Стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства доминированием единоначалия

Стиль
руководства 
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный);
• Демократический
стиль (коллегиальный);
• Либеральный
стиль (попустительский или анархический).

Директивный
стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в
общении преобладают резкость и грубость.
Авторитарный стиль руководства
отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате, ведет
к значительному снижению инициативности,
самоконтроля и ответственности
работников

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления.  Конкретная
ситуация, вид деятельности, личностные
особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение
каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. (Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат). 
Причинами разделения стилей руководства 
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

29Существует
много вариантов классификации
руководителей. Едва ли не самую
обстоятельную (пять основных и три
дополнительных) дали английские ученые
Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и
предстоит познакомиться.

Первый
тип: руководитель, сочетающий заботу о
производстве с безразличием к людям.
Обычно такой человек является педантичным
профессионалом, который заранее знает,
как достичь поставленной цели и добивается
ее любой ценой, направляя на это всю
свою активность и силы подчиненных. Он
постоянно испытывает страх потерять
авторитет и влияние на исполнителей,
поэтому сосредотачивает в своих руках
все полномочия, требует слепого
послушания, не признает чужих точек
зрения; навязы

вает
подчиненным свою волю, отвергает их
советы, дает указания по каждой мелочи,
решения принимает самостоятельно и
никогда их не пересматривает.

Такой
руководитель постоянно вмешивается в
работу подчиненных, ищет ошибки и
нарушения, с целью примерно наказать
виновных, так что между ними складываются
отношения «заключенный-надзиратель».
Руководителей низшего ранга он игнорирует
так же, как и рядовых исполнителей,
«тасует» их как колоду карт, а равным
пытается доказать свое превосходство.

Подобные
руководители эффективны для работы в
критических ситуациях, когда нет времени
на обдумывание решений. В краткосрочном
периоде это дает определенный эффект,
но в долгосрочном может привести к
кризису, ибо ориентация на репрессивные
методы порождает у подчиненных протест,
пассивность, замаскированный саботаж,
ухудшает морально-психологический
климат. Однако это имеет место не всегда
из-за сочувствия подчиненных или
нежелания тратить силы на сопротивление,
стремления от него что-то получить или
снять с себя всю ответственность.

Должностное
продвижение таких руководителей обычно
характеризуется средним темпом, но
проходит успешнее, чем у большинства
других.

Другой
тип являет собой руководитель, максимально
заботящийся о людях и минимально о
производстве. Он создает все условия
для удовлетворения потребностей
работников, которых подбирает по принципу
личной симпатии, поддерживает и помогает
им, охотно поощряет, стремится быть на
дружеской ноге со всеми, смягчает
давление высшего руководства формирует
благоприятный морально-психологический
климат. Он не любит нарушения привычного
жизненного уклада, преобразований,
поэтому воспринимает преимущественно
позитивные моменты ситуации, сглаживая
проблемы и конфликты (что далеко не
всегда разумно). Этим заслуживается
благоприятное отношение подчиненных.
Он стремится выявить желания и ожидания
окружающих, их образ мышления, поэтому
активно консультируется с другими,
ведет бесконечные дискуссии, выслушивает
чужие мнения, на основе чего принимает
по возможности устраивающие всех
решения, которые редко контролирует.

Такой
менеджер не бросает вызова окружающим,
соглашается с другими позициями, несмотря
на наличие собственного мнения.
Решительных действий боится и сам
инициативы проявлять не спешит, но
быстро откликается на инициативные
действия других, с энтузиазмом выполняет
их просьбы.

В
коллективе в результате такого руководства
устанавливаются менее строгие нормы и
правила, люди начинают работать с
прохладцей, стремятся к комфорту,
избегают новшеств, хотя всем предоставляется
возможность высказывать и реализовывать
свои идеи. В результате производительность
и моральная удовлетворенность подчиненных
оказываются невысокими, а карьера
возможна только при заниженных требованиях
руководства.

Третьим
типом является руководитель ни на что не
ориентированный.

Он
инертен, безучастен, избегает конфликтов,
спорные вопросы «спускает на тормозах»,
занимает позицию постороннего наблюдателя
и ни во что не вмешивается.
Этот руководитель уклоняется от принятия
самостоятельных решений активных
действий, ожидая, что все разрешится
само собой или поступят указания
сверху, которые он добросовестно передаст
исполнителям. Последним предоставляется
свобода, возможность проявлять некоторую
инициативу, (если за это не нужно
нести ответственность), а те выполняют
работу сами, как считают правильным.
Берет любых исполнителей и формально
контролирует их работу.

Все
это характерно для человека, «дотягивающего»
до пенсии или разочарованного в
работе. Он просто стремится выжить и
ради личной выгоды сохранить свое место
в организации, а поэтому выполняет лишь
минимум того, что нужно делать, исходя
из функциональных обязанностей, не
привлекает при этом к себе внимания.
Поэтому по службе продвигается медленно.
Обычно такой руководитель является
балластом для фирмы.

Четвертый
тип руководителя по классификации Р.
Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он
решает проблемы на основе компромисса,
стремится к стабилизации, равновесию
и избежанию крайностей, чтобы произвести
хорошее впечатление на окружающих,
но не выделяться из общей массы.

Поэтому
он стремится к сохранению существующего
положения, соблюдает принятый порядок
и традиции, затушевывает противоречия,
избегает открытых столкновений и требует
того же от подчиненных, что в конце
концов ведет к бюрократизации.

Людьми,
которые подбираются по принципу
соответствия коллективу, такой
руководитель не командует, а направляет
их работу путем информирования,
инструктирования постановки задач,
убеждения, делегирования полномочий.
Он также стремится принимать устраивающие
всех решения, не отстаивая единственной
точки зрения и жертвуя убеждениями ради
интересов дела.

При
контроле не выискивает недостатки, а
поддерживает идеи, направленные на
улучшение работы, предпочитает
неформальные дискуссии и личные контакты
с каждым, чтобы держать руку на пульсе
организации. Все это помогает ему
добиваться умеренных служебных успехов.
Но при отсутствии официального мнения
чувствует себя скованным.

Менеджер
пятого типа осуществляет синтез
приоритетов. Он привлекает стратегически
мыслящих работников, желающих внести
вклад в достижение целей организации,
подключает их к решению проблем с учетом
их личных интересов, помогает раскрыть
способности, осуществляет широкий обмен
информацией и мнениями. Это обеспечивает
высокую активность, раскрытие способностей
исполнителей, прежде всего в рамках
коллективного творчества, повышает их
удовлетворенность трудом.

Такой
руководитель искренен, прям, энергичен,
уверен в своих силах, решителен,
концентрирует внимание на реальных
проблемах, находится в процессе
постоянного поиска, стремится к согласию
и взаимопониманию в коллективе.
Характеристики
руководителя

Характеристики
руководителя — это внутренние, личные
качества, способствующие эффективному
руководству. Широкий диапазон этих
характеристик включает систему ценностей,
характер, мотивы, привычки, особенности,
стиль, поведение и навыки.

Руководство
на основе результатов

Недостаток
большинства публикаций и учебных пособий
по руководству в том, что мало внимания
уделяется результатам. Обычно упор
делается на организационных способностях
(адаптируемость, маневренность,
предназначение или система ценностей
в качестве базы) или компетентностях
руководителя (предвидение, репутация,
ответственность) и других типичных
чертах, компетентностях и способностях.
Все это хорошо, однако есть серьезное
упущение — отсутствие связи этих важных
способностей с результатами¹.
А на этой связи и основано руководство,
ориентированное на результаты: как
организационные способности и
компетентности руководителя помогают
добиться желаемых результатов.

Быть
наставником
— важнейший талант руководителя

Руководители
нового поколения осознают, что автократия
больше не работает, более того, просто
наделить
сотрудников полномочиями
недостаточно. Недавно наиболее передовыми
организациями и командами были заново
открыты методы наставничества.
Вы не можете быть руководителем без
сторонников, и поэтому должны надлежащим
образом делегировать свои полномочия.
Как руководителю вам виднее, что сделать
для повышения производительности, и
насколько компетентен каждый сотрудник.
Цель наставничества — повысить
компетентность сотрудников. «Это
включает установление обратной связи,
а также другие приемы, такие как
стимулирование,
эффективный опрос и сознательная
подстройка стиля управления в соответствии
с готовностью обучаемого отвечать за
определенную задачу»¹⁰…
Подробнее

Сверхруководство
— руководить другими так, чтобы они
руководили собой

Сверхруководитель
помогает каждому из своих сторонников
взрастить в себе эффективного
саморуководителя, снабжая их необходимыми
знаниями и обучая соответствующему
поведению. «Сверхруководители
устанавливают систему ценностей,
моделируют, поощряют, вознаграждают и
многими другими способами развивают
внутреннего саморуководителя в
сотрудниках, команде и более крупных
структурах организации ⁵«.

Важный
показатель личного успеха руководителя
— успех его единомышленников. Сила
руководителя измеряется его умением
способствовать развитию саморуководства
у сотрудников. Первый решающий шаг к
этой цели – начать с себя. Чтобы руководить
кем-то еще, прежде всего необходимо
уметь управлять собой..

30
Существует так называемая «профессиональная
этика», и в частности — «деловая
этика».Речь идет о нормах поведения
предпринимателя, о требованиях,
предъявляемых культурным обществом к
его стилю работы, характеру общения с
людьми, социальному облику.Деловая
этика — это адаптированные к практическим
нуждам бизнесмена сведения об основных
этических понятиях, о моральных
требованиях к стилю работы и облику
делового человека.Деловая этика — это
прежде всего этика ведения переговоров
с партнерами; этика ведения документации;
использование этических методов
конкуренции. Существует деловой этикет,
который формируется под влиянием
традиций и определенных сложившихся
исторических условий конкретной
страны.Деловой этикет — это определенные
нормы, регламентирующие стиль работы,
манеру общения между фирмами, внешний
вид бизнесменов, последовательность и
манеру ведения переговоров и так далее.
В работе американского социолога Л.
Хосмера сформулированы современные
этические принципы делового поведения,
опирающиеся на аксиомы мировой философской
мысли, прошедшие многовековую проверку
теорией и практикой.

Таких
принципов и соответственно аксиом
десять:

1. Никогда
   не делай того, что не в твоих долгосрочных
   интересах или интересах твоей компании
   (принцип основан на учении древнегреческих
   философов (в частности Демокрита) о
   личных интересах, сочетающихся с
   интересами других людей, и различии
   между интересами долгосрочными и
   краткосрочными).

2. Никогда
   не делай того, о чем нельзя было бы
   сказать, что это действительно честное,
   открытое и истинное, о котором можно
   было бы с гордостью объявить на всю
   страну в прессе и по телевидению (принцип
   основан на взглядах Аристотеля и Платона
   о личных добродетелях — честности,
   открытости, умеренности и т.п.).

3. Никогда
   не делай того, что не способствует
   формированию чувства локтя, так как
   все мы работаем на одну общую цель
   (принцип основан на заповедях всемирных
   религий (св. Августин), призывающих к
   добру и состраданию).

4. Никогда
   не делай того, что нарушает закон, ибо
   в законе представлены основные моральные
   нормы общества (принцип основан на
   учении Т. Гоббса и Дж. Локка о роли
   государства как арбитра в конкуренции
   между людьми за благо).

5. Никогда
   не делай того, что не ведет к благу, а
   не вреду для общества, в котором ты
   живешь (принцип основан на этике
   утилитаризма (практической пользе
   нравственного поведения), разработанной
   И. Бентамом и Дж.С. Миллом).

6. Никогда
   не делай того, чего ты не желал бы
   рекомендовать делать другим, оказавшимся
   в похожей ситуации (принцип основан на
   категорическом императиве И. Канта, в
   котором декларируется знаменитое
   правило об универсальной, всеобщей
   норме).

7. Никогда
   не делай того, что ущемляет установленные
   права других (принцип основан на взглядах
   Ж.-Ж. Руссо и Т. Джефферсона на права
   личности).

8. Всегда
   поступай так, чтобы максимизировать
   прибыль в рамках закона, требований
   рынка и с полным учетом затрат. Ибо
   максимальная прибыль при соблюдении
   этих условий свидетельствует о наибольшей
   эффективности производства (принцип
   основан на экономической теории А.
   Смита и учении В. Парето об оптимальной
   сделке).

9. Никогда
   не делай того, что могло бы повредить
   слабейшим в обществе (принцип основан
   на правиле распределительной
   справедливости К. Родса).

10. Никогда
    не делай того, что препятствовало бы
    праву другого человека на саморазвитие
    и самореализацию (принцип основан на
    теории А. Нозика о расширении степени
    свободы личности, необходимой для
    развития общества).

31.
Кадровый резерв —
это специально отобранные сотрудники
компании для дальнейшего продвижения
(чаще всего вертикального, реже —
для горизонтальных ротаций). Данный
подход для работы с кадрами был характерен
для Советского Союза и не характерен
для развитых стран.

Существует
несколько моделей
формирования кадрового резерва.
1. Составление прогноза
предполагаемых изменений
в организационно-штатной структуре.
Формирование резерва происходит в
соответствии с потребностью в замещении
вакантных должностей на определенный
период времени. Чаще период планирования
составляет1–3 года. 2. Определение
ключевых должностей в компании
и формирование резерва для всех
руководящих должностей вне зависимости
от того, планируется ли замена занимающих
их сотрудников. Выбор варианта
осуществляется с опорой на приоритетные
задачи, а также финансовые и временные
ресурсы. Первый вариант является менее
затратным и более оперативным по срокам
реализации, второй вариант — более
надежным и целостным. При этом выбор
второго варианта не исключает составления
прогноза возможных изменений — эта
процедура может быть включена как этап
в процесс создания кадрового резерва.

Можно
выделить несколько типологий кадрового
резерва (по виду деятельности, скорости
замещения должностей, уровню
подготовленности и т. д.) в зависимости
от целей кадровой работы можно использовать
либо одну, либо другую типологию.
1. По
виду деятельности:
резерв
развития — группа
специалистов и руководителей, готовящихся
к работе в рамках новых направлений
(при диверсификации производства,
разработке новых товаров и технологий).
Они могут выбрать одно из двух направлений
карьеры — профессиональную либо
руководящую;
резерв
функционирования —
группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить
эффективное функционирование организации.
Эти сотрудники ориентированы на
руководящую карьеру.
2. По
времени назначения:
группа
А — кандидаты, которые
могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время;
группа
В — кандидаты,
выдвижение которых планируется в
ближайшие один-три года.
Принципы
формирования и источники кадрового
резерва. Формирование
кадрового резерва основывается на
следующих принципах:
— актуальность
резерва — потребность
в замещении должностей должна быть
реальной.
— соответствие
кандидата должности и типу резерва —
требования к квалификации кандидата
при работе в определенной должности;
—
перспективность
кандидата — ориентация
на профессиональный рост, требования
к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность
карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для
конкретных должностей надо учитывать
не только общие требования, но и
профессиональные
требования, которым должен отвечать
руководитель того или иного отдела,
службы, цеха, участка и т. д., а также
особенности требований к личности
кандидата, основанные на анализе ситуации
в подразделении, типе организационной
культуры и т. д.

Источниками
резерва кадров на руководящие должности
могут стать:
— руководящие работники
аппарата, дочерних акционерных обществ
и предприятий;
— главные и ведущие
специалисты;
— специалисты, имеющие
соответствующее образование и положительно
зарекомендовавшие себя в производственной
деятельности;
— молодые специалисты,
успешно прошедшие стажировку. Первый
уровень резерва кадров — все
специалисты предприятия, следующий
уровень — заместители руководителей
различного ранга. Основной резерв
составляют руководители различных
рангов.[1]

Как
правило, программы работы с кадровым
резервом включают следующие стадии:

1. Анализ
   потребности в кадровом резерве

2. Определение
   требований к резервистам

3. Выявление
   и оценка кандидатов в кадровый резерв

4. Утверждение
   состава кадрового резерва

5. Обучение
   резервистов

6. Назначение
   резервистов

32.
Карье́ра
— продвижение вверх по служебной лестнице,
успех в жизни.

Карьеру человек
строит сам, сообразуясь с особенностями
внутри- и внеорганизационной реальности
и главное — со своими собственными
целями, желаниями и установками.

Выделяют
несколько принципиальных траекторий
движения человека в рамках профессии
или организации, которые приведут к
разным типам карьеры.

Профессиональная
карьера — рост знаний, умений, навыков.
Профессиональная карьера может идти
по линии специализации или
транспрофессионализации

Внутриорганизационная
ьера —
связана с траекторией движения человека
в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной
  карьеры — должностной рост;

• горизонтальной
  карьеры — продвижение внутри
  организации, например работы в разных
  подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной
  карьеры — продвижение к ядру
  организации,
  центру управления, всё более глубокое
  включение в процессы принятия решений.

Существует
взгляд на карьерный рост как на достижение
человеческой или профессиональной
некомпетентности, называемый принципом
Питера.

Управление
деловой карьерой представляет
собой комплекс мероприятий, проводимых
кадровой службой организации, по
пла­нированию организации, мотивации
и контролю служебного роста работника,
исходя из целей, потребностей и
возможностей органи­зации и самого
работника.

    Мероприятия
по управлению деловой карьерой повышают
пре­данность работника интересам
организации; повышают производи­тельность
труда; уменьшают текучесть кадров и
более полно рас­крывают способности
человека.

     Механизм
управления карьерой персонала
— совокупность средств воздействия и
кадровых технологий, которые обеспечивают
управление профессиональным  опытом
персонала в организации, реализацию ее
карьерной стратегии.

    Планирование
и контроль деловой карьеры состоят в
том, что, начиная с момента принятия
работника в организацию и кончая
предполагаемым увольнением с работы,
необходимо организовать планомерное
горизонтальное и вертикальное его
продвижение по системе должностей или
рабочих мест. Работник должен знать не
только свои перспективы на краткосрочный
и долгосрочный пе­риоды, но и то, каких
показателей он должен добиться, чтобы
рас­считывать на продвижение по
службе. Одной из форм планирования
карьеры является система пожизненного
най­ма, распространенная в Японии.
Эта система возникла после Вто­рой
мировой войны и доказала свою
жизнеспособность и эффек­тивность.
Суть системы в том, что человек, получив
образование, поступает на работу в
компанию и работает там до выхода на
пен­сию. За это время сотрудник может
поменять несколько мест, сме­нить
сферу деятельности, продвинуться по
службе — и все это в рамках одной
компании.

    Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель должен быть специалистом,
способным работать на любом участке
компании, а не выполнять какую-либо
отдельную функцию. Под­нимаясь по
служебной лестнице, человек должен
иметь возмож­ность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Многие японские руководители на
ранних этапах карьеры работали в
профсоюзах. В результате такой политики
японский руководитель обладает
значительно меньшим объемом
специализированных знаний, которые в
любом случае потеряют свою ценность
через пять лет, и одновременно владеет
целостным представлением об организации,
подкреплен­ным к тому же личным опытом.

33.
Внутриорганизационная
карьера предполагает
прохождение всех ступеней карьерного
роста (обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка и
развитие индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию) в рамках
одной организации.
Эта карьера может быть специализированной
и неспециализированной.

Межорганизационная
карьера предполагает, что работник
проходит все ступени карьерного роста
в разных организациях. Она может быть
специализированной и неспециализированной.

• Специализированная
  карьера
  отличается тем, что работник различные
  этапы своей профессиональной деятельности
  проходит в рамках одной профессии. При
  этом организация может оставаться
  одной и той же или меняться.

• Неспециализированная
  карьера
  предполагает, что разные этапы своего
  профессионального пути работник
  проходит в качестве специалиста,
  владеющего разными профессиями,
  специальностями. Организация при этом
  может как меняться, так оставаться той
  же.

Неспециализированная
карьера широко развита в Японии. Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель
должен быть специалистом, способным
работать на любом участке компании, а
не по какой-либо отдельной функции.
Поднимаясь по служебной лестнице,
человек
должен иметь возможность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Так,
считается вполне нормальным, если
руководитель отдела сбыта меняется
местами
с руководителем
отдела снабжения. Многие японские
руководители на ранних этапах своей
карьеры работали в профсоюзах. В
результате такой политики японский
руководитель обладает значительно
меньшим объемом специализированных
знаний (которые в любом случае потеряют
свою ценность через пять лет) и одновременно
владеет целостным представлением об
организации, подкрепленным к тому же
личным опытом. Ступени этой карьеры
работник может пройти как в одной, так
и в разных организациях.

Вертикальная
карьера
предполагает подъем с одной ступени
структурной иерархии на другую. Происходит
повышение в должности, которой
сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная
карьера — вид
карьеры. Который предполагает перемещение
в другую функциональную область,
расширение и усложнение задач или смену
служебной роли в рамках одного уровня
структурной иерархии, сопровождаемые
увеличением оплаты
труда.

Ступенчатая
карьера — вид
карьеры — совмещающий элементы
вертикальной и горизонтальной карьеры.
Ступенчатая карьера встречается довольно
часто и может принимать как
внутриорганизационные, так и
межорганизационные формы.

Скрытая
(центростремительная) карьера
— вид карьеры наименее очевидный для
окружающих, предполагающий движение в
ядру, к руководству организацией. Скрытая
карьера доступна ограниченному кругу
работников, как правило, имеющих обширные
деловые связи вне организации. Например,
приглашение работника на недоступные
др. сотрудникам встречи, совещания как
формального, так и неформального
характера, получение сотрудником доступа
к неформальным источникам информации,
доверительные обращения, отдельные,
важные поручения руководства. Такой
работник может занимать рядовую должность
в одном из подразделений организации.
Однако уровень оплаты его труда
существенно превышает вознаграждение
за работу в занимаемой должности.

34.
Планирование карьеры —
одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на
определение стратегии и этапов развития
и продвижения специалистов.
Это процесс
сопоставления потенциальных возможностей,
способностей и целей человека, с
требованиями организации, стратегией
и планами ее развития, выражающийся в
составлении программы профессионального
и должностного роста.
Перечень
профессиональных и должностных позиций
в организации (и вне ее), фиксирующий
оптимальное развитие профессионала
для занятия им определенной позиции в
организации, представляет собой
карьерограмму , формализованное
представление о том, какой путь должен
пройти специалист для того, чтобы
получить необходимые знания и овладеть
нужными навыками для эффективной работы
на конкретном месте.
Планированием
карьеры в организации могут заниматься
менеджер по персоналу, сам сотрудник,
его непосредственный руководитель
(линейный менеджер). Основные мероприятия
по планированию карьеры, специфичные
для разных субъектов планирования,
представлены ниже:
 

Субъект

планирования

Мероприятия

по
планированию карьеры

Сотрудник

Первичная
ориентация и выбор профессии Выбор
организации и должности Ориентация в
организации Оценка перспектив и
проектирование роста Реализация роста

Менеджер
по персоналу

Оценка
при приеме на работу Определение на
рабочее место Оценка труда и потенциала
сотрудников Отбор в резерв Дополнительная
подготовка Программы работы с резервом
Продвижение Новый
цикл планирования

Непосредственный
руководитель (линейный менеджер)

Оценка
результатов труда
Оценка
мотивации
Организация профессионального
развития
Предложения по
стимулированию
Предложения по росту

35.
Резюме
документ, содержащий информацию о
навыках, опыте работы, образовании и
другой относящейся к делу информации,
обычно требуемый при рассмотрении
кандидатуры человека для найма на
работу.

1. Хронологическое.
   Самый распространенный и известный
   всем формат: простое перечисление
   позиций и обязанностей в хронологическом
   порядке. Подходит для большинства
   сотрудников.

2. Функциональное.
   В нем перечислены освоенные сотрудником
   функции и навыки, но не указана
   хронология занимаемых позиций. Хороший
   способ что-то скрыть или о чем-то
   умолчать, однако этот формат связан
   с некоторым риском, поскольку может
   вызвать подозрения у работодателя.

3. Гибридное.
   Резюме, в котором перечислены
   и основные функции, и хронология.
   Сочетает многие преимущества
   функционального резюме с общепринятым
   хронологическим форматом.

4. Таргетированное
   резюме руководителя.
   Резюме, предназначенное для конкретной
   вакансии. Формат подходит для опытных
   менеджеров с большим опытом работы.

5. Резюме
   в текстовом формате.
   Упрощенный текст, как правило,
   предназначенный для пересылки
   по электронной почте «в теле»
   письма.

6. Резюме
   для временного (контрактного) работника.
   Вариант для соискателей, у которых
   были периоды контрактной работы
   одновременно на нескольких
   работодателей.

7. Удлиненное
   резюме руководителя.
   Подходит для менеджеров очень высокого
   уровня и по объему превышает
   стандартные 2 страницы, отведенные
   для резюме.

Стиль
руководства 
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный);
• Демократический
стиль (коллегиальный);
• Либеральный
стиль (попустительский или анархический).

Директивный
стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в
общении преобладают резкость и грубость.
Авторитарный стиль руководства
отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате, ведет
к значительному снижению инициативности,
самоконтроля и ответственности
работников

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления.  Конкретная
ситуация, вид деятельности, личностные
особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение
каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. (Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат). 
Причинами разделения стилей руководства 
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

29Существует
много вариантов классификации
руководителей. Едва ли не самую
обстоятельную (пять основных и три
дополнительных) дали английские ученые
Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и
предстоит познакомиться.

Первый
тип: руководитель, сочетающий заботу о
производстве с безразличием к людям.
Обычно такой человек является педантичным
профессионалом, который заранее знает,
как достичь поставленной цели и добивается
ее любой ценой, направляя на это всю
свою активность и силы подчиненных. Он
постоянно испытывает страх потерять
авторитет и влияние на исполнителей,
поэтому сосредотачивает в своих руках
все полномочия, требует слепого
послушания, не признает чужих точек
зрения; навязы

вает
подчиненным свою волю, отвергает их
советы, дает указания по каждой мелочи,
решения принимает самостоятельно и
никогда их не пересматривает.

Такой
руководитель постоянно вмешивается в
работу подчиненных, ищет ошибки и
нарушения, с целью примерно наказать
виновных, так что между ними складываются
отношения «заключенный-надзиратель».
Руководителей низшего ранга он игнорирует
так же, как и рядовых исполнителей,
«тасует» их как колоду карт, а равным
пытается доказать свое превосходство.

Подобные
руководители эффективны для работы в
критических ситуациях, когда нет времени
на обдумывание решений. В краткосрочном
периоде это дает определенный эффект,
но в долгосрочном может привести к
кризису, ибо ориентация на репрессивные
методы порождает у подчиненных протест,
пассивность, замаскированный саботаж,
ухудшает морально-психологический
климат. Однако это имеет место не всегда
из-за сочувствия подчиненных или
нежелания тратить силы на сопротивление,
стремления от него что-то получить или
снять с себя всю ответственность.

Должностное
продвижение таких руководителей обычно
характеризуется средним темпом, но
проходит успешнее, чем у большинства
других.

Другой
тип являет собой руководитель, максимально
заботящийся о людях и минимально о
производстве. Он создает все условия
для удовлетворения потребностей
работников, которых подбирает по принципу
личной симпатии, поддерживает и помогает
им, охотно поощряет, стремится быть на
дружеской ноге со всеми, смягчает
давление высшего руководства формирует
благоприятный морально-психологический
климат. Он не любит нарушения привычного
жизненного уклада, преобразований,
поэтому воспринимает преимущественно
позитивные моменты ситуации, сглаживая
проблемы и конфликты (что далеко не
всегда разумно). Этим заслуживается
благоприятное отношение подчиненных.
Он стремится выявить желания и ожидания
окружающих, их образ мышления, поэтому
активно консультируется с другими,
ведет бесконечные дискуссии, выслушивает
чужие мнения, на основе чего принимает
по возможности устраивающие всех
решения, которые редко контролирует.

Такой
менеджер не бросает вызова окружающим,
соглашается с другими позициями, несмотря
на наличие собственного мнения.
Решительных действий боится и сам
инициативы проявлять не спешит, но
быстро откликается на инициативные
действия других, с энтузиазмом выполняет
их просьбы.

В
коллективе в результате такого руководства
устанавливаются менее строгие нормы и
правила, люди начинают работать с
прохладцей, стремятся к комфорту,
избегают новшеств, хотя всем предоставляется
возможность высказывать и реализовывать
свои идеи. В результате производительность
и моральная удовлетворенность подчиненных
оказываются невысокими, а карьера
возможна только при заниженных требованиях
руководства.

Третьим
типом является руководитель ни на что не
ориентированный.

Он
инертен, безучастен, избегает конфликтов,
спорные вопросы «спускает на тормозах»,
занимает позицию постороннего наблюдателя
и ни во что не вмешивается.
Этот руководитель уклоняется от принятия
самостоятельных решений активных
действий, ожидая, что все разрешится
само собой или поступят указания
сверху, которые он добросовестно передаст
исполнителям. Последним предоставляется
свобода, возможность проявлять некоторую
инициативу, (если за это не нужно
нести ответственность), а те выполняют
работу сами, как считают правильным.
Берет любых исполнителей и формально
контролирует их работу.

Все
это характерно для человека, «дотягивающего»
до пенсии или разочарованного в
работе. Он просто стремится выжить и
ради личной выгоды сохранить свое место
в организации, а поэтому выполняет лишь
минимум того, что нужно делать, исходя
из функциональных обязанностей, не
привлекает при этом к себе внимания.
Поэтому по службе продвигается медленно.
Обычно такой руководитель является
балластом для фирмы.

Четвертый
тип руководителя по классификации Р.
Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он
решает проблемы на основе компромисса,
стремится к стабилизации, равновесию
и избежанию крайностей, чтобы произвести
хорошее впечатление на окружающих,
но не выделяться из общей массы.

Поэтому
он стремится к сохранению существующего
положения, соблюдает принятый порядок
и традиции, затушевывает противоречия,
избегает открытых столкновений и требует
того же от подчиненных, что в конце
концов ведет к бюрократизации.

Людьми,
которые подбираются по принципу
соответствия коллективу, такой
руководитель не командует, а направляет
их работу путем информирования,
инструктирования постановки задач,
убеждения, делегирования полномочий.
Он также стремится принимать устраивающие
всех решения, не отстаивая единственной
точки зрения и жертвуя убеждениями ради
интересов дела.

При
контроле не выискивает недостатки, а
поддерживает идеи, направленные на
улучшение работы, предпочитает
неформальные дискуссии и личные контакты
с каждым, чтобы держать руку на пульсе
организации. Все это помогает ему
добиваться умеренных служебных успехов.
Но при отсутствии официального мнения
чувствует себя скованным.

Менеджер
пятого типа осуществляет синтез
приоритетов. Он привлекает стратегически
мыслящих работников, желающих внести
вклад в достижение целей организации,
подключает их к решению проблем с учетом
их личных интересов, помогает раскрыть
способности, осуществляет широкий обмен
информацией и мнениями. Это обеспечивает
высокую активность, раскрытие способностей
исполнителей, прежде всего в рамках
коллективного творчества, повышает их
удовлетворенность трудом.

Такой
руководитель искренен, прям, энергичен,
уверен в своих силах, решителен,
концентрирует внимание на реальных
проблемах, находится в процессе
постоянного поиска, стремится к согласию
и взаимопониманию в коллективе.
Характеристики
руководителя

Характеристики
руководителя — это внутренние, личные
качества, способствующие эффективному
руководству. Широкий диапазон этих
характеристик включает систему ценностей,
характер, мотивы, привычки, особенности,
стиль, поведение и навыки.

Руководство
на основе результатов

Недостаток
большинства публикаций и учебных пособий
по руководству в том, что мало внимания
уделяется результатам. Обычно упор
делается на организационных способностях
(адаптируемость, маневренность,
предназначение или система ценностей
в качестве базы) или компетентностях
руководителя (предвидение, репутация,
ответственность) и других типичных
чертах, компетентностях и способностях.
Все это хорошо, однако есть серьезное
упущение — отсутствие связи этих важных
способностей с результатами¹.
А на этой связи и основано руководство,
ориентированное на результаты: как
организационные способности и
компетентности руководителя помогают
добиться желаемых результатов.

Быть
наставником
— важнейший талант руководителя

Руководители
нового поколения осознают, что автократия
больше не работает, более того, просто
наделить
сотрудников полномочиями
недостаточно. Недавно наиболее передовыми
организациями и командами были заново
открыты методы наставничества.
Вы не можете быть руководителем без
сторонников, и поэтому должны надлежащим
образом делегировать свои полномочия.
Как руководителю вам виднее, что сделать
для повышения производительности, и
насколько компетентен каждый сотрудник.
Цель наставничества — повысить
компетентность сотрудников. «Это
включает установление обратной связи,
а также другие приемы, такие как
стимулирование,
эффективный опрос и сознательная
подстройка стиля управления в соответствии
с готовностью обучаемого отвечать за
определенную задачу»¹⁰…
Подробнее

Сверхруководство
— руководить другими так, чтобы они
руководили собой

Сверхруководитель
помогает каждому из своих сторонников
взрастить в себе эффективного
саморуководителя, снабжая их необходимыми
знаниями и обучая соответствующему
поведению. «Сверхруководители
устанавливают систему ценностей,
моделируют, поощряют, вознаграждают и
многими другими способами развивают
внутреннего саморуководителя в
сотрудниках, команде и более крупных
структурах организации ⁵«.

Важный
показатель личного успеха руководителя
— успех его единомышленников. Сила
руководителя измеряется его умением
способствовать развитию саморуководства
у сотрудников. Первый решающий шаг к
этой цели – начать с себя. Чтобы руководить
кем-то еще, прежде всего необходимо
уметь управлять собой..

30
Существует так называемая «профессиональная
этика», и в частности — «деловая
этика».Речь идет о нормах поведения
предпринимателя, о требованиях,
предъявляемых культурным обществом к
его стилю работы, характеру общения с
людьми, социальному облику.Деловая
этика — это адаптированные к практическим
нуждам бизнесмена сведения об основных
этических понятиях, о моральных
требованиях к стилю работы и облику
делового человека.Деловая этика — это
прежде всего этика ведения переговоров
с партнерами; этика ведения документации;
использование этических методов
конкуренции. Существует деловой этикет,
который формируется под влиянием
традиций и определенных сложившихся
исторических условий конкретной
страны.Деловой этикет — это определенные
нормы, регламентирующие стиль работы,
манеру общения между фирмами, внешний
вид бизнесменов, последовательность и
манеру ведения переговоров и так далее.
В работе американского социолога Л.
Хосмера сформулированы современные
этические принципы делового поведения,
опирающиеся на аксиомы мировой философской
мысли, прошедшие многовековую проверку
теорией и практикой.

Таких
принципов и соответственно аксиом
десять:

1. Никогда
   не делай того, что не в твоих долгосрочных
   интересах или интересах твоей компании
   (принцип основан на учении древнегреческих
   философов (в частности Демокрита) о
   личных интересах, сочетающихся с
   интересами других людей, и различии
   между интересами долгосрочными и
   краткосрочными).

2. Никогда
   не делай того, о чем нельзя было бы
   сказать, что это действительно честное,
   открытое и истинное, о котором можно
   было бы с гордостью объявить на всю
   страну в прессе и по телевидению (принцип
   основан на взглядах Аристотеля и Платона
   о личных добродетелях — честности,
   открытости, умеренности и т.п.).

3. Никогда
   не делай того, что не способствует
   формированию чувства локтя, так как
   все мы работаем на одну общую цель
   (принцип основан на заповедях всемирных
   религий (св. Августин), призывающих к
   добру и состраданию).

4. Никогда
   не делай того, что нарушает закон, ибо
   в законе представлены основные моральные
   нормы общества (принцип основан на
   учении Т. Гоббса и Дж. Локка о роли
   государства как арбитра в конкуренции
   между людьми за благо).

5. Никогда
   не делай того, что не ведет к благу, а
   не вреду для общества, в котором ты
   живешь (принцип основан на этике
   утилитаризма (практической пользе
   нравственного поведения), разработанной
   И. Бентамом и Дж.С. Миллом).

6. Никогда
   не делай того, чего ты не желал бы
   рекомендовать делать другим, оказавшимся
   в похожей ситуации (принцип основан на
   категорическом императиве И. Канта, в
   котором декларируется знаменитое
   правило об универсальной, всеобщей
   норме).

7. Никогда
   не делай того, что ущемляет установленные
   права других (принцип основан на взглядах
   Ж.-Ж. Руссо и Т. Джефферсона на права
   личности).

8. Всегда
   поступай так, чтобы максимизировать
   прибыль в рамках закона, требований
   рынка и с полным учетом затрат. Ибо
   максимальная прибыль при соблюдении
   этих условий свидетельствует о наибольшей
   эффективности производства (принцип
   основан на экономической теории А.
   Смита и учении В. Парето об оптимальной
   сделке).

9. Никогда
   не делай того, что могло бы повредить
   слабейшим в обществе (принцип основан
   на правиле распределительной
   справедливости К. Родса).

10. Никогда
    не делай того, что препятствовало бы
    праву другого человека на саморазвитие
    и самореализацию (принцип основан на
    теории А. Нозика о расширении степени
    свободы личности, необходимой для
    развития общества).

31.
Кадровый резерв —
это специально отобранные сотрудники
компании для дальнейшего продвижения
(чаще всего вертикального, реже —
для горизонтальных ротаций). Данный
подход для работы с кадрами был характерен
для Советского Союза и не характерен
для развитых стран.

Существует
несколько моделей
формирования кадрового резерва.
1. Составление прогноза
предполагаемых изменений
в организационно-штатной структуре.
Формирование резерва происходит в
соответствии с потребностью в замещении
вакантных должностей на определенный
период времени. Чаще период планирования
составляет1–3 года. 2. Определение
ключевых должностей в компании
и формирование резерва для всех
руководящих должностей вне зависимости
от того, планируется ли замена занимающих
их сотрудников. Выбор варианта
осуществляется с опорой на приоритетные
задачи, а также финансовые и временные
ресурсы. Первый вариант является менее
затратным и более оперативным по срокам
реализации, второй вариант — более
надежным и целостным. При этом выбор
второго варианта не исключает составления
прогноза возможных изменений — эта
процедура может быть включена как этап
в процесс создания кадрового резерва.

Можно
выделить несколько типологий кадрового
резерва (по виду деятельности, скорости
замещения должностей, уровню
подготовленности и т. д.) в зависимости
от целей кадровой работы можно использовать
либо одну, либо другую типологию.
1. По
виду деятельности:
резерв
развития — группа
специалистов и руководителей, готовящихся
к работе в рамках новых направлений
(при диверсификации производства,
разработке новых товаров и технологий).
Они могут выбрать одно из двух направлений
карьеры — профессиональную либо
руководящую;
резерв
функционирования —
группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить
эффективное функционирование организации.
Эти сотрудники ориентированы на
руководящую карьеру.
2. По
времени назначения:
группа
А — кандидаты, которые
могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время;
группа
В — кандидаты,
выдвижение которых планируется в
ближайшие один-три года.
Принципы
формирования и источники кадрового
резерва. Формирование
кадрового резерва основывается на
следующих принципах:
— актуальность
резерва — потребность
в замещении должностей должна быть
реальной.
— соответствие
кандидата должности и типу резерва —
требования к квалификации кандидата
при работе в определенной должности;
—
перспективность
кандидата — ориентация
на профессиональный рост, требования
к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность
карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для
конкретных должностей надо учитывать
не только общие требования, но и
профессиональные
требования, которым должен отвечать
руководитель того или иного отдела,
службы, цеха, участка и т. д., а также
особенности требований к личности
кандидата, основанные на анализе ситуации
в подразделении, типе организационной
культуры и т. д.

Источниками
резерва кадров на руководящие должности
могут стать:
— руководящие работники
аппарата, дочерних акционерных обществ
и предприятий;
— главные и ведущие
специалисты;
— специалисты, имеющие
соответствующее образование и положительно
зарекомендовавшие себя в производственной
деятельности;
— молодые специалисты,
успешно прошедшие стажировку. Первый
уровень резерва кадров — все
специалисты предприятия, следующий
уровень — заместители руководителей
различного ранга. Основной резерв
составляют руководители различных
рангов.[1]

Как
правило, программы работы с кадровым
резервом включают следующие стадии:

1. Анализ
   потребности в кадровом резерве

2. Определение
   требований к резервистам

3. Выявление
   и оценка кандидатов в кадровый резерв

4. Утверждение
   состава кадрового резерва

5. Обучение
   резервистов

6. Назначение
   резервистов

32.
Карье́ра
— продвижение вверх по служебной лестнице,
успех в жизни.

Карьеру человек
строит сам, сообразуясь с особенностями
внутри- и внеорганизационной реальности
и главное — со своими собственными
целями, желаниями и установками.

Выделяют
несколько принципиальных траекторий
движения человека в рамках профессии
или организации, которые приведут к
разным типам карьеры.

Профессиональная
карьера — рост знаний, умений, навыков.
Профессиональная карьера может идти
по линии специализации или
транспрофессионализации

Внутриорганизационная
ьера —
связана с траекторией движения человека
в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной
  карьеры — должностной рост;

• горизонтальной
  карьеры — продвижение внутри
  организации, например работы в разных
  подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной
  карьеры — продвижение к ядру
  организации,
  центру управления, всё более глубокое
  включение в процессы принятия решений.

Существует
взгляд на карьерный рост как на достижение
человеческой или профессиональной
некомпетентности, называемый принципом
Питера.

Управление
деловой карьерой представляет
собой комплекс мероприятий, проводимых
кадровой службой организации, по
пла­нированию организации, мотивации
и контролю служебного роста работника,
исходя из целей, потребностей и
возможностей органи­зации и самого
работника.

    Мероприятия
по управлению деловой карьерой повышают
пре­данность работника интересам
организации; повышают производи­тельность
труда; уменьшают текучесть кадров и
более полно рас­крывают способности
человека.

     Механизм
управления карьерой персонала
— совокупность средств воздействия и
кадровых технологий, которые обеспечивают
управление профессиональным  опытом
персонала в организации, реализацию ее
карьерной стратегии.

    Планирование
и контроль деловой карьеры состоят в
том, что, начиная с момента принятия
работника в организацию и кончая
предполагаемым увольнением с работы,
необходимо организовать планомерное
горизонтальное и вертикальное его
продвижение по системе должностей или
рабочих мест. Работник должен знать не
только свои перспективы на краткосрочный
и долгосрочный пе­риоды, но и то, каких
показателей он должен добиться, чтобы
рас­считывать на продвижение по
службе. Одной из форм планирования
карьеры является система пожизненного
най­ма, распространенная в Японии.
Эта система возникла после Вто­рой
мировой войны и доказала свою
жизнеспособность и эффек­тивность.
Суть системы в том, что человек, получив
образование, поступает на работу в
компанию и работает там до выхода на
пен­сию. За это время сотрудник может
поменять несколько мест, сме­нить
сферу деятельности, продвинуться по
службе — и все это в рамках одной
компании.

    Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель должен быть специалистом,
способным работать на любом участке
компании, а не выполнять какую-либо
отдельную функцию. Под­нимаясь по
служебной лестнице, человек должен
иметь возмож­ность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Многие японские руководители на
ранних этапах карьеры работали в
профсоюзах. В результате такой политики
японский руководитель обладает
значительно меньшим объемом
специализированных знаний, которые в
любом случае потеряют свою ценность
через пять лет, и одновременно владеет
целостным представлением об организации,
подкреплен­ным к тому же личным опытом.

33.
Внутриорганизационная
карьера предполагает
прохождение всех ступеней карьерного
роста (обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка и
развитие индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию) в рамках
одной организации.
Эта карьера может быть специализированной
и неспециализированной.

Межорганизационная
карьера предполагает, что работник
проходит все ступени карьерного роста
в разных организациях. Она может быть
специализированной и неспециализированной.

• Специализированная
  карьера
  отличается тем, что работник различные
  этапы своей профессиональной деятельности
  проходит в рамках одной профессии. При
  этом организация может оставаться
  одной и той же или меняться.

• Неспециализированная
  карьера
  предполагает, что разные этапы своего
  профессионального пути работник
  проходит в качестве специалиста,
  владеющего разными профессиями,
  специальностями. Организация при этом
  может как меняться, так оставаться той
  же.

Неспециализированная
карьера широко развита в Японии. Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель
должен быть специалистом, способным
работать на любом участке компании, а
не по какой-либо отдельной функции.
Поднимаясь по служебной лестнице,
человек
должен иметь возможность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Так,
считается вполне нормальным, если
руководитель отдела сбыта меняется
местами
с руководителем
отдела снабжения. Многие японские
руководители на ранних этапах своей
карьеры работали в профсоюзах. В
результате такой политики японский
руководитель обладает значительно
меньшим объемом специализированных
знаний (которые в любом случае потеряют
свою ценность через пять лет) и одновременно
владеет целостным представлением об
организации, подкрепленным к тому же
личным опытом. Ступени этой карьеры
работник может пройти как в одной, так
и в разных организациях.

Вертикальная
карьера
предполагает подъем с одной ступени
структурной иерархии на другую. Происходит
повышение в должности, которой
сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная
карьера — вид
карьеры. Который предполагает перемещение
в другую функциональную область,
расширение и усложнение задач или смену
служебной роли в рамках одного уровня
структурной иерархии, сопровождаемые
увеличением оплаты
труда.

Ступенчатая
карьера — вид
карьеры — совмещающий элементы
вертикальной и горизонтальной карьеры.
Ступенчатая карьера встречается довольно
часто и может принимать как
внутриорганизационные, так и
межорганизационные формы.

Скрытая
(центростремительная) карьера
— вид карьеры наименее очевидный для
окружающих, предполагающий движение в
ядру, к руководству организацией. Скрытая
карьера доступна ограниченному кругу
работников, как правило, имеющих обширные
деловые связи вне организации. Например,
приглашение работника на недоступные
др. сотрудникам встречи, совещания как
формального, так и неформального
характера, получение сотрудником доступа
к неформальным источникам информации,
доверительные обращения, отдельные,
важные поручения руководства. Такой
работник может занимать рядовую должность
в одном из подразделений организации.
Однако уровень оплаты его труда
существенно превышает вознаграждение
за работу в занимаемой должности.

34.
Планирование карьеры —
одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на
определение стратегии и этапов развития
и продвижения специалистов.
Это процесс
сопоставления потенциальных возможностей,
способностей и целей человека, с
требованиями организации, стратегией
и планами ее развития, выражающийся в
составлении программы профессионального
и должностного роста.
Перечень
профессиональных и должностных позиций
в организации (и вне ее), фиксирующий
оптимальное развитие профессионала
для занятия им определенной позиции в
организации, представляет собой
карьерограмму , формализованное
представление о том, какой путь должен
пройти специалист для того, чтобы
получить необходимые знания и овладеть
нужными навыками для эффективной работы
на конкретном месте.
Планированием
карьеры в организации могут заниматься
менеджер по персоналу, сам сотрудник,
его непосредственный руководитель
(линейный менеджер). Основные мероприятия
по планированию карьеры, специфичные
для разных субъектов планирования,
представлены ниже:
 

Субъект

планирования

Мероприятия

по
планированию карьеры

Сотрудник

Первичная
ориентация и выбор профессии Выбор
организации и должности Ориентация в
организации Оценка перспектив и
проектирование роста Реализация роста

Менеджер
по персоналу

Оценка
при приеме на работу Определение на
рабочее место Оценка труда и потенциала
сотрудников Отбор в резерв Дополнительная
подготовка Программы работы с резервом
Продвижение Новый
цикл планирования

Непосредственный
руководитель (линейный менеджер)

Оценка
результатов труда
Оценка
мотивации
Организация профессионального
развития
Предложения по
стимулированию
Предложения по росту

35.
Резюме
документ, содержащий информацию о
навыках, опыте работы, образовании и
другой относящейся к делу информации,
обычно требуемый при рассмотрении
кандидатуры человека для найма на
работу.

1. Хронологическое.
   Самый распространенный и известный
   всем формат: простое перечисление
   позиций и обязанностей в хронологическом
   порядке. Подходит для большинства
   сотрудников.

2. Функциональное.
   В нем перечислены освоенные сотрудником
   функции и навыки, но не указана
   хронология занимаемых позиций. Хороший
   способ что-то скрыть или о чем-то
   умолчать, однако этот формат связан
   с некоторым риском, поскольку может
   вызвать подозрения у работодателя.

3. Гибридное.
   Резюме, в котором перечислены
   и основные функции, и хронология.
   Сочетает многие преимущества
   функционального резюме с общепринятым
   хронологическим форматом.

4. Таргетированное
   резюме руководителя.
   Резюме, предназначенное для конкретной
   вакансии. Формат подходит для опытных
   менеджеров с большим опытом работы.

5. Резюме
   в текстовом формате.
   Упрощенный текст, как правило,
   предназначенный для пересылки
   по электронной почте «в теле»
   письма.

6. Резюме
   для временного (контрактного) работника.
   Вариант для соискателей, у которых
   были периоды контрактной работы
   одновременно на нескольких
   работодателей.

7. Удлиненное
   резюме руководителя.
   Подходит для менеджеров очень высокого
   уровня и по объему превышает
   стандартные 2 страницы, отведенные
   для резюме.

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

 директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3                                                                                                

ГЛАВА I.  Теоретические аспекты
руководства…………………………….5                        

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II  Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23                                                                                             

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24                                                                                 

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25                                                                                          

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера. 

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.  

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи: 

1.       Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2.       Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3.       Рассмотреть
различные классификации  и модели стилей руководства.

1.    
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский». 

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями). 

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето). 

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль. 

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей). 

1.1.         
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный); 

• Демократический
стиль (коллегиальный); 

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический). 

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)  
качественный подход (TraitApproach);

2)  
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3)   ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства  обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный). 

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом. 

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания. 

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления. 

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде. 

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.  

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках  различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

 Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы. 

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию;  могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса. 

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд. 

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность  самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1)     Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2)     Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3)     Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4)     Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5)     Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1.     Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2.     Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.     Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации  и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.    
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.    
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4.     Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.    
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

 БЕК,
2007.

       
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. 

М.: 2007.

7.   Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

 менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008. 

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006. 

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
— деловые краткие Распоряжения. — запреты без снисхождения с угрозой — чёткий язык, неприветливый тон — похвала и порицание субъективны -эмоции в расчёт  не принимаются — показ приёмов – не система — позиция руководителя – вне группы	— дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) — определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны — голос руководителя — решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
— инструкции в форме предложений — сухая речь, а товарищеский тон — похвала и порицание – с советами — распоряжения и запреты – с дискуссиями -позиция руководителя – внутри группы	— мероприятия планируются не заранее, а в группе — за реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль
— тон конвенциальный — отсутствие похвалы и порицаний — никакого сотрудничества -позиция руководителя – внутри группы	— дела идут сами собой — руководитель не даёт указаний — разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп

Образец ссылки на эту статью: Ли А.Ю. Стили руководства в организации и их эффективность // Бизнес и дизайн ревю. 2020.  № 2 (18). С. 5. 

УДК 72.06 

СТИЛИ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Ли Алина Юрьевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, Москва, Протопоповский переулок, 9), студентка Факультета управления бизнесом, ribulek_1@mail.ru.

Аннотация. В статье приведена классификация стилей руководства по Курту Левину. Рассматриваются такие стили как авторитарный, демократический и либеральный. Их положительные и отрицательные стороны. Были проанализированы особенности каждого стиля и его влияние на эффективность функционирования, как предприятия, так и коллектива. Представлены результаты опросов двух абсолютно разных групп: профессионалов в этой сфере и только обучающихся.

Ключевые слова: руководство; эффективность; стиль управления; авторитарный; демократический; либеральный.

Annotation. The article provides a classification of leadership styles by Kurt Levin. Such styles as authoritarian, democratic and liberal are considered. Their positive and negative traits. The features of each style and its influence on the functioning efficiency of both the enterprise and the collective were analyzed. The results of surveys of two completely different groups are presented: professionals in this field and only students.

Keywords: leadership; efficiency; management style; authoritarian; democratic; liberal.

Li Alina Yurevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), student of the faculty of business management., e-mail: ribulek_1@mail.ru.

Введение

Актуальность темы исследования объясняется тем, что руководство является важной функцией управления и играет огромную роль в организации. Без грамотного руководителя производительность труда организации не будет повышаться, не будет эффективности работы и так далее. Поэтому руководство необходимо для управления. Оно представляет собой непременный атрибут лидерства [3]. В условиях рынка управление является самой важной функцией.  Каждый руководитель осуществляет его по-разному. У каждых своих метод регулировки отношений в коллективе, свой особенный способ поощрения и наказания. Всё это показывает собственный и неповторимы управленческий метод руководителя, т.е. его стиль руководства. 

Цель исследования: изучить стили руководства и выявить ситуации, когда они применимы.

Методы исследования. В процессе исследования были проведены два социологических опроса.  Первый – среди профессионалов данной отрасли, второй – среди студентов, изучающих эту тему.

Результаты исследования и их обсуждение

Стиль руководства — способ, система методов воздействия управленца на подчиненных. Он один из важнейших факторов эффективной работы организации, определяющих ее успех и динамику развития. От стиля руководства зависят взаимоотношения в коллективе, мотивация работников, их отношение к работе, производительность труда, точность результатов и многое другое.

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Кевином. В 1930 г. он выделил следующие методы руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Именно эта классификация и была взята за основу. Помимо К. Левина данной темой занимались Дуглас Макгрегор «Теория X» и «Теория Y» (1957), Ренсис Ликерт (Четыре основных стиля руководства), Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт (Исследование о влиянии руководителей на своих подчиненных) [4, с. 164]. В современной научной и учебной литературе проблема стиля лидерства рассматривается в рамках теория менеджмента и социологии управления [6, 7]. Среди ученых Института бизнеса и дизайна данной проблематикой занимались С.В. Ильченко, Е.Я. Кивит, А.Б. Оришев [2, с. 13-14]. В последнее время интерес вызывают работы, в которых в качестве критерия определения стиля руководства рассматривается ориентированность на инновации [8, p. 20].

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (он же директивный, единоличный, автократический) стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти в руках управленца, доминированием начальства. Руководитель требует, чтобы ему докладывали абсолютно всё, единолично принимает решения или отменяет их, не советуются с другими участниками команды, даже, несмотря на то, что их вклад может быть действительно важным. Инициативность работников подавляется. Авторитарный стиль отличается чрезмерно жестким руководством. Управленец считает себя абсолютным профессионалом, который не нуждается во мнении других. Преобладающими методами управления являются приказы, замечания, наказания, лишение различных льгот, выговоры. Руководитель-автократ считает, что наказание – лучший способ стимулирования. Контроль осуществляется очень детально и строго. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров. В психологическом плане этот стиль руководства очень неблагоприятен, зачастую в результате такого управления возникает множество стрессовых и неприятных ситуаций. Большинство людей не удовлетворено такой работой и положением в коллективе. Всё это отрицательно сказывается на здоровье подчиненных, а в каких-то случаях и самого руководителя [1, с. 3-11]. 

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 

• в ситуациях, требующих максимально быстрого решения, но когда мнение всего коллектива не нужно;
• на первых этапах создания нового коллектива;
• в коллективах с низким уровнем сознательности его членов. 

Демократический стиль

Демократический (он же коллегиальный) стиль отличается предоставлением большой свободы подчиненным. Демократическое руководство характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ часто советуется со своими сотрудниками при принятии решений. Это происходит не из-за того что он чего-то не понимает, управленец советуется со своими подчиненными, потому что считает, что в таком в случае могут возникнуть новые интересные идеи и предложения, которые позволят в разы улучшить результат. Сотрудники получают достаточное количество информации, чтобы иметь полное представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. При осуществлении контроля управленец вводит элементы коллективного самоуправления. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, за какой срок и как ее выполнять.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Он положительно влияет на активность сотрудников, на удовлетворенность их своей работой, инициативу и результаты труда. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно в ситуациях, когда решения нужно принимать за короткий срок [6]. Данный стиль подходит для управления далеко не всеми подчиненными. В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые начнут злоупотреблять свободой, перестанут стараться и вообще выполнять свои обязанности. Это относиться далеко не ко всем, большинство все так же будет усердно работать и полностью выполнять свою работу.

Грамотная реализация демократического стиля управления возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях. Управленец должен обладать высоким уровнем руководства [1, с. 3-11]. 

Либеральный стиль

Либеральный (он же попустительский, разрешительный, нейтральный, анархический) стиль руководства предполагает варианты, когда управленец отпускает ситуацию на самотек и позволяет подчиненным работать так, как им удобно. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности, он ставит перед сотрудниками задачи,  при этом создает благоприятные условия для работы, обеспечивает необходимыми ресурсами, указывает основные направления работы и предоставляет подчиненным самостоятельность в достижении результатов. Его роль сводится к функциям организатора, контролера,  консультанта, снабженца, координатора. Чтобы являться авторитетом в глазах сотрудников, руководитель-либерал часто выплачивает незаслуженные премии, предоставляет сотрудникам разного рода льготы, т.е. старается использовать власть, основанную на вознаграждении. С одной стороны, данный стиль руководства может быть очень эффективен, например, когда в роли подчиненных выступают самостоятельные, дисциплинированные, высококвалифицированные специалисты своего дела. Так же управление будет успешно осуществляться, если среди сотрудников есть знающие и активные (заместители), которые при необходимости могут взять роль руководителя на себя. Тогда все конфликтные ситуации, возникающие в процессе работы, будут решены таким заместителем.

Но может быть и такое, что коллектив еще не готов к либеральному управлению. Тогда  об эффективности речи и не идет, управление  становится либерально-анархическим (попустительским). В результате такого руководства снижается производительность, ухудшаются результаты работы, сотрудники пускают работу на самотек и не желают выполнять свои обязанности, вырастает недовольство руководителем. Все это в итоге отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе [5, с. 20].

В ходе исследования, было проведено два опроса.

1. Первый опрос проводился среди экспертов в этой сфере, т.е. среди руководителей организаций. В результате этого опроса было установлено: 66% опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 18,9% относят себя к руководителям-автократам; 15,1% являются либералами.

Второй опрос проводился среди студентов экономических вузов, которые в будущем хотят заниматься управлением. Результаты этого опроса показали, что 88% опрошенных хотят, чтобы их стилем управления был демократический; 11% опрошенных думают, что будут руководителями-автократами и лишь 1% опрошенных стремятся к либерализму.

 

Выводы

В большинстве случаев в процессе руководства управленцы не используют только один стиль, они комбинируют все. В разных ситуациях выгодно применять определенный стиль. Поэтому профессиональный руководитель должен грамотно использовать все стили. И знать, когда какой применять. Такой тип руководства в менеджменте носит название «адаптивный», «многомерный» или «ориентированный на реальность» и именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на достижение хороших результатов. 

Список литературы

1. Воронцова Е.А., Бажин А.С. Сравнительный анализ одномерных стилей руководства и оценка их эффективности // Студент. Аспирант. Исследователь. 2015. № 2(2). С. 3-11.
2. Ильченко С.В., Кивит Е.А., Оришев А.Б. Деловые и научные коммуникации. М.: ООО «Самполиграфист», 2014. 142 с.
3. Ицхак Калдерон Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2013. 260 с.
4. Лукина С.А. Руководство как функция управления на примере кофейни «Travelers Coffee» // Проблемы современной экономики. 2016. № 31. С. 164-168.
5. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. 2018. № 1(77). С. 20.
6. Менеджмент / под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. Калуга: Издательство АНО КЦДО, 2008. 290 с.
7. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. 144 с.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department // Upravlenets – the Manager. 2017, no 1, p. 20-28.

References 

1. Vorontsova E.A., Bazhin A.S. Sravnitelnyy analiz odnomernykh stiley rukovodstva i otsenka ikh effektivnosti (Comparative analysis of one-dimensional management styles and evaluation of their effectiveness), Student. Aspirant. Issledovatel, 2015, No 2(2). pp. 3-11.
2. Ilchenko S.V., Kivit E.A., Orishev A.B. Delovye i nauchnye kommunikatsii (Business and scientific communications). M.: OOO «Sampoligrafist», 2014, 142 p.
3. Itskhak Kalderon Adizes. Razvitie liderov. Kak ponyat svoj stil upravleniya i effektivno obshchatsya s nositelyami inykh stiley (Development of leaders. How to understand your management style and communicate effectively with other styles). M.: Alpina Pablisher, 2013, 260 p.
4. Lukina S.A. Rukovodstvo kak funktsiya upravleniya na primere kofeyni «Travelers Coffee» (Guide as a management function on the example of the coffee shop «Travelers Coffee»), Problemy sovremennoy ekonomiki, 2016, No 31, p. 164-168.
5. Manushina A.Yu., Chausov N.Yu. Stil rukovodstva i ego vliyanie na effektivnost upravlencheskoy deyatelnosti (Management style and its impact on management performance), Gumanitarnye nauchnye issledovaniya, 2018, No 1(77), p. 20.
6. Menedzhment / pod red. N.Yu. Chausova, O.A. Kalugina. Kaluga: Izdatelstvo ANO KTSDO, 2008. 290 p.
7. Udaltsova M.V. Sotsiologiya upravleniya (Sociology of management). M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2002, 144 p.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department, Upravlenets – the Manager. 2017, No 1, p. 20-28.

Научный руководитель: Оришев Александр Борисович, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), доктор исторических наук, доцент, заведующий кафедрой гуманитарных дисциплин, Orishev71@mail.ru, +7-903-008-70-50.

Рецензент:

Ильченко Светлана Владимировна, НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, strelec200763@mail.ru.

Ilchenko Svetlana Vladimirovna, NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37.

Работа поступила в редакцию: 11.12.2019 г.

Введение.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

Понятие стиля управления.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

— трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

— сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

— изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

1. Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

2. С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Виды стилей управления.

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный);демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений — демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

• экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

• квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

• некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом» и «диктатором». Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации — в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других — как «демократ».

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение — авторитарно или коллегиально.

Авторитарный стиль управления (директивный).

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

Считается, что использование авторитарных методов управления оправдано только в исключительных ситуациях:

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Чрезмерное использование авторитарного стиля руководства приводит к различным формам злоупотребления властью.

АВТОРИТАРНЫЙ: ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ И БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы.

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Демократический стиль управления (коллегиальный).

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления.

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный — ориентированный на работу.

Либеральный стиль управления (бюрократический).

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Особенности формирования и совершенствования индивидуального стиля управления начальника службы МТО.

Стиль руководства начальника службы это индивидуально своеобразная, относительно устойчивая система предпочитаемых приемов и способов взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе реализации управленческих функций.

Существенное значение в формировании стиля руководства имеет управленческая позиция руководителя, которая определяется ценностно-смысловой сферой личности. Ценностно-смысловая сфера включает в себя ценностные ориентации и направленность личности, которые выступают как целостная система, совокупность сознательных отношений к управленческой деятельности подчиненных и самому себе.

Оптимальный стиль начальника службы МТО обладает такими особенностями как адаптивность, гуманистическая и социальная ориентированность руководителя, гибкость и т.д. Стиль руководства начальника службы определяет к нему такие требования, как высокая социально-психологическая компетентность, развитые коммуникативные способности, способность к личностному саморазвитию, реализации творческого потенциала и собственной индивидуальности, умение учитывать и выражать социальные ожидания личного состава и направленность на решение задач деятельности.

Заключение.

Таким образом, наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но, активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Список использованной литературы.

1. Основы современного социального управления: теория и методология. Под ред. В.Н.Иванова – М. Уч. Пособие. 2001

2. Основы общей теории социального управления. Франчук В.И. – М., 2000.

3. Основы менеджмента. Веснин В.Р. – М., 2003.

4. Руководство персоналом организации. Пугачев В.П. – М., 2002.

5. Социальная психология. Под ред. Андреевой Г.М. – М., 1994.

6. Работа командира и штаба по организации и руководству службой войск и укреплению воинской дисциплины. Под ред. Герасимова Н.В.

7. Руководитель: размышление о стиле управления. Омаров А.М. 1987.

Стили управления их достоинства и недостатки

На какой стадии реализации задачи необходим директивный стиль управления

• Как выбрать стиль управления персоналом: характеристики стилей и методов
• Стили управления
• Директивный (авторитарный) стиль управления
• Авторитарный стиль управления (директивный)
• Ситуационное лидерство
• Стиль руководства
• Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования
• Стиль управления коллективом

Как выбрать стиль управления персоналом: характеристики стилей и методов Такому сотруднику подходит начальник — наставник. Сотруднику необходим контроль и постановка четких задач, но где-то нужно приободрить, подсказать, объяснить, тогда у сотрудника появится мотивация и желание.

Способен, но не настроен «Умею, но не хочу». Сотрудник обладает профессиональными знаниями в достаточном количестве

Внимание Есть опыт. Пропадает мотивация

Когда это эффективно

Есть ряд причин, по которым необходимо применять авторитарный стиль руководства. Среди них выделяют периоды на предприятии, когда дисциплина сотрудников снижается, вместе с ней падают финансовые показатели самой организации, ее доходов. Директор-автократ требуется для того, чтобы наладить работу коллектива, хотя и за счет принятия жестких мер. В крайнем случае, самые слабые звенья покинут свои места, на которые будут наняты другие сотрудники. При характерном управлении организация, находящаяся в упадке, вскоре займет свои прежние позиции и устремится к прогрессу.

Обратите внимание! Сотрудникам, которые подверглись смене стиля руководства, стоит помнить, что это временное явление. Приложив максимум терпения, послушания и навыков, каждый член коллектива сможет стать частью того исторического момента, когда организация выйдет из кризиса

Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования

При неудачах в работе пропадает энтузиазм, возможно выгорание на работе. Уверенность в себе то появляется, то пропадает. Тут нужен начальник с поддерживающем стилем управления

Сотруднику важно получить поддержку, похвалу, важно знать, что к его мнению прислушиваются. А возможность самостоятельно принимать решения поднимает самооценку сотрудника, мотивирует на решение новых задач.

Способен и настроен «Умею и хочу». Опыт и знания на высшем уровне. Сотрудник с легкостью решает поставленную задачу. Замотивирован, уверен в себе.

Стили управления С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде.

Что такое стиль управления

В учебниках и руководствах по маркетингу и менеджменту дано огромное количество определений понятия «стиль управления» – длинных, сложных, умных. Но если говорить обобщенно и коротко, стиль управления – это характер отношения руководителя к сотрудникам, иначе – то, как ведет себя начальник с подчиненными.

Существует множество классификаций стиля руководства, созданных и отечественными, и зарубежными менеджерами, маркетологами, психологами, социологами. Но все их можно свести к четырем основным типам:

• диктаторский или авторитарный,
• бюрократический или директивный,
• демократический или коллегиальный,
• либеральный или личностно-ориентированный.

Первые два принято относить к так называемым жестким стилям руководства, два оставшихся – к мягким. «Жесткий» стиль управления подразумевает четкость постановки задач и контроль исполнения с фиксацией всех, даже промежуточных, результатов. «Мягкий» стиль, наоборот, больше ориентирован на самоорганизацию и самоактуализацию сотрудников.

Авторитарный стиль руководства

Автократу свойственно сосредотачивать все рабочие процессы под свое пристальное внимание: «Где не сам — так там могила!» Он всегда рассчитывает только на свои силы. Обычно автократ считает, что подчиненные не любят трудиться, как «малых детей» их необходимо заставлять

Отдает приказы и распоряжения, настаивая на полном подчинении. Нарушение его требований карается санкциями. «Минимум демократии, максимум контроля». Все действия персонала четко регламентированы инструкциями, положениями и требуют постоянного участия начальства.

Данный стиль руководства в организации направлен в большей степени на повышение эффективности рабочего процесса. Он дает такие результаты, как: высокая производительность, прибыльность, перевыполнение плана. С другой стороны, руководитель выбирает позицию вне группы, а социально-психологический климат и коллективные интересы не всегда учитывает. Подчиненный перестает быть личностью, а превращается в «болтик» бюрократической системы.

Такое преимущество, как сильная контрольная функция, иногда оборачивается для менеджера рабочей нагрузкой по 25 часов в сутки! Усиление бюрократии при росте организации лишает управленческие решения оперативности.

Авторитарный стиль руководства по силам не каждому управленцу

Для приверженца данного стиля важно «сохранить авторитет», не опускаясь до вседозволенности, самоуправства. Избежать ловушек помогут планирование тактики, стратегии, ориентация на результаты, а не слепое соблюдение предписаний, инструкций

Для авторитарного стиля руководства характерно поддержание дисциплины на высоком уровне, поэтому в условиях кризиса, аврала он просто необходим.

Как усовершенствовать стиль управления

Несколько несложных рекомендаций помогут скорректировать стиль управления менеджера и помогут гармонизировать его взаимоотношения с коллективом во благо целям компании.

Совет №1. Оцените свою роль на позиции руководителя. Проанализируйте, что помогло вам занять этот пост.

Совет №2. Устраните свои слабые точки. Подчиненные чувствуют внутренние сомнения и неуверенность лидера и могут начать «халтурить».

Совет №3. Непрерывно совершенствуйте профессиональные навыки и уровень специальных знаний. Власть интеллекта – самая авторитетная и надежная.

Совет №4. Настройтесь на работу в команде со своими подчиненными. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Совет №5. Проявляйте уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

Совет №6. Проанализируйте, какие ограничения могут помешать вам успешно справляться с функцией управления и постепенно устраняйте их.

Совет №7. Улучшайте коммуникации со своими подчиненными. Без общения невозможно эффективное руководство.

Совет №8. Внимательно относитесь к любой критике со стороны подчиненных. Не стоит оставлять без внимания недовольство. Это может привести к расшатыванию вашего авторитета или к упущению существенных ошибок.

Совет №9. Аккумулируйте групповой опыт. Дайте понять коллегам, что их совместный потенциал значительно шире, чем они его себе представляют и стоит использовать его для личных и корпоративных успехов.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.

Корреляция между стилем управления и продуктивностью команды

Правильно выбранная стратегия руководства компанией с учетом личного потенциала как работников, так и управленца позволяет «творить чудеса» во всех сферах бизнеса. Главная роль в выборе стиля управления всегда отводится субъективному отношению руководителя к коллективу, возможности адекватно оценить воздействие на сотрудников при помощи выбранных методов. Но даже в условиях полной стабильности возможны ошибки, которые, как правило, сказываются в первую очередь на производительности труда. В связи с этим можно подчеркнуть, что вопрос выбора стиля управления для руководителя – это задача, требующая первостепенного решения.

Авторитарный

Такому руководителю и в голову не придет советоваться с сотрудниками, если надо принять некое решение – он все знает сам. Инициатива со стороны подчиненных не обязательно наказуема, но и энтузиазма у Иван Иваныча тоже не вызывает.

«Минус»: если вы рассматриваете работу как место самореализации, в организации с подобным стилем управления просто зачахнете. Так что вариантов «что делать?» немного: поумерить пыл и амбиции и работать под начальством такого всезнайки, либо же распрощаться в поисках более подходящего места.

«Плюс»: вы не несете ответственность за серьезные косяки и критические ситуации, ведь эту ответственность босс добровольно взвалил на себя.

Что такое авторитарный стиль руководства

Считается, что способ единоличного руководства с установлением строгой дисциплины – этo авторитарный стиль руководства. Его главный принцип – абсолютный авторитет, главенство руководителя. Авторитарность основывается на умении принимать быстрые решения, на четких и ясных распоряжениях, не допуская при этом возражений, а также на отрицании любых проявлений инициативы со стороны подчиненных. Данный стиль руководства считается эффективным в случаях, когда организация достигла кризиса в трудовой дисциплине. Однако именно этот стиль управления считают опасным в связи с возникновением текучести кадров.

В педагогике

Предпочтение авторитарного руководства среди преподаватей повышает внешние показатели их работы. Такая статистика прослеживается за счет достижения высокого уровня дисциплины и успеваемости учащихся.

Однако этот педагогический подход имеет минусы – социально-психологическая атмосфера такого класса неблагополучна, поскольку учащийся попросту не имеет права выразить собственное мнение. Любая инициатива, исходящая от учащегося, воспринимается авторитарным педагогом в виде акта своеволия, что для последнего недопустимо. Подавление воли учащегося имеет губительное влияние на его дальнейшее социально-психологическое развитие.

В управлении персоналом

Менеджмент и управление персоналом – та сфера, в которой наиболее часто применяется авторитарный метод управления. С целью повысить эффективность рабочего процесса, упорядочить провоцирующее поведение сотрудников принимается решение применить директивный стиль. Таким образом, начальник сам отвечает за ход работы, исключая делегирование своих полномочий в любом виде. Авторитарный руководитель дает четкие указания, которые члены персонала обязаны выполнять беспрекословно.

Обратите внимание! Известны случаи, когда руководитель злоупотреблял властью, что приводило организацию в упадок – сотрудники оставляли свои должности, от чего страдала деятельность организации в целом

Иногда руководители злоупотребляют полномочиями

Примеры авторитарного типа руководства

Одним из ярчайших положительных примеров авторитарных руководителей является Генри Форд. Он настолько тщательно подходил к отбору сотрудников, что буквально изучал всю их подноготную. Сосредоточенность на структурных мелочах, эффективная и продуманная работа позволили ему основать всемирно известную компанию.

Другой пример принадлежит очередной автомобильной компании «Крайслер», которая некоторое время пребывала в кризисе. В конце концов, был приглашен специалист, сумевший объединить авторитарное и  демократическое управление. В итоге такая общность ориентаций управления помогла компании вырваться на мировой уровень.

Руководство Крайслера соединило демократический и авторитарный стили управления

Авторитарный стиль руководства характеризуется как противоречивый. Многие считают этот стиль жестоким, поскольку мнение, опыт и навыки подчиненных не берутся в расчет. С другой стороны, есть немало примеров, когда именно этот тип правления вытаскивал организации из упадка. Так или иначе, он имеет свое место среди руководителей, к нему нередко прибегают в случаях, когда компания подвергается кризису.

Три метода руководства

Методы управления разнообразны, но в научных целях их делят на три главных группы:

• административно-организационные, или командные методы;
• экономические;
• психологические методы.

Опытный управленец с учетом обстановки и особенностей коллектива подбирает комплекс наиболее эффективных мер из каждой группы.

На выбор методов и частоту их применения влияют не только объективные причины, но и личные предпочтения менеджера. «Любимые» навыки в целом накладывают отпечаток на все деловое общение с коллегами. Стили руководства коллективом — это совокупность способов и мер, реализуемых менеджером.

Демократ, или Коллегиальный стиль управления

В отличие от предыдущего варианта, демократический стиль управления подразумевает более творческий подход. Руководители подобного типа предпочитают не единоначалие, а коллегиальный способ решения задач. Ставятся лишь общие задачи, а разработку конкретных шагов по их выполнению руководитель передает в руки сотрудникам. Начальник советуется с работниками, активно продвигает все их инициативы, делегирует свои полномочия подчиненным.

Демократический подход часто практикуют руководители «нового формата» – молодые, современные и, к сожалению, малоопытные. Отсутствие опыта и сказывается на результатах – руководителя начинают не воспринимать всерьез, а мягкий подход принимается за слабость. Коллектив скатывается в анархию и праздность. Избежать такого можно лишь выстраиванием четкой иерархии и соблюдением субординации.

Лозунг: «Давайте подумаем вместе!»

Плюсы демократического стиля

• Минимум ошибок в работе. Все-таки старая пословица про количество голов очень правдива. Чем больше людей привлекается к поиску решения, тем большего количества подводных камней удастся избежать.
• Сплоченность команды. Общение между всеми сотрудниками на равных способствует объединению коллектива. Так люди могут вместе работать годами и десятилетиями.
• Умение объединяться в трудные для компании моменты. Даже в кризисные годы такой коллектив предпочтет потерпеть и переждать, нежели увольняться и искать новое место.

Минусы демократического стиля

• Низкий уровень дисциплины. И это главный бич всех «мягких» вариантов управления. Творчество и дисциплина – редкое сочетание.
• Низкий уровень личной ответственности. Сотрудник не несет ответственности за свои ошибки, ссылаясь на общность принятых решений – «мы же все делали вместе!»
• Долгая работа даже над простыми задачами. Чем больше людей работает над проблемой, тем на больший срок затягивается непосредственно работа. Ведь коллективное обсуждение – процесс небыстрый.

Эффективность сотрудника

Эффективность не следует путать с результативностью.

Результат — это законченное действие, которое измеряется в конкретных единицах. Результативность сотрудников важна и для руководителей, и для собственников бизнеса. Свою результативность сотрудники обменивают на зарплату.

Эффективность включает в себя способы и ресурсы, при помощи которых достигается результат. Эффективность сотрудника определяют две составляющие: профессионализм и лояльность к компании. К профессионализму относятся знания, навыки, опыт и компетенции сотрудника. Лояльность показывает, как сотрудник вовлечен в работу, нацелен ли он на результат, и насколько он мотивирован достигать результатов на благо компании.

Если измерять профессионализм и лояльность по 10-балльной шкале, то эффективность сотрудника будет определяться наименьшим баллом по одной из них.

К примеру, профессиональный продажник продает с первого звонка и перевыполняет планы (9 баллов по шкале профессионализма), но ему не очень интересно, что будет с компанией (3 балла по шкале лояльности). Его эффективность будет равняться 3 из 10. Аналогичная картина будет в случае супер лояльного сотрудника, который готов работать по выходным и носить футболку с логотипом компании, но при этом не понимает продукт, который продает, и не умеет разговаривать с клиентом. Он будет эффективен для компании настолько, насколько умеет продавать.

Грамотный руководитель определяет личную эффективность каждого сотрудника, выбирает какой стиль управления является наиболее эффективным для него и прокачивает его слабые стороны.

Онлайн программа по созданию команды и системы

Для повышения эффективности управления руководитель должен общаться с каждым сотрудником в том стиле, который соответствует уровню его зрелости. Различают 4 наиболее эффективных стиля управления сотрудниками.

Директивный стиль.

Для кого подходит. Новичок или сотрудник с низким уровнем профессиональной зрелости.

Постановка задачи. Руководитель ставит задачу с максимальной детализацией, поэтапно расписывает, что нужно делать, использует подробный чек-лист.

Обратная связь. Сотрудника можно не мотивировать, пока он не добьется реальных успехов.

Период отчетности. Не реже чем раз в 60 минут. Это делается для того, чтобы минимизировать возможные ошибки, которые сотрудник может допустить по неопытности.

Эффективность. Поначалу взаимодействие с таким сотрудником будет забирать много времени и сил, и поэтому его эффективность будет составлять около 10%.

Переход на следующий уровень. В случае регулярного успеха, сотрудник переходит на следующий уровень. Если не справляется — остается на должности, не требующей ответственности, или увольняется.

Наставнический стиль.

Для кого подходит. Сотрудник, который уже имеет положительный опыт решения типичной задачи.

Постановка задачи. Общий инструктаж с подчеркиванием важных моментов. Меньше подробностей по сравнению с директивным стилем.

Сотрудник может вносить свои предложения, если знает, как облегчить процесс.

Обратная связь. Обязательно мотивировать и хвалить, если все получается, и поправлять в случае ошибок.

Период отчетности. От 60 минут до 1 дня.

Эффективность. от 35%.

Переход на следующий уровень. Если готов не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность.

Поддерживающий стиль.

Для кого подходит. Специалист, берущий ответственность за выполнение задачи.

Постановка задачи. Достаточно поставить задачу, но не нужно разжевывать, напоминать и рассказывать, каким образом ее выполнять. Это может обидеть и демотивировать специалиста.

Обратная связь

Сотруднику важно слышать, что у него получается хорошо, где процесс можно улучшить. Получая такого рода поддержку, он получит внутреннюю уверенность, что руководитель ценит его как профессионала.

Период отчетности. От 1 дня до недели.

Эффективность. от 65%.

Переход на следующий уровень. Если берет на себя ответственность и не требует дополнительной мотивации.

Делегирующий стиль.

Для кого подходит. Самодостаточные профессионалы, способные полностью нести ответственность за определенный объем работы.

Постановка задачи. Осуществляется согласно принципам делегирования полномочий. Сотрудник сам выбирает методы выполнения. Например, руководитель поручает продать товар на 200 тысяч, а продажник сам выбирает, в каких тендерах участвовать, где искать клиентов, и как работать с ними.

Обратная связь. Хвалить не обязательно. Сотрудника мотивируют его же достижения. Он сам знает, что работает хорошо.

Период отчетности. От 1 недели до месяца.

Эффективность. 80%+.

Переход на следующий уровень. Из сотрудников такого уровня может получиться хороший заместитель, топ-менеджер или директор.

Авторитарно-демократический стиль

Наличие бесспорных достоинств коллегиального управления не означает «списание в утиль» авторитарного стиля. В практике менеджмента активно применяется комбинированный стиль руководства — «авторитарно-демократический», объединяющий преимущества двух стилей.

Сложный подход, содержащий в основе противоречия. Что оставить в приоритете: творческий подход (демократические методы) или дисциплину (организационные методы)? Подбор главного для конкретной ситуации параметра осуществляется ранжированием факторов или сочетанием методов. Например, поддержание демократии в процессе принятия решений и авторитарность на этапе их выполнения.

Стили управления стр. 1 из 3

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Директивный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их.

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.

Диктатор, или Авторитарный стиль управления

Канонический вариант руководителя. Жесткий, уверенный, доминирующий, такой начальник всегда знает, чем заняты его подчиненные, что делают сотрудники в текущий момент. Руководитель-«диктатор» единолично принимает решения – но и единолично несет за них ответственность. Главная отличительная черта «диктатора» – контроль, полный и всеобъемлющий.

Лозунг: «Я начальник, значит, я всегда прав!»

Плюсы авторитарного стиля

• Четкое распределение обязанностей. Руководитель, как правило, разбивает поставленную общую задачу на несколько мелких и распределяет их среди подчиненных. Но при этом у сотрудников зачастую нет общей, целостной картины происходящего.
• Дисциплина. Неизменная спутница тотального контроля – железная дисциплина в коллективе. Дисциплина и порядок.
• Умение быстро находить выход в стрессовых ситуациях. Собственно, это и стрессом назвать нельзя – сотрудникам остается только быстро выполнять команды начальника.

Минусы авторитарного стиля

• Неблагоприятный климат в коллективе. Сурово выдерживаемая дистанция между руководителем и работником не оставляет последнему возможности даже пожаловаться на что-либо. С другой стороны, такое положение – прекрасная возможность для коллектива сплотиться против «начальника-самодура».
• Безынициативность сотрудников. Жесткий подход к работе просто убивает всю творческую инициативу работников.
• Текучесть кадров. Далеко не каждый способен работать долгое время под прессингом «диктатора». Как правило, первыми уходят наиболее активные и талантливые работники.

Демократический коллегиальный стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

• стремление менеджера к выработке решений, согласованных с сотрудниками и заместителями;
• распределение ответственности и полномочий между подчинен­ными;
• стимуляция инициативы сотрудников;
• регу­лярное и своевременное информирование коллектива по всем важным вопросам;
• доброжелательное и вежливое общение;
• наличие бла­гоприятного психологического климата в коллективе;
• вознаграждением для сотрудников является достижение положительного результата компанией.

Руководитель всегда выслушивает и использует любое кон­структивное предложение, организуя широкий обмен информацией, привлекая подчиненных ко всем делам организации. Однако ответственность за приня­тые решения не будет переложена на сотрудников. Обстановка, которая создается руководителем-демократом, способствует тому, что авторитет управленца подкрепляется его личным авторитетом.

Особенности проявлений и формы смешения стилей руководства

Во-первых, руководитель работает с подчиненными, различными по образовательному и культурному уровням, мировоззрению, личностному и эмоциональному складу. Отметим одну из наиболее известных закономерностей. Чем более низкую квалификацию и уровень культуры можно отметить у сотрудника, тем легче он воспримет авторитарный стиль руковод­ства. Напротив, демократичный по своей натуре подчиненный, эмоциональ­ный и открытый в поведении, не сработается с тем руководителем, который предпочитает жесткий стиль управления и беспрекословное подчинение.

Во-вторых, на стиль управления влияют конкретные сложившиеся условия, степень зрелости коллектива и его сплоченность. Так, в критической ситуации нередко демократичный менеджер вынужден будет применить жесткие способы управления сотрудниками. В то же время в спокойной обстановке он может все спустить на тормозах, используя либеральный стиль руководства.

В-третьих, наличие практического опыта и культурный уровень менеджера нередко являются определяющими при выборе основных направлений управления. Авторитарный руководитель нередко может вести себя дружелюбно и открыто. Напротив, демократичный из-за недостаточной воспитанности или неумения вести себя правильно в коллективе способен неуважительно относиться к подчиненными. Очень часто нерешительные управленцы демонстрируют в своем поведении пассивность и примеры либерального стиля руководства. Действуя таким образом, они снимают с себя ответственность за результат деятельности компании.

Заключение

Основные стили руководства должны применяться по ситуации. Опытный менеджер владеет разными подходами. Но кардинально менять стили невозможно из-за психологической склонности к определенным методам управления. Автократ не способен превратиться в демократа в один момент, но он может скорректировать собственный стиль управления с учетом обстоятельств.

Разнообразный арсенал методов и способов управления персоналом способствует успешной деятельности в сфере менеджмента. Развитие данных навыков не может происходить само по себе, как управленческий талант не возникает стихийно, его необходимо развивать и тренировать.

Руководство является частным случаем управления, совокупностью процессов взаимоотношений между начальством и подчиненными, педагогом и учеником. Основной задачей является побуждение сотрудников (детей) к активным действиям, влияя на коллективное и Эффективность данного процесса, как правило, зависит от стиля руководства. Необходимо также учитывать, что у каждого человека имеется природная склонность или вы-работанные навыки общения с людьми. Данный критерий значительно влияет на формирование стиля управления. Остановимся на этом вопросе более подробно.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА — совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. С. р. определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива по поводу подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Различают три типа стилей руководства: демократический (коллегиальный), директивный (авторитарный, единоличный) и попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный). С. р. определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы их реализации. Условия работы организации, подразделения иногда диктуют необходимость той или иной более жесткой формы поведения руководителя (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов). Чем более зрелый, развитый коллектив, тем большая возможность свободы в регламентации его деятельности, сокращении этапов контроля. Эффективность С. р. определяется: показателями деятельности организации, психологическим климатом в коллективе, текучестью кадров, уровнем конфликтности в коллективе, исполнительской дисциплиной. Разработано множество классификаций С. р. Одной из первых и наиболее известных классификаций является предложение К. Левина (США), выделившего авторитарный С. р., демократический С. р., пассивный С. р. Позднее разработаны виды С. р. в зависимости от ориентации руководителя на отношения в коллективе или на работу, получившие название «управленческой решетки» Блейка и Моути. Специалисты в области ситуационного лидерства (Фид-лер, Херси, Бланшар) предложили рассматривать три переменные: отношения между руководителем и членом группы, структуру задачи и должностные полномочия. В рамках предлагаемых моделей авторы утверждали, что наиболее эффективным является С. р., учитывающий зрелость исполнителей. В настоящее время эффективным считается С. р., ориентированный на реальность.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Директивный стиль

Cтраница 1

Директивный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.
 [1]

Директивный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.
 [2]

Однако директивный стиль управления и контроля, голый культ эффективности, отношение к человеку как экономической единице ( человек экономический), механический взгляд на место человека в производстве сдерживали дальнейший рост эффективности производства. Великая депрессия, которую пережили США в 1929 — 1933 гг., высветила пороки научного менеджмента и стимулировала потребность перехода к новой системе в организации производства и его управления с учетом человеческого фактора и производственной демократии.
 [3]

В случае директивного стиля лидерства ( I) подчиненному дается подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидается и требуется только одно: добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций. При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позволяет ему совершенствовать саму технологию выполняемой работы. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем коммуникации по заданию и низким — по взаимоотношениям: даются весьма подробные инструкции, а последующие контакты между начальником и подчиненным происходят преимущественно в связи с контролем выполняемых работ.
 [4]

Казалось бы, сам набор признаков директивного стиля должен обеспечить отрицательное отношение к нему со стороны студентов, особенно если иметь в виду более живую атмосферу в аудитории при недирективном стиле. Фактически оказалось, что большинство студентов предпочли директивный стиль, что экспериментатор объяснила, на наш взгляд, совершенно правильно — четкой ориентацией студентов на хорошую сдачу экзамена как основную цель.
 [5]

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.
 [6]

Казалось бы, сам набор признаков директивного стиля должен обеспечить отрицательное отношение к нему со стороны студентов, особенно если иметь в виду более живую атмосферу в аудитории при недирективном стиле. Фактически оказалось, что большинство студентов предпочли директивный стиль, что экспериментатор объяснила, на наш взгляд, совершенно правильно — четкой ориентацией студентов на хорошую сдачу экзамена как основную цель.
 [7]

Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
 [8]

Люди такого личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, истлтывают удовлетворение от их действий.
 [9]

Не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре. Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально. Если у нас в компании принят административный ( директивный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии.
 [10]

Если обратиться к исторической ретроспективе, то следует признать, что в прошлом — в период становления социалистической экономики, в годы военного времени, при недостаточности подготовки кадров — довольно широкое распространение автократического стиля было в известной мере оправдано. Но ныне, когда велика нужда в людях, склонных к самостоятельным действиям, и при неизмеримо возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. В наше время успехи в системе, руководимой в директивном стиле, особенно в длительной перспективе, зачастую скорее кажущиеся, нежели действительные. Обычно после некоторых достижений, обеспеченных твердой рукой, неизбежно наступает упадок. И тогда нередко обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, не говоря уж об огромных потерях, сопряженных с подавлением инициативы подчиненных и унижением их человеческого достоинства.
 [11]

При ведении бизнеса в различных странах Европы необходимо учитывать сложившиеся культурные различия. Так, юмор в процессе ведения дел приемлем в таких странах, как Великобритания, Греция, Италия, Нидерланды и Испания, но не принят во Франции и Германии. Различны и стили руководства. Для Франции и Испании характерен авторитарный, директивный стиль, тогда как Италии и Нидерландам присущ демократический. Систематический ( формальный, механистический) тип организации свойственен Германии, Дании и Нидерландам, тогда как органический ( неформальный, социальный) — Испании, Португалии и Греции.
 [12]

Следовательно, стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления. В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является направляющий ( инструментальный) стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через директивный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль.
 [13]

Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили руководства. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях ( как частных, так и государственных), как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях преобладает демократический стиль. В последнее время в связи с необходимостью быстро и эффективно адаптироваться к быстрым изменениям окружающей среды во всех организациях, как государственных, так и частных, происходит изменение стиля руководства от преимущественно автократического к преимущественно демократическому. Эта тенденция не носит абсолютного характера, при этом государственные организации остаются приверженными в большей степени традиционному директивному стилю.
 [14]

Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили руководства. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях ( как частных, так и государственных), как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях преобладает демократический стиль. В последнее время в связи с необходимостью быстро и эффективно адаптироваться к быстрым изменениям окружающей среды во всех организациях, как государственных, так и частных, происходит изменение стиля руководства от преимущественно автократического к преимущественно демократическому. Эта тенденция не носит абсолютного характера, при этом государственные организации остаются приверженными в большей степени традиционному директивному стилю.
 [15]

Страницы:  

   1

   2

ВикиЧтение

Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг
Мысин Александр Анатольевич