Стиль руководства в турфирме это

Определение. Классификация стилей управления

Стиль руководства индивидуален и зависит от личности руководителя, отражает его особенности работы с людьми и манеру принятия управленческих решений.

Не существует универсального стиля руководства, выбор стиля и комбинирование стилей зависят не только от личности руководителя, но и от конкретной ситуации.

Выбор стиля управления туристской фирмой зависит от поставленных менеджером перед собой задач:

• управлять,
• направлять,
• поддерживать,
• делегировать полномочия.

Выделяют три стиля управления:

• авторитарный,
• демократический,
• анархический.

Существует зависимость между стилем управления руководителя и результативностью труда: наиболее высокие результаты деятельности коллектива при демократическом стиле руководства.

Следует отметить, что в чистом виде стили руководства встречаются крайне редко, и гибкость руководителя состоит в том, чтобы применять достоинства каждого из стилей в зависимости от особенностей конкретных ситуаций.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

• централизацией власти в руках одного менеджера,
• формальным авторитетом менеджера,
• администрированием,
• ограничением контактов с подчиненными,
• запретом на инициативу со стороны подчиненных,
• контролем исполнения.

«Особенности стиля управления турфирмой» 👇

Руководитель может стать автократом в двух случаях:

• когда личные качества руководителя ниже уровня руководимых им людей,
• когда у подчиненных низкий уровень культуры и профессионализма.

Демократический стиль руководства

Демократичный стиль руководства характеризуется:

• реальным авторитетом руководителя,
• коллегиальным решением вопросов,
• информированием подчиненных о состоянии дел в коллективе,
• руководитель может принимать критику от подчиненных, выступающих в роли партнеров,
• гибкими организационными рамками исполнения работ,
• контролем результата.

В общении с подчиненными этот руководитель доброжелателен и вежлив, контактирует с людьми и доверяет им, делегирует часть управленческих функций другим специалистам, требователен и справедлив.

В коллективе создается непринужденная обстановка, совместно решаются возникающие проблемы.

Анархический стиль руководства

Его подчиненным предоставлены самостоятельность, возможность творческого подхода к выполнению задач.

В общении это руководитель вежлив, стремится к популярности среди подчиненных, даже ценой отмены ранее принятых решений, избегает конфликтов. Основное место среди средств влияния на коллектив у руководителя-либерала занимают просьбы и уговоры.

Дополнительные стили управления

К дополнительным стилям руководства относят:

• патернализм (материализм) — характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и людях;
• оппортунизм — характеризуется желанием руководителя достичь личного успеха и не опирается на определенные принципы;
• фасадизм — характерен при желании показать внешнюю сторону (фасад) процессов и явлений.

1.
Стиль
руководства туристской фирмой

2.
Требования
к менеджеру

3.
Власть и
личное влияние

4.
Авторитет
менеджера

1. Стиль руководства туристской фирмой.

Работа менеджера
в туристской индустрии представляется
как выполнение управленческих функций
в системе «человек-человек». Это
накладывает свой отпечаток на выбор
стиля руководства туристской фирмой,
поскольку туризм от других систем
управления отличается вероятностным
характером туристских явлений и
процессов. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать туристскую
будущность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
в туризме такой тонкий инструмент
менеджмента, как стиль управления,
следует с большой осторожностью и на
высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» —
греческого происхождения. Первоначальное
его значение — «стержень для писания
на восковой доске», а позднее употреблялось
в значении «почерк». Отсюда можно
считать, что стиль руководства — это
своего рода «почерк» в действиях
менеджера.

Более
полное определение понятия «стиль
руководства» —
относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера.

Кроме того, под
стилем управления понимают манеру и
способ поведения менеджера в процессе
подготовки и реализации управленческих
решений.

Все
определения стиля управления сводятся
к совокупности характерных для менеджера
приемов и способов решения задач
управления, т.е. стиль
— это
система»постоянно применяемых методов
руководства.

Как видим, стиль
и метод руководства существуют в
определенном единстве. Стиль представляет
собой форму реализации методов
руководства, принятую данным менеджером
в соответствии с его личными
субъективно-психологическими
характеристиками.

Каждому из
сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль
управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в
личностях, обладающих конкретными
качествами. Кроме того, метод управления
более подвижен и чувствителен к новым
потребностям в сфере управленческих
отношений, чем стиль руководства. Стиль
как явление производственного порядка
в определенной мере отстает от развития
и совершенствования методов управления
и в связи с этим может вступать с ними
в противоречие, т.е. вследствие определенной
автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов
управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство методов
и стиля руководства состоит в том, что
стиль служит формой реализации метода.
Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, оганизационно-административные,
социально-психологические).

Таким образом,
стиль руководства — явление строго
индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия
решения именно данной личностью.
Регламентируется стиль личными качествами
менеджера.

В процессе трудовой
деятельности формируется некоторый
строго индивидуальный «почерк»
руководителя, действия которого повторить
в деталях практически невозможно. Как
нет двух одинаковых отпечатков пальцев
на руке, так не существует и двух
менеджеров с одинаковым стилем
руководства.

При
этом следует иметь в виду, что не
существует некоего «идеального» стиля
руководства, пригодного для всех случаев
жизни. Применяемые менеджером стиль
или симбиоз стилей зависят не столько
от личности менеджера, сколько от
соответствующей ситуации (ситуативное
положение). «Правильный»
стиль
руководства не может быть определен
заранее, поскольку жизненные управленческие
ситуации не стандартны, а качества
личности менеджера и подчиненных имеют
свойство изменяться адекватно изменениям
управляемой среды.

Выбор стиля
руководства во многом зависит от того,
какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять
— руководитель
дает точные указания подчиненным и
добросовестно следит за выполнением
его заданий;

направлять
— менеджер
управляет и наблюдает за выполнением
заданий, но обсуждает решения с
сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать—
менеджер
оказывает сотрудникам помощь при
исполнении ими заданий, разделяет с
ними ответственность за правильное
принятие решений;

делегировать
полномочия — менеджер
передает часть своих полномочий
исполнителям, возлагает на них
ответственность за принятие частных
решений и достижение цели предприятия.

Характеристика
стилей управления

Впервые вопрос о
стилях руководства был рассмотрен К.
Левиным, который выделял авторитарный,
демократический и анархический стили1.
1 В практике управления анархический
стиль называют либе­ральным.

Данный подход и
положен автором в основу классификации
стилей руководства.

Для
авторитарного
(автократического) стиля характерна
централизация власти в руках одного
руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Этому
стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными.
Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности
проявить инициативу подчиненным. Он
категоричен, часто резок с людьми, всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Иными
словами, основное содержание его
управленческой деятельности состоит
из приказов и команд.

Для
автократа характерны догматизм и
стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или
вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически
пользуется одними и теми же методами.
В этом случае вся власть сосредоточена
в руках руководителя-автократа. Даже
размещение людей в процессе проведения
совещаний подчинено его идеологии —
все постоянно должны быть на виду (рис.
5.1, а). Это
создает напряженную обстановку, так
как подчиненные в этом случае желали
бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.

Руководитель
становится автократом тогда, когда по
своим качествам он ниже уровня людей,
которыми руководит, или если у его
подчиненных слишком низкая общая и
профессиональная культура.

Этот стиль
руководства не стимулирует проявление
инициативы у подчиненных: она, наоборот,
часто наказуема автократом, что делает
невозможным повышение эффективности
работы организации. Под началом автократа
неприятно работать, ибо увольнение
«неугодных» является целью его
управленческой деятельности. В споре
он часто произносит сакраментальную
фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В
таких условиях, естественно, отсутствует
удовлетворенность трудом, так как
подчиненные автократу сотрудники
считают, что их творческие силы не
находят должного применения.

Менеджер,
использующий преимущественно
демократический
стиль,
стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении
дел в коллективе, правильно реагирует
на критику. В общении с подчиненными он
предельно вежлив и доброжелателен,
находится с ними в постоянном контакте,
часть управленческих функций делегирует
другим специалистам, доверяет людям.
Он требователен, но справедлив. При
таком стиле руководства в подготовке
к реализации управленческих решений
принимают участие все члены коллектива.

Руководитель-демократ
избегает навязывания своей воли
подчиненным. Он публично не демонстрирует
своего превосходства над членами
управляемого им коллектива, старается
привлечь своих подчиненных к выработке
и принятию решений, поддерживает
инициативу и самостоятельность.

Демократичный
менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине
группы. Это создает
непринужденную
обстановку при обсуждении проблем
развития организации (рис. 5.1, б).
Таким образом,
приемы и способы воздействия на
подчиненных у автократа и демократа
существенно различаются (табл. 5.1).

Руководитель
с либеральным
(невмешательским)
стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива,
а работникам предоставлены полная
самостоятельность и возможность
индивидуального и коллективного
творчества. Такой руководитель с
подчиненными обычно вежлив, готов
отменить ранее принятое им решение,
особенно если это угрожает его
популярности. Либералов отличает
безынициативность, неосмысленное
исполнение директив вышестоящих органов
управления.!

Из
всего имеющегося арсенала средств
воздействия на коллектив основное место
у либерала занимают уговоры и просьбы.
При выполнении управленческих функций
он пассивен: «плывет по течению».
Менеджер-либерал боится конфликтов, в
основном соглашается с мнением
подчиненных. Мягкость в обращении с
людьми мешает ему приобрести реальный
авторитет, поскольку отдельные сотрудники
требуют от него поблажек, которые он и
делает, боясь испортить с ними
взаимоотношения. Следствием этого может
быть панибратство, а «дистанция» такого
руководителя со своими подчиненными
на работе крайне незначительна.
Руководитель либерального стиля не
про­являет сколь-нибудь выраженных
организаторских способнос­тей, слабо
контролирует и регулирует действия
подчиненных и, как следствие, его
управленческая деятельность не
результативна.

Таким образом,
стиль управления сводится к технологии
при­нятия управленческих решений. В
частности, менеджер:

единолично принимает
решение и извещает о нем («чистый
автократ»);

«внушает» решение;

высказывает свои
мысли, идеи и предлагает задавать
вопросы;

предлагает пробное
решение в качестве опытного образца
(модели) для решения;

раскрывает суть
проблемы, дает указания, оценивает
предло­жения, принимает решения
(«чистый» демократ);

устанавливает
ограничения и просит сотрудников принять
решение;

позволяет подчиненным
действовать без ограничений, уста­новленных
руководством «свыше» («чистое
невмешательство»).

Рис.
Место руководителя-автократа (а)

и руководителя-демократа
(б)

при проведении
деловых совещаний

Таблица
5.1
Сравнительная характеристика авторитарного
и демократического стилей руководства

	Стиль руководства
Характеристика	авторитарный (директивный)	демократический
Кредо, принцип	Руководитель — повелитель, руководимый — подчиненный	Руководитель — координатор, руководимый — партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируются общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Продолжительность
работы руководителя, лет

Рис.
Эффективность различных стилей работы
руководителя: / — авторитарный, 2
— либеральный,
3 —
демократический

Исследования
немецких ученых выявили зависимость
между результатами труда и стилем
руководства. Эффективность раз­личных
стилей оценивалась в течение трех лет.
Самые высокие результаты — у коллектива,
где преобладает демократический стиль
руководства, и самые низкие — у коллектива
с либеральным и авторитарным руководителями
(рис. 5.2). Исследовались произ­водительность
труда, психологический климат, текучесть
кадров и прибыль.

Следует иметь в
виду, что каждый из указанных стилей «в
чистом виде» встречается очень редко.
Гибкость руководителя и заключается в
том, чтобы использовать преимущества
каждого стиля и применять его в зависимости
от особенностей ситуации. С учетом этого
разработана управленческая решетка.

5.2. Управленческая
решетка

Исследования
стилей менеджеров (США, 1950—1954) привели
к разработке управленческой решетки
{англ.
managerial
grid,
авторы Р.
Блейк и Дж. Мутон).

В управленческой
решетке наглядно представлены различные
способы реализации руководителем своих
полномочий. Действия руководителя
осуществляются в двух основных измерениях
(рис. 5.3):

забота
о производстве (ось
X)
—
стремление к получению положительных
производственных результатов;

забота
о людях (ось
У) —
стремление к достижению конечных
результатов на основе уважения работников,
симпатии друг к другу, взаимного понимания
и поддержки. Руководитель создает
благоприятные условия труда, ходатайствует
о повышении зарплаты, премировании и
т.п.

3 4 5 6
7 Забота о производстве

Рис. 5.3. Управленческая
решетка

Взаимосвязь двух
измерений для определения типов
управления схематически может быть
представлена в виде таблицы с девятибалльной
оценкой, в которой один балл — низкая,
а девять баллов — высокая степень
измерения. Другие показатели обозначают
промежуточные степени того или иного
измерения.

Конкретный тип
руководства базируется на системе
допущений в отношении использования
менеджером власти и полномочий. Из всей
совокупности типов руководства можно
выбрать пять основных:

9.1 — максимальная
забота об эффективности производства
(девять баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (один балл).
Руководитель типа 9.1 отдает приоритет
максимизации производственных
результатов, диктуя подчиненным, что и
как они должны делать;

1.9 — минимальная
забота о производстве (один балл)
сочетается с максимальной заботой о
людях (девять баллов). Основное внимание
уделяется сохранению дружеских отношений
между работниками, пусть даже и за счет
производственных показателей;

1.1 — минимальная
забота и о производстве, и о нуждах
работников. Руководитель данного типа
принимает лишь минимальные усилия,
требующиеся для того, чтобы сохранить
свое место в организации;

5.5 — это теория
руководителя с философией «золотой
середины». В ее основе лежит система
допущений, обеспечивающих мирное
сосуществование руководителя и
подчиненных;

9.9 — высокий уровень
заботы и о людях, и о производстве. В
действиях руководителя типа 9.9 преобладают
демократические приемы и способы решения
производственных и личных задач1.

В управленческой
практике выделяются еще три дополнительных
типа управления. Их рассматривают как
сочетания описанных выше пяти «чистых»
типов:

патернализм
(материализм) — сочетание
высокого уровня заботы о производстве
с высоким уровнем заботы о людях, однако

1 Более подробно
управленческая решетка рассматривается
в учеб­нике Кабушкина Н.И. «Основы
менеджмента». Мн., 2000.

он носит не
интеграционный, а дополняющий характер.
Приоритет отдается исполнительности;

оппортунизм
— менеджеры
приспосабливаются и переходят, если им
это выгодно, на любой стиль. Руководство
осуществляется в направлении личного
выигрыша. Усилия менеджера направлены
только на достижение личных целей;

фасадизм
(от слова
«фасад») означает лицевую, фронтальную
сторону здания. Управленческий фасад
аналогичен (фронтальная сторона может
быть фальшивой, так как загораживает
то, что в действительности находится
за ней).

Основные
и вспомогательные типы управления.
Поскольку
стиль работы, принятый руководителем,
в каких-то ситуациях может быть постоянным,
необходимо учитывать, что при изменении
ситуации возможны его адаптация и
корректировка способа воздействия на
подчиненных. Большинство руководителей,
помимо основной модели поведения, имеют
и вспомогательную модель либо вообще
несколько моделей. Вспомогательная
модель поведения руководителей требуется
в том случае, если невозможно реализовать
основной стиль руководства. Следовательно,
вспомогательная модель управления —
это такая манера поведения, к которой
прибегает менеджер в стрессовой или
конфликтной ситуации и выйти из которой
традиционными средствами невозможно.

Связь между
основными и вспомогательными моделями
управления можно проследить на примере
того, как руководитель справляется с
«непослушным» работником. Сначала он
пытается «вразумить» его по типу 9.9.
Если это не срабатывает, руководитель
занимает более жесткую позицию — 9.1.
Наконец, если результат не достигнут,
руководитель снимает свои претензии в
духе 1.1.

5.3. Элементы
управления (поведенческие факторы)

Характер
управления во многом определяет успех
или неудачу в деятельности организации.
Хотя управление представляет собой
сложный процесс, его можно описать,
выделив основные элементы. К их числу
относятся инициативность, информированность,
защита своего мнения, принятие решений,
разрешение конфликтных ситуаций и
критический анализ. Все шесть
элементов
имеют важное значение с точки зрения
обеспечения эффективного управления,
так как ни один из них не может
компенсировать отсутствие или избыток
любого другого.

Каждый
элемент (поведенческое действие
руководителя) характеризует (аттестует)
шесть высказываний типа А,
В, С, D,
Е, F.
Эти
высказывания играют определенную роль
при описании управления как процесса
взаимодействия людей при решении
различных вопросов деятельности
организации. Рассмотрим это на конкретных
примерах.

Поведенческие
(бихевиористские) элементы

Инициативность
проявляется
во всех случаях, когда усилия руководителя
направлены на конкретную деятельность
или на то, чтобы начать работу, которой
до сих пор не занимались, изменить
направление и характер усилий подчиненных.
Следовательно, руководитель может
проявлять инициативу или избегать ее
проявления в условиях, когда другие
ждут от него конкретных действий.

A. Я
затрачиваю ровно столько усилий, сколько
требует ситуация.

B. Я
предпринимаю такие действия, которые
помогают другим и поддерживают их.

C. Я стремлюсь
поддерживать равномерный темп
деятельности.

D. Я
побуждаю себя и подчиненных к более
энергичным действиям.

E. Я
придаю важное значение преданности
подчиненных и
всячески
поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

F. Я
предпринимаю энергичные усилия, и другие
с энтузиазмом меня поддерживают.

Информированность
позволяет
руководителю получать доступ к фактам,
данным или другим источникам информации.
Одни руководители фактору информированности
придают основное значение, а другие —
второстепенное.

A. Я
обхожусь фактами, которые получаю от
подчиненных.

B. Я
ищу факты и убеждения, которые
свидетельствуют, что все
в порядке.
В связи с этим я не склонен «бросать
вызов» другим.

C. Я
воспринимаю происходящее как само собой
разумеющееся и проверяю полученную
информацию только в случае
возникновения
видимых разногласий.

D. Я
исследую факты и убеждения, чтобы
проконтролировать любую ситуацию и
обезопасить себя от ошибок подчиненных.

E. Я
перепроверяю информацию, полученную
от других, морально поощряю подчиненных,
когда могу проконтролировать
их позицию.

F. Я
собираю информацию и проверяю ее
истинность. Я поощряю подчиненных,
высказывающих собственную точку зрения;
всегда внимательно выслушиваю их. Я
всегда анализирую
информацию
и стремлюсь найти истину.

Защита
своего мнения предполагает
занятие определенной позиции. Один
руководитель может иметь сильное
убеждение, но опасается отстаивать ту
или иную точку зрения; другой избегает
отстаивать свои взгляды из-за отсутствия
убеждений или их слабости; третий может
смело принять ту или иную точку зрения,
чтобы встать в оппозицию или получить
какое-либо преимущество.

A. Я
руководствуюсь собственными
представлениями, однако всегда откликаюсь
на чью-либо просьбу. Я избегаю занимать
чью-либо
сторону и стараюсь не раскрывать своего
мнения.

B. Я
учитываю мнения, отношения других, хотя
и не без оговорок.

C. Я
выражаю свое мнение и взгляды, не делая
окончательных выводов, и воспринимаю
взгляды других критически.

D. Я
защищаю свое мнение, хотя это связано
с отрицанием
взглядов
других людей.

E. Я
придерживаюсь только своей позиции, но
позволяю высказывать свои взгляды
другим, чтобы быть объективным.

F. Я
считаю необходимым высказывать свое
мнение и откликаюсь на здравые суждения,
изменяя при этом свою точку зрения.

Разрешение
конфликтных ситуаций —
в зависимости от способа их разрешения
конфликты могут играть роль факторов,
порождающих «разрушение» либо
способствующих развитию творческих
или консервативных начал. Руководитель,
способный
разрешить
конфликтную ситуацию, вызывает уважение
к себе; в противном же случае авторитет
его у подчиненных падает.

A. Я
сохраняю «авторитет», стремлюсь к
невмешательству в
конфликт.

B. Я
избегаю конфликтных ситуаций, но, когда
они все же
возникают,
«сглаживаю» острые углы во имя единства
коллектива.

C. Если конфликт
возникает, то я занимаю позицию,
устраивающую конфликтующих.

D. Я
пытаюсь пресечь конфликт либо доказать
преимущество моей точки зрения.

E. В
конфликтной ситуации я прекращаю споры
и дискуссии, но выражаю благодарность
подчиненным за то, что они
высказали
свои мнения.

F. При
возникновении конфликта пытаюсь
определить причины, породившие его, и
устранить источник конфликта.

Принятие
решений — эффективность
управленческого труда зависит от типа
управления через процессы принятия
решений. Решение может приниматься
руководителем единолично либо такое
право предоставляется другим членам
коллектива, т.е. осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки,
принятия и реализации управленческих
решений.

A. Я
представляю право другим принимать
решения и принимаю как должное все
последствия этого.

B. Я
стремлюсь к принятию таких решений,
которые способствуют поддержанию
хороших отношений между работниками,
и поощряю
других принимать самостоятельные
решения, когда
это возможно.

C. Я
стремлюсь к эффективным решениям, с
которыми согласны все остальные.

D. Я
придаю важное значение самостоятельному
принятию
решений и
редко поддаюсь влиянию других.

E. Последнее
слово я оставляю за собой и искренне
стремлюсь к тому, чтобы мои решения были
приемлемы для других.

F. Я
придаю важное значение принятию грамотных
решений,
добиваясь
при этом понимания и одобрения решений
подчиненными.

Критический
анализ —
это совокупность методов, приемов
изучения (исследования) и решения
проблем. Речь идет прежде всего о
выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого
труда. Это изучение предшествующего
опыта, критического анализа явлений и
процессов. На основе анализа строится
обратная связь в системе «руководитель
— подчиненный».

A. Я
избегаю обратной связи.

B. При
получении положительных результатов
поощряю подчиненных, но избегаю
отрицательной связи.

C. Я
даю неформальные или косвенные оценки
информации
в отношении
совершенствования работы, поступающей
через
контур
обратной связи.

D. Я
привлекаю внимание подчиненных к их
недостаткам или
неспособности
справиться с тем или иным заданием.

E. Я
реагирую на результаты деятельности
подчиненных и
рассчитываю,
что они будут реагировать на мои
замечания.

F. Я
поощряю двустороннюю обратную связь в
интересах
повышения
эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные
шесть типов управления, представленные
нами в виде высказываний, вытекают из
определенных посылок, связанных с
представлениями о путях решения
производственных и личностных задач.
Как видим, все поведенческие действия
руководителя укладываются в некую
систему допущений. Однако какими бы ни
были эти допущения, они становятся
частью мировоззрения руководителя и
управляют его поведением. Эти допущения
— предмет теории личного управления.
Без допущений и представлений поведение
руководителя становится произвольным,
лишенным цели: в нем трудно найти
рациональный смысл, его трудно
прогнозировать.

Следует
иметь в виду, что для эффективного
управления необходим весьма ограниченный
круг допущений. Для руководителя важно
принять систему собственных допущений.
Понимая свои представления и допущения
о содержании управления, мы можем уяснить
себе характер влияния нашего поведения
на усилия подчиненных и коллег по работе.
Осознав глубину и характер собственных
допущений, мы можем подвергнуть их
анализу
и выделить
положительные и отрицательные последствия
наших поступков. Управленческая решетка
помогает руководителю понять совокупность
допущений, которыми они пользуются в
управленческой деятельности.

Введение

В современном мире фирм становится все больше, а значит, больше и руководителей, каждый со своим уникальным характером и стилем управления. Н. И. Кабушкин дает стилю  управления такое определение: «Более полное определение понятия «стиль руководства»: это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений» [1, стр. 221]. В наше время существует несколько вариантов классификации этих стилей, основной из которых является концепция Курта Левина. Таким образом, в данной работе будет рассмотрена специфика использования в управлении турфирмой трех стилей: автократического, демократического и либерального. Стоит, однако, учитывать, что в чистом виде эти стили руководства обычно не встречаются  и что в реальной жизни можно наблюдать некий сплав с преобладающей долей какого-то одного варианта. Становление и выбор стиля – процесс сложный, требующий большого количества времени. Выбор, часто бессознательный и спонтанный, основывается на таких факторах, как: зрелость коллектива, личные качества руководителя, ситуация, в которой находится фирма и многие другие. Часто этот выбор зависит от того, какие цели ставит себе руководитель и какой он видит свою роль в коллективе:

• управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и контролирует выполнение его заданий;
• направлять — руководитель управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками и поддерживает их инициативу;
• поддерживать — руководитель оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними;
• делегировать полномочия — руководитель передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Итак, целями работы являются следующие пункты:

1. Рассмотреть указанные стили управления в целом и с точки зрения применения в туристской фирме;
2. Проведя сравнение, выяснить, какой из этих стилей лучше остальных подходит для использования в деятельности туристской фирмы.

При написании статьи использовались следующие источники: «Менеджмент туризма» Н.И. Кабушкина, где автор излагает условия и предпосылки возникновения менеджмента туризма, выявляет особенности туризма как объекта управления, а также показывает, как использовать теоретические знания по дисциплине применительно к туристской индустрии; «Основы менеджмента: учебное пособие» книга того же автора, в которой он ставит своей целью дать основополагающие представления об организациях различных типов и наметить общие направления эффективного управления ими; книга Мелихова Ю. Е. и Малуева П.А. «Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие», где можно найти теоретическую базу и практический опыт работы российских HR-менеджеров, изложенные в доступной форме; работа Папиряна Г.А. «Менеджмент в индустрии гостеприимства», где автор подчеркивает важность человеческих ресурсов в менеджменте туризма; статья с сайта progressive-management.com, где можно найти краткую теоретическую сводку о стилях управления в целом.

1. Стили руководства по Курту Левину.

Автократический стиль.

Для автократического (или авторитарного) стиля управления характерна централизация всей власти в руках одного менеджера. Обычно такой менеджер ориентируется на администрирование и минимизирует контакты с подчиненными. Инициатива подчиненных в таком коллективе не поощряется, поскольку может прямо или косвенно помешать планам руководителя, составленным единолично. Личные качества автократа можно описать так: для него характерны догматизм и стереотипность мышления, а также некоторый консерватизм. В большинстве случаев это люди властные, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о своих возможностях, люди с излишне развитым стремлением к престижности и с избыточным влечением к внешним атрибутам власти.

Исходя из этого, можно построить и картину его управленческой деятельности – это приказы и команды. В отношениях со своими подчиненными автократ часто руководствуется следующими предпосылками:

1. труд изначально противен людям и они при любой возможности избегают работы;
2. люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили, поскольку честолюбие в их жизни не играет решающей роли;
3. защищенность – основной приоритет для людей;
4. принуждение, контроль и наказание – единственные способы заставить людей трудиться.

Автократ никогда не позволит использовать себя в чьих-либо интересах. Он много работает, в том числе и во внеурочное время, и заставляет работать и других. Рисковать предпочитает обдуманно, иногда даже с излишними предосторожностями. Плохо относится к критике, однако сам критиковать любит. Придерживается мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Однако автократ может показывать себя и как благожелательного, корректного руководителя: внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае автократ себе не изменяет.

Стоит сказать, что иногда методы и приемы автократического толка способствуют оперативному решению задач и этим вызывают симпатию.

То, что автократический стиль все еще существует и применяется на практике, обусловлено объективными причинами. Такой стиль управления просто необходим в тех ситуациях, когда необходимо достигнуть результата во что бы то ни стало и можно закрыть глаза на средства.

Демократический стиль.

Сущность этого стиля в том, что менеджер предоставляет подчиненным самостоятельность в рамках их функций и квалификации. Руководитель-демократ, как правило, старается влиять уже на другие  потребности своих подчиненных, более высокого уровня: потребность в участии, самовыражении, принадлежности. Большинство вопросов менеджер старается решать коллективно, своевременно информируя подчиненных о состоянии дел в фирме. Часть своих полномочий делегирует коллективу. В общении такой менеджер, чаще всего, сдержан и благожелателен, к критике относится спокойно.

Руководствуется следующими предпосылками:

1. труд для человека – явление естественное; если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
2. приобщение людей к организационным решениям дает им стимул использовать самоконтроль и самоуправление;
3. приобщение – это элемент вознаграждения, связанный с достижением цели.

В фирме такой менеджер старается создать обстановку спокойную и доверительную. Указания выдаются не в форме приказов, а через обсуждение предложений, что показывает не бесхарактерность менеджера, а его веру в то, что, работая коллективно, можно найти лучшее решение.

Либеральный (анархический) стиль.

Либеральный стиль отличается практически полным неучастием менеджера в деятельности коллектива. Подчиненным делегированы все или почти все полномочия, что приводит к полной децентрализации власти на предприятии. Подобная безынициативность лидера обусловливает то, что он предпочитает организацию, в которой все подробно расписано в виде инструкций и требуется минимальное количество оригинальных решений. Коллективом либерал чаще всего старается управлять с помощью просьб и уговоров, но готов отменить любое свое решение, если оно будет угрожать его популярности. Руководители такого типа склонны к выдаче необоснованных вознаграждений, премий, отпусков. Для них сложно отстоять свою позицию в сложных ситуациях: неожиданный запрос “сверху”, внезапная постановка вопроса на совещании и другие. То, что либеральный менеджер слишком мягок в общении с людьми, мешает ему приобрести реальный авторитет в коллективе, таким образом, дистанция между управляющим и подчиненными становится минимальной, что, в свою очередь, приводит к некоторому панибратству. Часто организаторские способности либерала невелики, либо из-за его врожденной мягкости, либо из-за того, что он осознает, что занимает не свое место и готов уступить его более подходящему человеку.

Для большей ясности стоит рассмотреть и сравнить все три стиля по списку определенных аспектов организаторской деятельности (далее: 1. – автократический стиль; 2. – демократический; 3. – либеральный):

1) Делегирование полномочий:

1. все полномочия сосредоточены в руках управляющего;
2. полномочия поделены между менеджером и подчиненными;
3. большая часть полномочий передана подчиненным.

2) Принятие решений:

1. единоличное;
2. совместно с подчиненными;
3. предпочитает уклоняться от решения вопросов.

3) Взаимоотношения с подчиненными:

1. сознательно ограничены, предпочитает держать дистанцию;
2. регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива;
3. слабо держит дистанцию, панибратские отношения.

4) Контроль деятельности подчиненных:

1. жесткий, часто вмешивается в деятельность подчиненных;
2. регулярный, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей;
3. контролирует работу от случая к случаю.

5) Установление ответственности:

1. ответственность лежит полностью на руководителе;
2. разделена с подчиненными;
3. руководитель пытается переложить ее на подчиненных.

6) Активность и инициативность:

1. руководитель предпочитает быть инициативным сам, а со стороны подчиненных инициатива не поощряется;
2. со стороны и руководителя, и подчиненных;
3. руководитель предпочитает абстрагироваться от активности и ожидает ее от работников.

7) Если сталкивается с вопросом из области, которая ему незнакома:

1. решает лично абсолютно все вопросы;
2. не скрывает своего незнания и привлекает знания подчиненных;
3. избегает принятия участия в решении.

Отношение к самостоятельности подчиненных:

1. предпочитает, чтобы подчиненные лишь выполняли его приказы;
2. допускает самостоятельность подчиненных в рамках квалификации;
3. подчиненные полностью самостоятельны.

9) Способы воздействия на подчиненных:

1. приказы;
2. предложения, замечания, иногда выговоры;
3. просьбы.

10) Поддержание трудовой дисциплины:

1. требует формального соблюдения дисциплины и подчинения;
2. предпочитает убедить подчиненных в целесообразности соблюдения дисциплины;
3. не может ее контролировать.

11) Требования к подчиненным:

1. жесткие, часто излишние;
2. справедливые;
3. предпочитает уговаривать или закрывает глаза на невыполнение требований.

12) Отношение к критике со стороны подчиненных:

1. отрицательное, не скрывает этого;
2. воспринимает спокойно, старается учесть и принять соответствующие меры, если это приведет к улучшению работы коллектива;
3. критику выслушивает и обещает принять соответствующие меры, но не предпринимает.

13) В общении с коллективом:

1. нетактичен, временами груб;
2. вежлив и доброжелателен;
3. равнодушен.

14) Самооценка:

1. считает себя незаменимым;
2. предпочитает ставить себя в один ряд с подчиненными;
3. не уверен в своей позиции, постоянно пытается подкрепить ее какими-либо уступками подчиненным.

15) Сотрудничество и взаимное доверие:

1. отсутствуют;
2. старается создать доверительные и дружеские отношения;
3. руководителю безразличны отношения в коллективе, которые, в результате, строятся спонтанно и хаотично.

16) Соотношение количества внимания, уделяемого решению проблем производства и социально-психологических задач:

1. ориентируется на производство, мало заботясь о подчиненных;
2. старается найти гармоничный сплав обеих сторон своей деятельности;
3. подходит к обоим аспектам формально.

17) Отношение к нововведениям:

1. консервативен;
2. охотно их поддерживает;
3. старается избегать.

1.2. Многомерные стили управления.

Поскольку в данной работе многомерные стили рассматриваться не будут, но упомянуть их стоит, характеристика дана более кратко.

Существует 4 основных концепции:

1. Управленческая решетка Блейка и Муттона;
2. Модель ситуационного лидерства Фидлера;
3. Модель ситуационного лидерства Хорсея и Бланшарда;
4. Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса.

Так как наиболее простой и показательной из них является концепция Блейка и Муттона, рассмотрим ее в деталях.

Вся концепция строится вокруг так называемой «управленческой решетки GRID Блейка и Муттона» (рис. 1), на которой по оси Х считается забота о производстве, а по оси Y – о коллективе. С помощью этой решетки можно применять балльную систему оценки менеджмента и выделить несколько основных позиций:

1. Позиция 1.1 – минимальная забота о производстве и о нуждах работников, «нищета управления», руководитель прилагает минимум усилий, чтобы сохранить свое место в организации;
2. 1.9 – минимальная забота о производстве, максимальная —1 людях, сохранение хороших отношений даже за счет производства («загородный клуб»);
3. 9.1 – максимальная забота о производстве (автократ);
4. 5.5 – «Золотая середина»;
5. 9.9 – высокий уровень заботы и о производстве, и о людях (демократ).

  

2.Эффективность и особенности применения разных стилей в туристской фирме.

Если рассматривать эффективность применения стилей управления в любой нетуристской фирме, можно сделать вывод, что единственным вариантом, обеспечивающим стабильный рост эффективности работы компании, является демократический стиль. Это выражено на графике (рис. 2).

Эффективность различных стилей работы руководителя:

1 — авторитарный, 2 — либеральный, 3 — демократический

Менеджмент туристской же фирмы выполняет двойную задачу. Первой частью этой задачи является решение управленческих проблем самого предприятия, а второй – продвижение региона и сохранение его популярности. Отсюда вытекают двойные цели менеджмента в туризме.

Первая цель — обеспечить устойчивое развитие своей фирмы путем принятия верных организационных решений. Вторая цель — оказать содействие в обеспечении жизнеспособности (конкурентоспособности) своего региона на рынке туристских услуг. Выполнить данную цель можно, сохранив конкурентоспособность региона.

Туристскую фирму следует отличать от других фирм, во-первых, по фактору размера фирмы. Если фирма-туроператор может иметь штат средних или даже больших размеров, то фирмы-турагенты – это, чаще всего, «карликовые» предприятия со штатом от двух до 10-15 человек.

Во-вторых, ввиду характера своей деятельности работа в туристской фирме часто предполагает поездки за границу, а значит, работу в оторванности от коллектива, что уже подразумевает большую степень самостоятельности работников.

В-третьих, поскольку туризм охватывает широкий диапазон видов человеческой деятельности, часто приходится принимать нестандартные решения, что полностью исключает нахождение на посту управляющего менеджера-либерала.

В-четвертых, менеджеру туристской фирмы часто приходится сталкиваться с проблемами конфликта интересов. Стоит учитывать и то, что сотрудник фирмы может одновременно являться и представителем населения, поставщики могут являться клиентами и т.д., что еще больше усложняет работу менеджера. Потребности разных групп таковы:

1. клиенты: услуги по выгодным ценам;
2. население: возможность трудоустройства и определенные социальные услуги — культурные мероприятия, налоговые поступления в местный бюджет;
3. государство: налоги и обеспечение рабочих мест;
4. поставщики: выгодные предложения и устойчивая платежеспособность;
5. сотрудники фирмы: комфортность работы, заработная плата, имидж предприятия;
6. кредиторы: оплата процентов или дивидендов;
7. широкие круги общественности: как можно меньше внешних отрицательных воздействий.

Таким образом, интересы и цели этих групп конфликтуют между собой. В идеальном исходе менеджеру удается сделать так, что интересы каждой группы оказываются удовлетворены и группа готова поддерживать предприятие со своей стороны.

В работе с этими группами населения используется метод уравновешивания интересов. Необходимо сформировать систему управления трудовыми процессами на фирме, в которой каждый человек, являющийся членом одной из рабочих групп (например, отдела рекламы и информации), а также членом внешней группы — такой, как семья, круг друзей и т.д., не будет испытывать внутреннего конфликта интересов.

Именно с такими исходными данными и следует рассматривать стили управления для туристской фирмы.

Автократический стиль:

1. Небольшой размер коллектива создает благоприятные условия для менеджера-автократа. Это не увеличит нагрузку на него, поскольку он и так предпочитает решать все проблемы сам, а маленький коллектив гораздо проще держать под контролем.
2. Пункт, касающийся самостоятельности работников, контрастирует с представлением об автократизме. Работникам придется часто докладывать начальнику об элементарных проблемах, которые он предпочтет решить лично, что сильно затянет и излишне усложнит трудовой процесс.
3. У автократа не должно возникнуть проблем с частым принятием решений, но могут возникнуть проблемы в связи с его возможной некомпетентностью в некоторых сферах туризма.
4. У менеджера-автократа могут возникнуть проблемы с уравновешиванием интересов, поскольку его мало заботят социальные аспекты дела и гораздо больше интересует производственный процесс: он, скорее, будет отдавать предпочтения интересам групп кредиторов, государства и клиентов, нежели населения и сотрудников.

Демократический стиль:

1. Небольшой размер коллектива сыграет на руку и демократу, поскольку в таком коллективе проще установить дружеские и доверительные отношения.
2. Самостоятельность работников не претит демократу. Учитывая то, что он будет посылать в командировки работников, знающих свое дело, он может спокойно делегировать им свои полномочия на время поездки и позволить представлять фирму.
3. Поскольку демократ привык обращаться к более компетентным людям в вопросах, в которых сам не сведущ, у него не должно возникнуть проблем с принятием решений по разным видам туристской деятельности.
4. Демократ постарается максимально сбалансировать интересы всех групп, поскольку стремление уравновешивать интересы входит в его натуру.

Либеральный стиль:

1. Небольшой коллектив не позволит автократу делегировать большое количество полномочий, что приведет либо к упадку фирмы, поскольку сам менеджер не в состоянии будет справиться с таким количеством дел, либо к смене лидера.
2. Самостоятельность работников сыграет либералу на руку.
3. Для того, чтобы выработать решения по разным видам туристской деятельности, некомпетентному либералу либо придется слишком часто и много консультироваться, что усложнит трудовой процесс, либо вообще избегать решений, что пагубно скажется на фирме.
4. Либерал будет не в состоянии уравновесить интересы, поскольку эту ответственность он переложить ни на кого не сможет, а сам будет не в состоянии принимать оригинальные решения.

Заключение.

В ходе работы были рассмотрены следующие аспекты:

1. Некоторые основные определения менеджмента, составляющие базу для понимания данной работы.
2. Различия стилей управления.
3. Основные факторы отличия туристских фирм от остальных.
4. Проведен анализ стилей на основании рассмотренных факторов.

На основании проделанной работы можно сделать вывод о важности выбора стиля управления, а также о том, что, посредством правильно подобранного стиля менеджмента, турфирма может заставить свой бизнес быстро развиваться и приобрести постоянных клиентов. Также следует ответить на главный вопрос статьи: какой же стиль лучше выбрать менеджеру в туристской фирме? Сделав выводы из рассуждений, приведенных выше, можно смело сказать: в данном случае демократический стиль управления является оптимальным вариантом.

Библиографический список

1. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: учебное пособие. — Мн.: БГЭУ, 1999. — 644 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие — II изд., испр. — М.: Новое Знание, 2009. — 336 с.
3. Мелихов Ю. Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008. — 344 с.
4. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства — М.: Экономика, 2000. — 207 с.
5. PROGRESSIVE MANAGEMENT: [электронный документ]. – URL: (http://www.progressive-management.com.ua/psihologiya-menedzhmenta ). Проверено 27.05.2015

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Богданов Даниил Юрьевич»

Содержание:

Введение

Мировые финансовые и экономические кризисы XX в. и начала XXI в., глобализация, наступление эпохи информации и знаний требуют от компаний поиска новых методов управления и организации бизнес-процессов, которые позволяли бы эффективно существовать и развиваться до, во время и после кризисов, учитывали бы тесную взаимосвязь предпринимательских структур в мировом масштабе.

Для современных фирм все сложнее успешно конкурировать друг с другом традиционными способами. Сложившиеся ранее методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся условиям. Это обусловлено, в первую очередь, совершенствованием и распространением информации и информационных технологий, современных технологий производства, высокой степенью непредсказуемости и непостоянства рыночных условий.

Стиль руководства является одним из основных понятий в менеджменте. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать будущность фирмы, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Цель работы – провести анализ лидерского поведения и стилей руководства на примере ООО «Торин».

Для достижения цели, необходимо решение следующих задач:

1. Рассмотреть сущность понятия «лидерство» и его отличия от менеджмента.

2. Разобрать типологию стилей руководства.

3. Провести анализ деятельности фирмы «Торин».

4. Определить особенности стиля управления руководителем в фирме «Торин».

5. Выявить направления развития деятельности ООО «Торин» и совершенствование стиля руководства в фирме.

Объект исследования — туристическая фирма «Торин».

Предмет исследования – стиль руководства туристической фирмы «Торин».

Методы исследования – сравнение основных стилей управления и анализ информации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ

1.1 Сущность понятия «лидерство» и его отличия от менеджмента

Не каждому человеку дано быть лидером в самом лучшем смысле этого слова. Многие уверены, что быть впереди всех – это очень престижно, но на самом деле плохо осознают, каким же должен быть истинный лидер, какими качествами он должен обладать, чтобы люди стремились за ним идти и хотели бы на него равняться.

Совместная деятельность людей в современном мире является источником обеспечения их жизнедеятельности и развития общества. Почти все, что окружает и чем пользуется современный человек, является продуктом совместной деятельности больших и (или) малых групп людей.

Люди, составляющие эти группы, обладают разными способностями, трудовым потенциалом (включая, напомним, такие его составляющие, как профессионально-квалификационный, лидерский, творческий, коммуникативный, нравственно-мотивационный и др.), разными психическими характеристиками, включая мотивы, потребности, ожидания, характер и т.п.

Возникает необходимость управлять этими разными работниками и личностями, чтобы достичь общих целей, ради которых люди и собираются в группы разного типа. Появляется потребность в управленце — менеджере или лидере [6, c. 14].

Лидер – это лицо какой-либо группы, организации, команды, которое имеет признанный авторитет и обладает влиянием, которое проявляется в виде управляющих действий. Он есть в каждой группе или сообществе людей.

Лидерство (руководство) осуществляется в отношении людей, включает фактор влияния и используется для достижения целей. Влияние означает, что взаимоотношения между людьми не являются пассивными. Более того, именно влияние используется для достижения целей. Лидерство можно определить — как способность влиять на людей, чтобы достигать организационных целей. Это определение предполагает, что лидеры вовлекают других людей в процесс достижения целей. Лидерство — это взаимоотношения между лидером и членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно стремящимися к реальным изменениям и достижению результатов, отражающих общие цели [3, c. 20].

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей, и ситуационных переменных.

Выделяют следующие составляющие элементы лидерства, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 — Составляющие элементы лидерства

Примечание – Источник: [4, с.124].

Лидером может стать тот человек, чьи интересы гораздо обширнее, чем просто свои собственные, потому что он мыслит чрезвычайно широко – и, в первую очередь, его более всего интересует личностный рост, развитие и самореализация других людей.

Лидер оказывает социально-психологическое воздействие на людей, а руководитель использует административные и экономические методы. При этом лидер является продуктом группы и групповой динамики, чем объясняется его власть, цели, способы наказания и поощрения, а также метод избрания. Руководитель – это продукт организационной структуры, то есть он выступает посредником официальной структуры, ее целей, методов поощрения и наказания. Так как лидер является продуктом группы, он и реализует цели группы. Группа избирает лидера, когда тот может помочь в достижении целей ее последователей [1].

В официальную структуру люди также приходят со своими целями, интересами и запросами, но здесь они уже приходят к руководителю, который является продуктом данной структуры, а не группы, соответственно он реализует цели официальной структуры. В этой связи возникает конфликт между интересами личности и официальной структуры. Получается, что взаимодействие индивида и официальной структуры в большей степени напоминает переговоры, в результате которых стороны приходят к компромиссу, при котором каждая достигает своих целей. В случае лидерства цели последователей и лидера совпадают. Лидер является уникальной личностью. На нем завязаны личные отношения людей, их ожидания, впечатления, эмоции. В то же время лидер проецирует и общественную ответственность, так как именно коллектив выбрал этого лидера. Последователи понимают, что данный человек сильней каждого из них в отдельности (иначе бы они его не выбрали) и именно он поможет достичь им их цели. Руководитель же является лишь элементом среды. А отношение к руководителю может быть любое, так как назначается он кем-то извне, а не самой группой. И лидер, и руководитель ориентированы на повышение эффективности групповой деятельности. Однако делается это с помощью различных функций управления. Функция лидера – это мотивация людей, а руководителя – организация. Безусловно, руководитель тоже может мотивировать, а лидер – организовывать, но делается это с применением разных средств [1].

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения “начальник – подчиненный”, свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями “лидер – последователь”.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения “лидер – последователи”. Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений “начальник – подчиненный”, появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции [10, c. 108].

«Лидера» необходимо разделять с «руководителем». Основные отличия сводятся к следующему: лидер в группе играет роль регулятора межличностных отношений, в то время как руководитель выступает регулятором официальных отношений; лидерство возникает в микросреде, а «руководитель» относится ко всей среде общественных отношений, т. е. к макросреде; руководитель принимает решения по более сложной схеме, включая обстоятельства, которые не имеют отношения к конкретной группе; лидерство может зависеть от настроения в группе (непостоянное) [11, c. 75].

Лидерство не способно само по себе заменить менеджмент. Лучший вариант – дополнение друг друга. Когда руководитель коллектива — лидер, он выполняет свои полномочия и оказывает влияние на участников группы: ставит цели, вдохновляет, мотивирует. В противном случае руководитель может столкнуться с сопротивлением внутри коллектива – конкурировать с влиянием неформального лидера группы.

Выделяют следующие уровни лидерства:

1) Положение (лидер лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается лишь на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность)

2)Отношения (лидер воспринимает окружающих как партнёров. Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого).

3) Продуктивность (лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведёт людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру).

4) Развитие (люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня — процесс, а лидер четвёртого уровня способствует внутренним изменениям членов команды).

5) Вершина (влияние на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли).

Качества, которые обязательно присущи настоящему лидеру:

1. Четкое осознание собственной цели. Настоящий лидер абсолютно точно знает и реально осознает, куда и зачем он идет — ведь это дает ему возможность повести за собой других людей – его последователей. В другом случае он будет просто маленькой единицей большой толпы.

2. Владение собой, умение прислушиваться к своей интуиции. Хорошо знать себя, умение разобраться с происходящим внутри себя, умение понять и в нужный момент прислушаться к собственным эмоциям, ощущениям, интуиции – действительно важное качество настоящего лидера.

Вы удивлены, что столько внимания уделяется обычным чувствам? Напрасно. Именно они помогают в нужный момент правильно сориентироваться в происходящем и вовремя «заметить» тот шанс, который заботливо предоставляет жизнь. Истинным лидером невозможно манипулировать, его не получится сбить с намеченного пути – ведь он четко представляет, чего он хочет.

3. Адекватная самооценка. Лидер должен быть спокойным, трезвомыслящим, уверенным в себе и в своих силах. Все эти важные качества помогают ему правильно вести себя в тех или иных критических случаях, а благодаря им иной раз он может в чем-то даже пойти на риск, потому что в определенных критических ситуациях его решительность и смелость реально повышены.

Адекватная самоуверенность значительно расширяет пределы возможностей лидера, в результате чего он может приобрести новый положительный жизненный опыт. Обычно у подобного человека чувство собственной уверенности гораздо выше, чем у его последователей.

4. Моральная готовность к разумному риску. Настоящий лидер готов рисковать не только в бизнесе, собственном деле, на собственной работе, но и в своей обычной повседневной жизни.

Более того, он абсолютно не боится этого делать, а все потому, что он достаточно четко осознает, что за непроявленную вовремя инициативу в последствии придется платить серьезную цену. Именно поэтому он готов в некоторых случаях буквально опередить возможные события и осознанно пойти на определенный риск.

5. Честность и надежность. Любой лидер является в некотором смысле носителем определенных общеморальных норм определенного объединения людей, поэтому его собственное мировоззрение и действия должны соответствовать привычным для нас общечеловеческим и моральными нормами – справедливости, честности, надежности, определенной ответственности и четкой последовательности в собственных поступках и действиях.

6. Мотивационная активность и адекватная инициативность. Истинный лидер никогда не ждет, пока кто-то другой сможет вызвать в нем продуктивное желание работать. Он понимает и четко осознает, что вся ответственность по убеждению себя сделать что-либо лежит исключительно на нем. Поэтому сначала он старается научиться правильно мотивировать себя, а позже делает самомотивацию нужной и абсолютно регулярной практикой.

7. Активная жизненная позиция. Именно она помогает лидеру верно и адекватно ориентироваться в любой сложившейся ситуации. Благодаря ей он всегда находится практически в гуще любых событий, умеет все узнавать непосредственно из первых уст, а в результате этого он хорошо информирован обо всем происходящим и имеет абсолютно четкое собственное мнение по каждому поводу.

8. Умение собрать людей в команду. Сильная личность, как правило, постоянно притягивает к себе людей своими мыслями или идеями, определенными идеалами, а также силой своей способности убеждать, так собирается определенная группа единомышленников, которая становится сплоченной командой [5, c. 29].

Именно это умение простого человека является важнейшей способностью, которая впоследствии определяет его в успешном становлении в качестве лидера. А грамотная постановка правильных ценностей и рациональный контроль над приверженностью самих последователей этим целям – важное качество самого лидера.

9. Определение и четкое видение перспективы. Согласитесь, что человек, ведущий за собой команду, обязательно должен знать направление, куда он идет. Поэтому к важнейшим организационным качествам настоящего лидера, кроме других, также относятся наблюдательность, определение и четкое осознание перспективы конкретной деятельности своей команды – людей, которые следуют за ним. Истинный лидер не замечает преград, возникающих у него на пути, но он абсолютно ясно и четко видит конкретную цель, к которой он стремится.

10. Умение организовать и замотивировать команду на быстрое решение поставленных задач. Это фундаментальное организационное качество истинного лидера. Оно заключается в умении грамотно и адекватно распределять обязанности между участниками команды, а также в способности правильно мотивировать и в нужный момент воодушевлять людей на выполнение конкретных поставленных задач и координировать работу в случае действительной необходимости [7, c. 47].

11. Умение быстро ориентироваться в любой сложившейся ситуации. На самом деле лидер – главный участник сложного процесса, он буквально находится в центре событий, где взаимодействуют и противоборствуют различные силы, которые очень часто по объективным причинам самостоятельно контролировать не может. Поэтому истинный лидер должен чувствовать потенциальное развитие событий, буквально «ощущать ситуацию» и при этом уметь моментально ориентироваться в ней, чтобы принятое им решение было исключительно верным.

12. Готовность прийти на помощь и поддержать своих последователей в трудную минуту. Эти качества характеризуют истинного лидера как Человека. Люди начинают еще больше его уважать за то, что он всегда помнит об их интересах, а если он еще и озадачен тем, что может им дать, а не тем, что он как лидер может от них получить, то уважение и любовь к нему просто не будут знать границ. Плох тот лидер, который не замечает проблем своих последователей и не считает возможным поддерживать их в трудной ситуации, особенно когда он может и способен это сделать.

Кроме этого обширного списка лидерских качеств истинный лидер должен уметь благодарить и вовремя поощрять своих последователей. Это поможет ему гораздо более успешно выполнять конкретные функции по организации процесса управления.

Таким образом, лидерство — это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

От личных качеств лидера во многом зависит качество его руководства и отношение со стороны подчиненных.

1.2 Типы и стили руководства и лидерства

В группе лидер – лицо, обладающее авторитетом у большей части ее членов. В большом сообществе, например, в студенческой группе, производственном коллективе всегда несколько лидеров. Проанализируем, какие типы лидеров бывают в организации.

1. Формальные и неформальные. Это всем знакомая ситуация – формальный лидер – официальный руководитель компании, но тон в ней задает неформальный.

Формальным лидером выступает руководитель или начальник, занимающий значимую роль в организации или в обществе. Одними из главных функций формального лидера являются управление рабочим процессом и контроль над людьми (сотрудниками, подчиненными). При выборе формального лидера-руководителя главное место уделяется уму кандидата. Культуру, образование и пластичность интеллекта выдает богатая речь. Широта его интересов не позволяет замыкаться в привычных стереотипах. Формальный лидер должен видеть нестандартные решения и уметь ломать шаблоны, также он должен иметь конструктивный взгляд в будущее, энергию достижения и целеустремленности, интеллектуальное проворство и увлеченность делом.

Неформальный лидер — это сотрудник, не имеющий официально руководящей должности, но, благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением, занявший особое положение в коллективе. Он имеет большее влияние на окружающих, чем непосредственный руководитель. В основном, внутри коллектива неформальное лидерство зарождается стихийно, являясь своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на личных симпатиях, компетентности и ряде психологических свойств (умение найти эффективный выход из трудных ситуаций). Неформальный лидер обычно пользуется очень большим влиянием в коллективе [14].

2. Лидер – вдохновитель, генерирующим идеи и организовывающим вокруг нее группу или ведущим-исполнителем, умеющим лучше всех выполнить задачу.

3. Деловой – организатор и вдохновитель производственного процесса, умеющий правильно распределить рабочие задания. Основа – реализация производственных задач. Лидер компетентен в профессиональной области и проявляет качества: способность решать сложные организаторские задачи, деловая хватка, эффективность. Данный стиль лидерства в инновационной деятельности опирается на опыт и деловой авторитет.

Данный стиль лидерства отличается хорошим восприятием нужд коллектива. Он проявляет активные действия для защиты интересов группы и ставит их на одном уровне с собственными интересами. Среди ярких качеств такого вида лидерства в психологии отмечается способность убеждать людей, мотивировать их, организовывать для выполнения конкретной задачи, грамотно распределять роли. При необходимости высказать неодобрение по отношению к действиям какого-то члена коллектива, лидер-организатор выполняет это без ущерба для чувства собственного достоинства. Такая личность и такой либеральный стиль лидерства в неформальных группах всегда выходит на первый план.

4. Эмоциональный – это лидер, который является сердцем группы, вызывающим симпатию и доверие. Эмоциональное лидерство реализуется на основе человеческих симпатий внутри коллектива. Эмоциональный лидер в группе, как правило, вызывает доверие окружающих, вселяет уверенность, способен снимать психологическую напряженность в коллективе [8, c. 60].

5. Ситуативный – это лидер, который проявляется в критический момент и берет на себя руководство для решения конкретной проблемы. Ситуативное лидерство проявляется неустойчиво в зависимости от конкретной ситуации. Может сочетать в себе признаки эмоционального и делового лидерства. Пример: организация вывода людей из здания при пожаре.

6. Универсальный лидер, объединяющий все эти качества.

Психологи и психоаналитики тщательно изучают проявления лидерства, как способность вызывать чувство восхищения, уважения, доверия и даже обожания. Среди членов группы подобные чувства по отношению к лидеру возникают бессознательно. В зависимости от особенностей личности лидера выделяют следующие типы лидеров и стили лидерства в психологии.

1. Автократическое. Характеризуется быстрым и единоличным принятием решений, жесткой властью лидера над группой. Лучшие результаты проявляет в кризисные моменты. Деловое. Лидер берет на себя роль ведущего в коллективе для выполнения конкретной задачи. Чаще всего это амбициозные люди с четкой мотивацией, которые хотят продвинуться по карьерной лестнице или в общественной иерархии и проявляющие качества лидера [13].

2. Демократическое. Демократический стиль лидерства подразумевает под собой активное участие в принятии решений для всех членов группы. Демократические лидеры креативны, умеют вдохновлять, заботятся о создании оптимальных условий работы.

3. Лидерство, ориентированное на взаимоотношения. Основа — поддержка членов коллектива, забота об их развитии и эффективности. Такой стиль лидерства поощряет командную работу и успешное сотрудничество.

4. Обслуживающее. Характеризуется управлением людьми посредством оказания им помощи. Лидер осуществляет честное и разумное руководство, похоже на демократическое.

5. Безучастное. Характеризуется предоставлением членам группы полной свободы действий, что присуще группам опытных, самостоятельных и инициативных людей.

6. Проблемно-ориентированное. Нацелено на выполнение конкретной задачи. В этой модели лидеры выполняют задачи постановки целей, разработки методов их решений, распределения обязанностей, контроля.

7. Харизматическое. Основывается на вдохновении членов группы, пробуждении в них энтузиазма. Личность лидера выходит на передний план и его интересы ставятся на первое место по отношению к интересам группы.

8. Трансформационное. Строится на мотивации команды на достижение 100 % результата. Лидер делает упор на эффективность взаимодействия членов группы, заботится о реализации общих целей и интересов. В бизнесе такая модель считается наиболее успешной.

Также выделяют следующие стили руководства и лидерства [9, c.103]:

1. Лидер-творец. Обозначенный стиль руководства и лидерства способен вдохновить людей, заинтересовать новой идеей, предложить взяться за задачу, которая может казаться другим участникам группы невыполнимой. Такой человек всегда видит новое, легко берется за выполнение сложных или даже опасных проектов. Его стиль поведения — не командовать, а лишь приглашать к обсуждению. Остальные участники группы никогда не скажут, что лидер принимает решения единолично. Он всегда делает ставку на заинтересованность, советуется с остальным коллективом, приводит свои аргументы для достижения целей организации.

2. Лидер-дипломат. Такой стиль лидерства в организации всегда делает ставку не на прямолинейность и открытость, а на скрытые и замаскированные способы воздействия. Лидер-дипломат – мастер всевозможных интриг, всегда в курсе всех новостей и сплетен. В открытую такой человек будет говорить только общеизвестные вещи, в то время как настоящие планы или идеи он обсуждает кулуарно.

3. Лидер-утешитель. Отмечая основные стили лидерства, нельзя не упомянуть лидера-утешителя, наделенного превосходными человеческими качествами. Он склонен сопереживать, поддержать человека в трудную минуту. Всегда вежлив и предупредителен, может выслушать человека и вникнуть в его проблемы, к нему в коллективе всегда будут расположены доброжелательно.

Таким образом, стиль управления – это устойчивая система способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив, организации совместной деятельности для достижения значимых целей. Правильный выбор стиля управления в значительной степени обуславливает успешность управления, а значит – и эффективность предприятия.

Бесспорно, на стиль управления оказывает влияние личность руководителя, который, даже по своему характеру или темпераментом, может определять тот или иной стиль. Не последнее место занимают при формировании стиля управления моральные и деловые качества руководителя. В любом случае, стиль управления — это достаточно сложное явление, которое исследуется психологией управления и другими науками, которые изучают взаимоотношения людей в сфере производства, менеджмента, экономики.

Стоит отметить, что эффективное управление организацией заключается не в придерживании единого, однажды выбранного стиля. В соответствии с рекомендациями социологов, современный руководитель должен проявлять гибкость, учитывать влияние сложившейся ситуации, особенности различного типа сотрудников. Оптимальным решением будет сочетание всех типов управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «ТОРИН» И СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В НЕЙ

2.1 Характеристика и организационная структура туристической фирмы

Турфирма «Торин» ведет свою деятельность в Санкт-Петербурге с декабря 1998 года. На протяжении многих лет турфирма «Торин» занимает достойное место на туристическом рынке выездного туризма, заслуженно завоевав статус надежной компании.

Турфирма «Торин» входит в Общероссийский генеральный реестр туристических агентств.

Турфирма осуществляет продвижение и реализацию услуг туристам, а также другие виды вспомогательной хозяйственной деятельности, не запрещённые законодательством и предусмотренные его уставом. Компания предлагает разнообразные виды отдыха, широкий набор туристских маршрутов на различных видах транспорта, отличное размещение в отели и питание по соответствующим уровню обслуживания ценам.

Основными направлениями деятельности туристической компании являются:

• международный туризм;
• внутренний туризм;
• лечебно-оздоровительные туры;
• шоп-туры;
• экскурсионные туры;
• экзотические туры;
• обслуживание корпоративных клиентов по заказу.

Турфирма «Торин» предлагает своему клиенту широкий масштаб услуг:

• предоставление информации об организуемых маршрутах, видах обслуживания, которые связанны с этими маршрутами – консультации и рекомендации;
• бронирование комплекса туров (в том числе предварительное);
• возможность организации тура по желаемым маршрутам;
• визовая поддержка;
• оформление медицинской страховки;
• бронирование отелей по всему миру;
• бронирование авиа, ж/д билетов, а также билетов на паромы.

Структура кадров, данной турфирмы подразделяется на несколько групп:

• отдел управления: генеральный директор и заместитель генерального директора;
• отдел туризма: менеджер по рекламе, менеджеры по направлениям (по внутреннему туризму и по международному туризму), секретарь и курьер;
• бухгалтерия: главный бухгалтер и бухгалтер.

Менеджеры проходили дополнительные курсы по туризму и сервису, а также необходимые стажировки. Они обладают навыками корпоративного общения, владеют достоверной информацией о разрабатываемых маршрутах и имеют представление о правовых основах туристской деятельности.

Руководство текущей деятельностью турфирмы осуществляется генеральным директором, который организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных единиц, производственно-хозяйственную деятельность, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала турагентства, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, осуществляет стратегическое планирование. Ежемесячно производится сравнительный анализ текущей деятельности с установленными плановыми показателям и поставленными целями.

Директору подчиняется генеральный бухгалтер, который осуществляет контроль над работой фирмы, обладает информацией о наличии и движении денежных средств, осуществляет различные хозяйственные операции. Менеджер по рекламе, организующий продвижение туристского предприятия и его возможностей и менеджеры по продаже туров, основными функциями которых являются информирование и консультирование туристов, организация успешных продаж, ведение документации по закреплённым направлениям, владение полной достоверной информационной и правовой базой.

Успех, которого достигла фирма, в технологии продаж туристского продукта достигнут благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой политике. Организационная структура ООО «Торин» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которые четко знают свои задачи и обеспечивают эффективное функционирование предприятия как единое целое.

Турфирма располагается по адресу: г. Санкт-Петербург, Лиговский пр., дом 43/45, офис 429. Время работы офиса: по рабочим дням (пн, вт, ср, чт, пт) – с 10:15 до 19:30, по субботам — с 11:30 до 16:00, воскресение – выходной [15]. Такой удобный график способствует увеличению продаж и активной работе с клиентами.

Таким образом, турфирма «Торин», расположенная в Санкт-Петербурге, предоставляет своим клиентам достаточно широкий перечень услуг. Структура турфирмы подразделяется на несколько групп: отдел управления, отдел туризма и бухгалтерия. Успех, которого достигла фирма, в технологии продаж туристского продукта достигнут благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой политике.

Далее проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности туристической фирмы «Торин». Отчет о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс являются информацией для анализа финансово-хозяйственной деятельности.

В таблице 1 представлена оценка деятельности предприятия по основным экономическим показателям за 2015-2017 гг.

Таблица 1

Основные экономические и финансовые показатели деятельности ООО «Торин» в 2015–2017 гг.

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения, + —	Темпы роста, %
2016г. к 2015 г.	2017г. к 2016г.	2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г.
1. Выручка от продажи, тыс. руб.	6254	7586	8524	+1332	+938,0	121,3	112,3
2. Себестоимость, тыс. руб.	5781	7054	7995	+1273	+941,0	122,0	113,3
3. Уровень себестоимости, %	92,44	92,98	93,79	+0,54	+0,81	—	—
4. Валовая прибыль, тыс. руб.	473	532	529	+59,00	-3,00	112,47	99,44
5. Уровень валовой прибыли, %	7,56	7,01	6,21	-0,55	-0,80	—	—
6. Коммерческие расходы, тыс. руб.	295	346	339	+51,00	-7,00	117,29	97,98
7. Уровень коммерческих расходов, %	4,71	4,56	3,98	-0,15	-0,58	—	—
8. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	178	186	190	+8	+4,0	104,5	102,2
9. Уровень прибыли от продаж, %	2,85	2,45	2,23	-0,40	-0,22	—	—
10. Прочие доходы, тыс. руб.	0	0	0	+0	+0	—	—
11. Прочие расходы, тыс. руб.	26	15	45	-11,00	+30,00	57,69	300,00
12. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	151	171	145	+20,00	-26,00	113,25	84,80
13. Уровень прибыли до налогообложения, %	2,41	2,25	1,71	-0,16	-0,54	—	—
14. Чистая прибыль, тыс. руб.	115	130	110	+15	-20,0	113,0	84,6
15. Уровень чистой прибыли, %	1,84	1,71	1,29	-0,13	-0,42	—	—

Примечание – Источник: составлено автором

За рассматриваемый период наблюдается прирост выручки от продажи товаров на 1332 тыс. руб. (21,3 %) в 2016 г. и 938 тыс. руб. (12,36 %) в 2017 г.

Прибыль от продажи товаров возросла на 8 тыс. руб. (4,49%) в 2015 г. и на 4 тыс. руб. (2,15%) в 2017 г. Прибыль от продаж на конец исследуемого периода составила 190 тыс.руб. В 2015 г. выручка от продажи оказанных услуг составила 6254 тыс. руб. Достаточно заметный рост выручки от продаж наблюдается в 2016-2017 годах (7586 тыс. руб. и 8524 тыс. руб.) при одновременном увеличении себестоимости продукции.

Повышение показателя выручки носит благоприятный характер и обуславливает повышение эффективности деятельности всей турфирмы. Однако в турфирме к данному принципу не придерживаются: темп роста выручки ниже темпа роста себестоимости продукции. За отчетный период себестоимость товаров выросла с 5781 тыс. руб. в 2015 г. до 7054 тыс. руб. в 2016 г. и до 7995 тыс. руб. в 2017 г.

Также, невысокий уровень прибыли от продаж вызван весомым уровнем коммерческих расходов. В 2016 г. наблюдается увеличение коммерческих расходов с 295 до 346 тыс. руб. (17,29%), а в 2017 г. – снижение коммерческих расходов до 339 тыс. руб. (7%).

Прибыль от продаж за отчетный период увеличилась на 8 тыс. руб. или (4,5 %) в 2016 г. и на 4 тыс. руб. в 2017 г. (2,2 %). Прибыль от продаж на конец отчетного периода составила 190 тыс. руб.

В «Торине» наблюдается снижение суммы прочих расходов в 2016 г. на 11 тыс. руб. и увеличение в 2017 г. на 30 тыс. руб. Прочие доходы в турфирме не образуются.

В 2016 году чистая прибыль ООО «Торин» увеличилась на 15 тыс. руб., впрочем, в 2017 году рассматриваемый показатель уменьшился на 20 тыс. руб. Чистая прибыль на конец отчетного периода составила 73,3 тыс. руб.

Благодаря SWOT анализу структурируем сильные и слабые стороны турфирмы, а также рассмотрим потенциальные возможности и угрозы в таблице 2.

Таблица 2

SWOT-анализ турфирмы ООО «Торин»

Сильные стороны	Слабые стороны
Удобное месторасположение турфирмы. Профессионально обученный штат сотрудников. Наличие скидок на предоставляемые услуги. Обслуживание корпоративных клиентов. Использование современных технологий.	Влияние фактора сезонности на прибыль. Один филиал в городе.
Возможности	Угрозы
Увеличение темпов роста рынка. Выход на новый рынок. Обслуживание дополнительных групп клиентов. Предоставление новых услуг.	Изменения в темпах роста курса валют. Спад в экономике страны. Изменение вкусов потребителей. Конкуренция.

Примечание – составлено автором

Анализ финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о малоустойчивом финансовом положении турфирмы. Невзирая на улучшение финансово-экономических показателей в 2016 г. по сравнению с 2015, в 2017 г. заново наблюдается тенденция к снижению основных экономических показателей. Данная тенденция может свидетельствовать о недостатках в работе компании.

У турфирмы имеются как сильные, так и слабые стороны. Это означает, что руководству турфирмы нельзя останавливаться на достигнутом успехе, нужно и дальше развивать фирму в условиях возникающей конкуренции.

2.2 Стиль руководства, применяемый в турфирме «Торин»

В турфирме «Торин» применяется коллегиальный демократический стиль управления. Рассмотрим ниже особенности данного стиля управления в турфирме.

Руководитель в ООО «Торин» советуется со своими коллегами для принятия важных решений. При этом проявляется уважение к подчиненным и таким способом руководитель вовлекает подчиненных в деятельность фирмы, в следствие чего улучшается деятельность каждого сотрудника и всего коллектива в целом.

Поощряя инициативу подчиненных и подчеркивая свое уважение к ним, он дает указания не в форме приказа и предписания, а в виде предложения, советов или даже просьбы, не только прислушивается к их мнению, но и учитывает их.

Деятельность руководителя направлена на создание в турфирме атмосферы доверия, это приводит к тому, что подчиненные не боятся обратиться за помощью к руководителю.

В своей деятельности руководитель турфирмы опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п. Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Руководитель турфирмы постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев. Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Применяемый в турфирме «Торин» стиль управления поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Также в турфирме используется ротация кадров, что положительно сказывается на деятельности коллектива, поскольку каждый менеджер в структурных подразделениях знает о специфике работы других отделов и может заменить (при необходимости) своих коллег.

Руководитель турфирмы хорошо знает достоинства и недостатки подчиненных, как и свои, он внимательно выслушивает возражения относительно собственного предложения по тем или иным вопросам, считает неразумным всегда настаивать на своем решении, не считает для себя унижением идти на уступки в интересах дела. Он считает, что конфликты являются закономерным явлением, стремится взять с них пользу для будущего, изучая их причину и сущность.

Таким образом, применяемый в турфирме «Торин» стиль руководства не становится препятствием осуществления единоличного руководства и ни в коем случае не ослабляет власть менеджера. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, так как он управляет людьми без нажима и проявления атрибутов административного влияния.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ФИРМЕ ООО «ТОРИН»

3.1 Развитие менеджерских качеств лидера

Прежде всего, необходимо наличие согласованного плана карьерного развития сотрудника в рамках организации, то есть документа, который позволяет как HR менеджерам, так и руководителям понимать, в каком направлении необходимо развивать того или иного сотрудника. В таком случае мы развиваем не просто наиболее «западающие» компетенции, а подходим к вопросу развития сотрудников стратегически, в перспективе 3-5 лет.

Поскольку всем нам давно известно, что развитие компетенций – задача длительная, отнимающая минимум 1-1,5 года, рекомендую сфокусироваться на 1-2 лидерских компетенциях, наиболее значимых для индивидуального карьерного развития сотрудника, которые были выявлены в ходе оценки как области развития. Что касается подхода к развитию компетенций, в бизнесе (как и в процессе обучения взрослых) отлично зарекомендовала себя модель 70-20-10. Данная модель выводит корпоративное обучение и развитие за пределы учебного класса, перенося их на рабочее место и в социальные сферы. Таким образом, на формальное обучение (тренинги, семинары, мастер-классы) выделяется 10% времени, на развитие через взаимодействие с руководителем, коллегами, возможно, коучем и/или ментором – 20%, а развитию на рабочем месте («обучение делая») в процессе выполнения проектной работы либо, например, новых, более сложных задач уделяется наибольшее внимание – 70% времени. Также среди эффективных методов обучения на рабочем месте можно предложить следующие: ротации, стажировки, баддинг (включение обучаемого в процесс деятельности другого человека), шэдоуинг (наблюдение за процессом работы руководителя/коллеги) и др.

Рассмотрим более подробно вышеперечисленные методы обучения на рабочем месте.

1. Ротация. Ротация кадров — это поочередное пребывание в какой-либо должности, перемещение работников по должностям в соответствии с интересами работодателя. По мнению других, ротация означает последовательную смену профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в том числе управленческих. Третья точка зрения определяет ротацию как горизонтальное перемещение работника с одного рабочего места на другое.

Ротация также трактуется и как перемещение на равнозначную должность в другой регион для наиболее целесообразного использования сотрудника с учетом служебных и личных качеств. Таким образом, синтезируя вышеназванные определения ротации, можно дать следующее определение данному понятию. Ротация (от лат. rotatio — круговое движение) представляет собой процесс перемещения работника (государственного служащего) с одной должности на другую по горизонтали в порядке осуществления регулярной сменяемости кадров с целью их оптимального использования. Ротация — важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.

Цели ротации персонала состоят в повышении уровня профессионализма перспективных специалистов и совершенствовании стиля управленческой деятельности. В процессе перемещения по горизонтали специалисты приобретают квалификацию широкого профиля, что создает базовую основу для должностного карьерного роста и развития управленческого потенциала. Таким образом, резонно рассматривать ротацию как метод подготовки управленцев широкого профиля, преодоления их функциональной ограниченности и усвоения новых знаний.

При этом следует учитывать, что сотрудник, занимающий все более высокие должности, в конце концов будет ограничен в выборе возможности дальнейшего продвижения. В результате продвигаются единицы, тогда как желающих намного больше. Нередко назначений на высокие должности приходится долго ожидать, или они могут не состояться вообще, вследствие чего ослабляется мотивация к служебной деятельности.

2. Стажировка. С одной стороны, стажировка – это обучение, а точнее часть этого процесса, деятельность по приобретению практического опыта. С другой стороны, стажировка – это возможность показать свои профессиональные навыки на новом рабочем месте. После ее прохождения руководитель сможет сделать вывод, нужен ли компании такой специалист либо необходимо подыскивать другого. В любом случае следует всегда проявлять все свои профессиональные навыки и теоретические знания, чтобы убедить и руководство, и себя в правильном выборе специальности. Самый точный метод, который позволяет научить трудиться безопасно — это увидеть и показать все на практике. В рабочей обстановке, то есть непосредственно на будущем рабочем месте. Как правило, процесс проходит под руководством опытного сотрудника и наставника. Новичка к самостоятельной работе никогда не допустят. В данном случае это касается практикантов или неопытных сотрудников. Профессионалы в своем деле широко известны в узких кругах и не нуждаются в том, чтобы доказывать свои рабочие навыки. Для них стажировка – это возможность понять, подходит ли им рабочее место. В тех ситуациях, когда стажировка на рабочем месте – это обязательное требование, установленное законодательством, существует определенный порядок для ее прохождения на предприятии. Он представляет собой внутренний нормативный документ и утверждается руководством компании.

3. Баддинг. Баддинг является разновидностью наставничества, целью которой является поддержка только что прибывшего в организацию сотрудника. У только что принятого в организацию молодого специалиста возникает множество вопросов, как и что ему дальше делать, где что находится, как куда-либо пройти и к кому можно обратиться. И для того чтобы это выяснить, сотрудник затрачивает слишком много рабочего времени. И для того чтобы решить эту проблему, во многих компаниях стали применять такую технологию как budding. Бадди – это наставник «приятель», который помогает новому сотруднику лучше сориентироваться в негласных правилах организации. Он должен быть квалифицированным специалистом в своей области, также ему необходимо иметь значительный опят в компании, пользоваться уважением в коллективе. Бадди «приятель» должен иметь необходимые личностные качества, такие как способность и желание обучать, лояльность к компании, ответственность, способность и желание работать, умение работать в команде. Бадди, выполняя свои обязанности в период адаптации, необходимо регулярно встречаться с молодым специалистом, помогать ему наводить связи в компании, отвечать на различные вопросы, провести ознакомление с принятыми в компании правилами этикета, корпоративными ценностями и конкретными задачами компании и входящими в нее отделы. Например, он должен объяснить новичку, где принято обедать, как принято приветствовать и поздравлять коллег. Различия традиционного наставника и «приятеля» заключаются в том, что традиционный наставник имеет значительный профессиональный опыт и пытается его передать наставнику, как непосредственный начальник, «приятель» же находится с новичком на одной иерархической ступени.

4. Шэддоуинг. Этот метод внешне довольно прост и заключается в том, что обучаемый сотрудник на протяжении какого то периода времени следует «как тень» за более опытным и наблюдает за тем, как тот выполняет свои профессиональные обязанности. При этом, сам обучаемый ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще никоим образом не вмешивается в процесс. Этот метод зачастую используется комплексно с другими способами обучения для введения в курс дела новых сотрудников, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации. Метод этот довольно новый как для стран пост-советского пространства, так и для наших западных коллег. Наиболее широкое распространение в данный момент он получил в Соединенных Штатах и некоторых странах западной Европы.

В чем же преимущества данного метода и почему пока еще далеко не во всех компаниях готовы использовать его для внутреннего обучения? Дело в том, что в основе применения шедоуинга лежит теория о том, что одним из основных каналов восприятия информации человеком – является визуальный канал. То есть большую часть информации мы усваиваем зрительно, наблюдая за чем-либо. Таким образом, посмотрев на то, как опытный коллега выполняет свои служебные обязанности, новичок эффективно усваивает большую часть информации, затем же ему остается задать необходимые вопросы, уточнения – и можно приступать к работе под контролем того же передающего обязанности сотрудника. Преимуществами данного метода, несомненно, являются: дешевизна, простота и то, что при успешном применении он значительно сокращает время на подготовку нового специалиста к практическим действиям.

Однако, не все так просто. Надо отметить тот факт, что этот метод «работает» в том случае, если обучающийся заинтересован в том, чтобы перенять навыки, по настоящему внимательно наблюдает за происходящим и не отвлекается на какие-либо внешние и внутренние посторонние факторы. Это первое, второе, — люди разные и не для всех основным в восприятии информации является именно визуальный канал. Возможно, в некоторых случаях, было бы гораздо более конструктивным сделать акцент на практических действиях, описании процессов, либо начать с ответов на интересующие вопросы. Также, следует подумать о состоянии того, за кем наблюдают. По данным внутреннего опроса, например, сотрудников нашей компании, только 8% от общего количества коллег будут чувствовать себя комфортно в такого рода ситуации. Большинство же – без особого энтузиазма относятся к тому, что за их работой будет внимательно наблюдать посторонний человек. Это можно связать, прежде всего, с личностными особенностями и менталитетом украинцев, которым свойственно сомневаться в себе, своем профессионализме, а также слишком зависеть от мнения других людей и бояться прилюдно совершить какую-либо профессиональную ошибку. Также, многим свойственно с опаской относиться к разного рода «слежке». Это может вызвать сомнения в лояльном отношении к сотруднику руководства и сильно демотивировать человека, что впоследствии навредит компании в том случае, если опытный сотрудник не собирался ее покидать. Таким образом, по крайней мере, в условиях украинской действительности, этот метод пока еще следует использовать крайне осторожно, оценивая адекватно возможности и способности как того, кто наблюдает, так и того, за кем наблюдают.

Также, имеет смысл отметить тот факт, что многие руководители и собственники считают, что новый сотрудник должен с первого же дня включаться в работу и не тратить оплачиваемое рабочее время на процесс наблюдения. Плюс, в отношении подготовки новых сотрудников часто ребром встает вопрос конфиденциальности. Так как они делают в компании новые шаги, неизвестно пройдут или нет испытательный срок, и останутся ли работать в дальнейшем, у руководства возникают опасения в том, что конкурентам станет известно об используемых в компании уникальных технологиях, схемах работы, финансовых особенностях и пр.

Этот метод внешне довольно прост и заключается в том, что обучаемый сотрудник на протяжении какого то периода времени следует «как тень» за более опытным и наблюдает за тем, как тот выполняет свои профессиональные обязанности. При этом, сам обучаемый ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще никоим образом не вмешивается в процесс. Этот метод зачастую используется комплексно с другими способами обучения для введения в курс дела новых сотрудников, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации. Метод этот довольно новый как для стран пост-советского пространства, так и для наших западных коллег. Наиболее широкое распространение в данный момент он получил в Соединенных Штатах и некоторых странах западной Европы.

В чем же преимущества данного метода и почему пока еще далеко не во всех компаниях готовы использовать его для внутреннего обучения? Дело в том, что в основе применения шедоуинга лежит теория о том, что одним из основных каналов восприятия информации человеком – является визуальный канал. То есть большую часть информации мы усваиваем зрительно, наблюдая за чем-либо. Таким образом, посмотрев на то, как опытный коллега выполняет свои служебные обязанности, новичок эффективно усваивает большую часть информации, затем же ему остается задать необходимые вопросы, уточнения – и можно приступать к работе под контролем того же передающего обязанности сотрудника. Преимуществами данного метода, несомненно, являются: дешевизна, простота и то, что при успешном применении он значительно сокращает время на подготовку нового специалиста к практическим действиям.

Однако, не все так просто. Надо отметить тот факт, что этот метод «работает» в том случае, если обучающийся заинтересован в том, чтобы перенять навыки, по настоящему внимательно наблюдает за происходящим и не отвлекается на какие-либо внешние и внутренние посторонние факторы. Это первое, второе, — люди разные и не для всех основным в восприятии информации является именно визуальный канал. Возможно, в некоторых случаях, было бы гораздо более конструктивным сделать акцент на практических действиях, описании процессов, либо начать с ответов на интересующие вопросы. Также, следует подумать о состоянии того, за кем наблюдают. По данным внутреннего опроса, например, сотрудников нашей компании, только 8% от общего количества коллег будут чувствовать себя комфортно в такого рода ситуации. Большинство же – без особого энтузиазма относятся к тому, что за их работой будет внимательно наблюдать посторонний человек. Это можно связать, прежде всего, с личностными особенностями и менталитетом украинцев, которым свойственно сомневаться в себе, своем профессионализме, а также слишком зависеть от мнения других людей и бояться прилюдно совершить какую-либо профессиональную ошибку. Также, многим свойственно с опаской относиться к разного рода «слежке». Это может вызвать сомнения в лояльном отношении к сотруднику руководства и сильно демотивировать человека, что впоследствии навредит компании в том случае, если опытный сотрудник не собирался ее покидать. Таким образом, по крайней мере, в условиях украинской действительности, этот метод пока еще следует использовать крайне осторожно, оценивая адекватно возможности и способности как того, кто наблюдает, так и того, за кем наблюдают.

Также, имеет смысл отметить тот факт, что многие руководители и собственники считают, что новый сотрудник должен с первого же дня включаться в работу и не тратить оплачиваемое рабочее время на процесс наблюдения. Плюс, в отношении подготовки новых сотрудников часто ребром встает вопрос конфиденциальности. Так как они делают в компании новые шаги, неизвестно пройдут или нет испытательный срок, и останутся ли работать в дальнейшем, у руководства возникают опасения в том, что конкурентам станет известно об используемых в компании уникальных технологиях, схемах работы, финансовых особенностях и пр.

Для начинающих менеджеров однозначно полезны навыковые тренинги в качестве лидерского «фундамента», регулярная обратная связь от руководителей и коллег, а также наставничество и менторинг как целенаправленная передача опыта от более опытных коллег. Конечно, лидерский опыт будет более эффективно нарабатываться непосредственно в процессе решения новых задач.

Рассмотренные выше методы развития менеджерских качеств лидера, позволят улучшит деятельность лидеров ООО «Торин», и при этом усовершенствовать процессы управления внутри организации.

3.2 Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя в ООО «Торин»

Большинство проблем не только в экономике, политике, но и в других сферах общественной деятельности связано с управлением. Необходимость совершенствования организации управленческого труда вызвала по- явление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из таких понятий является стиль руководства, являющийся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией [12].

Совершенствование стиля управления персоналом — это возможность максимально эффективно управлять работниками с точки зрения краткосрочных и долгосрочных перспектив для компании и отдельных сотрудников. Менеджер, стремящийся повышать свою квалификацию, должен обязательно обеспечить «обратную связь» с подчиненными, выявить, что нравится коллективу и мотивирует персонал на более эффективную работу. Для совершенствования стиля управления персоналом руководитель должен работать одновременно в нескольких направлениях:

• регулярно оценивать эффективность работы коллектива; делегировать полномочия; советоваться с персоналом по поводу важных решений;
• предоставлять возможность проявлять инициативу;
• изучить все возможные способы мотивации персонала, возможности их применения на конкретном предприятии;
• установить прочные взаимоотношения с коллективом, выявить неформальных лидеров, отвести им первостепенные роли в решении производственных задач.

Это далеко не полный перечень возможностей совершенствования стиля руководства. Любой менеджер должен выявлять проблемы, имеющиеся в коллективе, и решать их, в том числе, путем улучшения собственной работы.

В качестве совершенствования управления также предлагается пересмотреть систему мотивации персонала. Мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы стимулов и мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека. Формы оплаты труда определяются как способы и принципы установления зависимости величины зарплаты работника и полученных результатов его труда в течение определенного периода, а системы оплаты труда – это, по существу, технология реализации этой зависимости, устанавливающая взаимосвязи элементов зарплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий.

Управление взаимоотношениями в коллективе является важной частью системы управления персоналом. Для осуществления этой функции руководитель должен владеть основами управления конфликтами.

Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации. Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию. Следовательно, в третьей главе необходимо рассмотреть способы совершенствования технологий управления персоналом таможенных органов, необходимых для полноценной реализации стратегии управления персоналом.

Предлагается использование стимулирующих систем, представленных в таблице 3.

Таблица 3

Перечень стимулирующих систем

Примечание – Источник: Составлено автором

Для системы отношений и деятельности лидера характерно одно противоречие: с одной стороны, деятельность лидера отличается предельно высокой стрессогенностью, с другой – эффективный лидер должен регулировать свои эмоциональные состояния. Поэтому психологической особенностью лидера является высокий уровень эмоциональности и, одновременно, стессоустойчивость.

Таким образом, представленные в параграфе направления позволят не только улучшить работы турфирмы «Торин», но и позволят усовершенствовать стиль руководства в фирме.

Заключение

Лидерство — это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидеры организации имеют власть над ее членами, так как члены организации зависят от лидера в таких вопросах как продвижение по карьерной лестнице, расширение полномочий, «степень свободы» для внешних контактов, возможность работать в «командах», осуществляющих отдельные проекты, удовлетворение собственных социальных потребностей и т.п.

Лидер зависит от сотрудников в следующих вопросах: через них он получает необходимую для принятия решений информацию; создает неформальные контакты с людьми в других организациях, чье содействие необходимо руководителю; заимствует экспертные знания в общении с коллегами из других организаций; получает влияние, которое члены организации могут оказывать на своих коллег; использует способность сотрудников организации выполнять сложные (нестандартные) задания.

Эффективное управление организацией заключается не в придерживании единого, однажды выбранного стиля. В соответствии с рекомендациями социологов, современный руководитель должен проявлять гибкость, учитывать влияние сложившейся ситуации, особенности различного типа сотрудников. Оптимальным решением будет сочетание всех типов управления.

Для системы отношений и деятельности лидера характерно одно противоречие: с одной стороны, деятельность лидера отличается предельно высокой стрессогенностью, с другой – эффективный лидер должен регулировать свои эмоциональные состояния. Поэтому психологической особенностью лидера является высокий уровень эмоциональности и, одновременно, стессоустойчивость.

Представленные в работе направления позволят не только улучшить работы турфирмы «Торин», но и позволят усовершенствовать стиль руководства в фирме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев П.С. Механизм формирования лидерских качеств руководителя внешнеторговой организации на примере ООО «Авангард»: магистерская диссертация. М., 2014.

Авдеев П. Руководство и лидерство: теоретико-сравнительный анализ понятий//Экономика и управление: научно-практический журнал, № 4 (132), 2017. – С. 94-100.

1. Дафт Р. Л. Уроки лидерства. М., 2006.

Ерастова А.В., Черкасова О.В. Лидерство. Учебное пособие. – Саранск, 2016. – 74 с.

1. Забродин В. Ю. Социология и психология управления : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. Ю. Забродин. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 147 с.
2. Лидерство: учебник для академического бакалавриата / В. А. Спивак. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 393 с.
3. Медведева Т. А. Основы теории управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. А. Медведева. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 191 с.
4. Мкртычян Г. А. Организационное поведение : учебник и практикум для академического бакалавриата / Г. А. Мкртычян. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 237 с
5. Организационное поведение: Учебник / О.К. Минева, С.А. Арутюнян, Е.А. Белик, Е.В. Крюкова. — М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 256 с
6. Селезнева Е. В. Лидерство : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. В. Селезнева. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 429 с.

Спивак В. А. Лидерство. Практикум: учебное пособие для академического бакалавриата / В. А. Спивак. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 361 с.

Кардасова А.Д. Совершенствование стиля руководства персоналом ООО «ГНЕЙС»// http://www.iupr.ru/domains_data/files/zurnal_20/KARDASOVA

Ковалева А.И. Организационная культура производственных предприятий [Электронный ресурс] : монография / А.И. Ковалева, М.А. Колмыкова. — Электрон. текстовые данные. — М. : Московский гуманитарный университет, 2011. — 138 c. — 2227-8397. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/8445.html

Селиванов В.В. Неформальное лидерство как феномен в системе управления// NovaInfo.Ru — №60, 2017 г. Экономические науки. URL: http://novainfo.ru/article/11334/pdf

Официальный сайт туристической фирмы «Торин» URL: http://www.mayak-tour.ru/

Размещено на Allbest.ru

---

Подборка по базе: Финансовый менеджмент .docx, Лабораторная работа по информационным технологиям в менеджменте., КР проектный менеджмент.docx, Теория менеджмента 1.docx, Задание 1 товарый менеджмент.docx, 19. Инновационный менеджмент.pptx, Лекция 1 Сущность и характерные черты современного менеджмента. , Финансовый менеджмент5.docx, Финансовый менеджмент4.docx, Финансовый менеджмент3.docx

---

ГЛАВА

В этой главе:
5.1. Понятие и характеристика стилей руководства

5.2. Управленческая решетка ГРИД

5.3. Элементы управления (поведенческие факторы)

5.4. Характеристика действий менеджера в системе ГРИД

5.5. Дополнительные стили управления

5.1. Понятие и характеристика стилей руководства

5.1.1. Понятие о стилях руководства

Работа менеджера в туристской индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается вероятностным характером туристских явлений и процессов. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать туристскую будущность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать в туризме такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» — греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства»: это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов

решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, оганизационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

5.1.2. Характеристика стилей управления

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили¹. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду (рис. 5.1, а). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руко водит, или если у его подчиненных — слишком низкая общая и профессиональная культура.

Рис. 5.1. Место руководителя-автократа (а)

и руководителя-демократа (б)

при проведении деловых совещаний
Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 5.1, б). Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются (табл. 5.1).

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Таблица 5.1
Сравнительная характеристика авторитарного

и демократического стилей руководства

Характеристика	Стиль руководства
авторитарный (директивный)	демократический
«Кредо», принцип Авторитет Степень организованности Вид решения Вид распоряжений Делегирование полномочий Вид контроля	Руководитель — повелитель, руководимый — подчиненный По должности (формальный) Детальная организация исполнения работ Единоличные решения Приказ Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них Контроль исполнения	Руководитель — координатор, руководимый — партнер По работе (реальный) Гибкие организационные рамки исполнения работ Коллегиальные решения Просьба Делегируются общая задача и общая ответственность Контроль результата

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Таким образом, стиль управления сводится к технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер:

единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);

«внушает» решение;

высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);

устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты — у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями (рис. 5.2). Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Рис. 5.2. Эффективность различных стилей работы руководителя:

1 — авторитарный, 2 — либеральный, 3 — демократический

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД.