработной платы, в
то время как начальник ожидает от сотрудника результативной работы. Такая форма
мотивации, конечно же, достаточно эффективна, так как практически каждый работник
идет на предприятие именно заработать.
Основные
методы управления персоналом здесь – это заработная плата и премиальные,
которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами
воздействия на сотрудника в таких организациях являются различные системы
надбавок, льготы. Элементы социального обеспечения сотрудников также
присутствуют – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление
разных видов страхования.
При
этом задача сотрудников – в полной мере окупать потраченные на них средства за
счет повышения успешной работы организации.
Экономические
методы управления персоналом характеризуются (рис.10):
·
свободой как субъекта, так и
объекта, которой достаточно для реализации их интересов в договорном процессе}
·
выполнением договорных
обязательств.
Воздействие
на персонал при помощи экономических рычагов – способ, безусловно, действенный.
Но наряду с преимуществами у этих методов есть и недостатки.
Преимущества
экономических методов управления:
1.
Гибкость в воздействии на
персонал через материальный интерес.
2.
Стимулирование проявления
инициативы на основе материального интереса.
3.
Реализация творческого
потенциала работников на основе заинтересованности в повышении оплаты труда.
Недостатки
заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, не
удовлетворяются либо в частичной, либо в полной мере, что может вызывать
снижение работоспособности у сотрудников.
Методы
системы управления кадрами могут оказывать как положительное, так и негативное
воздействие на сотрудников. Правда, результаты могут быть прямо
противоположными – все зависит от того, правильно ли были использованы экономические
законы.
Позитивное воздействие
Плановое ведение хозяйства:
1.
разработка плана экономического
развития, расчет потребления ресурсов на основе экономических нормативов;
2.
четко определены конечные
результаты, в них входит выручка, производительность, качество, себестоимость.
Они – стабильная основа планирования, учета, анализа и мотивации.
Повышение (регулярное) заработной платы:
1.
индексация заработной платы с
учетом инфляции;
2.
разнообразие форм заработной
платы при учете квалификации и выработки сотрудника.
Развитие системы дополнительного заработка в форме
премиальных:
1.
премирование сотрудников в виде
процента к должностному окладу;
2.
распределение премиальных из
общей прибыли по конечным результатам работы подразделений и среди сотрудников
одного коллектива;
3.
развитие выплат в качестве
материальной помощи при возникновении различных ситуаций;
4.
наличие четкого плана
премирования.
Поощрение роста потребностей материальных благ:
1.
предоставление сотрудникам
беспроцентных ссуд на приобретение того или иного товара длительного
пользования;
2.
обеспечение работников
общежитием или другим бесплатным или частично платным жильем;
3.
предоставление сотрудникам
социальной инфраструктуры либо бесплатной, либо минимально оплачиваемой
(санатории, дома отдыха).
Негативное воздействие
Бесплановое ведение хозяйства:
1.
не разрабатывается план
экономического развития, экономические нормативы либо отсутствуют, либо устарели;
2.
конечные результаты размыты или
не определены достаточно четко.
«Заморозка» заработной платы:
1.
зарплата фиксирована на
минимальном уровне в отрасли
2.
выплата дополнительной
заработной платы по минимуму.
Ликвидация системы премирования из общей прибыли:
1.
эпизодическое премирование
оплаты труда, не связанное с прибылью
2.
распределение премии в соответствии
с должностными окладами
3.
прекращение выплат материальной
помощи или выплаты лишь в крайних случаях
4.
отмена (или отсутствие)
положения о премировании.
Игнорирование возрастания материальных потребностей
персонала:
1.
отсутствие ссуд либо их предоставление
под процент от банка
2.
отсутствие обеспечения жильем
или продажа его по текущим рыночным ценам
3.
отмена или отсутствие
социальной инфраструктуры.
Рис. 10 Экономические методы управления качеством
5.3.Социально-психологические методы управления персоналом
Эти
методы основываются на теориях социальной психологии и социологии, воздействуют
на личность, группу или коллектив через личные интересы. Социально-психологические
методы воздействия направлены на обеспечение сотрудникам условий для улучшения
их работоспособности и, как следствие, повышение успешности компании (рис.11).
К
основам данных методов можно отнести минимизацию конфликтов, управление
формированием карьеры каждого сотрудника, обеспечение здорового климата в
коллективе и благоприятных условий для работы – все эти пункты относят к психологическим
методам.
Социологические
методы – это анкетирование, интервью (получение необходимой информации в ходе
беседы), социометрический метод (изучение дружеских и деловых взаимосвязей в
коллективе), метод наблюдения, собеседование, партнерство.
Преимущества:
1.
У работников включаются
механизмы трудовой мотивации, которые никак не связаны с материальными
потребностями.
2.
Материальные затраты
практически не требуются.
Недостатки:
1.
Не используется материальная
мотивация – очень важный аспект успешной работы сотрудников.
2.
Трудно прогнозировать
результаты применения данного метода.
Положительное воздействие
Эффективные социальные методы воздействия:
1.
регулярное проведение
социологического анкетирования среди сотрудников, которое показывает психологический
климат в коллективе;
2.
использование социальных
экспериментов (смена лидера, оплата труда и т.д.), которые предшествуют
кардинальным изменениям в компании;
3.
планирование социального
развития коллектива на базе роста социальных нормативов;
4.
поддержка инициативности
сотрудников, учет накопленных традиций.
Рациональные методы воздействия на психологическом
уровне на персонал (формирование благоприятного психологического климата в
коллективе).
Негативное воздействие
Неэффективные социальные методы воздействия:
1.
игнорирование социологического
анкетирования, появление слухов, сплетен, конфликтов;
2.
игнорирование социальных
экспериментов;
3.
перекладывание обязательств на
городские власти и инфраструктуру;
4.
игнорирование инициативности
сотрудников, ориентация на рыночную конкуренцию.
Неэффективные методы психологического воздействия
(создание психологического дискомфорта, игнорирование прав человека и
психологических методов).
Рис. 11 Методы социально-психологического воздействия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление, является в некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать
и обосновать единую теорию. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В
некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи,
проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает
подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих — безболезненно
меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль
настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления
производством. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.
В высшей степени авторитарный или автократичный
руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д.
Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения,
разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления
персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства
могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит
больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в
целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на
социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный
стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя
заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались
по указке, только потому, что так хочет начальник. Опираясь на демократический
стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении
поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные
точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к.
пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут
решать поставленные задачи не в том направлении. Поэтому очень важно руководителю
правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности
подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом,
построить свою модель управления. Каждый руководитель выбирает свой путь
управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его
собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
Цель данного дипломного проекта заключается в исследовании
и совершенствовании стиля и методов управления руководителя организации,
выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучение этой
проблемы и разработки рекомендаций по совершенствованию стилей руководства производственного
участка.
Для достижения поставленной цели, была определена основная
задача, определить оптимальные условия, обеспечивающие наиболее эффективные
стили руководства, рассмотреть различные методы и модели стилей руководства,
выбор оптимального варианта.
В работе были решены следующие задачи:
— изучена и рассмотрены различные методы и модели стилей
руководства;
— определена роль руководителя в деятельности предприятия;
— рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа
руководителя конкретной организации;
— проанализированы существующие стили и методы управления
организацией;
— отмечено влияние стиля руководства на результаты
деятельности данной организации.
В дипломной работе проведен анализ внешних и внутренних
факторов влияния на организацию, который показал, где и какие пробелы есть на
производственном участке и что нужно сделать для улучшения работы организации и
ее сотрудников, для повышения прибыли компании и для того, чтобы клиенты уже
нынешние оставались с нами и были довольны, а будущие не разочаровались в нас, а
наоборот, хвалили и рекомендовали.
Выдвинутые рекомендации для усовершенствования руководства
и даны несколько характеристик конкретно для моего директора, которые хотелось
бы видеть в каждой руководящей личности.
Проведенные исследования показали, что в своей
практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль
руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с
изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители
должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их
преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального
старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей
производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению
технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.
Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное
руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их
самих и причин того или иного поведения»
Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера
для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более
высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать
путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, которые
можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.
Список информационных источников
1)
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:
Пособие для руководителя / Том Бойделл. — М.: АО «ИНФРА-М»-2015.-204 с.
2)
Васильченко Н. Г. Современная система управления
предприятием / Н.Г. Васильченко — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»
совместно с ООО «Журнал «Управление персоналом», 2014. – 320 с.
3)
Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах :
учеб. пособие для вузов / В.Р. Веснин. — М. : ТК Велби, 2005. — 176 с.
4)
Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов
вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
5)
Гапоненко А. Л. Теория управления. Учебник/Под общ.
ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Пакрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2014. — 558 с.
6)
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.,
перераб. и доп. / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
7)
Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика / П. Дойль
– С. Петербург.: Питер, 1999. – 560 с.
Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для
вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, / Б.Л. Еремина – М.:ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
9)
Жариков Е.С. Психология управления. Книга
для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков – М.: МЦФЭР, 2014. –
512 с.
10)
Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем
управления: Учеб. пособие для вузов А.В Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2000. – 157 с.
11)
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное
пособие / Н.И. Кабушкин – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2013. – 336
с.
12)
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие
/ А.В. Карпов – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.
13)
Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб.
пособие для вузов / Л. И. Лукичева. — М. : Омега, 2014. — 360 с.
14)
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури– М: Дело, 2002.
– 704 с.
15)
Огарков А.А., Управление организацией, учебник /
А.А. Огарков – М. :ЭКСМО, 2006. 512с.
16)
Парахина В. Н. Основы теории управления / В.Н.
Парахина — М.: Финансы и статистика. 2014. 557 с.
17)
Паркинсон С. Н. Рустомджи М. К., Искусство
управления/ Пер. с англ. К. Савельева / С.Н Паркинсон – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999.
– 272 с.
18)
Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев
– М.: Аспект-Пресс, 2016. – 416 с.
19)
Пугачев В.П. Управление персоналом организации.
Учебник / В.П. Пугачев – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.
20)
Столяренко Л. Д. Психология делового общения и
управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. – Изд.5-е. – Ростов н/Д: Феникс,2006. –
416с.
21)
Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие / А.А. Урбанович
— Мн.: Харвест, 2013.
22)
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А Цыпкин —
М.: Юнити — 2015. – 447 c.
Интернет ресурсы
http://yandex.ru/clck/jsredir?from=yandex.ru%
https://present5.com/presentation/1/13663311
https://present5.com/presentation/119404421_
https://cf.ppt-online.
Приложение
А
Методика определения
стиля руководства трудовым коллективом
Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования
содержится в инструкции.
Инструкция:«Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует Вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.
Если
Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между
собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух
или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе
разными знаками: 0; +; –. Не пишите на опроснике. Ставьте отметки
только на листе ответов!».
Текст опросника
|
а |
б |
в |
|
|
1. |
Центральное руководство |
Старается все решать |
Некоторые важные дела |
|
2. |
Всегда что-нибудь |
Приказывает так, что |
Приказывать не умеет. |
|
3. |
Старается, чтобы его |
Руководителю безразлично, |
Он добивается |
|
4. |
Его интересует только |
В работе не заинтересован, |
Решая |
|
5. |
Наверно, он консервативен, |
Инициатива |
Способствует тому, |
|
6. |
На критику руководителя |
Не любит, когда его |
Критику выслушивает, |
|
7. |
Складывается впечатление, |
Ответственность |
Руководитель |
|
8. |
Регулярно советуется |
Подчиненные не только |
Не допускает, чтобы |
|
9. |
Обычно советуется с заместителями |
Регулярно общается с |
Для выполнения |
|
10. |
Всегда обращается к |
В обращении с |
По отношению к подчиненным |
|
11. |
В критических ситуациях |
В критических |
Критические ситуации |
|
12. |
Сам решает даже те вопросы, |
Если что-то не знает, |
Он не может |
|
13. |
Пожалуй, он не очень |
Он требователен, но |
О нем можно сказать, |
|
14. |
Контролируя результаты, |
Всегда очень строго |
Контролирует работу |
|
15. |
Руководитель умеет поддерживать |
Часто делает |
Не может влиять на |
|
16. |
В присутствии руководителя |
С руководителем |
Подчиненные предоставлены |
|
Опросный лист Оценивает(ют)ся: |
|
|
1. а |
9. а |
|
2. а |
10. |
|
3. а |
11. |
|
4. а |
12. |
|
5. а |
13. |
|
6, а |
14. |
|
7. а |
15. |
|
8. а |
16. |
Интерпретация
Директивный
компонент — Д
Ориентация на
собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе, склонность
к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание
признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей,
единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных.
Попустительский
компонент (пассивного невмешательства)
— П.
Снисходительность
к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.
Коллегиальный
компонент — К
Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность, демократичность в принятии решения.
Ключ
|
№ |
а |
б |
в |
№ |
а |
б |
в |
|
1 |
д |
к |
п |
9 |
д |
к |
п |
|
2 |
д |
к |
п |
10 |
к |
п |
д |
|
3 |
к |
п |
д |
11 |
п |
д |
к |
|
4 |
д |
п |
к |
12 |
д |
к |
п |
|
5 |
п |
д |
к |
13 |
п |
к |
д |
|
6 |
к |
д |
п |
14 |
к |
д |
п |
|
7 |
п |
к |
д |
15 |
к |
д |
п |
|
8 |
к |
п |
д |
16 |
д |
к |
п |
Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
батарее тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Содержание
Введение…………………………………………………………………….3
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И
МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ………………….…..10
1.1 Понятие стиля руководства в современной науке……………….10
1.2 Характеристики различных стилей и методов руководства организацией………………………………………………………..14
1.3 Факторы формирования стилей руководства организацией…….33
1.4 Моделирование эффективного стиля руководства……………….38
2. АНАЛИЗ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М……………………………41
2.1Общая характеристика организации ООО Рольф Лахта М………41
2.2 Особенности стиля и методов управления руководителя организации ООО Рольф Лахта М………………………………..44
2.3.Анализ влияния внешнего окружения и внутриорганизационных факторов на стиль и методы управления организацией
ООО Рольф Лахта М………………………………………………..53
3. НАПРВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М………..…..62
Заключение…………………………………………………………………73
Список сокращений…………………………………………………………78
Список использованных источников и литературы…………………….79
Приложение
ВВЕДЕНИЕ
Безумен тот, кто не умея управлять собой,
хочет управлять другими.
/Публилий Сир/
Общество, как известно, представляет собой сложную, многоуровневую, целостную и динамически развивающуюся систему. Неотъемлемым атрибутом любой системы, экономической, технической, социальной – является управление, которое обеспечивает ее сохранение и развитие, упорядочение структуры, взаимодействие с окружающей средой и достижение целей системы.
По мере развития производства и научных исследований в области социологии и психологии управления, социологии организации, социальной психологии появились различные подходы к оценке управления как специфической человеческой деятельности управления. В последние годы в России происходят фундаментальные преобразования в управленческой деятельности, в структуре и функциях управления, в процедурах разработки и принятия управленческих решений. В нашем современном обществе происходят глубинные трансформации, начиная с социально-политической жизни, и, заканчивая, личной жизнью отдельного человека, то есть идет пересмотр единообразия ценностных ориентаций и смысложизненных установок к свободному выбору жизненной позиции, идеалов, стандартов поведения. В этих условиях идет и трансформация всей системы управления, происходит смена управленческих кадров. Но значительная часть новых людей, начинающих профессионально заниматься управленческой деятельностью, не обладает необходимой управленческой грамотностью. Поэтому возвращение к данной теме и рассмотрение её с учетом происходящих в стране изменений, рыночных преобразований, и так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными, на наш взгляд, крайне актуально. Актуальность исследования обуславливается и тем, что характер взаимоотношений во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным, в то же время управленческие решения будут страдать некоторой односторонностью.
Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, которая была ранее разработана многими исследователями, такими как, Л.К.Аверченко, Г.М. Андреева, М. Альберт, Р.Р. Блейк, Н.Г. Васильченко, Н.Г. Веселова, И.Н. Герчикова, В. Зигерт, Б. Карлоф, А.М. Китов, Р.Л. Кричевский, И.Д. Ладанов, Р. Лайкерт, Л. Ланг, Э. Мэйо, Е. Мелибруд, М. Мескон, Д. Мутон, А.А. Реан, Б. Рейвен, В.А. Розанов, С.И. Розум, П. Росси, Т.Санталайнен, С. Седерберг, Смелзер Нейл, Э.Е. Старобинский, Ф.У. Тейлор, Е.Е. Туник, Ф. Фидлер, Дж. Френч, Ф. Хедоури, Х. Хекзейнхаузен, В.И. Шкатулла, М.Г. Ярошевский и др. Так как люди, как личности в эмоциональном плане отличаются друг от друга по многим параметрам: эмоциональной возбудимости, длительности и устойчивости возникающих у них эмоциональных переживаний, доминированию положительных (стенических) или отрицательных (астенических) эмоций. Но более всего личностей различают по силе и глубине чувств, а также по их содержанию и предметной отнесенности.
Учитывая важность управления персоналом, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.
Так, Р. Л. Кричевский[1] выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «организация» (несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям – действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность. Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например, «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности, т. е. цели управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей, или основной целью управления является выполнение реальной работы и получение положительных результатов.
Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.
Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).
Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. «Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив»[2].
Управление – одна из самых сложных и вместе с тем самых тонких сфер общественной деятельности. Это взаимодействие между собой в различных сферах деятельности людей, а человек – существо сложное и многогранное, каждый со своими взглядами, ценностями, моральными, психологическими и психическими устоями. Поэтому можно утверждать, что в процесс управления входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т. п.), социально-психологические проблемы трудовой деятельности, влияние стилей руководства (морально психологическое состояние коллектива). Поэтому в социологии и психологии управления можно выделить следующие — основные задачи. Первая – изучить эффективные методы и стили руководства, направленные не только на улучшение экономических показателей деятельности организации, но и на удовлетворение потребностей сотрудников.
Вторая – изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления.
Третья – анализировать стиль управления руководителя ООО Рольф Лахта М.
Четвертая – выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления.
Люди, входящие в различные формы общественного производства: отрасли, объединения, акционерные общества, предприятия и т.д., целью деятельности которых, является выполнение определенных функций, являются объектом изучения управления.
Управленческие отношения в различных типах общностей, организаций, социальных институтах и общества в целом являются предметом управления. Другими словами предметом управления стиля руководства, применяемый руководителем данной фирмы. Это многообразие можно представить как управленческие отношения или как совокупность социальных и психических явлений и отношений в организации:
— отношения между управляющей и управляемой системами или отдельными их элементами;
— различного рода социальные явления и процессы, и учет их в деятельности менеджера;
— психологические факторы эффективной деятельности менеджеров;
— социальные и психологические особенности принятия индивидуальных и групповых решений;
— социальные и психологические проблемы лидерства;
— проблемы мотивации поведенческих актов субъектов управленческих отношений и другие.
Таким образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему нашей дипломной работы: «Исследование и совершенствование стиля и методов управления руководителя организации на примере организации Рольф Лахта М».
Цель исследования: анализ классификаций стилей и методов руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.
Объект исследования: руководитель, как основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой.
Предмет исследования: стили и методы управления в ораганизации ООО «Рольф Лахта М».
Гипотеза исследования: результат деятельности руководителя на коллектив будет успешным, если:
— руководитель придерживается демократического стиля управления;
— руководитель является истинным лидером своего коллектива;
— ведется работа по созданию положительного морально-психологического климата.
Задачи:
1. Определить оптимальные условия, обеспечивающие наиболее эффективные стили руководства.
2. Рассмотреть различные методы и модели стилей руководства, как составляющий элемент управления.
3. Сделать выводы по результатам собранного эмпирического материала.
Методы исследования: информативно-целевой анализ, теоретическая литература по вопросам методов и стилей руководства, наблюдение, тестирование, анализ эмпирического материала.
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Понятие стиля руководства в современной науке
Содержание стиля руководства и методов управления в экономической литературе трактуется по-разному. Мы придерживаемся мнения, что под стилем руководства понимается характер принятия и реализации управленческих решений, а также построения взаимоотношений с подчиненными. Методы управления представляются как совокупность способов стимулирования подчиненных к добросовестному труду и выполнению поставленных перед ними задач. Вместе с тем методы управления отражают и присущие руководителю способы хозяйствования, т.е. характер принимаемых решений. Стиль руководства в основном проявляется во время контакта, т.е. встречи руководителя с подчиненными, имеющего целью выявление положения дел, принятие или доведение управленческого решения и т.д. Следовательно, в основе определения применяемого руководителем стиля лежит анализ контактов. Методы управления проявляются как в ходе контакта, так и вне него. В первом случае методы, подобно стилю руководства, могут быть выявлены путем анализа контактов с подчиненными. В целом же достаточно полная характеристика методов управления находит свое отражение в приказах, издаваемых руководителем предприятия. Предпочтение той или иной разновидности стиля — это не прихоть руководителя. Правильный выбор стиля руководства — одна из основных его обязанностей.
Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления. енеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в тех сферах человеческого общества:
— политической — необходимость установления и поддержания порядка в группах;
— экономической — необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;
— оборонительной — защита от врагов и диких зверей.
Даже в самых древних обществах требовались личности, которые координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). К примеру, египетские пирамиды — это памятник управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью.
Выделяют четыре основных подхода в развитии теории управления: подход с точки зрения основных школ в управлении, процессный, системный подходы. Первый из них наиболее важен именно в историческом плане, поскольку он образован совокупностью достаточно четко сменявшихся «школ», рассматривавших управление с различных точек зрения. Это — школы научного управления, административного управления («классическая школа»), человеческих отношений и поведенческих наук, а также школа количественных методов управления. Три других подхода, также имеющих исторический интерес, более важны для характеристики современного состояния науки об управлении. Общая картина эволюции управления как науки может быть проиллюстрирована следующим образом (рис.1)[3].
Временной период
1885 1920 1930 1940 1950 1960
В наше
время
Школы управления
Подход научного управления
Административный подход
Подход с точки зрения человеческих
отношений
Подход с точки зрения науки о поведении
Подход с точки зрения количественных
методов
Подход к управлению как к процессу
Системный подход
Ситуационный подход
Рис.1.1. Основные психологические школы в управлении
Как мы видим на данном рисунке, процесс развития науки об управлении не является плавным и безболезненным, лишенным внутренних противоречий. Эти противоречия, прежде всего, связанны с эволюционным процессом. Он непрерывен и выступает как своеобразный вектор всех социально-политических, производственных, экономических и иных изменений общества. Поэтому некоторые подходы школ управления в результате эволюции изменяются, другие подходы становятся не актуальны на данном этапе развития общества, а третьи начинают интенсивно развиваться в соответствии с требованиями производства и общества.
Хотя эта схема упрощает реальную сложность рассматриваемого процесса, ее целесообразно взять за основу. Она, однако, должна быть дополнена, поскольку общая эволюция управленческой науки не может быть понятна без ее связей, например: с «социологической школой», с промышленной психологией и др.
Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, — «научного менеджмента», «классическая» и «традиционная». Разновидностью классической школы управления является «Административная школа» (1920-1950 гг.). Она занималась изучением вопросов роли и функции менеджера. Одним из пионеров этой школы был А. Файоль(1841-1925 гг.)[4]. и его последователи: Л. Урвик, Д. Муик, Э. Геймс, О. Шелдас, Л. Аллен и др. А. Файоль разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Второе направление — это разработка системы универсальных принципов управления; по А. Файолю, это — следующие принципы:[5]
— Разделение труда.
— Полномочия и ответственность.
— Дисциплина.
— Единоначалие.
— Единство распорядительства.
— Подчиненность личных интересов общим.
— Вознаграждение персонала.
— Централизация.
— Скалярная цепь (принцип иерархии в руководстве).
— Порядок.
— Справедливость.
— Стабильность рабочего места для персонала.
— Инициатива.
— Корпоративный дух.
Более поздние теории управления разработаны в основном представителями школы «количественных методов в управлении» (1950 г. — по настоящее время).
Появление данной школы — следствие применения математики и компьютеров в управлении[6]. Кроме того, как справедливо отмечается «…именно количественная школа … стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики — областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления — к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению контраста между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе»[7].
Все рассмотренные нами выше школы управления сформировали определенные методы и стили руководства. Слово «стиль» греческого происхождения, означает стержень или почерк[8]. Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
1.2 Характеристики различных стилей и методов руководства организацией
Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели[9].
Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).
Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера[10].
В 1964 году была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак Грегор считает управление искусством строить человеческие отношения. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а другая «Теория У»[11].
Основные положения «теории Х»:
«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания
«Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
Основные положения «теории Y»:
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
1. Труд – процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
2. Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное для достижения целей.
3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y».
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и «Теории Y». Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие последствия может вызвать применение «Теории Х».
Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой – сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 1.2
Стили лидерства
Сосредоточенный
на работе
Сосредоточенный
на человеке
Рис. 1.2. Континуум по теориям «Х» и «У» МакГрегора
Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Выделяют следующие типы руководителей, которые естественно, носят сугубо условный характер:
— демократ;
— диктатор;
— пессимист;
— организатор;
— манипулятор.
Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. В связи с изучением стилей работы иногда ставят вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не лучше ли (и не проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой деятельности в одной организации и даже во всех организациях. Ответ дает сама практика управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных этапах развития предприятий. Заметим, что важнейшим элементом современного стиля деятельности является именно умение менять стиль работы в зависимости от актуальных требований момента.
В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально, поэтому существует большое множество разновидностей стилей управленческой деятельности.
Назовем наиболее встречающиеся стили.
1. Авторитарный стиль, характерной особенностью которого является единоначалие в любых делах, больших и малых. Этот стиль исключает какое бы то ни было участие подчиненных руководителю работников в управлении, их инициативность и самостоятельность.
2. Коллегиальный стиль. Девиз руководителя — коллективиста можно сформулировать так: «Моя точка зрения — одна из возможных»[12]. Психологической же предпосылкой этого стиля является способность работника воспринимать, понимать, принимать и использовать в деле точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным.
3. Дипломатический, основанный на способности руководителя к такой интеллектуальной гибкости, которая обеспечивает быструю перестройку им тактики и стратегии своей деятельности в соответствии с требованиями изменяющихся условий. Этот стиль в своих крайних отрицательных проявлениях граничит, однако, с изворотливостью и демагогией, с утверждением в правах правила: просунуть хвост там, где голова не лезет.
4. Либеральный стиль, состоящий в предоставлении подчиненным полной свободы действий в границах заданного направления деятельности. Такой стиль, правда, может приводить к формированию у того, кто его реализует, привычки работать по принципу «само собой сделается».
5. Авральный стиль, в соответствии с которым работа осуществляется по правилу «давай, давай, потом разберемся». Этот стиль обеспечивает быструю мобилизацию всех необходимых ресурсов трудового коллектива на решение краткосрочных задач. Но при частом использовании такого стиля дестабилизируется нормальная деятельность трудовых коллективов и, в конечном счете, приводит к существенному понижению производительности труда.
6. Деловой стиль в принципе противоположен авральному. Деловой стиль — это стиль действия в оптимальном режиме. Руководители, умеющие трудиться по-деловому, за одно и то же время выполняют намного больший объем работы, чем другие. Никакой опасности в деловом стиле нет, если руководитель постоянно контролирует свои действия по критериям общественной необходимости, социальной приемлемости и безопасности осуществляемых работ.
7. Конструктивный стиль. Его главная особенность — поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди постоянно имеют дело на работе. Рыночный смысл конструктивного стиля состоит в том, что он обеспечивает создание конкурентоспособных товаров и услуг. В своих высших проявлениях этот стиль нацелен на превращение вредного в полезное.
8. Документальный стиль, складывающийся у работника на основе веры в то, что «хорошая бумага» (правильно составленный документ) сама дело сделает. Строго говоря, в позитивном смысле это вовсе и не стиль руководства, а лишь выражение неспособности или нежелание руководителя эффективно вести управленческий процесс.
9. Компромиссный стиль. Его основу составляет способность руководителя, уступая лицам с различными интересами, добиваться достижения поставленных целей. Этот стиль очень эффективен в ситуациях, когда требуется погасить неделовой конфликт и повернуть людей от выяснения отношений к полезной работе. Однако его частое применение угрожает руководителю наработкой привычки все проблемы решать в ключе компромисса, что может привести к замене принципиальности.
10. Демонстрационный стиль хорошо работает как средство возбуждения чувства соперничества, без которого никакое эффективное соревнование работников невозможно. Однако применение этого стиля таит в себе опасность превращения деятельности для демонстрации успехов людей в то, что называют «показухой».
На практике эти стили в чистом виде в работе руководителей встречаются крайне редко. Принято считать, что стиль руководства может изменяться от авторитарного, до либерального (являются крайними полярными противоположностями). Основное различие между этими двумя стилями заключается в степени участия персонала фирмы в процессе принятия решений касающихся всей деятельности организации. При авторитарном стиле сотрудники практически отстраняются от возможности каким-либо образом влиять на принятие данных решений, а при либеральном сотрудники фактически предоставлены сами себе и фактически от их действий и решений зависит функционирование организации. Наиболее распространенными и универсальными на практике считают выделенные немецким психологом К. Левиным три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Рассмотрим эти стили подробней.
Данную модель можно условно продемонстрировать при помощи рис.1.3, который показывает, как происходит распределение полномочий между персоналом и руководителем в зависимости от стиля управления.
Власть Руководителя
Власть Подчиненных
авторитарный
демократический
либеральный
Рис. 1.3. Распределением полномочий между персоналом и руководителем
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.
Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.
Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.
Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Рассмотренные ранее стили разнообразны, но выделим наиболее популярные стили руководства на сегодняшний день и разберем их подроьнее.
К классическим стилям руководства относятся: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).
Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем управленческих решений, а также слабый интерес к работнику как личности.
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.
Попустительскому стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений и переложить задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива.
В таблице 1.1 отражены важнейшие отличительные черты классических стилей руководства [13].
Табл.1.1
Отличительные черты классических стилей руководства
Критерии
Авторитарный
Демократический
Попустительский
1. Постановка целей
Цели ставит руководитель
Цели – результат группового решения при поддержке руководителя
Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий
Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз
Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание
Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы
Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует
Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы
Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера
Высокая напряженность, враждебность
Свободная, дружеская атмосфера
Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность
Покорное, беспрекословное повиновение
Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть
Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям
Низкий
Высокий
Минимальный
7. Интенсивность (качество работы)
Высокая
Высокая оригинальность результатов
———
8. Готовность к работе
При отсутствии руководителя перерыв на работе
При отсутствии руководителя продолжение работы
Перерывы на работе по желанию
9. Мотивация труда
Минимальная
Высокая мотивация каждого работника и группы в целом
Минимальная
Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях.
В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.
Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное “мягкое управление”, нацеленное на создание “управляемой автономии” отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
В заключение приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложенную Э. Старобинским (табл. 1.2.)
Табл. 1.2.
Характеристика стилей руководства
Объект сравнения
Стили управления
Авторитарный
демократический
либеральный
Способ принятия решений
Единоличный
На основе консультаций с подчиненными
На основе указаний сверху или мнения группы
Способ доведения решений до
Приказ
Предложение
Просьба, упрашивание
исполнителя
Распределение ответственности
Полностью в руках руководителя
В соответствии с полномочиями
Полностью в руках
исполнителей
Отношение к
Допускается
Поощряется и
Полностью
инициативе
используется
передается
подчиненных
подчиненным
Принципы подбора кадров
Избавление от сильных
Ориентация на деловых, знающих
конкурентов
сотрудников и по
мощь им в карьере
Отношение к знаниям
Считает, что все сам знает
Постоянно учится и требует того же
Безразличное
от подчиненных
Отношение к общению
Отрицательное, соблюдает дистанцию
Положительное, идет на контакты
Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным
По настроению, неровное
Ровное, доброжелательное, требовательное
Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине
Жесткое, формальное
Разумное
Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию
Наказание с редким поощрением
Поощрение с редким наказанием
Нет четкой ориентации
Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.
Применение того или иного стиля определяется следующими факторами:
— особенностями организации (например, армия – авторитарный стиль, государственная дума – демократический стиль, киностудия – либеральный стиль);
— особенностями ситуации (например, во время кризисной ситуации выбирается авторитарный стиль, а во время экономического подъема в организации демократический стиль);
— личностными характеристиками руководителя (как правило, чем выше культура и профессионализм руководителя, тем более демократического стиля он придерживается);
— личностными характеристиками подчиненных (более эффективным для работников меланхолического типа является авторитарный стиль, а для флегматиков демократичные формы руководства), и т.д.
В связи с этим отмечают сильные и слабые стороны присущие каждому из стилей управления (табл. 1.3).
Табл. 1.3.
Слабые и сильные стороны в стиле руководства
Наименование стиля
Сильные стороны
Слабые стороны
авторитарный
четкая ответственность;
срочность;
предсказуемость результата.
не развивается и сдерживается личная инициатива;
«зашоренность».
демократический
психологическая преемственность;
усиление мотивации работника;
формирование коллектива.
требуется много времени для организации;
сложность организации;
сложность согласования интересов.
либеральный
использование инициативы работников;
развитие сотрудников;
ответственность сотрудников.
возможность неверного выбора направления развития;
сложность установления и реализации единой цели.
Эффективность стиля управления можно оценивать по таким параметрам, как:
— степень инновационной активности в организации
— удовлетворенность работой сотрудников фирмы
— повышение качества продукции или услуг и т.д.
Отметим, что наиболее эффективным считается демократический стиль управления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию стилей руководства. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
Таким образом, из вышеизложенного следует, что стиль руководства и методы управления являются существенными резервами развития активности членов коллектива, совершенствования организации и, как следствие этого, повышения эффективности труда .
Методы управления — это способы реализации функций менеджмента. Метод от греческого означает: Путь исследования, способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности. Методы управления входят составной частью в механизм управления. Механизм управления – это совокупность средств и методов управления. Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания приоритетов управления и выбора инструментов.
Методы классифицируются по различным признакам:
— По масштабам применения (общие или относимые к отдельным частям системы, внешней среде и ее субъектам)
— По отраслям и сферам применения (бизнес, торговля)
— По роли на различных этапах жизнедеятельности
— По степени опосредованности (прямые или косвенные)
— По управленческим функциям
— По конкретным объектам управления и др.
Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов.
Традиционная общепринятая классификация группирует методы менеджмента по характеру воздействия[14]:
Административные методы. Административные меры реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных. Такое воздействие осуществляется с помощью приказов распоряжений, заключенных договоров, инструкций и пр. Методы административного воздействия опираются на власть руководителя и представляют собой по существу методы властной мотивации.
Экономические методы. Сущность в том, чтобы путем воздействия па экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью цен, оплаты труда, налогов, и др. создать эффективный механизм работы. Методы основаны на использовании экономических стимулов. При экономических методах начинают эффективно работать обратные связи, появляется возможность более эффективного контроля.
Социально-психологические методы. Сущность в том, чтобы воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы. Социально-психологические методы воздействуют на потребности и интересы работника, группы. Среди этих методов — убеждение, внушение, пример. Современная деятельность невозможна без применения всех трех методов управления. Они должны в той или иной степени дополнять друг друга.
Социологические методы. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Психологические методы. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
Традиционно выделяют административные, экономические и социально-психологические методы (рис. 1.4.)
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
административные
экономические
социально-психологические
· Социальный анализ в коллективе работников
· Социальное планирование
· Участие работников в управлении
· Социальное развитие коллектива
· Установление социальных норм поведения
· Психологическое воздействие на работников; формирование групп, создание нормального психологического климата
· Моральное стимулирование
· Развитие у работников инициативы и ответственности
· Установление моральных санкций и поощрений
· Формирование структуры органов управления
· Установление государственных заказов
· Утверждение административных норм и нормативов
· Издание приказов и распоряжений
· Отбор, подбор и расстановка кадров
· Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия
· Инструктирование
· Утверждение методик и рекомендаций
· Установление административных санкций и поощрений
· Технико-экономический анализ
· Технико-экономическое обоснование
· Планирование
· Материальное стимулирование
· Ценообразование
· Налогообложение
· Установление экономических норм и нормативов
· Участие в прибылях и капитале
· Страхование
· Установление материальных санкций и дотаций
Рис. 1.4. Методы управления персоналом
1.3 Факторы формирования стилей руководства организацией
Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).
У молодого специалиста свой собственный стиль руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить:
— черты характера;
— личные качества;
— общий уровень воспитанности и образованности;
— пример другого руководителя.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя[15].
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства. На рисунке 1.5. представлены факторы, определяющие стиль руководства.
Стиль руководства
Цели и задачи
Личность
руководителя
Размер группы
Актуальная
ситуация
Личности
сотрудников
Структура группы
Общие условия труда
Место рабочей
группы
в организации
Рис. 1.5. Факторы, определяющие стиль руководства
Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.
Факторы, влияющие на стиль управления
Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.
Объективные факторы:
-тип организации
-специфика основной деятельности организации
-специфика решаемых задач
— условия выполнения задач
-способы и средства деятельности организации
— уровень развития организации
— стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;
— ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель.
-совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные.
Субъективные факторы:
— индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);
— наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;
— уровень общей и управленческой культуры, образования
-имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации[16].
Изучение современных тенденций в моделях управления организацией приводит нас к факту смены доминирующих принципов управления. Демократический стиль сменил авторитарный, однако в последнее время стало популярным понятие «лидерства» как новой концепции управления, придающей каждой компании изрядную долю уникальности. Лидерство предусматривает не наличие харизматичного начальника, который «тянет» на себе коллектив, а превращение каждого сотрудника в лидера на своей должности. Это приходит через понимание не только собственных целей и задач на данной позиции, а через виденье всей картины целиком, осознание места компании на рынке.
Скорее всего, такое управленческое решение подойдет тем организациям, которые находятся в стадии становления или реорганизации, или работают в сфере венчурного, инновационного бизнеса. Лидерство плохо сочетается со стабильными и детально проработанными принципами управления организацией, в какой-то ситуации оно даже способно их разрушить.
Кроме того, лидер – это всегда человек, а не просто работник на своем месте. Своей харизматичностью, способностью увлечь он может решить многие производственные или управленческие задачи, однако если кому-то в коллективе он придется не по вкусу, неизбежно разделение на группы и последующее противопоставление. Сгладить эту проблему поможет так называемое разделенное лидерство, когда деятельность нескольких лидеров сводится воедино во благо компании. Оно требует от участников умения идти на компромисс и отказываться от имиджа «сильного лидера».
Пока что управление организацией путем лидерства идет вразрез с общепринятыми представлениями о менеджменте организации и применение его в данных реальных условиях возможно при совпадении нескольких фактов: наличие лидера, готовность сотрудников к использованию в работе инновационных инструментов, особая, уникальная отрасль бизнеса, где действует компания.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
1.4 Моделирование эффективного стиля руководства
Различные рассмотренные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации. Исходя из этого, можно создать смешанный стиль. Назовем его Индивидуализированный стиль. Он не выделяется наукой, но он всегда будет существовать. Можно сказать, данный стиль – это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений. Сильная сторона такого стиля: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании. Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, ,будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других).
В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М
2.1 Общая характеристика организации ООО Рольф Лахта М
Полное наименование предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Рольф Лахта М»
Сокращенное наименование предприятия
ООО «Рольф Лахта М»
Регион
Северо-Западный регион
Основное направление деятельности
Торговля автомобилями
Дополнительное направление деятельности
Сервисное обслуживание, торговля комплексующими
ИНН
7810060829
Почтовый адрес
197374, г. С.-Петербург, ул. Савушкина, д. 103
Количество сотрудников
130 человек (на 01.02.2009г.)
Должность первого руководителя
Директор
ФИО первого руководителя
Здоровяк Татьяна Владимировна
Официальный сайт
www.rolf-mazda.ru
Контактные телефоны/факс
(812) 335-6777335-6778
Направления деятельности фирмы
1. Продажа автомобилей новых и автомобилей с пробегом.
2. Сервисное обслуживание.
3. Торговля комплектующими.
4. Страхование и кредитование автомобилей.
Крупные проекты
Различные промо акции с целью привлечения клиентов, увеличение объема продаж, укрепления позиций на рынке.
Дополнительные сведения
29 января 2007 года – Группа компаний «Рольф», лидер по продажам автомобилей иностранных марок в России, открыла свой второй по счету и первый в Санкт-Петербурге дилерский центр Mazda. Открытие центра является частью стратегии развития группы компаний, ориентированной на расширение портфеля брэндов и сети дилерских центров в двух столицах, а так же с целью увеличения продаж автомобилей Mazda на российском рынке в городе С.-Петербург. А также предоставление дополнительных услуг.
Новый автосалон, расположенный в одном из самых быстрорастущих районов Санкт-Петербурга, вблизи от Приморского шоссе, соединяющего город с наиболее популярными направлениями загородного отдыха, по оценкам специалистов «Рольф», стал не только самым современным и технологичным, но и самым доступным центром Mazda в Санкт-Петербурге.
В новом дилерском центре разместился сервисный центр, располагающий 22 подъемниками агрегатного ремонта, что является рекордным количеством для данного региона. Также в автосалоне имеется 11 ремонтных постов на кузовном участке, три поста диагностики с подъемниками в зоне диалоговой приемки, две окрасочные камеры, шесть мест подготовки к окраске. Общая площадь центра составляет 5200 м?, демонстрационный зал рассчитан на 13 автомобилей, склад запчастей и аксессуаров площадью 1000 м? включает более 1100 наименований продукции. К услугам клиентов также представлены удобная зона ожидания, детский уголок и уютное кафе. В дилерском центре представлен полный модельный ряд Mazda, который в течение 2007 года дополнят новые модели Mazda BT50, Mazda CX7, Mazda MX5.
Все это позволит обеспечить высокое качество обслуживания и индивидуальный подход к каждому клиенту в соответствии с принципами группы компаний «Рольф», уже несколько лет работающей под девизом «Отличная компания для отличных людей».
Для фирмы ООО «Рольф Лахта М» в силу большого ассортимента продукции, ее функционирования на рынке, а также из-за численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, которая неплохо зарекомендовала себя при управлении малыми группами (рис. 2.1).
При правильном коммуникационном и управленческом подходе данная структура позволяет получить хороший полезный эффект от использования очень важного фактора экономической деятельности – информации, за счет улучшения обратных связей и высокой оперативности ее использования, а также уменьшения искажений в процессе коммуникации.
Главный инженер по эксплуатации
Директор
Ассистент директора
РОСиК
РОП
Менеджер по персоналу
РОЗЧ
Сервис Менеджер
Главный бухгалтер
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Рольф Лахта М»
Директор, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в нужном направлении в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива могут быть напрасны.
Любая система управления — это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования. Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.
Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.
Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.
Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Рольф Лахта М»:
· увеличение объема продаж ассортимента продукции
· конкурентоспособность цен
· увеличение доли рынка
· повышение качества услуг
· продвижение на рынок новинок
2.2 Особенности стиля методов управления руководителя организации ООО Рольф Лахта М
В данной компании я работаю уже 1,5 года. Как и у всех есть свой руководитель, над которым есть и еще один – самый главный. Директор, стиль которого будем рассматривать, достаточно сильная личность. Иногда фамилия человека говорит о самом человеке. Посмотрев на фамилию нашего директора, уже можно сделать кое-какие выводы. Но для подтверждения приведем некоторые данные.
ООО «Рольф Лахта М» достаточно большая организация. В ней имеются несколько отделов, каждый из которых выполняет свои функции. У каждого отдела есть свой руководитель, который курирует своих подчиненных и следит за их работой. Над каждым руководителем стоит Директор. Директора зовут Татьяна. Татьяна – женщина руководитель. Ей присущи такие качества как социальный интеллект, она тоньше ощущает нюансы отношений, в том числе и отношение к себе. Она умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей. Правда, её больше, чем мужчин, подстерегает опасность пойти на поводу у своих эмоций. Женщина-руководитель обладает большей контактностью и практичностью мышления. Один из главных подводных камней на пути развития карьеры деловой женщины — нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, более развитый консерватизм, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях, вязнуть в системе человеческих отношений. Эти «демоны» могут сыграть злую шутку с деловой женщиной. Поэтому всегда желателен совет мужчины. Она единственный руководитель Женщина и то, самый вышестоящий, является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей.
Для того, чтобы выявить особенность управления Татьяны организацией Рольф Лахта М, решила провести с ней метод анкетирования. Я спрашиваю, она отвечает. Метод прост, точен и ясен. Чтобы не занимать много времени и получить на конкретные вопросы конкретные ответы. Результаты помогут нам понять характер человека, его способность к действиям и отношение к людям.
В рамках исследования Татьяне было предложено ответить на вопросы анкеты (приложение).
Проанализировав ее ответы, я сделала следующие выводы:
— директор склонен считать, что действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;
— считает, что знает все про всех своих сотрудников;
— склонна преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;
— считает, что разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;
— считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;
— ей характерны приказные методы принятия решений;
— считает, что всегда права и не допускает ошибок;
— уверена, что умеет принимать правильные решения;
Из этого следует, что стиль управления директора данной организации наиболее всего соответствует авторитарному стилю, использующая жесткие методы руководства. Но давайте разберемся подробней. Директор ООО «Рольф Лахта М» — руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы. Часто бывает в на виду, сама проверяет обстановку в салоне, корректирует рабочие моменты, нередко посещает ремонтную зону, тем самым показав заинтересованность в процессе работы и обзора сотрудников. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись». Т.к. управление организацией полностью в его руках, строга и требовательна, решения принимает самолично, предварительно обговорив решение с руководителем отдела, но последнее слово остается за ним. Зачастую бывает, что нижестоящим руководителям остается только следовать указанием директора. Не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. В своей упертости она отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.
Изучение взаимоотношений директора с руководителями и специалистами организации выявило следующие особенности:
· прежде чем принять решение по вопросу, имеющему сколько-нибудь важное значение, директор советуется с руководителями и главными специалистами. Это помогает им осознать свое значение для организации и повышает чувство ответственности за свой труд;
· директор не дублирует руководителей и специалистов, предоставляя им право самим выполнять свои обязанности, но требует, чтобы принимаемые ими решения были обоснованными;
· директор создает такую деловую атмосферу, при которой все руководители и специалисты находятся в постоянном творческом поиске:
· если руководитель или специалист допустил ошибку, то она не выносится на всеобщее обозрение, а в спокойной обстановке, без окриков детально обсуждается в целях исключения ее в будущем;
· директор не напоминает руководителю или специалисту о его ошибках в прошлом, учитывая, что это может помешать его работе;
· задание подчиненному директор, как правило, выдает в форме поручения, просьбы.
При анализе полученных данных было отмечено, что руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот стиль руководства более эффективен, т.е. в отделе продаж и сервисное обслуживание, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Эти два отдела самые прибыльные и выгодные для организации, поэтому на них оказывается наиболее сильное давление со стороны руководства. В двух других структурных единицах стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах, устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.
Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению. Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .
При определении стиля руководства организации несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы. Экономические методы способствуют большей выработке, большему желанию к работе. Чем больше ты сделаешь для копмании, тем больше составит твоя материальная выгода. Так же присущ административный метод. Прямое воздействие руководителя на подчиненных. Он характерен для всей компании, но особенно используется в самых главных отделах. Метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.
В современной литературе существует множество подходов к определению понятия «лидер». Каждый из подходов рассматривает феномен лидерства с различных точек зрения.
Лидера определяют как:
· личность, находящуюся в центре групповой активности. Данный подход акцентирует поляризацию и расположение членов группы вокруг лидера. Положение лидера позволяет получить ему максимум информации и оказывать больше влияния (в отличие от других членов группы). Как правило, лидер находится в центре внимания группы. Однако далеко не все индивиды, попадающие в центр внимания, на деле являются лидерами.
· личность, способную привести группу к намеченной цели. Этот подход привлекает внимание к такой сложной роли лидера, как определение общей цели и разъяснение ее для всех членов группы.
· личность, которую лидером назвала сама группа. Этот подход привлекает внимание к важности группового и индивидуального восприятия друг друга членами группы, к важности их взаимной оценки.
· личность, которая оказывает влияние на групповые характеристики, изменяя их.
· личность, которая имеет формальный статус лидера и управляет групповой деятельностью.
· личность, выработавшую характерные лидерские модели поведения.
· личность, которая пользуется поддержкой членов группы и способна влиять на их поведение, не привлекая внешнюю силу и власть.
Лидерство – это способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели. Как уже говорилось, лидеры бывают формальные — их назначают «сверху» — и неформальные – они выбираются самими людьми «снизу». В этом и заключается основное отличие между лидерством и руководством. Оптимальным вариантом для организации является, как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формального и неформального лидера.
Данный краткий обзор понятия лидер не исчерпал всех существующих подходов, а лишь позволил продемонстрировать широту взглядов и разнообразие аспектов, отличающих лидера от остальных членов группы.
Все перечисленные характеристики присутствуют у нашего директора. Его по достоинству можно назвать лидером. Человек, с такими качествами и должен руководить и управлять крупной организацией. Но вот есть еще один показатель особенности руководства. Это стол для совещаний, который есть практически в каждой организации. Но как он выглядит.
Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ООО «Рольф Лахта М» занимает особое почетное место – это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями. (рис.2.2)
Рис.2.2 Стол для совещаний ООО «Рольф Лахта М»
Т.е. за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.
Цель и девиз компании « Клиент должен быть доволен и удовлетворен». Мы получаем указания и стремимся к лучшему. Следуем ценностям компании: лидерство, работа в команде, открытость, репутация и ответственность. И каждый сотрудник стремится к этим ценностям.
Несомненно, любой человек, а тем более лидер, если ему присущи определенные качества (трудолюбие, ответственность, компетентность, коммуникабельность, профессионализм, целеустремленность и т.д.), может стать руководителем. Но каждый лидер не может быть руководителем хотя бы потому, что это будет слишком большой штат руководящего состава.
Хочется добавить несколько слов на счет того, как же должен выглядеть идеальный руководитель. Американские и японские ученые провели исследования в области менеджмента и сконструировали «идеальный» образ руководителя, основанный на сочетании интеллектуальных и личностных качествах. При этом нельзя забывать, что индивидуальные качества лиЧночти ( знания, способности, особенности характера, эмоционально – волевая сфера и т.д.) являются тем фундаментом, на котором строится управленческая деятельность, и они гораздо труднее поддаются исправлению.
Черты личности идеального руководителя:
· Стиль мышления – умение мыслить проблемно, перспективно, системно, нешаблонно, оперативно и т.д.
· Умение осуществлять деловое общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и партнера по общению.
· Достоинство и высокая ответственность во всех делах.
· Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все лучшим образом.
· Умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.
Подводя итоги, следует отметить, что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»1. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Что касается коллектива, то коллектив ООО «Рольф Лахта М» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За два года полноценной работы компании мы добились значительных успехов, продали немалое количество машин, привлекли множество клиентов, увеличили долю на рынке, обслуживаем огромное количество машин, размеры ДЦ Рольф Лахта М позволяют принимать не только автомобили марки Mazda, но и автомобили марки Mitsubishi. И если в дальнейшие годы у руля ООО «Рольф Лахта М» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель, фирме будет куда расти и развиваться.
2.3 Анализ влияния внешнего окружения и внутриорганизационных факторов на стиль и методы управления организацией ООО Рольф Лахта М
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Для их выявления проанализируем воздействие внешних и внутренних фактор на организацию. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, какой метод и стиль наиболее эффективен для сотрудников данной организации и в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.
Табл. 2.1.
Анализ факторов внутренней среды предприятия
Факторы внутренней среды
Оценка качества
Важность
5
4
3
2
1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке
+
0,04
1.2. Доля рынка
+
0,04
1.3. Репутация в отношении качества
+
0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания
+
0,05
1.5. Реклама
+
0,05
1.6. Месторасположение
+
0,03
2. ПРОДАЖИ, ОБСЛУЖИВАНИЕ
2.1. Современное оборудование
+
0,05
2.2.Удовлетворение покупателей, клиентов
+
0,05
2.3. Соблюдение сроков
+
0,04
2.4. Ассортимент продукции, услуг
+
0,05
3. ОРГАНИЗАЦИЯ:
3.1. Квалификация руководства
+
0,04
3.2. Квалификация и способности сервисных работников
+
0,05
3.3. Квалификация и способности менеджеров
+
0,05
3.4. Реакция на изменение рыночной ситуации
+
0,04
3.5. Преданность работе сотрудников
+
0,03
3.6. Инициативность руководства
+
0,04
3.7. Оперативность принятия решений
+
0,04
Табл. 2.2.
Итог анализа деятельности ООО «Рольф Лахта М»
Факторы
Сильные стороны
Слабые стороны
Последствия
МАРКТИНГ
Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка, почти высокая репутация в отношении качества
Средний уровень обслуживания, не для всех удобное месторасположение, недостатосная реклама
Падение уровня продаж
ПРОДАЖИ, ОБСЛУЖИВАНИЕ
Современное оборудование, ассортимент высокий, почти высокий показатель удовлетворенности клиентов
Низкие показатели по срокам
Потеря клиентов
ОРГАНИЗАЦИЯ
Инициативное и квалифицированное руководство, так же квалифицированные менеджеры и сервисные работники, достаточно преданные организации работники
Низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников
Застой в работе обоих отделов, как следствие потеря клиентов
Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации. Месторасположение не совсем положительное, но тут надо исходить из вариантов, что клиенты разбросаны по всему городу и каждому в данном случае не угодишь.
Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится известность салона, что дает нам заинтересованность новых клиентов, квалифицированные сотрудники ведущих отделов, как следствие, этого закрепление за нашим салоном постоянных клиентов и привлечение новых.
При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Рольф Лахта М» (табл. 2.3.)
Табл. 2.3.
Анализ факторов внешней среды предприятия
Факторы внешней среды
Оценка качества
Важность
5
4
3
2
1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Клиенты, покупатели
+
0,05
1.2. Угроза неплатежа со стороны покупателя
+
0,04
1.3. Угроза потери покупателя
+
0,05
1.4. Важность появления нового покупателя
+
0,05
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества
+
0,05
2.2. Слабость
+
0,04
2.3. Борьба с конкурентами
+
0,04
3. ПОСТАВЩИКИ, ДОСТАВКА АВТО:
3.1. Надежность
+
0,05
3.2. Репутация
+
0,04
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма
+
0,05
4.2. Возможность появления новых законов
+
0,03
4.3. Субсидии
+
0,05
4.4. Налоги
+
0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития
+
0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики
+
0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли
+
0,04
8. Экономические кризисы внутри страны
+
0,03
Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.
Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Рольф Лахта М» (табл. 2.4.)
Табл. 2.4.
Список основных угроз и возможностей
Угроза
Возможность
Последствия для фирмы
Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента
Финансовые потери; возможно, уменьшение з/платы сотрудников.
Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
Появление клиента
Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств
Скидки, рассрочки или кредит, дополнительные услуги
Преимущества конкурентов
Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка
Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами
Слабость конкурен-тов
Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов
Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря постав-щика
Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика
Рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
Введение дополнительных налогов
Повышение стоимости продукции
Попытка получения налоговых льгот
Предоставление государством субсидий
Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства
Попытка получения новых субсидий
Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда является финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Изучив работу организации, его миссию и цели, а так же действующую систему управления и проведя анализ влияния внешнего окружения и внутриорганизационных факторов, можно предположить, что конкретного стиля и метода не найдется на каждый фактор. Влияние фактора ведет за собой последствия не только положительно сказывающиеся на организации, но и отрицательно. И как следствие этого, руководитель сам будет выбирать какой стиль и метод подходит для решения той или иной проблемы.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.
В современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Рассмотренные ранее таблицы влияния факторов подтверждают, что руководящая личность должна выработать такие методы и стили, чтобы у компании было развитие, светлое будущее и крепкие позиции. От того, какой стиль и метод выберет руководитель, будет зависит работа сотрудников, а от них развитие компании. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ И РУКОВОДСТВА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М
Сравнение качеств лидеров прошлого и будущего позволило выявить как сходство, так и отличия. Многие свойства, считавшиеся необходимыми для эффективного руководства прежде и не потерявшие актуальности сегодня, сохранят свое значение и в будущем. Такие качества, как предвидение, честность, ориентированность на результат и забота об интересах клиента, всегда жизненно важны как для прошлого, так и для будущего.
Вместе с тем, следующие пять ключевых факторов, безусловно, будут иметь больший вес в будущем: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.
Глобальное мышление
Глобализация скажется на лидерах будущего самым непосредственным образом. Времена, когда крупная компания могла замкнуться на своем регионе (или стране) и при этом преуспевать, скоро закончатся. В будущем тенденция, ведущая к появлению глобально связанных рынков, будет, по всей вероятности, только усиливаться. Лидеры должны понимать не только экономические аспекты глобализации, но и ее культурные, правовые и политические последствия. Руководителям во всех сферах деятельности придется смотреть на себя как на граждан мира с гораздо более широкими взглядами и набором ценностей.
Считается, что два процесса придадут глобальному мышлению ключевое значение в будущем, а именно стремительный рост глобальной торговли и интегрированных глобальных технологий, например электронной коммерции. Участники исследования со всего мира предсказывают рост масштабов глобальной торговли. Некоторые из них считают, что будущим лидерам придется поработать во многих странах и в виртуальных сетях, прежде чем они поймут, что мультинациональная торговля может дать их организациям в конкурентной борьбе. В условиях стремительного усиления конкуренции производители встанут перед необходимостью научиться управлять глобальным производством, маркетингом и реализацией как в реальной, так и виртуальной среде.
Другой причиной, делающей глобальное мышление неотъемлемым качеством лидера будущего, являются новые технологии. Их использование позволит экспортировать труд «белых воротничков» по всему миру. Технологии помогут устранить препятствия на пути глобального бизнеса, казавшиеся непреодолимыми в прошлом. Руководителям, погрязшим в локальных проблемах и менеджменте на микроуровне, будет очень сложно конкурировать на глобальном рынке. Лидеры, способные сделать так, чтобы глобализация работала на них, получат огромное конкурентное преимущество.
Ориентированность на партнерство
Развитие партнерских отношений и альянсов приобретет в будущем гораздо большее значение, чем имело в прошлом. Многие организации, редко вступавшие в альянсы раньше, регулярно создают их в настоящее время. В будущем эта тенденция станет еще более очевидной.
Реинжиниринг, реструктуризация и сокращение размеров ведут нас в мир, где аутсорсинг всех видов деятельности, кроме основных, похоже, станет нормой. Все более важным считается умение договариваться о создании альянсов и управлять сложными сетями. Руководители определили совместное руководство новыми видами бизнеса как одну из жизненно необходимых составляющих успешного глобального предприятия.
Изменение роли клиентов, поставщиков и партнеров оказывает глубокое влияние на руководителей. В прошлом было ясно, кто ваш друг, а кто враг. В будущем это станет менее очевидным. В таких не похожих друг на друга отраслях, как энергетика, телекоммуникации и фармацевтическая промышленность, одна и та же организация может быть и клиентом, и поставщиком, и партнером, и конкурентом одновременно. В новом мире становятся абсолютно необходимыми прозрачные, долгосрочные и взаимовыгодные отношения со многими организациями. Разгром врага, который, как выясняется впоследствии, является еще и потенциальным клиентом, может оказаться лишь кратковременной победой.
Способность к распределению руководства
В мире, где руководство гибкой, изменчивой сетью, возможно, будет важнее управления с вершины жесткой иерархии, способность эффективно распределять руководство — требование, а не предмет выбора. Указывая партнерам по альянсу, что и как им делать, можно быстро их лишиться. Все участвующие стороны должны уметь работать вместе для достижения общей цели.
В будущем другими будут не только руководители, но и работники. Многие понимают, что один из ключевых факторов их успеха — высококвалифицированный персонал. Во взаимоотношениях с ними старые модели руководства не действуют. Практика, при которой подчиненным указывают, что и как им делать, становится нелепым анахронизмом. Руководителям придется запрашивать исходные данные и работать в режиме разделения доступа к информации. Удержать высококвалифицированных работников станет непросто. Вряд ли можно ожидать от них особой преданности конкретной организации, они, скорее, будут вести себя как свободные профессионалы, работающие с тем, кто предоставляет максимальные возможности для развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников будет ценным качеством руководителя будущего. Может статься, проявить это умение поможет распределенное руководство. Считается, что оно также потребует выработки новых ценностей и ротации руководителей, обеспечивающей баланс сильных и слабых сторон.
Владение современными технологиями
Одним из главных качеств глобального лидера будущего является способность ориентироваться в современных технологиях. Многие будущие руководители растут и развиваются вместе с технологиями и считают их неотъемлемой частью своей жизни. Нынешние же руководители в своей массе воспринимают технологии как нечто важное для персонала и производственных подразделений, но не для лица, руководящего «реальным» бизнесом.
Владение современными технологиями в значительной мере определяется индивидуальными способностями. Вовсе не обязательно каждому быть одаренным техником или специалистом по компьютерам, однако абсолютно необходимо:
понимать, чем новые технологии могут быть полезными нашим организациям;
привлекать, развивать и поддерживать технически компетентных работников;
знать, в какие новые технологии следует направлять инвестиции и как управлять этими инвестициями;
подавать пример в применении новых технологий.
Учет многообразия культур
Развитие глобализации неизбежно ведет к тому, что лидерам будущего придется действовать в условиях многообразия культур, подразумевающего разнообразие подходов к руководству и производству, личного поведения и ценностей, взаимоотношений рас и полов. Они должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального и мотивационного характера, существующие в сфере труда во всем мире. Результаты исследования Центра творческого руководства показывают, что «уважение к различиям между людьми» — одно из важнейших качеств эффективного лидера. Обладающие высоким потенциалом руководители, с которыми мы беседовали, полагают, что развитие и изучение других культур — не просто хорошая деловая практика, а один из ключевых аспектов конкурентоспособности в будущем.
Все большее значение будет приобретать умение создавать стимулы для мотивации людей, принадлежащих к разным культурам. Стратегии в сфере мотивации, эффективные в одной культурной среде, могут быть просто оскорбительными в другой. Лидеры, способные понимать, ценить и эффективно мотивировать коллег, принадлежащих к разным культурам, станут наиболее ценным ресурсом в будущем.
Для эффективной работы отделов компании огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли, привлечение новых клиентов и удовлетворенность нынешних).
Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.
Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
— руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
— руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
— руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
— руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
— руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.
Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.
Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.
Таким образом, на основе проведенных исследований были разработаны и предложены рекомендации ООО «Рольф Лахта М» к любому выбранному стилю:
— применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;
— вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;
— уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;
— знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;
— уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;
— уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,
— уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
— вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата;;
— стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.
В заключении для директора ООО «Рольф Лахта М» Татьяны Здоровяк были разработаны и предложены следующие рекомендации:
— объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
— в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;
— быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
— искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
— справедливо относиться ко всем членам коллектива;
— в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;
— учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;
— стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
— проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
— вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.
Я предлагаю больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками организации, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.
Хотела бы посоветовать Татьяне Владимировне больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.
Если бы я была руководителем такого центра, как Рольф Лахта М, то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты во многом зависят от планов, поставленных компанией, а в данное время их не так то просто выполнить, учитывая кризисную ситуацию в стране и нехватку денежных средств, что в следствие организация теряет клиентов, сотрудники не дают нужных результатов, что итогом становится низкая заработанная плата. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, потому внутренняя обстановка в коллективе очень важна и во многом сказывается на работе сотрудников. Нужно стараться меньше допускать ошибок и не тратить свои нервы на людей, склонных к истеричности.
Необходимо обеспечивать работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушиваться бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий руководитель, бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы мне более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.
Если говорить о стиле, то по мнению большинства зарубежных специалистов эффективным стилем управления является партисипативный ( соучаствующий) стиль,1 которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных изменений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; 7) предоставление работнику автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.
Я полностью согласна с вышеперечисленными критериями. Руководитель такой организации как наша, должен всегда быть в курсе событий. Что происходит с сотрудниками, какая атмосфера в коллективе, как идут рабочие процессы. В компании много отделов, в каждом отделе свой руководитель, а он в свои очередь руководит своими подчиненными. Но все указания основные идут сверху. Но нужно не только через связующее звено давать указания, но и лично общаться с сотрудниками. Нужна некая обратная связь, чтобы понять, что конкретно хочет от тебя руководитель, а ты от него. Для вопросов и проблем хорошо проводить регулярные собрание. Поднимать на них интересующие и касающиеся тебя вопросы, находить оптимальное решение. Тем самым повышая мотивацию к работе, что дает нам желаемый результат.
Для управления организацией каждый руководитель должен обладать основными навыками и знаниями для управления своими сотрудниками. Выразим их наглядно на примере рисунка 3.1.
Рис. 3.1. Основные знания и навыки руководителя
Глядя на данный рисунок, можно сделать вывод, что современный руководитель будет успешным руководителем и имеющий авторитет у своих подчиненных, если будет обладать всеми необходимыми навыками. Умение находить нужный подход к сотрудникам залог успеха компании.
Подведем итог. Из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает. Как было сказано ранее, все зависит от конкретной ситуации и задачи, которая перед нами стоит.
В итоге, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всей организации. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным. В заключении хотела бы порекомендовать Татьяне Владимировне директору ООО «Рольф Лахта М» стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями руководителя ДЦ, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих — безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.
В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник. Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления. Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
Цель данного дипломного проекта заключается в исследовании и совершенствовании стиля и методов управления руководителя организации, выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработки рекомендаций по совершенствованию стилей руководства ООО Рольф Лахта М.
Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, определить оптимальные условия, обеспечивающие наиболее эффективные стили руководства, рассмотреть различные методы и модели стилей руководства, выбор оптимального варианта.
В работе были решены следующие задачи:
-изучена и рассмотрены различные методы и модели стилей руководства;
— определена роль руководителя в деятельности предприятия;
— рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации;;
-проанализированы существующие стили и методы упраления организацией;
— отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.
Были выявлены следующие недостатки управления:
· финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы
· в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации
· неудобное расположение салона
На основе анализа воздействие внешних и внутренних фактор на организацию были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:
· доработка в отделах продаж и обслуживания, сделав ставку на различные акции для привлечения большего количество клиентов
· повышение уровня удовлетворенности клиентов
· улучшение морально-психологического климата в коллективе
В дипломной работе проведен анализ внешних и внутренних факторов влияния на организацию, который показал, где и какие пробелы есть в организации и что нужно сделать и как себя повести для улучшения работы организации, ее сотрудников, для повышения прибыли компании и для того, чтобы клиенты уже нынешние оставались с нами и были довольны, а будующие не разочаровались в нас а наоборот, хвалили и рекомендовали.
Выдвинутые рекомендации для усовершенствования руководства и даны несколько характеристик конкретно для моего директора, которые хотелось бы видеть в каждой руководящей личности.
Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения»1.
При изучении данной темы я внесла огромный вклад в собственное саморазвитие. Изучила большое количество информации по данной проблеме и сделала для себя определенные выводы. Например, что многое в стиле управления начальника зависит от его личных качеств, его характера и темперамента. Так же в ходе изучения выбранной мной темы я провела исследования внутри своей организации и пришла к выводу, что стиль управления моего начальника более всего относится к авторитарному. Поэтому, хотела бы порекомендовать своему начальнику стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями директора, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.
Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, ltqcndbqб которые можно наболюдать постоянно во время производственных контактов.
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ
ДЦ Дилерский центр
РОЗЧ Руководитель отдела запасных частей
РОП Руководитель отдела продаж
РОСиК Руководитель отдела страхования и кредитования
Список использованных источников и литературы
Источники
Неопубликованные
1. Книга стандартов компании Рольф.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Текст с изменениями и дополнениями на 1 января 2007 года. – М. :Эксмо, 2007.- 272c.
Литература
3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя / Том Бойделл. — М.: АО «ИНФРА-М»-1995.-204 с.
4. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием / Н.Г. Васильченко — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» совместно с ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 320 с.
5. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учеб. пособие для вузов / В.Р. Веснин. — М. : ТК Велби, 2005. — 176 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
7. Гапоненко А. Л. Теория управления. Учебник/Под общ. ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Пакрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2004. — 558 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
9. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика / П. Дойль – С. Петербург.: Питер, 1999. – 560 с.
10.Дойль П. Менеджмент.Стратегия и тактика / П.Дойль – С.Петербург.: Питер,1999.- 560с.
11.Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, / Б.Л. Еремина – М.:ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
12.Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков – М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.
13.Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов А.В Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.
14.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336 с.
15.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.
16.Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / А.Г. Ковалев – М.: Экономика, 1978. – 360 с.
17.Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…/ H.K. Кричевский — СПб.: Питер, 1996. – 258 с.
18.Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб. пособие для вузов / Л. И. Лукичева. — М. : Омега, 2004. — 360 с.
19.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури– М: Дело, 2002. – 704 с.
20.Нарибаев К.Н., Джумамбаев С. Менеджмент: Учебное пособие / К.Н. Нарибаев, С. Джумамбаев -Алматы: Казак университетi, 1999. 139 с.
21.Огарков А.А., Управление организацией, учебник / А.А. Огарков – М. :ЭКСМО, 2006. 512с.
22.Панкратов В.Н. Психология управления людьми: Практическое руководство / В.Н. Панкратов – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001. – 336 с.
23.Парахина В. Н. Основы теории управления / В.Н. Парахина — М.: Финансы и статистика. 2004. 557 с.
24.Паркинсон С. Н. Рустомджи М. К., Искусство управления/ Пер. с англ. К. Савельева / С.Н Паркинсон – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999. – 272 с.
25.Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев – М.: Аспект-Пресс, 2006. – 416 с.
26.Пугачев В.П. Управление персоналом организации. Учебник / В.П. Пугачев – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.
27.Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. – Изд.5-е. – Ростов н/Д: Феникс,2006. – 416с.
28.Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие / А.А. Урбанович — Мн.: Харвест, 2003.
29.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А Цыпкин — М.: Юнити — 2001. – 447 c.
Справочные и информационные издания
30. Юрченко Е.С., Женило М.Ю. Словарь иностранных слов. — Р-на-Д, Феникс, 2001. – 800 с.
Приложение
АНКЕТА
1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:
Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?
Каковы ваши источники информации?
Насколько обширны ваши контакты?
Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?
Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?
Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?
Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?
2. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:
Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?
Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?
Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?
3. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:
Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?
Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?
Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?
Насколько вы восприимчивы к происходящему?
Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?
4. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:
Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?
Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?
Какие методы принятия решений характерны для вас?
Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?
Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?
5. Искусство общения с людьми:
Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?
Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?
Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?
Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?
Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?
6. Эмоциональная устойчивость:
Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?
С кем вы обсуждаете свои проблемы?
Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?
Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?
7. Целенаправленная деятельность:
Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?
В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?
Умеете ли вы проявлять инициативу?
Что более характерно для вас – активная деятельность или пассивность?
8. Наличие творческого подхода к решению проблем:
Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?
Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?
Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?
Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?
9. Гибкость ума:
Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?
Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?
Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?
Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое решение?
Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или идеи?
10. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?
Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?
Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического опыта.
11. Стремление к самопознанию:
Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?
Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?
В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?
Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?1
[1] Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… — СПб.: Питер, 1996. – С.105
[2] Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. С.514
[3] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004. – С.16
[4] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – С.11
[5] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004. – С.19.
[6] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М: Дело, 2002. – С.115
[7] Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М.: Экономика, 1978. – С.276
[8] Юрченко Е.С., Женило М.Ю. Словарь иностранных слов. — Р-на-Д, Феникс, 2001. – С.305
[9] Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб. пособие для вузов / — М. : Омега, 2004. —с.49
[10] Андреев В.И., Саморазвитие менеджера, М.: 1995. — С.115
[11] Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов, М.: 1998. – С.44
[12] Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2002. – С.417
[13] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.173
[14] Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб. пособие для вузов / — М. : Омега, 2004. — c. 43
[15] Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г.- С.298
[16] Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003 – С.36
1 Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Москва. Бизнес-школа. 2003. С.312
1 Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник/ – Ростов н/Д: Феникс ,2006. –С. 260
1 Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. Москва. 2005.- С.138
1 Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя.- М.: АО «ИНФРА-М»-1995.-204 с
Дипломная работа на тему: влияние стиля руководства на личностные особенности персонала.
Выполнила:
студентка 5 курса
Группы
ПС-08
Вахлакова
Е.Ю.
ВВЕДЕНИЕ
Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили руководства не всегда
можно отнести к какой-то конкретной
категории. Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей
руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее
оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников. Изучение
стиля руководства в последнее десятилетие
стало важным направлением в процессе
оптимизации деятельности человека, а
так же в интегральном изучении личности.
Знание стиля руководства позволяет
решить проблему профессиональной
пригодности административного резерва.
Руководителю трудно выработать такой
стиль деятельности, который способен
удовлетворить всех членов подчиненного
ему коллектива. Независимо от своего
стиля, настоящий руководитель, что бы
он ни делал и ни говорил, обладает
способностью подвигнуть других на самые
высокие достижения; он же дает им свободу
и возможность для дальнейшего роста.
Каждый руководитель в управленческой
деятельности выполняет служебные
обязанности в определенном, свойственном
только ему стиле работы. Честерфильд
говорил, что «стиль — одежда мысли», а
Бюффон утверждал даже, что «стиль — это
сам человек». Справедливость этих
афоризмов подтверждается и современным
толкованием стиля работы, который
оценивается как совокупность типичных
и относительно устойчивых приемов
воздействия руководителя на подчиненных
с целью эффективного выполнения
управленческих функций и стоящих задач.
Стиль
управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.
От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду,
взаимоотношения и многое другое.
Актуальность
данной проблемы заключается в том, что
современный уровень развития производства
и масштабные изменения в экономической
и социальных сферах общества предъявляют
повышенные требования к человеку в его
профессиональной деятельности. Возрастает
значимость социальных последствий
человеческих решений. Выбор руководителем
оптимальных форм общения с подчиненными
и методов воздействия на них должен
основываться на знании особенностей
восприятия людьми друг друга и
подчиненными- своих руководителей, в
частности. Важным так же является и то,
как стиль руководства отражается на
социально-психологических характеристиках
коллектива.
В
настоящей работе сделана попытка
проанализировать аспекты одной из
значительных проблем – отражение
влияния стиля руководства на подчиненных.
Объектом
исследования в данной работе является
взаимодействие руководителя с коллективом.
Предмет
исследования – влияние стиля руководства
на личностные особенности персонала.
Цель
дипломной работы – изучить влияние
стиля руководства на личностные
особенности персонала.
Для
достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:
-
изучить
теоретические
аспекты управленческой концепции
руководителя; -
изучить
социально психологические аспекты
стилей руководства трудовыми коллективами
и рассмотреть стили руководства,
представленные в научной литературе. -
изучить
вопрос взаимодействия стиля руководства
лидера и личностных особенностей
персонала.
4)
определить стиль руководства, применяемый
в кадровом
агентстве.
5)
выявить личностные особенности,
присутствующие у персонала кадрового
агентства.
6)
определить, влияет ли стиль руководства
на личностные особенности персонала.
6)
разработать рекомендации для руководства.
Гипотезы
исследования:
-стиль
руководства влияет на личностные
особенности персонала;
-авторитарный
стиль руководства влияет на эмоциональное
состояние работников ( а именно – на
тревожность, раздражительность и
невротичность ) и на их самооценку.
ГЛАВА
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКЕ ОСНОВЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ТРУДОГВОГО КОЛЛЕКТИВА КАДРОВОГО
АГЕНТСТВА1.1
Теоретические
аспекты управленческой концепции
руководителя
Любым
трудовым коллективом чтобы он не распался
необходимо руководить. При этом под
руководством
понимается целенаправленное воздействие
лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы и индивидов.
Другими словами, это взаимодействие
руководителей и исполнителей, целью
которого является постоянное обеспечение
функционирования определенной системы
в целом.
Следует
отметить, что понятия «управление» и
«руководство» во многом тождественны.
Тем не менее, между ними существуют и
различия. Управлять производством –
значит целенаправленно воздействовать
на все компоненты системы для достижения
определенных результатов. То есть,
управление производством как процесс,
включает людей, материальные, финансовые
и другие ресурсы. Руководить же можно
только людьми (но не ресурсами).
Руководство
– основной элемент процесса управления,
составляющий его главное содержание.
Содержание процесса руководства
определяется в основном двумя факторами:
объемом полномочий (компетенцией)
руководителя и характером проблемы,
которую ему предстоит решить путем
воздействия на подчиненный коллектив
или индивид.
Слово
«руководитель» буквально означает
«ведущий за руку». В конце прошлого
столетия руководителя рассматривали
как человека, отвечающего за надзор над
всеми подразделениями в целом [20]. А что
касается настоящего времени, то здесь
хочу отметить высказывание Григория
Куликова —
председателя совета директоров холдинга
«МИЭЛЬ», он говорит о том, что успешный
современный руководитель —
это творческая личность, способная
преодолевать стереотипы и находить
нетрадиционные пути решения стоящих
задач [24].
Теперь
мы перейдем к рассмотрению понятия
«управление». Управление — это особый
вид деятельности, превращающий
неорганизованную толпу в эффективную,
целенаправленную и производительную
группу. Управление является и стимулирующим
элементом социальных изменений [6].
Человеческая личность в сфере управления
выступает как субъект непосредственного
общения, как центральное звено и главная
категория деятельности [10].
Процесс
управления состоит из четырех
взаимосвязанных функций: планирования,
организации, мотивации и контроля [26].
Мы не будем рассматривать их подробно,
а только отметим изречение известного
Ицхака Адихеса, который говорил о том,
что функция управления заключается в
создании среды, в которой люди могут
открыто обмениваться идеями, сотрудничать,
но не конкурировать, учиться друг у
друга, коллективно отвечать за результат
[22].
Таким
образом, весь процесс руководства можно
рассматривать как процесс использования
управляющим своих личных качеств и
стиля руководства.
После
этого мы хотели бы рассмотреть разные
типы отношений между руководителем и
персоналом.
Всего
эксперты выделяют четыре наиболее
распространенных типа отношений между
лидером и его подчиненными.
Тип
А. Руководитель
ориентирован на общение. Он считает
необходимым побуждать сотрудников
высказывать свои мнения, быть внимательным
к их деловым предложениям и личным
просьбам, учитывать их настроение.
Полученную от них информацию он старается
использовать в своей работе. Это наиболее
эффективная тактика, позволяющая
руководителю построить сплоченный
коллектив и использовать творческий
потенциал каждого сотрудника.
Тип
Б. Руководитель
ориентирован на общение с подчиненными,
побуждает их высказывать свои предложения,
однако не хочет или не умеет эффективно
использовать полученную информацию.
Эта тактика менее эффективна, чем первая.
Тип
В. Руководитель
готов общаться с подчиненными лишь
постольку, поскольку понимает, что это
необходимо. Он побуждает сотрудников
высказывать свои мнения, внимателен к
их предложениям и просьбам, учитывает
их настроение, но только до тех пор, пока
это, на его взгляд, помогает работе. Если
такой уверенности нет, он избегает
общения с подчиненными и, соответственно,
упускает возможность использовать их
интеллектуальный потенциал и повышать
их лояльность.
Тип
Г. Руководитель
не ориентирован на общение с подчиненными.
Его не интересуют их мнения, он не считает
нужным уделять внимание их деловым
предложениям и личным просьбам, учитывать
их настроение. Информация поступает
снизу вверх лишь по инициативе подчиненных
и чаще всего не используется. Это наименее
продуктивный подход к управлению, так
как он полностью исключает возможность
сотрудничества между руководителем
компании и ее коллективом [31].
Теперь
нам хотелось бы перейти к рассмотрению
функций руководителя.
Кабаченко
называет следующие функции: административную
(предписание работы, координация
индивидуальных действий и надзор за
исполнением), стратегическую (определение
целей и выбор методов их достижения,
планирование и прогнозирование),
экспертно-консультативную,
коммуникативно-регулирующую, функцию
представительства группы во внешней
среде, дисциплинарную, воспитательную
и психотерапевтическую [17].
Психологи
и социологи, рассматривая функции
руководителя, берут за основу классификации
всю структуру деятельности руководителя
в трудовом коллективе. Руководитель
должен рассматриваться не только в
рамках своей административной роли, но
также с учетом всего многообразия его
социально-политических и воспитательных
обязанностей.
Знание
и понимание руководителем всего круга
своих обязанностей должно непременно
сочетаться с его моральной готовностью
к их выполнению.
Управление
насыщено психологическим содержанием,
т.к. основным действующим лицом в нем
является человек со своими способностями,
интеллектом, мотивацией, личностными
особенностями, т.е. «человеческий фактор»
[27].
Как
говорит Бальтасар Грасиан, управлять
поведением работников – это, прежде
всего, управлять своим поведением [30],
поэтому хотелось бы перейти к анализу
качеств руководителя, которые нужны
ему для выстраивания эффективной работы
всей организации.
Руководитель
— это личность, то есть сложная совокупность
врожденных (природных) и приобретенных
(социальных) качеств.
Психологическое
содержание общей способности управленческой
деятельности руководителя фирмы (отдела)
непосредственно связано с признаками
руководителя. Поэтому для достижения
успеха нужно научиться делать так, чтобы
все, с кем вам приходится работать,
во-первых, прониклись к вам расположением,
во-вторых, были убеждены в вашей правоте,
в-третьих, прилагали максимальные усилия
для успеха общего дела. Качества
руководителя можно условно разделить
на две группы .
Первая
группа – его деловые, профессиональные
качества, используемые им методы и
приемы управленческой деятельности.
Вторая группа – интеллектуальные и
личностные качества: знания, способности,
интеллект, эмоционально-волевая сфера,
характер. Эта группа качеств обладает
двумя особенностями. Во-первых, она
является фундаментом, на котором строится
профессиональная, управленческая
компетентность руководителя. Во-вторых,
она гораздо труднее, чем первая, поддается
коррекции; изменить стиль мышления или
характер несравненно сложнее, чем
усвоить методику принятия решений или
технологию управления [11].
Далее
рассмотрим перечень качеств успешного
руководителя.
1. Может
установить и поддерживать отношения с
равными себе людьми.
2. Способен
быть лидером.
3. Способен
построить систему коммуникаций в
организации, получать надежную информацию
и эффективно ее оценивать.
4. Обладает
способностью принимать нестандартные
управленческие решения в условиях,
когда альтернативные варианты действий
неясны или сомнительны.
5. Способен
найти оптимальный вариант решения в
условиях ограниченного времени.
6. Может
идти на оправданный риск и на внедрение
нововведений в организации.
7. Имеет
склонность к самоанализу, понимает роль
лидера в фирме, умеет видеть то, какое
влияние он оказывает на фирму.
8. Обладает
высокой сопротивляемостью к фрустрации
(состояние, возникающее у человека при
столкновении с препятствиями, которые
он субъективно воспринимает как
непреодолимые), хладнокровен.
9. Поощряет
участие членов коллектива в обсуждении
проблем, способен отказаться от своей
точки зрения, если докажут, что она не
оптимальна.
10. Обсуждает
свои качества, принимает замечания, но
при этом сохраняет уверенность в себе.
11.
С выдержкой относится к победам и
поражениям.
12.Может
выйти проигравшим без чувства поражения
и приняться за решение новых проблем.
13. Способен
удерживать высокий уровень усилий,
энергичен.
14. Компетентен
в специфических проблемах бизнес-управления.
15.
Переводит свои идеи на язык, понятный
для людей.
16. Высказывает
подчиненным только конструктивную
критику, стремясь помочь им лучше
проявить себя профессионально.
17.
Дает понять людям, что в основном
поддерживает то, что пользуется уважением
в коллективе.
18.
Прилагает усилия по защите личного
достоинства своих подчиненных, жестко
пресекает любые попытки нанесения им
морально-психологических травм.
19. Предоставляет
подчиненным как можно больше свободы
для бизнес-действий, допуская при этом
компромиссы, но не проявляя беспринципности.
20. Способен
вызвать к себе расположение.
21. Концентрирует
внимание на поставленных приоритетных
целях, по вкладу в их реализацию оценивает
подчиненных.
22. Служит
примером в эффективности использования
рабочего времени, делится со своими
коллегами рациональными приемами
достижения этого.
23. Умеет
ясно, точно, коротко выразить мысли
словами.
24. Способен
видеть бизнес-изменения, происходящие
как внутри фирмы, так и вне ее.
25. Готов
начать процесс нововведений, управлять
им и использовать в интересах фирмы.
26. Способен
нести ответственность за порученное
дело.
27. Открыт
для общения со всеми подчиненными.
Внимателен к их деловым предложениям.
В разнообразных формах выражает за это
благодарность.
28. Постоянно
занимается выявлением «звезд» в своем
окружении. Отрабатывает технологию
индивидуальной работы, ориентированной
на их активное включение в управленческую
деятельность. Из «звезд» формирует
кадровый резерв на выдвижение.
29. Тщательно
продумывает работу по созданию условий
для профессиональной самореализации
подчиненных, обеспечению условий для
их карьеры. Для него приоритетно поощрение
каждого за проявленное деловое честолюбие
при выполнении своих обязанностей.
30. В
состоянии разрешать конфликты, выступать
в роли посредника между конфликтующими
сторонами, урегулировать неприятности,
порождаемые психологическим стрессом.
Но не спешит включаться в разрешение
межличностных конфликтов, возникающих
в структурных подразделениях. Ими
занимаются его функциональные помощники
и «звезды» коллектива. Сам руководитель
выступает в роли арбитра или человека,
ставящего все точки в конфликте по
итогам его разбирательства. Учит
руководителей более низкого звена
разрешать конфликты, помогая им обретать
профессиональный опыт построения
здоровых взаимоотношений в своих
коллективах[11].
Рассмотрим
еще один перечень качеств идеального
руководителя. Качества можно разделить
на две группы:
1)
биологические и социально-экономические
характеристики;
2)
личностные качества[31].
Биологические
качества руководителя носят объективный
характер — не зависят от сознания и
психики личности. Прежде всего, это пол,
возраст, здоровье, темперамент,
способности.
1.
Пол.
Традиционно
исследования в области психологии
управления ориентированы на
мужчину-руководителя, так как почти во
все времена мужчины доминировали среди
руководителей. Общепринято, что успех
женщин-руководителей приписывают
случайности, везению, успех
мужчин-руководителей — личным качествам.
Учет такого рода стереотипных
представлений важен для женщин-руководителей,
которым приходится на деле доказывать
«нормальность» своего пребывания в
роли «начальника». Мужчине обычно делать
этого не приходится.
2.
Возраст.
Вторым
важнейшим биологическим признаком,
влияющим на эффективность руководителя,
является возраст. Существует общепринятое
мнение о том,
что более высокие руководящие посты
требуют более зрелого возраста. Главные
достоинства молодого руководителя:
энергичность, высокая восприимчивость
к инновациям и предприимчивость, крепкое
здоровье, хорошая работоспособность.
Но они уступают старшим коллегам в
опытности, специфическом человеческом
капитале — знаниях специфики организации,
хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное от второстепенного.
3.
Здоровье.
Здоровье
— важный фактор эффективного руководства.
В теории менеджмента термин включает
в себя не только физические, но и
психосоциальные критерии. Биологически
здоровый организм человека функционирует
в оптимальном режиме и адекватно
реагирует на изменения в окружающей
среде. Для руководителя — это основное
условие повседневной эффективной
деятельности, так как его рабочий день
(длительность 14-15 часов) в два раза
превышает физиологические нормы,
закрепленные в законодательстве, — 7-8
часов. Кроме того, работа руководителя
связана с высокими эмоциональными
нагрузками. По данным медиков, не менее
50% здоровья зависит от образа жизни, 20%
приходится на наследственность, 20% — на
экологию, 10% — на медицину [4]. Руководители
всех рангов относятся к категории
работников, страдающих чаще, чем
остальные, серьезными хроническими
заболеваниями. Причиной, по общему
мнению исследователей, является стресс.
Стресс — это физиологическое и психическое
напряжение организма. Уметь противостоять
стрессам и повышать свою стрессоустойчивость
— важнейшее необходимое качество
руководителя [6].
Исследования
подтверждают прямую зависимость
руководящих должностей от социального
происхождения и статуса человека. Р.М.
Стогдилл посвятил свои эмпирические
исследования выяснению влияния
определенных качеств на эффективность
руководства [9].
Индивидуальные
качества руководителя он объединил в
шесть групп:
1)
физические характеристики;
2)
социальное происхождение;
3)
способности — интеллект, знания, умение
выражать свои мысли;
4)
личные особенности — приспособляемость,
доминирование, уверенность в себе;
5)
отношение к задачам — трудовая мотивация,
ответственность, инициатива, ориентация
на производственные задачи;
6)
социальные способности и навыки —
готовность к кооперации с другими,
навыки общения.
Американские
психологи также выявили [15], что наиболее
эффективные руководители — те, кто
демонстрируют высокие показатели
артикулированности и активности,
ответственности и упорства, независимости
и самодостаточности, а также обладают
выраженной ориентацией на успех и
готовностью принимать решения, устойчивы
к стрессу и толерантны к неопределенности,
имеют широкие интересы [2].
Руководителю, принимаемому сотрудниками
в качестве лидера, присущи экстраверсия,
эмоциональная стабильность,
доброжелательность и добросовестность.
Личностные характеристики имеют более
важное значение для успешного руководства,
чем когнитивные способности, установки
или демографические характеристики.
Поэтому далее мы хотим рассмотреть
черты и качества личности руководителя.
Изучение
личностных психологических качеств,
обусловливающих эффективность
руководства, позволило выделить следующие
необходимые качества и черты личности:
—
доминантность — умение влиять на
подчиненных;
—
уверенность в себе;
—
эмоциональная уравновешенность и
стрессоустойчивость;
—
креативность, способность к творческому
решению задач, высокий практический
интеллект;
—
стремление к достижению и предприимчивость,
способность пойти на риск;
—
ответственность и надежность в выполнении
заданий, честность, верность данному
обещанию и гарантиям;
—
независимость, самостоятельность в
принятии решений;
—
гибкость поведения в изменяющихся
ситуациях;
—
общительность, умение общаться,
взаимодействовать с людьми. (необходимо
помнить слова А. Сент-Экзюпери:
«Единственная настоящая роскошь – это
роскошь человеческого общения»).
—
эмпатия. Люди могут весьма существенно
отличаться друг от друга и по характеру
переживаемых эмоций, по их силе,
выраженности и по способности
сочувствовать, сопереживать. Эта
способность получила название эмпатии.
По словам американского психолога Карла
Рорджерса, «быть в состоянии эмпатии
означает воспринимать мир другого
точно, с сохранением эмоциональных и
смысловых оттенков. Как будто становишься
этим другим, но без потери ощущения «как
будто». Быть эмпатичным трудно. Это
значит быть ответственным, активным,
сильным и в тоже время- чутким и тонким»
[7].
—
уважение к другим людям. Главным условием
уважения к руководителю выступает его
собственное уважение к каждому работнику
независимо от занимаемой должности,
это и основа здоровых отношений.
Невозможно заслужить уважение у того,
к кому вы относитесь пренебрежительно.
Уважение обязательно предполагает
взаимность. В литературе, освящающей
психологические аспекты управления,
подчеркивается категорический характер
этого требования к руководителю. Э.
Капиев советует руководителю: «Будь
первым, когда надо слушать, и последним,
когда надо говорить». Между тем, на
психологическом языке демонстрация
руководителем данного качества в
отношении другого человека, включая
подчиненного, означает удовлетворение
самой важной потребности последнего-
потребности в уважении. Эту мысль
продолжает Д. Карнеги: «Будь хорошим
слушателем. Поощряйте других говорить
о себе» [18].
Е.
М. Борисова и ее соавторы среди личностных
особенностей, необходимых для успешного
руководства, выделили: доминантность
(умение влиять на других людей,
«воодушевлять подчиненных»), уверенность
в себе, настойчивость и умение убеждать,
сдержанность, способность не терять
самообладание в экстремальной ситуации,
не преувеличивать трудности на пути
достижения цели, стремление брать
ответственность на себя. Отмечаются
также умение управлять своими эмоциями
и поведением, активность, способность
к длительной напряженной работе, скорость
мышления, умение быстро включаться в
новую деятельность и переходить с одного
ее вида на другой, способность избегать
импульсивных реакций[15].
Качествами,
которые противопоказаны руководителю,
являются повышенная чувствительность,
высокая неуравновешенность и тревожность.