Министерство
образования РФ
Челябинский
государственный университет
Факультет
управления
Кафедра ____Муниципальной
экономики и управления______
Дипломная работа
Совершенствование
стилей руководства и эффективности работы аппарата администрации муниципального
образования на примере г.Копейска
Выполнил
студент гр. _УЗ-602___ Научный
руководитель
___Федосенков
Д.А.____________ ______Бургвиц
С.В.___
подпись Ф.И.О. подпись Ф.И.О.
Специальность:
«Государственное
и
муниципальное управление»
Рецензент
___________________
подпись
Допустить к
защите в ГАК
Зав.кафедрой
________________Кузнецова Л.А._________________________
подпись Ф.И.О.
________________
дата
Челябинск
2003 г.
Кафедра
Муниципальной экономики и управления
ЗАДАНИЕ
на выполнение
дипломной работы студенту
группы
УЗ-602
Федосенков Д.А.
Ф.И.О.
Научный руководитель Бургвиц С.В.
Тема дипломной работы
Совершенствование
стилей руководства и эффективности работы аппарата администрации муниципального
образования (на примере г.Копейска)
Место преддипломной практики
Администрация г.Копейска
Перечень основных вопросов для рассмотрения в
дипломной работе
Анализ
форм власти, анализ теорий лидерства, характеристика личности руководителя как
фактора эффективности работы администрации, анализ стилей руководства,
характеристика города, стили и методы руководства в администрации, оценка
эффективности управления аппарата администрации, методы по совершенствованию
управления в администрации.
Задание на проведение эксперимента, социологического
опроса, тестирования, анкетирования и др.
Социологический
опрос населения города, тестирование и анкетирование сотрудников администрации
на предмет определения стиля управления используемого в настоящее время в
администрации. Определение мнения населения по поводу социально-экономической
обстановке в городе.
Задание на использование экономико-математических
методов и моделей, ПК и информационных технологий
Построить
социографическую матрицу выбора неформального лидера в администрации
г.Копейска. Обработать на компьютере результаты социологического исследования и
составить круговые диаграммы, отражающие мнение населения по ряду вопросов.
Реальное польжение дел в городе.
Задание
утверждено на заседании кафедры _____________________________
__________________________________________________________________
Заведующий
кафедрой ______________________________________________
подпись дата
Научный
руководитель ______________________________________________
подпись дата
Задание к
исполнению
принято
___________________________________________________________
подпись студента дата
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 5
1 Теоретические и методологические основы изучения стилей
руководства муниципального образования……………………………………………………………………………………………………………. 8
1.2. Анализ форм власти: достоинства и недостатки…………………………………………………………………………….. 8
1.2. Анализ теорий лидерства……………………………………………………………………………………………………………………… 16
Глава 2. Стили руководства и эффективность работы
аппарата администрации муниципального образования………………………………………………………………………………………………………….. 33
2.1. Личность руководителя как фактор эффективности
работы администрации……………………….. 33
2.2. Анализ стилей руководства муниципального
образования……………………………………………………….. 50
3. Совершенствование стилей руководства и
эффективности работы аппарата администрации г.Копейска………………………………………………………………………………………………………………….. 66
3.1. Характеристика города…………………………………………………………………………………………………………………………. 66
3.2. Стиль и методы руководства в администрации
г.Копейска………………………………………………………. 70
3.3. Оценка эффективности управления аппарата
администрации г.Копейска…………………………… 73
3.4. Совершенствование управления в администрации
г.Копейска………………………………………………… 77
Заключение……………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 84
Список литературы…………………………………………………………………………………………………………………………………… 88
Приложение……………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 94
Введение
Управление
появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в
стремлении достичь какой–либо общей цели, возникала задача координации их
совместных действий, решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В
этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его
подчиненным, исполнителем.
На
всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и
многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не
составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался высокий
профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с
существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся
управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных
в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться
менеджерами.
Опросы,
проводимые среди менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее
сложным элементом их работы наряду с планированием и увольнением сотрудников
является текущее руководство людьми, направление их поведения в нужную для
организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных методов,
то есть способов воздействия на них с целью получения необходимого результата.
Среди этих методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.
Администрация
муниципального образования обычно имеет структуру, состоящую из аппарата
небольших подразделений (имеются в виду департаменты, управления, отделы,
комитеты, комиссии), где должностные обязанности исполняют муниципальные
служащие.
Глава
местного самоуправления руководит деятельностью местной администрации,
структура которой во многом зависит от вида населенного пункта, размеров
территории, численности населения и др. Он является высшим должностные лицом
местного самоуправления и с помощью структурных подразделений администрации
осуществляет исполнительно–распорядительные полномочия.
Проблема эффективности местного управления на нынешнем
переломном этапе социально–экономических преобразований приобрела исключительную
актуальность. Особое значение она имеет для городских структур управления, ибо
здесь сосредоточены научный и производственный потенциал России, огромные
духовные и культурные возможности. В городах сегодня проживает более 70%
населения России.
Объектом исследования данной
работы является администрация г.Копейск.
Предмет исследования –
отношение населения к действующей власти в городе, стили руководства мэра, его
заместителя по общим вопросам и социально-психологический климат в
администрации и выработка рекомендаций по совершенствованию эффективности их
работы.
Целью данной работы является
анализ стилей руководства аппарата администрации муниципального образования
г.Копейск.
Поставленная цель решается через последовательное
раскрытие следующих задач:
1. анализ форм власти;
2. анализ теорий лидерства;
3. описание характеристики личности руководителя на примере
мэра города и его заместителя по общим вопросам как фактора эффективности
работы администрации;
4. анализ стилей руководства и методов руководства в
администрации;
7. оценка эффективности управления аппарата администрации;
8. разработка методов по совершенствованию управления в
администрации.
В данной работе была предложена модель повышения
эффективности органов администрации гКопейск.
Методологическими основами исследования является анализ
эволюции современных научных знаний по психологии управления, использование
передового зарубежного опыта.
Структура органов местного самоуправления
является предметом исследования
В.В. Володина, В.Л. Ясюнуса, Ю.А. Тихомирова, А. Широкова, С. Юрковой и др.
1 Теоретические и
методологические основы изучения стилей руководства муниципального образования
1.2. Анализ форм власти: достоинства и недостатки
Об
успехах руководителей судят не потому, что они делают, а по тому как они
побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только
воздействуя на них определенным образом или влияя на них[1].
В
управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей
называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в
целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
—
власть – это потенциал, имеющий у ее
пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
—
существует взаимозависимость между тем,
кто использует власть, и тем, к кому она применяется;
—
тот, к кому применяется власть, имеет
некоторую свободу действий.
Процесс
влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 1.1.
Рис.
1.1 Модель влияния руководителя на подчиненного
Власть
может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам,
то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть[2].
Власть
используют и начальники и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или
укрепить свое положение.
В
работах А.А. Замотаева и А.Н. Широкова органы местного самоуправления
рассмотрены в системе органов публичной власти.
Конституция
Российской Федерации называет единственным источником власти в Российской
Федерации ее многонациональный народ. Здесь же в ст.З определены формы
осуществления народом своей власти:
–
непосредственное осуществление власти, высшим выражением которого являются
референдумы и свободные выборы,
–
через органы государственной власти (федеральные органы государственной власти
и органы государственной власти субъектов РФ);
–
через органы местного самоуправления.
Основные
отличия местного самоуправления от государственной власти представлены
Л.А Велиховым:
–
различие в характере власти (местное самоуправление – власть подзаконная,
действующая в порядке и пределах, указанных ей верховной властью);
разграничение сфер компетенции (ограничение круга дел, предоставленных местному
самоуправлению);
–
самостоятельные источники средств (не предоставлены те или иные определенные и
отграниченные средства к осуществлению своих задач), территориально
ограниченный, выборный принцип
В
соответствии со ст. 19 Федерального закона «Об общих принципах организации
местного самоуправления в Российской Федерации» власть местного управления
закреплена правами
–
установления общеобязательных в границах подведомственной территории правил
(норм);
–
принятия в пределах установленной компетенции нормативных правовых актов,
обязательных для исполнения всеми гражданами, юридическими лицами, органами и
должностными лицами местного самоуправления, органами и должностными лицами
государственной власти;
–
иметь собственные органы охраны общественного порядка, способные легитимно
применить насилие.
Кроме
того, задачей местного самоуправления в соответствии с перечнем его полномочий
(ст.6 Федерального закона «Об общих принципах организации местного
самоуправления в Российской Федерации») является распределение ценностей в
обществе.
Таким
образом, местное самоуправление в пределах МО выполняет одновременно функции
власти и функции хозяйствующего субъекта.
Однако
не всякая формальная власть (законная) является фактической. Как добиться
реальной власти? Для этого необходимо сочетать различные формы реализации
власти (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Анализ
характеристик возможных форм фактической реализации муниципальной власти
|
Форма власти |
Краткая характеристика |
Преимущества |
Недостатки |
|
Власть, основанная на принуждении (власть страха). |
Исполнитель сознает, что может быть наказан или ущемлен в |
Быстрота. Требует обязательного исполнения. |
1. Дорогостоящая форма (предполагает затраты на контроль). 2. Возможность ответного действия. 3. Рискованность. 4. Временный характер («Штыки хорошая вещь, но на них нельзя 5. Ухудшение качества работы. |
|
Власть, основанная на вознаграждении. |
Исполнитель сознает, что может быть вознагражден и это зависит |
1. Действенная, эффективная форма власти. |
1.Нсдостатки ресурсного характера. 2 Трудность определения реального вознаграждения. |
|
Экспертная власть (власть компетенции). |
Власть через разумную веру исполнителя в компетенцию руководства |
1. Власть построена на реально заслуженных преимуществах 2. Не требует затрат ресурсов. 3. Быстрота |
1. Длительный путь достижения. 2. Нестабильна («разумная вера» не так устойчива, как «слепая 3 Необходимость постоянного подтверждения. |
|
Эталонная власть (власть примера, харизмы). |
Власть, построенная на силе личных качеств или способностей |
Не требует затрат ограниченных ресурсов. |
1. Ограничена влиянием, не противоречащим идеалам. 2 Действует в зоне ответственности. |
|
Законная или традиционная власть. |
Власть, основанная на сознании исполнителя, что руководитель |
Стабильность, т.к. подчиненный реагирует не на личность, а на |
1. Сопротивление нововведениям (традиция выдвигается как 2 Молодежь не видит тесной связи между традиционными ценностями, |
|
Власть через убеждения. |
Руководитель допускает, что подчиненный имеет долю власти. Удовлетворяется потребность |
Нет необходимости жесткой системы контроля, исполнитель |
1. Медленное воздействие. 2. Неопределенность. 3. Одноразовое действие. |
|
Власть через привлечение |
Осуществляется удовлетворение высших потребностей исполнителя во |
Нет необходимости в проверке работы исполнителя |
1 .Одноразовое действие. 2 Годится не для всех ситуаций 3 Необходим поиск компромисса между отсутствием вовлеченности, |
Специалистами
разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала
выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон и
право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен
шестой источник – информация, а потом и седьмой – источник связи. При этом все
источники власти были разделены на две группы. К первой группе были отнесены те
источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную
основу, которую называют также структурно–ситуационной. (рис. 1.2). Основой
власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через
что данная основа используется.
Рис.
1.2. Источники власти в организации
Отношения
власти, как по вертикали, так и по горизонтали, могут создать или разрушить
важные системы организационного деления и делегирования.
Р.Фалмер
описывает три типа отношений власти в организации: линейные, штабные и
функциональные. (табл. 1.2)
Таблица 1.2
Сравнение
линейной, штабной и функциональной власти
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Линейная власть |
|
|
Поддерживает Ясно разделяет Поощряет |
Пренебрегает Перегружает Зависит от |
|
Штабная власть |
|
|
Дает право Освобождает Предоставляет |
В случае Уменьшает Ведет к |
|
Функциональная власть |
|
|
Освобождает Обеспечивает Уменьшает |
Делает Делает Ведет к |
Применение
той или иной формы власти определяется конкретной ситуацией, предпочтительным
является сочетание различных форм власти. Критерий при этом следующий: власть
есть в той мере, в которой принятое решение выполняется (эффективность власти
заключается в степени достижения поставленных целей). В частности,
административные методы управления (директивы, устные и письменные
распоряжения) имеют ряд недостатков, присущих власти, основанной на традиции и
принуждении (табл. 1.3), тогда как в основе экономических методов лежит
экономическая заинтересованность и ответственность предприятий и организаций за
социально–экономическое развитие территории МО, социальное партнерство
(используются преимущества власти через участие и вознаграждение). Наиболее
эффективно гибкое ситуационное сочетание административных и экономических
подходов[3].
Таблица 1.3
Ограничения
административных методов управления администрацией
|
Достоинства методов |
Недостатки методов |
|
Основаны на конкретно–адресных заданиях Ориентированы на достижение цели органа управления. Создают условия для подготовки принятия и реализации Однозначны, требуют обязательного исполнения. |
Преследуют преимущественно интересы органа управления Ограничение прав управляемых объектов. Основная доля ответственности за принимаемые решения ложится на Отсутствие убежденности и мотивированности в необходимости Власть, основанная на принуждении как правило, недолговечна. Необходимость жесткой системы контроля Нежелательные побочные эффекты отчуждение, страх и пр. Требуется сильный авторитет власти Недостаточное использование потенциала исполнителей Возможность возникновения конфликта интересов Слабо решаются задачи, требующие творческого подхода |
Рассмотренным
формам власти соответствуют основные направления реализации власти.
Власти
через убеждение – идеологическое направление (соответствие власти устремлениям
большинства населения)
Экспертной
власти – профессионализм властей.
Традиционной
власти – структурная легитимация (соотношение между властью и процедурой
законности получения этой власти, доверие к самой процедуре получения и
осуществления власти)
Власти
харизмы – персонализированное направление – доверие к властвующему лиц
(соответствие имиджа властвующего лица образу власти в глазах населения)
Выделяются следующие типы лидеров:
1.
Знаменосец (выразитель идей, оратор).
2.
Служитель (выразитель интересов населения).
3.
Предприниматель (может стать таким как надо, чтобы победить).
4.
Пожарный (делается лидером в критических ситуациях)
5 Псевдолидер («короля играет свита», т.е окружение, которое
конструирует и создает имидж, образ лидера).
1.2. Анализ теорий лидерства
Лидерство
– это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их
работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых
можно оказывать влияние на других и вести людей за собой[4].
Подход с позиции личных качеств
Согласно
личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным
набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать,
что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться
воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.
Некоторые из этих изученных черт (это уровень интеллекта и знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень уверенности в себе.
Однако, изучение личных качеств продолжает давать
противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом,
стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным
участием и социально–экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные
руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что
“человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает
некоторым набором личных свойств”.
Поведенческий подход
Поведенческий
подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.
Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей
лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на
поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность
определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения
по отношению к подчиненным.
Ситуационный подход
Ни
подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить
логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с
одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества
и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются
существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали,
что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные
факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества
подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также
имеющуюся у руководителя информацию.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке
Рэнсис
Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную
систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Руководители групп с
высокой и низкой производительностью классифицировались по параметру,
находящемуся в пределах от одной крайности (сосредоточенные на работе, до
другой– сосредоточенные на человеке). (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Стили лидерства
Руководитель,
сплоченный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на
задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы
вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером
руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор
строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих,
которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения
потенциального выпуска продукции.
В
противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности
труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на
взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений,
избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень
производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает
им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
На
основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не
встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в
значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.
Четыре системы Лайкерта
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.
(табл. 1.4)
Таблица 1.4
Базовые
системы стиля лидерства по Лайкерту
|
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
|
Эксплуататорско– Авторитарная |
Благосклонно– авторитарная |
Консультативно– демократическая |
Основанная на участии |
Руководители,
относящиеся к Системе 1, как эксплуататорско–авторитарных. Эти руководители
имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно–авторитарной. Эти
руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они
разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.
Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.
Руководители Системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное
доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия
между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но
многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4
подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По
мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно
доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение
двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям Системы 1, ориентированным на работу.
Выбор той или иной системы лидерства руководителя
определяется внутренними потребностями в эффективной работе фирмы, а также
принципиальной направленностью руководителя на совершенствование структуры
управления организацией как инструмент ее развития. Каждый стиль
характеризуется своими преимуществами и недостатками. У
демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки.
Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы
совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого не происходит. Встречаются ситуации,
когда трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой. Совершенно очевидно, что соотношение
между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно
определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.
Б.Д. Парыгин
определил различие лидерства от руководства людьми, оно сводится к следующему[5]:
1)
лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых межличностных
отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является
средством урегулирования отношений в рамках официальной социальной организации;
2)
лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды, а руководство
– элемент макросреды, отвечающий доминирующих в ней социальных отношений;
3)
лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, руководство же
представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой сверху
деятельности социальных организаций и институтов;
4)
в отличие от лидерства, руководство – это явление более стабильное, менее
подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов группы;
5)
процесс руководства характеризуется применением гораздо более определенной
системы различных санкций, чем это имеет место в лидерстве;
6)
процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и
многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства;
7)
деятельность лидера протекает преимущественно в рамках микроструктуры малой
группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывает различные
уровни социальной системы, на которых он, в частности, представляет малую
группу;
лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных
членов группы, в то время как руководство – это преимущественно социальная
характеристика формальных отношений в группе, прежде всего в плане
распределения ролей управления и подчиненных.
Тидор
С.Н. выявил особенности лидерства и лидера как члена группы, которые
заключаются в следующем:
1.
Лидер является средством и функцией регуляции неформальной структуры
взаимоотношений.
2.
Лидер стихийно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях
специфической и более или менее значимой ситуации, чтобы обеспечить координацию
совместных действий людей и реализацию поставленной цели и задачи.
3.
Лидер как феномен межличностных отношений является тем членом группы, который
персонифицирует какие–то нормы, ценности и т.д. Их главный носитель и нередко
генератор.
4.
Лидер – это член группы, который пользуется настоявшим авторитетом и признанием
определенной части или всего коллектива. Лидерство больше соотносится с
явлениями микросреды. Его основа – власть авторитета.
5.
Лидер оказывает свое влияние преимущественно за счет таких способов
воздействия, как внушение и заражение.
6.
Лидер ближе к функциям саморегуляции группы в той или иной деятельности.
7.
Лидер принимает на себя ответственность в решении части задач и способов их
реализации, которые лежат в русле общей программы деятельности.
8.
Лидер является нестабильным фактором организации, ибо в жизни группы происходит
смена деятельности, групповых настроений и ориентаций.
Эффективность
администрации проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять
достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается
путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и
слабостью данного типа отношений. Во–первых, это обусловлено тем, что
проведение каких–либо организационных изменений зависит от наличия у лидера
соответствующих желаний. Во–вторых, достигнув цели, лидер часто пытается
удержать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в
интересах остальных членов администрации. В–третьих, уход или устранение лидера
расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою
очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.
Изучение
опыта работы многих лидеров – практиков свидетельствует, что для успеха им
необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и
доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что
он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по
осуществлению выраженной в видении человека и что он может признать свои слабые
стороны, и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и
людские. (рис. 1.4)
 |
Рис. 1.4.
Черты эффективного лидерства
Сила
лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того,
что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе
лидера. Как же используется власть в рамках эффективного лидерства[6].
Экспертная
власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в
то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.
Однако а целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее
использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в
организации.
Другая
ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как
она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания
(харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит
непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих
обожателей, а не наоборот.
Право
на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в
организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того
момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание
к действию.
Власть
информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и
умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы
информационных потоков.
Принятие
решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова»,
которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство
предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия
решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера[7].
Вознаграждение
и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше
ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной упряжке с эффективным
лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.
Власть
над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков
и улучшения состояния дел.
Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет
власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых
структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне
без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному
сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как
это является одним из главных условий эффективного лидерства.
Очень
часто в современных условиях власть основывается на авторитете. Авторитет – это
власть, возникшая на формальной основе, как данная кому–то, и принимаемая
подчиненными как то, с чем они согласны и считаются правильными. В первом
случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу.
Важный
вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог
провести анализ и составить классификацию стилей управления.
Стиль
управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного
лидера.
Стиль управленческой деятельности руководителя отражает
его индивидуальный почерк в реализации своих функций. Он представляет собой
устойчивую систему характерных подходов и способов управления, сформированных
под воздействием внешних и внутренних факторов. Понятие «стиль» (лат. stylus, греч. stylos – стерженек, палочка для письма) означает совокупность методов и приемов
деятельности, поведения[8].
Новые возможности для всестороннего исследования стиля
управленческой деятельности открывает акмеологический подход. В.С. Мерлин,
Е.А. Климов разработали теоретико–методологические основы индивидуального
стиля деятельности. Принципиальное положение состоит в том, что человек в такой
деятельности выступает ее самобытным субъектом. Его стиль представляет собой
неповторимый, самобытный способ реализации творческого потенциала в
определенном виде деятельности. Характер такого способа определяют, прежде
всего, качественные параметры конкретного человека, которые соотносятся с
реальностью.
Под способами деятельности обычно понимают приемы,
методы, подходы, нормы, принципы и т.п., которые субъект применяет для
достижения своих целей деятельности. Это и есть стилевые характеристики.
Индивидуальность стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным
руководителем способов деятельности (методов, приемов, принципов и т. п.),
которое детерминировано[9]:
во–первых, индивидными качествами и психологическими
особенностями (ее направленностью, характером, типом темперамента,
способностями);
во–вторых, личностными
мировоззренческими взглядами, мотивами, которые обусловливают применение тех
или иных принципов и норм для организации применяемых способов в систему своей
деятельности и поведения;
в–третьих, уровнем профессионального мастерства в
области социального управления.
В индивидуальности стиля проявляются и ситуационные
особенности объекта управления и средовые факторы, влияющие на деятельность.
Следовательно, основная характеристика стиля заключается
не только в совокупности применяемых средств и приемов, решающих частные задачи
деятельности, но и в том, что положено в основу системы способов деятельности,
своего рода стратегии и тактики их применения. Такое понимание стиля близко к
понятию технологии деятельности и предусматривает оптимальную организацию
управленческой деятельности с учетом влияющих на нее внутренних факторов и
внешних условий.
К социально–психологическим относятся методы,
ориентированные на использование социально–психологических возможностей
сотрудников. Среди них: мотивация профессионального труда; формирование
коллективов с учетом социально–психологических характеристик людей; социальное
регулирование и стимулирование; удовлетворение социальных, культурных и бытовых
нужд, запросов и интересов подчиненных; организация воспитательной работы;
поддержание благоприятной социально–психологической атмосферы в коллективах;
социальное планирование и др.
Эти методы реализуются путем разъяснения стоящих целей и
задач, участия коллектива в выработке решений; формирование у сотрудников
научного мировоззрения, необходимых для профессии идеалов и т.п. В целом
социально–психологические методы управления ориентируют руководителя на
всесторонний учет человеческого фактора в решении задач. Приверженность
определенному стилю управления проявляется прежде всего при реализации данных
методов управления.
В стиле проявляются черты,
манеры, привычки, вкусы, склонности человека. Стиль отражает, прежде всего,
индивидуальность личности, подчеркивает ее самостоятельность и неповторимость.
Обычно стиль отличается устойчивостью, обнаруживаемой в частом повторении тех
или иных приемов руководства. Но устойчивость эта относительна, поскольку стилю
обычно присущ и динамизм. Такой взгляд на проблему подчеркивает своеобразие
личности руководителя, его индивидуальность. Однако особенности личности
руководителя при всей их значимости не исчерпывают слагаемые стиля.
Стиль современного
руководителя обладает такими свойствами, как[10]:
—
адаптивность – способность адекватно приспосабливаться
к ситуации;
—
гибкость – применение того или иного типа стилей в
зависимости от возможностей руководителя, особенностей объекта и возмущающих
факторов среды;
—
социальная ориентированность – кроме экономических
показателей каждый руководитель несет определенную меру социальной
ответственности перед людьми, обществом;
—
инновационность – поиск и овладение новыми способами
деятельности;
—
прогностичность – предвидение и предупреждение
негативного воздействия на процесс деятельности и создание благоприятных
условий для нее;
—
презентатированность – представленность
индивидуального «Я», его самовыраженность.
В этом суть
акмеологического подхода к анализу стиля управленческой деятельности,
предполагающего его оптимальность.
Некоторые авторы
структурируют качества руководителей, выделяя политические, деловые,
нравственные, профессиональные, психологические и т.п. Положив в основу наличие
определенных качеств, разрабатываются требования к руководителю. Общие
требования закреплены в законах, специальные – в квалификационных
характеристиках, должностных инструкциях и т.п. Полученная таким образом
оптимальная модель управленца в дальнейшем реализуется в системе подготовки их
в высших и средних учебных заведениях[11].
Обязательным критерием в кадровой работе является
наличие и степень развития установленных качеств личности руководителя. Подход
с позиций личных качеств оправдан тем, что подчеркивает наличие субъекта в
управленческой деятельности, хотя не следует забывать о других элементах
управленческой деятельности.
Определяя характерологические особенности руководителей,
часто обращаются к понятию стиля руководства, под которым понимают
индивидуально–психологические особенности личности, проявляющиеся в выборе и
реализации управленческих действий. Исходя из классификации, предложенной еще в
конце 30–х годов К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом, при
определении подходов к принятию решений, обычно выделяют три типа руководства:
автократический, демократический, свободный.
Автократический (директивный, волевой, ориентированный
на задачу) стиль проявляется в единоличном принятии решений, жесткой
регламентации деятельности подчиненных. Для демократического (равноправного,
консультативного, участвующего, сотрудничающего) типа характерно вовлечение
подчиненных в процесс принятия решений, стимулирование их активности и
делегирование полномочии. О свободном (либеральном, формальном) стиле
руководства можно говорить условно, так как он предстает в виде отсутствия
руководства как такового, предоставляя другим полную свободу в самостоятельном
принятии решений.
Управленческая практика подтверждает, что тот или иной
тип стиля редко встречается в таком виде, который описан выше. Чаще всего
наблюдаются общие черты, присущие различным стилям, но при этом доминирующую
роль имеет один из них.
Попытки найти оптимальный стиль управления привели к
выводу, что на поведение руководителя влияет ситуация. Ситуационный подход
указывает, что в зависимости от конкретной ситуации должны выбираться и
различные стили управления. Это значит, что руководитель должен уметь вести
себя по–разному, так сказать, варьировать стилями. Предусматривается, что
личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами
успеха в управленческой деятельности, а ситуация выступает как дополнительный фактор,
влияющий на управление. В обобщенном плане к ситуационным факторам относят,
во–первых, подчиненных с их личностными характеристиками, а во–вторых, влияние
внешней среды.
Детальный анализ позволяет выделить такие факторы, как:
—
отношения между начальником и
членами коллектива (уважение и доверие к руководителю, его привлекательность);
структура задачи (ее привычность, четкость формулировки); должностные
полномочия (объем прав и полномочий)
—
влияние на мотивацию и
увеличение личной выгоды каждого в достижении целей работы;
—
«зрелость» подчиненных (это не
возраст, а способность нести ответственность, уровень образования, желание
выполнить задачи и опыт в их решении);
—
степень участия подчиненных в
принятии решения.
Ситуационный подход предполагает различные варианты
применения стилей управления.
Первый. Руководитель не может приспособить свой стиль к
ситуации, а поэтому необходимо его помещать в такие ситуации, где бы он с
присущим ему стилем смог бы эффективно управлять. Отсюда следует, что,
проанализировав ситуацию, необходимо определить перечень качеств руководителя,
которые будут способствовать эффективному управлению. Здесь оправдывается
применение, допустим, авторитарного стиля в условиях дефицита времени в
экстремальной ситуации или демократического – в традиционной ситуации. Важно
учесть, какие переменные факторы влияют на поведение руководителя.
Второй. Основываясь на теории ожиданий, предлагается
овладеть и применять такие стили, как: поддержки (ориентация на человека);
инструментальный (ориентация на работу); поощряющий участие в групповом
принятии решения; ориентированный на достижение (постановка напряженной цели и
мотивация на ее достижение). Здесь предполагается, что общие цели можно
достигать через удовлетворение личных целей подчиненных. В процессе
межличностного общения формируется мотивация людей, разрушаются препятствия на
пути их работы и в целом осуществляется их мобилизация на решение задач.
Третий. Считается, что руководитель выбирает стиль
управления в зависимости от:
1)
уровня развития коллектива, его
зрелости и, соответственно, может в большей или меньшей мере делегировать им
полномочия;
2)
ориентирования его на людей или
на результат.
Так,
при низком уровне развития коллектива и ориентации руководителя на задачу
последний управляет, используя авторитарные приемы. При ориентации руководителя
и на задачу и на человека, при низком уровне развития коллектива в его стиле
заметны как авторитарные, так и демократические черты. При ориентации
руководителя на человека и среднем уровне развития коллектива используются
элементы демократического стиля, подчиненные участвуют в принятии решения. При
высокой степени развития коллектива ему могут быть делегированы многие права, а
руководитель может быть не ориентирован ни на задачу, ни на человека.
Четвертый концентрирует внимание на процессе принятия решения и участия в
нем подчиненных. Предлагаются стили от единоличного принятия решения до полного
участия всего коллектива, а сам руководитель может быть ориентирован как на
работу, так и на людей. Окончательное решение за выбором стиля возлагается на
руководителя, который должен вычленить ряд критериев: определить требования к
качеству решения; достаточность информации и опыта; степень структурированности
проблемы; степень важности и согласия подчиненных в принятии решения;,
вероятность поддержки подчиненными единолично принятого решения; степень
мотивации подчиненных на решение задачи; вероятность конфликтов между
подчиненными.
При анализе особенностей индивидуального стиля
управленческой деятельности представляется важным использование преимуществ и
продуктивных составляющих всех подходов, моделей и опыта. При этом следует
исходить из потребности выделения основных составляющих целостной
акмеологической модели стиля управленческой деятельности. Структура, содержание
и особенности такой многомерно–функциональной модели стиля управления включают
субъекта (руководителя) и объект (отдельного человека и производственные
коллективы) деятельности, совокупность методов управления, воздействие
внутренних и внешних факторов. Важнейшими элементами такой модели являются:
высокая степень подготовленности руководителя к социальному управлению
коллективом, в основе которой лежит гуманитаризация, ориентированность на
человеческий фактор, всесторонняя забота о подчиненных, максимально допустимый
учет их мнения при принятии решений; способность варьировать стилями в
стандартных и экстремальных ситуациях.
Таким
образом, исходя из современных научных подходов к управленческой деятельности
можно выделить следующие (выявленные по тексту) требования к руководителю,
необходимые ему в настоящее время[12]:
1.
гуманизм,
2.
психологическое влияние на
поведение подчиненных,
3.
развитое психологическое
мышление,
4.
способности неформального
лидера,
5.
авторитетность,
6.
способности инновационного
менеджера,
7.
мотивационные способности,
8.
целесообразность и
целенаправленность своего поведения,
9.
ответственность,
10.
предприимчивость,
11.
инициативность, готовность к
разумному риску,
12.
творческий потенциал,
новаторское мышление.
Когда
руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это
называется стилем руководства – форма, манеры, правила, приемы. Стиль
управления – выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в
систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой,
как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а
форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить
самый замечательный метод.
Глава 2. Стили руководства и эффективность работы
аппарата администрации муниципального образования
2.1. Личность руководителя как фактор эффективности
работы администрации
Эффективность
протекания управленческого процесса, настроение людей в администрации,
отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий
работы, профессиональных качеств кадровых работников, уровня управленческого
состава и др. И одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность
руководителя[13].
Руководитель
– это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в
пределах данных ему полномочий.
С
возникновением понятий «руководитель», «руководство» появилось множество их
определений, теорий руководства и лидерства. Эти вопросы были рассмотрены нами
выше в контексте психологического анализа управленческой деятельности. В этом
разделе рассмотрим основные аспекты влияния руководителя на эффективность
работы группы.
Деятельность
современного руководителя является многоплановой. Она соединяет деятельность по
определению основных целей организации и ее подразделений, а также путей их
достижения, стратегии развития: влияние на подчиненных, выполнение определенных
функций как по отношению к подчиненным и организации в целом, так и по
отношению к вышестоящим органам. Деятельность руководителя предусматривает
также определенный тип отношения во взаимодействиях с другими лицами –
участниками управленческих систем.
Влияние
руководителя на сотрудников имеет своей целью побуждение их к определенному
служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации,
так и собственным представлениям.
Известны
два способа воздействия на сотрудников: прямой (приказ, задание) и
опосредствованный, мотивирующий (через стимулы). В первом случае возникает
ситуация, когда невыполнение необходимых действий приводит к наказанию. Такая
формула отношений между руководителем и подчиненным называется принуждением,
т.е. в этом случае цели руководителя непосредственно не связаны с интересами
исполнителей, а иногда могут и противоречить им. В другом случае складывается
ситуация, когда за выполнение необходимых действий поощряют, оказывают влияние
на потребности и мотивы сотрудников.
Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива
основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном
авторитете, т.е. имеет две составляющие: формального руководителя и
неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом. Выше мы рассматривали
признаки, по которым в теории управления различаются руководители и лидеры. Это
различие связано с тем, что в любой организационной структуре имеются два типа
отношений между людьми: формальные (должностные) и неформальные
(эмоционально–психологические). Лидером никогда нельзя стать, если члены группы
не воспримут конкретное лицо как лидера. Руководителя же нередко назначают на
должность независимо от того, воспринимают его подчиненные таковым или нет.
Как
руководство, так и лидерство являются способами организации и управления
деятельностью людей только в одном случае – это управление в области
официальных должностных отношений, в другом – в области неофициальных
межличностных отношений. Как для руководства, так и для лидерства характерна
определенная субординация отношений, только в первом случае она выступает очень
четко и закреплена должностными инструкциями, а в другом – ее присутствие менее
заметно и проявляется в форме традиций, привычек.
Важным
свойством руководителя–лидера является умение быть управляющим, не афишируя
этого. Если руководитель завоевывает авторитет и становится лидером группы, то
его приказания выполняются не из страха перед наказанием, а из веры в его
компетентность, талантливость. Он воспринимается членами группы как «один из
нас», как «лучший из нас». Управляющий как руководитель на основе данных ему полномочий
распределяет обязанности, осуществляет контроль, учет, поощрения, наказания.
Управляющий как лидер влияет на членов группы путем личного авторитета,
морально–психологического воздействия, проявления инициативы, энергии,
привлекательных личных качеств. Если хороший руководитель воспринимается как
«мозг группы», то лидер – как «сердце группы». Руководитель–лидер должен
объединять в себе эти качества, т.е. быть одновременно мозгом и сердцем группы.
Один
из важных вопросов управления касается диапазона деятельности руководителя,
границ распространения власти отдельного руководителя. О сложности этой
проблемы говорят часто появляющиеся в различных руководящих структурах приказы
о перераспределении обязанностей между руководителями на уровне министерств, ведомств,
управлений, администраций учебных заведений и производственных предприятий.
Диапазон
управления определяется количеством людей или групп (подразделений), которые
находятся в непосредственном подчинении руководителя и которыми он может
успешно руководить при нормальных условиях деятельности. Это количество должно
быть таким, чтобы не затруднять эффективное использование времени и
способностей руководителя, а также позволяло бы подчиненным поддерживать с ним
необходимые контакты. Конкретных рекомендаций по этому поводу нет, поскольку
диапазон оптимального контроля зависит от многих факторов: способностей и опыта
руководителя, характера деятельности и профессионального состава групп. Однако
существуют эмпирические данные о том, что деятельность руководителей
оптимальна, если в подчинении руководителей верхнего и нижнего звеньев
находится от трех до пяти подразделений (групп), а в подчинении руководителей
первичных групп – от пяти до девяти индивидов.
Сфера
и успешность влияния руководителя зависит от ряда факторов[14].
1.
Степень централизации решений. Если руководитель предоставляет широкие
полномочия подчиненным, то он может управлять большим их числом, потому что ему
не приходится тратить время на консультирование относительно конкретных приемов
и методов работы.
2.
Характер и степень сложности деятельности. Если выполняемая подчиненными работа
не требует принятия сложных решений, то можно осуществлять руководство
посредством большего числа моделей.
3.
Состояние средств связи. Если руководитель в любой момент может получить
необходимую ему информацию о деятельности своих подчиненных и использовать
современные технические средства для передачи своих указаний, то он сможет
управлять многочисленным персоналом.
4.
Способность, и готовность подчиненных к сотрудничеству. Если подчиненные
владеют профессиональными навыками, обладают чувством ответственности и
заинтересованы в результатах работы, то их количество может быть увеличено;
если же этих качеств недостает, то необходимо сокращать штаты.
5.
Личные качества руководителя. Благодаря им одни субъекты управления
функционируют более эффективно и разносторонне, тогда как другие имеют для
этого меньше возможностей.
Место,
которое занимает руководитель в иерархии управленческих структур, а также
степень осознания возможностей влияния на подчиненные подразделения (группы),
наглядно раскрываются в процессе управления. Роль руководителя организации
выявляется в его способности реализовать цели высших управленческих структур
путем осуществления возложенных на него функций.
Руководитель
должен быть не только проводником требований вышестоящих органов для своих
подчиненных, но и обязан довести до их сознания содержание поставленных задач,
сделать их целью деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом.
Руководитель–лидер добивается этого путем утверждения своего авторитета и
установления деловых и неформальных отношений со всеми членами группы. Выше мы
уже рассматривали виды и структуры групп, а также феномены межличностных
отношений в группах. Эти социально–психологические знания должны быть
обязательным компонентом подготовки руководителей всех уровней. Помимо этого,
следует обратить внимание также на некоторые более специфические аспекты
взаимоотношений руководителя и группы.
Характер сложившихся в группе межличностных отношений
очень важен для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов
группы одного статуса. Они включают в себя общение, восприятие и понимание
людьми друг друга. Изучая своих подчиненных, руководитель–лидер должен знать,
что понимание другого человека может быть различной глубины проникновения в
сущность его индивидуальности. Нижнему, поверхностному уровню понимания
свойственно лишь восприятие внешнего «рисунка» поступка человека без
проникновения в его мотивы и цели, а отсюда и самая общая оценка в черно–белых
тонах: «хорошо» или «плохо». На втором, среднем уровне понимания реализируются
отдельные качества человека (ум, черты характера, темперамент), поэтому оценка
идет преимущественно по уровню интеллекта – умный или глупый; по характеру –
жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный. Третий, самый высокий
уровень дает глубокое понимание человека, включая выявление системы ведущих
мотивов и целей поведения, выявление связи между отдельными поступками и
личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека,
способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его
индивидуальности. Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание
человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению мелких
руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности и творческой
отдачи сотрудников группы.
Руководитель должен также знать о характере
складывающихся в группе межличностных отношений в формирующемся психологическом
климате.
Сотрудники,
собравшиеся в производственную группу, вступают в общение, начинают
формироваться межличностные отношения. Что же происходит дальше? На основе
общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т.е. каждый человек
получает свой социометрический статус. Как уже известно, этот статус имеет
определенные градации – от положительного, через нулевой, к отрицательному. В
соответствии с этим группа делится на несколько слоев: «звезды» – лидеры,
предпочитаемые, принимаемые, изолированные и отвергаемые. Положение, занимаемое
по социометрическому статусу, человек чувствует по отношению к нему людей, и
это сказывается на его настроении, поведений.
Эмоциональное
отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других
не любят (нелюбимые), третьих просто не замечают (незамечаемые). Положение
последних самое неприятное, поэтому они глубоко переживают трудную ситуацию в
группе. Любимцы же («звезды»–лидеры) иногда относятся к группе вовсе не так
положительно, как группа к ним. Кого же любят в группе? Обычно к таковым
относятся универсалы, люди веселые и общительные, профессионалы, умеющие все
делать своими руками. А не любят, как правило, нравоучительных теоретиков,
зануд, нытиков, зазнаек. Когда в производственной группе сложилась определенная
система межличностных отношений, то формируются малые контактные неформальные
группы со своими лидерами. Сила малых неформальных групп заключается в том, что
их трудно юридически и организационно определить, поскольку в них обычно
имеются свои неписанные правила, обязательные для всех членов группы. Эти
группы могут как помогать официальному руководителю коллектива, так и вставать
к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление, провоцируя конфликты.
Уничтожить административными актами неформальные группы невозможно, поскольку
это вызывает открытое враждебное отношение к руководителю. Руководителям надо
учиться сотрудничать с этими группами, а также создавать в коллективе малые
психологические группы, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общими делами,
задачами, интересами. Это очень помогает созданию благоприятного
психологического климата в коллективе. Большим мастером формирования таких
малых групп в коллективах подростков был А.С.Макаренко.
Социально–психологическая структура коллектива завершается
выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. В
основе этого лежит способность лидеров влиять на поведение членов группы,
притягивать к себе, бессознательно вызывать восхищение, обожание[15].
Существуют
различные классификации типов лидеров. Так, психоаналитики выделяют 10 типов
лидеров.
1.
«Соверен» (патриарх). Лидер в образе строгого, но любимого отца. Он способен
вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его любят и
почитают.
2.
«Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний,
соответствующих определенному групповому стандарту, как правило, силу. Личность
вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать, особенно в плане
внешнего поведения.
3.
«Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство
повиновения, безотчетного страха. Его считают самым сильным, волевым.
Лидер–тиран – доминирующая, авторитарная личность, и его обычно боятся,
подчиняются ему.
4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила
для поддержания самоутверждения и удовлетворения потребностей каждого, снимает
чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей и его уважают.
5.
«Соблазнитель». Он становится лидером, играя на слабостях других членов группы.
Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям,
предотвращая конфликты, снимая напряжение. Такого лидера обожают и часто не
замечают его недостатков.
6.
«Герой». Он жертвует собой ради других. Такой тип проявляется особенно в
ситуациях группового протеста. Благодаря его храбрости другие ориентируются на
него, видят в нем стандарт справедливости. Он способен увлекать за собой людей.
7.
«Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной
личности, эмоционально заражает других, безумно следующих за ним не всегда к
положительной цели.
8.
«Кумир». Он влечет, притягивает к себе, заражает окружающих положительными
эмоциями; его любят, боготворят и идеализируют.
9.
«Изгой».
10.
«Козел отпущения». Два последних типа лидеров – это по существу антилидеры. Они
становятся объектом агрессивных тенденций, благодаря чему развиваются
общегрупповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но
стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, поскольку пропадает
общегрупповой стимул.
Общее
лидерство в группе (лидер–руководитель) складывается из следующих компонентов:
эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце
группы) – это человек, к которому сотрудник в группе может обратиться с личными
проблемами, за советом, сочувствием. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо
работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи,
обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются
с вопросами, потому что он эрудит, может объяснить и помочь найти нужную
информацию.
Наилучшим
будет руководитель–лидер, сочетающий в себе все три компонента. Чаще всего,
однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового,
информационного и делового.
Взаимоотношения
между руководителем и коллективом характеризуются сложностью, многоплановостью
и динамичностью. Они складываются, укрепляются, трансформируются в связи с
множеством различных факторов. К важнейшим из них относится соответствие
социальной роли, выполняемой руководителем, его статус в коллективе. Роль – это
социально–психологический феномен, связанный с вхождением личности в ту или
иную деятельность в соответствии со своими возможностями. Она является
связующим звеном межу социальными требованиями и психологическими возможностями
человека. Мы часто не можем понять, откуда исходят отрицательные эмоции,
конфликтные ситуации в группе. Их источники можно найти, если рассмотреть схему
ролевого поведения, предложенную Г.У.Олпортом. Все начинается с необходимости
выполнения социальной роли. Например, человека хотят назначить руководителем.
Первое, что при этом нужно делать – это определить насколько он отвечает
представлению об идеале руководителя, ролевому ожиданию. Критерии ролевого
ожидания могут быть различными в разных группах: одни ждут демократического или
даже либерального руководителя–лидера (особенно в творческих и научных
группах), другие – более строгого и делового авторитарного (в производственных
и силовых структурах). Далее эта роль передается человеку, и очень важным
становится фактор его личности и индивидуальности. Человек должен понять, чего
от него ждут и какие требования к нему предъявляют. Без понимания своей роли и
основных функций ему очень трудно справиться со своей ролью. Часто при
назначении на это не обращают внимания, а далее при возникновении конфликта
оказывается, что человек даже не понял, чего от него ждут. Некоторые люди
сознательно принимают на себя роль руководителя, заранее понимая, что не будут
или не могут делать того, чего от них хотят, но надеются на благоприятный
исход. После того как человек понял роль, он должен принять ее или отклонить
как несоответствующую его индивидуально–психологическим особенностям.
Принятие
роли руководителя – это первый этап его работы. Обычно это сопровождается
процессом обучения соответствующим функциям, выработки определенных позиций,
стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой для человека роли
руководителя – очень сложное дело, требующее напряжения умственных нравственных
сил, внутренней перестройки, осознание своего нового положения. В этот момент
человеку очень важно обладать знаниями о себе, о своем психологическом
портрете, умением понять и использовать свои сильные, а также нейтрализовать
свои слабые стороны. Надо дать время начинающему руководителю на освоение этого
сложного дела, на процесс вхождения в роль, налаживание деловых и личных
отношений с членами группы.
Следующий
этап в системе ролевого поведения руководителя –исполнение роли. Такое
исполнение имеет две стороны: поведение руководителя и оценка окружающих. Такая
оценка дается как самим субъектом управленческой деятельности в виде
самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по
отношению к нему: сверху (начальником), сбоку (сотрудниками равного статуса) и
снизу (подчиненными). Когда составляют специальные экспертные анкеты, то обычно
используют эти три типа оценки. Часто бывает, что самооценка и оценка другими
людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется постоянно иметь обратную связь,
т.е. руководителю следует интересоваться, что о нем думают «сверху, сбоку и
снизу», и в соответствии с этими оценками корректировать свое поведение.
Адекватное
понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания группы – это
первое и необходимое условие успешного налаживания руководителем отношений с
управляемой группой.
Второе
условие – это хорошее знание состава группы, профессионально–квалификационных
характеристик ее членов (образование, уровень квалификации). Это обеспечивает
руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы.
Следует
учитывать также половозрастной состав группы. Для руководителя понимание этих
особенностей очень важно, поскольку каждый возраст имеет свои психологические
особенности.
Особенности
мужской и женской психологии накладывают свой отпечаток на характер
внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более динамичны и адаптивны
к изменяющимся внешним условиям. Они более эмоциональны, ситуативны, в них чаще
возникают ролевые конфликты, соперничество. Мужские группы более жестки,
рациональны, инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым конфликтам,
конкуренции. Поэтому сочетание мужчин и женщин в коллективе часто является
благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического
климата*.
Каждый
возрастной период также имеет свои психологические особенности, которые нельзя
не учитывать при взаимодействии в группах. Среди сотрудников одного возраста,
особенно молодых, скорее образуются неформальные межличностные отношения,
симпатии, взаимопонимание. Молодежниые коллективы более эмоциональны,
экспансивны, склонны к ситуативным конфликтам. Группы зрелых и пожилых людей
более рациональны, эмоционально сдержанны, менее конфликтны. При формировании
производственных групп следует также рассматривать перспективы их развития по
возрастному составу и периоду профессиональной деятельности (начало или
завершение) их эффективности.
Третье
условие – это правильный индивидуальный подход к подчиненным. Руководитель
должен помнить, что каждый член руководимого им коллектива является личностью и
индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуальных свойств:
темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными
способностями. Требовательность руководителя к подчиненным в отношении их профессиональных
обязанностей должна сочетаться с адекватной оценкой их деятельности, с учетом
их возможностей, способностей, особенностей стиля их деятельности. В период
переживаемой нами демократизации общества особенно важно соблюдать принцип
гуманизации, т.е. построение отношений с людьми на основе уважения достоинства
и прав личности каждого. Руководитель должен знать не только о производственной
деятельности членов группы, но также об их личных делах, возникающих
трудностях, а по мере возможности способствовать их разрешению.
Четвертое
условие – культура общения с членами коллектива. Выше мы рассматривали сущность
и закономерности человеческого общения. Знание этих закономерностей обязательно
для руководителя как с точки зрения его поведения в условиях общения с группой,
так и организации и коррекции стиля общения между сотрудниками.
Как правило, руководители разных рангов тратят от 50 до 90% своего
рабочего времени на общение. Проведение совещаний, заседаний, различных бесед,
дискуссий, переговоров, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед
начальством и т.п. – все это различные виды делового общения. И продуктивность
этих видов работы существенно зависит от культуры общения руководителя с
членами коллектива.
Судя
по данным статистики, за последнее десятилетие в мире заметно увеличилось
количество работающих женщин. Они стали занимать более престижные должности,
чем раньше, их много закрепилось на руководящих постах. Женщины стали реальными
конкурентами мужчин. И, что поистине удивляет, руководителям–женщинам удается
обеспечить стабильное положение дел в самых сложных ситуациях управления и
администрирования. Мировой опыт показывает, там где в руководстве страны во
всех ветвях власти – законодательной, исполнительной, судебной – присутствует достойное
количество женщин (до сорока процентов), там приоритетная обнадеживающая
политика.
На
производстве женщина – это не просто рабочая единица, или, как привыкли
говорить, – деловая женщина, а это представительница лучшей половины
человечества, вставшая вровень с мужчиной за штурвал управления. Мужчин сначала
очаровывает ее женственность и только потом деловитость.
Слово
деловитость у нас применяется по отношению к людям, которые хорошо знают свое
дело, проявляют серьезность вовзаимодействии с другими и демонстрируют
предприимчивость в разрешении трудовых и житейских задач. Деловитость – то
положительное качество человека, мужчины и женщины, вовлеченного в какую–либо
деятельность. Однако, деловитость мужчины – это одно, а деловитость женщины –
это, хотя и не совсем, что–то другое. Деловитость женщины всегда
рассматривается сквозь призму женской психологии. Здесь накладывают свой
отпечаток такие черты характера, как эмоциональность, тревожность, избежание
риска, социальная направленность.
Любой
аспект поведения деловой женщины насыщен элементами женственности. Не только
общаясь в кругу друзей и знакомых, но и на работе женщина склонна
демонстрировать свою мягкую гордость, истинную нежность, изысканную
грациозность, неподдельную обходительность. Это, конечно, в идеале. В условиях
социального пресса обстоятельств эти женские добродетели, составляющие основу
женственности, нередко принимают искаженную форму, а бывает так, что переходят
в свою противоположность. Тогда женщина ведет себя далеко не по–женски, а будучи
руководителем, обретает черты «железной леди» или становится морализатором.
Следует
иметь в виду, что женщины–руководители принимают стили управления не по своей
воле. Над ними довлеют врожденные качества, обстоятельства, тип мышления.
Наблюдения
показывают, что женщины мыслят не так, как мужчины. Получаемая ими информация
обрабатывается в их психике по–своему.
Известно,
что мужчины лучше женщин могут воспринимать и мысленно представлять
расположение предметов в пространстве, очертания и пропорции. Практика общения
свидетельствует о том, что в разговоре женщины используют более длинные и
сложные словосочетания, чем мужчины. Это связано с тем, что вербальная
(словесная) деятельность мужчин главным образом замыкается на левом полушарии.
У женщин задействуются оба полушария. Мужчины используют правое полушарие для
абстрактного мышления, женщины к этому процессу подключают еще и левое
полушарие. Они чаще, чем мужчины, при принятии решений используют чувственный
аппарат своего интеллекта. Судя по особенностям обработки и использования
информации, четко выделяют два типа мышления – мыслительный и чувствующий.
Первый характерен для мужчин, а второй – для женщин. Субъектам управления важны
как оба этих типа в отдельности, так и их сочетания.
Обобщенный
образ женщины руководителя обладает своим набором свойств. На первое место
ставятся женственность, хорошая внешность, обаяние. То есть типично женские
черты, проявляющиеся у женщины–руководителя, делают ее привлекательной в
деловом общении. На авторитет эти качества влияют, но не в первую очередь.
На
первое место мужчины ставят женственность, хорошую внешность, обаяние. То есть
типично женские черты, проявляющиеся у женщины–руководителя, делают ее
привлекательной в деловом общении. На авторитет эти качества влияют, но не в
первую очередь. Даже существует определенная «обязанность привлекательности»:
женщине постоянно приходится доказывать практическими делами, что она сильна
как руководитель не только своей внешностью.
Руководящей
женщине нелегко поддерживать эти качества в повседневной деятельности. На
женственность – этот щит и меч прекрасного пола – каждый день покушается в
общем–то суровая по своему содержанию деловая жизнь. Чтобы быть постоянно в
форме, нужно время и умение находить его среди множества дел. Обаяние – это
качество, как и первые два, тоже «от бога». Хотя в данном отношении кое–что
можно сознательно приобрести путем работы над собой. Нужно отметить, что для
руководителей не выпускаются практические полезные самоучители по мимике,
жестам, улыбке, деловой речи и одежде, этикету общения.
Почему–то
считается, что нашим управляющим «не до этого». Хотя сами руководители,
особенно нового поколения, называют данные атрибуты руководства очень важными
для своего имиджа. Кстати, правила этикета женщина хорошо чувствует интуитивно.
Ну а если у конкретной Евы Ивановны нет такой интуиции? Вот и приходится на
практике всему учиться понемногу и как-нибудь.
Вторая
группа наиболее ценимых качеств у женщины–руководителя внешне совпадает с
аналогичными у мужчин – компетентность (знание дела) и деловитость.
Под
деловитостью понимаются такие ее проявления, как целеустремленность,
практичность, организованность, доведение начатого до конца, единство слова и
дела, точность в работе, обязательность, работоспособность. При этом можно
рассматривать проявления деловитости как таковые, независимо от пола
руководителя. В данном отношении наблюдается такая зависимость: чем менее
деловым является руководитель, тем ниже его авторитет и возможность
компенсировать неделовитость другими качествами.
Вместе с тем некоторые проявления деловитости приобретают
женскую окраску, связанную с женской психологией и физиологией. Например, такое
качество, как работоспособность. Мужчина, много работая, не умеет, как правило,
расслабляться. Он как бы направлен только в одну сторону напрягаться и еще раз
напрягаться. Женщина, в принципе, лучше владеет сменой ритма и темпа работы,
различными приемами снятия напряжения.
Учитывая,
что руководителю приходится много работать и постоянно иметь дело с самым сильным
раздражителем – человеком, умение снять напряжение входит в число
профессиональных. Это тем более необходимо, поскольку профессия руководителя –
одна из наиболее «рискованных» в психофизическом отношении.
Мужчины
с различными оговорками оценивают проявления деловитости у
женщин–руководителей. Если – сухость, лаконичность и даже жесткость делового
общения считаются более или менее нормальными у руководителей–мужчин, то
аналогичный «стандарт» со стороны женщины воспринимается как проявление
черствости, «засухаренности». Что касается женской деловитости, то подчиненные,
особенно женщины, видят ее по–своему: им нужна мягко–душевная, милосердная
деловитость, лишенная «металлических конструкций» и звучаний. То есть, женский
стиль руководства видится в гибком соединении неоднопорядковых качеств: доброты
и строгости, женственности и деловитости, спокойствия и требовательности,
мягкости и воли.
Специфика
мужской и женской деловитости накладывает отпечаток на взаимоотношения с
работниками. От мужчины ждут решения вопросов при их понимании, а от женщины –
понимания и последующего решения.
Третью
группу качеств, которая в определенной степени ценится как мужчинами, так и
женщинами, целесообразно объединить одним названием –умение руководителя
общаться с людьми. В него включают тактичность, вежливость, хорошее владение
эмоциями и «глаголами», знание психологии, подбор «ключика» к человеку и
другие.
Представители
сильного пала отрицательно относятся к тем руководителям–женщинам, которые
перенимают худшие черты «мужского стиля» грубость, крик, стучание кулаком по
столу, нецензурщину. Вообще заимствование отрицательных черт – одна из болевых
точек в стиле и методах руководства. При различных отступлениях все же
действует рекомендация «оставаться собой», представляя в лучшем виде свой пол.
Своеобразное качество руководителя–женщины –
эмоциональность. И сегодня есть женщины, которые, зная за собой «эмоциональную
слабость», стараются, по их словам, осуществлять «самонадзор» и держать
вволевой узде естественное желание разойтись–распалиться в острой
управленческой ситуации.
Особым
качеством руководителя–женщины, о котором «осторожным словом» отзываются
некоторые мужчины, является властность. Она появляется как своеобразный симбиоз
условий, предоставленных прав и личных качеств человека.
Наблюдения за руководителями, беседы с мужчинами и
женщинами показали, что властность появляется у женщин–руководителей по ряду
причин.
Прежде
всего, женщины больше, чем мужчины рассматривают руководителя как лицо,
наделенное определенной властью и, следовательно, обязанное решать
соответствующий круг вопросов. Этим в значительной мере объясняется ожидание
женщинами от руководителя решений, входящих в его компетенцию. Власть без
решений – не власть. Руководителя, не умеющего использовать предоставленные
права, женщины считают… (и тут идет длинный перечень нелестных определений).
Женщины воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию.
Мужчины же понимают под карьерой престижные и перспективные должности.
Таким образом, получается определенное представление о чертах
женского стиля руководства. Он своеобразен и неповторим, поскольку в центре его
находится Женщина. В жизни, конечно, можно встретить мужчину с женскими чертами
и женщину с мужским стилем руководства. Но независимо от этих отступлений в
стиле преобладает то, что предопределено полом, а затем уже приобретенные
профессиональные качества руководителя.
От выбора руководителя зависит и стиль руководства, а,
следовательно и эффективность администрации в целом.
2.2. Анализ стилей руководства муниципального
образования
Стиль
руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении
эффективность на 80 процентов зависит от стиля руководства[16].
Каждая
организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.
Типовые
стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты
стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный,
демократический, либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями,
нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю.
Характерные черты стилей следующие.
1.Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.
Автократичный
лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1.
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.
3.
Больше всего люди хотят защищенности.
4.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль
и угрозу наказания.
На
основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует
полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в
принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его
компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило, угрожать.
Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и
благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять
их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть
принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель,
он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и
навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые
жестко регламентируют поведение сотрудника.
Достоинства
стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.
Недостатки:
подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает
недовольство персонала отношением к нему руководителя.
Недостатков
может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.
2.
Демократический: упор на социально–психологические и экономические моменты
управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в
решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая
нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение
поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике,
доброжелательность, вежливость.
Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:
1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.
2.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление
и самоконтроль.
3.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.
Благодаря
этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный
руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в
выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за
подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует
как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям
организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы[17].
Поскольку
демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более
высокого уровня (в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он
пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором
смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами
мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является
вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им
предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но
руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия
с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы
обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует
двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Достоинства
– создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы.
Недостатки – активность и инициативность работников не всегда ведут к
достижению целей организации.
Достоинства
могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать
творчески.
3. Либеральный – характерные черты – бессистемность в
методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в
организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения,
использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность
стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.
По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 2.1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.
Рис. 2.1.
Стили руководства
Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления
организациями обусловливает социальный заказ на качественно новый тип
руководителя. В этой связи необходимо изменить взгляд на природу, роль и
сущность труда руководителя. На первое место выдвигаются такие управленческие
требования как: новаторское мышление, предприимчивость в работе,
самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти основные требования
рыночной экономики к работе российского руководителя дают основания рассматривать
ее содержание аналогично труду менеджера фирм в странах, где уже сложились
цивилизованные рыночные отношения.
Российский рынок выявил потребность в новом типе
руководителей – в «инновационных менеджерах». Инновационный менеджер,
по характеристике видного венгерского специалиста по менеджменту Б.Санто, не
начальник в традиционном смысле этого слова, а партнер в своем коллективе. Его
деятельность направлена на передачу знаний, групповое принятие управленческих
решений, на формирование механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет
коллектив к поиску новых целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с
целями организации. Инновационный менеджер достигает цели путем развития
внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном
переходе к широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких
честолюбивых целей, поиске, выявлении и использовании все новых инновационных
возможностей внутри своей коммерческой организации. Его тактика состоит в
периодической смене находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре
на успешно действующие функциональные системы, научно обоснованные системы
формирования и развития персонала.
В целях обеспечения эффективного руководства
организациями зарубежные менеджеры выполняют два класса ролей: целевые и
поддерживающие роли. Целевые роли направлены на отбор и выполнение
производственных и групповых задач. Поддерживающие роли подразумевают такое
поведение управляющего, которое способствует поддержанию и активизации
деятельности сотрудников и отдельных групп. Большинство менеджеров США
выполняют лишь целевые роли, а японские менеджеры – целевые и поддерживающие
роли.
Американские ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[18]:
«Японцы чрезвычайно чутко реагируют на
взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже
на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы
выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы
выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе
лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и
игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния
удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых
ролей.
Ролевая модель, основанная на инновационном подходе,
является универсальной – ее концептуальная разработка, а также содержательная
значимость применима не только для торговой фирмы, но может быть использована в
производственных и других организациях, осуществляющих коммерческую
деятельность и работающих в условиях коллективной (акционерной) формы
собственности.
Ролевая модель деятельности руководителя состоит из трех
управленческих комплексов: профессионального, психологического и
организаторского. Каждый из управленческих комплексов включает в себя три роли,
которые выполняет руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях
рынка.
Основные задачи ролевой модели следующие:
1. Осуществление эффективного управления коммерческой
фирмой с целью получения оптимального размера прибыли.
2. Формирование, развитие и использование персонала с
целью обеспечения работы каждого сотрудника с полной отдачей сил и
способностей, т.е. его трудовой самореализации.
3. Создание условий для формирования инновационного
поведения продавца–коммерсанта.
4. Формирование у руководителя предпринимательских
(инновационных) умений и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.
Общие принципы управленческой деятельности можно
представить тремя группами: общественно–политические;
структурно–функциональные; принципы управленческой деятельности.
Общественно–политические принципы раскрывают социальную
природу и обусловленность государственного управления обществом и его
интересами во внутренних и международных отношениях. В число таких принципов,
важных для руководителей, целесообразно включить следующие: централизация
управления; гласность; актуальность.
Структурно–функциональные принципы определяют состав
системы управления в конкретном звене, ее целевое предназначение и порядок
функционирования в процессе реальной деятельности. Они отражают следующие
требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы управления
интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность состава и
функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и
характера управленческих взаимосвязей и отношений в организации.
Принципы управленческой деятельности руководителя
детерминируют ее характер и организацию в рамках установленной системы
управления. В руководящих документах и методических рекомендациях данная группа
принципов представлена следующими:
—
правовое регулирование
управленческой деятельности;
—
личностно–деятельностный подход;
—
конкретность действий и
ответственность за результаты деятельности;
—
стимулирование
и мотивированность управленческой деятельности.
Представленные принципы могли бы
быть дополнены группой требований, которые определяют принципиально новую
модель деятельности руководителя как профессионального управленца. Он в
соответствии с данной группой требований в управленческой деятельности занимает
позицию активного, творческого субъекта
– целостной самобытной индивидуальности. Причем эта профессиональная деятельность им выполняется в общем
контексте труда в соответствии со стратегией его жизни.
Таким образом, интересы и состояние общества,
представленные широким спектром динамично меняющихся детерминант в виде
сложного комплекса реальных условий и факторов. Их конструктивные
составляющие требуют от руководителя реализации подхода, принципиально
отличающегося от административно–авторитарного, который сложился в прежние
годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.
Акмеологическая модель управленческой деятельности
руководителя (менеджера), разработанная В.С. Мерлин и Е.А. Климовым,
представляет собой систему положений, раскрывающих ее структуру, содержание
основных элементов, взаимосвязи, функции и в совокупности позволяющая ему
продуктивно реализовать свой творческий потенциал в интересах достижения
результата. В состав такой модели деятельности входят следующие компоненты:
структурные элементы; функциональные элементы; алгоритм управления; технология
процесса управления на различных стадиях (этапах); результаты управленческой
деятельности во взаимосвязи с результатами всего труда; управленческие
взаимосвязи.
Акмеологический характер модели управленческой
деятельности заключается не только в том, что она обеспечивает раскрытие
творческого потенциала управленца. Она, кроме того, позволяет управленческую
деятельность осуществлять по наиболее приемлемому алгоритму и максимально
технологично.
Знание руководителем структурных элементов
управленческой деятельности позволяет представить как сложный самостоятельный
вид деятельности и выделить из общего контекста труда как основной компонент.
Такое знание предполагает выявление востребованного практикой интегрированного
знания, используя которое он сможет продуктивно решать управленческие задачи.
В качестве структурных элементов управленческой
деятельности руководителя целесообразно выделять следующие:
1. Цели, задачи и мотивы труда и непосредственно
управленческой деятельности, которые руководитель формулирует в приказах,
приказаниях и распоряжениях (мера их соответствия целям системы управления).
2. Информация (мера ее соответствия современному
состоянию знания, с одной стороны, и требованиям, самим реалиям производства –
с другой).
3. Средства коммуникации (мера их соответствия
современному уровню развития дела, с одной стороны, и требованиям к
профессиональной компетентности руководителя – с другой).
4. Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень
подготовленности коллективов и конкретных специалистов к труду и
результативность выполнения ими служебных обязанностей под руководством
управленца, а также организаторская работа в этом вопросе.
5. Руководитель как главный системообразующий
элемент, творческая индивидуальность, которой представлены обширные права,
формирует цели своей управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает
информацией, средствами и другими возможностями для реализации управленческих
функций и всех обязанностей в соответствии с должностным статусом.
Совокупность функциональных элементов управленческой
деятельности руководителя обусловлена ее общими целями и задачами, которые
призвана решать эта деятельность. Каждый функциональный элемент обеспечивает
выполнение своей узконаправленной задачи.
Акмеологическая модель труда руководителя
Этим он способствует более продуктивному решению частных
задач, возложенных на другие функциональные элементы. Причем такое
взаимодействие всех элементов вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно
выделить такие функциональные элементы, как гностический, прогностический,
конструкторский, организаторский, коммуникативный.
Гностический элемент обеспечивает руководителю овладение
знаниями, необходимыми ему для управления объектом и выполнения таких
управленческих функций, как уяснение цели, оценка обстановки, принятие решения,
анализа труда и его результатов. Для его развития важное значение имеют такие
качества, как аналитическое мышление, продуктивная умственная деятельность.
Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.
Конструкторский элемент призван обеспечить руководителю
системность в его управленческой деятельности на основе трансформирования
результатов, полученных гностическим и прогностическим функциональными
элементами. Этот элемент создает основу плановости труда, композиционной
целенаправленности всех проводимых мероприятий.
Организаторский элемент выполняет действия, определяющие
организацию исполнения управленческого решения подчиненными, в том числе
связанные с корректировкой управленческой деятельности и всего труда. Он также
позволяет осуществлять руководителю саморегуляцию в процессе самоуправления. В
его основе лежат такие качества руководителя, как твердая воля,
целеустремленность, решительность, настойчивость, творческий подход.
Коммуникативный элемент реализует действия, связанные с
управленческим взаимодействием и воздействием на объекты управления,
целесообразными взаимоотношениями в коллективе и вне его, а также создает
необходимый информационный поток в процессе управления. Эмпатия, рефлексия,
развитость каналов вербального и невербального общения, а также общая
коммуникабельность руководителя придают высокую продуктивность функционированию
данного элемента.
В совокупности система функциональных элементов
обеспечивает решение общей управленческой задачи. Такая задача по своей
сущности состоит в устранении рассогласования между реальным и желаемым
уровнями решаемого вопроса одним из наилучших вариантов.
Итак, общая цель управления объектом заключается в
гарантированном выполнении им всех выдвигаемых задач.
При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.
Здесь остается уточнить, что
управление – это не только целесообразное, но и целенаправленное воздействие.
Дело в том, что в настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели
управления. Многие авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение
таких задач, как производственные, укрепление дисциплины и других является
целью всего управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем
они решаются в результате осуществления других видов профессиональной
деятельности. Система управления должна создать управленческое воздействие
именно там, где результаты иных видов деятельности или прочих компонентов труда
не отвечают общей цели.
Важно подчеркнуть, что достижение успеха в сфере
профессионального труда определяется результатами решения задач в
управленческой деятельности. Руководителю здесь надо найти вторую составляющую
управленческой проблемной ситуации. Ее выявление и устранение можно считать
внутренней задачей управления. Решение данной задачи выражает сущность
оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим обеспечивается
оптимальное функционирование всей системы управления и достижение заданной цели
как в управлении, так и в целом в деятельности организации.
Обобщение различных точек зрения ученых, исследователей
и практики управленческой деятельности в различных звеньях позволяет сделать
вывод о том, что она как процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель
должна носить конкретный проблемно выраженный характер. В этом случае
содержание управленческой деятельности будет носить целенаправленный,
целеустремленный характер. Обшей чертой такого управления будет наличие
внутренней цели, которая состоит в оптимизации данной деятельности.
По результатам
управленческой деятельности руководители могут быть отнесены к одному из
следующих пяти уровней:
• репродуктивный
– умеет требовать от других то, что знает сам и предписывают приказы и
распоряжения;
• адаптивный – умеет приспособить свои требования к
особенностям подчиненных;
• локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;
• системно–моделирующий
– владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию,
самоорганизации, творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет
научно обоснованной системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает
достижение ими стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и
ситуациях;
• инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.
Практика показывает, что в
управленческой деятельности руководители способны проявлять не только
исполнительность или неисполнительность, способность или неспособность
руководить, но и различного уровня творчество. В зависимости от того, на какой
результат ориентируется руководитель, его творчество может проявляться как:
– продуктивное (ориентация
на самореализацию свою и подчиненных в процессе деятельности),
– малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и использование
инициативы подчиненных)
– непродуктивное (ориентация
на саморекламу и собственную карьеру).
Итак, разработанная акмеологическая модель
управленческой деятельности руководителя раскрывает сущность данного феномена,
ее оптимальный структурный и функциональный состав, а также наиболее
характерные взаимосвязи между компонентами. Результаты ее апробации показывают,
что на основе данной модели представляется возможной оптимизация реальной
практики управления в конкретном звене. Учет конструктивных составляющих
отмеченных и других подходов к анализу управленческой деятельности позволяет
руководителю решать данный вопрос многовариантно и выбирать из них наиболее
эффективный и приемлемый вариант. Акмеологическая модель также указывает на
необходимость творческой самореализации руководителя в осуществлении функций
управления.
В рамках предложенной модели управленческая деятельность
руководителя (начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности
заключается в организации мотивированных отношений в коллективах в целях
успешного решения служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в
гармонии взаимодействия всех субъектов труда.
Итак, проблемы лидерства являются ключевыми для
достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство
рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем,
кто успешно оказывает влияние или воздействуют на других, с другой, лидерство –
это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения
групповой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой
специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее
эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение
людей к достижению общих целей.
Стилями
управления (руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в
отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.
3.
Совершенствование стилей руководства и эффективности работы аппарата
администрации г.Копейска
3.1. Характеристика города
Копейск
– четвертый город Челябинской области по численности населения, город–спутник
областного центра. Не случайно время от времени, особенно в предвыборные
кампании, всплывает вопрос о его присоединении к промышленному мегаполису. А
вот по территории, пожалуй, ему нет равных: «крылья» шахтерского
города раскинулись на север и юг почти на 70 верст. Есть многоэтажный центр, а
окрест него – десятки рабочих поселков, пронизанных сотнями километров
коммуникаций, пролегающих по вечно «дышащим» горным отводам, это само
жилье на горных отводах, «лунном» ландшафте.
Копейск
– город–спутник промышленного гиганта–мегаполиса Челябинска. Это определяет его
тесную экономическую и культурную связь с мегаполисом. Многие копейчане
работают или учатся в Челябинске, поскольку между городами организовано хорошее
автобусное сообщение.
Челябинские
угольные копи были основаны в 1907 г., а в 1933 г. рабочий поселок Копи был
преобразован в город Копейск.
Город
состоит из центральной части и восьми поселков, общая протяженность города
около 60 км.
30
% земель пригодно для использования в сельскохозяйственном производстве.
Численность
населения города – 140 тыс., в том числе трудоспособного населения – 82,4 тыс.
чел. (59 %).
Жители
города владеют трудовыми навыками работы в промышленности на протяжении
нескольких поколений.
Миграционное
сальдо положительное за счет притока в город приезжих.
В
городе отсутствуют межнациональные и социальные конфликты.
В
мире Копейск известен как основной российский производитель техники для горной
промышленности.
Основными
отраслями экономики Копейска являются угольная промышленность и машиностроение.
Количество занятых в экономике города (без учета лиц, занятых в личном
подсобном хозяйстве и предпринимателей) составляет около 30 тыс. чел.
На
территории города действует 42 промышленных предприятия, в том числе 24 –
крупных.
Основная
тенденция экономического развития города – уменьшение роли угольной отрасли в
городе и рост значения машиностроения. Занятость в сфере машиностроения за
последние пять лет выросла на 11 %.
ОАО
«Копейский машиностроительный завод», ранее ориентированный только на угольную
промышленность, освоил выпуск новой продукции и расширил рынки сбыта. В
последние годы машиностроительный завод работает устойчиво, постоянно наращивая
объемы производства. Доля завода в промышленности города составила в 2000 г. 25
% и продолжает увеличиваться. В машиностроении города сейчас занято более 3,6
тыс. чел.
В первом полугодии 2001 г. на «Копейском
машиностроительном заводе» изготовлено товарной продукции на 280 млн. руб., что
на 10 % больше, чем за аналогичный период 2000 г. На 8,5% возросла выработка
на одного занятого. Таким образом, ОАО «Копейский машиностроительный
завод» является стабильно работающим, перспективным предприятием города.
В
промышленности строительных материалов лучшие результаты по городу достигнуты в
ЗАО «Копейский кирпичный завод»: рост производства в денежном
выражении на 70 % подкреплен реальным ростом объемов производства (в
натуральных показателях рост составил 40 %).
Традиционно
отмечается рост объемов в пищевой промышленности. Но темпы его неодинаковы:
прирост производства, исчисляемый в фактических ценах на молокозаводе в два
раза выше, чем на хлебокомбинате.
Также
стабильны показатели в электроэнергетике и фармацевтической отрасли: уровень
роста одинаков – 35 %.
Анализ
основных социально–экономических показателей позволяет сделать вывод о том, что
в последние годы ситуация в городе стабилизировалась и наблюдается
экономический рост. На протяжении 1997–2001 гг. растут объемы производства и
оказываемых услуг предприятиями материальной сферы.
Город
расположен в непосредственной близости к Транссибирской магистрали. Имеется
хорошая связь с региональными и федеральными автодорогами, а также с
железнодорожным транспортным узлом Челябинска.
В
городе существует развитая сеть железнодорожных путей на предприятиях.
Автомобильные
дороги города находятся в хорошем состоянии, большая протяженность дорог с
твердым покрытием. Движение городских автобусов осуществляется точно по
расписанию.
Имеется
современная сеть телекоммуникаций, доступ в Интернет.
Обеспеченность
жилплощадью в городе соответствует нормативному уровню. Существует развитый
рынок жилья, высокий уровень цен на квартиры определяется близостью к
мегаполису.
Населению
предоставляются все виды медицинского обслуживания. В городе существует сеть
спортивных, досуговых комплексов, баз и домов отдыха. В Копейске проводятся
общероссийские и международные спортивные соревнования.
В
Копейске имеется краеведческий музей, памятники истории, архитектуры и
искусства. Близость к Челябинску обеспечивает доступность достижений мировой
культуры широким слоям населения.
Глава
администрации города Копейска – Конарев Михаил Петрович
Родился в 1953 году в г. Копейске. Вся жизнь и вся его трудовая
биография связана с нашим легендарным краснознаменным городом.
После окончания школы пошел работать слесарем–ремонтником
горно–шахтного оборудования на Ремонтно–механическом завод (РМЗ).
После службы в армии в войсках ПВО вновь работал на РМЗ, поступил
на учебу в Челябинский политехнический институт, который закончил в 1980г.
В 28 лет М.П. Конарев стал начальником отдела технического
контроля РМЗ.
С 1982 г. работал в горкоме КПСС инструктором, а затем заведующим
промышленно–транспортным отделом, первым заместителем председателя
горисполкома, первым заместителем Главы администрации города.
С 1993 г. работал начальником механо–сборочного цеха
производственного объединения «Облкоммунэнерго» в г. Копейске.
В 1996 г. руководство города и области вновь обращается к
М.П.Конареву с просьбой стать первым заместителем главы администрации города.
В 1998 г. впервые был избран на должность Главы города Копейска.
В 1999 г. успешно закончил Челябинский филиал Уральской Академии
государственной службы при Президенте РФ.
16 декабря 2001 г. повторно был избран Главой города Копейска.
Женат. Имеет двоих детей: сын – выпускник Санкт–Петербургской
военно–медицинской Академии; дочь – школьница.
Под тщательным руководством Главы города Копейск
была создана программа стратегического развития г.Копейск.
Главная стратегическая цель развития города Копейска
– рост благосостояния населения на основе функционирования многопрофильной
экономики, развития предпринимательства, инновационного потенциала населения,
развития инженерной и социальной инфраструктуры, повышения инвестиционной привлекательности
города.
На поддержку перспективных изменений, определяемых
выбранной главной целью, ориентированы три стратегических направления, в
которых формулируются более частные цели, ставятся задачи и предлагаются
проекты для реализации.
Первое стратегическое направление: «Развитие многопрофильной эффективной
экономики, обеспечивающей наполнение городского бюджета»
Второе стратегическое направление:
«Развитие
городской социальной сферы, обеспечивающей полноценное образование, медицинское
обслуживание, занятость, восстановление и отдых, социальную защиту
населения»
Третье стратегическое направление:
«Создание благоприятной среды
для проживания. Повешение градостроительной и инвестиционной привлекательности
города»
3.2. Стиль и методы руководства в администрации
г.Копейска
В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).
На тот же самый тест отвечали подчиненные.
В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.
И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.
Данные исследования представлены на рис. 3.1., рис.
3.2. и рис. 3.3.
Рис. 3.1. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск
Рис. 3.2. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск
Итак,
сложившийся стиль руководства в аппарате администрации г.Копейска –
демократический. Мэр города и его заместитель по общим вопросам раскрывают
устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявляют заботу о
подчиненных, оказывают доверие заместителям и поощряют их инициативу, реагируют
на критику и опираются на актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять
приказы, сочетать поощрение и принуждение, они используют просьбы и
прислушиваться к предложениям подчинённых, развивают коллективное мнение.
Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.
Рис. 3.3. Оптимальный стиль управления
Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.
Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.
Анализируя работу администрации г.Копейск было
выявлено, что в ней действует схема сильный мэр.
3.3. Оценка
эффективности управления
аппарата администрации г.Копейска
Категория «результат» эффективности
управления в администрации г.Копейска можно измерить и оценить, сопоставляя
изменения качества жизни населения и объем задействованных ресурсов по
следующей формуле:
Эф = Кж/ Рп
Эф
– эффективность деятельности органов управления администрации за определенный
период;
Кж
– прирост (снижение) качества жизни населения;
Рп – имеющийся ресурсный потенциал города за данный
период времени.
Это
общая формула социальной эффективности – соотношение полученных результатов,
полезных для населения, и объема, задействованных ресурсов[19].
Для
оценки состояния и обоснования направлений совершенствования системы управления
и ее отдельных элементов используется сопоставление фактического ее состояния с
принятым эталоном.
Наиболее
широко применяются следующие показатели, характеризующие эффективность
отдельных элементов системы управления и эффективность системы управления в
целом (Таблица 3.1).
Применительно
к исследуемому объекту управления – администрация г.Копейск – можно составить
следующую таблицу, отражающие изменения показателей системы управления за
2001–2002 (Таблица 3.2.).
Таблица 3.1
Показатели
эффективности системы управления
|
Показатель |
Формула |
Элементы расчета |
|
Коэффициент |
КРСУ= 1–(ЧФ/ЧН) |
ЧФ– численность работников системы управления фактическая; |
|
Коэффициент уровня |
КУ= УФ/УН |
УН– норма управляемости; УФ– фактический уровень. |
|
Занятость персонала |
КЗ= АУП/ЧВП |
АУП– ЧВП– |
|
Эффективность труда |
ЭСУ= В/АУП |
В– АУП– |
|
Коэффициент затрат |
КЗУ=Зобщ/З |
Зобщ– Зпр– |
|
Соотношение |
КС= АУП/АУПф |
АУП– численность руководителей среднего звена в АУПф– численность работников всех функциональных групп |
|
Экономическая |
ЭЭФУД=П/ЧАУ |
П– прибыль; ЧАУ– численность аппарата управления. |
Таблица 3.2.
Показатели эффективности системы управления аппарата администрации
г.Копейск
|
Показатель |
Формула |
2001 год |
2002 год |
«Идеал» |
|
Коэффициент |
КРСУ= 1–(ЧФ/ЧН) |
0,25 |
0,5 |
– |
|
Коэффициент затрат |
КЗУ=Зобщ/З |
П/7 |
П/5 |
П/9 |
|
Занятость персонала |
КЗ= АУП/ЧВП |
0,44 |
0,38 |
0,41 |
|
Соотношение |
КС= АУП/АУПф |
0,11 |
0,11 |
0.26 |
|
Эффективность труда |
ЭСУ= В/АУП |
– |
14000 |
– |
Таким
образом, на основе данных таблицы можно сделать выводы:
Рациональность
структуры управления уменьшилась. Это вызвано внутренней проблемой объекта–
текучесть кадров. Аппарат управления задействован в более широком круге
решаемых задач и как следствие его потенциал используется нерационально.
Занятость в аппарате управления в
2002 году более приближена к коэффициенту занятости более приближена к
коэффициенту по идеальной структуре.
Соотношение численности линейного и функционального
персонала составляет 0,11. Рассматривая этот показатель в сравнении с
показателем занятости персонала в аппарате управления можно сделать вывод, что
в структуре управления исследуемого объекта имеется потенциал роста численности
функционального персонала, т.е. персонала подразделений (агенты, аналитики,
эксперты, корректора–стилисты и др.)
Анализ показателей экономической перспективности
управленческой деятельности позволяет сделать вывод, что на долю аппарата
управления приходится значительная часть прибыли. В совокупности с показателем
рациональности управления это может свидетельствовать о превалирующем значении
управленческого труда в сравнении с трудом функциональных работников.
Более
активную роль в деле создания благоприятных условий для жизнедеятельности
населения, в том числе служит емким источником доходов части местного бюджета,
призвана сыграть муниципальная собственность.
Органы
управления г.Копейск являются социальным институтом, призванным увязывать
интересы жителей и действующих в районе многочисленных государственных и
частных систем, создавать и поддерживать благоприятные условия для
удовлетворения личных и коллективных потребностей населения района.
На
уровне местных властей предметом особой заботы выступа следующие четыре
категории населения:
–
пенсионеры, уже отработавшие на благо государства и
будущего поколения;
–
низкооплачиваемые работники, занятые в народном
хозяйстве в настоящее время;
–
больные, нетрудоспособные и лица, временно потерявшие
рабе дети и молодежь.
Совершенно
очевидно, что важным условием сохранения политической и социальной стабильности
государства является обеспечение прожиточного минимума для нетрудоспособных
малоимущих и временно не работающих. Отправной точкой разрешения этой
проблемы является определение научно
обоснованного прожиточного минимума и его экономического, стоимостного содержания.
При этом над прожиточным минимумом понимается набор товаров и условий,
необходимых для физического выживания человека.
Среди
множества направлений деятельности органов государственного и муниципального
управления, связанных с удовлетворением потребностей населения, можно выделить
следующие блоки:
1.
Коммунальная служба (жилье, водо–, тепло–,
газоснабжение и др.)
2.
Регулирование экономического развития, занятости
населения.
3.
Транспорт и дороги.
4.
Почта, связь.
5.
Обеспечение общественного порядка.
6.
Культура.
7.
Образование.
8.
Медицинское обслуживание.
9.
Социальная зарплата населения и другие.
Для
органов управления г.Копейска в условиях многоукладное и перехода к
коммерческим товарно–денежным отношениям первостепенное значение приобретают
вопросы социальной ориентации экономики и рынка, поэтому возникает острая
потребность в теоретическом и методическом обосновании критериев, показателей и
формул расчетов социальной эффективности их деятельности в регионе.
Эффективность
аппарата администрации г.Копейска определяется в немалой степени качеством
различных проектов управленческих решений, направленных на снижение остроты тех
или иных социально–экономических проблем. В этой связи существенно возрастает
роль информационно–аналитического обеспечения консультационной деятельности.
1.
многие решения принимаются в администрации в
г.Копейска в ситуациях, ранее в управленческой практике не встречавшихся.
2.
выбор вариантов решений происходит в условиях высокой
степени неопределенности, т.е. неясности социально–экономических последствий
принимаемого решения.
3.
решение принимается в условиях острого дефицита
времени.
3.4. Совершенствование управления в администрации
г.Копейска
Усилия
по совершенствованию местного управления предпринимаются по многим каналам, но
главное внимание уделяется следующими вопросами:
–
внедрению различных моделей управления качеством в
работу местной организации;
–
развитию национальной информационной сети по качеству;
–
использованию возможностей Интернета для
распространения прогрессивной практики местных организаций и поддержки
инновационных идей;
–
реализации проекта по сравнению
показателей работы с лучшими организациями (benchmarking project) и изучению современного опыта.
Среди
моделей повышения качества деятельности местных органов власти (схем качества –
quality schemes) наибольшее распространение
получили:
ü модель
“Превосходство в работе” (Excellence
Model), основанная на взаимосвязи
возможностей организации и результатов ее деятельности при постоянной
ориентации на стратегические ценности, что позволяет повысить эффективность
работы;
ü “Знак
Хартии” (Charter
Mark) – система награждения
учреждений общественного сектора в целях стимулирования повышения качества их
услуг на основе самооценки и независимого аудита;
ü “Инвестиции
в персонал” (Investors
in People) – национальные стандарты и методики, направленные на
повышение эффективности вложения средств в обучение и развитие персонала;
ü модель ISO–9000 – методы, позволяющие обеспечить эффективность
рабочих процессов и документооборота на основе управления качеством;
ü “Программа
совершенствования местного управления” – процесс оценки слабых и сильных сторон
в работе его органов на основе изучения группой специалистов.
Самым
общим механизмом является модель “Превосходство в работе”. Другие схемы
относятся к отдельным областям деятельности. Взаимодействие между этими
моделями показаны на рис.3.4
Рис.3.4.
Взаимосвязь моделей управления
Основная
задача – изменить подход органов местного управления к оценке деятельности и
сосредоточить их внимание на осознании и развитии новых ценностей в работе:
ü ориентация
на потребителей и конечные результаты;
ü постоянное
совершенствование своей деятельности и осуществление инноваций;
ü вовлечение
персонала в принятие решений;
ü управление
процессами на основе анализа информации;
ü стратегическое
видение;
ü развитие
партнерства как между внутренними подразделения так и с внешними организациями;
ü долгосрочное
планирование;
ü коллективная
ответственность за результаты работы, учет фактора времени.
Модель
“Превосходство в работе” разработана Европейским фондом по вопросам качества
управления. Она создавалась на эмпирической основе в течение 10 лет. Выделяются
девять элементов (критериев), позволяющих всесторонне оценивать деятельность
местных учреждений и успехи по внедрению новых ценностей. Иными словами,
изучается, как действует организация (ее возможности) и что получено в итоге ее
работы (результат деятельности). Взаимосвязь основных критериев показана на
рис.3.5.
Таким
образом, для достижения “превосходства в работе” необходимо добиваться результатов,
как для потребителей, так и для персонала в целом, что возможно через
руководство, которое обеспечивает разработку политики и стратегии, управление
персоналом, ресурсами и процессами, утраивает партнерские отношения.
Рис. 3.5.
Модель “Превосходство в работе”
Применение
данной модели для диагностики и местных организаций позволяет:
–
выявить их сильные и слабые стороны, определить сферы,
требующие улучшения,
–
разработать соответствующие меры, самооценку, что
играет ключевую роль в способности повышения эффективности работы и качества
услуг, содействует определению приоритетов и создает основу для сравнения с
другими организациями.
В
конечном итоге использование модели “Превосходство в работе” помогает местным
органам власти добиться реализации концепции “Лучшие ценности”.
–
позволяет усилить взаимосвязь перспектив развития и стратегических целей при
оказании общественных услуг; сконцентрировать внимание на потребителях;
определить области, требующие улучшения;
–
разработать показатели, характеризующие выполнение поставленных задач, для
мониторинга деятельности организации; поощрять инновации и обучение персонала;
повысить ответственность за осуществление изменений на основе самооценки.
Оригинальную
модель поощрения за высокое качество работы организаций общественного сектора,
связанных с оказанием услуг населению, в том числе органов местного управления,
в том числе органов местного управления, представляет общенациональная премия
“Знак Хартии”, утвержденная кабинетом министров в 1992 г. и присуждаемая на
конкурсной основе. Для участия в конкурсе нужно заполнить 12–страничную форму
по самооценке качества своих услуг (обычно на такую процедуру уходит 25–30
дней).
Чтобы
получить эту престижную премию, организациям необходимо пройти три этапа.
На
первом этапе происходит оценка оказываемых услуг по критериям:
четко
разработанные стандарты;
открытость
и полнота информации;
консультации
и обратная связь с населением;
возможность
выбора и доступность услуг;
полезность
услуг и уважение прав граждан;
возможность
апелляции при недостаточно хорошем качестве услуг;
эффективное
использование ресурсов;
введение
инноваций;
совместная
работа с провайдерами услуг;
степень
удовлетворенности потребителей.
На
втором этапе эксперты проводят на местах проверку правильности представленных
материалов.
Третий
этап включает их рекомендации по совершенствованию услуг и принятие решения о
награждении лучших учреждений.
Механизм
отбора и награждения премией “Знак Хартии” позволяет участникам конкурса
сравнить предоставленные им услуги со стандартами работы лучших организаций;
получить информацию экспертов об уровне своей работы; добиться
общенационального признания и утвердить репутацию; повысить мораль и мотивацию
персонала; улучшить показатели работы (как показали исследования, 97%
организаций – победителей конкурсов и 79% из участников, не получивших премии,
впоследствии принимают практические меры по совершенствованию своей
деятельности).
Модель “Инвестиции в персонал” по своему
содержанию представляет национальные стандарты и методики по эффективному
вложению средств в обучение и развитие сотрудников для достижения целей
организации. Эти стандарты основываются на четырех принципах: обязательства
высшего руководства в отношении профессионального развития персонала;
систематическое изучение потребностей сотрудников в обучении и развитии и
разработка соответствующего рабочего плана; организация обучения и
индивидуальное развитие служащих; оценка эффективности инвестиций в персонал
организации.
Внедрение
этой системы занимает от 6 мес. до двух лет и применительно к организациям
разного типа. Выгоды от ее использования получают как организации, так и сами
служащие.
Рекомендуется
действовать по следующей схеме. Прежде всего необходимо получить требующуюся
информацию о стандартах в местных учебных советах, затем провести сравнительный
анализ и оценить разрыв между стандартами и реальной ситуацией, разработать
план мероприятий по развитию персонала, реализовать его, обеспечить оценку
эффективности инвестиций в персонал на основе имеющихся стандартов.
Модель
ISO–9000 помогает совершенствовать процессы в органах местного управления на
основе их стандартизации и улучшения документооборота. Она представляет собой
международные стандарты качества управленческой системы, которые используют
более 270 тыс. организаций в 143 странах, в том числе около 60 тыс. организаций
в Великобритании, и позволяет сравнивать их действия с международными
стандартами, разрабатывать справочные пособия и методики по повышению качества
работы.
На
первом этапе осуществляется работа по стандартизации процедур, что отражается в
официальных документах, потом даются независимые оценки по сертификации
процессов, и проводится их сравнение со стандартами.
Внедрение
модели ISO–9000 занимает 6–9 мес., в
течение которых организации должны подготовить три документа: политика в
области качества, справочник по стандартам качества, рабочие инструкции по
процедурам. Данная система способствует эффективному использованию времени и
ресурсов, совершенствованию услуг и повышению степени удовлетворения
потребителей, улучшению имиджа организации, большему удовлетворению открытости
процессов в организации.
Реализация
всех представленных моделей требует огромных финансовых затрат, которые пока не
может себе позволить Россия и отдельные регионы и области.
Для
г.Копейск наибольший интерес вызывает совмещение моделей: рис. 3.6.
Рис. 3.6.
Разработанная модель для г.Копейск
Заключение
В
ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие
выводы.
1.
Лидерство – это способность влиять на других таким образом, чтобы они работали
на достижение целей, что необходимо для эффективного управления. Чтобы
руководить, необходима власть.
2.
Власть – это способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности
работы организации. Власть руководителя зависит от тех людей, над которыми у
них нет прямой власти, или есть, то очень слабая.
Основные
типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.
Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие
решений и убеждение.
Власть,
основанная на принуждении, влиянии через страх эффективна только при условии,
что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует
больших затрат.
Власть,
основанная на вознаграждении, влиянии через действия положительного характера
более предпочтительна, чем власть, основанная на страхе, так как дает
положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно
определить, какая награда будет иметь эффект.
Традиционная
или законная власть, влияние через привитые культурой ценности – самый
распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из–за
меняющихся ценностей.
Харизма,
влияние силой примера – вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами.
Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную
симпатию и слепо верит в его способности.
Экспертная
власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится
эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.
Из–за
меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и
участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает
управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом
организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем
другие, они, по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации,
когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно
если задача неструктурирована и требует творческого подхода.
И
вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту
потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или
неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или
неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие
оправдает ожидания руководителя.
Реальное влияние
руководителя на деятельность коллективом администрации основывается не только
на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т.е. имеют место две
составляющие: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным
является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личным
статусом.
Эффективный
руководитель должен в соответствии с существующими условиями в коллективе
администрации выбрать для себя наиболее подходящую модель поведения, грамотно
использовать формальную и неформальную власть.
Требует
совершенствования система отчетности представительных органов и особенно главы
муниципального образования, избранных глав администраций, их замены в случае
необходимости, определения пределов самостоятельности.
Взаимоотношения
представительных и исполнительных органов местного самоуправления необходимо
строить на принципах единства целей и задач в обеспечении жизнедеятельности
населения муниципального образования, а не политической борьбы.
Требует реформирования и система
взаимоотношений органов государственной власти с органами местного
самоуправления. Зачастую органы государственной власти, особенно субъектов
федерации, перекладывают на органы местного самоуправления задачи
государственного характера, не подкрепляя их соответствующими финансовыми
средствами.
Муниципальные
органы руководят работой множества учреждений, которые именуются учреждениями
социальной сферы образовательными, медицинскими, культурно–просветительными,
спортивными и др., которые в своей совокупности образуют очень важную систему
условий удовлетворения жизненных потребностей населения, муниципальные органы
создают и развивают соответствующую инфраструктуру, они обязаны обеспечивать
содержание и развитие материально–технической базы этих учреждений, создавать
благоприятные условия для их деятельности и способствовать последовательному
совершенствованию этой деятельности, более успешному, эффективному выполнению
ими своих задач.
Местное
самоуправление может быть эффективным при наличии достаточно подготовленного
кадрового состава работников муниципальных органов. Положение здесь в настоящее
время очень тяжелое. Многие работники местных органов комплектуются из лиц, не
имеющих специального управленческого образования, которые не прошли курсы
подготовки и переподготовки. Следует расширять на базе ведущих высших учебных
заведений систему курсов управленческого профиля, создавать курсы интенсивной
подготовки руководителей органов общественного самоуправления, всесторонне
изучать и обобщать их опыт, стиль и методы работы.
Местное
самоуправление предполагает, прежде всего, подотчетность муниципальных органов
власти перед населением. В этих условиях эти органы должны направлять свою
деятельность на удовлетворение потребностей граждан, проживающих в
данной местности. Для успешной деятельности администрации необходимо изучать
эти потребности, отслеживать их изменения (динамику). Оперативно реагировать на
запросы, заявления и жалобы населения, предупреждать и регулировать возникающие
конфликтные ситуации.
В
условиях отсутствия научно обоснованных подходов к проблемам социального
взаимодействия государственных структур с субъектами местного самоуправления
поиск процедур эффективного функционирования местных органов власти,
учитывающих потенциал самоорганизации муниципального сообщества, является
крайне актуальной темой.
Эффективность работы
муниципальных органов станет выше, если к ней будут привлечены сами граждане и
их общественные организации. Весьма плодотворным, в частности, представляется
поиск путей налаживания совместной работы органов местного самоуправления по
многим ее направлениям с такими массовыми организациями трудящихся, как профсоюзы,
благотворительными организациями, другими обществами зашить прав потребителей и
другими.
Список
литературы
1.
Абрамов В.Ф. Местное самоуправление: идея и опыт.
//Социологическое исследования, 1997,№1.
2.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер
Ком, 1999.
3.
Барабашев Г.В. Идеалы самоуправления и российская
действительность.//Государство и право.1996,№11.
4.
Барабашев Г.В. Местное самоуправление. – М., 1996.
5.
Берр Х., Маркварт Э., Исупов С. Муниципальная
экономика. Администрация благожелательная к предпринимателям. Концепция и
образцы документов. – М., 1997.
6.
Бушмарин И. В. Современные требования к использованию
трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.
7.
Васильев В.И. Местное самоуправление. – М., 1999
8.
Ветров Г. Планирование экономического развития на
уровне города – М.: 1998.
9.
Вороненко А.В. Местное самоуправление в крупных
городах зарубежных стран. – М., 1990.
10.
Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы
управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский общественный научный
фонд, 1997.
11.
Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер Для
руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при Правительстве РФ, Дело
Лтд. М. 1994.
12.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3 – е изд.,
перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
13.
Гильченко Л. Становление самоуправления в
России.//Городское управление 1996.№1.
14.
Громова О.Н., Мишин В.М.,
Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. – М.:
ГАУ, 1993.
15.
Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного
коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление сотрудников с
лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.
16.
Дружинин В., Коваленко Г. Руководитель корпорации –
новый социально–психологический тип личности //Российский экономический журнал.
1994. №12 (с данными зарубежных исследований).
17.
Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. – М., 1994.
18.
Емельянова Н.А. Становление местного самоуправления в
России: конституционные нормы и реальность. – Тула, 1997.
19.
Еропкин А., Сидорова Н. Имидж руководителя – М.:
«ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.
20.
Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб.
пособие. – М.: ИНФРА–М, 1997.
21.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы
управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.
22.
Игнатов В.Г., Бутов В.И. Зарубежный опыт местного
самоуправления и российская практика. – М., 1999
23.
Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые подходы к
формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.
24.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы
управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.
25.
Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.
26.
Комаров Е.И. Качества женщины-руководителя
//Управление персоналом – 1998 – №2.
27.
Комментарий к ФЗ «Об общих принципах организации
местного самоуправления в Российской Федерации». – М.: НОРМА–ИНФРА–М, 1999. –
460 с.
28.
Кричевский Р.Л. Если вы руководитель: элементы
психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993.
29.
Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право
Российской Федерации. – М., 1997.
30.
Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право
Российской Федерации: Учебник. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Юристъ, 2000.
– 552 с.
31.
Лагуткин А.В. Местное самоуправление как форма
народовластия в РФ – М., 1995
32.
Ладанов И.Д. Женщины-руководители //Управление
персоналом – 1998 – №5.
33.
Малышев К. Б. Модификация методики оценки уровня
притязаний // Деп. в ВИНИТИ № 3691–В98 от 16.12. 1998.
34.
Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.
35.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.
36.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.
37.
Местное самоуправление в России. Сборник материалов по
проблемам становления местного самоуправления в Российской Федерации. – М.,
“Грамота”, 1995.
38.
Местное самоуправление в России: состояние, проблемы и
перспективы. – М., 1994.
39.
Местное самоуправление: основы системного подхода. –
СПб, 1997.
40.
Местное самоуправление: Сборник нормативных актов. –
М.: Белые альвы, 1998. – 512 с.
41.
Мильнер Б.3. Теория организаций. – М.; ИНФРА–М, 1998.
42.
Мирошниченко Е.В. Местное самоуправление в России.
Теория и практика.//Государство и право – 1993 – №6.
43.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
44.
Муниципальный менеджмент / Под ред. Чадаева Е.Н.. –
Хабаровск. ДВАГС, 1998.
45.
Муниципальный менеджмент: справочное пособие /Иванов
В.В., Коробова А.Н. – М.: ИНФРА-М, 2002.
46.
Муниципальный менеджмент: учебное пособие для вузов /Т.Г. Морозова,
М.П. Поляк и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
47.
О реформе представительных органов власти и органов
местного самоуправления в Российской Федерации: Указ Президента РФ от 9.10.1993
г.№1617 //САПП РФ 1993.–№41.–Ст.3924.
48.
Об общих принципах организации местного самоуправления
в РФ: Федеральный закон от 28.08.95 г.// СЗ РФ 1995.–№35.–Ст.3506;
1996.–№17.–Ст.1971; №49.–Ст.5500; 1997.–№12.–Ст.1378.
49.
Организация государственной власти и местного
самоуправления в субъектах Российской Федерации: концепции, конституционные
основы, практика. – М., 1996.
50.
Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.
51.
Основы местного самоуправления в городах России /Под
ред. А.Е.Когута. – СПб., 1995
52.
Пешин Н.Л. Органы местного самоуправления, формирующие
местную финансовую систему //Журнал “Местное право”, 2000 г., №1
53.
Писарев А.Н. Муниципальное право Российской Федерации.
– М., 1997.
54.
Питерс Р., Уотермен В.В поисках эффективного
управления. – М.: Професс, 1986.
55.
Постовой Н.В. Местное самоуправление: история, теория,
практика. – М., 1995.
56.
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. –
Киев: Политиздат Украины, 1998.
57.
Санталайнен Т.,
Поренне П. «Управление по результатам». М., 1994г.
58.
Семь нот менеджмента / Под ред. В. Красновой, А
Привалова. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.
59.
Соломка Н.И. Наделение органов местного самоуправления
отдельными государственными полномочиями. // Российский юридический журнал
1999, №1.
60.
Сперанский В.И. Искусство управления – от шумеров до
наших дней // Промышленный вестник России. 1995. №5.
61.
Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.
62.
Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление
персоналом – 1997 – №6.
63.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.,
1995.
64.
Столярова В.А. Функции и оценка труда работников
аппарата управления. – М., 1995.
65.
Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы,
советы, правила. – М., 1993.
66.
Тидор С.И. Психология управления: от личности к
команде – Петразаводск: «Периодика», 1997 – 256 с.
67.
Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.
68.
Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.
69.
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.
70.
Фадеев В.И. Муниципальное право России. – М., Юрист,
1994.
71.
Хочешь узнать себя? Нет проблем! – Челябинск, 1992
72.
Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом
предприятия. – М., 1993.
73.
Хьелл Л. Зиглер Д. Основные положения, исследования и
применения Теории личности Санкт–Петербург Питер, 1999.
74.
Цыгинко В.Д. Руководителю – о принятии решений. – 2–е
изд. – М.: ИНФРА–М, 1996.
75.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.
76.
Широков А.Н. Федеральное законодательство России о
местном самоуправлении. – М., 1996.
77.
Шугрина Е.А. Муниципальное право. – Новосибирск, 1995.
78.
Шугрина Е.С. Муниципальное право: Учебное пособие. –
Новосибирск: 1995 – 268с.
- Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев,
1991.
Приложение
ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
На каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».
1. Передача полномочий
а) сосредоточиваете у себя
б) делите с сотрудниками
в) передаете другим, но на
контроль тратите времени больше, чем если бы выполняли сами
2: Установление ответственности
а) берете полностью на себя
б) делите с подчиненными
в) стараетесь возложить на
подчиненных
3. Активность и инициативность
а) должны быть только от
руководителя
б) и от руководителя, и от
подчиненных
в) руководитель избегает ее и
ждет инициативу со стороны
4. Выработка решений по управлению коллективом |
а) единолично
б) вместе с подчиненными
в) решение вопросов затягиваете,
особенно сложны
5. Поведение при недостатке знаний
а) решаете сами вопросы, даже
если слабо их знаете
б) не скрываете своего незнания
в) не стремитесь восполнить
пробелы в знаниях
6. Позиция относительно самостоятельности подчиненных
а) навязываете им свое мнение
б) заинтересованы в их
самостоятельной работе
в) подчиненные предоставлены
сами себе
7. Преобладающие методы руководства
а) обычно приказываете, а не
просите
б) обращаетесь за советами и
просьбами к подчиненным
в) часто делаете выговоры и
замечания подчиненным
8. Способ поддержания дисциплины
а) требуете формального ее
соблюдения
б) требуете беспрекословного
подчинения
в) не в состоянии контролировать
9. Осуществление контроля деятельности подчиненных
а) постоянно и жестко
контролируете и вмешиваетесь
б) контролируете регулярно, но
не вмешиваетесь
в) контролируете от случая к
случаю
10. Характер требовательности к подчиненным
а) придираетесь
б) требуете по принципу
«давай–давай»
в) эпизодически предъявляете
требования
11. Реакция на советы и возражения подчиненных
а) не считаетесь с их
возражениями
б) советуетесь регулярно
в) не
всегда имеете свое мнение, подчас подчиненные дают вам не только советы, но и
указания, аргументируя их
12. Восприятие критики со стороны подчиненных
а) отрицательно относитесь к
такой критике
б) на критику не обижаетесь и
стараетесь использовать ее для улучшения обстановки в коллективе
в) критику выслушиваете, но
ничего не меняете
13. Состояние контактов с подчиненными
а) держитесь от подчиненных на
расстоянии
б) регулярно общаетесь с ними и
информирую о проблемах
в) вступаете в панибратские
отношения
14. Психологический такт в общении
а) груб и нетактичен
б) вежлив и доброжелателен
в) в общении равнодушен
15. Самооценка
а) считаете себя незаменимым
б) ничем не обнаруживаете своего
превосходства
в) безразличны к тому, как вас
оценивают
16. Соотношение решений функциональных и
социально–психологических задач
а) интересуетесь решением только
функциональных целей независимо от настроения подчиненных
б) стараетесь создать в
коллективе хорошие отношения
в) подходите к работе формально,
не заинтересованы в ней
17. Сотрудничество и взаимное доверие
а) в коллективе нет отношений
сотрудничества
б) работники поддерживают
дружеские отношения
в) работники безразличны друг к
другу
18. Ближайшее окружение
а) подчиняется руководителю
безоговорочно
б) состоит из квалифицированных
специалистов
в) исполнители считают себя
более квалифицированными, чем руководитель
19. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя
а) не снижается
б) повышается
в) снижается
20. Отношение к нововведениям
а) консервативное
б) охотно их поддерживаете
в) стараетесь их избегать
Рис.
1 Модель влияния руководителя на подчиненного
Таблица 1
Анализ
характеристик возможных форм фактической реализации муниципальной власти
|
Форма власти |
Краткая характеристика |
Преимущества |
Недостатки |
|
Власть, основанная на принуждении (власть страха). |
Исполнитель сознает, что может быть наказан или ущемлен в |
Быстрота. Требует обязательного исполнения. |
1. Дорогостоящая форма (предполагает затраты на контроль). 2. Возможность ответного действия. 3. Рискованность. 4. Временный характер («Штыки хорошая вещь, но на них нельзя 5. Ухудшение качества работы. |
|
Власть, основанная на вознаграждении. |
Исполнитель сознает, что может быть вознагражден и это зависит |
1. Действенная, эффективная форма власти. |
1.Нсдостатки ресурсного характера. 2 Трудность определения реального вознаграждения. |
|
Экспертная власть (власть компетенции). |
Власть через разумную веру исполнителя в компетенцию руководства |
1. Власть построена на реально заслуженных преимуществах 2. Не требует затрат ресурсов. 3. Быстрота |
1. Длительный путь достижения. 2. Нестабильна («разумная вера» не так устойчива, как «слепая 3 Необходимость постоянного подтверждения. |
|
Эталонная власть (власть примера, харизмы). |
Власть, построенная на силе личных качеств или способностей |
Не требует затрат ограниченных ресурсов. |
1. Ограничена влиянием, не противоречащим идеалам. 2 Действует в зоне ответственности. |
|
Законная или традиционная власть. |
Власть, основанная на сознании исполнителя, что руководитель |
Стабильность, т.к. подчиненный реагирует не на личность, а на |
1. Сопротивление нововведениям (традиция выдвигается как 2 Молодежь не видит тесной связи между традиционными ценностями, |
|
Власть через убеждения. |
Руководитель допускает, что подчиненный имеет долю власти. Удовлетворяется потребность |
Нет необходимости жесткой системы контроля, исполнитель |
1. Медленное воздействие. 2. Неопределенность. 3. Одноразовое действие. |
|
Власть через привлечение |
Осуществляется удовлетворение высших потребностей исполнителя во |
Нет необходимости в проверке работы исполнителя |
1 .Одноразовое действие. 2 Годится не для всех ситуаций 3 Необходим поиск компромисса между отсутствием вовлеченности, |
Акмеологическая модель труда руководителя
Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя
Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению
Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения
Бюджет г.Копейска на 2003 г.
 |
Дефицит бюджета составляет 20300 тыс.руб.
 |
[1] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
– с.15
[2] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.23
[3] Воронин А.Г., Лапин В.А.,
Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский
общественный научный фонд, 1997. – с.45
[4] Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.65
[5] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.36
[6] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.78
[7] Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.68
[8] Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.70
[9] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.82
[10] Бушмарин И. В.
Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и
экономика. 1991. № 1.
[11] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.83
[12] Воронин А.Г., Лапин В.А.,
Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский
общественный научный фонд, 1997. – с.52
[13] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.89
[14] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.95
[15] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.95
[16] Таранов С.П. Золотая
книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.62
[17] Таранов С.П. Золотая
книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.65
[18] Таранов С.П. Золотая
книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.79
[19] Основы научного
управления социально-экономическими процессами. – М., 1989. С. 67.
Совершенствование стилей и методов управления в организации на примере администрации села Засопка муниципального образования ‘Читинский район’
МИНИСТЕРСТВО
СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ЗАБАЙКАЛЬСКИЙ
АГРАРНЫЙ ИНСТИТУТ ФГОУ ВПО
ФИЛИАЛ
ИРКУТСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ
СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЙ
АКАДЕМИИ
ДИПЛОМНЫЙ
ПРОЕКТ
Совершенствование
стилей и методов управления в организации на примере администрации села Засопка
муниципального образования «Читинский район»
Чита 2009
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ СЕЛОМ
.1 Роль муниципального управления в социальной и экономической
жизни села
.2 Правовые аспекты управления сельским населенным пунктом и
мелкотоварным аграрным производством
.3 Опыт управления социальной жизнью села и аграрным
производством в целом
Глава 2. ПРИРОДНО-КЛИМАТИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА с. ЗАСОПКА ЧИТИНСКОГО РАЙОНА
.1 Природно-климатические условия и социально-экономическая
характеристика с. Засопка Читинского района
.2. Организационная структура администрации с. Засопка
муниципального образования «Читинский район»
.3 Обеспеченность основными фондами и трудовыми ресурсами,
эффективность их использования
.4 Результаты деятельности и состояние финансов администрации
с. Засопка
Глава 3. СТИЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РАБОТНИКОВ АДМИНИСТРАЦИИ
с. ЗАСОПКА МО «ЧИТИНСКИЙ РАЙОН»
.1 Методы управления администрации с. Засопка МО
«Читинский район»
.2 Социально-психологические типы сотрудников администрации
с. Засопка
.3 Стили работы ведущих сотрудников администрации с. Засопка
.4 Суточные эгограммы ведущих сотрудников администрации с.
Засопка
.5 Аспекты управленческой практики
.5.1 Совещания
.5.2 Переписка
.5.3 Работа с телефоном
.5.4 Планирование рабочего времени
.5.5 Маркетинг
Глава 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
АДМИНИСТРАЦИИ с. ЗАСОПКА МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ЧИТИНСКИЙ РАЙОН»
.1 Организация перманентной системы повышения квалификации
управленческих работников
.2 Организация рабочего места работника администрации
.3 Совершенствование стилей и методов управления
администрации с. Засопка
.3.1 Рациональное проведения совещания
.3.2 Работа с телефоном
.3.3 Система планирования времени
.3.4 Управление потоком посетителей
.3.5 Организация информационно-консультационной службы в АПК
.4 Оценка эффективности управления администрации с. Засопка
.5 Кооперация
Глава 5. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ
.1 Современное состояние охраны труда в администрации с.
Засопка МО «Читинский район»
.2 Анализ производственного травматизма в администрации с.
Засопка
.3 Мероприятия по улучшению состояния села, охрана труда и
условий работы
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не принадлежит ни к
одной организации, и вы убедитесь, что это не так легко сделать. Подавляющее
число членов общества входят в одну или несколько организаций. Эти организации
могут быть производственными, учебными или исследовательскими, государственными
или частными, большими или малыми, временными или постоянными. Данный перечень
можно продолжать еще очень долго. Важно подчеркнуть, что существуют самые
разнообразные организации. Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь
связаны с теми или иными организациями, являясь их работниками, либо вступая с
ними в контакт.
Основными составляющими любого коллектива организации являются люди,
входящие в него, задачи, для решения которых коллектив существует, и
управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал
организации для решения стоящих перед ней задач.
Проверено, что успех работы любой организации на 85% зависит от желания
людей трудиться, а также их взаимоотношений и умений общаться. Во многом это
обусловлено стилем управления, профессиональными знаниями и умениями
руководителей и специалистов. [19].
Это положение определило гипотезу нашего исследования: успешность работы администрации
села зависит во многом от стилей и методов работы ее сотрудников. В частности
от отношения к качеству труда и бюджету времени. В связи с изменившейся ролью
администрации села в ее работе нужны изменения и преобразования, что поможет
улучшить качество ее работы.
Актуальность нашей работы состоит в том, что в связи с повышением роли и
значимости муниципального управления проблема совершенствования стилей и
методов работы сотрудников администрации приобрело новую актуальность. Работа
администрации села наиболее приближена к жизненным нуждам и интересам граждан,
проживающих в данном населенном пункте. И от ее успешной работы зависит
протекание экономических и социальных процессов в селе, удовлетворение бытовых
и социальных потребностей людей.
Цель исследования — изучить стили, приемы и методы работы администрации
села Засопка и разработать предложения по их совершенствованию.
Объектом исследования — администрация с.Засопка. Экономика и социум села.
Предмет исследования — изучение методов работы администрации села,
изучение сотрудников и их взаимодействие в коллективе и влияние их стилей и
методов работы на эффективность работы администрации села в целом.
Выдвинутая гипотеза и поставленная цель продиктовали следующие задачи:
изучить литературу по теме исследования;
составить социально-экономическую характеристику жизни села;
изучить психотипы сотрудников администрации, их темпераменты, характеры и
эгосостояние, а также их взаимодействие;
изучить структуру администрации и соответствующую теме документацию;
разработать предложения по совершенствованию стилей управления
администрации села Засопка муниципального образования «Читинский
район».
Задачи и цель дипломной работы обусловили выбор следующих методов:
) абстрактно-логический;
) статистико-экономический;
) монографический;
) балансовый;
) социологический;
) наблюдение;
) тестирование;
) анкетирование.
Новизна проводимой работы состоит в том, что в исследуемом коллективе
впервые проводятся какие-либо исследования вообще и на данную тему в частности.
Достоверность и обоснованность результатов определяется применением
взаимодополняющих и контролируемых методов исследования с опорой на пройденную
производственную практику в данном коллективе в ее естественной связи и
последовательности.
Практическую значимость работы мы видим в выработке предложений по
совершенствованию методов и стилей работы администрации села в целом и ее главы
в частности. Помочь им с помощью данных результатов анализа увидеть недостатки
в своей работе, а также найти пути к усовершенствованию с учетом изменившихся
задач и целей их работы.
Апробация работы: Предложения были предоставлены работникам администрации
села Засопка и нашли положительные отзывы.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СЕЛОМ
1.1 Роль муниципального управления в социальной и экономической жизни
села
Администрация села Засопка является органом местного самоуправления
муниципального образования «Читинский район».
Местное самоуправление — это право граждан, местного сообщества на
самостоятельное заведование местными делами. В Конституции РФ ст.12 местное
самоуправление представлено как форма народовластия, т.е. способ осуществления
народом принадлежащей ему власти [1, 22].
Система местного самоуправления выполняет две важные функции:
связь между государством и населением,
связь между государством и мелким собственником.
В части 1 статьи 2 Федерального закона «Об общих принципах
организации местного самоуправления в РФ» определено, что местное
самоуправление в РФ — признаваемая и гарантируемая Конституцией РФ
самостоятельная и взятая под свою ответственность деятельность населения по
решению непосредственно или через органы местного самоуправления вопросов
местного значения, исходя из интересов населения, его исторических и иных
местных традиций.[3]
Местное самоуправление — одна из основ конституционного строя,
основополагающий принцип организации власти, который наряду с принципом
разделения властей определяет иерархию управления. О местном самоуправлении
говорится в статьях 3, 12 Конституции РФ, положение которых в соответствии с
частью 1 статьи 16 Конституции РФ составляют основы конституционного строя РФ.
Согласно Федеральному закону «Об общих принципах организации
местного самоуправления в Российской Федерации», а также закону Читинской
области от 23 ноября 1995 г. №23-340 (в ред. от 25 июля 1996 г.) «Об
организации местного самоуправления в Читинской области» граждане
Российской Федерации осуществляют свое право на местное самоуправление в
городских, сельских и других муниципальных образованиях в соответствии с
федеральными гарантиями избирательных прав граждан путем референдума, выборов,
других форм прямого волеизъявления, а также через выборные и другие органы
местного самоуправления.[5]
В Читинской области действует в самоуправлении форма опосредованного
участия населения в местном самоуправлении через систему местного
самоуправления.
Совокупность организационных форм осуществления местного самоуправления в
рамках муниципального образования образует систему местного самоуправления. Под
системой местного самоуправления понимается совокупность форм прямого
волеизъявления граждан, органов местного самоуправления, территориального
общественного самоуправления, других организационно-правовых форм осуществления
местного самоуправления, через которые население муниципального образования
реализует признаваемую и гарантируемую Конституцией РФ власть, решает, исходя
из своих собственных интересов, исторических и иных местных традиций, вопросов
местного значения.[24]
Система местного самоуправления представляет собой механизм
муниципального управления, содержащий инструменты, которые можно разделить на
две группы: 1 — инструменты, удовлетворяющие потребности, которые более
эффективно осуществлять сообща и невозможно осуществлять в частном порядке. Это
инженерная инфраструктура, дороги, улицы, мосты, водоснабжение и канализация,
охрана земель, защита окружающей среды, освещение, отопление домов, система
образования, здравоохранения, культура и досуг, социальная защита, общественная
безопасность. Для удовлетворения этих потребностей муниципальная власть
выступает как особого рода «предприниматель», организующий и ведущий
собственную хозяйственную деятельность.
— инструменты, осуществляющие корректировку и согласование инструментов
различных муниципальных образований.
Шугрина Е.С. выделяет несколько компонентов муниципального образования,
отображенные мною на рисунке 1.
Таким образом, механизм муниципального управления должен быть направлен
на местное социально-экономическое развитие. Оно предполагает качественное
изменение основных процессов жизнедеятельности населения. Это увеличение
возможности трудовой занятости для местного населения, а также удовлетворение
социальных и бытовых потребностей.
.2 Правовые аспекты управления сельским населенным пунктом и мелкотоварным
аграрным производством
В соответствии со ст. 130, 131 Конституции РФ местное самоуправление
может осуществляться в различных формах, но муниципальное образование должно
обладать такими признаками как муниципальная собственность, местный бюджет, выборные
органы местного самоуправления. Ст.132 закрепляет право органов местного
самоуправления самостоятельно формировать, утверждать и исполнять местный
бюджет.
Наиболее важными для становления и развития местного самоуправления в РФ
является Федеральный закон «Об общих принципах организации местного
самоуправления в РФ». Он определяет:
общие принципы организации местного самоуправления в РФ;
правовые основы местного самоуправления;
организационно-правовые формы его осуществления;
его финансово-экономические основы;
основные принципы и подходы к определению полномочий органов местного
самоуправления в решении вопросов местного значения.
Для развития отдельных положений этого Закона был принят пакет законов.
Содержание пакета отражено в Постановлении Правительства РФ от 6 марта 1996 г.
«О некоторых мерах по реализации Федерального закона «Об общих
принципах организации местного самоуправления в РФ»:
. О государственных минимальных социальных стандартах».
. «О государственных и муниципальных землях».
. О муниципальных землях в РФ».
. «Об особенностях организации местного самоуправления в
приграничных территориях».
. «О внесении изменений и дополнений в Закон РФ «О закрытых
административно-территориальных образованиях».
. «О внесении изменений и дополнений в Закон РФ «О
милиции».
. «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «О
пожарной безопасности».
Основополагающими областными законами являются Закон Читинской области от
23 ноября 1995 г. «Об организации местного самоуправления в Читинской
области», Закон Читинской области «О первичном образовании
муниципальных образования в Читинской области и организации в них местного
самоуправления», Закон Читинской области «О бесплатном предоставлении
земельных участков в собственность граждан и юридических лиц на территории
Читинской области» (Приложение А ).
Конкретные организационно-правовые формы местного самоуправления
населения определяет самостоятельно и закрепляет в уставе муниципального
образования. [4] Устав — основной нормативно-правовой акт муниципального
образования. Он является своеобразной малой конституцией на его территории.
Конституирующее значение Устава МО для местного самоуправления вытекает из
статьи 8 Федерального закона «Об общих принципах организации местного
самоуправления в РФ».
Как и Конституция, Устав МО обладает рядом особенностей:
. Наличие особого субъекта, который устанавливает или от имени которого
принимается устав МО. В соответствии со ст.8 Федерального закона «Об общих
принципах организации местного самоуправления в РФ» Устав МО может
приниматься представительным органом местного самоуправления или населением
непосредственно.
. Учредительный характер. Как акт учредительного характера, Устав МО
придает юридический, правовой статус фактически сложившимся или складывающимся
отношениям по самоуправлению местного сообщества.
. Всеобъемлющий и всеохватывающий характер правового регулирования. Устав
регулирует отношения, которые затрагивают все стороны, все сферы жизни местного
сообщества, которые мыслимы на местном уровне.
. Устав обладает высшей юридической силой в массиве норм, принимаемых
органами местного самоуправления или местным сообществом непосредственно.
. Устав МО характеризуется особым порядком принятия, а также внесения
изменений или дополнений.
. Важнейшей особенностью Устава является его самодостаточность. Это
означает, что по возможности он должен включать все нормы, необходимые в
практике местного самоуправления.
. Кроме того, Устав МО должен быть достаточно стабильным, т.е. не
меняться в течение сравнительно долгого времени.
. Наличие в Уставе механизмов реализации его положений и норм, а также
положений и норм Федерального законодательства и законов субъектов Федерации.
Еще в Уставе должны содержаться четкие нормы прямого действия.
В соответствии со ст.8 Федерального закона «Об общих принципах
организации местного самоуправления в РФ» в Уставе МО указывается:
состав территории и границы Мо;
структура органов местного самоуправления;
финансово-экономическая основа местного самоуправления;
гарантии местного самоуправления;
ответственность органов и должностных лиц районного самоуправления и др.
положения.
Устав МО разрабатывается им самостоятельно, принимается правительственным
органом местного самоуправления или непосредственно населением и вступает в
силе после его официального опубликования. Устав Читинской области был принят 6
июня 1995 г., Устав МО «Читинский район» утвержден 27 декабря 2000 г.
(Приложение Б).
.3 Опыт управления социальной жизнью села и аграрным производством в
целом
Социальные мероприятия, осуществляемые МО «Читинский район»,
направлены прежде всего на защиту малообеспеченных слоев населения, развитие
учреждений образования, здравоохранения и соцкультбыта.
Так на основании Закона «Об инвалидах, ветеранах» данным
категориям граждан предоставляется бесплатный проезд, отпуск лекарств, услуги
зубопротезирования, а также 50% оплата тепловодоснабжения, газа,
электроэнергии.
Многодетным и малообеспеченным семьям оказывается помощь в виде денежных
средств, льгот при посещении детьми детского сада в виде 50% от уплаты в месяц.
В Читинском районе функционируют два детских дома (с.Колочное, ст.
Маккавеево) на 110 мест. В селе Кука работает Центр помощи семье и детям, где
действует приют на 20 мест. На базе Домнинской Участковой Больницы работает
транзитный центр по приему несовершеннолетних детей до определения их в детские
социальные учреждения.
Во многих селах района на базе Домов Культуры работают клубы по интересам
как для детей, так и для старшего поколения. Здесь же проводят
культурно-массовые мероприятия. Так, например, доброй традицией стало
проведение дня пожилого человека и дня победы с поздравлением, чаепитием,
гулянием и вручением подарков.
На протяжении уже многих лет семь школ в районе не сокращают. Напротив,
были открыты 10 вечерних школ для получения основного среднего образования.
Каждый год с февраля по апрель районная администрация организует сходы
граждан по всем населенным пунктам с выездом специалистов и руководителей всех
служб. В то же время по селам собираются сельские сходы по мере надобности.
Администрация села Засопка предоставляет земельные участки населению в
аренду и для покоса. Дворовым хозяйствам администрация села помогает в
организации выпаса скота, помогает в организации ветеринарных услуг
(организация массовой вакцинации, обработки и осмотра КРС).
Интересен опыт работы администрации МО Акшинский район, которая активно
проводит работу с трудными подростками и неблагополучными семьями. Детей из
таких семей берут в кружки, музыкальную и художественную школу бесплатно или с
50 % скидкой. В районе работают два реабилитационных центра. Организована учеба
детей из сел в районной средней школе для получения полного среднего
образования. В больнице в каждом отделении есть социальная палата для лечения
мало обеспеченных жителей.[14]
Глава 2. ПРИРОДНО-КЛИМАТИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
с. ЗАСОПКА ЧИТИНСКОГО РАЙОНА
2.1 Природно-климатические условия и социально-экономическая
характеристика с. Засопка Читинского района
Село Засопка находится на территории Читинского района, в 1 км от г.Чита.
Оно состоит из села Засопка и района Кадалинки. Рядом протекает р.Ингода.
Удаление села от железной дороги 4 км, от федеральной трассы 2 км. Связь
с областным центром производится через асфальтированное шоссе, проложенное от
села к городу. На территории села есть еще внутренняя дорожная сеть грунтовых
дорог, которые используются для транспортировки грузов, передвижению техники и
других хозяйственных потребостей.
Климат на территории села резко континентальный. Особенности климата
выражены в следующем: зима — холодная, продолжительная, малоснежная, лето —
теплое, засушливое в первой половине и влажное во второй. Преобладающее
направление ветров в течение года — северо-западное. Среднегодовая температура
воздуха отрицательная и колеблется около -30С. Наиболее
распространенными являются темно-серые лесные, луговые и лугово-болотистые
почвы.
Земельный фонд находится в ведении администрации и ПСК
«Кенонский». Он состоит из следующих категорий земель по данным на
1.01.04 г.
По администрации:
всего занимаемой площади — 1262,5 га, в том числе:
сельскохозяйственные угодья — 980 га; из них: пашня — 40 га; сенокосы —
660 га; пастбища — 320 га.
По ПСК «Кенонскому» на 1.01.04 г. земельный фонд составил:
общая земельная площадь — 4375 га, в том числе:
сельскохозяйственные угодья всего — 3316 га;
из них: пашня — 708 га; сенокосы — 1628 га; пастбища — 980 га.
Земли, не используемые в сельском хозяйстве — 1059 га.
Администрация осуществляет контроль за использованием и охраной земель,
организует субботники по санитарной очистке и благоустройству села,
предоставляет земельные участки населению в аренду. [10]
В последнее время наблюдается значительный рост рождаемости и в себе
Засопка вновь восстановлен и работает детский сад. Впервые за много лет
построена детская спортивная площадка в селе.
В фельдшерско-акушерском пункте оборудован и сдан в эксплуатацию
физиокабинет. Регулярно работают выездные бригады врачей. Однако на стадии
решения вопрос об открытии в селе мед.амбулатории на 2-3 врача (стоматолога,
терапевта и педиатра).
В селе идет работа по восстановлению второго этажа разрушенного в 90-х
годах Дома Культуры. А значит люди снова потянутся в теплый и уютный клуб.
Также в селе организовано строительство водокачки в новом районе (Араповке), за
много лет впервые начался ремонт жилых домов и заасфальтированы 4 улицы села, а
также решается вопрос о восстановлении отводной канавы. В ближайшем будущем
планируется открыть пункт милиции для работы постоянного участкового
инспектора.
Население села Засопка составляет 1739 чел., в т.ч. собственно село 1739
чел. (634 двора), в т.ч. пенсионеров — 334 чел., занятых в бюджетной сфере села
— 76 чел., занятых в сельском хозяйстве — 69 чел., в личных подсобных
хозяйствах — 1010 чел., работающих вне села (в г.Чите) — 650 чел., безработных
— 200 чел. (Приложение Г)
Основные топливо — уголь, дрова. Обеспечение водой производится через
скважину и колонки (4 шт.). На территории села расположен один пункт продажи
ГСМ, две пекарни, один колбасный цех, 13 торговых точек, одна сельскохозяйственная
организация.
Из бюджетных организаций есть организации:
) средняя общеобразовательная школа;
) фельдшерско-акушерский пункт;
) детский сад;
) Дом культуры;
) библиотека;
) администрация.
На селе очень остро стоит вопрос об занятости населения. В кооператив
многие не хотят идти работать из-за низкой заработной платы (средняя 1600
руб.). Многие ездят работать в город, а остальные работают в селе или
занимаются выращиванием крупного рогатого скота, коз, овец, свиней, а также
птицы. На приусадебном участке жители села выращивают картофель, овощи, ягоду и
ранет.
Это в основном мелкие и средние личные подсобные хозяйства, которые
обеспечивают только членов семьи и их родственников необходимыми продуктами
питания в необходимом количестве и нужном ассортименте. Но есть подсобные
хозяйства товарного типа, реализующие изменения сельскохозяйственной продукции
на рынке. По данным статистики зарегистрировано животных:
КРС — 402 голов;
в т.ч. коров — 200;
свиней — 34;
в т.ч. свиноматок — 10;
овец и коз — 68;
птицы — 295;
лошадей — 20.
Дворовые хозяйства производят молоко, сметану, творог, мясо, сало. Из
ягоды варят варенье. Из овощей и зелени делают консервы. Излишки продукции
продают. Это в основном молочные продукты, мясо, консервы, ягода, рассада.
Оценка роли ЛПХ в экономике сельского хозяйства позволяет сделать вывод —
изменения происходят от подсобной роли их в составе системы
сельскохозяйственных предприятий с натуральным характером производства до
выделения ЛПХ в самостоятельную форму хозяйствования с частной собственностью и
активным участием их на товарных рынках.
Производственный сельскохозяйственный кооператив (ПСК)
«Кенонский» является единственной организацией в селе Засопка,
которое производит сельскохозяйственную продукцию.
Экономические и правовые основы деятельности сельскохозяйственного
кооператива определяют Гражданский Кодекс РФ и Федеральный закон «О
сельскохозяйственной кооперации» (1995 г.). На этой правовой основе и
основан устав кооператива, который является учредительным документом. В нем
указано, что кооператив имеет статус юридического лица, занятого производством
сельскохозяйственной продукции, удельный вес которой в общем объеме
производства должен быть не менее 50%. Он представляет собой организацию,
созданную сельскохозяйственными товаропроизводителями для совместной
хозяйственной деятельности, основанной на объединении имущественных паевых
взносов с целью удовлетворения материальных и иных потребностей членов
кооператива. [22]
Сельскохозяйственный потребительский кооператив создается и функционирует
на основе следующих принципов:
добровольность членства;
взаимопомощь и обеспечение экономической выгоды для членов кооператива;
распределение прибыли и убытков кооператива между его членами с учетом их
личного трудового участия в хозяйственной деятельности кооператива;
ограничение участия в хозяйственной деятельности лиц, не являющихся
членами кооператива;
ограничение дивидендов по дополнительным паевым взносам ассоциированных
членов кооператива;
управление деятельностью кооператива на демократических началах (один
член — один голос);
доступность информации о деятельности кооператива для всех его членов.
ПСК «Кенонский» — это коммерческая организация, созданная
гражданами для совместной деятельности по производству, переработке и сбыту сельскохозяйственной
продукции, а также для выполнения иной, не запрещенной законом деятельности,
основанной на личном трудовом участии членов кооператива. Кооператив
специализируется на выращивании овощей открытого грунта. Это картофель,
капуста, морковь. Там же выращивается небольшое количество зерновых культур
(пшеница, ячмень, овес). Выращивают зеленку. Кооператив
занимается только выращиванием овощей. Выращенную продукцию кооператив
стремится продать осенью, потому что хранить ее негде. Продукцию хозяйство
старается продать по договорам. Его основные клиенты это: комитеты
профессионального и среднего образования., комитет по здравоохранению и
соц.обеспечению. Небольшую часть продукции продают в розницу.
.2 Организационная структура администрации с.Засопка муниципального
образования «Читинский район»
Основными задачами администрации села является обеспечение
жизнедеятельности населения на территории села, создание условий для
удовлетворения потребностей его жителей в муниципальных услугах, отнесенных
законодательством к предметам ведения администрации села в пределах наделенных
полномочий. (Приложение Д)
Администрация села в соответствии с возложенными на нее задачами:
) Осуществляет анализ социально-экономического развития села;
) Ведет кадастровый учет земель: учет собственников, землепользователей,
арендаторов и заключает договора временного пользования и долгосрочной аренды.
Предоставляет необходимые сведения в Управление природных и земельных ресурсов.
) Организует эксплуатацию муниципального жилищного фонда, объектов
коммунального и дорожного хозяйства, связи, предприятий торговли, общественного
питания и бытового обслуживания населения, входящих в состав муниципальной
собственности;
) Оказывает помощь населению в обеспечении топливом и газом;
) Обеспечивает надлежащее содержание мест здравоохранения;
) Разрабатывает и реализует на территории села мероприятия по содержанию
и развитию муниципальных учреждений здравоохранения, дошкольного, школьного,
профессионального образования, культуры, физкультуры и спорта, охране
общественного порядка и окружающей среды;
) Ведет учет категорий населения, нуждающихся в социальной защите,
организует контроль за предоставлением льгот на территории села;
) Организует проведение собраний, сходов граждан по вопросам местного
значения, в соответствии с Уставом муниципального образования;
) Организует прием населения, а также рассмотрение заявлений и
предложений граждан, принимает по ним необходимые меры в пределах своей
компетенции;
) Выдает гражданам справки, удостоверяющие личность, семейное и
имущественное положение, а также другие справки, предусмотренные
законодательством;
) Организует регистрацию граждан по месту жительства и месту пребывания.
Администрация имеет право:
) Издавать в пределах своей компетенции правовые акты;
) Посещать предприятия, организации, учреждения, находящиеся на
территории муниципального образования;
) Привлекать для проведения экспертиз, разработки нормативных документов,
консультаций, обобщение опыта работы, проведение проверок специалистов органов
администрации муниципального образования по согласованию с руководителями этих
органов.
Администрация села является юридическим лицом, имеет счета в Банках,
открываемые в уставном порядке, печать с изображением Государственного герба РФ
и своим наименованием. Организационная структура является одним из основных
элементов управления. Она характеризуется распределением целей и задач между
подразделениями и работниками администрации. Структура администрации — это
совокупность управленческих звеньев, обеспечивающих взаимосвязь между
управляющей и управляемой подсистемами. К звеньям подсистемы относятся
структурные подразделения (бухгалтерия, детский сад, фельдшерско-акушерский
пункт, клуб, ЖКХ, библиотека), а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие
функции управления (землеустроитель, специалист, главный бухгалтер). Структура
администрации представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Организационная структура администрации с. Засопка МО
«Читинский район»
Администрация с. Засопка имеет линейно-функциональную структуру. При
такой структуре управление всю полноту власти берет на себя Глава администрации
села. Он выполняет следующие функции:
) Осуществляет руководство администрацией села и несет персональную
ответственность за выполнение возложенных на администрацию села задач и
функций;
) Назначает на должность и освобождает от должности работников
администрации села в соответствии с утвержденным администрацией МО штатным
расписанием структурной территории села;
) Устанавливает и утверждает обязанности работников администрации села;
) В пределах своей компетенции издает правовые акты, обязательные для
исполнения всеми расположенными на территории села предприятиями, должностными
лицами и гражданами;
) организует прием граждан, рассмотрение обращений (жалоб), заявлений,
предложений);
) Представляет жителям села ежегодный отчет о деятельности администрации
села;
) Образует комиссии: административную, по делам несовершеннолетних,
жилищно-бытовую, женский совет и совет ветеранов на территории села;
) Оказывает содействие участковым избирательным комиссиям в осуществлении
ими своих полномочий по подготовке и проведению выборов, референдумов.
Глава администрации села является высшим должностным лицом, наделенным
представительными, распорядительными, исполнительными и контрольными
полномочиями, осуществляемыми им на принципе единоначалия и в соответствии со
своей компетенцией.
Для решения конкретных вопросов, подготовки необходимых планов, программ
Главе администрации помогает специальный аппарат сотрудников.
В обязанности землеустроителя входит кадастровый учет земель, заключение
договоров аренды, учет собственников, землепользований, охрана земель и т.д.
Специалист составляет и выдает населению справки различного рода. Возглавляет
в селе работу паспортно-визовой службы, ведет похозяйственные книги,
регистрирует корреспонденцию.
Инспектор военно-учетного стола занимается учетом военнослужащих и
военнообязанных. Учет участников различных войн.
В обязанности главного бухгалтера входит:
) Несет ответственность за организацию и ведение бухгалтерского учета в
администрации;
) Отвечает за соблюдение действующего законодательства при выполнении
финансовых хозяйственных операций и хранение бухгалтерских документов;
) Отвечает за своевременное предоставление полной и достоверной
бухгалтерской отчетности;
) Обеспечивает систематический контроль за ходом исполнения смет доходов
и расходов, состоянием расчетов с юридическими и физическими лицами,
сохранностью денежных средств и материальных ценностей. [12]Централизованная
бухгалтерия под руководством главного бухгалтера занимается финансовыми
вопросами обеспечения социальной инфраструктуры села.
Объекты социально-культурного назначения относятся к администрации,
поскольку состоят на балансе администрации, их финансирования, выплата
зарплаты, ремонт помещения осуществляется за счет средств администрации. Но в
то же время объекты социально-культурного назначения подчиняются каждый своему
ведомству.
С ПСК «Кенонский» администрация села связана только
взаиморасчетами и кооператив обязан подчиняться нормативным актам и решениям
администрации, так как он находится на территории села.
Дворовым хозяйствам администрация помогает в организации выпаса скота,
помощь в оказании ветеринарных услуг.[8]
Такая организационная структура управления позволяет поддержать
функционирование объектов социальной сферы, централизует и контролирует
движение денежных средств, координировать действие руководителей, а также
эффективно принимать и реализовывать управленческие решения.
.3 Обеспеченность основными фондами и трудовыми ресурсами, эффективность
их использования
Администрация с. Засопка согласно своему правовому статусу организует
эксплуатацию муниципального фонда, объектов коммунального и дорожного
хозяйства, социальной инфраструктуры. На балансе администрации состоит здание
детского сада, Дома Культуры, здания жилищного фонда, здание администрации,
автотракторная техника и котельная. Поэтому при анализе нужно изучить размеры,
состав и структуру основных средств администрации.
Таблица 1 Структура и динамика основных фондов администрации с. Засопка
Читинского района
|
Показатели |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2003 к 1999 в % |
|||||
|
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
||
|
Основные средства в т.ч. |
7920 |
54 |
7865 |
54 |
7866 |
5,7 |
3867 |
38 |
3879 |
38 |
0,49 |
|
сооружения |
830 |
6 |
804 |
5,5 |
729 |
5,3 |
749 |
8,3 |
745 |
7,2 |
0,9 |
|
здания жилые |
3304 |
23 |
3304 |
23 |
3304 |
24 |
3904 |
36 |
4091 |
39 |
1,24 |
|
машины и оборудование |
1987 |
14 |
1987 |
14 |
1290 |
9,3 |
855 |
9,5 |
855 |
8,3 |
0,43 |
|
транспортные средства |
218 |
1,5 |
268 |
1,8 |
318 |
2,3 |
318 |
3,5 |
445 |
4,3 |
2,04 |
|
подъемное грузовое |
58 |
0,4 |
55 |
0,4 |
55 |
0,4 |
56 |
0,6 |
60 |
0,6 |
1,03 |
|
прочие основные средства |
252 |
1,1 |
252 |
1,3 |
252 |
1,7 |
280 |
3,5 |
284 |
2,6 |
1,13 |
|
Всего основных средств |
14569 |
100 |
24535 |
100 |
13814 |
100 |
10038 |
100 |
10359 |
100 |
0,71 |
Из таблицы 1 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре
основных фондов занимают здания (38% в 2003 году) и здания жилые (39% в 2003
году). Это можно объяснить прежде всего спецификой данной организации и ее
основными задачами. Динамика основных фондов свидетельствует об общем спаде в
их структуре. Это происходит в основном за счет зданий, машин и оборудования. В
то же время возросло количество жилых зданий. Стоимость транспортных средств
увеличилась почти в три раза. Хочу также заметить,
что распоряжение от 1 июня 2002 года постановлением правительства РФ была
произведена переоценка (на 1 января 2003 года), поэтому данные этой таблицы
примерные и трудносопоставимые.
Начиная с 1998 года основные фонды не менялись и не обновлялись. Но
все-таки незначительные движения основных средств были. И их мы рассмотрим в
таблице 2.
Таблица 2 Движение и состояние основных фондов администрации села Засопка
Читинского района
|
Показатели |
1999 |
2001 |
2002 |
2003 |
2003 к 1999 в % |
|
|
Движение основных фондов |
76980 100 16 77064 84 |
77064 1800 200 78664 1600 |
78664 1114 1100 8650 14 |
78650 680 143 79187 537 |
79187 837 803 79321 34 |
1,03 8,37 50,2 1,03 0,4 |
Данные этой таблицы подтверждают, что основные фонды изношены в среднем
на 50%, так как обновление их практически не производится. В небольшом
количестве обновлялись только транспортные средства и жилые здания. Основные средства производства являются материальной основой
работы организации и влияют на размер всех производственных затрат. Поэтому
одним из факторов повышения экономической эффективности пользования основных
фондов является фондоотдача (отношение стоимости валовой продукции к стоимости
основных производственных фондов), фондоемкость (обратный показатель
фондоотдачи) и фондовооруженность (отношение стоимости фондов к среднегодовой
численности работников).
Эффективность
использования основных производственных фондов администрации представлена в
следующей таблице 3.
Таблица 3 Обеспеченность и эффективность использования основных
производственных фондов в агропромышленном производстве в с.Засопка Читинского
района
|
Показатели |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2003 к 1999 в % |
|
Площадь |
980 |
980 |
980 |
980 |
980 |
100 |
|
Валовая продукция ПСК |
2420 |
2501 |
2754 |
2375 |
2387 |
99 |
|
Среднегодовая стоимость |
14569 |
14535 |
13814 |
10038 |
10359 |
71 |
|
Среднегодовая численность |
34 |
35 |
35 |
35 |
36 |
106 |
|
Фондообеспеченность, |
15 |
15 |
14 |
10 |
11 |
73 |
|
Фондовооруженность, |
429 |
415 |
395 |
286 |
251 |
59 |
|
Фондоотдача, тыс.руб. |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
100 |
|
Фондоемкость, тыс.руб. |
6 |
6 |
5 |
4 |
4 |
66 |
Из таблицы 3 следует вывод, что за последние пять лет обеспеченность
основными средствами снизилась на 25%. Объем валовой продукции снизился на 1%,
а стоимость основных производственных фондов снизилась на 29%. В общем наблюдается
общий спад производства, в то время как основные средства не стали
использоваться менее эффективно.
Для анализа состава, размещения и структуры земельных угодий необходимы
показатели, характеризующие виды земельных угодий, их площадь в гектарах. Рассмотрим
состав и структуру земельных угодий администрации с.Засопка в таблице 4.
Таблица 4 Состав и структура земельных угодий в
с.Засопка Читинского района
|
Показатели |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2003 к 1999 в % |
|||||
|
S,га |
структура, % |
S,га |
структура, % |
S,га |
структура, % |
S,га |
структура, % |
S,га |
структура, % |
||
|
Общая земельная площадь |
2038 |
100 |
2035 |
100 |
2035 |
100 |
2032 |
100 |
2032 |
100 |
99,7 |
|
Всего сельскохо-зяйственных |
980 |
48 |
980 |
48 |
980 |
48 |
980 |
48 |
980 |
48 |
100 |
|
Из них: пашня сенокосы |
40 660 320 |
1,96 32,38 15,7 |
40 660 320 |
1,97 32,43 15,7 |
40 660 320 |
1,96 32,43 15,7 |
40 660 320 |
1,96 32,48 15,7 |
40 660 320 |
1,96 32,48 15,7 |
100 100 100 |
|
Кустарники |
25 |
1,23 |
23 |
1,13 |
24 |
1,18 |
22 |
1,08 |
22 |
1,08 |
88 |
|
Прочие |
12 |
0,59 |
12 |
0,59 |
11 |
0,54 |
10 |
0,49 |
10 |
0,49 |
83 |
Вся площадь пашни используется для выращивания картофеля. Данную площадь
администрация сдает в аренду жителям села, а оставшуюся площадь организациям из
города.
Близостью города можно объяснить и сложившееся положение с трудовыми
ресурсами. А ведь именно от использования трудовых ресурсов зависит социальное
положение селян и жизнедеятельность села в целом. С помощью таблицы 4
произведем анализ обеспеченности администрации рабочей силой. Анализ
производится как в целом по бюджетной сфере, так и по отдельным учреждениям и
категориям работников.
Таблица 5 Обеспеченность трудовыми ресурсами
села Засопка Читинского района в 2003 году
|
Показатели |
2002 |
2003 |
Обеспеченность трудовыми |
|
Всего занятых в бюджетной |
75 5 16 5 1 6 2 39 |
76 5 16 6 1 6 2 40 |
101 100 100 120 100 100 100 |
|
Из них руководители, специалисты |
20 62 1035 |
21 69 1010 |
105 111 98 |
Как видно из таблицы 5, к 2003 году в селе сократилась численность
работников, занятых в подсобных личных хозяйствах. Это произошло из-за
сокращения поголовья КРС, что происходит из-за нескольких причин. Во-первых,
дорожают корма, во-вторых, продукция не окупает в полной мере стоимости кормов
и в третьих, рынок насыщен более дешевой и доступной продукцией. В основном, коллективы данных учреждений бюджетной сферы
стабильные и текучести кадров не наблюдается.
.4 Результаты деятельности и состояние финансов администрации с. Засопка
В соответствии с Уставом муниципального образования, «в доходы
местного бюджета зачисляются местные налоги и сборы, доходы от приватизации
муниципальной собственности, отчисления от федеральных и областных налогов
Читинской области, закрепленные на долговременной основе, финансовые средства,
переданные органами государственной власти органам местного самоуправления для
реализации отдельных государственных полномочий, от сдачи муниципального
имущества в аренду, от личных займов, часть прибыли муниципальных предприятий,
дотаций, субсидий, транспортные платежи и иные поступления, а также другие
средства, образующиеся в результате деятельности администрации муниципального
образования».
В таблице 6 рассмотрим,
каким образом формируется и распределяется бюджет администрации села.
Таблица 6 Доходы и расходы администрации с. Засопка Читинского района
|
Статьи |
2001 |
2002 |
2003 |
2003 к 2001 в % |
|
Доходы 1). Налоговые доходы |
3800 25600 1200 11200 |
35118 28138 1172 5808 5808 |
— — — — — — 58590 |
— — — — — — 61 |
|
Всего доходов |
148500 |
144703 |
58590 |
39 |
|
Расходы 1). Оплата труда |
508202 203281 71730 41198 |
795763 318305 76760 43916 |
918218 372874 53120 40641 |
180 183 74 79 145 118 117 |
|
Всего расходов |
974354 |
1430080 |
1544096 |
158 |
|
Дефицит бюджета — |
825854 1651000 1689000 |
1285377 1915003 1959376 |
1485587 2011000 1983077 |
180 122 117 |
Таким образом, бюджет администрации с. Засопка
остается дефицитным, т.е. расходная часть превышает доходную почти в 1,5 раза.
Эта разница компенсируется за счет средств из бюджетов всех уровней и различных
дотаций.
В 2003 году все налоговые доходы и сборы перешли в распоряжение
централизованной бухгалтерии, а администрация теперь только взимает единый
социальный налог.
Наиболее затратная статья расходов — заработная плата, так как с каждым
годом происходит индексация и кроме того многие работники бюджетной сферы имеют
высшие разряды. Постоянно растут суммы оплаты различных услуг вследствие роста
тарифов и цен на коммунальные услуги, электроэнергию, связь.
В 2003 году было выделено на 8190 руб. больше средств на прочие текущие
расходы. Это оборудование и инвентарь. Многое было в этом плане сделано для
детского сада, который вновь открылся в селе.
Администрация не имеет больших доходов, но все-таки старается изыскать
средства для покрытия расходов. В детском саду собранные средства от
родительской платы направляются на приобретение продуктов питания, текущего ремонта
зданий и инвентаря.
Таким образом, администрация обеспечивает лишь около 30% своих расходов.
Глава 3. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ РАБОТНИКОВ АДМИНИСТРАЦИИ с. ЗАСОПКА МО
«ЧИТИНСКИЙ РАЙОН»
3.1 Методы управления администрации с. Засопка МО «Читинский район»
Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит
взаимное обогащение его теории и практики. Действительно, отвечая на вопрос,
как выполнить ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать
систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других
ресурсов на ценопологание и ценореализацию. Это обуславливает также наличие
материальной, социальной и организационной мотивации.
Материальная мотивация связана с материальным вознаграждением. Она
меняется в зависимости от того, поощряется или наказывается человек. Также
влияют на отношение сотрудников и работе моральные, социальные и духовные
мотивы. Они все складываются в семье, среди друзей, в трудовом коллективе и
влияют на настроение людей и производительность труда. Также существуют
организационно-распорядительные методы управления. Они призваны организовать
условия труда и порядок в выполнении работы.
Перечисленные группы методов, экономические, социально-психологические,
организационные или административные находятся в тесной взаимосвязи и наиболее
продуктивны в комплексе. Эффективность использования различных методов
управления зависит от многих факторов, таких как квалификация управленческих
кадров, трудовая производственная дисциплина, сложившийся психологический
климат в коллективе и др. Эффективное использование методов управления
заключается в умении руководителей сочетать все средства экономического,
социально-психологического и административного воздействия.[42]
«Экономические методы управления — это система экономических
стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих
деятельность предприятия и его работников в нужном для общества
направлении». Экономические методы предполагают использование таких
инструментов, как планирование, оплата труда и премирование, прибыль, цены,
финансирование; налоги, страхование, амортизационные отчисления, денежная
наличность, ценные бумаги, экономический анализ и другие. [21]
В настоящее время в управлении, в т.ч. это касается и управления сельским
населенным пунктом, используются различные виды планов (стратегические,
перспективные (долгосрочные), среднесрочные, текущие и оперативные, а также
планы-наряды). Планирование — это важное звено в управлении работы
администрации. Уже в начале года Глава администрации совместно с главным
бухгалтером и другими руководителями подразделений планирует график ремонтных
работ, в том числе ремонт жилых домов и зданий детского сада и клуба, а также
летний ремонт теплотрассы и летнего водопровода. Также в планы администрации
входит обеспечение котельной топливом в осенне-зимний период, при этом
используются различные нормативы (нормы расхода топлива, материалов, цены и
т.д.).
Такие рычаги, как оплата труда и премирование, устанавливаемые
администрацией, оказывают на работников сильное воздействие. Так, например,
землеустроителю села была повышена зарплата на 50% за объем выполняемой работы.
Наиболее деятельным сотрудникам выплачиваются премии: за добросовестный труд во
время ремонта и подготовке и открытию детского сада в 2003 году премировали
работников детского сада в размере 429 руб.
Важным инструментом воздействия руководителей и специалистов на
управленческую систему является экономический анализ. Он позволяет выявить резервы администрации, более рационально использовать
товарно-материальные ценности, денежную наличность.
Одной из форм стимулирования труда работников является поощрение их
свободным временем. В Положении «О правилах внутреннего трудового
распорядка коллектива администрации местного самоуправления с.Засопка»,
где отмечено, что для женщин рабочий день на 1 час короче, как жительницам
села.
Административные методы предполагают обязательное выполнение указаний
руководителя; в противном случае неизбежна как дисциплинарная, так и
материальная ответственность. Организационное воздействие административных
методов проявляется в различных формах, прежде всего путем совершенствования
организационной структуры, лучшего использования рабочей силы, техники и других
средств. Организационное регламентирование администрации основывается на
принятом Уставе МО, законодательстве РФ и других должностных инструкциях.
К организационным средствам относятся и способы дисциплинарного
воздействия (замечания, выговоры, переводы на определенный срок на
высокооплачиваемую работу), призванные обеспечить трудовую дисциплину. Так,
например, уборщице администрации был сделан выговор за систематические прогулы.
Средства распорядительного воздействия реализуются в виде директив,
приказов, распоряжений, указаний руководства. Во исполнение Постановления Главы
МО «Читинский район» «О введении на территории района режима
повышенной готовности по лесным пожарам» Главной администрации с.Засопка
были приняты меры по подготовке к пожарному сезону 2009 г., создана пожарная
команда, разработан график дежурств и другие мероприятия совместно с
председателем ПСК «Кенонский», специалистом села и начальником
жилищно-коммунального отдела.
На основании трудового законодательства администрация может применять
такие поощрения, как объявление благодарности, выдача премий, награда ценным
подарком и грамотой. В честь дня учителя ряд сотрудников школы были награждены
памятными подарками и грамотами.
Социально-психологические методы управления включают:
социальное планирование;
социальная преемственность и профилактика;
обмен опытом;
профессиональная учеба кадров;
моральное стимулирование;
убеждение и принуждение;
правильно поставленная критика.
Социальное планирование, преемственность и профилактика осуществляются
совместными действиями администрации и руководителей социальных учреждений. Для
этого создается административная комиссия, которая совместно с инспектором по
делам несовершеннолетних посещают неблагополучные семьи, решают вопросы
опекунства, лишение родительских прав, определяют детей-сирот в социальные
приюты и детские дома, а также занимаются предупреждением правонарушений среди
детей и подростков, решают вопросы занятости молодежи, организацией досуга и
отдыха.
Административная комиссия занимается также решением земельных вопросов,
регулирует конфликтные ситуации, возникающие среди жителей села в связи с
претензиями на земельную площадь.
Периодически работники администрации села и сотрудники подразделений
проходят переподготовку на курсах повышения квалификации, различных семинарах и
конференции, а также делятся опытом со своими коллегами.
В заключении необходимо отметить, что при определении состава и выборе
методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией
методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач. Для
лучшего применения различных методов управления важно улучшать структуру
управления, контроль и внедрение системы планирования, а также большое значение
имеет повышение культуры труда и деловой активности, а также четкое
разграничение полномочий.
.2 Социально-психологические типы сотрудников администрации с. Засопка
К.Г.Юнг утверждал, что очевидная разница в поведении людей определяется
разными предпочтениями, которые и формируют нашу особую индивидуальность.
Следует иметь в виду, что эти предпочтения носят бессознательный (врожденный)
характер. Психотипы лишь частично формируются в ходе жизни. Характер человека
проявляется в отношении к себе, другим людям, делу и вещам. [31]
Согласно типологии Юнга людей можно разделить на типы по следующим категориям:
) Экстраверсия — интроверсия. Если человек заряжает энергией от людей и
действий и чувствует себя опустошенным, оставаясь слишком долго в одиночестве,
если человек активен, то он экстраверт. И, напротив, если человек держит свои
наблюдения и мысли при себе, предпочитает больше слушать, чем говорить,
малообщителен, после разговора с собеседником ему хочется остаться наедине с
самим собой, то он интроверт.
) Рациональный (решительный) — иррациональный (уступчивый и
непосредственный);
) Мыслительный тип (логик) — эмоциональный тип (этик). Для мыслительного
типа характерно стремление понять, объяснить, существенные черты,
закономерности событий, жизни. Для эмоционального типа — самое главное выразить
отношение к событию, его оценка и его «принятие» или
«непринятие».
) Ощущающий тип (сенсорик) — интуитивный тип (интуит). Сенсорику присуще
принятие событий как реальность, а интуитивному свойственна способность
прогнозировать будущее развитие событий, присуще воображение.
Психосоциотипы можно легко определить с помощью тестирования, а краткая
характеристика позволяет проанализировать отличительные особенности и уязвимые
их качества.
Среди сотрудников администрации с.Засопка было проведено психологическое
тестирование — цифровой тест «Социотип». Каждому из сотрудников
индивидуально был предложен бланк теста и получены следующие результаты.
(Приложение Е)
Глава администрации и главный бухгалтер — «Драйзер» или
«Охранитель» (этико-сенсорный интроверт) — эмоциональный человек, но
не демонстрирует своих эмоций. Избегает ссор, неприятных людей, которые сделали
ему зло. Но в случае необходимости может постоять за себя, резко поставив
обидчика на место. Часто считает, что мир нравственно испорчен и причина всех
бед именно в этом. Любит говорить о моральных принципах и долге.
Специалист и по совместительству Землеустроитель — «Горький»
или «Попечитель» (логико-сенсорный интроверт). Мышление практической,
деловой направленности, стремится выполнить работу планомерно, в срок. Не любит
неясностей, расплывчатостей, нечеткости, стремится «разложить все по
полочкам». Под его руководством могут хорошо выполняться производственные
планы, но не исследовательские работы. Стремится контролировать каждый вопрос,
углубляясь в детали.
Инспектор военно-учетного стола — «Дон Кихот» или
«Новатор» (интуитивно-логический экстраверт). Интуиция — самое
сильное качество. Он мало интересуется выгодой и доводит дело до детального
конца. Его привлекает все новое. Любит размышлять глобально и много читать. Но
он плохо чувствует отношение к себе окружающих, но осторожен с незнакомыми
людьми. Этих людей ценят за энтузиазм и интеллектуальную проницательность.
Хорошо генерируют идеи и могут делать несколько дел одновременно.
Бухгалтер ЖКО — «Дюма» или «Художник»
(сенсорно-этический интроверт) — любит уют, хороший этический вкус в одежде, не
любит беспорядка, особенно на рабочем столе. Не любит скандалы, не ссорится,
уступает в ссоре, старается не наказывать детей, не принуждать. Не любит
проявлять большую деловую активность, но в то же время ценит возможность
заработать хотя бы небольшую сумму денег.[34]
В управлении очень важно знание психотипов, поскольку это дает
возможность прогнозировать взаимоотношения в коллективе, предупреждать
конфликты, формировать благоприятный психологический климат, что влияет на
эффективность работы.
В соответствии с рисунком 2 взаимоотношений психотипов можно сделать
следующие выводы.
Драйзер — Драйзер — отношения тождественные. Информация легко передается
от одного человека к другому (хорошо для отношений «учитель» —
«ученик»). Но если их знания выравниваются, они становятся
неинтересны друг другу.
Драйзер — Дон Кихот. — здесь самым сильным чувствам одного соответствуют
слабые стороны другого. Особенно это давление невыносимо при тесном общении. В
данном случае сотрудники уважают друг друга, могут советоваться.
Дон Кихот — М.Горький — отношения ревизии. Ревизор оказывает воздействие,
высказывая какие-то замечания, на которые болезненно реагирует ревизуемый
(М.Горький). Конфликт неизбежен при длительном и тесном взаимодействии.
Рисунок 2. Взаимоотношения сотрудников администрации с.Засопка
Драйзер — Горький — деловые отношения. Спокойные отношения, но в целом
это взаимодействие людей с разными целями. Близкие отношения нежелательны, т.к.
короткая психологическая дистанция приводит к раздражению.
Драйзер — Дюма — эти очень похожи на первый взгляд, но на одни и те же
вещи они смотрят по разному. Конфликтуют всерьез они редко, легко, без трений
могут расстаться.
Дюма — Дон Кихот — это отношения полного дополнения людей друг другом.
Они совпадают по способу мышления, образу жизни. Она надежные партнеры в
работе.
Дюма — Горький — передаточные отношения. Мысли и идеи одного передаются
на другого. Это хорошие сотрудники.[32]
Таким образом, проведенное психологическое исследование позволяет судить
о совместимости психотипов сотрудников администрации с.Засопка. Это важнейший
аспект управленческой практики, поскольку от этого напрямую зависит эффективная
работа всего коллектива, психологический климат в нем.
Анализ тестирования показывает, что сложились спокойные и деловые
отношения. Им хорошо работать друг с другом, если при этом они не переступают
грань личных отношений. Однако этот коллектив нельзя назвать хорошо сплоченным.
Коллектив еще не выступает как единое целое, еще нет полного взаимопонимания и
доверия.
.3 Стили работы ведущих сотрудников администрации с. Засопка
Стиль работы — это стабильная и продуктивная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, выражающая его взгляды,
индивидуальность и личные качества. Впервые вопрос о стилях руководства был
рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и
анархический (либеральный) стили.[30] Характеристика стилей управления
представлена в сводной таблице 7.
Перечисленные стили управления не имеют между собой четкой границы и на
деле плавно переходят друг в друга.
Современная теория управления рассматривает три подхода к определению
значимых факторов эффективного лидерства: с позиции личных качеств,
поведенческий и ситуативный. Согласно личностной теории руководители обладают
определенным набором психологических качеств (уверенность в себе, острый и
гибкий ум, сильная воля, организационные способности
и т.п.), однако порой лидером ставится человек и не обладающий перечисленными
свойствами.
Таблица 7 Характеристика стилей управления
|
Характеристика |
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
Способ принятия решения |
Единоличный |
На основе консультации |
На основе указаний |
|
Распределение ответственности |
Полностью на руководителе |
В соответствии с |
Полностью на исполнителе |
|
Способ доведения решения до |
Приказ, распоряжение, |
Предложение |
Просьба, упрашивание |
|
Отношение к инициативе |
Допускается |
Поощряется и используется |
Полностью передается |
|
Принцип подбора кадров |
Избавление от сильных |
Ориентация на деловых, |
Ориентация на творческих |
|
Отношение к знаниям |
Считает, что все знает |
Постоянно учится и требует |
Безразличие |
|
Отношение к общению |
Отрицательное, соблюдает |
Положительное, активно идет |
Инициативы не проявляют |
|
Отношение к подчиненным |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, |
Мягкое, нетребовательное |
|
Отношение к дисциплине |
Жестокое, формальное |
Разумное |
Мягкое, формальное |
Согласно поведенческому подходу и лидерству его эффективность
определяется не столько личными качествами руководителя, сколько манерой его
обращения с подчиненными. [29] На самом деле эффективность стиля управления
зависит от конкретной ситуации, возникает ситуативный подход: когда ситуация
меняется, меняется и оптимальный стиль.
Широкую известность получила так называемая управленческая решетка Блейка
и Мутона. Она характеризует направленность руководителя на интересы дела или на
заботу об отношениях с людьми.
Данная схема позволяет выделить пять стилей руководства:
.1. — «страх перед бедностью». Руководитель оказывает
минимальное внимание к человеческим отношениям и производству.
.9. — «Дом отдыха». Руководитель сосредотачивает все внимание
на хороших человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности
производства.
.1. — «авторитет — подчинение». Руководитель очень заботится об
эффективности производства, но обращает мало внимания на моральный настрой
подчиненных и психологический климат в коллективе.
.5. — «стиль компромиссов». Умеренное внимание к работе и
людям, достаточная производительность труда.
.9. — «стиль капитана команды». Руководитель проявляет
одновременно усиленное внимание к подчиненным, их потребностям и к
эффективности производства.
Однако стиль работы, принятый руководителем, может постоянно меняться в
зависимости от каких-либо ситуаций. Однако, люди как правило тяготеют к одному
или двум стилям управления. [27]
Изучение стилей работы сотрудников администрации с.Засопка осуществлялось
на основе наблюдения и путем проведения психологического тестирования
(Приложение Ж). Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод о том,
что стиль работы Главы администрации, а также инспектора ВУС стремится к
демократическому, хотя и порой переходит в либеральный. Главный бухгалтер
придерживается авторитарного переходящего к демократическому стилю управления.
Специалист села более расположен к авторитарному стилю управления.
Глава администрации всегда советуется с окружающими, прежде чем принять
решение. Порой он бывает слишком мягок и не может быть слишком требовательным к
подчиненным.
Инспектор ВУС мало заинтересован в качественном выполнении работы,
оказывает минимальное внимание отношениям в коллективе. Его стиль работы можно
назвать переходящим от демократического к авторитарному. Специалист села стремится к авторитарному стилю. Это заметно
по тому, что она всегда старается быть в центре всех событий и принимать
ведущие решения.
Забота о производстве
глава администрации
главный бухгалтер
специалист
инспектор ВУС
Рисунок 3. Управленческая матрица (по Ф.Блейку и Д.Мутон)
Из вышеперечисленного можно сделать вывод о полученной управленческой
решетке Блейка-Мутона, стилей работы ведущих сотрудников администрации
с.Засопка (рисунок 3).
Но все равно невозможно эффективно управлять, придерживаясь только одного
стиля управления. Если применять все эти стили в комплексе, в зависимости от
сложившейся ситуации, то можно достигнуть оптимально эффективного управления.
3.4 Суточные эгограммы ведущих сотрудников администрации с. Засопка
В психологии управления используется метод составления эгограммы,
предложенной Дж.Дюссеем [17]. Эгограмма характеризует, в каком эго-состоянии и
в течение какого времени пребывает анализируемый работник.
КР — Контролирующий Родитель,
ВР — Воспитывающий Родитель,
В — Взрослый,
СД — Свободное Дитя,
АД — Адаптированное Дитя,
БД — Бунтующее Дитя.
Методика эгограммы заключается в том, чтобы нарисовать столбик над
названием каждого эго-состояния. Высота столбика указывает на то, сколько
времени человек находится в каждой роли в течение дня. Заштрихованная часть
столбика поясняет мнение испытуемого, что это время было потрачено не лучшим
образом (рисунок 4).
Доминирующее эго-состояние человека свидетельствует о его стиле работы.
Согласно проведенному тестированию, мы получили следующие результаты (таблица
8).
Глава администрации
Специалист
Главный бухгалтер
Рисунок 4. Эгограмма ведущих сотрудников администрации села
Таблица 8 Стили работы ведущих сотрудников администрации с.Засопка
|
Сотрудник |
Эго-состояние |
Стиль деятельности |
Взрослый (В) |
Часто он демократичен (как |
|
2. Главный бухгалтер |
Контролирующий родитель |
Он авторитарен и |
||
|
3. Специалист |
Контролирующий Родитель |
Демократичный в общении, он |
Каждое эго-состояние имеет свои достоинства и недостатки, в зависимости
от ситуации и условий работы.
3.5 Аспекты управленческой практики
.5.1 Совещание
Совещание — деловые встречи — одна из важнейших форм управленческой
деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между
подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.[26]
Совещания классифицируют по следующим основным признакам:
) по назначению:
вырабатывающие и принимающие решение;
разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку результатов
совещания;
спортивные.
) по периодичности (частоте) проведения:
разовые;
регулярные;
периодические.
) по количеству участников:
узкий состав (до 5 чел.);
расширенный (до 20 чел.);
представительный (свыше 20 чел.).
) по степени стабильности состава участников совещания:
с фиксированным составом;
приглашенные по списку на каждое совещание;
комбинированные.
) по принадлежности:
партийные и другие общественные организации;
административные;
научные и научно-технические;
объединенные.
В администрации с.Засопка не проводятся регулярные совещания, а
собираются по мере необходимости. Регулярно проходят сходы села. Сход села
собирается по мере необходимости для решения различных вопросов
социально-экономического и других планов. Раз в год администрация отчитывается
перед селянами о проделанной работе. На таком сходе села всегда присутствуют
жители села, Глава администрации, специалист, руководители организаций:
. Директор Детского сада;
. Директор Дома Культуры;
. Заведующая ФАПом;
. Начальник ЖКО;
. Председатель ПСК «Кенонский».
Такой состав участников схода вполне оправдан, т.к. позволяет реально
решать насущные проблемы села и согласовывать вынесенные решения.
В администрации села по мере возникновения надобностей регулярно проводят
совещания. Вопросы обсуждаемые на таких совещаниях, связаны с функционированием
объектов социальной сферы: выплата заработной платы, обеспечение материалами и
оборудованием, работа ЖКО, рассмотрение жалоб населения, проведение праздников
и организация различных мероприятий.
В приложении З описан сход села по вопросам организации летнего
водоснабжения и оплате за коммунальные услуги. Такие сходы проходят регулярно
по мере возникновения надобности. Их проводят в парке и их продолжительность не
всегда возможно спланировать, т.к. могут у населения возникнуть и другие
вопросы, не входящие в регламент.
На сходе села Глава администрации предложил неплательщикам выдать
двухнедельное предписание о погашении задолженности в течение двух недель.
Начальник ЖКО доложил о начале ремонта с 21 июня 2009 года по заявлениям
граждан. Далее жители села высказали свое мнение. В конце схода большинством
голосов постановил прекратить предоставлять коммунальные услуги неплательщикам.
По сходу села был составлен протокол.
.5.2 Переписка
Немалую часть рабочего времени руководителя занимает работа с
корреспонденцией. Руководитель должен познакомиться с каждым поступившим
документом, оценить ситуацию, принять решение, оформить его в виде резолюции.
Специалист занимается учетом входящей и исходящей информации, ведет
журнал учета входящих документов, и журнал регистрации исходящих
корреспонденций, где указывается дата поступления, корреспондент, краткое
содержание, отметка о выполнении. Отдельно регистрируется переписка с
вышестоящими органами и организациями о хозяйственном и культурном развитии
села. Администрация ведет деловую переписку по самым разным вопросам. Так,
например, в сентябре 2009 года были получены следующие документы:
Служба судебных приставов — справки на жителей села — специалист;
Комитет здравоохранения — о повышении цен на медицинские услуги — главный
бухгалтер;
Центральная Избирательная Комиссия — Приказ об организации окружной
избирательной комиссии и запрос о количестве избирателей в селе — Глава
администрации;
Жалоба пенсионерки Власовой В.Н. на отсутствие выплат социальной помощи
за дрова в 2003 году и др.
Получаемая корреспонденция распределяется в подразделение с учетом задач
и обязанностей руководителей и специалистов. Сроки исполнения документов могут
быть разные; как типовые, так и индивидуальные. Это может быть срок от 15 до 30
дней в зависимости от сложности их изучения и проверки. Индивидуальный срок
определяет руководитель в своей резолюции.
Основные требования к деловому письму:[31]
) четкость и краткость изложения;
) полнота информации;
) конкретность предложений;
) убедительность и вежливость;
) грамотное оформление.
.5.3 Работа с телефоном
Телефон — важное средство эффективности управленческого труда,
оперативного делового общения. Но при неправильном использовании им именно
телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры
тратится от 4 до 27% рабочего времени. При этом происходит обмен информацией,
решаются соответствующие вопросы и выносятся решения. Специалисту и Главному
бухгалтеру приходится часто общаться по телефону. Ежедневно около двух часов
занимают телефонные разговоры. Чаще всего звонят до обеда. Во время разговора
специалист записывает нужную информацию на листочек или в ежедневник. Важные
звонки планируются или заранее (отмечается тема и время разговора, а также имя
и отчество абонента). Переговоры ведутся в деловом тоне.
Естественно, что деловые телефонные переговоры определяются прежде всего
личностью звонящего, его внутренней культурой и профессиональными качествами.
Очень хорошо умеет разговаривать по телефону главный бухгалтер. Его разговор по
телефону отличает точность, конкретность, содержательность, пунктуальность и
вежливость. При этом она всегда умеет вежливо и умело завершить разговор.
Однако есть и ошибки:
звонок без предварительной подготовки и краткого плана разговора;
не ведется организованная последующая запись разговоров.
Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени
на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном
возможностей. Умелое использование телефона экономит до 60% рабочего времени
руководителя.
.5.4 Планирование рабочего времени
Работа сотрудников администрации связана с осуществлением
исполнительно-распорядительных функций. Управленческий труд отличается
сложностью, интенсивностью, широким диапазоном задач. Руководитель обдумывает
свои проблемы днем и ночью, поэтому его труд требует прежде всего рационального
расходования времени.
В соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка коллектива
администрации установлена пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями.
Для работников устанавливается нормативная продолжительность рабочего времени.
Время начала и окончания работы и перерыва для отдыха и питания: начало работы в 9.00.; окончание работы в 17.00; перерыв на
обед 13.00 — 14.00. Для женщин
рабочий день на один час короче, как жительницам села. Хотя в силу чрезмерной
загруженности работников они зачастую задерживаются до шести часов вечера. Не
организован прием посетителей по той же причине. В связи с сокращением
численности аппарата увеличилась нагрузка на сотрудников. Например, специалист
выполняет обязанности землеустроителя. Главный бухгалтер выполняет обязанности
и бухгалтера, который должен заниматься подразделениями. В результате
увеличения нагрузки в коллективе сложилась нервная обстановка. Нет времени на
повышение знаний сотрудников. Есть недостатки в организации рабочих мест,
практике проведения и организации совещаний, приема посетителей, в системе
информационного обеспечения. Поэтому культура управленческого труда в
администрации с. Засопка требует совершенствования.
3.5.5 Маркетинг
Переход на рыночные отношения немыслим без интенсивной маркетинговой
деятельности. В литературе даются различные определения маркетинга, но суть их
сводится к одному — стратегическому управлению рынком.
Маркетинг — это концепция управления производственно-сбытовой и
научно-технической деятельностью предприятия, направленная на комплексное
изучение рынка и его конъюнктуры, конкретных запросов потребителей и
ориентирования на них в производстве товаров и услуг. Маркетинг характеризует
деловую активность предприятия на основе изучения рынка, запросов покупателей с
целью успешной реализации продукции и получения дохода (прибыли). Маркетинговая
деятельность требует изучения взаимоотношений «потребитель —
производитель», какие товары и почему хотят покупать потребители, о ценах,
которые они готовы платить, какова динамика спроса на локальных рынках, а также
позволяет определить, в какие виды производства наиболее эффективно
инвестировать средства. [39, 40]
Маркетинг занимает сбором информации, ее интерпретацией, оценочными и
прогнозными расчетами, выполненными для маркетинговых служб и руководства
организации по их заказу. Маркетинговые исследования — это инструмент
маркетинга. Они являются неотъемлемой частью маркетинговой деятельности.[41]
Что касается маркетинга администрации с.Засопка, то он пока еще находится
в стадии зарождения. Целенаправленной, многоплановой маркетинговой деятельности
здесь пока еще нет. Большинство населения села занимается ведением личного
подсобного хозяйства. Часть полученной продукции используется для
удовлетворения нужд семьи, а излишки продают. Это хорошее подспорье для
повышения дохода семьи. Ввиду близости города многие возят (молоко, сметану,
творог, мясо, овощи, консервы, рассаду, ягоду) продавать на рынках, а кто
находит себе постоянных покупателей, тот возит им продукцию домой.
Кроме того, расположенный в селе детский сад также нуждается в продуктах
питания. Администрация заключает договора с жителями, имеющими в хозяйстве
дойных коров и учитывая санитарно-гигиенические требования, они поставляют
детскому саду молоко, творог, сметану, мясо.
ПСК «Кенонский» занимается производством овощей открытого
грунта (картофель, морковь, капуста, свекла). Поставляет кооператив свою
продукцию бюджетным организациям и населению села и города. Так, в 2009 году
кооператив реализовал: картофеля — 1010 ц., капусты — 4534 ц, моркови — 2267 ц.
Маркетинговая деятельность в кооперативе развита гораздо сильнее, чем в
администрации села.
Но очень важно вопросами маркетинга заняться именно администрации села.
Важно изучать работу личных подсобных хозяйств и народных промыслов, а также
изучая передовой опыт других регионов.
Глава 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ с. ЗАСОПКА МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ЧИТИНСКИЙ
РАЙОН»
.1 Организация перманентной системы повышения квалификации управленческих
работников
Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей
силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более
эффективное использование их, расширение кругозора и повышение
удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование
факторов интересов к труду.
Развитие рыночных отношений, постоянно происходящие изменения в обществе
и экономика требуют постоянного приспособления к новым ситуациям. От уровня
профессиональности и заинтересованности работников в работе зависит организация
деятельности предприятия и эффективность управления. Особенно это важно в
области экономической и правовой грамотности, общей культуры, способности
применять новейшие достижения научно-технической мысли и передового опыта.
Наиболее актуальные области знаний, в которых ощущается потребность в обучении
— это политические, экономические, технические, юридические, психологические,
специальные.
Вопросами организации повышения квалификации управленческих кадров
занимается администрация района, где планируют проведение различных курсов,
семинаров, совещаний. Сроки таких мероприятий колеблются от 1 дня до двух
месяцев. Так, в 2003 году на базе Центра повышения квалификации проводились
курсы повышения квалификации для специалистов администрации. Обсуждаемые
вопросы: работа паспортно-визовой службы, ведение нотариальной работы,
оформление документации. Курсы длились неделю.
Регулярно проходят обучение медицинские работники села и работники
детского сада. Для них также проводится обучение и конференции.
Регулярно проходят обучение работники централизованной бухгалтерии. Для
них проводятся курсы переподготовки по своим обязанностям.
Такие мероприятия повышают знание сотрудников и помогают им перенимать
опыт других организаций, а также повышают мотивацию труда и профессионализм.
.2 Организация рабочего места работника администрации
Основной задачей организации рабочего места руководителя является
экономия его физической и умственной энергии с целью повышения
производительности труда.[28]
Рабочим местом руководителей и специалистов администрации является
служебный кабинет. Площадь помещения ведущих сотрудников должна составлять 8-12
м2, централизованной бухгалтерии, где располагаются 6 работников,
около 20 м2 (рисунок 5).
Рисунок 5. Схема расположения кабинетов администрации с.Засопка
Планировка служебных помещений администрации соответствует следующим
правилам:
связанные друг с другом отделы располагаются рядом, что обеспечивает
нормальный рабочий ритм;
отдел, куда периодически приходит много людей (например, специалист)
расположен сразу у входа, в наиболее доступном месте;
работники, которые ведут прием посетителей, имеют отдельный кабинет;
в кабинетах удобно расположена мебель и организационная техника;
помещения хорошо освещены, поддерживается нормальная температура и
влажность воздуха.
Окраска помещений является важным элементом дизайна, воздействует на
психологическое состояние человека. В основном в администрации используются
светлые и теплые тона.
Обстановка кабинетов (цветы, мебель, шторы и т.д.) зависит от вкуса и
предпочтений работников. Однако из-за недостатка средств пока недостаточно
удобной мебели и оргтехники. Неудобная, устаревшая мебель, где хранятся
документы, требует немало времени их розыска. Удобнее использовать папки для
вертикального хранения документов, особенно главному бухгалтеру.
Удобство мебели заключается в том, чтобы выбрать габариты и форму мебели
с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить ее на рабочем
месте. Наличие оргтехники способствует экономии времени и сил, а следовательно,
создана технология эффективность ее использования.
Так как производительность труда в течение рабочего дня изменяется (в
конце обычно наступает физическое или психологическое утомление), для
умственного труда важны режим отдыха и питания, а также периодическая смена
деятельности в течение рабочего дня.
4.3 Совершенствование стилей и методов управления администрации с.
Засопка
.3.1 Рациональное проведение совещания
Среди разных видов деятельности руководителя наибольшее количество
времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Но между
тем, «самые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!»
[26].
Организация проведения деловых совещаний включает подготовку, проведение,
принятие решений.
) Непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость в:
обмене информацией;
выявлений мнений;
анализе трудных ситуаций и проблем;
принятии решений по комплексным вопросам.
) Рекомендуемые альтернаты проведения совещания.
решение ответственного руководителя;
несколько телефонных звонков или совещание по селектору;
объединение с другими совещаниями.
) Проверьте, надо ли вам лично принимать участие в совещании.
) Рекомендуем ограничить, по возможности, продолжительность своего
участия временем, которое требуется для вашего выступления.
) Сужайте круг участников (оптимальный состав участников 7-9 человек,
максимум 12).
) Правильно выбирайте дату и время проведения совещания. Наилучший день для
совещания — четверг или среда. Оптимальная продолжительность совместной
умственной деятельности — 40-45 минут.
) Определяйте предварительную цель и соответствующие пункты повестки дня
совещания.
) Повестку дня составляйте с указанием времени, необходимого для
обсуждения отдельных тем.
) Совещания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели
помещениях.
) Начинайте и заканчивайте совещание точно вовремя.
) Сообщите в начале совещания стоимость минуты.
) Поручите одному из участников ведение протокола.
) Держите под контролем перерывы.
) Распознайте такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на
отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения.
) Повторите принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться
согласием участников и исключить разногласия.
) В конце заседания подводят итоги и поясните что, как и к какому времени
должно быть сделано.
) После совещания составьте итоговый протокол — по возможности через 24
или 48 часов после завершения заседания (рисунок 6).
) Контролируйте выполнение решений заседания.
Рисунок 6. Формуляр протокола
Рисунок 7. Организация и проведение деловых совещаний
Рисунок 7 помогает подвести итог по тому, как мы считали правильным
проводить совещания. Глава администрации села не считает, что нужно ежедневно
проводить совещание и в этом он прав. Хорошо, когда можно решить нужные вопросы
без отрыва от производства.
Деловые совещания часто носят дефективный характер, когда руководитель с
позиции «Родитель» указывает свое мнение как единственное решение
проблемы, а остальные участники с позиции «Ребенок» принимают это
решение к исполнению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят
коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции «Взрослый —
Взрослый». В целях снятия пассивности участников
можно применить высказывания по кругу или метод «мозгового штурма».
При проведении совещания приходится иметь дело с характерными типами
участников. [31] Как с ними обходиться или как их нейтрализовать:
) Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставлять группе
опровергать его утверждения.
) Позитивист. Предложить ему подведение итогов.
) Всезнайка. Призвать группу занять определенную позицию по отношению к
его утверждениям.
) Словоохотливый. Тактично прервать, напомнить о регламенте.
) Застенчивый. Ставить несложные вопрос, укрепить его уверенность в своих
силах.
) Негативист. Признать, оценить его знания и опыт.
) Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры из его
сферы интересов.
) Расспрашивающий. Адресовать его по вопросам группе.
Во время проведения совещания сотрудники могут переходить из одного типа
собеседника к другому. Это зависит от значимости темы, хода беседы, типа других
участников беседы и других обстоятельств.
.3.2 Работа с телефоном
Телефон является наиболее часто используемым и наиболее утомляющим
средством коммуникации и тем самым наиболее частым источником «помех»
в деловой жизни. [19]. Мы рекомендуем так строить подготовительную работу и
осуществлять телефонные переговоры:
) Отгораживание. Если вы хотите завершить свою работу вовремя, ограничьте
время на телефонные разговоры. Проинформируйте своих потенциальных абонентов, с
которыми вы постоянно имеете дело (подчиненных, коллег, клиентов и др.) о том,
когда вам не следует звонить. Обговорите по возможности время для ежедневных
активных телефонных разговоров. Используйте иногда автоответчик. Важным
помощником является секретарь. Секретарь может помочь абоненту в переадресовке
интересующих его вопросов к сотрудникам, которые
смогут лучше и быстрее дать желаемые сведения.
) Разговор без откладывания. В исключительных случаях важные звонки
требуют немедленного ответа. При этом вы должны сразу же в начале разговора
выяснить следующие пункты, которые облегчат вам рациональное ведение телефонных
переговоров:
. Кто именно ваш абонент?
. О чем идет речь?
. Насколько срочное и важное дело у абонента?
. Когда вы сможете переговорить и по какому номеру?
) Телефонные блоки. Преимущества такого «серийного
производства» перед многочисленными разрозненными звонками в том, что надо
лишь один раз подготовиться и можно разом выполнить одноразовую работу.
Продолжительность телефонных блоков не должна превышать 30 минут. Существуют
наиболее благоприятные промежутки времени для телефонных звонков: с 8.00 до
8.30; с 13.30 до 14.00, после 16.30.
) Подготовка. Перед каждым звонком задайте себе три вопроса:
Есть потребность в контакте?
Обязательно ли знание ответа для того, чтобы прийти к соглашению?
Существует ли возможность последующей беседы с партнером?
Постарайтесь предупредить о своем звонке заблаговременно и выяснить время
для последующего звонка.
) Ведение телефонного разговора.
Быть кратким: сводить фазу контакта до минимума;
Сообщите партнеру «о чем идет речь», и только затем объясните
причины и подробности;
Во время разговора запишите важные подробности (имена, цифры).
) Избегайте «параллельных» разговоров
Следите за продолжительностью разговора;
В конце длительного разговора кратко подведите итоги;
Последнее впечатление должно быть благоприятным.
Рисунок 8. Рациональные переговоры по телефону
Телефон имеет много преимуществ по сравнению с письменными средствами
коммуникации (телеграмма, почтовая корреспонденция). Это например:
Скорость передачи информации и непосредственный обмен ею;
Персональная связь;
Сокращение бумагообмена;
Экономия денег и времени.
Вышеперечисленные советы помогут вам вести грамотные, планомерные и
поэтому более результативные переговоры по телефону.(рисунок
4.3.3 Система планирования времени
Я предлагаю вам ясно представить себе, насколько ограничен ваш бюджет
времени и спланировать его. Таким образом, вы сможете лучше представить свой
временной бюджет и совокупность задач, а также перепоручить менее важные дела,
уменьшить их число или отодвинуть на более поздние сроки. [26]
В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:
долгосрочные цели 3-5 лет (и более);
планы на несколько лет;
среднесрочные цели 1-3 года (годовые планы);
текущие цели — 1 неделя — 3 месяца;
месячные, декадные планы.
На рисунке 9 планирование времени представлено как закрытая система, в
которой видны взаимосвязи между отдельными видами планов.
По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения
«план — факт» определяются результаты периода, которые могут
учитываться для корректировки планов на последующий период.
Рисунок 9. Планирование времени
Пять стадий метода «Альпы»
Я также рекомендую сотрудникам администрации воспользоваться в
распределении своего рабочего времени методом «Альпа» (рисунок 9). Он
состоит из пяти стадий:
) Составление заданий. Запишите все то, что вы хотите или должны сделать
на следующий день. Используйте при этом сокращения, удобные для вас.
задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;
невыполненное накануне;
добавившиеся дела;
сроки, которые надо соблюдать;
периодически возникающие задачи.
Реалистический план дня должен быть всегда ограничен тем, что вы
фактически в состоянии сделать.
) Оценка длительности акций.
Поставьте против каждого задания приблизительное время для его
выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно-общее время. Благодаря
этому приему вы будете значительно сосредоточеннее и более последовательно
избавитесь, если под определенную задачу вы отвели определенное время.
) Резервирование времени про запас.
Мы рекомендуем при составлении плана дня придерживаться основного правила
планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более
60% вашего времени 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для
неожиданных дел. Доведите составленный вами список заданий до указанных
параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на
них время. Остаток дел нужно перенести на следующий день, либо вычеркнуть, либо
завершен за счет сверхурочных.
) Принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению.
Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6
часов.
Уточните вашу потребность во времени, сократив время на все дела до
совершенно необходимого. Рассмотрите каждое дело с точки зрения возможности его
перепоручения и рационализации.
) Контроль и перенос несделанного.
Как показывает опыт, не все задачи удается выполнить и не все телефонные
разговоры могут состоятся. Поэтому их приходится переносить на следующий день.
Если одно и то же дело переносится много раз, то оно становится обузой и
тогда существуют две возможности. Вы наконец-то решительно за него беретесь и
доводите до конца или вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проблема
разрешается сама собой.
Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках месте не хватает,
а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор,
рекомендуется регулярно и последовательно работать со специальным дневником
времени.
При успешном использовании техники планирования времени и научной
организации труда вы сможете ежедневно экономить от 10 до 20% вашего времени. Составляйте план до начала работы, а именно вечером уходящего
дня: с большей уверенностью и раскрепощенностью вы отправитесь домой и с
большей концентрацией сил следующим утром начнете новый день. Принципы и правила планирования времени
Существуют пять наиболее важных принципов планирования времени:
) Свое время надо распределить между тремя блоками:
а) 60% — запланированного времени на активность;
б) 20 % — непредвиденная активность (разрыв времени и непланируемые
действия;
в) 20% — спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество).
) Проанализировать виды деятельности и расход времени. Составьте листок
«дневных помех».
) Сведите все задачи воедино и составьте план действий
) Регулярность — системность — последовательность — работайте своими
планами времени регулярно и системно, последовательно и доведите до конца
начатое дело.
) Реалистичное планирование — планируйте лишь такой объем задач, с
которым вы реально сможете справиться.
Принцип Паретто (соотношение 80 : 20). Суть данного принципа планирования
рабочего времени, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени
достигается 80% результатов. Остальные 80 % затраченного времени приносят лишь
20% общего итога работы. В повседневной работе это означает, что не следует
браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат
времени дела. Сначала — немногие жизненно важные проблемы, а затем —
многочисленные, второстепенные.[26]
Дневник времени является одновременно настольным календарем, личным
дневником, записной книжкой, инструментом планирования, списком адресов и телефонов,
справочником, картотекой идей и инструментом контроля. Это ваш постоянный
спутник, который успешно способствует планированию личных целей, более лучшему
использованию времени. Также с помощью планирования рабочего
дня работники управления смогут повысить качество и культуру труда, добиться
самодисциплины, мобилизировать свой временной бюджет и выигрывать каждый день
до часу времени, который смогут потратить на себя.
.3.4 Стили управления
Стиль управления формируется на основе работника к окружающим людям и к
работе. Работа руководителя — это прежде всего принятие решений. Принятие
решения означает установить приоритетность, т.е. руководитель должен решить —
каким из задач следует придавать первостепенное, а каким второстепенное
значение. С помощью букв А, В, В отдельные задачи подразделяются на три класса
в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и
личных целей.
Рекомендуется за самые важные дела (приносящие наибольший результат) А
браться в первую очередь. Согласно принципу Эйзенхауэра, задачи А следует
выполнять без промедления, для задач Б установить срок выполнения, а задачи В —
поручить, т.е. делегировать. Делегирование —
это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий
руководителя. Делегирование имеет большое значение как для руководителя, так и
для подчиненного. Для руководителя это саморазгрузка, а сотрудникам шанс для
раскрытия своих способностей. Делегировать надо:
рутинную работу;
специализированную деятельность;
частные вопросы;
подготовительную работу;
участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения
по решению могут быть изложены вашими сотрудниками;
те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности,
которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его
профессионального уровня.
Не подлежат делегированию:
такие функции руководства, как установление целей, принятие решений по
выработке политики организации, контроль результатов и т.п.;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и
перепроверки;
задачи строго доверительного характера.
Критерии правильного делегирования:
. Делегируйте заблаговременно.
. Делегируя, учитывайте способности и возможности сотрудников.
. Делегируйте задачу или работу целиком.
. Давайте сотруднику как можно полные и точные инструкции и информацию по
предстоящей работе.
. Контролируйте полученные результаты порученного дела.
. Сотрудникам понравится, если вы не будете равнодушны к полученным
результатам и выскажете свое мнение.
Совершенствование стилей управления связано с культурой взаимоотношений
между людьми. Служебная этика в управлении выполняет много различных функций.
Она помогает «сплотить» людей и направлена на формирование здорового
психологического климата, на обеспечение высокого качества работы и решение
социальных проблем коллектива. Книга Д.Корнеги «Как завоевывать друзей и
оказывать внимание на людей» может помочь в формировании правильного
управленческого поведения.
. Искренне интересуйтесь другими людьми.
. Улыбайтесь. Улыбка ничего не стоит, но дает очень много как вам, так и
окружающим.
. Помните, что имя человека — самый сладостный и самый важный для
человека звук на любом языке.
. Будьте хорошим слушателем, т.к. это и есть лучший собеседник.
. Говорите прежде всего всегда о том,что интересует не вас, а вашего
собеседника.
. Внушайте вашему собеседнику сознание его значимости и делайте это
искренне.
Общение служит жизненно важной цели установления взаимосвязей и
сотрудничества людей. Взаимоотношения людей — это не только общение с
коллегами, но и прием посетителей.
4.3.5 Управление потоком посетителей
Посетители для многих работников представляют собой в некотором смысле
проблему. На прием посетителей затрачивается часто намного больше времени, чем
на любую другую деятельность.(рисунок 10)
Рисунок 10. Стратегия управления потоком посетителей
муниципальный управление сотрудник эгограмма
Предлагаем следующую стратегию управления потоком посетителей.
Отгораживание от посетителей.
С учетом условий работы администрации села предлагаю следующие методы:
Установите общие приемные часы;
Введите определенные часы приема для отдельных сотрудников;
Введите «спокойный час»;
Принимайте посетителей стоя и определяйте во время приветствия
приоритетность или необходимость посещения;
Старайтесь приходить на работу пораньше, вместо того, чтобы задерживаться
вечером;
Своими личными контактами занимайтесь в нерабочее время.
Также очень важно грамотно провести беседу с посетителем. Для этого мы
предлагаем алгоритм проведения деловой беседы.
Алгоритм деловой беседы.
) Подготовка к беседе
а) Составление плана беседы, основных задач и пути их решения.
б) Соберите всю доступную вам информацию о собеседнике.
в) Продумайте наиболее подходящую тактику и стратегию общения.
г) Установление времени и места встречи.
) Начало
а) Постарайтесь при встрече определить в собеседнике его эго-состояние и
ведущую репрезентативную систему. Только после этого переходите к деловой части
беседы.
б) Важно соблюдать нормы и правила этики общения: быть вовремя, как
встретить, как усадить, знать имя и отчество собеседника.
в) Для начала беседы чаще всего используются следующие приемы:
метод снятия напряжения (несколько приятных фраз, легкая шутка и др.);
метод зацепки — это может быть необычный вопрос, какая-то зацепка,
сравнение, короткое изложение проблемы и т.п.;
метод стимулирования воображения — постановка ряда вопросов, изложение
ситуации, мнение значимой личности по этому вопросу и т.п.;
метод прямого подхода — приступить к решению проблемы сразу (только для
кратких бесед).
) Подготовка проблемы и передача информации.
В начале сформируйте цель беседы.
) Фаза нейтрализации
а) Терпеливо выслушайте возражения собеседника;
б) Не спешите отвечать, тем более прерывать собеседника ответом или
контрвозражением;
в) Уточните правильность возражений и добейтесь четкого ответа
собеседника. И уточните причину этих возражений.
) Поиск решения.
Здесь очень опасно быть неуверенными. Однако на крайний случай всегда
держите в запасе высокий аргумент. Не торопитесь сдаваться,
«торгуйтесь», пока не испробуете все методы.
) Выход.
Выходить из беседы следует не суетясь, осмотрительно, сохраняя (в случае
неудачи) лицо, и так же бережно сохраняя лицо собеседника — в случае вашей
победы.
Устанавливайте сроки: информирование друг друга, новых встреч и звонков,
поставок, выполнение договоренности и т.п.
Начало конца делайте задолго до собственно прощания, подготавливая собеседника
к завершению разговора. Это могут быть невербальные жесты (посмотрел на часы,
встал и т.п.), разговор на отвлеченную тему.
Очень важно при этом следить за тем, чтобы не осталось обиды или
неприязни после разговора у собеседника (психологический «камень»).
Важно расстаться с легкой душой.
Анализ и выводы из прошедшей беседы старайтесь делать тот час, до того,
как вас поглотят другие дела и проблемы, потом вам труднее будет вспомнить
детали, нюансы, жесты, мимику, а они очень важны, не менее важны, чем
оставшийся после переговоров документ.
.3.6 Организация
информационно-консультационной службы в АПК
Мы рекомендуем в муниципальном образовании «Читинский район»
создать информационно-консультационную службу.
Цель создания службы ИКС является формирование в образовательной и
управленческой системе АПК механизма, обеспечивающего устойчивое развитие АПК и
сохранность окружающей среды. [46]
Этот механизм должен обеспечить выполнение следующих задач:
формирование группы производителей и представителей АПК;
создание материально-технической базы формируемой службы;
учреждение районных филиалов, осуществляющих программы и мероприятия по
поддержке сельского хозяйства на практике, анализ складывающейся ситуации,
защиту интересов производителей, разработку политики аграрного сектора, на
уровне района и т.п.;
вовлечение в работу служб экстенин;
сервиса организаций, осуществляющие образовательные учреждения,
сельскохозяйственные техникумы и профессиональные училища, областные и районные
управления сельского хозяйства;
отладка систем и средств обмена информацией (электронная почта, Интернет,
фискальная связь, обычная почта) создание информационных баз данных;
разработка программ и планов в сфере услуг по дополнительному образованию
для предпринимательских структур на селе.
Эта служба должна позволить:
товаропроизводителям и органам управления овладеть механизмом
идентификации проблем и разработкой действенных направлений их решений;
выделять наиболее актуальные проблемы производства и социальной жизни
села и разработать и внедрить эффективные программы их преодоления, обеспечивая
устойчивое развитие сельскохозяйственного производства и сохранение окружающей
среды. (рисунок 11).
Рисунок 11. Взаимодействие структурных подразделений в системе ИКС
.4 Оценка эффективности управления администрации с. Засопка
Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню
реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости
и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры
управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В
преобладающем большинстве случаев состояния и эффективность оргструктуры
оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Эффективность управления Эу выражают, как правило,
показатели, представляющие собой отношение экономической эффективности
управления Эс и эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на
управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и
выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп
определяется делением объема условно чистой продукции Вч.п. на
численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в
количестве произведенной продукции на человека:
Для
определения эффективности лучшим является интегрированный показатель
оргструктуры:
Где Кэ.ф.у.
— коэффициент эффективности управления, Qу — затраты на управление, приходящиеся на одного
работника управления; Lч.п. —
удельный вес численности управленческих работников в общей численности
работающих; Fм —
фондовооруженность; Ео.ф. — фондоотдача. [20]
Рассчитанные
таким образом показатели можно свести в таблицу 8.
Таблица 8 Оценка эффективности управления
администрации с. Засопка
|
Показатели |
Усл .обоз. |
2001 |
2002 |
2003 |
2003 к 2001 в % |
|
Затраты на управление |
Ау Д Вг.п. |
325 13814 1700762 31 0,024 |
358 10038 1840825 31 0,036 |
386 10359 2000897 31 0,037 |
119 75 118 100 154 118 25 157 100 |
Эффективность управления в администрации села снижается. Это можно
объяснить возросшим объемом работы, увеличение населения села и сокращение
аппарата управления. Например, Главный бухгалтер выполняет функции еще и
бухгалтера, который работает с подразделениями администрации, а специалист по
совместительству выполняет функции землеустроителя. В сложившейся обстановке
сотрудникам администрации все труднее справляться с все более возрастающим
объемом работы.
.5 Кооперация
Кооперация в широком смысле этого слова понимают объединение целей
нескольких субъектов деятельности для решения определенных задач, стоящих перед
ними. В более узком (хозяйственном) смысле кооперация считается вполне
определенная форма объединения усилий мелких хозяйственных субъектов для решения
хозяйственных задач, требующих применения достаточно крупных финансовых
ресурсов. [24]
Органы местного самоуправления способны оказать содействие в организации
кооперирование мелких собственников. Прежде всего она может заключаться в сфере
организации просвещения и консультирования. Об этом писал в своих работах
А.В.Чаянов.[16]
Также при современной неразвитости банковского капитала требуются меры по
обеспечению доступа кооперативов к кредитным ресурсам (предоставление гарантий
по кредитам, создание муниципальных кредитных фондов и учреждений). Особенно
такая помощь администрации МО важна при становлении кооператива. Также важно
оказать помощь в виде предоставления на льготных условиях имущества и земельных
участков.
Но органы местного самоуправления могут также организовать работу
собственных предприятий на кооперативных основах, например используя метод
потребительской кооперации. Наиболее эффективна эта форма в социальной сфере,
поскольку люди, которым требуется социальная помощь, обладают весьма ограниченными
ресурсами. Очень интересен в этом плане пример ПСК «Кенонский».
Кооператив помогает своим работникам. У них есть магазин, где каждый работник
может получить под зарплату или под свой пай продукты питания и даже одежду и
промтовары. Такая форма расчета очень выгодная кооперативу и люди довольны.
Кооперация на селе имеет большое специальное значение. Село Засопка
расположено в 1 км от города Читы и является по сути спальным районом города,
т.к. в селе работы нет. С организации кооператива повысится социальный и
экономический статус села, изменив интересы жителей для работы в селе и
производстве сельскохозяйственной продукции.
Кооперирование может охватывать как село, так и весь район. В случае
более крупной формы кооперации целесообразно образование муниципальных
предприятий, а кооперативное движение лучше развивать в селах, используя
общественное самоуправление. В этом случае на уровне района целесообразна
организация общественной структуры, оказывающей маркетинговые и консалтинговые
услуги кооперативам. На уровне района важно сосредоточить предметные ресурсы и
ряд других инструментов. Формирование связей между кооперативами тоже важная
организаторская работа и она может осуществляться на уровне района. В
администрации же села может осуществляться практическая работа с населением.
Глава 5. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ
5.1 Современное состояние охраны труда в администрации с. Засопка
МО «Читинский
район»
Целью охраны труда является снижение и ликвидация производственного
травматизма и профессиональных заболеваний на основе мероприятий, включающих
систему законодательных актов, социально-экономических, организационных,
технических и лечебно-профилактических методов и средств, обеспечивающих
безопасность процесса труда, сохранение здоровья и работоспособности человека.
[43, 45]
Изучение охраны труда играет очень важную роль в подготовке специалистов.
безопасность и безвредность работы в социальных учреждениях возложена на
руководителей. В администрации с.Засопка за безопасность труда отвечает
начальник ЖКО, который руководствуется Конституцией РФ и Федеральными законами,
законодательными актами и должностными инструкциями.
. «Основы законодательства РФ об охране труда».
. Постановление Правительства РФ 1994 г. «О государственных нормативных
требованиях по охране труда в РФ».
. Перечень работ повышенной опасности
. Правила техники безопасности при работе в котельной.
В соответствии с трудовым кодексом в администрации села проводятся
инструктажи по технике безопасности. Их проводят по следующей схеме:
вводный(при приеме на работу);
первичный (при допуске к работе);
повторный (не реже одного раза в полугодие);
внеплановый инструктаж (в случае чрезвычайных ситуаций и при несчастных
случаях).
В администрации ведется «Журнал регистрации инструктажа на рабочем
месте».
Работники социальных и медицинских учреждений раз в полгода проходят
медицинский осмотр.
В администрации установлена пятидневная рабочая неделя. В
производственном помещении есть комната для персонала.
Работники фельдшерско-акушерского пункта регулярно проводят плановую
вакцинацию населения и работников организаций.
.2 Анализ производственного травматизма в администрации с. Засопка
Правильный учет и обеспечение предупреждения несчастных случаев помогает
вести планомерную работу с травматизмом, улучшать организацию труда, соблюдать
правила и инструктажи по технике безопасности.
Анализ производственного травматизма в администрации с.Засопка рассмотрим
в таблице 9.
Таблица 9 Анализ производственного травматизма
в администрации с. Засопка
|
Показатель |
2001г. |
2002г. |
2003г. |
|
Среднегодовое количество |
36 0 0 0 0 0 0 |
35 0 0 0 0 0 0 |
36 1 20 3672 20 28 556 |
Уровень производственного травматизма оценивают по коэффициентам частоты
и тяжести, нетрудоспособности. Эти показатели рассчитываются на основании
приложения К и приведены в таблице 9. Из которой заметно, что за последние три
года в администрации села не было несчастных случаев за исключением 2003 г.
С экономической точки зрения ситуация в селе удовлетворительная.
Администрация села уделяет внимание благоустройству села. Постоянно весной и
осенью проводятся субботники по очистке села от мусора. Администрация по мере
финансовых возможностей производит вывоз несанкционированных свалок. Со всеми
организациями и частными предприятиями заключены договора на удаление бытовых
отходов. На территории благоустроенных домов есть контейнеры для мусора,
которые регулярно вывозятся в специально отведенное место. Владельцы частных
домов убирают мусор своими силами. Промышленных предприятий на территории села
нет.
Руководство организаций, расположенных на территории села использует
здания, согласно их назначения.
В пожароопасный период администрация организует бригады из жителей села,
для тушения пожаров. В администрации и ее подразделениях ведется
разъяснительная работа предупреждающая аварии, пожары и другие чрезвычайные
ситуации. Большую разъяснительную работу среди населения проводят работники
ФАП. Это стенгазеты, плакаты, беседа с жителями села, рейды по домам.
(Приложение И).
Администрация села регулярно оказывает помощь населению в обработке и
проведения вакцинации КРС. Для этой цели администрация выделяет денежные
средства для оплаты работы сотрудников районной ветеринарной станции.
Организовывается помощь для их приезда в село (выделяется машина).
Работники ЖКО в 2002 году направлялись на курсы переподготовки.
Также в 2003 году была построена дет.спортивная площадка.
5.3 Мероприятия по улучшению состояния села, охрана труда и условий
работы
На основании проведенного анализа для повышения благоустройства села,
улучшения состояния охраны труда и экологической обстановки в селе мы
рекомендуем провести следующие мероприятия:
) Со стороны администрации села усилить контроль за соблюдением
требований по охране труда, повысить трудовую дисциплину.
) Улучшить санитарно-гигиенические условия в детском саду. Огородить
территорию детского сада и восстановить игровые площадки.
) Шире развернуть наглядную агитацию по предупреждению пожаров, взрывов и
т.д. в социальных учреждениях. Применять для этого плакаты, листовки и беседы с
персоналом.
) Восстановить сельский Дом Культуры
) Организовать восстановление парка
) Совместно с жителями села заняться благоустройством детских площадок
возле благоустроенных домов.
) Проводить мероприятия по ликвидации оврагов и несанкционированных
свалок.
Внедрение этих мероприятий позволит повысить социально-культурный уровень
населения, улучшить экологическую обстановку.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Изучая теоретические и правовые аспекты муниципального управления в РФ,
опыт организации этой работы в нашей области и Читинском районе, а также
изучения и анализируя практику и стили работы администрации с.Засопка МО
«Читинский район» мы сделали следующие выводы:
. Правовое и организационное становление муниципального управления в
с.Засопка МО «Читинский район» состоялось. Администрация села в
основном справляется со своими функциями, осуществляет их в рамках
соответствующих Законов РФ, Читинской области, Устава МО «Читинский
район».
. Организация управленческой деятельности аппарата администрации села
имеет ряд недостатков:
несовершенны стиль и методы управленческой работы;
в организации совместной деятельности сотрудников администрации не
учитываются их социально-психологические особенности;
не на должном уровне осуществляется планирование работы, подготовка и
проведение совещаний, работа с телефоном, организация рабочего места;
далеко не совершенен посетительский менеджмент;
требует повышения квалификация сотрудников.
. Администрация с.Засопка лишь частично влияет на состояние и развитие
аграрного производства в селе. Не создана маркетинговая служба. Не оказывается
помощь селяням в организации сбытовых, кредитных, потребительских и других
кооперативов вертикального характера.
Анализ работы администрации с.Засопка и сделанные на их основе выводы
позволяют, на наш взгляд, сделать следующие предложения:
. Органам местного самоуправления необходимо поддержать развитие личных
подсобных хозяйств и инициативу формирования сельскохозяйственных кооперативов.
На уровне района целесообразно сосредоточить кредитные ресурсы, организовать
консалтинговую и маркетинговую помощь кооперативам, опираясь при этом на
изучение передового опыта других сел, районов, областей и регионов РФ.
Поддерживать и способствовать развитию и укреплению работы ПСК
«Кенонского».
. Совершенствование стилей управления администрации села мы предлагаем
вести в двух направлениях: отношение к работе и отношение к людям, для этого:
планирование работы (времени) вести с учетом срочности, важности задач и
подготовки исполнителей, используя в этой работе принципы планирования рабочего
времени, метод «Альпы» и принцип Парето;
продолжить совершенствование метода делегирования полномочий с
соблюдением определенных правил (см. Главу IV);
совершенствовать стиль работы сотрудников аппарата, стремиться к
ситуативно-демократическому стилю;
использовать методику суточных эгограмм Д.Дюсселя для улучшения
эмоционального состояния работника, снижения воздействия стрессов,
совершенствования его методов работы;
постоянно повышать свой уровень знаний и квалификации;
правильно организовать посетительский менеджмент.
. Рекомендовать руководству администрации с.Засопка в организации
деятельности аппарата и работников различных служб села изучать и использовать
индивидуальные социально-психологические качества сотрудников, а также
складывающиеся, в силу этих особенностей, взаимоотношения людей.
ЛИТЕРАТУРА
1.
Конституция РФ
2. Инструкция по бухгалтерскому учету в бюджетных
организациях. — М.: Финпол, 2000 — 68
3. Устав муниципального образования «Читинский
район»//Общественная газета «Ингода», 2008.-№6-12.
. Положение об администрации с.Засопка Муниципального
образования » Читинской район» Читинской области, 2008
. Встреча с депутатом Областной Думы Читинской
области Васильевым В.В. Районная газета «Сельская новь», 2007, №12,
13.
. Бамезин В. И. Профессор Александр Чаянов. — М.:
Агропромиздат, 1990-304с.
. Берн Э. Игры в которые играют люди. Люди, которые
играют в игры .- СПб.: Специальная литература, 1995.-398с.
. Вершигора С.Е. Менеджмент.- М. : ИНФРА —
М.,2008.-256 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджемент — М.:
Бардарши , 2000 -528 с.
. Набушиин Н.И. Основы менеджемнта. — Мн.: ЗАО
«Элонопресс», НПЖ «ФУА», 1998ю-284с.
. Менеджемнт в АПК /Под редакцией Ю.Б. Королева. М.:
Колос, 2007-304с.
. Краснов М.А. Введение в муниципальное право .- М. ;
1993 — 360с.
. Каманина Т.В., Каманин А.В. Основы российского
права. — М.: НОРМА, 2002. — 800 с.
. Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и
управление: проблемы теории и практики. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 176
с.
. Шугрина Е.С. Муниципальное право. — М.:
Агропромиздат, 1990. — 320 с.
. Зайверт Л. Ваше время — в Ваших руках. — М.:
Интерэксперт, 1995 — 267 с.
. Пиличев Н.А. Управление агропромышленным
производством. — М.: Колос, 2001 — 296 с.
. Практическая психология для менеджеров. — М.:
«Фиминь», 1997 — 368 с.
. Томилов В.В. Культура предпринимательства — СПб.,
Питер, 2009 — 172 с.
. Шипунов В.Г., Шишнень Е.Н. Основы управленческой
деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на
предприятии. — М.: Высш.шк., 1999 — 304 с.
. Самыгин С.И., Столяренко А.Д. Психология управления.
— Ростов н/Д: Феникс, 2007 — 512 с.
. Столяренко Л.Д. Основы психологии — Ростов н/д: 2006
— 168 с.
. Спивак В.А. Организационное поведение и управление
персоналом. СПб., Питер, 2000 — 416 с.
. Болтян В.А. Тебе навстречу идет человек… Чита — ООО
«Экспресс-Издательство», 2009 — 253 с.
. Фадеев В.А. Муниципальное право России — М.: Юрист,
1994 — 168 с.
. Аграрная экономика / Под ред. М.Н.Малыша. — СПб.,
Лань, 2002 — 688 с.
. Экономика сельскохозяйственного предприятия / Под
ред. Минакова И.А. — М.: Колос С, 2009. — 528 с.
. Коваленко Н.Л. Экономика сельского хозяйства. — М.:
ЭКМОС, 1999 — 448 с.
. Маркетинг в АПК / Под ред. Абрамовой — М.: Колос,
1997 — 240 с.
. Маркетинг / Под ред. Романова А.Н. — М.: НИТИ, 1996
— 560 с.
. Цыплин Ю.А., Люкшинов А.Н. Агромаркетинг. — М.:
Колос, 1999.- 308 с.
. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г.,
Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. — М.: ИНФРА-М, 2000 — 669 с.
. Бомонов Г.И. Охрана труда. — М.: Агроминздат, 1990.
— 320 с.
. Безопасность жизнедеятельности / Под ред. Белова
С.В. — М.: Высш.шк., 2009 — 448 с.
. Шкрабак В.С., Казлаускас Г.К. Охрана труда. — М.:
Агропромиздат, 1989. — 480 с.
. Информационный бюллетень Министерства сельского
хозяйства РФ, июль 2008, М. 2008.
Приложение
Институционально-организационная структура в сельской местности
современной России
СОЦИАЛЬНЫЙ ПАСПОРТ
Администрация с.Засопка
. Население — 1739
в том числе мужчин — 737; женщин — 1003
. Группы населения с особым статусом
пенсионеры
в том числе одинокие пенсионеры — 334
инвалиды ВОВ — 1
ветераны труда — 163
в том числе труженики тыла — 32
ветераны военной службы — 1
лица, награжденные знаком «Житель блокадного Ленинграда» — 1
лица, подвергшиеся политическим репрессия — 17
. Общее число инвалидов, состоящих на учете в органах соц.защиты — 129
в том числе 1 группа — 27; 2 группа — 73; 3 группа — 29; дети-инвалиды
(до 18 лет) — 5
. Положение семьи, материнства и детства в районе
|
Семей |
Детей |
|
Общее число 639 |
|
|
семей, имеющих 1 ребенка |
109 |
|
семей, имеющих 2 детей 74 |
148 |
|
Многодетные семьи 5 |
|
|
в том числе с 3 детьми 23 |
69 |
|
с 4 детьми 9 |
36 |
|
с 5 детьми 3 |
10 |
|
с 6 детьми 2 |
12 |
|
и более — |
— |
|
Состоят на учете КДН 11 |
11 |
|
Матери, находящиеся в |
24 |
Детское население в возрасте
от 0 до 3 лет — 39; с 3 до 6 лет — 53; с 6 до 10 лет — 98; с 10 до 14 лет
— 109; с 14 до 16 лет — 47; с 16 до 18 лет — 38.
Итого — 384
. Социальные и другие учреждения
Наличие бюро МСЭ в районе — ФАП — 1
Число школ, кол-во детей — 1 школа, детей — 272
из них начальных — 98
неполных средних — 109
средних — 18
Число детских дошкольных учреждений, кол-во детей — 1, детей — 18
Число учреждений культуры — 2
из них районные ДК — 1; сельские библиотека — 1
Досуговые центры для пожилых людей — —
Число спортивных учреждений, кол-во детей — —
Число нуждающихся в социальной помощи семей с детьми, кол-во детей — 63,
детей — 132
Число нуждающихся в социальной помощи престарелых, инвалидов — 101
Расчет коэффициентов производственного травматизма
Рассчитаем коэффициент тяжести по формуле:
Где
Кт — коэффициент тяжести;
Д
— число дней нетрудоспособности;
Т
— число несчастных случаев.
Коэффициент
частоты:
Где
Кч — коэффициент частоты;
Р
— среднегодовое количество работников
Коэффициент
нетрудоспособности:
Где
Кн — коэффициент нетрудоспособности
ПАСПОРТ
СЕЛА
.
Точное наименование, почтовый адрес — Читинская обл., Читинский район,
с.Засопка, Центральный квартал, 14. Администрации с.Засопка
.
Количество проживаемого населения: всего 1739 чел., в том числе: занятых в
сельскохозяйственных предприятиях — 70 чел.; в фермерских хозяйствах — — ; в
личных подсобных хозяйствах — 1010 чел.; в бюджетной сфере — 60 чел.;
пенсионеров — 334 чел.; безработных — 248 чел.
.
Количество специалистов сельскохозяйственного производства: всего — 8 чел., в
том числе с высшим образованием — 4 чел., со средним специальным — 4 чел.
.
Удаленность от железной дороги — 4 км, от шоссе — 2 км.
.
Ближайший пункт продажи ГСМ — 2 км
.
Основное топливо, используемое в селе — уголь, дрова
.
Обеспечение водой: скважины — 4 шт., колодцы — -, наличие реки — Ингода
.
Данные о сельскохозяйственном предприятии, находящегося на территории села —
ПСК «Кенонский»
Занимаемые
площади — 1262,5 га, в том числе: сельскохозяйственные угодья — 980 га, из них
пашня — 40 га, сенокосы — 660 га, пастбища — 320 га.
Количество
работающих — 23 чел.
.
Данные по личным подсобным хозяйствам, расположенным на территории села:
а)
количество по данным статистики на 01.06.2002 года — 509 шт., фактически — 509
шт.;
б)
Занимаемые площади — 94 га, в том числе сельскохозяйственные угодья — 74 га, из
них: пашня — 74 га, сенокосы — га, пастбища — — га.;
в)
Наличие техники на 01.06.2002 г. (по видам и маркам) — шт.
г)
Наличие животных по данным статистики на 01.06.2002 г. (по видам) — 402 гол.
д)
Произведено и реализовано продукции за 1999 год (по видам) — — тонн.
.
данные по личным подсобным хозяйствам:
а)
Наличие дворов всего — 634 шт., в том числе: выращивают картофель, овощи, ягоду
— 634 шт., кроме того производят животноводческую продукцию — 509 шт.;
б)
Наличие животных по данным статистики на 01.01.2002 г. (по видам) — 470 гол.;
в)
Произведено и реализовано продукции за 2002 год (по видам) — —
.
Наличие подсобного промысла — —
.
Расстояние до рынка сбыта продукции: зерна — 10 км, картофеля и овощей — 10 км,
мяса — 2 км, яиц — 2 км, овчин и шкур — 10 км.
.
Наличие объектов социального и культурного назначения — школа (средняя),
детский сад, магазины, библиотека, стадион.
ПОЛОЖЕНИЕ
ОБ АДМИНИСТРАЦИИ
Администрация
села Засопка является территориальным органом администрации муниципального
образования Читинского района, осуществляющим на территории функции и права
муниципального образования в пределах компетенции, предоставлении уставом
муниципального образования, настоящим положением и решениями местного
самоуправления муниципального образования.
В
своей деятельности администрация села руководствуется Конституцией РФ,
федеральными и областными Законами, Уставом муниципального образования,
постановлениями и распоряжениями главы муниципального образования (главы
администрации), настоящим положением.
Основными
задачами администрации села является обеспечение жизнедеятельности населения на
территории села, создание условий для удовлетворения потребностей его жителей в
муниципальных услугах, отнесенных законодательством к предметам местного
самоуправления в пределах наделенных полномочий.
Администрация
села в соответствии с положенными на нее задачами:
)
Осуществляет анализ социально-экономического развития села.
)
Организует с участием субъектов хозяйственной деятельности, расположенных на
территории села сбор необходимых сведений для разработки прогнозов (планов)
социально-экономического развития села, и предоставляет их в администрацию
муниципального образования.
)
Обеспечивает выполнение программ социально-экономического развития
муниципального образования на территории села.
)
Вносит предложения в администрацию муниципального образования по использованию
муниципального имущества, находящегося на территории села.
)
Вносит предложения администрации муниципального образования о целесообразности
и условиях заключения договоров по вопросам сотрудничества с предприятиями и
организациями, не находящимися в муниципальной собственности.
)
Ведет кадастровый учет земель, учет собственников, землепользователей,
арендаторов и заключает договора временного пользования и долгосрочной аренды.
Предоставляет необходимые сведения в Комитете по земельным ресурсам и
землеустройству.
)
Организует работу по предоставлению в условленном порядке в пожизненно
наследуемое владение, бессрочное (постоянное) и временное пользование, передаче
в собственность и сдаче в аренду и по изъятию земельных участков, находящихся в
ведении администрации села без права перевода земель из одной категории в
другую, оформляет материалы и предоставляет их в администрацию муниципального
образования.
)
Организует работу по учету земель, составляет годовой земельный отчет по
использованию земель, переданных в их ведение и объектов (построек,
оборудования).
)
Организует взаимные платы за землю.
)
Осуществляет контроль за использованием и охраной земель.
)
Обеспечивает защиту прав собственников земель, землевладельцев,
землепользователей и арендаторов.
)
Участвует в выполнении ветеринарного законодательства и ведение ветеринарных,
профилактических, противоэпизоотехнических мероприятий.
)
Организует в установленном порядке регистрацию животных.
Глава
администрации села:
)
Осуществляет руководство администрацией села и несет персональную
ответственность за выполнение возложенных на администрацию села задач и
функций.
)
Назначает на должность и освобождает от должности работников администрации села
в соответствии с утвержденным администрацией муниципального образования штатным
расписанием структурой территории села.
)
Решает в соответствии с законодательством о муниципальной службе в Читинской
области вопросы, связанные с прохождением муниципальной службы в администрации
села.
)
Устанавливает и утверждает обязанности своих заместителей, должностных
инструкций работников администрации села.
)
В пределах своей компетенции издает правовые акты (наименование и виды правовых
актов определяется Уставом муниципального образования), обязательные для
исполнения всеми расположенными на территории села предприятиями, учреждениями
и организациями, должностными лицами и гражданами.
)
Организует прием граждан, рассмотрение обращений (жалоб, заявлений,
предложений) граждан.
)
Представляет жителям села ежегодный отчет о деятельности администрации села.
Образуют комиссии: административную, по делам несовершеннолетних и другие на
территории села в соответствии с положениями о комиссиях, утвержденных органами
муниципального образования.
)
Оказывает содействие участковым и избирательным комиссиям в осуществлении ими
их полномочий по подготовке и проведению выборов, референдумов.
Администрация
села является самостоятельным юридическим лицом, располагается на территории
села Засопка.
Администрация
местного самоуправления имеет свою печать, наделена правом открывать счета в
банках Российской Федерации.
Финансовые
ресурсы администрации составляют средства бюджета и внебюджетные фонды.
Глава
администрации села Засопка является высшим должностным лицом, наделенным
представительными, распорядительными, исполнительными и контрольными
полномочиями, осуществляемыми им на принципе единоначалия и в соответствии со
своей компетенцией.
июня
2009 года.
начало
18.00 ч.
Сход
граждан села Засопка, пользующихся коммунальными услугами жилищно-коммунального
отдела
Присутствовало
116 человек.
Председатель
схода — Глава администрации с.Засопка В.И.Мартынов.
Секретарь
схода — Костюкова Е.А.
Вопросы
для схода:
.
Об оплате за коммунальные услуги граждан села
.
О летнем водоснабжении с артезианских скважин
Выступили:
По
первому вопросу — выступил Глава администрации с.Засопка В.И.Мартынов. Он
предложил неплательщикам выдать двухнедельное предписание о погашении
задолженности. Гражданам, не погасивших задолженность в течение двух недель —
отключить тепло-водоснабжение.
Минаев
А.М. — начальник ЖКО — доложил о начале ремонта с 21 июня 2009 года по
заявлениям граждан.
Пенсионерка
Федорова В.Г. — выступила в поддержку Главы администрации об отключении квартир
задолжников, а также об отключении неплательщиков и внесла дополнение о сборе
мусора.
Пенсионер
Власов В.И. — очень возмутился о накопившейся большой задолженности у
работающих граждан, имеющих большие квартиры. Он сказал, что надо таких
отключать или пусть меняются на маленькие квартиры.
На
голосовании участники схода большинством голосов 12 человек проголосовали за
прекращение предоставления коммунальных услуг неплательщикам.
Минаев
А.М. и Жеребцов Б.В. — доложили населению о летнем водоснабжении по улицам и
заключении договоров на летний водопровод.
Председатель
общего собрания (схода) —
Секретарь
—
Организационная структура администрации с. Засопка МО «Читинский
район»
Управленческая матрица (Ф.Блейку и Д.Мутон) (стили руководства)
Обеспеченность и эффективность использования основных производственных
фондов в агропромышленном производстве в с.Засопка Читинского района
|
Показатели |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2003 к 1999 в % |
|
Площадь |
980 |
980 |
980 |
980 |
980 |
100 |
|
Валовая продукция ПСК |
2420 |
2501 |
2754 |
2375 |
2387 |
99 |
|
Среднегодовая стоимость |
14564 |
14535 |
13814 |
10038 |
10359 |
71 |
|
Среднегодовая численность |
34 |
35 |
35 |
35 |
36 |
106 |
|
Фондообеспеченность, |
15 |
15 |
14 |
10 |
11 |
73 |
|
Фондовооруженность, |
429 |
415 |
395 |
286 |
251 |
59 |
|
Фондоотдача, тыс.руб. |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
100 |
|
Фондоемкость, тыс.руб. |
6 |
6 |
5 |
4 |
4 |
66 |
Схема взаимоотношения психосоциотипов (на примере взаимоотношений
сотрудников администрации с.Засопка)
Оценка эффективности управления администрации с.Засопка
|
Показатели |
Усл .обоз. |
2001 |
2002 |
2003 |
2003 к 2001 в % |
|
Затраты на управление |
Ау Д Вг.п. |
325 13814 1700762 31 0,024 |
358 10038 1840825 31 0,036 |
386 10359 2000897 31 0,037 |
119 75 118 100 154 118 25 |
Управленческая матрица (Ф.Блейку и Д.Мутон) (стили руководства)
глава администрации
главный бухгалтер
специалист
инспектор ВУС
Эгограмма ведущих сотрудников администрации села
Глава администрации
Специалист
Главный бухгалтер
|
Сотрудник |
Эго-состояние |
Стиль деятельности |
|
1. Глава администрации |
Взрослый (В) |
Часто он демократичен (как |
|
2. Главный бухгалтер |
Контролирующий родитель |
Он авторитарен и |
|
3. Специалист |
Контролирующий Родитель |
Демократичный в общении, он |
Социально-экономическая характеристика с.Засопка (паспорт села)
|
Показатель |
Обозначение |
Кол-во |
|
Дворов Населения в т.ч. |
634 1739 70 1010 76 334 248 |
Понятие
стиля управления обозначает совокупность
объединенных общей идеей специфических
средств и приемов технологии управления,
типичных для данного субъекта. Это
понятие характеризует особенность
способов управленческого действия,
используемых конкретными субъектами,
отражает гамму субъективированных
технологий принятия и реализации
решений.
В
научной литературе описаны различные
виды управленческих стилей. В контексте
данного вопроса важно прежде всего
отметить существование стилей
коллективного управления — государственного
органа, организации и субъекта
индивидуального — конкретного
руководителя, должностного лица. Присущие
им общие признаки конкретизируются и
дополняются индивидуальными, обусловленными
как спецификой профессиональной
деятельности, так и личностными
качествами.
Авторитарный
стиль характеризуется жесткой
централизацией решений и их
безальтернативностью. Всевластие
высшего управляющего центра (в лице
одного правителя или узкой группы
правящей элиты) и безвластие нижестоящих
органов управления исключает участие
последних (не говоря уже об управляемых)
в выборе целей, путей и средств их
осуществления. Высшая руководящая
власть всегда права; она никогда не
ошибается; только главе государственной
иерархии принадлежит право на принятие
решений. Таков стереотип авторитаризма.
Соответствующим образом ведут себя
подчиненные субъекты, возглавляющие
подведомственные им организации. Будучи
бесправными по отношению к высшему
правителю, они делают таковыми же по
отношению к себе членов организации.
Единственная вертикаль власти и
управления — сверху вниз — сводит к
минимуму самоорганизацию управляемых.
Авторитарный
стиль управления базируется на самом
широком применении административно-командных
методов, представляющих деформацию
административно-правовых. Правовая
основа (закон) управляющего воздействия
подменяется целесообразностью либо
вообще немотивированной волей начальника.
Право субъективистски интерпретируется
как воля господствующего класса,
возведенная в закон. В свою очередь за
последнюю выдается воля правящей
олигархии. Харизма вождя (лидера), вера
в его мудрость и справедливость — основа
легитимности системы управления.
Наконец,
авторитарный стиль отличается такой
совокупностью средств и приемов, таких
мотиваций управленческих действий и
отношений, которые постоянно порождают
конфликты между властью и обществом и
блокируют общественное согласие. Цели
государственного управления навязываются
обществу; они не отражают запросы масс.
Авторитарный
стиль деятельности государственных
органов (коллективного субъекта)
олицетворяется в поведении индивидуальных
субъектов, хотя прямой причинно-следственной
связи здесь нет. В поле авторитарного
управления могут формироваться и жить
островки демократического. Чем дальше
от центра, тем чаще они встречаются. На
низшем уровне управления авторитарные
тиски государственного субъекта сжимают
рамки поведения индивидуальных субъектов
намного меньше. Его стиль поведения
больше зависит от конкретной управленческой
ситуации и личностных качеств. Например,
в условиях авторитарного режима в
советское время на уровне местного
управления административно-командный
стиль сосуществовал с демократическими
методами; руководители авторитарного
типа уживались с формальными и
неформальными лидерами демократического
характера.
Демократический
стиль государственного управления
противоположен авторитарному.
Альтернативный выбор целей, осуществляемый
коллегией, коллективное обсуждение
проектов и принятие решений под
руководством высшего должностного лица
и под его персональную ответственность
— важнейшая черта демократического
стиля. Другие существенные признаки
стиля: централизация решений, закономерная
в системе государственного управления,
сочетается с децентрализацией и
ограничивается ею; смещение процесса
принятия решений из центра на нижестоящие
уровни, где субъекты обладают информацией
для адекватной подготовки решений и
где возникает ситуация, требующая
принятия решений.
Демократический
стиль характеризуется двусторонними
потоками информации, причем полной, а
не дозированной по воле начальства, как
главного условия децентрализации
решений, а также двунаправленным
контролем исполнения — сверху вниз и
снизу вверх. Контролирующая деятельность
ориентирована главным образом на
результат, хотя не остается вне его и
процесс действий.
Демократический
стиль предполагает комплексное применение
различных методов управления и стимулов
активизации: административно-правовых,
экономических, социальных, информационных,
материальных и нематериальных и других
— в рамках единого правового поля, т.е.
в строгом соответствии с законом.
Концептуальная идея демократического
стиля: человек-цель, определяющая (но
не оправдывающая) средства ее реализации.
Основная мотивация решений — интересы,
ценности и цели общества, человека.
Демократический способ принятия и
исполнения решений обеспечивает
институционализацию конфликтов, их
регулирование и разрешение, а следовательно,
стимулирует общественное согласие, а
не конфронтацию.
Существенная
особенность демократического стиля
заключается в его ориентации на реализацию
необходимого разнообразия общественных
процессов, на блокирование принудительной
унификации потребностей и интересов
людей, противоестественной для общества.
Сочетание государственного управления
с самоорганизацией управляемых —
принцип демократического стиля.
Нынешняя
действительность российской государственной
жизни подтверждает положение науки об
относительности разграничения стилей
управления и реальности смешанных
стилей. Таким является бюрократический
стиль. В нем переплетаются элементы
авторитарного и демократического стилей
управления.
Бюрократия
(с французского: власть канцелярии) —
понятие, за которым закрепилось
двойственное содержание. Одна трактовка
понятия идет от немецкого социолога М.
Вебера. Бюрократия — это рациональная
организация государственного управления,
которая характеризуется: а) эффективностью,
достигаемой за счет строгого распределения
обязанностей; б) обязательной иерархизацией
властных отношений, позволяющей
осуществлять контроль сверху вниз; в)
формально установленной и зафиксированной
системой правил, обеспечивающей
единообразие в управлении и применении
общих правил к частным случаям; г)
безличностным характером административной
деятельности, стоящей над человеческими
отношениями и эмоциями.
Отмеченные
черты бюрократической организации
сформировались в лоне авторитарной
системы. Однако они свойственны
деятельности демократической системы.
Более того, государственное управление
вообще невозможно без регламентированной
правовыми нормами и правилами структуры
организационных отношений, без
централизации решений (в необходимых
рамках), без иерархической структуры
государственной власти, наконец, без
специального, профессионально
подготовленного, аппарата управления,
функционирующего на всех уровнях системы
и практикующего присущий ему аппаратный
(по природе авторитарный) стиль
деятельности. Бюрократия как рациональная
организация государственного управления
обеспечивает стабильность государственного
организма, является необходимой
предпосылкой его развития.
Рассмотренные
нами стили управления в разных комбинациях
проявляются в практической деятельности
государственных субъектов. Интегрирующим
же остается стиль рациональной
бюрократической организации,
государственной бюрократии. Его стержнем
является совокупность приемов, технологий
реализации политической и административной
властей. Политические институты и их
субъекты ориентируются преимущественно
на демократическую модель стилей и ее
гуманистические разновидности;
исполнительные органы и субъекты,
реализующие их функции, — на авторитарную
(бюрократическую).
Наиболее
эффективным стилем руководства является
тот стиль, который в каждый данный момент
времени оптимальным образом обращен к
существующей реальности. Руководитель
должен: обладать навыками выделения
условий окружения; знать и иметь опыт
работы с каждым из известных стилей;
уметь соотносимо с реальными условиями
выбрать наиболее оптимальный стиль и
успешно его применять.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
В зависимости от того, какой подход
используется для анализа стиля
руководства, существует классификация,
которая делит стили управления:
-
По способу воздействия на подчиненных:
-
Авторитарный (директивный).
-
Демократический (коллегиальный).
-
Либеральный.
-
В зависимости от объекта приложения:
-
Общие.
-
Групповые.
-
Индивидуальные.
-
-
По форме:
-
Деловой.
-
Бюрократический.
-
Попустительский.
-
-
По способу передачи информации:
-
Побуждающий.
-
Убеждающий.
-
Принуждающий.
-
-
По характеру использования стилей:
-
Одномерные (руководителем используется
только один стиль управления). -
Многомерные (руководителем используются
несколько стилей управления).
-
В Приложение 1 приведена сравнительная
таблица стилей руководства.
При авторитарном стиле руководитель
централизует свою власть, сам принимает
решения, касающиеся деятельности
организации. Такой стиль свойственен
решительным, властным, волевым людям.
Руководитель никому не доверяет, никого
не ставит в известность о своих намерениях.
Авторитарный стиль подразделяется на
«эксплуататорский» и «благожелательный».
«Эксплуататорский» авторитарный стиль
характеризуется тем, что руководитель
не доверяет своим подчиненным, поэтому
единолично решает все вопросы, отдавая
распоряжения что, как и когда сделать.
В свою очередь сотрудники безразлично
либо негативно относятся к приказам.
Вследствие чего в коллективе формируется
неблагоприятный морально-психологический
климат, и создаются условия для
производственных конфликтов.
В «Благожелательном» авторитарном
стиле руководитель относится к подчиненным
снисходительно, при принятии решений
интересуется их мнением, но может все
сделать по-своему. Подчиненным
предоставляется определенная
самостоятельность, но в ограниченных
пределах. Мотивация страхом, как и в
«эксплуататорском» авторитарном стиле
присутствует, но минимальна.
Демократический, или коллегиальный,
стиль управления формируется у людей,
которые не хотят брать на себя
ответственность. Руководитель
децентрализует власть, распределяя ее
в соответствии с переданными полномочиями.
Стиль предусматривает инструкции в
форме предложения. При осуществлении
контроля руководитель концентрирует
внимание на конечный результат, что
способствует достижению целей организации
сотрудниками как своих собственных.
В демократическом стиле управления
различают две его разновидности
«консультативный» и «партисипативный».
«Консультативный» демократических
стиль характеризуется тем, что руководитель
доверяет подчиненным, консультируется
с ними, и стремится использовать лучшие
советы. Сотрудники стараются оказать
помощь своему руководителю и морально
поддержать в необходимых случаях.
При «партисипативном» демократическом
стиле руководитель полностью доверяет
своим подчиненным во всех вопросах,
всегда их выслушивает, привлекает
сотрудников к постановке целей и контроль
над их исполнением.
В либеральном стиле управления
руководитель не любит брать на себя
ответственность. Он ставит перед
подчиненными проблему, создает необходимые
условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на втором план.
За собой руководитель сохраняет функции
консультанта, эксперта, оценивающего
полученные результаты.
Такой стиль может превратиться в
бюрократический, когда руководитель
совсем устраняется от дел. При этом он
передает все управление в руки независимых
руководителей, которые от его имени
управляют коллективом, применяя жесткие
авторитарные методы.
На практике авторитарный, демократический
и либеральный стили управление не имеют
между собой четких границ, и они могут
плавно перетекать друг в друга, образуя
непрерывную цепочку.
По управленческой решетке Блейка-Мутона,
представленной в Приложение 2, стили
руководства так же можно подразделить
по преимущественному критерию функции
управления:
-
Управление через инновацию (разработка
инновации – как руководящее задание). -
Управление с помощью задания цели (на
каждом иерархическом уровне задают
цели, свобода в методе ее достижения,
но ограничение сметой и контролем). -
Управление через согласование цели
(смешанная форма управления через
задание цели и сопричастность сотрудников,
принимающие участие в установлении
целей). -
Управление через правила решения.
-
Управление через мотивацию.
-
Управление через координацию.
-
Управление только в исключительных
случаях (Менеджер оставляет за
сотрудниками решения, связанные с
выполнением задания, вмешательство
только в исключительных случаях –
особо критических ситуациях, отклонения
от заданных целей).7
Существующие стили управления можно
разделить по классификации на стили
управления по способу воздействия на
подчиненных, по форме, в зависимости от
объекта приложения, по способу передачи
информации, по характеру использования
стилей и по преимущественному критерию
функции управления.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Определяющая роль руководителя связана с наделением его властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив, а через него на характер и результаты функционирования организации в целом. Профессиональный руководитель четко формулирует задачи, прогнозирует неудачи, находит решение в каждой конкретной ситуации, способен задействовать внутренние стимулы сотрудников к самостоятельным действиям. При этом, выполняя служебные обязанности, он имеет определенный стиль управленческой деятельности, характеризующийся субъективными и объективными составляющими. К объективным составляющим относятся, такие как: специфика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерности процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии управления и др.
Субъективный элемент стиля руководителя включает: уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Эти характеристики позволяют сочетать в деятельности руководителя производственные функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе. При этом они оказывают влияние на степень удовлетворенности трудом, мотивацию подчиненных, характер отношений между ними.
Стиль управления менеджера – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы, так как является формой реализации экономических социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководителя характеризуется как социальное явление. Кроме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии.
Оценками эффективного руководства являются – эффективность работы коллектива (производительность, качество, прибыль, новаторство) и такие психологические показатели, как удовлетворенность членов организации, наличие мотивации работников, авторитет руководителя, общие цели в коллективе.
Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность), демократическим и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Авторитарное руководство характеризуется использованием в качестве средств воздействия потребностей и интересов низкого уровня, высокой концентрации власти в руках менеджера, формальным отношением к человеку, повышенным контролем деятельности.
Для этого стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, ставка на администрирование и ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер принимает решения единолично, не давая проявить инициативу подчиненным, он категоричен и основным содержанием его деятельности становятся приказы и команды.
Демократичное руководство определяется пониманием того, что если человек знает, во имя чего он трудится, участвует в формировании и реализации целей, имеет возможность проявлять инициативу, пользуется доверием менеджера и свободен от мелочного контроля, то труд его будет много производительней. Ответственность не концентрируется, а распределяется.
Менеджер, использующий демократический стиль, стремиться как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений участвует весь коллектив.
Либеральное руководство характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. В этом случае решения приниматься группой самостоятельно.
Такой руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Он готов отменить ранее принятое им решение, если подчиненные приняли его негативно. Либералов отличает безынициативность, он пассивен при принятии управленческих решений.
Классификация стилей руководства приведена в табл. 11.5.1
Таблица 11.5.1 Классификация стилей руководства
| Критерий сравнения | Авторитарный стиль | Демократический стиль | Либеральный стиль |
| 1. Способ принятия решений | Единоначалие | Совместно с подчинённым | Подчиненными на основе указаний руководителя |
| 2. Способ доведения задач до исполнителя | Приказ | Предложение | Просьба, уговоры |
| 3. Ответственность | Полностью у руководителя | В соответствии с полномочиями | Полностью в руках подчинённых |
| 4. Принцип подбора кадров | Избавление от сильных конкурентов | Ориентация на деловых людей, помощь в карьере | Нет чёткой ориентации |
| 5. Инициатива | Допускается | Поощряется и используется | Полностью в руках исполнителей |
| Критерий сравнения | Авторитарный стиль | Демократический стиль | Либеральный стиль |
| 6. Отношения руководителя к знаниям | Считает, что всё знает сам | Постоянно учится и требует этого от подчиненных | Безразличие |
| 7. Отношение руководителя к подчиненным | Дистанцируется | Контактирует | Не проявляет инициативы |
| 8. Отношение руководителя к дисциплине | Жёсткое формальное | Разумное | Мягкое, не требовательное |
| 9. Отношение к мотивации | Наказание с редким поощрением | Поощрение с редким наказанием | Нет чёткой ориентации |
Исследования эффективности этих стилей руководства, осуществленные К. Левиным, показали, что:
– авторитарное руководство обычно добивается выполнения наибольшего объема работ. При этом снижается мотивация;
– демократическое руководство обеспечивает высокий и средний объем работ, сохраняя высокую мотивацию и качество продукции;
– либеральное руководство дает наименьший объем работ, низкое качество и неудовлетворенность сотрудников.
Не все исследования подтверждают выводы К. Левина, что авторитарное руководство дает выполнение большего объема работ, но это дало толчок творческому поиску оптимального стиля руководства.
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Руководитель должен стремиться использовать преимущества каждого стиля в зависимости от ситуации.
Американский ученый Р. Лайкерт сформулировал прогрессивную классификацию четырех систем стилей руководства, которые применяются в управлении организациями: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, основанный на участии (табл. 11.5.2).
Таблица 11.5.2. Классификация систем стилей руководства Р.Лайкерса
| № | Стиль руководства | Характеристика стиля |
| 1. | Эксплуататорско-авторитарный | Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения. |
| 2. | Благосклонно-авторитарный | Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных. |
| 3. | Консультативно-демократический | Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений. |
| 4. | Основанный на участии | Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным. |
Р. Лайкерт был ярым поборником применения системы четвертого типа. Он был убежден в ее универсальности и возможности применения ее в любой организации. Он разработал специальные программы, помогающие организации перейти на демократический стиль руководства.
В своем продуманном подходе Р. Лайкерт учитывал и фактор времени, необходимого для организационных изменений. Переход от системы один к системе четыре может занять более четырех лет, отмечал он. Позднее он показал, что это является удачным распределением времени даже чисто с финансовой точки зрения и что краткосрочные достижения диктаторской (автократичной) системы управления могут оказаться препятствием в повышении производительности на более длительном отрезке времени. Так, организация, за один раз сэкономившая четверть миллиона долларов на снижении издержек производства, потеряла полмиллиона из-за текучести персонала и забастовок. Это был один из первых примеров неожиданных последствий сокращения производственных затрат.
Однако, несмотря на очевидные достоинства, теория стилей руководства не избежала серьезных критических замечаний. Одно из таких наиболее важных замечаний состоит в том, что шкала диктаторства – демократии измеряет лишь один из аспектов поведения лидера, и, выделяя этот параметр, упускается из виду ряд других важных аспектов, важнейшим из которых является приверженность идее и все, что с этим связано.
Выходные данные учебника:
Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.
Вернуться к оглавлению учебника «Менеджмент».
Стили руководства
Основные понятия
Под стилем в теории понимается качественная определенность взаимодействия менеджера и исполнителя в определенной ситуации, совокупность используемых им принципов и методов решения проблем, мышления, поведения в целом и конкретных действий.
Оптимальный стиль руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в процессе исполнения должностных функций.
В современной научной и учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет о близких, но различающихся понятиях.
Под стилем управления понимается совокупность организационных, социально-психологических, духовно-нравственных особенностей взаимоотношения должностных лиц, система методов, приемов деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением ими своих функций. Его элементами являются стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.
Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности менеджера, способов его воздействия на исполнителей.
Стиль подчинения — совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.
Стиль взаимодействия — совокупность способов организации совместной деятельности работников одного уровня, решающих общие задачи.
Стиль подчинения и стиль взаимодействия до сих пор не исследованы, видимо, вследствие подчиненной роли, которую они до последнего времени играли, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о стиле руководства.
На стиль руководства влияют следующие объективные и субъективные обстоятельства.
- Господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни общества и его отдельных субъектов, в том числе и институциональных, позиция высшей администрации.
- Характер деятельности организации, приоритеты, тип решаемой задачи, функции должности.
- Преобладающая система ценностей, тип культуры.
- Психологические характеристики отдельных подчиненных и коллектива в целом, особенности внутренних отношений, степень доверия администрации.
- Индивидуальные качества руководителя. Последние как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно обстоятельствам.
- Особенности ситуации.
- Та или иная комбинация перечисленных факторов.
Рассмотрим основные факторы классификации стилей руководства.
По характеру воздействия на подчиненных можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили. Их концепция, сформулированная одним из крупнейших психологов ХХ в., К. Левином, является общепризнанной.
В зависимости от носителя стили руководства могут быть общими, групповыми или индивидуальными (личными).
По форме организации деятельности подчиненных стиль руководства бывает деловым (рациональными), бюрократическим или попустительским.
По способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий, понуждающий, принуждающий стили.
Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:
- общие результаты деятельности организации (темпы роста, производительности, норме прибыли и пр.);
- динамика затрат (времени, материальных и денежных средств);
- четкость и рациональность действий персонала;
- морально-психологический климат, внутренняя конфликтность, состояние трудовой и исполнительской дисциплины;
- уровень инициативы и творческой активности исполнителей;
- восприятие руководителей коллективом и окружением.
Исходя из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные (всегда применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей, исполнителей и пр.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп».
Одномерные стили руководства
Авторитарный стиль руководства считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:
- централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
- дистанцирование от подчиненных и преобладание официальных отношений;
- отдача в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
- широкое использование администрирования, наказаний.
В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.
Сегодня принято говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.
Автократическая предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит в ежовых рукавицах, наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и непосредственно личность.
При патерналистской эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель — ее глава. Он заботится о подчиненных,предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять беспрекословное подчинение, благодарность и преданность по отношению к нему.
К разновидностям авторитарного стиля относят также харизматический и бюрократический (формализованный) стили.
За счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя авторитарный стиль обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не создает внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и озлобленность, подавляют инициативу.
Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру). А тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.
Демократический стиль, который доминирует в современных фирмах, характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений (в том числе групповых), свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала.
В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.
Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.
Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.
Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо (порой лучше руководителя) разбираются в тонкостях работы и могут принимать квалифицированные решения, разгружая руководителя.
На деле подчиненным создаются условия, когда они сами выбирают решения промежуточных задач, которые придумал руководитель. Но из-за сложной координации работы эти решения принимаются замедленно. Такое управление посредством постановки общих задач — лишь видимость демократии, приносящая, однако, удовлетворение и положительные эмоции работникам.
К демократическому (кооперативному) стилю больше склонны уверенные в себе руководители, делегирующие полномочия.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут вдвое ниже.
Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.
В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности можно отобразить на следующей схеме:
Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.
Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.
Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.
Применение либерального стиля целесообразно при научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках, осуществляемых силами классных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться, если руководитель ослабит контроль над подчиненными. Вариантами трансформации могут быть:
- попустительство (при невмешательстве руководителя выдвиженец из числа подчиненных берет фактическую власть в свои руки и начинает действовать авторитарными методами);
- бюрократизация (подчиненные, опасаясь самостоятельно действовать, прикрываются нормами, правилами, формальными процедурами).
Сравнительная таблица основных стилей руководства.
| Объект сравнения | Стиль руководства | ||
|---|---|---|---|
| авторитарный | демократический | либеральный | |
| Способ принятия решений | руководителем | руководителем при консультации или участии подчиненных | группой при консультации руководителя или без таковой |
| Способ воздействия на подчиненных | приказ | предложение | просьба |
| Ответственность | на руководителе | в соответствии с полномочиями | на исполнителях |
| Инициатива исполнителей | допускается | поощряется | преобладает |
| Предпочтительные сотрудники | исполнительные | инициативные | творческие |
| Отношение руководителя к контактам с подчиненными | ограничивает | поддерживает | не стремиться |
| Отношение руководителя к подчиненным | жесткие, требовательные | мягкие, требовательные | мягкие, нетребовательные |
| Требования к дисциплине | жесткие | мягкие | неопределенные |
| Методы руководства | административные | экономические | морально-психологические |
| Интерес к работе | низкий | высокий | высокий |
| Дисциплина | слепая | высокая | сознательная |
| Труд | интенсивный | качественный | творческий |
| Распределение задач | руководителем | в соответствии с определенным порядком с учетом желаний подчиненных | на основе поступившей информации исполнителями |
| Атмосфера | напряженная, враждебная | свободная, дружеская | произвольная |
| Групповая сплоченность | низкаявысокая | не имеет значения | высокая |
| Мотивация | минимальная | максимальная | максимальная |
метки: Стиль, Руководитель, Подчиненный, Теория, Руководство, Либеральный, Работник, Специальный
Глава 5
ПСИХОЛОГИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
Социально-психологическая сущность стиля
Руководства
Психология классических стилей руководства
Психология современных стилей руководства
Психология специальных стилей руководства
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Авторитаризм «Барометр управления»
Бюрократия Гибкий стиль
Демократия Дипломатический стиль
Интерактивность Командный стиль
Консерватизм «Решетка управления»
Либерализм Ситуационная теория
Плавность Стиль управления
Регламентация Структурирование труда
Харизма Транзакционный стиль
Социально-психологическая сущность
Стиля руководства
В профессиональном взаимодействии руководителя с подчиненными важнейшее значение имеет характер отношения и способ общения. Это явление в психологии управления определяется как стиль.
В рамках изучения социально-психологической сущности стиля управления рассматриваются два вопроса:
1. Понятие и психология стиля руководства;
2. Теории стиля руководства.
Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.
Психология стиля руководства – это отношение начальника к подчиненным.
Отношение к подчиненным может выражать очень широкую гамму: от уважения и внимания, до пренебрежения и надменности. Комплекс оттенков отношения и создает определенный стиль.
От стиля руководства в определяющей степени зависит психологический комфорт и качество профессиональной жизни сотрудников. Комфорт во многом задает руководитель характером своего отношения к подчиненным, уровнем взаимодействия. А это определяет качество профессиональной жизни.
Напомним психологическую поговорку: «Счастлив человек, который утром с удовольствием идет на работу, а вечером с удовольствием возвращается домой».
Чтобы на работу идти с удовольствием, надо, в первую очередь, иметь современного начальника – компетентного, образованного, культурного. Атмосфера на работе формируется стилем руководства.
Психология управления и теория менеджмента на протяжении всей своей истории значительное внимание уделяли поиску наиболее эффективных стилей руководства. Основное внимание было посвящено дилемме: забота о производстве либо о персоне должна быть у руководителя на первом месте.
Активные исследования по проблеме стиля руководства были проведены в 1970-80-х годах в США. В университете штата Огайо предметом исследования стали два показателя поведения руководителей: внимание к подчиненным и структурирование труда (производственные вопросы).
9 стр., 4428 слов
Психология управления. Личность и группа: проблема лидерства и руководства
… ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими». Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль …
В исследованиях в Мичиганском университете анализу подверглось сопоставление способов поведения успешных и неудачных менеджеров.
Внимание к подчиненным означало направление усилий со стороны руководителей на психологический комфорт своих сотрудников, их условий труда, социальный статус, установление отношений взаимного доверия. Руководители такого типа дружелюбны, открыты для общения, культивируют работу в командах, ориентированы на интересы персонала.
Структурирование труда понималось как ориентация на производство и достижение профессиональной цели. Нацеленные на производственные вопросы руководители тщательно планируют работу, составляют для подчиненных подробные инструкции, разрабатывают графики выполнения работ.
Успешные руководители отличаются «созданием эффективных высокопроизводительных рабочих коллективов». Они заботятся о социальных проблемах, личных интересах работников, оказывают поддержку подчиненным.
Неудачные руководители все свое внимание уделяют производственным заданиям. Их приоритетами являются деловые совещания, повышение производительности труда, снижение затрат и т.д.
Таким образом, основные усилия исследователей сосредоточились вокруг выбора: главное внимание руководителям следует уделять персоналу или производству. На базе этого были созданы ряд теорий стиля руководства (моделей управления).
Теория стиля руководства связывает приоритеты руководителя с эффективностью работы подчиненных. Рассмотрим четыре наиболее известных теории: «решетка управления», ситуационная теория, квалификационная теория и «барометр управления».
«Решетка управления» представляет собой двухмерную модель руководства. Она рассматривает соотношение заботы о персонале либо заботы о производстве. Авторами этой теории являются профессора Техасского университета Роберт Блейк и Джейн Моутон.
Двухмерность решетки управления заключается в построении ее на двух осях: забота о персонале и производстве. Каждая из осей решетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а девять – самый высокий уровень заботы (рисунок 5.1).
Рисунок 5.1 – Решетка менеджмента
На решетке Блейк и Моутон выделяют пять зон (1,1; 1,9; 9,9; 9,1; 5,5) и дугу (9+9), которые означают различные стили руководства. Авторы выделяют в положительную сторону зоны 5,5 и 9,9. Первую они называют «золотой серединой», а вторую – «работу командой». В них наиболее удачно сочетается забота о персонале и о производстве. Дугу 9+9 авторы называют «патернализм». Под ним понимается стиль управления, при котором руководитель играет роль «строгого, но справедливого отца семейства».
Ситуационная теория основана на взаимосвязи между стилем руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением коллективом производственных задач. Автор теории – Ф. Фидлер.
Автор установил и составил схему следующей зависимости между стилем руководства и ситуацией в коллективе. Руководители, ориентированные на производственные задачи, достигают наибольшей эффективности либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной среде. Иными словами, если ситуация является очень хорошей, либо очень плохой, то руководству следует основное внимание уделять производству.
Те же руководители, которые ориентированы на персонал, на установление хороших отношений в коллективе, достигают лучших результатов в промежуточных, с точки зрения благоприятности, обстоятельствах. При этом следует учесть, что так называемые промежуточные ситуации являются наиболее частыми. А вот сильное отклонение в ту или иную сторону, как раз встречается редко.
Квалификационная теория связывает стиль управления с профессионально-психологическими качествами подчиненных. Авторами теории являются П. Херси и К. Бланшар. По их мнению, готовность работников к выполнению производственных заданий может быть очень различной.
Авторы считают, что к сотрудникам с высокой квалификацией и трудолюбием следует принять мягкий стиль руководства – либеральный. По отношению же к работникам неквалифицированным и ленивым стиль руководства должен быть жестким – авторитарным. Описание названных стилей будет дано ниже, в следующем разделе.
«Барометр управления» связывает выбор стиля руководства с отношением работников к труду. Эту теорию предложил в 1991 г. российский исследователь А. Чернявский.
Автор предлагает выбирать как стиль руководства, так и объем социальных льгот в зависимости от того, насколько подчиненные ценят заботу о них, и стремятся ответить на это добросовестным трудом и высокой производительностью. Если же работники хорошее к ним отношение и социальное блага воспринимают как должное, а к работе относятся без заинтересованности, то стиль руководства надо ужесточить, а социальные блага сокращать.
Итак, психология стиля руководства связана с отношением начальника к подчиненным и взаимодействием с ними. Основное внимание руководителей может быть направлено либо на заботу о производстве, либо на заботу о персонале.
Приоритеты руководителя устанавливают теории стиля руководства. Основными теориями являются четыре: «решетка менеджмента», ситуационная и квалификационная теории, «барометр управления».
Психология классических стилей руководства
Классические стили руководства возникли на заре создания научного управления, то есть почти ста лет назад. Вначале их было три, постепенно их число выросло до пяти.
В рамках изучения психологии классических стилей рассматриваются два вопроса:
1. Пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий;
2. Психологические аспекты классических стилей.
Классические стили руководства можно графически расположить на векторе профессиональной свободы личности. Данную схему можно назвать шкалой способов общения, или стилей руководства (рисунок 5.2).
 |
Профессиональная 0 Профессиональная
несвобода свобода
Рисунок 5.1 – Шкала стилей руководства
Демократический стиль руководства предполагает включение сотрудников в принятие важных решений и разделение ими ответственности. По сути, это коллективное управление.
Demokratia – (греч.) власть народа.
Психология демократического стиля – направленность руководителя на коллективное управление.
В городах-государствах Древней Греции в IX веке до н.э. была установлена власть народного собрания – демократия. Хотя сами греки видели ее недостатки: «временщики» во власти; невозможность добиться компетентности избирателей, и потому выборы происходят на эмоциях.
В Спарте талантливый государственный деятель Ликург создал свой знаменитый свод законов, которые просуществовали без изменений на протяжении пяти веков. Все это время Спарта была сильной и непобедимой. Законы утверждали модель демократического государства: выборные Совет старейшин (парламент) и Совет мужчин (правительство).
Для военного времени избирались два царя – руководители войска. В мирное время у царей не было реальной власти, кроме подготовки войска к войне. Во время войны их главной привилегией было – первыми идти в бой с врагом.
Демократический стиль в современной теории управления считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, в условиях развитых общества и экономики, он эффективнее других стилей.
Ничего удачнее в стилях руководства теорией управления пока не придумано.
В Древнем Риме в V веке до н.э. был создан политический строй, называемый республикой. Это была римская форма демократии. Она включала выборность и ежегодную сменяемость высших должностных лиц – консулов и народных трибунов. Она устанавливала разделение власти на законодательную (сенат), исполнительную (консулы) и судебную.
Консулов избрали на короткий срок (1 год) и сразу двух человек, чтобы у них не было возможности и соблазна узурпировать власть и продлить свои полномочия. Консулы исполняли свои обязанности поочередно, сменяясь через сутки. Действующие консулы не имели права участвовать в выборах на консульство следующего года. Более того, они по истечению срока полномочий на 2-3 года удалялись из Рима – направлялись на управление какой-либо провинцией. Это делалось для того, чтобы бывшие консулы своим политическим авторитетом не «давили» на демократические процессы.
Народные трибуны контролировали государственную власть от имени народа. Их избиралось на год сразу 10 человек. Они имели «право вето», то есть могли отменить любое решение высших должностных лиц, включая консулов, если оно, по их мнению, не соответствовало интересам римского народа (плебса).
Либеральный стиль руководства предполагает предоставление подчиненным широкой профессиональной свободы. По сути это индивидуально-свободное управление. Liberalis – (лат.) свободный.
Психология либерального стиля – направленность руководителя на индивидуальную профессиональную свободу подчиненных.
В общих ситуациях управления лучшим являются демократический стиль. Но в некоторых конкретных случаях более эффективными могут оказаться другие стили. В частности, либеральный стиль предпочтительнее в двух ситуациях: творческий либо высококвалифицированный коллектив.
Творческий коллектив не нуждается в детальном руководстве. Труд в нем максимально индивидуализирован, его качество полностью зависит от таланта исполнителя, а не от опеки менеджера. Руководителю в таком коллективе достаточно исполнять лишь самые общие организационные функции.
Так, в творческом Союзе композиторов основную профессиональную деятельность – создание новых музыкальных произведений – каждый композитор выполняет индивидуально, в соответствии со своим талантом и вдохновением.
Высококвалифицированный коллектив также не нуждается в мелочной опеке и контроле. Работники высокой квалификации, как уже отмечалось, имеют особую профессиональную психологию. Они гордятся своей квалификацией, и всегда делают свою работу качественно. Если же их попытаться взять под плотный контроль, это оскорбит их профессиональные чувства и личное достоинство. И они, в знак протеста, станут работать хуже.
Поэтому руководителю, по отношению к высококвалифицированным работникам, надо быть либералом. Тем более, что такие сотрудники, как правило, лучше руководителя знают свою работу.
Авторитарный стиль заключается в единоличном принятии решений руководителем, а от подчиненных требуется лишь их точное исполнение. По сути это единоличная власть руководителя. Avtoritis – (лат.) власть, влияние.
Психология авторитарного стиля – убежденность руководителя в том, что он лучше всех знает выполняемую коллективом работу.
Авторитарный стиль связан с властью должности и личностью руководителя. Субъективное мнение руководителя о своей высокой квалификации (иначе, мол, его бы не назначили начальником) приводит к тому, что он всегда оставляет за собой последнее слово и право инициативы.
Совершенно очевидно, что у авторитарного стиля много недостатков. Сковывание инициативы подчиненных, большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и т.д. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль эффективнее других: военизированный, низкоквалифицированный и проблемный коллективы.
Военизированный коллектив – это организации армейские, милиции, КГБ, пограничников, МЧС, таможни, прокуратуры. В самом характере их деятельности заключено беспрекословное подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь, согласно устава, является авторитарным руководителем.
Неквалифицированный коллектив не способен к самостоятельному действию и коллективному управлению. Здесь в качестве руководителя нужен человек, который способен распределить задания, объяснить каждому способ исполнения, проконтролировать результаты.
Советоваться с подчиненными нецелесообразно, так как они не имеют необходимой квалификации.
Профессиональная психология неквалифицированного работника отличается отсутствием интереса к работе, низкой ответственностью за порученное дело. Поэтому их надо постоянно обучать, разъяснять, контролировать. При ослабленном контроле они наверняка сделают свою работу плохо. Поэтому им нужен авторитарный руководитель.
Проблемный коллектив возникает на неэффективном, низкорентабельном либо социально-конфликтном предприятии. В этом случае у работников возникает острая неудовлетворенность работой, а менеджеры не могут справиться ни с производством, ни с персоналом. В этом случае поправить ситуацию способен только авторитарный руководитель, способный быстро принимать решения, и жестко приводить их в жизнь.
Так, классик менеджмента француз Анри Файоль в 1888 г. возглавил Горно-металлургический комбинат «Комамболь», приняв его в тяжелом финансовом состоянии. За два года она сумел вывести комбинат из «прорыва», и затем успешно руководил им еще 35 лет.
Диктаторский стиль предполагает полное подчинение руководителю не только в профессиональных, но и личных делах. Diktatorism – (лат.) неограниченная власть. Диктаторский стиль уместен, когда предприятие находится на грани банкротства.
Психология диктаторского стиля – это стремление руководителя к управлению не только делами, но и помыслами подчиненных.
Приведенная выше модель управления Римской республикой хорошо работала в мирное время. В случае же реальной военной угрозы Риму, требовалось единовластие. В таких случаях римский Сенат назначал диктатора, в руки которого передавалась вся военная и гражданская власть. В задачу диктатора входило – разбить врага. Срок диктатуры был ограничен: 1–6 месяцев. Если за это время диктатор не справлялся с задачей, на его место назначался другой. Успешный же диктатор, по истечению срока полномочий, удостаивался триумфа – общегосударственного празднования. Ему присваивался пышный титул, например, «Спаситель Отечества» или «Отец Отечества». Ему предоставлялось пожизненное сенаторство. Однако бывший диктатор впредь не имел права участвовать в выборах на высшие должности государства. Так римляне стремились обезопасить свою демократию.
Диктаторский стиль необходим такой профессии, как кризисный директор, возглавляющий предприятие на грани банкротства. Он делает последнюю попытку спасти предприятие. В случае успеха, после вывода предприятия из кризиса,директор не меняет свой стиль. Он уходит, уступая место демократичному руководителю.
Гибкий стиль руководства учитывает ситуативность и индивидуальность. Стиль варьируется в зависимости от экономического и социально-психологического состояния коллектива, а также от профессионализма и человеческих качеств конкретных работников. Гибкий стиль представляет собой комбинацию из трех классических стилей – демократического, либерального и авторитарного – по следующей формуле:
ГС = Д 60% + Л 20% + А 20%.
Психология гибкого стиля – это реакция руководителя на ситуацию и индивидуальный подход к подчиненным.
Гибкость стиля проявляется в двух аспектах: в ситуативности и индивидуальности.
Ситуационная гибкость стиля означает, что чем лучше идут дела в организации, тем больше позиция руководителя смещается в сторону демократического и либерального стилей. И наоборот, если дела пошли плохо, руководитель использует авторитарный стиль.
Индивидуальная гибкость стиля связана с квалификацией и ответственностью подчиненных. К основной массе (60%) руководитель относится демократично, к наиболее квалифицированным (20%) – либерально, а к самым неквалифицированным (20%) – авторитарно.
Итак, в управлении сложились и используются пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий.
Психологические аспекты каждого из классических стилей заключаются в направленности руководителя на тот или иной характер отношения к подчиненным и взаимодействия с ними.
Психология современных стилей руководства
К концу XX века в теории и психологии управления сложилось несколько стилей, которые с полным основанием можно назвать современными. Таких стилей можно выделить пять.
В рамках изучения психологии классических стилей рассматриваются два вопроса:
1. Пять современных стилей руководства: харизматический, транзакционный, сервисный, интерактивный и командный;
2. Психологические аспекты современных стилей.
Все современные стили являются очень эффективными, если используются умело, и к месту.
Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в харизматичного лидера и его правоту.
Харизмой называют особую одаренность, исключительность личности, природную способность увлекать других и вести их за собой. Charisma – (англ.) «божественный дар».
Психология харизматического стиля – это внутренняя склонность и способность руководителя к лидерству.
Главной особенностью харизматичного стиля является то, что все зависит от личности лидера, его воли и убежденности в своей правоте, которая передается подчиненным. Харизматичный лидер внушает доверие, и ведет за собой. Подчиненные даже не пытаются понять поведение лидера. Все строится на эмоционально-подсозна-тельном влиянии, нерассудочной вере в руководителя.
Осознаваемыми источниками влияния харизматичного руководителя являются специфичные, разделяемые подчиненными видение будущего, система корпоративных ценностей, единство цели коллектива. Харизматичные руководители способны внушить персоналу веру в достижение высоких результатов, убедить подчиненных в совпадении коллективных и личных интересов. Они умеют увлечь работников на реализацию общей идеи.
Как правило, харизматичные лидеры обладают интеллектом и ответственностью за свой дар. Их управление обычно бывает очень эффективным. Поэтому не случайно акционеры современных корпораций стремятся заполучить в генеральные управляющие именно харизматичного лидера.
Однако не существует прямой связи между харизмой и социальной ответственностью личности. Очень редко, но бывает так, что харизматичный лидер не ощущает ответственности за ведомых. Ему нравится сам процесс воздействия и влияния на людей, а о последствиях он не задумывается. В этом случае роль харизматичного лидера может быть социально отрицательной.
Транзакционный стиль заключается в вовлечении персонала в массовые производственно значимые мероприятия (акции).
Акции проводятся последовательно, сменяя одна другую. Каждая акция решает важную для коллектива проблему.
Психология транзакционного стиля – это разъяснение персоналу значимости каждой акции, и побуждение желания к участию в них.
Персоналу разъясняется характер поставленных перед акцией задач, создаются необходимые структуры и механизмы реализации, обеспечивается адекватное стимулирование. Отличительными чертами транзакционного стиля руководства является ясность задач и трудовой энтузиазм персонала. Лозунг этого стиля – «дорога ясна и победа видна».
В транзакционном стиле важное значение имеет четко разработанное структурирование труда: алгоритм проведения акции, планы, графики. Но еще более важное значение имеют люди: их увлеченность акцией, готовность к решению поставленных задач, сплочение в коллектив.
Однако акции не должны превращаться в кампанейщину – не завершив одну, хвататься за другую. Акции должны быть действительно значимыми для предприятия, и реальными в смысле возможности их реализации. В противном случае транзакционный стиль не сможет сплачивать персонал, и будет неэффективным.
Сервисный стиль связан с усилиями руководителя на создание хороших условий для труда и отдыха подчиненных. Лозунг сервисного (обслуживающего) стиля выглядит так: «Надо поставить сотруднику четкую задачу и создать хорошие условия для ее решения».
Психология сервисного стиля – руководитель должен заботиться о подчиненных, а в ответ они будут хорошо работать.
Смысл сервисного руководства заключается в повышении мотивации персонала к качественному труду и достижению целей. Руководители сервисного стиля действуют на двух уровнях: общих задач предприятия и личностных потребностей подчиненных.
В связи с тем, что успешность учебно-познавательного процесса в вузе во многом зависит от мотивации студентов, здесь может быть эффективным сервисный стиль. Если студентам и педагогам создать хорошие условия для учебы и работы, учебно-воспитательный процесс может быть весьма эффективным.
Для сервисного стиля очень важна «обратная отдача» подчиненных. Если работники сервис руководителя воспринимают как должное, а сами в ответ не особенно стараются, то этот стиль будет неэффективным. На обслуживание, со стороны руководителя, подчиненные не будут отвечать взаимностью.
Интерактивный стиль состоит в эмоциональном вовлечении руководителем подчиненных в свои профессиональные интересы. При этом совместно обсуждаются не только производственные вопросы, но и личные дела.
Психология интерактивного стиля – это личная эмоциональная увлеченность руководителя своей работой, и умение увлечь тем же подчиненных.
Вовлечение работников в круг профессиональных интересов затрагивает широкий спектр эмоций, вплоть до личных переживаний. Руководители интерактивного стиля заботятся о качестве профессиональной жизни, психологическом комфорте сотрудников, активном и увлеченном участии каждого в общих делах, комфортном общении в коллективе.
Интерактивный стиль руководства является особенно успешным в небольших творческих коллективах: редакциях газет и журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты, консалтинговых фирмах. Поскольку данный стиль руководства базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским управлением».
К недостаткам интерактивного стиля теория управления относит его определенную ограниченность. Он может успешно применяться лишь там, где уместна именно повышенная эмоциональность в работе.
Командный стиль – это руководство силами команды (группы) менеджеров. Управленческая команда представляет собой единый организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их совместный результат является не простой суммой отдельных усилий. Это своеобразная мозаика, в которую каждый вносит свою неповторимую ленту.
Психология командного стиля – это настроенность лидера на создание и использование группы единомышленников для совместного управления.
Формирование и выращивание управленческой команды является заботой лидера. Отлично, если сам он харизматичный профессионал. Он сумеет собрать вокруг себя яркие личности и сплотить их в единую команду. Неуверенный в себе руководитель боится приближать и возвышать сильных менеджеров, видя в них опасных конкурентов.
Так, в 1801 году на российский трон взошел Александр I. Он был настроен осуществить в России реформы, но не обладал для этого необходимой волей и знаниями. Двигателем реформ стал выпускник духовной семинарии Сперанский, приближенный ко двору. Однако, узнав о его непочтительных высказываниях в свой адрес, император охладел к своему любимцу, и отправил его в ссылку.
За полтора-два десятилетия командный стиль руководства вышел на первое место по своей эффективности. И это естественно. Успешно руководить крупными корпорациями, с большим количеством людей и широкой сферой деятельности, одному человеку не под силу. С этим может справиться только умелая и сплоченная управленческая команда.
Сегодня в сфере управления общепризнано следующее: каждый крупный руководитель (топ-менеджер, «золотой воротничок») имеет свою команду. Одиночек в элите управления как экономикой, так и политикой, не существует. Они не выдерживают конкуренции с управленческими командами, и «сходят с дистанции» на средних ступенях «управленческой лестницы».
Итак, имеется пять современных стилей руководства: харизматический, транзакционный, сервисный, интерактивный и командный. Психологическими аспектами каждого из стилей является внутренняя позиция руководителя по выстраиванию отношений с подчиненными.
Самым ярким достижением современной теории и практики управления является командное руководство во главе с харизматичным лидером.
Представляет интерес и интерактивный стиль, связанный с эмоциональным воздействием на подчиненных.
Психология специальных стилей руководства
Теория управления за свою столетнюю историю обогатились большой группой стилей руководства, которые можно объединить под общим названием «специальных». Всем им присуща одна особенность: они являются вариациями одного из классических стилей.
В рамках изучения психологии специальных стилей руководства рассматриваются следующие три вопроса:
1. Стили, возникшие на базе демократического и либерального;
2. Стили, произошедшие от авторитарного и диктаторского;
3. Варианты гибкого стиля, и их психология.
То, что специальные стили фактически являются разновидностью классических, вполне закономерно. Классика в том и состоит, что придумать что-то принципиально новое очень сложно. Поэтому развитие, чаще всего, идет по пути усовершенствования и модернизации. Так произошло и со стилями руководства.
Демократический стильразвился в три специальных:
контактный, дипломатический, инновационный.
Контактный стиль связан с общительностью руководителя, опорой на общественное мнение, поиском консенсуса в проблемах.
Психология контактного стиля – это убежденность и позиция открытости руководителя, его стремление гармонично объединить интересы производства и персонала.
Отличительными чертами руководителя контактного стиля являются коммуникабельность, доверительность, открытость, недопущение конфликтов.
Дипломатический стиль связан со способностью договариваться, находить точки соприкосновения, решать сложные вопросы «в порядке исключения».
Психология демократического стиля – это способность руководителя видеть незаметные нюансы, проникать в психологию подчиненного и находить доводы для склонения его на свою сторону.
Руководители данного стиля отличаются качествами, необходимыми в профессии дипломата: стремление к пониманию и уважению партнера; настойчивое продвижение своих интересов, не ущемляя чужих; умение находить консенсус в сложных ситуациях.
Инновационный стиль означает приверженность руководителя к обновлениям, изменениям, трансформациям.
Психология инновационного стиля – это внутренняя настроенность руководителя на постоянные усовершенствования, недопущение «почивания на лаврах».
Руководители такого типа придерживаются лозунга: «движение есть жизнь». Поэтому постоянный поиск know-haw является очень прогрессивным, помогает предприятию выстоять в конкретной борьбе и обеспечить стратегическое развитие. Важно только, чтобы у руководителя не возникало революционных желаний: сначала все поломаем, а что и как будем строить, представляем весьма туманно.
Например, японцы к обновлениям подходят с национальной мудростью «строим новое рядом со старым, ничего не разрушая. Нежизненное старое со временем отомрет само».
Либеральный стиль породил одну свою разновидность – свободный.
Свободный стиль означает невмешательство руководителя в профессиональную деятельность подчиненных.
Психология свободного стиля – это позиция отстраненности руководителя, передача работы на усмотрение специалистов.
Руководитель свободного стиля может быть вполне успешным, если у него квалифицированные и ответственные подчиненные, а система профессиональных взаимодействий хорошо отлажена. В этом случае лозунг руководителя – «Не мешай людям работать» – вполне уместен.
Авторитарный стиль руководства породил наибольшее число разновидностей: регламентирующий, плановый, бюрократический, консервативный, административный, авральный.
Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении инструкций и нормативов.
Психология регламентирующего стиля – это убеждение руководителя в том, что в инструкциях и нормативах отражен лучший опыт в профессии.
Руководитель регламентирующего стиля считает, что в уставах и инструкциях все расписано и предусмотрено. И нет необходимости «изобретать колесо». Для успеха надо лишь строго следовать регламенту.
Плановый стиль базируется на строгом следовании планам.
Психология планового стиля – это убеждение руководителя, что хороший план и его точное исполнение являются залогом успеха.
Руководители планового стиля не жалеют усилий и времени на составление продуманных и детальных планов. И затем не принимают никаких изменений и экспромтов. Они считают, что с изменением плана в одной части, неизбежно нарушается его целостность.
Оппонированием руководителям планового типа выглядит высказыванием американского классика менеджмента Мэри Фоллетт: «Не цепляйтесь за ваши планы, ведь они могут устареть».
Бюрократический стиль основан на силе бумаг (документов).
Психология бюрократического стиля – это убеждение руководителя в том, что «слов к делу не пришьешь», а ответственность всегда устанавливается по документам.
Руководители бюрократического типа все свои действия стремятся подкрепить бумагами. На любое мало-мальски значимое действие они просят у начальства письменного указания.
Следует признать, что за бюрократической позицией скрывается определенная мудрость. С точки зрения ответственности, документ действительно чаще всего имеет решающее значение.
Консервативный стиль руководства направлен на соблюдение традиций, раз и навсегда заведенного порядка.
Психология консервативного стиля – это убежденность руководителя в том, что если дела идут нормально, то это надо ценить, и не нарушать никакими изменениями.
Лозунгом консервативного руководителя является: «От добра добра не ищут». Он считает, что успех достигается стабильностью, то есть когда происходит «все как всегда». Любое отклонение – это плохо.
Консерватизм является важным элементом английского менталитета. Англичане относятся к изменениям с большой осторожностью. А фирма чем старше, тем она считается солидней.
Административный стиль руководства означает всевластие управленческого аппарата (администрации).
Психология административного стиля – стремление застраховаться коллективной ответственностью.
Руководитель административного стиля может, не читая, подписать любой документ, если на нем будут все визы и согласования.
В случае ошибки, все претензии предъявляются к завизировавшему специалисту. Подобная практика приводит к тому, что получить визы становится очень сложно. Работники аппарата не хотят рисковать. Потому придумывают всяческие предлоги для отказа.
Так, в сатирическом кинофильме «Забытая мелодия для флейты» герой – отставной чиновник – сетует: «Я же никогда ни по какому поводу не дал разрешения, ни один документ не подписал. За что же меня уволили?»
Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности в выполнении очередных указаний и проведении кампаний.
Психология аврального стиля – это стремление руководителя не инициировать работу, а выполнять ее только в случае настоятельной необходимости.
Руководитель такого стиля развивает бурную деятельность только в условиях аврала. После этого наступает затишье до следующего аврала. Предпринять какие-то действия, чтобы не потребовалось нового аврала, такой руководитель даже не пытается.
Так, во времена СССР, в рамках плановой экономики, обычным был такой режим работы предприятия: первая неделя месяца – затишье вторая и третья – «ни шатко, ни валко», последняя неделя – аврал с целью выполнить месячный план. И так продолжалось годами.
Диктаторский стиль руководства стал основанием для тоталитарного режима.
Тоталитарный режим управления означает всеохватный контроль. Total – (франц.) полный, целиком.
Психология тотального режима – атмосфера всеобщей подозрительности, доносов, шпионства друг за другом.
Разница между диктаторским стилем и тоталитарным режимом состоит в следующем. В первом случае все решает один человек – диктатор. Во втором случае такого отдельного человека нет. Всеохватный контроль осуществляет государственная система.
Гибкий стиль образовал два варианта руководства: смешанный и творческий стили.
Смешанный стиль руководства означает использование разных стилей, в зависимости от ситуации.
Психология смешанного стиля – это ставка на ситуационный менеджмент, когда поведение руководителя зависит от обстоятельств.
Руководитель смешанного стиля убежден, что в управлении не бывает одинаковых ситуаций. Каждый раз надо уметь выделить главное звено, и воздействовать на него адекватным образом.
Аналитический стиль связан со взвешенностью и компетентностью руководителя.
Психология аналитического стиля – это позиция внимательности и корректности руководителя в отношениях с подчиненными.
Руководители аналитического стиля изучают своих подчиненных, знают их сильные и слабые стороны, проявляют внимание к важным событиям в их жизни. Это помогает выстраивать им индивидуальные отношения с каждым работником, умело использовать разнообразные приемы стимулирования-мотивации.
Творческий стиль означает оригинальность поведения руководителя, нестандартность принимаемых решений.
Психология творческого стиля – это креативность внутреннего мира руководителя, необычность его мышления и поведения.
Руководители творческого (креативного) стиля отличаются непредсказуемым, иногда даже эксцентричным поведением, выстраиванием особых отношений с подчиненными. Они могут позволить себе поступки, непонятные окружающим. Однако они способны на оригинальные и эффективные решения.
Итак, специальными стилями руководства являются: контактный, дипломатический, инновационный, свободный, регламентирующий, плановый, бюрократический, консервативный, административный, авральный, тоталитарный, смешанный, аналитический, творческий.
Психология специальных стилей руководства заключается в приверженности руководителя какой-либо идее, на основании которой он выстраивает свои отношения с подчиненными. По этой же идее он ориентирует свою профессиональную деятельность.
Выводы по главе 5
1. Психология стиля руководства базируется на отношении начальника к подчиненным. Основная забота руководителя может быть направлена либо на производство, либо на персонал.
2. Имеются 4 теории стиля руководства: «решетка менеджмента», ситуационная и квалификационная теории, «барометр управления».
3. Существует пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий. Психологические аспекты классических стилей связаны с внутренней направленностью руководителя на выстраивание своих отношений с подчиненными.
4. Имеется пять современных стилей руководства: харизматический, транзакционный, сервисный, интерактивный и командный.
Наиболее эффективным теория управления признает командное руководство, возглавляемое харизматичным лидером.
5. Существует много специальных стилей руководства. Все они являются разновидностями одного из классических стилей.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается психология стиля руководства?
2. Покажите разницу в подходах различных теорий стиля руководства.
3. Назовите классические стили руководства и охарактеризуйте их психологические аспекты.
4. Назовите современные стили руководства и покажите их сильные и слабые стороны.
5. Каков наиболее эффективный современный стиль руководства крупным организациями?
6. На базе чего возникли специальные стили руководства?
Литература
1. Ванштейн, Л.А. Психология управления: курс лекций / Л.А. Ванштейн. – Минск: БГУ, 2007. – 207 с.
2. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. –
2-е изд. – Минск: АiВ, 2008. – 307 с.
3. Володько, В.Ф. Психология управления: курс лекций / В.Ф. Володько. – Минск.: АУ, 2003. – 97 с.
4. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2002. – 832 с.
5. Кабаченко, Т.С. Психология управления: учебное пособие / Т.С. Кабанченко. – М.: МГУ, 2003. – 265 с.
6. Психология менеджмента: учебник / под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: СПбУ, 2000. – 572 с.
7. Психология управления: курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев, В.М. Миколаенко. – Новосибирск – М.: ИНФРА-М, 1997. – 150 с.