Стиль руководства явление строго индивидуальное

Стиль руководства — это своего рода
“почерк” в действиях менеджера; это
относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера. Под стилем
управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки
и реализации управленческих решений,
систему постоянно применяемых методов
руководства.

Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным
менеджером в соответствии с его личными,
субъективно-психологическими
характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль
управления, то есть каждому методу нужна
личность с определенным характером.
Надо сказать, что метод управления
является более мобильным в относительно
управленческих решений, чем стиль
руководства. Стиль как явление
производственного порядка в определенной
мере отстает от развития и совершенствования
методов управления и может вступать с
ним в противоречие.

Единство методов и стиля руководства
состоит в том, что стиль служит формой
реализации метода. Менеджер с присущим
только ему стилем руководства в своей
деятельности может использовать
различные методы управления. Стиль
руководства — явление строго индивидуальное,
так как он определяется специфическими
характеристиками конкретной личности
и отражает особенности работы с людьми
и технологию принятия решения именно
данной личности.

Можно условно рассмотреть три стиля
руководства: авторитарный, демократический
и либеральный (анархический).

Стили руководства

Стиль pyкoвoдcтвa—этo пpивычнaя
мaнepa пoвeдeния pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к
cвoим пoдчинeнным c цeлью пoвлиять нa ниx
или пoбyдить к дeйcтвию (выпoлнeнию
зaдaний).

Сyщecтвyeттpи cтиля
pyкoвoдcтвa:

1. aвтopитapнeй;

2. дeмoкpaтичecкий;

3. либepaльный.

Сyщнocть cтилeй pyкoвoдcтвa.

1. Автopитapный cтильyпpaвлeния cocтoит в
   тoм, чтo вcя пoлнoтa влacти нaxoдитcя y
   pyкoвoдитeля и вce peшeния пpинимaютcя им
   eдинoличнo, нe yчитывaя мнeния пoдчинeнныx.
   В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя кoмaндный мeтoд
   yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния
   нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния
   дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo
   cкoopдиниpoвaны, чтo знaчитeльнo зaтpyдняeтcя
   в ycлoвияx кoллeктивнoй дeятeльнocти пo
   paзpaбoткe peшeний.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

1. нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт:

2. пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe
   мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

1. пoдaвляeт инициaтивy;

2. тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй
   пepcoнaлa;

3. пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.

В peзyльтaтe cнижaeтcя yдoвлeтвopeннocть
coтpyдникoв cвoeй дeятeльнocтью и пoвышaeтcя
иx зaвиcимocть oт pyкoвoдитeля. Дoлгocpoчнoe
иcпoльзoвaниe тaкoгo cтиля yпpaвлeния пpивoдит
к cyщecтвeннoмy cнижeнию cтeпeни эффeктивнocти
paбoты пpeдпpиятия. Был xapaктepeн для нaшeй
cтpaны в пepиoд coциaлизмa.

2. Дeмoкpaтичecкий cтильпpeдпoлaгaeт
дeлeгиpoвaниe pyкoвoдитeлeм чacти cвoиx пoлнoмoчий
пoдчинeнным и пpинятиe peшeний нa кoллeгиaльнoй
ocнoвe. Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe
пpeдпpиятия и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию
иннoвaций.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

1. cтимyлиpyeт твopчecкyю дeятeльнocть;

2. cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx
   peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo;

3. пoвышaeт мoтивaцию тpyдa;

4. yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии
   и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

1. нe ocyщecтвляeтcя жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo
   кoнтpoля;

2. oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo
   пepeклaдывaтьcя;

3. зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx
   выпoлнeния.

3. Либepaльный cтильпpeдcтaвляeт coбoй
yпpaвлeниe бeз yчacтия pyкoвoдитeля. Рaбoтники
пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть
нa иx диcциплиниpoвaннocть.Оcoбeннocти.

1.
Дaнный cтиль yпpaвлeния вoзмoжнo иcпoльзoвaть
пpи выcoкoй квaлификaции paбoтникoв и низкoм
ypoвнe пoдгoтoвки pyкoвoдитeля.

2. Пoдчинeнным пpeдocтaвляeтcя пoлнaя cвoбoдa,
кoтopaя мoжeт пpивecти к aнapxии.

Либepaльный
cтиль yпpaвлeния пpимeнялcя в нaшeй cтpaнe в
пepиoд cтaнoвлeния pынoчнoй экoнoмики c 1985 дo
cepeдины 1990-x гг. Сyщecтвoвaниe дaннoгo cтиля
yпpaвлeния в coвpeмeнныx ycлoвияx вoзмoжнo, ecли
oфициaльный pyкoвoдитeль являeтcя фиктивным
(зиц-пpeдceдaтeль), инaчe тaкoгo мeнeджepa вcкope
«пoдcидят» eгo пoдчинeнныe.

Нecмoтpя
нa cyщecтвeннyю paзницy в дaнныx cтиляx
yпpaвлeния, нeльзя выдeлить cpeди ниx aбcoлютнo
эффeктивный или нeэффeктивный, тaк кaк
вce зaвиcит oт cитyaции, в кoтopoй oни пpимeняютcя.

Надо сказать, что каждый из указанных
стилей “в чистом виде” встречается
крайне редко. Гибкость руководителя и
заключается в том, чтобы использовать
преимущества каждого стиля и применять
его в зависимости от особенностей
ситуации.

С определенной долей точности можно
утверждать, что действия руководителя
осуществляются в двух основных измерениях:

1. Забота о производстве (ось х) — стремление
к получению положительных производственных
результатов;

2. Забота о людях (ось у) — стремление
руководителя к достижению конечных
результатов на основе доверия и уважения
работников, их понимания и поддержки,
создания благоприятных условий труда,
материального стимулирования.

Для каждого из двух направлений можно
ввести 9-бальную систему оценки. 1 балл
— это низкая степень измерения, а 9 баллов
— высокая. Тогда на координатной плоскости
хоу в зависимости от степени заботы
руководителя можно выделить индивидуальные
свойства поведения менеджера. Например,
менеджер с оценкой 9.1 — максимальная
забота об эффективности производства
(9 баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (1 балл). В дальнейшем
мы подробно рассмотрим пять основных
типов управления: 9.1, 1.9, 1.1, 5.5, 9.9.

большинство руководителей помимо
основной модели поведения имеют и
вспомогательную модель. Либо несколько
моделей. Характер вспомогательной
модели поведения руководителей очевиден
в том случае, если невозможно реализовать
основной стиль руководства, то есть
вспомогательная модель управления —
это такая манера поведения, к которой
прибегает менеджер, например, в стрессовой
или конфликтной ситуации, выйти из
которой традиционными средствами
невозможно.

Несмотря на то, что управление представляет
собой сложный процесс, его можно описать,
выделив основные элементы. К их числу
относятся инициативность,
информированность, защита своего мнения,
принятие решений, разрешение конфликтных
ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение
с точки зрения обеспечения эффективного
управления, так как ни один из элементов
не может компенсировать отсутствие или
избыток любого другого. Их называют
поведенческими (бихевнористские)
элементами.

1. Инициативность — проявляется во всех
случаях, когда усилия руководителя
направлены на конкретную деятельность,
или на то, чтобы начать работу, которой
до сих пор не занимались, изменить
направление и характер усилий подчиненных,
то есть руководитель может проявить
инициативу или избегать ее проявления
в условиях, когда другие ждут от него
конкретных действий.

2. Информированность — позволяет
руководителю получать доступ к фактам,
данным или другим источникам информации.
Суть состоит в том, что одни руководители
фактору информированности придают
основное значение, а другие — второстепенное.

3. Защита своего мнения — предполагает
занятие определенной позиции. Один тип
руководителя может иметь сильное
убеждение, но считает при этом опасным
отстаивать ту или иную точку зрения;
другой избегает отстаивать свои взгляды
вследствие отсутствия убеждений или
их слабости; третий может смело принять
ту или иную точку зрения, чтобы встать
в оппозицию или получить какое-либо
преимущество.

4. Разрешение конфликтных ситуаций — в
зависимости от способа разрешения
конфликтных ситуаций конфликты могут
играть роль факторов, порождающих
“разрушение” либо способствующих
развитию творческих и консервативных
начал. Руководитель, способный разрешить
конфликтную ситуацию, вызывает к себе
уважение, неспособный — вызывает снижение
его авторитета у подчиненных.

5. Принятие решений — эффективность
управленческого труда зависит от типа
управления через процессы принятия
решений. Решение может приниматься
единолично руководителем, либо такое
право предоставляется другим членам
коллектива, то есть осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки,
принятия и реализации управленческих
решений.

6. Критический анализ — совокупность
методов, приемов исследования и решения
проблем. Речь идет прежде всего о
выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого
труда. Это изучение предшествующего
опыта, критического анализа явлений и
процессов. На основе анализа строится
обратная связь в системе руководитель
— подчиненный.

Характеристика поведенческих действий
менеджера.Рассмотрим пять основных
типов менеджеров с учетом поведенческих
элементов по управленческой решетке
Блейка-Моутона.

Упpaвлeнчecкaя peшeткa Р. Блeйкa Дж. Мoyтoнaнaибoлee пoлнo xapaктepизyeт и дaeт вoзмoжнocть
oцeнить xapaктep yпpaвлeния нa пpeдпpиятии

Пoлoжeниe
в peшeткe oпpeдeляeт cтeпeнь paзвития мeтoдoв
yпpaвлeния пpeдпpиятиeм.

В дaннoй cиcтeмe yпpaвлeнчecкaя дeятeльнocть
xapaктepизyeтcя кoмбинaциeй двyx цифp (1 и
9).

Однa ocь oтpaжaeт opиeнтaцию pyкoвoдитeля
нa кoллeктив, a втopaя — пpoизвoдcтвeннyю
нaпpaвлeннocть дeятeльнocти pyкoвoдящeгo
cocтaвa.

Нeдocтaткoм дaннoй тeopии являeтcя нeвoзмoжнocть
тoчнoгo oпpeдeлeния пoлoжeния pyкoвoдитeля нa
дaннoй peшeткe, тaк кaк инфopмaция, кoтopyю
мoжнo пoлyчить кaк oт pyкoвoдитeля, тaк и oт
пoдчинeнныx, вpяд ли бyдeт пoлнoй и пpaвдивoй.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Введение.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

Понятие стиля управления.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

— трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

— сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

— изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

1. Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

2. С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Виды стилей управления.

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный);демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений — демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

• экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

• квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

• некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом» и «диктатором». Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации — в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других — как «демократ».

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение — авторитарно или коллегиально.

Авторитарный стиль управления (директивный).

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

Считается, что использование авторитарных методов управления оправдано только в исключительных ситуациях:

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Чрезмерное использование авторитарного стиля руководства приводит к различным формам злоупотребления властью.

АВТОРИТАРНЫЙ: ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ И БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы.

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Демократический стиль управления (коллегиальный).

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления.

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный — ориентированный на работу.

Либеральный стиль управления (бюрократический).

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Особенности формирования и совершенствования индивидуального стиля управления начальника службы МТО.

Стиль руководства начальника службы это индивидуально своеобразная, относительно устойчивая система предпочитаемых приемов и способов взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе реализации управленческих функций.

Существенное значение в формировании стиля руководства имеет управленческая позиция руководителя, которая определяется ценностно-смысловой сферой личности. Ценностно-смысловая сфера включает в себя ценностные ориентации и направленность личности, которые выступают как целостная система, совокупность сознательных отношений к управленческой деятельности подчиненных и самому себе.

Оптимальный стиль начальника службы МТО обладает такими особенностями как адаптивность, гуманистическая и социальная ориентированность руководителя, гибкость и т.д. Стиль руководства начальника службы определяет к нему такие требования, как высокая социально-психологическая компетентность, развитые коммуникативные способности, способность к личностному саморазвитию, реализации творческого потенциала и собственной индивидуальности, умение учитывать и выражать социальные ожидания личного состава и направленность на решение задач деятельности.

Заключение.

Таким образом, наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но, активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Список использованной литературы.

1. Основы современного социального управления: теория и методология. Под ред. В.Н.Иванова – М. Уч. Пособие. 2001

2. Основы общей теории социального управления. Франчук В.И. – М., 2000.

3. Основы менеджмента. Веснин В.Р. – М., 2003.

4. Руководство персоналом организации. Пугачев В.П. – М., 2002.

5. Социальная психология. Под ред. Андреевой Г.М. – М., 1994.

6. Работа командира и штаба по организации и руководству службой войск и укреплению воинской дисциплины. Под ред. Герасимова Н.В.

7. Руководитель: размышление о стиле управления. Омаров А.М. 1987.

Скачать материал

Скачать материал

Описание презентации по отдельным слайдам:

• 

  1 слайд

  Понятие и характеристика стилей руководства.
  Понятие и классификация методов менеджмента.
  Качество услуги как объект управления.
  Презентацию выполнила:
  к.г.н., доцент кафедры международного туризма и менеджмента
  Анисимова В.В.

• 

  2 слайд

  ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.

  Работа менеджера в индустрии гостиниц и ресторанов представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек – человек».

  «Стиль руководства»  –  это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, манера и способ поведения его в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

• 

  3 слайд

  Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

• 

  4 слайд

  Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

• 

  5 слайд

  Не существует «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни; применяемые менеджером стиль или сочетание стилей могут зависеть не только от личности менеджера, но и от соответствующей ситуации.

  «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.

• 

  6 слайд

  Задачи менеджера:

  • управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

  • направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

• 

  7 слайд

  • поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

  • делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

• 

  8 слайд

  Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили.

• 

  9 слайд

  Для авторитарного (автократического) стиля характерно:

  – централизация власти в руках одного руководителя;

  – ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными;

  – единоличное принятие (или отмена) решений;

  – категоричность, резкость с людьми;

  – распоряжение, наставление, но не просьба;

  – основное содержание управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

• 

  10 слайд

  Менеджер с демократическим стилем:

  – стремится как можно больше вопросов решать коллегиально;

  – систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику;

  – в общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте;

  – требователен, но справедлив.

• 

  11 слайд

  Руководитель с либеральным стилем:

  – практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества;

  – с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности;

  – безынициативен, неосмысленно исполняет директиву вышестоящих органов управления.

• 

  12 слайд

  Управленческая решетка.

  В управленческой решетке (англ. managerial grid, авторы –
  Р. Блейк и Дж. Мутон) наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий.

  Действия менеджера осуществляются в двух основных измерениях:

  • забота о производстве (ось X) –  стремление к получению положительных производственных результатов;

  • забота о людях (ось У) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу взаимного понимания и поддержки.

• 

  13 слайд

  Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой, где один балл – низкая, а девять баллов – высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

• 

  14 слайд

  Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять основных:

  1) 9.1 – максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;

  2) 1.9 – минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;

• 

  15 слайд

  3) 1.1 – минимальная забота о производстве и нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации;

  4) 5.5 – это руководитель с философией «золотой середины». В её основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;

  5) 9.9 – высокий уровень заботы о людях и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

• 

  16 слайд

  Выделяются еще три дополнительных типа управления (сочетание пяти «чистых» типов):

  • патернализм (материализм) (9+9) – сочетание, а не симбиоз, высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, т. е. данный тип управления носит не интеграционный характер, а дополняющий; характеризует метод «кнута и пряника»;

  • оппортунизм – менеджеры приспосабливаются и переходят, если им это выгодно, на любой стиль; усилия менеджера направлены только на достижение личных целей;

  • фасадизм (от слова «фасад») – фронтальная сторона может быть фальшивой, т. к. загораживает то, что в действительности находится за ней.

• 

  17 слайд

  ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА.

  Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

• 

  18 слайд

  Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач.

  Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям.

• 

  19 слайд

  Направленность методов управления означает их ориентацию на определенный объект управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).

  Содержание методов управления – это совокупность специфических приемов и способов воздействия.

  Организационная форма методов управления – способы воздействия на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

• 

  20 слайд

  Выделяют следующие методы управления:

  1) экономические;

  2) организационно-административные;

  3) социально-психологические.

• 

  21 слайд

  Экономическим методам управления
  отводится центральное место!

  В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.

  В отличие от организационно-административных методов руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

• 

  22 слайд

  В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием.

  На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

• 

  23 слайд

  Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.

  Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

• 

  24 слайд

  Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д.

  Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

• 

  25 слайд

  Возможны три формы проявления организационно-административных методов:

  • обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

  • согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);

  • рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

• 

  26 слайд

  Все формы организационно-административных методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

• 

  27 слайд

  Организационно-административные методы от других методов отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

  По существу, данные методы – это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность человека.

• 

  28 слайд

  В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

  • вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

  • пассивным подчинением, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

  • осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненного.

• 

  29 слайд

  Социально-психологические методы управления.

  Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

  Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85% – от умения работать с людьми.

• 

  30 слайд

  Цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

  Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

• 

  31 слайд

  В качестве основных форм социально-психологического воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, различного рода ритуалы и обряды, несоблюдение которых вызывает психологический дискомфорт в трудовом коллективе.

• 

  32 слайд

  КАЧЕСТВО УСЛУГИ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ.

  Качество услуги  – это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (Международный стандарт ИСО 8402-94 «Управление качеством и обеспечение качества») .

• 

  33 слайд

  В МС ИСО 8402-94 также принят термин «качество обслуживания», которое рассматривается как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.

• 

  34 слайд

  К важнейшим характеристикам услуги относятся:

  • надежность;

  • предупредительность;

  • доверительность;

  • доступность;

  • коммуникативность;

  • внимательное отношение.

• 

  35 слайд

  Надежность определяется как способность персонала в точности предоставить обещанную услугу. С обеспечения надежности должна начинаться разработка программы качественного сервиса.

  Основанием для надежности является компетентность персонала обслуживания. Сгладить некомпетентность персонала не помогут ни большие затраты на реконструкцию и обновление гостиничного здания, ни дружелюбное и приветливое обслуживание клиента.

• 

  36 слайд

  Предупредительность – решимость помочь клиенту и без задержки оказать услугу. Во время обслуживания очень часто возникают нештатные ситуации или же у клиентов появляются особые желания.

  Особенность деятельности предприятий сферы услуг и, в частности, гостиничных, такова, что здесь всегда возникали и будут возникать нештатные ситуации.

• 

  37 слайд

  Согласно правилу Парето можно предположить, что 20% клиентов создают 80% проблем.

  Клиент в действительности не всегда прав. Однако какую выгоду получит гостиничное предприятие, доказав, что клиент не прав? Несомненно, оно потеряет клиента, а привлечь нового будет гораздо сложнее и дороже.

• 

  38 слайд

  91% недовольных клиентов больше никогда не обратится на это предприятие и каждый из них поделится рассказом о своих проблемах минимум с девятью другими клиентами, однако, от 54 до 70% клиентов снова воспользуются услугами «предприятия-обидчика», если их жалобы были удовлетворены.

  Если же клиенты видят, что возникающие проблемы решаются очень быстро, то эта цифра возрастает до 95%.

• 

  39 слайд

  Доверительность  – умение персонала вызывать доверие. Для создания доверительности очень важно акцентировать внимание на внешних признаках, которым потребители доверяют в большей степени.

  Хорошо организованный интерьер гостиничного холла, номеров, ресторана, чистота помещений и опрятный вид улыбающихся служащих.

• 

  40 слайд

  Доступность  –  легкость установления связей с персоналом обслуживания. К примеру, если гость вызвал в номер рассыльного, то тот должен прибыть в течение нескольких минут, а не часов.

  Коммуникативность  –  способность обеспечить такое обслуживание, которое исключит недопонимание между персоналом и клиентами за счет того, что необходимая информация будет предоставляться клиентам вовремя и без дополнительного запроса с их сторон.

• 

  41 слайд

  Внимательное отношение – индивидуальное обслуживание и внимание, которое предприятие проявляет по отношению к клиенту.

  Каждый клиент имеет особые потребности, отличающиеся от потребностей других людей. Чтобы обеспечить верность клиента предприятию, при предоставлении услуги следует показать, что конкретный клиент является для предприятия особенным, что его индивидуальные потребности будут учтены.

• 

  42 слайд

  При рассмотрении качества услуг часто употребляются нестандартизированные определения: «соответствует – не соответствует требованиям», «выше уровня – ниже», «хорошо – плохо», «удовлетворяет потребности – не удовлетворяет» и т.д.

  Широкое распространение нестандартизированных терминов в отношении качества услуг вполне оправдано, так как позволяет показать всю многогранность качественных характеристик в деятельности предприятий гостеприимства.

• 

Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

6 225 477 материалов в базе

• Выберите категорию:

• Выберите учебник и тему

• Выберите класс:

• Тип материала:

  • Все материалы

  • Статьи

  • Научные работы

  • Видеоуроки

  • Презентации

  • Конспекты

  • Тесты

  • Рабочие программы

  • Другие методич. материалы

Найти материалы

Вам будут интересны эти курсы:

• Курс повышения квалификации «Правовое обеспечение деятельности коммерческой организации и индивидуальных предпринимателей»

• Курс повышения квалификации «Экономика и право: налоги и налогообложение»

• Курс повышения квалификации «Экономика предприятия: оценка эффективности деятельности»

• Курс повышения квалификации «Организация практики студентов в соответствии с требованиями ФГОС технических направлений подготовки»

• Курс повышения квалификации «Правовое регулирование рекламной и PR-деятельности»

• Курс повышения квалификации «Основы менеджмента в туризме»

• Курс повышения квалификации «Источники финансов»

• Курс повышения квалификации «Психодинамический подход в консультировании»

• Курс повышения квалификации «Мировая экономика и международные экономические отношения»

• Курс профессиональной переподготовки «Эксплуатация и обслуживание общего имущества многоквартирного дома»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация процесса страхования (перестрахования)»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация маркетинговой деятельности»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационное поведение отражает способы реагирования субъектов и самой организации как субъекта деятельности во внешней среде на происходящие внутренние и внешние изменения. Испытывая постоянное воздействие внешней и внутренней среды, организации стремятся совершенствовать механизмы, обеспечивающие ее устойчивое равновесие и развитие. Этому процессу могут способствовать или препятствовать различные модели организации.

Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством.

Различные комбинации формализованных и персонализованных управленческих отношений образуют различные стили руководства менеджеров. Стили руководства менеджеров – это возникшие в его сознании предпочтительные способы влияния или воздействия на подчинённых ему работников.

Стили руководства менеджеров влияют на многие процессы, происходящие в организации, в том числе на поведение людей и как следствие соблюдение служебной дисциплины.

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами управляющего.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с совершенно одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности управляющего, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Целью данной курсовой работы является изучение практики реализации и выбор оптимального стиля руководства менеджерами на предприятии ООО «Дорстрой».

Задачами данной курсовой работы выступили:

— изучение теоретических основ стилей руководства;

— анализ стилей руководства менеджеров на примере ООО «Дорстрой»;

— выбор оптимального стиля руководства.

Предмет курсовой работы – стили руководства менеджеров.

Объект курсовой работы – ООО «Дорстрой».

Для написания курсовой работы использовались публикации отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента.

Современное состояние и описание стилей руководства достаточно объективно отражены в публикациях Красовского Ю.Д., Виханского О.С., Кретова Б.И., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. и др.

1. Теоретические основы стилей руководства

1.1 Сущность и содержание управленческих отношений в организации

Поскольку стиль руководства (leadership style) — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический и др.), то рассмотрим вначале сущность и содержание управленческих отношений в организации.

Разветвленная система отношений людей, в которой находится руководитель и на которую он оказывает активное воздействие, состоит из отношений различных видов. Их можно разделить на важные и менее значимые для его руководящей деятельности. [17; с. 76]

Реализуя цели и задачи управления, субъект и объект управления вступают в управленческие отношения.

Рассмотрим сущность и содержание управленческих отношений в организации с точки зрения различных авторов.

По мнению Виханского О.С. и Наумова О.И. для того, чтобы между субъектами и объектами управления существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения. [5; с. 97]

В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. В этом случае для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: [2; с. 64]

1. отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников;

2. отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства. [2; с. 65]

По мнению Базарова Т.Ю. для взаимодействия субъекта с объектом управления необходимо, чтобы между ними существовали отно­шения, которые имеют комплексный характер. При этом на опре­деленных уровнях управления доминируют те или иные виды отношений. Наиболее распространены отношения управления, основанные на экономических отношениях. Базаров Т.Ю., как и Виханский О.С., считает, что для управления наи­более принципиальными являются два типа отношений: отноше­ния, возникающие при разделении и кооперации труда, и от­ношения найма. [3; с. 68-69]

Бабосов Е.М. считает, что, реализуя цели и задачи управления, осуществляя выработку и реализацию управленческого воздействия, люди вступают в определенные отношения, которые называются управленческими. О понимании управленческих отношений Бабосов Е.М. говорит двояко. [2; с. 86]

Во-первых, в широком смысле, по факту включенности людей в систему управления. То есть безотносительно к тому, какой стороной этих отношений они выступают — активной или пассивной, субъектом или объектом. В таком понимании носителями управленческих отношений являются все социальные общности и индивиды, а область существования этих отношений совпадает с масштабами осуществления управленческих воздействий в обществе. Следовательно, в широком смысле управленческие отношения представляют собой отношения между людьми по поводу упорядочения, организации совместной жизнедеятельности. [2; с. 87]

Во-вторых, управленческие отношения рассматриваются в узком смысле. Как и любые общественные отношения, управленческие отношения являются результатом определенного вида человеческой деятельности — управленческой деятельности. В узком смысле управленческие отношения — это связи между субъектами управления. Связи возникают при взаимодействии людей в процессе выполнения ими специальных функций по упорядочению и развитию жизнедеятельности общества, когда имеет место непосредственный обмен управленческой деятельностью.

Существование подобного вида управленческих отношений в системе управления не вытекает с необходимостью только из выполнения людьми управленческих функций. Возникновение таких отношений определяется взаимосвязанностью действий участников управления, взаимообусловленностью осуществляемых функции в рамках управляющей системы, обеспечивающей реализацию конкретной цели. Управленческие отношения предполагают единую основу совместной управленческой деятельности людей. Изолированные действия участников управленческого процесса не порождают управленческих отношений. [2; с. 88-89]

Кретов Б.И. определяет управленческие отношения как систему взаимосвязей между субъектами управления, в основе которой лежит заинтересованность одного субъекта в определенном функционировании другого субъекта, на основе вырабатываемых команд, и заинтересованность второго субъекта вести себя соответственно управленческим командам первого для достижения своих целей, поддержания эффективного функционирования, развития и др. Все разнообразие отношений в системе управления Кретов Б.И. делит на отношения: [11; с. 8]

1. субординации (выполнение команд, распорядительство);

2. координации (согласование, договорные отношения);

3. внешние (связи и взаимодействия систем управления);

4. внутренние (внутри системы в процессе управления);

5. простые и сложные (по числу организационных связей между субъектами и объектом управления);

6. постоянные и временные (по времени существования). [11; с. 9]

Управленческие отношения по мнению Кретова Б.И. реализуются через управление как вид социальной деятельности. Эффективность управленческих отношений зависит от их научной обоснованности, так как они формируются и развиваются под влиянием закономерностей управления. Основными мотиваторами осуществления управленческих отношений выступают цели, поставленные в управлении.

Специфика управленческих отношений заключается в следующем:

— управленческие отношения имеют и субъективный характер (всегда отношения между людьми), и объективный одновременно (зависят от уровня развития производственных отношений в обществе и той сферы, где происходит управление);

— управленческие отношения не только отношения «руководства — подчинения», но и целый комплекс взаимоотношений.

Субъектами управленческих отношений являются все носители управленческой деятельности, соучастники управления независимо от их положения в структуре управляющей системы. В каждом случае субъект управленческих отношений может выступать и как субъект, и как объект управления в зависимости от направленности отдельного управленческого воздействия и характера взаимодействия. [11; с. 10]

Управленческие отношения есть объективное проявление социальной жизни человека, и в этой связи они выполняют организующую функцию, обеспечивающую единство и согласованность действий субъектов управленческих отношений. Таким образом, управленческая деятельность есть и условие возникновения, и объект воздействия управленческих отношений.

Радугин А.А. относит к управленческим отношениям весь комплекс взаимосвязей между субъектами всех видов деятельности по поводу управления этой деятельностью. [17; с. 55]

Радугин А.А. выделяет 4 вида управленческих отношений:

— отношения между руководителем и подчиненным;

— отношения между руководителем по поводу управления (различных уровней сфер);

— отношения между подчиненными по поводу управления (самоуправление, бригадная организация труда);

— отношения между руководителем и внешней средой. [17; с. 56-57]

Колесников Р.А. считает, что управленческие отношения — отношения между людьми по поводу организации совместной жизнедеятельности, которые возникают при взаимодействии людей, участвующих в социальном управлении, т.е. в процессе выполнения ими функций по упорядочению и развитию жизнедеятельности общества и его подсистем. Виды управленческих отношений — устойчивые общие связи, возникающие между субъектами управленческой деятельности в процессе реализации целей функционирования и развития объекта управления. [8; с. 28]

По мнению Колесникова Р.А. управленческие отношения имеют сложную внутреннюю структуру:

• отношения управления внутри управляющей системы: между ступенями, уровнями управления (вертикальные связи); между звеньями управления каждой ступени (горизонтальные связи); между одноименными функциональными звеньями управления на разных ступенях управляющей подсистемы;
• отношения между руководителями и подчиненными: в каждом звене управления (отношения субординации), в разных звеньях управления (отношения координации). [8; с. 29-30]

Баландина Т.М. считает, что управленческие отношения являются необходимыми для координации деятельности работников внутри коллективов и между ними. В зависимости от уровня руководства деятельность руководителя реализуется через отношения различных типов. Это могут быть непосредственные личные контакты с сотрудниками, находящимися в прямом подчинении, или с непосредственными руководителями, с руководителями партийной и общественных организаций или отношения, основанные на указаниях, организационных правилах. [4; с. 74]

Красовский Ю.Д. считает, что, с одной стороны, управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возни­кающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (верти­кальные «сверху вниз» и «снизу-вверх»). Любая организация, осо­бенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений.[9; с. 115]

По мнению Красовского Ю.Д., управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть управления и заключает­ся в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работ­ников предприятия к изменяющимся условиям. [10; с. 217]

Таким образом, сравнивая мнения различных авторов о сущности управленческих отношений в организации, можно сделать вывод, что мнения многих авторов по этому вопросу похожи, так как практически все авторы определяют управленческие отношения как отношения между субъектами и объектами управления, носящие комплексный характер, возникающие в процессе выполнения ими своих функций для достижения управленческих целей (поддержания эффективного функционирования, развития и др.).

Многие авторы сходятся в мнении, что управленческие отношения направлены на реализацию целей и задач управления и являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. В каждом случае субъект управленческих отношений может выступать и как субъект, и как объект управления. [8; с. 33]

Вся история управленческой мысли, и зарубежной и отечест­венной, так или иначе отражает трудную «стыковку» формализо­ванных и персонализованных структур управления. Первоначально в управленческой науке возникли две «ветви»: обоснование форма­лизации управленческих отношений и обоснование их персонализации. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оптимальных вариантов. Эти варианты возникали в виде и отдельных концепций, и научных школ как в зарубежных, так и в отечественных разработках. В итоге зарубежная и отечественная практика доказала, что наибольший эффект от внедрения научных разработок дает такая система управленческих отношений, которая основывается на концепции раскрытия мотивационных ресурсов по­ведения работников. Теоретической базой управленческих отношений руководителя являются различные стили руководства. [9; с. 219-220]

1.2 Сущность и виды стилей руководства менеджеров

Стили руководства руководителя (менеджера) – это возникшие в его сознании предпочтительные способы влияния или воздействия на подчинённых ему работников. [6; с. 102]

Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе. [14; с. 156]

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же час он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален. [14; с. 157]

Воздействие на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики руководителя:

— физиологические (возраст, самочувствие, пол);

— психологические (властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

— интеллектуальные (образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

— деловые (предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность, такт, профессионализм). [20; с. 193]

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно разрушить результативно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.

На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результатов своих исследований в области стилей руководства, ученые разных стран мира обращались к этой теме. Это — Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и другие. Краткая характеристика некоторых из этих теорий приведена в Прил. 1. [3; с. 127]

Стили руководства руководителя в работах различных авторов классифицируются по-разному. Способы влияния и воздействия на подчиненных работников проявляются в различных ролях руководителя и стилях управления.

Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует несколько типологий стилей руководства, среди которых наибольший интерес представляют две.

 Первая из них — психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов: [12]

1. «Регламентатор» — стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.
2. «Коллегиал» — ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.
3. «Показушник» — приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.
4. «Объективист» — ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.
5. «Формалист» — перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.
6. «Максималист» — ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.
7. «Организатор» — ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.
8. «Диспетчер» — стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д. [11; с. 11]

 Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

• межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;
• информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;
• функциональные роли, связанные с принятием решений. [12]

На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:

 1. межличностные роли: руководитель — «первое лицо», лидер, связующее звено.

2. информационные роли: собиратель информации, распространитель информации, эксперт.

3. функциональные роли: предприниматель, корректор, распределитель ресурсов, переговорщик. [12]

По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.

Американские специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей связан с двумя факторами. Этими факторами являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату). В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять стилей руководства: [17; с. 87]

1. «Страх перед бедностью» — отсутствие внимания как к персоналу, так и к производству;

2. «Дом отдыха» — превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб производству;

3. «Авторитет и подчинение» — внимание к получению результата любой ценой;

4. «Организация» — невозможность определить управленческий приоритет;

5. «Команда» — равнозначное внимание к факторам производства и персоналу.

Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения стилей руководства связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя проходит через специальные формы обучения. Необходимо заметить, что Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою концепцию именно с целью профессионального обучения руководителей разного уровня. [12]

Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.

Первый стиль из выделенных К. Левиным — авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность. [17; с. 88-89]

Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Тем не менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков. Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы. [5; с. 164]

Анархичный стиль управления, выделенный К. Левиным наряду с авторитарным и демократическим, часто в литературе описывается под другими именами. Его называют либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения стилей руководства, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения. [5; с. 165]

Принято считать, что анархичный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический способствует эффективному управлению. В то же время никто не сомневается в том, что все три выделенных К. Левиным стиля практикуются до сих пор, несмотря на негативные эффекты. Подобное положение связано с тем, что несмотря на очевидные недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее эффективен при определенных условиях.

Несмотря на то, что перечисление указанных трех стилей обычно исчерпывает перечень стилевого разнообразия, в литературе встречаются указания на иные стили управления. [17; с. 90]

В частности, можно выделить консервативный и инновационный стили управления. Их различие состоит в базовой роли руководителя. Консервативный руководитель ориентирован на сохранение той ситуации, к которой он наиболее приспособлен. Даже в том случае, когда управление дает незначительный позитивный эффект, руководитель-консерватор предпочитает принципиально не менять систему управления. При неизменной системе управления результат также неизменен, поэтому его можно предсказать. Данные руководители предпочитают «иметь синицу в руках». Инновационные руководители, наоборот, предпочитают ориентироваться на изменения. С их точки зрения именно изменения в системе управления позволяют выявить скрытые резервы, заключенные в характеристиках персонала. С точки зрения руководителей-инноваторов любые изменения позволяют отойти от стереотипов профессиональной деятельности, а значит именно такой стиль руководства препятствует профессиональному выгоранию и профдеформации персонала. [5; с. 165-166]

Одна из концепций стилей управленческой деятельности представлена разработками университета штата Огайо (США). [18; с. 153]

Работы сотрудников этого учреждения показали, что для определения стиля руководства необходимо оценить два независимых друг от друга фактора — стимулирование и предупредительность. Стимулирование предполагает систему активного воздействия на сотрудников, ориентирующего их на конкретные формы поведения. Предупредительность представляет ориентацию на систему ограничений деятельности при предоставлении сотрудникам права самостоятельно определять формы деятельности с учетом заданных ограничений. [18; с. 154]

Согласно достаточно популярной теории Ф. Э. Фидлера, эффективность управленческого стиля зависит не только от характеристик этого стиля, но и от той формы взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которые характерны для организации. Фидлер обнаружил, что на эффективность стиля влияют такие факторы как:

— доверие руководителю со стороны группы;

— четкая формулировка задач для исполнителей;

— подкрепленность позиции руководителя реальной властью.

В том случае, если все три фактора ярко выражены, наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. Такая же высокая эффективность управления, ориентированного на задачу, будет наблюдаться и в случае, когда все три фактора выражены в наименьшей степени. При средней благоприятности условий наиболее эффективным оказывается руководитель, ориентированный на отношения. [20; с. 133]

 С точки зрения В. Врума, существует пять стилей управления:

1. автократический-1, при котором руководитель единолично принимает решения
2. автократический-2, при котором подчиненные предоставляют руководителю информацию для принятия решения;
3. консультативный-1, характеризующийся обсуждением проблем с ограниченным кругом подчиненных;
4. консультативный-2, при котором подчиненные принимают активное участи в обсуждении проблем, а руководитель собирает и обобщает мнения и принимает решение;
5. групповой, при котором руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие группового решения. [12]

В. Реддин предложил разделение всех руководителей на восемь стилевых групп:

1. Отдыхающие бюрократы;
2. Миссионеры;
3. Автократы;
4. Искатели компромиссов;
5. Эффективные бюрократы;
6. Девелоперы;
7. Доброжелательные автократы;
8. Исполнители.

Выделение данных групп произведено по параметрам активности, приемлемости и эффективности управления. [12]

Одной из известных классификаций стилей руководства является классификация Ю.Д. Красовского. Теоретической базой управленческих отношений руководителя является описание трех дихотомий (полюсов), которые и стали обоснованием предлагаемого подхода: бюрократические и новатор­ские роли; технократические и гуманизаторские роли; автократические и демократизаторские роли. Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически, на основе «из­мерения» шести типов стилей руководства руководителя (см. рис. 1). [10; с. 219]

Рис. 1. Модели стилей руководства руководителя [10; с. 220]

Формализованные управленческие отношения могут превра­щаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»: [10; с. 220-221]

• автократические — работники подчиняются силе (воле) ру­ководителя;
• технократические — подчиняются производственному про­цессу;
• бюрократические — подчиняются организационному поряд­ку нередко в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

• демократизаторскими — руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
• гуманизаторскими — уважает человеческое достоинство ра­ботников, проявляя заботу о них;
• инноваторскими — предоставляет свободу творчества работни­кам, организует внедрение инициативных предложений. [10; с. 221]

Если проанализировать «замеры» на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что две полученные конфигурации выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие тре­бования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников — на самостоятельность в ре­шении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в ор­ганизацию на основе необходимых требований, заставляя их под­чиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, над­строечной. [10; с. 222]

Данные модели в чистом виде практически не проявляются и образуют различные микромодели управленческих отношений: формализованных и предпочтительных управленческих отношений, кризисных управленческих отношений, динамичных, технократически-авторитарных, авторитарно-инноваторских, персонализованных управленческих отношений в государственных предприятиях и в коммерческой фирме. Характеристика данных микромоделей представлена в Прил. 2.

Вне зависимости от того, что положено в основу определения стилей руководства руководителя, все исследователи сходятся на признании того обстоятельства, что стили руководства, стили являются сочетанием личностных особенностей руководителя, условий, в которых протекает его деятельность, и особенностей поведения подчиненных, на которые влияет характер профессиональной деятельности и особенности корпоративной культуры конкретной организации. [9; с. 112]

Таким образом, можно сделать вывод, что, определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель использует определенных стиль. Существует несколько типологий стилей руководства. Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В основном выделяют следующие стили управления: авторитарный, демократический, анархичный (либеральный). Остальные стилевые группы базируются на сочетании выделенных трех стилей управления. Одной из известных классификаций стилей руководства является классификация Ю.Д. Красовского. Теоретической базой управленческих отношений руководителя является описание трех дихотомий (полюсов), которые и стали обоснованием предлагаемого подхода: бюрократические и новатор­ские роли; технократические и гуманизаторские роли; автократические и демократизаторские роли.

Модели стилей руководства руководителя влияет на многие процессы, происходящие в организации.

2. Анализ стилей руководства менеджеров на примере ООО «Дорстрой»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Дорстрой»

В качестве объекта исследования была выбрано организация ООО «Дорстрой» г. Сургут.

Предприятие ООО «Дорстрой» основано в 1993 г. В настоящее время юридический и фактический адрес: 628422, Ханты-Мансийский автономный округ — Югра, г. Сургут, ул. Индустриальная 27.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности: частная.

Ассортимент оказываемых услуг: строительство и реконструкция автомобильных дорог.

ООО «Дорстрой» организовано в 1993 году коллективом единомышленников, которые к этому времени уже имели немалый опыт работы в дорожном строительстве. Первым объектом, на котором предприятию предстояло зарекомендовать себя в качестве серьезной дорожно-строительной компании, сразу стал участок «Ульт-Ягун – Тромъеган».

Одной из важных задач руководства ООО «Дорстрой» является создание достойных условий работы и отдыха своим сотрудникам, что особенно важно в условиях сурового Северного региона. Наличие собственной ремонтной базы, обеспечение строительных участков благоустроенными жилыми вагончиками, столовыми и т.д., позволяют организовать хорошие условия для проживания наших работников в полевых условиях.

Политика компании направлена на обеспечении стабильности, сплоченности коллектива, благоприятного морального климата. Это позволяет сотрудникам раскрывать свои творческие возможности, работать с полной отдачей, что положительно сказывается на качестве выполняемых работ и дает возможность использовать весь потенциал специалистов предприятия.

Рассмотрим структуру реализации продукции и услуг ООО «Дорстрой» по укрупненным группам однородной продукции и услуг.

Таблица 1

Динамика структуры реализации продукции и услуг ООО «Дорстрой» за 2016-2018 гг.

Вид услуг	2016 г.	2017 г.	2018 г.
тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	факт	план	Отклонение тыс. руб. от
тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	% вып. плана	2016	2017
Заливка трещин дорожными мастиками	1252	8,92	6653	5,55	2125	4,82	4624	6,12	45,96	873	-4528
Ямочный ремонт	3694	26,30	21952	18,30	8364	18,95	10220	13,54	81,84	4670	-13588
Благоустройство, асфальтировка	7284	51,87	89364	74,49	31926	72,34	55622	73,67	57,40	24642	-57438
Обустройство тротуарной плиткой	1563	11,13	1564	1,30	1320	2,99	3980	5,27	33,17	-243	-244
Сдача в аренду техники	250	1,78	440	0,37	397	0,90	1054	1,40	37,67	147	-43
Итого:	14043	100,00	119973	100,00	44132	100,00	75500	100,00	58,45	30089	-75841

Источник: составлено автором

В 2018 г. общий объем реализованной продукции составил 44132 тыс. руб., что на 30089 тыс. руб. выше уровня 2016 г. и на 75841 тыс. руб. меньше уровня 2017 г. В структуре реализации наибольший удельный вес занимают услуги по благоустройству и асфальтировке – 51,87%, 74,49% и 72,34% в 2016, 2017 и 2018 гг. соответственно. На втором месте по удельному весу в общем объеме реализации находятся услуги по ямочному ремонту.

В 2018 г. план по реализации продукции и услуг выполнен на 58,45%. Наибольший процент выполнения плана по реализации услуг по благоустройству и асфальтировке – 81,84%. Наименьший процент выполнения плана – по обустройству тротуарной плиткой – 33,17%.

Для наглядности представим структуру реализации за 2018 г. на рисунке 2.

Рис. 2. Структура реализации ООО «Дорстрой» за 2018 г.

Далее проанализируем трудовые ресурсы ООО «Дорстрой» по полу, возрасту, образованию.

Анализ трудовых ресурсов по образованию представим в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры трудовых ресурсов по уровню образования

Образование	Структура, %
2016	2017	2018
Высшее	10,43	10,56	10,77
Нвысшее	6,1	6,2	5,56
Среднее техническое	22,12	21,62	20,37
Среднее специальное	35,18	36,14	37,04
Среднее	26,17	25,48	26,26
Итого:	100	100	100

Источник: составлено автором

Таким образом, в структуре работников ООО «Дорстрой» преобладающее большинство работников имеет среднее специальное и среднее образование, а также среднее техническое, однако в динамике доля работников с высшим образованием возрастает, что положительно.

Далее рассмотрим распределение работников ООО «Дорстрой» по полу.

Таблица 3

Распределение работников ООО «Дорстрой» по полу

Пол	2016	2017	2018
Мужской	221	230	222
Женский	106	101	111
Итого:	327	331	333

Источник: составлено автором

Таким образом, в структуре работников ООО «Дорстрой» преобладают мужчины (две трети работников), что обусловлено спецификой деятельности предприятия.

Далее представим структуру работников по категориям персонала.

Таблица 4

Структура работников по категориям персонала

Категории персонала	Структура, %
2016	2017	2018
Основные рабочие	75,61	77,78	72,97
Вспомогательные рабочие	4,88	4,44	5,41
Итого рабочих:	80,49	82,22	78,38
Руководители	7,32	6,67	8,11
Специалисты	4,88	4,44	5,41
Бригадиры:	7,32	6,67	8,11
Итого АУП:	19,51	17,78	21,62
Всего:	100	100	100

Источник: составлено автором

Основную долю в общей численности работников занимают основные рабочие, непосредственно занимающиеся ремонтом, строительством дорог и благоустройством – 75,61%, 77,78%, 72,97% в 2016, 2017 и 2018 гг. соответственно.

2.2 Оценка стилей руководства менеджеров

Судя по данным табл. 1 предприятие снижает объемы деятельности в динамике. Далее необходимо выяснить, какие причины вызвали снижение объемов деятельности предприятия, и какую роль в этом сыграли стили руководства (поведение) руководителя.

Для выявления проблем в деятельности ООО «Дорстрой» воспользуемся диаграммой Исикава.

Диаграмма Исикавы — инструмент, обеспечивающий системный подход к определению фактических причин возникновения проблем.

Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины.

Причинно-следственная диаграмма Исикава — это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно. [4]

На рисунке 3 представлена диаграмма причин и следствий.

Рис. 3. Диаграмма Исикава

Соответственно, в деятельности ООО «Дорстрой» существуют следующие основные проблемы:

1. Отсутствие программ мотивации;

2. Отсутствие программ обучения;

3. Недостатки в стеле руководства (автократическая ориентация);

4. Нет заинтересованности работников в конечном результате;

5. Некомпетентность менеджеров;

6. Противоречия между обязанностями и полномочиями;

7. Некомпетентность менеджеров;

8. Практическое отсутствие маркетинговых исследований;

9. Несоответствие процессному управлению;

10. Отсутствие регламента управления изменениями.

Для выбора наиболее значимых проблем с целью их устранения используем диаграмму Парето. Диаграмма Парето — известный метод, применяемый японскими группами качества для исследования проблем, связанных с дефектами.

Диаграмма Парето — это инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. В большинстве случаев подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникают из-за относительно небольшого числа причин. [11]

Построим диаграмму Парето (рис. 4), включим в нее 10 основных выявленных проблем с вероятностями их наступления.

Рис. 4. Диаграмма Парето

Таким образом, из диаграммы Парето видно, что ООО «Дорстрой» целесообразно решить первые пять проблем.

То есть, проблема неправильного стиля руководства руководителя предприятия является одной из ключевых проблем для ООО «Дорстрой».

Далее проанализируем уровень трудовой дисциплины в ООО «Дорстрой».

Недостаточно высокий уровень дисциплины труда приводит к потерям, дополнительным затратам, дезорганизует производство. [15; с. 17]

Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются: в прямых потерях рабочего времени из-за отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные отлучки без производственной надобности); в содержании дополнительной численности персонала для подмены на особо важных рабочих местах работников, отсутствующих по неуважительной причине; в снижении коллективных результатов труда отделов, бригад, смен, участков, объединенных не только одной целью и общей заинтересованностью в конечном результате, но и определенной расстановкой отдельных исполнителей; в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины; в поломках и простоях оборудования, в появлении брака, снижении качества продукции и других негативных последствиях, связанных с нарушением установленного порядка труда и технологии производства. [13; с. 18-19]

Представим в таблице 1 Прил. 3 баланс рабочего времени работников ООО «Дорстрой» за 2016-2018 гг.

Таким образом, судя по данным Прил. 3 такое нарушение трудовой дисциплины как прогулы в ООО «Дорстрой» отсутствуют.

Представим в таблице 5 анализ нарушений трудовой дисциплины.

Таблица 5

Анализ нарушений трудовой дисциплины

Нарушения	Привлечено к дисциплинарной ответственности, чел.
2016	2017	2018
Появление на работе в нетрезвом виде	10	8	7
Опоздания на работу	5	7	6
Преждевременный уход с работы	6	4	5
Итого:	21	19	18

Источник: составлено автором

Таким образом, основными нарушениями трудовой дисциплины является появление на работе в нетрезвом виде, опоздания на работу и преждевременный уход с работы.

Представим на рис. 5 структуру основных нарушений трудовой дисциплины в 2018 г.

Рис. 5. Структура основных нарушений трудовой дисциплины в 2018 г.

Из табл. 5 видно, что в динамике число нарушителей трудовой дисциплины сокращается с 21 чел. 2016 г. до 18 чел. в 2018 г.

Рассчитаем по имеющимся данным уровень дисциплины на предприятии. Уровень трудовой дисциплины традиционно определяется следующим способом: Н/М, где Н – кол-во нарушителей, а М – общее число работающих. [16; с. 87]

Определим уровень трудовой дисциплины:

— 2016 г.: 21/327 = 0,064 или 6,4%.

— 2017 г.: 19/331 = 0,057 или 5,7%.

— 2018 г.: 18/333 = 0,054 или 5,4%.

В динамике видно, что уровень трудовой дисциплины возрастает, т.к. количество нарушителей сократилось с 6,4% в 2016 г. до 5,4% в 2018 г.

Как было выяснено в п. 1.2 на уровень трудовой дисциплины влияет в том числе и стили руководства.

2.3 Диагностика стилей руководства

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Единоличным исполнительным органом (Генеральным директором). Единоличный исполнительный орган подотчетен Совету директоров Общества и Общему собранию учредителей. К компетенции Единоличного исполнительного органа относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания учредителей. Единоличный исполнительный орган организует выполнение решений Общего собрания учредителей. Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональную зависимость (рис. 6).

Рис. 6. Организационная структура ООО «Дорстрой»

В основу построения линейно-функциональной структуры положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Достоинствами данной организационной структуры являются: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков, централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации, функциональная специализация и опыт, высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям, экономичность, достигаемая за счет однородности (массовости) работы рынка.

Недостатки: возникновение проблем межфункциональной координации, ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне, недостаточная реакция на изменение рынка, достижения в области науки и техники, ограничение масштаба предпринимательства и инноваций, увеличение времени решений из-за необходимости их согласований.

Для диагностики стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой» используем методику «Краб», разработанную Ю.Д. Красовским.

Ю.Д. Красовский предлагает модель стилей руководства менеджеров, состоящую из двух полярных групп: формализованные и персонизованные.

В опроснике испытуемый осуществляет субъективную оценку себя по 80 высказываниям, которые группируются в восемь параметров. Каждому параметру соответствует определённая управленческая роль. Каждое высказывание оценивается относительно состояния его нынешнего проявления и относительно перспективы его желаемого изменения. Стили руководства полярны между собой: бюрократическая управленческая роль («во всём должен быть порядок») и инноваторская («надо всё время развиваться»); технократическая управленческая роль («пришёл на работу – оставляй своё настроение дома») и гуманизаторская («дело делают, прежде всего, люди»); автократическая управленческая роль («если хотите со мной разговаривать, то молчите») и демократическая («с мнением работников всегда надо считаться»); конфликтная управленческая роль («никто не работает, так как надо») и мобилизаторская («руководить – значит хорошо организовать работу»). [7]

Данный опросник был предложен руководителю ООО «Дорстрой». Результаты заполнения опросника представлены в Прил. 4.

Способы оценивания.

Баллы: 3 (Да, это именно так); 2 (Да. Пожалуй, так)); 1 (Не совсем так).

Баллы: 3 (Так происходит постоянно); 2(Так бывает часто); 1 (Иногда так бывает).

Символы: * усилить, * ослабить, * сохранить.

Перенесем полученные результаты на график и получим график проявления стилей руководства руководителя (рис. 7).

Таким образом, для руководителя ООО «Дорстрой» характерен авторитарно-инноваторский мобилизаторский стиль руководства.

То есть руководитель ООО «Дорстрой» — жесткий требовательный человек, требует от работников полной отдачи работе. Мнения работников практически не учитываются, однако в работе постоянно появляется что-то новое. Работать с руководителем очень трудно, он может оскорбить, давит на работников.

Подобный стиль руководства основан на жестких и односторонних требованиях руководителя, проявляющихся в форме приказов, требований, распоряжений и указаний. Согласие исполнителей, их мнение мало интересуют такого руководителя. Подобный стиль вырабатывает у руководителя привычку строгого контроля всех действий подчиненных, частого вмешательства в их работу. Такой руководитель, чтобы стимулировать подчиненных, подгоняет их словами, раздраженным криком, иногда даже бранью, уничтожающей достоинство людей. Директивный руководитель, как правило, держит своих подчиненных на далеком расстоянии, часто прибегает к косвенным угрозам «выгоню», иногда к задабриванию и заискиванию. В команде создаются неформальные группы, разделенные между собой по признаку отдаленности от руководителя. Возникает конфликт. [10; с. 164]

Рис. 7. График проявления стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой»

У авторитарного стиля есть свои положительные и отрицательные стороны.

Преимуществом являются централизация и оперативность воздействия на подчиненных. Использование такого стиля вполне оправданно, когда отсутствует дисциплина в коллективе или, возникли экстремальные ситуации.

Отрицательные стороны: авторитарная роль не гибка, не умеет перестраиваться в зависимости от обстановки, подавляет у людей желание работать творчески, инициативно. Руководители — автократы считают, что их авторитет у подчиненных должен удерживаться на основе опасений перед наказанием. Такой стиль руководства диктуется особенностями личности руководителя. Когда руководитель не замечает, что он не в силах убедить, так как не обладает достаточными знаниями и опытом, он вынужден полагаться исключительно на силу приказа. Отсутствие способностей к убеждению, простоте и ясности аргументации вынуждает автократа избегать лишних контактов с подчиненными. Развивается пассивность, так как руководитель не требует ни от кого инициативы.

Таким образом, снижение количества дисциплинарных нарушений в динамике обусловлено авторитарной ролью руководства. Для дальнейшего снижения дисциплинарных нарушений применение данной управленческой роли оправдано.

3. Выбор оптимального стиля руководства

Таким образом, по результатам проведенного в главе 2 анализа перед ООО «Дорстрой» стоят две проблемы, которые необходимо решить:

— ослабить авторитаризм руководителя и усилить мобилизаторский, инноваторский и гуманизаторский стиль;

— усилить трудовую дисциплину.

Поскольку авторитаризм в управленческом стиле способствует улучшению трудовой дисциплины, то решение двух данных проблем будет состоять в сохранении авторитаризма в области контроля и соблюдения дисциплины и ослабления авторитаризма в области принятия решения, отношения к подчиненным, к инноваторству и усиления данных тенденций в мобилизаторских, инноваторских и гуманизаторских ролях.

Представим в таблице 6 основные изменения в стиле руководства для решения проблем повышения уровня дисциплины и дальнейшего эффективного развития организации.

Таблица 6

Основные изменения в стиле руководства руководителя ООО «Дорстрой»

№	Основные изменения	Роли
1	Усилить интерес к мнению специалистов	демократизаторская
2	Поощрять свободный обмен мнениями на совещаниях	демократизаторская
3	Выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц	демократизаторская
4	Расширить делегирование компетенций по признаку компетентности	мобилизаторская
5	Усилить ориентацию на формирование деловых отношений	мобилизаторская
6	Относиться к работникам как к главному ресурсу фирмы	гуманизаторская
7	Создавать более благоприятные условия для профессионального роста работников	гуманизаторская
8	Поддерживать нововведения работников и накапливать банк инициатив	инноваторская
9	Предоставлять необходимые полномочия инициаторам нововведений	инноваторская
10	Поощрять работников к постоянному поиску новшеств	инноваторская

Источник: составлено автором

Данные изменения не ослабят контроль за соблюдением дисциплины с одной стороны, и с другой стороны усилят заинтересованность работников в их работе, увеличат их отдачу, что позволит усилить в результате служебную дисциплину.

По ранее использованному алгоритму построим новый график проявления стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой» с учетом представленных нововведений (рис. 8).

Рис. 8. График проявления стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой» прежний (черный цвет) и с учетом изменений (красный цвет)

Таким образом, с учетом изменений микромодель стилей руководства руководителя приблизилась к персонализированной, хотя в ней также силен авторитарный аспект в области контроля за соблюдением дисциплины и мобилизаторский аспект.

Данная микромодель не ослабит контроль за соблюдением дисциплины с одной стороны, и с другой стороны усилит заинтересованность работников в их работе, увеличат их отдачу, что позволит усилить в результате служебную дисциплину.

Для усиления заинтересованности работников в работе и как следствие усилению служебной дисциплины необходимо внести некоторые изменения.

1. Поскольку система повышения квалификации кадров и планирования развития персонала в ООО «Дорстрой» практически отсутствует, то необходимо ее разработать.

Система повышения квалификации кадров будет состоять из следующих основных этапов:

1 этап. Оценка персонала. Следует проанализировать, какие навыки сформированы у ее представителей, какие требуются проработки и совершенствования, а какие сотрудники должны приобрести в ходе обучения.

Оценку сотрудников целесообразно проводить в форме аттестации.

2 этап. Следующий шаг— подготовка плана персонального повышения квалификации. Для того, чтобы работники сами понимали, как они хотят обучаться, чего им не хватает на данном этапе профессионального развития, они должны самостоятельно составить свой план. Для составления плана целесообразно провести анкетирование работников.

3 этап. Выбор методов обучения.

Считаю целесообразным для обучения управленческого персонала использовать следующие методы обучения:

— лекции;

— семинары;

— тренинги;

— специализированные курсы повышения квалификации и т.п.

4 этап. Оценка эффективности повышения квалификации кадров и развития персонала. Необходимо провести опрос среди персонала, прошедшего обучение. Анкета должна содержать вопросы, касающиеся удовлетворенности программой, специалистами, проводившими обучение, оценки программы, пожеланий на будущее и т.д. Еще один метод определения эффективности обучения — метод экспертных оценок. Оценку результативности обучающих мероприятий и размера инвестиций проводит группа экспертов, которая выясняет, насколько обучение оправдало вложенные средства.

Таким образом, разработанная система повышения квалификации кадров и планирования персонального развития позволит решить проблемы низкой квалификации персонала и нежелания работников обучаться.

2. Проблему отсутствия доверия и теплых взаимоотношений между сотрудниками может решить проведение совместных корпоративных мероприятий. Основной целью проведения корпоративных мероприятий является сплочение коллектива сотрудников. Другой целью является оценка персонала, понимания ими целей организации, как, впрочем, и целей проведения таких праздников.

Проведение корпоративных мероприятий, с моей точки зрения, является одним из инструментов, функцией внутреннего маркетинга, управления человеческими ресурсами, управления организационным поведением персонала. Также можно признать, что проведение «корпоративов» позволяет воздействовать на психологию сотрудников, повышения доверия, укреплению и углублению взаимоотношений между сотрудниками.

3.Проблему отсутствия косвенной материальной заинтересованности работников можно решить с помощью создания системы материального неденежного стимулирования работников.

Возможную систему материального неденежного стимулирования работников ООО «Дорстрой» представим в табл. 7.

Таблица 7

Система материального неденежного стимулирования работников ООО «Дорстрой»

Группы стимулов	Назначение	Состав
Дополняющие условия труда	Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте/должности, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места	Полная или частичная оплата сотовой связи Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт Переносной персональный компьютер Оплата представительских расходов
Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени	Доставка сотрудников (на работу/ с работы) Негосударственное пенсионное обеспечение Компенсация отдыха детей Обязательная медицинская страховка Оказание материальной помощи Льготное питание Льготные занятия спортом Ценные подарки на памятные даты
Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне ее	Служебный автомобиль Служебный автомобиль представительского класса Медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования (возможно, и для членов семьи) Организация и оплата дорогостоящего отдыха Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе
Индивидуальные	Привлечение/ удержание ценных специалистов	Предоставление кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья Оплата обучения Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха Служебные квартиры, коттеджи или оплата аренды за счет фирмы

Источник: составлено автором

Таким образом, с учетом изменений, предложенных в третьей главе, микромодель стилей руководства руководителя, приблизилась к персонализированной, хотя в ней также силен авторитарный аспект в области контроля за соблюдением дисциплины и мобилизаторский аспект.

В нашем случае улучшение неденежного стимулирования сотрудников, проведение совместных корпоративных мероприятий с целью выработки доверия и теплых взаимоотношений между сотрудниками, разработка системы повышения квалификации кадров и планирования развития персонала позволит повысить эффективность работы персонала, усилит их заинтересованность в работе, что положительно скажется на повышении уровня служебной дисциплины в частности и на росте эффективности работы предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были изучены теоретические основы и проведен анализ реализации стилей руководства менеджеров на предприятии.

В первой главе курсовой работы изучены теоретические основы моделей стилей руководства руководителя.

По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:

— стили руководства руководителя – это возникшие в его сознании предпочтительные способы влияния или воздействия на подчинённых ему работников.

— стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач. Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.

— способы влияния и воздействия на подчиненных работников проявляются в различных ролях руководителя и стилях управления. Стили руководства в работах различных авторов классифицируются по-разному.

— одной из известных классификаций стилей руководства руководителя является классификация Ю.Д. Красовского.

— теоретической базой управленческих отношений руководителя является описание трех дихотомий (полюсов), которые и стали обоснованием предлагаемого подхода: бюрократические и новатор­ские роли; технократические и гуманизаторские роли; автократические и демократизаторские роли (стили).

Во второй главе курсовой работы проведен анализ стилей руководства менеджеров на предприятии на примере ООО «Дорстрой». По результатам второй главы можно сделать следующие выводы:

— проблема неправильного стиля руководства (авторитарного) руководителя предприятия является одной из ключевых проблем для ООО «Дорстрой».

— анализ уровня дисциплины показал, что такое нарушение трудовой дисциплины как прогулы в ООО «Дорстрой» отсутствуют. Основными нарушениями трудовой дисциплины является появление на работе в нетрезвом виде, опоздания на работу и преждевременный уход с работы.

— в динамике число нарушителей трудовой дисциплины сокращается с 21 чел. 2016 г. до 18 чел. в 2018 г. Уровень трудовой дисциплины возрастает, т.к. количество нарушителей сократилось с 6,4% в 2016 г. до 5,4% в 2018 г.

— диагностика стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой» по методике «Краб», разработанной Ю.Д. Красовским показала, что для руководителя ООО «Дорстрой» характерен авторитарно-инноваторский мобилизаторский управленческий стиль.

По результатам проведенного в главе 2 анализа перед ООО «Дорстрой» стоят две проблемы, которые необходимо решить: ослабить авторитаризм руководителя и усилить мобилизаторские, инноваторские и гуманизаторские роли; усилить трудовую дисциплину.

Поскольку авторитаризм в управленческой роли способствует улучшению трудовой дисциплины, то решение двух данных проблем будет состоять в сохранении авторитаризма в области контроля и соблюдения дисциплины и ослабления авторитаризма в области принятия решения, отношения к подчиненным, к инноваторству и усиления данных тенденций в мобилизаторских, инноваторских и гуманизаторских ролях.

С учетом изменений, предложенных в третьей главе, микромодель стилей руководства руководителя, приблизилась к персонализированной, хотя в ней также силен авторитарный аспект в области контроля за соблюдением дисциплины и мобилизаторский аспект. Данная микромодель не ослабит контроль за соблюдением дисциплины с одной стороны, и с другой стороны усилит заинтересованность работников в их работе, увеличат их отдачу, что позволит усилить в результате служебную дисциплину.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 г № 197-ФЗ. URL: http://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_34683/. (Дата обращения: 14.05.2019)
2. Бабосов Е.М. Социология управления / Е.М. Бабосов. — М.: ТетраСистемс, 2018. – 288 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. — М.: Юнити, 2018. – 560 с.
4. Баландина Т.М. Этапы управления развитием организационной культуры // Вестник СГАУ. – 2013. – № 2. – С. 73-76.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2018. – 576 с.
6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: «Феникс», 2017. – 448 с.
7. Глухов П.С. Психометрия методики «КРАБ» Ю.Д. Красовского
   для исследования стилей руководства менеджеров // Материалы Сборника тезисов Всероссийской научной конференции: Современная психодиагностика в изменяющейся России. — 2017. – С. 123-132.
8. Колесников Р.А. Модели организационного поведения // Управление общественными и экономическими системами. – 2018. — №6. – С. 28-34.
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 2017. – 488 с.
10. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией: учебное пособие для студентов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 352 с.
11. Кретов Б.И. Современные западные концепции лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2017. — №4. – С. 8-12.
12. Кудрявцева Е.И. Стили руководства руководителей. URL: www.elitarium.ru. (Дата обращения: 14.05.2019)
13. Морозов С.А. Трудовая дисциплина // Управление персоналом. — 2018. – №4. – С. 18-27.
14. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 512 с.
15. Новицкая Л.А. Понятие, сущность и значение трудовой дисциплины // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2018. – №9. – С. 16-23.
16. Полетаев Ю.Н. Правопорядок и ответственность в трудовом праве: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2018. – 272 с.
17. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 2018. – 160 с.
18. Санталайнен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Воутилейнен, П. Порейне, И. Х. Ниссинен. — М.: Прогресс, 2016. – 320 с.
19. Трудовое право России: учебник / под ред. А.М. Куренного. – М., Юристъ, 2017. – 493 с.
20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2018. – 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ теорий руководства

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Микромодели управленческих отношений

Рис. 1. Микромодель формализованных и предпочтительных управленческих отношений

Рис. 2. Микромодель кризисных управленческих отношений

Рис. 3. Микромодель динамичных управленческих отношений

Рис. 4. Микромодель технократически-авторитарных управленческих отношений в коммерческом банке

Рис. 5. Микромодель технократически-авторитарных управленческих отношений в коммерческой фирме

Рис. 6. Микромодель командно-бюрократических управленческих отношений

Рис. 7. Микромодель авторитарно-инноваторских управленческих отношений

Рис. 8. Микромодель персонализованных управленческих отношений в госучреждении

Рис. 9. Микромодель персонализованных управленческих отношений в коммерческой фирме

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анализ использования рабочего времени

№ пп	Показатели	Количество
2016г./355чел.	2017г./375чел.	2018г./371чел.
1	Календарный фонд времени, дни	366	365	365
2. 2.1 2.2	Количество нерабочих дней (стр.2.1+стр.2.2) в том числе: праздничных выходных	116 12 106	116 12 104	116 12 104
3	Количество календарных рабочих дней (номинальный фонд) (стр.1-стр.2)	88750	93375	92379
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7	Неявки на работу, дни (стр.4.1+стр.4.2+стр.4.3+стр.4.4+стр.4.5 +стр.4.6+стр.4.7) в том числе: очередные и дополнительные отпуска учебные отпуска отпуска в связи с родами болезни прочие неявки, разрешенные законодательством	15991 14200 — 1133 98 560	17360 15000 — — 1630 98 632	18746 16324 — — 1877 112 433
5	Целодневные простои (только по отчету)
6	Число рабочих дней в году (стр.3-стр.4-стр.5)	72759	76015	73633
7	Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) (расчетная), часы	8	8	8
8 8.1 8.2 8.3 8.4	Потери времени, связанные с сокращением длительности рабочего дня, часы (стр.8.1+ стр.8.2+стр.8.3+стр.8.4) в том числе: для кормящих матерей внутрисменные простои (по отчету) для занятых на тяжелых и вредных работах для подростков
9	Средняя продолжительность рабочего дня, часы (стр.7-стр.8)	8	8	8
10	Полезный (эффективный) фонд времени одного рабочего, часы (стр.6хстр.9)	582072/1640	608120/1622	589064/1588

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Результаты заполнения опросника

Бюрократический управленческий стиль (роль)	Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Во всем должен быть порядок»)	именно так	так	так	Происходит	часто	бывает
				постоянно
1	Любит ясные, четкие правила		2			2				*
2	Больше всего ценит надежность, стабильность, постоянство		2		2			*
3	Функции каждого работника досконально расписаны			1			1	*
4	Считает, что любая работа должна выполняться так, как была запланирована			1			1	*
5	Исполнительность ставится главным критерием оценки работников			1			1			*
6	Полагает, что хороший работник – это прежде всего дисциплинированный работник		2		3			*
7	Поведение работников стремится подчинить жестким правилам			1			1			*
8	Инициативные предложения решает долго и неохотно			1			1			*
9	Предпочитает жесткую субординацию управления			1			1			*
10	Здравый смысл вытесняется заорганизованностью работ			1			1			*
11	Формальное отношение к делу и к людям становится преобладающим		2			2				*
Итог:	0	8	7	5	4	7

К_Б = 31 / 66 = 0, 47*10= 4,7

Технократический управленческий стиль (роль)	Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Пришел на работу – оставляй свое настроение дома!»)	именно так	так	так	происходит	часто	бывает
				постоянно
1	Считает, что человек должен жить своей работой		2			2				*
2	Полагает, что работники должны полностью выкладываться на работе		2			2				*
3	Скептически относится к психологии: «Ею всегда можно оправдать любые ошибки работника»		2			2				*
4	Считает, что все должны работать, как часовой механизм			1			1			*
5	Убежден, что работники должны оставаться на работе и после окончания рабочего дня, если надо		2			2				*
6	Убежден, что личные проблемы не должны мешать выполнению задания		2			2				*
7	По его мнению, работник должен быть полностью подчинен рабочему алгоритму			1			1			*
8	Полагает, что если работник хорошо выполняет работу, ему надо ставить более сложные задачи		2			2		*
9	Думает, что работника не надо портить похвалой			1			1			*
10	Полагает, что работник недорабатывает, как бы хорошо ни работал			1			1			*
11	Полагает, что работник – это исполнитель рабочих функций			1			1			*
Итог:	0	12	5	0	12	5

К_Б = 34 / 66 = 0, 52*10= 5,2

Автократический управленческий стиль (роль)	Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Если хотите со мной разговаривать, то молчите!»)	именно так	так	так	происходит	часто	бывает
				постоянно
1	Использует властные методы в критических ситуациях	3			3				*
2	Требует беспрекословного подчинения		2			2				*
3	Считает, что его подчиненные должны быть ему лично преданы		2			2				*
4	Полагает, что быть «крутым» — значит использовать власть как способ давления		2			2				*
5	Настаивает на безусловном подчинении во всем	3			3				*
6	Ставит подчиненных в ситуации жесткого контроля		2			2			*
7	Требует подчинения тогда, когда в этом нет необходимости			1			1			*
8	Не хочет делиться властью, отвергая метод делегирования полномочий		2			2			*
9	Не признает критических замечаний в свой адрес	3			3				*
10	Считает, что «его» работники должны выполнять его распоряжения, даже если они их не одобряют	3			3					*
11	Убежден, что людей надо заставлять работать, иначе они будут увиливать от работы		2			2				*
Итог:	12	12	1	12	12	1

К_Б = 50 / 66 = 0, 76*10= 7,6

Инноваторский управленческий стиль (роль)	Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Надо все время развиваться!»)	именно так	так	так	происходит	часто	бывает
				постоянно
1	Поддерживает нововведения работников		2				1	*
2	Накапливает банк инициатив			1			1	*
3	Предоставляет необходимые полномочия их инициаторам			1			1	*
4	Создает творческую обстановку для постоянного обновления		2			2				*
5	Стремится корректировать работу всех под свои нововведения		2			2			*
6	Критически относится к поспешным нововведениям		2			2			*
7	Поощряет работников быть в постоянном поиске			1			1	*
8	Подключает работников тогда, когда важно найти новое решение		2			2		*
9	Увлекается собственными нововведениями		2			2				*
10	Навязывает нововведения, не считаясь с мнением работников		2			2			*
11	Помогает практически осуществить нововведения, если очень нужно		2			2		*
Итог:	0	16	3	0	14	4

37 / 66 = 0, 56*10= 5,6

Гуманизаторский управленческий стиль (роль)	Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Дело делают прежде всего люди!»)	именно так	так	так	происходит	часто	бывает
				постоянно
1	Хотел бы видеть в работниках большую семью			1			1	*
2	Относится к работникам как к главному ресурсу фирмы			1			1	*
3	Видит прежде всего творческие способности личности			1			1	*
4	Помогает решать работникам их личные проблемы		2				1			*
5	Считает, что каждый достоин уважения		2			2				*
6	Ценит межличностные отношения больше, чем деловые			1			1			*
7	Доверяет работникам больше, чем они того заслуживают			1			1			*
8	Доверяет, если работник делом доказывает свою значимость для фирмы		2			2		*
9	Создает условия для профессионального роста работников		2			2		*
10	Ценит творческих работник, прощая им их недостатки			1			1			*
11	Помогает работникам раскрывать их лучшие качества		2			2				*
Итог:	0	8	6	0	6	7

27 / 66 = 0, 41*10= 4,1

Демократизаторский управленческий стиль (роль)	Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«С мнением работников всегда надо считаться!»)	именно так	так	так	происходит	часто	бывает
				постоянно
1	Придает большое значение мнению «ключевых фигур»			1			1			*
2	Корректирует решение управленческих ситуаций, учитывая мнение авторитетных лиц			1			1			*
3	Выслушивает «низовых» работников		2			2				*
4	Интересуется мнением специалистов		2			2		*
5	Поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях		2			2		*
6	Дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника			1			1	*
7	Выносит свои идеи на обсуждение компетентных лиц			1			1	*
8	Умеет обеспечить компромиссные пути решения проблем		2			2				*
9	Стремится обеспечить «баланс» интересов			1			1			*
10	Может увлекаться групповым обсуждением проблем			1			1			*
11	Генерирует мнения работников в принятии управленческих решений		2			2				*
Итог:	0	10	6	0	10	6

32 / 66 = 0, 48*10= 4,8

Конфликтный псевдоуправленческий стиль (роль)	Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Никто не работает так, как надо»)	именно так	так	так	происходит	часто	бывает
				постоянно
1	Руководитель ориентирован на свое «Я»			1			1		*
2	Руководствуется личными симпатиями и антипатиями при оценке работников			1			1		*
3	Замыкает всю информацию на себе		2			2			*
4	Держит дистанцию в общении		2			2			*
5	Придает большое значение слухам			1			1		*
6	Ставит работников в положение «без вины виноватый»			1			1		*
7	Акцентирует внимание на недостатках работников			1			1		*
8	Приписывает успехи работников себе			1			1		*
9	Использует информацию о сотрудниках в своих целях		2			2			*
10	Может публично критиковать сотрудников		2			2			*
11	Инициативы воспринимает плохо: «Мне виднее»		2			2			*
Итог:	0	10	6	0	10	6		*

32 / 66 = 0, 48*10= 4,8

Мобилизаторский управленческий стиль (роль)	Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Руководить — значит хорошо организовывать работу»)	именно так	так	так	происходит	часто	бывает
				постоянно
1	Ориентирован на формирование деловых отношений		2		3			*
2	Задает необходимый темп исполнения заданий		2			2				*
3	Определяет деловые связки работников		2			2				*
4	Выделяет зоны ответственности		2			2				*
5	Делегирует полномочия по признаку компетентности			1			1	*
6	Формирует личную заинтересованность работников	3				2				*
7	Координирует действия рабочих групп	3			3					*
8	Стимулирует работников выполнять задания		2			2				*
9	Поддерживает деловой настрой работников		2			2				*
10	Обозначает желаемые эффекты в конечных результатах	3			3					*
11	Успевает отслеживать и преодолевать возникающие проблемы в ходе выполнения заданий		2			2		*
Итог:	9	14	1	9	14	1

48 / 66 = 0, 73*10= 7,3

 Менеджмент гостиниц и ресторанов

---

Понятие и характеристика стилей руководства

---

Назад