Стиль руководства вовлекающий

Фото: Gotham / Getty Images

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Лидерством называют влияние одного человека на других. Под лидером понимают того, кто объединяет людей для достижения цели. Роль лидера часто выполняют менеджеры: руководители отделов, тимлиды, старшие специалисты. Но так бывает не всегда — лидером может быть и человек внутри коллектива без формальной власти.

Стиль лидерства — совокупность средств и методов воздействия. Это то, как лидер даёт указания, мотивирует последователей и коммуницирует с ними. Типов лидерства много: некоторые исследователи называют пять, некоторые — пятнадцать.

В самой известной классификации — Курта Левина — выделяется три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Также эксперты часто упоминают комбинированный и ситуационный стили.

В этом материале Skillbox Media вместе с руководителями отделов крупных компаний разберёмся, на что влияет стиль лидерства и что нужно знать о разных стилях.

• Кому подойдёт авторитарный
• Чем отличается демократический
• Что не так с либеральным
• Какие подходы включает в себя комбинированный
• Почему эксперты выступают за ситуационный
• Как узнать больше о лидерстве и управлении людьми

---

От стиля лидерства зависит отношение сотрудников к менеджеру. Насколько серьёзно они его воспринимают, стараются ли быстро и качественно выполнять поставленные задачи, уважают ли его.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что стиль влияет на атмосферу, микроклимат в коллективе и удовлетворённость сотрудников. Как итог — финансовые показатели компании тоже зависят от того, как ведут себя лидеры (менеджеры).

Поэтому стиль подбирают, ориентируясь на сотрудников. Менеджеры стараются использовать методы, которые будут работать лучше всего. Например, если подчинённые понимают только метод кнута, руководитель будет делать выговоры, замечания и лишать премий.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что модель управления также зависит от зрелости руководителя, ценностей и целей компании, формата задач, бизнес-процессов, отрасли бизнеса и других параметров.

«Нет универсального теста профориентации, результат которого подскажет ваш стиль лидерства. Выбирайте тот, благодаря которому вам, собственникам и сотрудникам будет комфортно и вы сможете сделать бизнес успешным», — рекомендует Алина Абдулвалеева.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что выбор типа лидерства зависит от нескольких факторов. Она перечисляет три основных:

• личные качества менеджера;
• восприимчивость сотрудников — мотивация и «зрелость»;
• корпоративная культура компании.

По мнению Алины Крыжановской, только собственник может свободно выбирать тип лидерства на стадии создания компании. Менеджеры же будут вынуждены подстраиваться под уже сформировавшиеся порядки.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова рекомендует отталкиваться от личных качеств. «Можно долго смотреть на других руководителей и хотеть быть похожими на них. Но если их модель противоречит вашим собственным убеждениям, качествам и пониманию того, как нужно работать с вашими коллегами, вашей командой и в вашей компании, то работать это не будет», — комментирует эксперт.

Ниже мы разберём, в каких ситуациях и для каких команд стоит использовать разные типы лидерства.

Для авторитарного (автократического, директивного) типа лидерства характерна централизация власти. Лидер сам принимает решения, не учитывая мнения подчинённых, и требует жёсткой дисциплины. Он ставит перед сотрудниками задачи и вводит правила их выполнения.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что лидер с авторитарным стилем — Босс. Он поручает, поощряет, иногда вынуждает — и ориентируется на правила, дисциплину и регламенты.

Авторитарность граничит с диктаторством. Многие исследователи называют примером этого типа стиль руководства Иосифа Сталина.

Авторитарный стиль часто используют на массовых производствах, где нужно выполнять большой объём работ, и в коллективах с «незрелыми» работниками, которых нужно контролировать. Также учёные выяснили, что он повышает производительность в подходящей среде — в частности, там, где придерживаются традиционной культуры.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова подтверждает: авторитарный тип лидерства может помочь достичь результата, если менеджер работает с немотивированными неквалифицированными сотрудниками.

Для демократического типа лидерства характерно то, что лидер прислушивается к мнению подчинённых и вовлекает их в принятие решений. Он часто разделяет ответственность за принятие решений между всеми членами команды, но также может принимать их единолично. Демократический стиль ещё называют коллегиальным — из-за вовлечения сотрудников.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что такие руководители — Лидеры. Они вовлекают и вдохновляют через свой пример, сами ориентируются на ценности компании и ориентируют других.

Демократических лидеров могут считать мягкими, но это не так. Яркие примеры таких руководителей — Джон Кеннеди и Илон Маск.

Сильная сторона демократического типа лидерства в том, что он позволяет сотрудникам развиваться. По мнению Алины Крыжановской, он подходит для компаний, в которых основная ценность — люди и результаты их интеллектуального труда. В этом случае нужные результаты рождаются в комфорте, и важно создавать благоприятные условия для всей команды.

Для либерального стиля лидерства характерна свобода действий сотрудников. Менеджер ставит задачи и создаёт условия для их выполнения, а когда нужно — помогает команде. Лидер опирается на то, что специалисты лучше него смогут найти пути решения, поэтому передаёт им полномочия, права и ответственность.

Либеральный тип ещё называют делегирующим и попустительским. Но некоторые исследователи считают, что попустительский стиль — особая форма либерального. Для него характерно безразличие менеджера — он не помогает команде, даже когда это необходимо. Поэтому его с трудом можно назвать лидером.

Говоря о либерального типа лидерства, в пример часто приводят менеджмент в компании Apple Computer на начальном этапе развития. У ведущих специалистов там была максимальная свобода действий.

Слабая сторона либерального типа лидерства в том, что он не подходит большинству коллективов. Успешно применять его можно в сплочённых командах, если те, кому делегируют задачи, — специалисты высокого класса, мотивированные на результат. В других случаях сотрудники могут не справиться с задачами.

Либеральные лидеры хорошо управляют, например, командами, в которых есть узкоспециализированные специалисты, и проектами, в которых нужно решать исследовательские задачи.

Комбинированным стилем лидерства называют стиль, который нельзя отнести к одному из основных типов — авторитарному, демократическому или либеральному. Лидер в одинаковой пропорции использует элементы этих трёх стилей.

Например, в форс-мажорных ситуациях лидер может использовать авторитарный стиль. В простых проектах — демократический. В сложных проектах с нестандартными целями — либеральный.

Комбинированный стиль встречается редко. Многие исследователи считают, что человек изначально склонен к одному типу лидерства и поэтому будет использовать его в большей степени.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что у менеджера должен быть основной стиль управления, которому тот будет следовать в большинстве случаев. Но он не может быть единственным. На него накладывается контекст, в котором можно переключаться на другие модели.

Ситуационный стиль ещё называют гибким. Он похож на комбинированный. Лидер также использует элементы разных стилей лидерства, но подбирает их исходя из ситуации. Например, он может месяц использовать демократический стиль, а потом перейти к авторитарному, чтобы решить срочную задачу.

Эту модель лидерства описали американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их теории, сотрудники, решающие задачу, могут находиться на одном из четырёх уровней развития: «неспособен, но настроен», «неспособен и не настроен», «способен, но не настроен», «способен и настроен».

Руководитель подбирает стиль лидерства, исходя из уровня развития сотрудника. Значит, типы лидерства меняются не только для каждого сотрудника, но и для каждой задачи.

Эксперты считают, что ситуационный стиль лидерства лучше других. Лидер учитывает контекст и использует методы, которые будут максимально эффективными «здесь и сейчас».

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что умение переключаться между стилями очень важно для лидера. Ведь то, что эффективно в операционном режиме с устоявшейся командой, может быть абсолютно неэффективно в проектном управлении при формировании нового коллектива.

«Стиль будет меняться в зависимости от ситуации, срочности и серьёзности последствий, а также от уровня команды, с которой вы работаете. Универсальных советов нет. Просто пробуйте разные стили в зависимости от задач, персонала и времени, оценивайте результаты и рефлексируйте над процессом», — советует Карина Гузова.

Есть классификации, описывающие другие стили лидерства: от наставнического до партнёрского. Все они похожи на перечисленные нами типы, поэтому мы не будем рассказывать о них.

• Стиль лидерства влияет на то, как работают сотрудники. Поэтому выбирать его нужно, ориентируясь на команду.
• Авторитарный стиль — стиль, при котором руководитель сам принимает решения, всё контролирует и требует соблюдения установленных правил. Этот стиль уместен на массовом производстве или в коллективах с «незрелыми» сотрудниками.
• Демократический стиль — стиль, при котором менеджер мотивирует и контролирует сотрудников, вовлекает их в принятие решений и поощряет. Его можно использовать в командах, где важно творчество и развитие.
• Либеральный стиль — стиль, при котором лидер не контролирует сотрудников, а лишь создаёт условия для решения задач. Стиль подходит командам со специалистами высокого класса.
• Комбинированный стиль объединяет три типа лидерства — их используют в одинаковых пропорциях. Это сложно, поэтому он встречается редко.
• Ситуационный предполагает, что лидер выбирает методы управления в зависимости от ситуации. Это универсальный тип лидерства, который подходит всем.

• На выбор модели поведения влияет корпоративная культура компании — набор правил, по которым сотрудники взаимодействуют друг с другом и с третьими лицами. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, какие бывают корпоративные культуры и какие типы лидерства им подходят.
• От типа лидера зависят методы управления, которые он использует. В Skillbox Media есть гайд по методам управления. Прочитайте его, чтобы узнать, какие они бывают и кто отвечает за их выбор.
• Чтобы использовать ситуационный стиль, нужно слышать сотрудников и распознавать их эмоции. Этому учат на курсе Skillbox «Эмоциональный интеллект и лидерство». На нём можно узнать, как мотивировать себя и других, бороться с конфликтами, предотвращать их и делать так, чтобы вас понимали коллеги, подчинённые и руководители.

Научитесь: Эмоциональный интеллект и лидерство
Узнать больше

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге “Человеческая сторона предприятия”. Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость “Я — начальник, ты — дурак”.

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова “совсем”, мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к “барину”.
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале “люди”, так и по направлению “задачи”. Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов “вмешивается” в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления “на все времена” обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры “начальника-самодура”. Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только “для галочки”, чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют “папочка”, но чаще всё же “мамочка”, так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь “мягкотелого” начальника быстро “съедают” сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему “как поднять уровень сервиса”. Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более “жесткая рука”, и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно “стоят над душой”.
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают “от забора до обеда”.
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность “квадратное катать, круглое носить”, если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными “уже делаю” и “закончу завтра”.
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Содержание

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

В чем залог успеха любой процветающей компании? В эффективном лидерстве ее руководителя, утверждает Даниел Гоулман, всемирно известный психолог, создавший модель лидерства — «чувственный интеллект».

Дэниел Гоулман — сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта при университете Раттерс и основатель Группы по исследованию социального и эмоционального обучения в университете Иллинойса — совместно с компанией HayGroup консультирует клиентов из разных стран по вопросам лидерства и организационного развития. «Спросите бизнесменов, что делают толковые руководители? — рассуждает Гоулман. — Вы получите множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру… А затем измените вопрос: что должны делать руководители? Если ваши собеседники — люди опытные, то наверняка они ответят одинаково: добиваться результатов. Опытные и талантливые руководители интуитивно чувствуют, что в зависимости от ситуации людьми управлять нужно по-разному. Они прекрасно умеют это делать, и потому добиваются замечательных результатов. Не всем даны такие способности, но можно научиться управлять гибко и эффективно — для этого просто нужно развить в себе «чувственный интеллект».

Консалтинговая компания Нау/МсВег, при участии Гоулмана, провела исследование, целью которого было выявить характер связи между лидерским стилем и эмоциональным интеллектом. «Эмоциональный интеллект, — поясняет профессор,- это совокупность качеств, определяющих способность человека управлять собой и другими людьми; складывается из четырех основных компонентов: самоанализ, самоконтроль, социальный анализ и управление межличностными отношениями». Работая с базой данных, охватывавшей более 20000 топ-менеджеров из разных стран, отобрали 3871 человека и, изучая их поведение, выявили шесть стилей управления, каждый из которых определяется особенностями эмоционального интеллекта руководителя. Самые высокие финансовые результаты были у руководителей, стиль которых благотворно сказывался на климате в коллективе. Но, пожалуй, самый важный вывод исследования состоит в том, что лидеры, которые добиваются лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления и применяют их попеременно в зависимости от обстоятельств.

Итак, Гоулман выделяет шесть стилей управления. Лидеры-диктаторы, действующие в принуждающем стиле, требуют от подчиненных беспрекословного повиновения. Авторитетные лидеры мобилизуют людей на достижение цели. Сторонники отеческого стиля выстраивают эмоциональные связи между сотрудниками, создают в коллективе атмосферу мира и согласия, «демократы» вовлекают всех в работу и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие эталонный стиль, ждут от подчиненных отличной работы и целеустремленности. Лидеры-наставники готовят подопечных к будущим свершениям.

Делай, как я сказал!

Принуждающий, или диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным, отрицательно воздействует на климат в компаниях. Агрессивно навязывая свои решения подчиненным, руководитель губит все новое. У людей пропадает чувство ответственности. Диктаторский стиль отрицательно влияет и на систему поощрения. Для большинства профессионалов деньги — не единственный мотивирующий фактор, не менее важны для них удовлетворение и гордость за хорошо проделанную работу. Диктаторский стиль ущемляет эти чувства. И, наконец, руководитель лишается своего самого эффективного инструмента управления — он больше не может мотивировать подчиненных, создавая у них ощущение причастности к общим достижениям компании. Людей перестает интересовать происходящее в организации, их больше не волнует ее судьба. «Одна компьютерная компания, — рассказывает Гоулман, — переживала кризис: продажи-прибыли сокращались, акции дешевели. Совет директоров нанял нового генерального директора, считавшегося виртуозом реорганизации. Он с ходу начал сокращать рабочие места, распродавать проблемные подразделения и принимать прочие жесткие меры, необходимость которых назревала годами. Компания была спасена — по крайней мере, на время. Однако с приходом нового главы в компании установился террор. Гендиректор унижал подчиненных, бурно проявлял недовольство при малейших их промахах. Состав высшего руководства быстро редел: кого-то из топ-менеджеров увольнял гендиректор, кто-то уходил сам. Прямые подчиненные, боясь плохими новостями навлечь на себя гнев начальника, вскоре перестали делиться с ним информацией. Моральное состояние людей было ужасным. В результате после кратковременного улучшения бизнес-показателей дела снова пошли плохо. Через некоторое время совет директоров уволил этого генерального директора».

Диктаторский стиль нужно применять очень осторожно и лишь в исключительных случаях, например, при масштабной реорганизации бизнеса. Кроме того, принуждение стоит иногда применять в отношении трудных подчиненных, когда от других методов нет толку.

Иди за мной!

Авторитетный стиль — один из самых эффективных, поскольку положительно сказывается на всех составляющих организационного климата. В первую очередь это относится к ясному пониманию стоящих перед компанией задач и ее ценностей. Авторитетный лидер хорошо видит перспективы, он мотивирует людей, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого, поэтому работники особенно преданны целям и стратегии организации. Формулируя задачи, связанные с общей стратегической целью, он задает соответствующие стандарты. Каждый член коллектива понимает, какая работа считается хорошей и за что он может получить вознаграждение. Столь же положительно авторитетный стиль воздействует на гибкость. Лидер определяет конечную цель и, как правило, предоставляет подчиненным свободу в выборе средств для ее достижения и проявлении инициативы. В силу этих особенностей авторитетный стиль хорош почти всегда, но особенно — в периоды «неустойчивости». Руководитель, управляющий в этом стиле, способен выработать новый курс и повести за собой команду. Тем не менее иногда авторитетный стиль оказывается неподходящим. Так, он не подходит для управления командой специалистов, превосходящих начальника в квалификации.

Главное — люди!

Сторонник отеческого стиля уверен, что люди — это самый главный и ценный из активов компании. Для такого лидера чувства сотрудников выше корпоратив¬ных задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы работники были счастливы, а в коллективе царила гармония. Приверженец отеческого стиля устанавливает тесные отношения с подчиненными и в награду получает их искреннюю, глубокую преданность. Этот стиль управления исключительно благотворно сказывается на взаимодействии сотрудников. Когда люди хорошо относятся друг к другу, они охотно общаются, делятся идеями и вдохновением. Отеческий стиль также способствует развитию гибкости: в атмосфере взаимного доверия инновация становится привычным делом — людям легче решиться на рискованную инициативу. К тому же такой лидер действует подобно мудрому главе семейства, который по мере взросления детей изменяет правила жизни всего дома: он не навязывает подчиненным жесткие правила достижения поставленных целей, а предоставляет им право самим решать, как выполнить работу. Лидер — «отец» щедро раздает похвалы за хорошую работу. Таким образом он мотивирует сотрудников, ведь похвала -очень мощный инструмент влияния.

Отеческий стиль — универсальный инструмент, но особенно он эффективен, когда необходимо восстановить в коллективе гармоничные отношения и доверие, укрепить моральный дух, наладить взаимодействие.
Хотя у отеческого стиля немало достоинств, его не следует использовать в «чистом виде». Его слабое место — упор на поощрение. Руководителю с высоты своего положения часто не видны недостатки. Если это происходит раз за разом, сотрудники начинают считать посредственные результаты вполне допустимыми. Когда людям нужны четкие указания, как преодолеть серьезные проблемы, лидер, использующий только отеческий стиль, скорее всего, таких указаний не даст. «Фактически этот стиль, если его применять без соблюдения меры, может сильно навредить организации. Поэтому многие выдающиеся руководители перемежают его с авторитетным стилем», — пишет Гоулман.

Хочу узнать ваше мнение!

Приверженец демократического стиля не жалеет времени, пытаясь узнать мнение сотрудников, и таким образом добивается их доверия и уважения. В результате люди начинают работать с большей отдачей. Общение с подчиненными позволяет демократичному лидеру лучше понять, что нужно делать для поддержания морального духа. Кроме того, сотрудники «демократической» организации, обладающие правом голоса при обсуждении корпоративных целей и стандартов, четче осознают, какие цели реально осуществимы, а какие — нет.

Правда, у демократичного стиля также есть недостатки, и этим объясняется, почему его влияние на климат в организации часто бывает не очень заметным. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания. На них раз за разом обсуждаются одни и те же идеи, но к единому мнению их участники не приходят, а кончается все назначением очередного собрания. Многие руководители используют этот стиль, когда им необходимо принять важнейшие решения: они надеются, что благодаря долгим дебатам в конце концов поймут, что делать. Но подчиненные в таких случаях часто пребывают в растерянности, у них появляется ощущение, что их организацией никто не управляет.

Демократичный стиль дает наилучший эффект, когда руководитель не знает, какой выбрать путь, и ему нужны советы сотрудников. Впрочем, даже если лидер сам четко видит цель и знает, как к ней идти, он может добиться того, что подчиненные будут предлагать новые способы ее достижения. Демократичный стиль не годится для организаций, сотрудники которых недостаточно квалифицированы или информированы и не могут давать дельные советы. Кроме того, этот стиль абсолютно неприменим в период кризиса.

Делай, как я!

Эталонный стиль нужно применять выборочно, хотя его основные черты выглядят весьма достойно. Руководитель устанавливает для организации высокие стандарты работы пличным примером показывает, как им соответствовать. Он одержим идеей усовершенствования и ускорения работы, мгновенно выявляет плохих работников и либо добивается от них лучших результатов, либо находит им замену. При всех достоинствах эталонный стиль пагубно влияет на климат в организации. Требования, предъявляемые такими руководителями, оказываются непомерными для большинства сотрудников. Руководитель ясно представляет себе цели и направления работы, но он не может четко изложить их подчиненным. Ему кажется, что сотрудники сами должны знать, что им делать, а раз не знают, то нужно найти на их место кого-нибудь поумнее. Поэтому люди, вместо того чтобы как можно лучше делать свое дело, стараются предугадать желания начальника и тратят на это все свои силы. К тому же они чувствуют, что руководитель не доверяет им и не хочет, чтобы они работали самостоятельно и проявляли инициативу. Что касается системы вознаграждения, то «эталонный» лидер либо никак не отзывается о работе подчиненных, либо критикует их. У людей нет ощущения причастности к общему делу: они не знают, как их работа сказывается на общих результатах компании.

Эталонный стиль может оказаться полезным, если под началом лидера работают высококвалифицированные и мотивированные специалисты, которым не нужен постоянный контроль со стороны начальства (это характерно, в частности, для многих исследовательских коллективов и юридических контор). В такой ситуации эталонный стиль выполняет свою главную роль — способствует быстрому решению поставленной задачи. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Попробуй так!

Руководитель-наставник помогает подчиненным увидеть свои самые сильные и слабые стороны и строить карьеру, учитывая их. Он призывает сотрудников ставить перед собой долгосрочные профессиональные цели и помогает им выработать план их достижения. Он не скупится на консультации и отзывы, охотно делегирует полномочия, дает людям трудные и ответственные задания, даже если понимает, что быстро они не будут выполнены. Иными словами, руководители-наставники готовы мириться с сиюминутными трудностями и неудачами ради долгосрочного успеха. Исследование Гоулмана показало, что наставнический стиль встречается крайне редко. По словам многих руководителей, в нынешних условиях жесткой конкуренции у них просто нет времени на неспешную и кропотливую работу по обучению и развитию сотрудников. Напрасно! Когда подчиненные знают, что начальник доброжелательно наблюдает за их работой, готов в любой момент помочь и дать совет, они не боятся экспериментировать, а это делает коллектив более гибким. Благодаря диалогу люди всегда знают, чего от них ждут и как их работа связана с общекорпоративной стратегией. У них усиливается чувство ответственности, укрепляется и преданность общим целям организации, поскольку начальник показывает подчиненным, что верит в них, готов помогать и взамен ждет полной отдачи. И очень часто люди делают все возможное, чтобы оправдать его ожидания.

Наставнический стиль очень часто оказывается эффективным, но особенно благотворно его влияние в коллективах, сотрудники которых знают свои слабые стороны и хотели бы лучше работать или продвинуться вперед, развивая новые способности. К сожалению, этот стиль не так хорош, если сотрудники по тем или иным причинам не желают учиться и сопротивляются всему новому. Разумеется, наставнический стиль не годится, если руководителю не хватает квалификации и опыта, чтобы помогать подчиненным.

***

Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше, уверен Гоулман. Самый благоприятный климат и самые высокие производственные показатели в тех организациях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями, прежде всего авторитетным, демократичным, отеческим и наставническим. Талантливые руководители легко переключаются с одного стиля руководства на другой. Очень важно, чтобы опытные руководители тонко чувствовали реакцию окружающих и достигали наилучших результатов гибко, интуитивно приспосабливая свой стиль к предлагаемым обстоятельствам. «Деловая среда постоянно меняется, — отмечает профессор, — и руководитель должен соответствовать своему времени. День за днем оттачивать свое ремесло, чтобы, подобно высококлассному гольфисту, в нужный момент извлечь на свет нужную клюшку — стиль — и мастерски его применить. Финансовые результаты не заставят себя ждать».
По материалам Harvard Business Review.

Журнал «Кадровик.ру», март 2008 год

Мария Мацковская
Источник: Клуб Экспериментальных HR-технологий

Стили руководства

Пора поговорить о том кто руководит подчиненными, т.е. о вас. О том, какой стиль руководства у вас присутствует, насколько ваш стиль хорош и какие элементы в нем можно усилить и отчего возможно стоит отказаться.

Что же мы можем понимать под стилем руководства?

Под стилем руководства мы понимаем совокупность определенных поведенческих проявлений руководителя, которые позволяют на этапе постановки задач  и на этапе контроля лучше передавать ответственность своим людям и соответственно за нее спрашивать.

Итак, существуют три базовых стиля руководителя:

— авторитарный

— демократический

— либеральный (попустительский)

• авторитарный стиль — характеризуется жесткостью, требовательностью, , превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, характер отношений диктуется настроением. Авткрат считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам.
• демократический стиль — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения; использует различные виды стимулов постоянно.
• либеральный стиль — отличается низкой требовательностью, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий. Отношение к моральному воздействию формально.

— Как вы думаете, исходя из вашего опыта, какой стиль лучше: авторитарный или демократический?

Есть такое мнение, что определенные стили более хороши, определенные менее, т.е. являются негативными.  На самом деле это не так. Каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны.

— Предлагаю вам посовещаться в течение минуты и назвать по два-три преимущества и недостатка каждого из стилей.

Авторитарный стиль

+	—
Высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях Стопроцентный контроль исполнения Максимальная эксплуатация ресурсов Низкие требования к уровню квалификации (дисциплина важнее)	Высокий риск принятия ошибочных решений, поэтому авторитарный стиль неэффективен при решении сложных и комплексных задач Много сил и ресурсов руководителя тратиться на контроль сотрудников Инициатива сотрудников подавляется, из-за чего этот стиль не подходит для управления творческими коллективами и квалифицированными специалистами

Демократический стиль

+	—
Стимулирует к диалогу, повышает инициативность Позволяет использовать творческий и профессиональный потенциал сотрудников В коллективе складываются доверительные отношения.	Ослабленный контроль может повлечь брак или недоброкачественное выполнение обязанностей сотрудниками Решения принимаются не сразу, а после обсуждения, что занимает некоторое время. Высокие требования к управленческим и личным качествам руководителя.

Либеральный стиль

+	—
Инициатива исходит только от работников Полностью раскрываются творческие способности сотрудников	Фактически нет контроля, со временем возможно анархии В коллективе возникают неформальные группы и лидеры Действующие в организации правила легко использовать в личных корыстных целях Эффективность работы организации низкая, компания медлительна, неповоротлива

Есть такая ошибка, когда руководитель занимает какую-нибудь одну позицию. Например, занимает позицию между демократическим и либеральным и говорит «Я по-другому не могу, я человек добрый, мне нужно учитывать мнение окружающих». Но коллектив может быть не заинтересован, не мотивирован, тогда необходимо сменить стиль руководства на авторитарный.  Есть иная ситуация, она обратная. Руководитель застревает на авторитарном стиле. Но коллектив развивается, становиться более профессиональным, люди сами знают как решить ту или иную проблему, но они получают руководство по каждому мельчайшему шагу. И что мы получаем? Мы получаем недовольство, ощущение, что людям не доверяют, что их не ценят, что их мнение не учитывается. Таким образом, можно демотивировать даже самый отличный персонал. Поэтому необходимо варьировать свой стиль и выбирать его в зависимости от ситуации, а также в зависимости от того с каким сотрудником приходится взаимодействовать.

Возникает вопрос, какой стиль выбрать и когда его использовать

Авторитарный	При решении однообразных рутинных задач При отсутствии порядка и дисциплины в коллективе При существовании жесткого лимита времени
Демократический	Решение задач творческого содержания  Стабильные условия и мотивированные сотрудники
Либеральный	В творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью Коллектив высокой мотивации и высокого профессионализма

Грамотно выстроить коммуникацию с сотрудниками поможет модель ситуационного руководства. В основе ее лежит учет типологии подчиненных.

Прежде чем рассмотреть ее скажите:

— Какие острые вопросы волнуют руководителя при общении с подчиненными?

Мотивация и компетентность.

 В связи с этими факторами  выделяют 4 типа сотрудников: «Вовлеченный ученик», «Разочарованный стажер», «Разочарованный эксперт» и  «Вовлеченный профессионал»

Условное название	Мотивация	Умения	Стиль (классический)	Стиль
Ученик (S1)	хочет	не может	Демократический	директивный
Разочарованный стажер (S2)	не хочет	не может	—	наставнический
Разочарованный эксперт (S3)	не хочет	может	Демократический или автократический	поддерживающий
Вовлеченный профессионал (S4)	хочет	может	либеральный	делегирующий

Давайте начнем с того, что на нашем слайде обозначен как «Вовлеченный ученик». Это такой человек, который еще мало умеет, у него нет опыта, но у которого еще есть энтузиазм. Для данного типа больше всего подойдет стиль управления, который мы назовем указывающий. Суть его заключается в том, что выбирая эту манеру поведения руководитель ведет себя более директивно и более ориентирован на задачу.

Среди подчиненных могут встретиться так называемые «Разочарованные стажеры». Тогда для них возникает такая модель поведения, которая будет носить название «убеждающий стиль» (или наставнический). Почему? Вспоминая особенности этого сотрудника можно спрогнозировать различного рода сопротивления, возражения, разочарования. Т.е. тот комплекс реакций, который может препятствовать управлению его результативностью. Естественно возникает задача его переубедить.

Двигаемся дальше, и еще одна сложность с которой может столкнуться руководитель – это «разочарованный эксперт». Это сотрудник у которого все хорошо с компетенциями, но при этом относительно каких-то ваших инициатив он может испытывать несогласие, или где-то разочарование и т.д. Возникает вопрос, а стоит ли продавливать своими аргументами этого человека. Скорее всего нет. Это может приводить к усилению сопротивления со стороны этого человека.  Поэтому рекомендуется использовать стиль, который называется «поддерживающий». Другими словами нужно дать такому сотруднику проявиться, выплеснуть всю свою энергию, которая может быть отрицательной, и потом очень умело поддержать его в его же точке зрения и очень умело предложить какой-то другой ракурс на ту ответственность, которую вы хотите ему передать. Другими словами, технологично подсадить на него задачу при этом сделав так, чтобы тот самый эксперт почувствовал, что к его точке зрения прислушались. Это своего рода действительно искусство, потому что у многих руководителей, у которых сформирован директивный стиль управления в такой момент хочется таких подчиненных просто сломать. А здесь, наоборот, необходимо сделать шаг назад, давая позиции подчиненного проявиться. Итак, поощряющий стиль управления больше всего подходит тому, кого мы условно называем «разочарованный эксперт».

Есть еще один тип сотрудников – «вовлеченный профессионал» и ему подходит стиль, который мы будем называть делегирующий. Это тот стиль, в котором руководитель полностью доверяет сотруднику. Если ставить задачу, то позволить себе  ставить ее только по сути. Если контролировать этого подчиненного, то контролировать его только по результату. Но здесь для руководителя есть серьезный вызов: довериться этому человеку, дать ему возможность самостоятельно принимать решение. При этом, обратите внимание, «разочарованному эксперту» тоже можно доверять, но при этом (учитывая низкую мотивацию) его надо некоторое время контролировать, при этом очень умело и скрытно.

Оценить свой стиль можно заполнив  специальный опросник, ответив на вопросы по ситуациям (особенно если этот опросник заполнят на вас ваши подчиненные). Мы этого делать не будем. Но сейчас проведем такую экспресс-диагностику, которая поможет определить свою принадлежность к определенному типу  руководителя и понять свои особенности.

ПСИХОГЕОМЕТРИЧЕСКИЙ ТЕСТ.

Инструкция:

Посмотрите на пять фигур (квадрат, треугольник, прямоугольник, круг, зигзаг), изображенных на листе бумаги. Выберите из них ту, в отношении которой Вы можете сказать: это — Я!

 

Как видите, каждый тип обладает своими достоинствами и недостатками.

Поэтому важно помнить:

При выборе стиля руководства должны учитываться такие факторы:

• Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная).
• Задача (насколько четко структурирована).
• Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности).

И конечно же важным аспектом любого стиля управления является принятие личности каждого члена коллектива!.

P.S.

Представьте себе, огромный лайнер типа «Титаника» столкнулся с айсбергом. Капитан говорит старпому:

— Срочно пересадите всех в шлюпки.

Старпом выбижал с микрофоном, кричит:

— Срочно всем сесть в шлюпки, быстро, буквально время горит!

Никто не садится. Он уже голос сорвал, кричя. Капитан не выдержал. Забрал у него микрофон. Спускается. Одной группе шепнул что-то, второй другое,  третьей – третье. Через 15 минут все по шлюпкам. Соответственно корабль медленно идет ко дну. Старпом удивленно спрашивает:

— Капитан, как вам это удалось. Я 20 минут орал в микрофон, никто не послушался!

— Понимаете, я каждому сказал свое. Немцам я сказал, что это приказ и он не обсуждается. Японцем я сказал, что надо сесть в шлюпки – это помогает повысить жизненную энергию. А русским я сказал: чтобы не произошло – в шлюпки не садитесь.

Я желаю вам конструктивного взаимодействия с каждым «игроком» (членом) вашей «команды» (коллектива).