Если вы когда-либо работали в крупной государственной организации или корпорации, вы, вероятно, знакомы с бюрократическое руководство стиль. Хотя временами это может разочаровывать, есть причина, по которой этот стиль руководства сохраняется так долго.
В этом посте мы рассмотрим, что такое бюрократическое лидерство. И подходит ли это для вашей команды.
- Что такое бюрократическое лидерство?
- Каковы 6 характеристик бюрократического лидерства?
- Каковы преимущества и недостатки бюрократического лидерства?
- Примеры бюрократического лидерства
- Основные выводы
Дополнительные советы с AhaSlides
- Примеры стиля руководства.
- План личного развития
- Дальновидное лидерство
Ищете инструмент для вовлечения вашей команды?
Соберите членов своей команды, приняв участие в веселой викторине на AhaSlides. Зарегистрируйтесь, чтобы пройти бесплатный тест из библиотеки шаблонов AhaSlides!
🚀 Получите бесплатную викторину☁️
Что такое бюрократическое лидерство?
Бюрократическое лидерство — это стиль руководства, который заключается в поддержании порядка и последовательности путем следования установленным правилам и процедурам. Рассматривайте это как рецепт торта: вы должны следовать инструкциям, чтобы добиться желаемого результата. Бюрократические лидеры сосредотачиваются на том, чтобы все действовали в соответствии с одними и теми же принципами, чтобы не было места для ошибок или отклонений от плана.
Вы часто встретите бюрократическое лидерство в правительственных организациях, крупных корпорациях и других официальных учреждениях, где структура и контроль имеют важное значение. А бюрократические лидеры считаются традиционалистами, которые ценят стабильность и преемственность, поэтому они не всегда являются лучшим выбором для инновационной или творческой среды.
Хотя это может показаться немного жестким, такое лидерство может быть эффективным для поддержания последовательности и порядка в крупных организациях. Это помогает найти правильный баланс между структурой и гибкостью для достижения наилучших результатов для вашей команды или организации.
Каковы 6 характеристик бюрократического лидерства?
Вот 6 характеристик бюрократического лидерства, которые вам нужно знать.
1/ Правила и процедуры необходимы
Бюрократические лидеры сосредотачиваются на важности соблюдения установленных правил и процедур, полагая, что они необходимы для поддержания последовательности и стабильности в организации.
Они считают, что, придерживаясь строгих правил и стандартов, сотрудники могут выполнять свои обязанности более успешно и эффективно, без путаницы или недоразумений.
2/ Иерархия и четкое распределение полномочий
Бюрократическое руководство требует формальных рамок с четким распределением полномочий, а это означает, что в организации существует четко определенная иерархия. Каждый уровень иерархии имеет определенные обязанности и обязанности, и сотрудникам просто нужно следовать цепочке подчинения при принятии решений или получении указаний.
Такая иерархия и четкое распределение полномочий могут оказаться полезными в определенных ситуациях, поскольку они проясняют, кто за какие задачи и какие решения отвечает. Это может помочь предотвратить путаницу и конфликты, а также обеспечить правильное назначение задач на основе опыта и ответственности каждого человека.
3/ Специализация важна
Бюрократический стиль руководства ценит специализацию, когда у каждого человека в организации есть определенная роль и область знаний. Это означает, что сотрудники должны сосредоточиться на своей конкретной области ответственности и стать экспертами в этой области, а не пытаться выполнять несколько задач, которые могут выходить за рамки их основных компетенций.
Позволяя людям сосредоточиться на своих конкретных областях знаний, организация может извлечь выгоду из их уникальных навыков и знаний.
Кроме того, наличие специализированных ролей может помочь обеспечить выполнение каждой задачи на самом высоком уровне качества, поскольку сотрудники могут посвятить все свое внимание и ресурсы своей сфере ответственности.
4/ Безличные отношения
Бюрократические лидеры могут иметь холодные связи со своими подчиненными, сосредотачиваясь на производительности и соблюдении правил, а не на личных отношениях. Это означает, что отношения лидер-подчиненный носят более формальный и транзакционный характер, при этом мало внимания уделяется построению личных связей или эмоциональных связей.
Безличные отношения гарантируют, что решения и оценки основаны на объективных критериях, а не на личных предубеждениях или отношениях.
Кроме того, создание четких границ между личными и профессиональными отношениями может помочь избежать конфликта интересов и убедиться, что выбор отвечает наилучшим интересам бизнеса.
5/ Ставьте приоритеты на эффективность и производительность
Бюрократические лидеры отдают приоритет эффективности и производительности. Сосредоточив внимание на эффективности, бюрократические лидеры стремятся оптимизировать ресурсы, сократить потери и повысить производительность организации.
Это гарантирует, что все решения принимаются взвешенно, а задачи выполняются своевременно и эффективно.
6/ Сопротивление изменениям
Бюрократические лидеры могут сопротивляться изменениям и инновациям, потому что они предпочитают последовательность и предсказуемость экспериментам и риску. Они могут больше сосредоточиться на том, чтобы оставить все как есть, чем экспериментировать с новыми идеями или адаптироваться к меняющимся условиям.
Это помогает организации поддерживать стабильную и предсказуемую среду и предотвращать необдуманные решения или поспешные изменения, которые могут иметь негативные последствия.
Кроме того, наличие четких процедур и протоколов может помочь обеспечить организованное внедрение изменений, что может уменьшить количество ошибок.
Каковы преимущества и недостатки бюрократического лидерства?
Бюрократическое руководство имеет свои преимущества и недостатки. Руководителям крайне важно взвесить все за и против бюрократического лидерства в их конкретном контексте и принять стиль руководства, который наилучшим образом соответствует потребностям их организации.
Преимущества бюрократического лидерства
- Это обеспечивает стабильность и согласованность внутри организации. Это важно в областях, где важны надежность и предсказуемость, таких как производство или финансы.
- Это упрощает процесс и предотвращает путаницу, особенно в крупных организациях, где много сотрудников и сложные процессы.
- Это гарантирует, что задачи каждого сотрудника выполняются эффективно и могут привести к повышению производительности.
- Это помогает принимать объективные решения без предвзятости.
Недостатки бюрократического лидерства
- Это может затруднить для организаций адаптацию к новым практикам или использование новых возможностей.
- Трудно реагировать на вредоносные или сложные проблемы, выходящие за рамки установленных правил и процедур.
- Сотрудникам не хватает мотивации и удовлетворения от работы, потому что они не строят тесных отношений с руководителем.
- Бюрократическое лидерство может задушить творчество и инновации, так как может быть мало места для экспериментов или принятия рисков.
Примеры бюрократического лидерства
Хотя бюрократическое лидерство обычно не ассоциируется с известными лидерами, обладающими сильным характером и харизмой, все же есть несколько примеров выдающихся деятелей, которые проявляли такие лидерские качества. Вот несколько примеров:
1/ Дуайт Д. Эйзенхауэр
Эйзенхауэр был пятизвездным генералом армии США, а позже стал 34-м президентом Соединенных Штатов. Как военачальник он был известен своим строгим соблюдением правил и процедур, которые помогли ему привести свои войска к победе во время Второй мировой войны.
2/ Роберт Макнамара
Макнамара занимал пост министра обороны при президентах Кеннеди и Джонсоне. Он был известен своим аналитическим и основанным на данных подходом к принятию решений, который подчеркивал эффективность и результативность.
3/ Анри Файоль
Файоль был французским промышленником и теоретиком управления, известным своими работами по бюрократическому управлению. Он подчеркнул важность четкого распределения полномочий, специализации и формальных процедур для достижения организационной эффективности и результативности.
4/ Макдональдс
McDonald’s, сеть ресторанов быстрого питания, часто приводится в качестве примера компании, использующей бюрократическое руководство. Компания имеет четко структурированную организационную иерархию с четкими линиями полномочий и специализацией работы.
Например, сотрудники обучены выполнять определенные задачи, такие как прием заказов или приготовление пищи, и ожидается, что они будут придерживаться строгих правил и процедур для обеспечения последовательности и эффективности.
Основные выводы
Бюрократическое лидерство может быть обоюдоострым мечом, обеспечивая структуру, последовательность и эффективность, но потенциально подавляя инновации и адаптивность. Это может хорошо подойти для определенных отраслей, таких как здравоохранение или финансы, где решающее значение имеет строгое соблюдение правил и положений. Однако он может быть не идеальным в более динамичных и быстро меняющихся средах, где требуется быстрое принятие решений и гибкость.
Руководителям важно осознавать его преимущества и недостатки и правильно использовать его в правильном контексте. Понимая характеристики бюрократического лидерства, лидеры могут лучше определить, когда и как его эффективно использовать.
Итак, являетесь ли вы менеджером или сотрудником, помните о потенциальных преимуществах и недостатках любого лидерства и о том, как оно может повлиять на ваше рабочее место.
И не забывай АгаСлайды предоставляет платформу и библиотека шаблонов для вас, чтобы взаимодействовать с вашими командами и собирать ценные отзывы, которые могут помочь создать здоровое и эффективное рабочее место.
О стилях управления
02.06.2011
5604
1123
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
О стилях управления.
Лидер образования
должен сочетать понимание не только общих истин управления, но и значимости
многочисленных конкретных ситуаций, которые отличаются одна от другой. В этом
заключается ситуационный подход. Это не означает, что личные качества и
поведение людей не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются
существенными компонентами успеха руководителя, потому что, во-первых, каждый
лидер образования – уникальная личность, обладающая своими особенностями, и
во-вторых, каждый педагогический коллектив – уникальная комбинация индивидов.
Аналогично тому, как разные ситуации требуют различных решений, должны
выбираться и различные способы руководства.
Процесс
управления людьми – дело творческое, постоянно требует новых идей. Только
постоянная готовность к стимулированию и развитию творчества подчиненных
свидетельствует о высококлассном управлении, то же самое можно сказать и про
готовность к изменениям, неудобствам и риску.
Правильный
стиль руководства ведет к благоприятной обстановке на работе. Повышению
культуры управленческого труда, способствует снижению текучести кадров,
повышению качества и эффективности труда.
Известно,
что подчиненные считают одного руководителя «хорошим», а другого — «плохим». Хорошего руководителя отличает
способность вдохновлять своих подчиненных и усиливать их стремление к
достижению целей организации. Хороший руководитель не только знает, куда он
ведет, но и способен побуждать своих подчиненных следовать за собой.
ЛОМАТЬ ЛИ ТРАДИЦИИ?
Под стилем руководства понимают
психологические особенности взаимодействия руководителя с подчиненными,
определяемые совокупностью применяемых методов и приемов работы.
Быть
в психологическом смысле хорошим руководителем – это, прежде всего, пользоваться
уважением со стороны подчиненных. Они имеют самое трезвое представление о стиле
своего руководства. То, как оно выглядит в их глазах, и объясняет во многом их
успехи или неудачи.
Подчиненные
прекрасно отдают себе отчет, какая разница в работе с плохим и хорошим
руководителем.
При
хорошем руководстве становиться интереснее их работа, а достигнутые результаты
подкрепляют чувство профессиональной гордости.
При
плохом руководстве подчиненные отбывают оплачиваемую трудовую повинность.
Руководитель
располагает самой ценной и дорогой энергией на земле – инициативой человека,
его энтузиазмом. Успех будет зависеть от того, сколько такой энергии он сумеет
вызвать у каждого своего подчиненного, на что ее направит и насколько
эффективно использует. Важный залог успеха в работе с людьми – правильный стиль
руководства.
Рассмотрим
два принципиально разных подхода к решению этого вопроса. Один условно назовем
традиционным, или «консервативным», а другой – современным, или
«прогрессивным».
Характеристика,
которая дана в таблице традиционному руководителю, еще не означает, что он
обязательно зажимает и подавляет инициативу подчиненных, что он плох и его
нельзя использовать. По отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях
традиционный стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный.
Например,
если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то он не
исправится, пока ему ясно не укажут на его ошибки и пути их устранения. Но,
конечно, при первом же признаке его улучшения его следует похвалить.
Даже
самый прогрессивный руководитель обязан наряду с новейшими методами воздействия
на подчиненных владеть о традиционными, чтобы иметь возможность гибко
маневрировать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.
В
теории и практике управленческой деятельности сложилось несколько подходов к
классификации стилей руководства.
ПОМОГАЕТ ЛИ БЮРОКРАТИЯ ДЕЛУ?
Исходя из характера цели руководящей
деятельности, различают деловой и бюрократический стили руководства.
ДЕЛОВОЙ СТИЛЬ
Деловой стиль руководства
проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают
интересы дела, конечные цели коллектива. Главными для выработки делового стиля
являются следующие качества:
·
способность ориентироваться на основную цель
деятельности коллектива. Это свойство тесным образом связано с реализацией
таких качеств, как целеустремленность, практичность и др.;
·
умение выбирать кратчайший путь к достижению
цели. Здесь важное значение приобретают умение руководителя аналитически мыслить,
деловая активность, смелость;
·
самостоятельность мышления, инициативный и
новаторский подход к делу. Этому способствует умение руководителя генерировать
идеи, рассудительность, инициативность, способность оправданно рисковать,
чувство нового, постоянное стремление к повышению квалификации;
·
критицизм практического мышления. Это качество
формируется на основе умения руководителя анализировать и делать выводы,
мудрости, практичности, наличии здравого смысла;
·
оперативность решений и действий. Ее формированию
способствует умение руководителя находить кратчайшие пути решения
управленческих задач, самостоятельность, деловая активность, умение эффективно
и рационально использовать свое время;
·
способность к гибкой распорядительной
деятельности. Она вырабатывается при воспитании таких качеств у руководителя,
как умение принимать решения, рассудительность, находчивость, умение постоянно
учитывать изменяющиеся условия;
·
предвидение новых проблем. Умение заниматься ими
до того, как их разрешение потребует больших усилий. Это отличает
перспективного руководителя, способствует формированию делового стиля;
·
ориентация на компетентность подчиненных.
Реализация этого качества во многом зависит от того, насколько все необходимые
управленческие действия и функции будут обеспечены квалифицированными
работниками;
·
умение оценивать результаты деятельности на
любой стадии с позиции интересов дела. Оно формируется как способность
осуществлять оценку с соблюдением всех правил логики: формулирование и выбор
критериев, учет изменения условий, выявление соотношений затрат и результатов и
т.д.;
·
личная организованность, собранность и
ответственность руководителя. Эти
качества формируются на основе умения ценить и экономить время. Пунктуальности.
Способности доводить начатое дело до конца.
БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ
Бюрократический стиль проявляется в
том, что основные усилия руководитель затрачивает на второстепенные дела, хотя
внешне все выглядит в рамках формальных действий. Он следует установленным
правилам и процедурам, он специалист в своем деле, все знает и умеет, но
отклоняется от норм и стандартов. В результате существо дела приносится в
жертву форме. Бюрократический стиль руководства проявляется, прежде всего,
тогда, когда имеют место:
·
слепая вера в рациональность однажды сложившихся
организационных структур и порядка;
·
установка «флюгера», то есть представление, что
абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего начальства;
·
удаленность целей бюрократической иерархии от
реальных запросов жизни;
·
оторванность от людей. Бюрократ стоит над
массами и занимает, следовательно, привилегированное положение;
·
отсутствие контроля снизу, неподотчетность
работников аппарата управления трудовым
коллективам;
·
«непогрешимость» руководящих работников. Решения
бюрократа, на его взгляд, единственно верны и неоспоримы;
·
стремление переложить ответственность на
начальство. Результатом этого является безответственность, которая прямо
связана с тенденцией к перераспределению ответственности, со стремлением
нижестоящих переложить ее на плечи вышестоящих. При этом вышестоящие также
стремятся снять с себя ответственность, создавая систему виз и процедур
согласований;
·
волокита, отписки;
·
бумажный стиль работы – «бумажный фетишизм»;
·
волюнтаризм, субъективное, необоснованное
управление;
·
оценка работников не по знанию дела, умению
найти эффективное, нестандартное решение, а по способности действовать,
ориентируясь, прежде всего, на внутренние закономерности функционирования
аппарата;
·
бесхозяйственность (иждивенчество, пассивность);
·
затруднение доступа масс к субъектам
бюрократического управления при помощи: от строгого вахтера до очереди в
приемных, высидеть которые может только очень выдержанный человек;
·
создание ситуации, когда отдельные лица или
отдельные организации находятся вне критики (особенно снизу);
·
сужение гласности;
·
возвращение жалоб для разбора тем, на кого
жалуются;
·
ведомственность и местничество;
·
личный протекционизм, который заключается в
использовании служебного положения в личных целях. Получив монопольное право на
выполнение некоторых управленческих функций, бюрократ использует его для того,
чтобы без протекции никто не мог получить доступа к контролируемым им благам.
КНУТ ЛУЧШЕ ПРЯНИКА?
Лидер образования должен знать –
когда, где, как и насколько ему может помочь тот или иной стиль работы.
Исследования типов руководителей и
эффективности руководства,
проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто
встречающихся стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.
Критерий такой классификации стилей – участие подчиненных в выработке
управленческих решений.
В
чистом виде в жизни, как правило, эти стили почти не проявляются, но тенденции
просматриваются.
Авторитарный стиль – это стиль прямых приказов, указаний,
распоряжений, не предполагающий
каких-либо возражений или соображений со
стороны подчиненных. Такой руководитель сам однозначно определяет, кому, что,
когда, где и как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Авторитарный
стиль руководства в наибольшей степени отвечает чрезвычайным ситуациям: он
необходим в военной обстановке, ему обучают в армии. Руководитель-автократ
единолично концентрирует у себя всю информацию, необходимую для управления.
Авторитарный руководитель не
растворяется в коллективе, а сразу и однозначно показывает, «кто в доме
хозяин», не только административно закрепляя за собой роль главного, но и
осознавая свое исключительное право на лидерство, на власть. Основная
потребность автократа – находиться в центре внимания и деятельности руководимой
им группы. Ему должна принадлежать вся власть без остатка, и он сам решает все
вопросы – мелкие и крупные. Его указания подчиненным кратки, строги, порой с
угрожающим подтекстом. На его взгляд, подчиненные чересчур пассивны, постоянно
нуждаются в указаниях. Если он иногда и вынужден учесть мнение подчиненных, то
считает, что те посягают на его авторитет. Последний, зачастую формальный,
автократ старается поддержать свою власть внешними атрибутами: обращается к
подчиненным подчеркнуто официально, строго обставляет кабинет, вводит
дополнительные формальности для посетителей.
Он редко улыбается, постоянно
озабочен тем, чтобы его лицо отражало большую занятость. Ему по душе пусть
слабый, меньше знающий, но зато послушный работник. Он придирчив до мелочности.
Его окружает хор поддакивающих. В таких условиях лучшим работником будет
считаться тот, кто умеет отгадывать мысли босса. Претензии автократа на
компетентность во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, снижают
эффективность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который
опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя
враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него,
но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести,
дезинформировать. А, кроме того, запуганные работники не только не надежны, но
и работают не с полной отдачей.
Отрицательные качества автократа
особенно дают себя знать в том случае, когда руководителю не хватает
организаторских способностей, общей культуры, профессиональной
подготовленности. Потеряв необходимый контроль над собой, такой руководитель
может превратиться в самодура, унижающего человеческое достоинство работников.
Но у автократа есть и
привлекательные черты. Люди этого типа
зачастую обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и толковы,
решительно преодолевают трудности. Они быстро и село принимают решения,
настойчиво добиваются их выполнения. Они уверены в себе, не сомневаются в своих
способностях руководить коллективом.
Демократический стиль руководства – это стиль доброжелательных
советов, просьб и поручений, активного участия подчиненных в выработке
управленческих решений. По достигаемым результатам – наиболее эффективный стиль
руководства, ибо он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение
к труду, чувство ответственности и сопричастности. Управление таким
руководителем осуществляется без грубого нажима, с опорой на способности людей,
уважение к их опыту, достоинству, возрасту и полу.
Руководитель-демократ не командует,
а воодушевляет, не инструктирует, а советует. Рядом с ним люди чувствуют себя
не столько подчиненными, сколько сотрудниками, ответственными за выполняемую
коллективом работу.
Демократ, прежде чем принять
решение, старается обсудить его с широким кругом сотрудников, систематически
информирует подчиненных о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни
трудностей. Он правильно реагирует на критику в свой адрес, общается с
работниками, никогда и ни в чем, не демонстрируя своего превосходства.
Демократ не избегает ответственности
за собственные решения или ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает.
Свои указания формулирует четко и убедительно. Хорошо знающий дело и обстановку
в группе подчиненных, он старается использовать рефлексивные методы управления,
а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не
дергает работников по мелочам. Такая обстановка создает условия для
самовыражения подчиненных. У них развивается самостоятельность. Они
способствуют достижению целей, стоящих перед коллективом, как своих
собственных.
Либеральный стиль руководства
по сути дела представляет собой невмешательство руководителя в работу
подчиненных, по крайней мере, до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у
руководителя совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях,
когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему
и при этом не хуже руководителя знают основные задачи коллектива.
Либерал
не демонстрирует свое руководящее положение, а наоборот, как бы стесняется его.
К подчиненным обращается подчеркнуто вежливо, часто прибегая к таким словам,
как «очень прошу», «будьте так добры»» и т.п. Из-за скромности или
стеснительности избегает «первых рядов» и афишной публичности. Такие качества
руководителя, безусловно, импонируют подчиненным. Однако эти, в общем-то,
положительные черты нередко заслоняются менее приятными. Либерал предпринимает
какие-либо действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремится
уклониться от ответственности за их решения. Обычно в такой роли выступают
люди, недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего положения. В
стремлении приобрести авторитет он способен предоставлять подчиненным разного
рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в командировки без
особой необходимости. А вот за нерадивого подчиненного может выполнить работу
сам, не любит увольнять плохих работников.
ЛИБЕРАЛ АВТОКРАТА НЕ СЛАЩЕ
Как же работается с теми, с другими и
третьими? Приведем результаты социологического опроса. Например, прислушивается
ли руководитель к вашему мнению, стоял вопрос в анкете. Да, сказали все 100
процентов о демократе. А об автократе так ответили лишь 79 процентов
опрошенных. О либерале, который и вежлив, и внимателен к подчиненным, и того
меньше – 75 процентов.
Когда речь идет о признании
руководителем собственных ошибок, либерал опять на третьем месте (лишь 25
процентов опрошенных отметили в нем это качество). Даже автократ более
самокритичен (так считает треть), не говоря уж о демократе – более 90 процентов
опрошенных подтвердили это.
На какие размышления наводят
результаты опроса? Ну, то, что на вопрос, уважаете ли вы своего руководителя, все
100 процентов в отношении демократа ответили «да» неудивительно. Важно обратить
внимание на другое: «жесткого» автократа уважает более половины, а «мягкого»
либерала – всего 37,5 процента опрошенных. Это свидетельствует о том, что люди
ценят в руководителе, в первую очередь, деловую сторону, и тут либерал явно
уступает автократу. Всего 14,3 процента опрошенных, когда речь шла о либерале,
положительно ответили на вопрос «Получаете ли вы от него деловые советы по
работе?».
Автократ же, несмотря на то, что
оценивается многими как сухой педант, не умеющий убеждать своих подчиненных, не
отличающийся скромностью, человек, с которым не хочется делиться своими
радостями и заботами, все-таки, по признанию большинства, умеет творчески
решать вопросы, четко формулирует задания подчиненным, смело принимает решения,
аккуратен, энергичен и трудолюбив. И поэтому он значительно более уважаем как
организатор и специалист. И, тем не менее, на вопрос, хотели бы они работать у
него заместителем, больше половины опрошенных отвечают отрицательно.
Большая часть опрошенных на вопрос
«Легко и приятно ли с ним работать?» отвечают отрицательно по отношению и к
либералу, и к автократу. Тут вне конкуренции демократ. Чувством юмора, как
показал опрос, больше одарены также руководители-демократы: 87,5 процента
опрошенных признали за ними это качество.
Как видно из результатов опроса,
симпатии опрошенных – на стороне руководителя-демократа. По общему мнению,
именно в нем сочетаются положительные качества либерала (чуткость, внимание к каждому
человеку) с энергией, решительностью и умением автократа в ответственный момент
заставлять подчиненных действовать эффективно.
При анализе результатов опроса
выяснилось, что все руководители-демократы создают работникам условия для
творчества, справедливо оценивают их труд. Не случайно на вопрос, довольны ли
они своей работой, положительно ответили в отношении демократа три четверти
опрошенных, (либерал получил лишь четверть положительных ответов, автократ –
около половины).
Ну, а как, по мнению опрошенных,
стиль руководства влияет на активность подчиненных?
В учреждении, руководимом
демократом, активность работников постоянна, независимо от того, на месте
директор, ректор или отсутствует. Совсем другая картина в хозяйстве автократа:
стоит ему удалиться, как трудовая активность резко падает. Столь же резко она
возрастает сразу после возвращения (не действует ли фактор «кнута»?). А вот в
организации, управляемой либералом, отсутствие руководителя только стимулирует
трудовую активность, с его возвращением она катастрофически падает – очевидно,
такой начальник попросту мешает работать.
Если автократ приемлем, терпим в
сложных и динамичных условиях, то ему вряд ли стоит доверять руководство
творческими, педагогическими, научно-исследовательскими коллективами и,
особенно, общественными организациями. Либерала же нецелесообразно, очевидно,
назначать туда, где возникает необходимость принимать и энергично выполнять
решения, рисковать.
Реальный опыт говорит о
необходимости гибкого подхода к выбору стиля руководства. Чтобы точно оценить
ситуацию, лидер должен хорошо представлять способности подчиненных и свои
собственные интересы, должен быть всегда готовым к переоценке суждений и, если
необходимо, соответствующему изменению руководства. Так, стиль, хорошо
зарекомендовавший себя в пролом, может оказаться неэффективным в настоящем.
НЕПОВТОРИМЫЙ СТИЛЬ
По-видимому, оптимальным сам по себе
не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства.
Оптимальным может быть лишь динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению
ситуаций и объектов руководства. Поэтому «умение руководить – это умение менять
стиль руководства», и ни один из стилей руководства не должен накрепко
«приклеиваться» к руководителю.
Учитывая,
что обстоятельства, в которых находится руководитель, и люди, которые ему
подчинены, динамичны и изменчивы, руководитель образовательного коллектива
должен владеть различными стилями руководства и знать, при каких
обстоятельствах и в отношении каких именно подчиненных тот или иной стиль
наиболее целесообразен.
Человеческий
фактор все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к
технологиям современной организации различных видов деятельности. Хорошее
настроение работников, прежде всего, зависит от общения в коллективе, в
частности, от общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше,
если руководитель в зависимости от условий работы, обстоятельств применяет
нужный стиль работы. Конечно, основой оптимального стиля работы должен быть
демократический стиль.
Индивидуальный
стиль работы руководителя, базирующийся на демократическом, являющийся динамичным,
превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим
личностям высокой квалификации выступающий как либеральный, можно считать
оптимальным стилем руководства.
При
оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности
руководителя находить общий язык, добиваться взаимопонимания с пожилыми и
молодыми людьми, с мужчинами и женщинами, с людьми разного уровня образования,
семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя
убеждать людей, вдохновлять на выполнение даже непривлекательных поручений,
увлекать их за собой, помогать им заменять привычный образ действий на новый,
более рациональный и эффективный, помогать вступать в контакт с другими людьми.
Важность
формирования эффективного собственного стиля работы объясняется тем, что
подобный стиль способен активно содействовать сплочению коллектива, превращению
его в единое целое. Нередко принято, что основной задачей руководителя является
выполнение плановых заданий. Между тем, даже самый лучший руководитель
выполнить такой план без работоспособного, сплоченного коллектива не сможет.
Секрет
эффективного руководства заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими
рамками какого-то стиля – традиционного или современного, автократического,
либерального или демократического. В конце концов, все стили укладываются в
рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации
полезны и даже необходимы. Например, критика и похвала — это две стороны одной медали. Эта «медаль»
— обратная связь между руководителем и подчиненным, позволяющая подчиненным
узнать оценку своего труда.
ИЗ ПЕСНИ СЛОВ НЕ ВЫКИНЕШЬ
Формированию правильного стиля
руководства будет способствовать соблюдение ряда принципов. Вот некоторые из
них:
·
Обратные
связи. Подчиненные, как правило, стремятся побыстрее узнать оценку
выполненной ими работы непосредственно от своего руководителя. Психологи
обнаружили, что такие обратные связи являются ключевым моментом в процессе труда.
Подчиненные часто задают себе вопрос: «А как, собственно говоря, я работаю?»
Руководитель обязан уметь вовремя и точно дать ответ на этот вопрос.
·
Определение
свободы действий подчиненного. Одним подчиненным необходима большая, другим
меньшая доля свободы в работе. Некоторые люди стремятся к самостоятельному
принятию решений. Других такая возможность приводит в шоковое состояние.
Опираясь на глубокое изучение характера своих подчиненных руководитель должен в
каждом отдельном случае решить, что сделает работу сотрудника более
эффективной: дать ли ему некоторую свободу действий или приглядывать, чтобы он
«делал только то, что приказано».
·
Учитывать
отношение подчиненного к работе. Это деликатный, но и очень важный пункт.
Конечно, работа – это часть нашей жизни, но еще не вся жизнь. Некоторые люди
порой говорят: «Для меня личная жизнь куда важнее, чем работа». Желательно
изредка корректировать отношение к своей работе, прибегая для этого к
замечаниям: «Работа, прежде всего!» Руководитель, трезво оценивающий роль
работы в жизни людей, не преувеличивает и не преуменьшает ее, помогает своим
сотрудникам выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу
жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни.
·
Ориентация
на конечные результаты работы. Хороший руководитель знает, как правильно
отметить трудовые достижения своего сотрудника. Практическую ценность имеют не
подготовительные этапы, не просто работа или работоспособность, а конечный
результат.
Однако важно не создать у людей
представление, что сам процесс труда не имеет никакой ценности. Опытный
руководитель, оценивая работу подчиненных, принимает во внимание, как сам
результат, так и элемент трудового состязания.
·
Повышение
по службе. «Мои подчиненные так озабочены своей карьерой, — жалуется иной
руководитель, — что я не могу заставить их заниматься повседневной работой!»
Это одно из самых опасных последствий метода стимулирования подчиненных
перспективой продвижения по служебной лестнице. Много мудрости есть в старом
лозунге про то, что хорошо выполнять свои повседневные обязанности. Если
дополнить его легкими намеками на возможность повышения в должности для тех,
кто имеет на это шансы, то мы получим оптимальный вариант.
·
Личное
поведение руководителя. Должен ли руководитель держаться с подчиненными
сугубо официально, как говорят, «застегнувшись на все пуговицы», или ему лучше
установить с ними полуофициальные и даже приятельские отношения? Вопрос,
видимо, нельзя ставить так прямолинейно. В нем не больше смысла, чем в вопросе:
«Должен ли начальник носить туфли маленькие или большие?» Носить надо такие
туфли, которые по размеру, сидят хорошо на ноге, а вести себя с подчиненными –
исходя из обстановки, из того, каков ты сам, каковы твои подчиненные. Жизнь
показывает, что насилие над собственной натурой не приводит к хорошим
результатам.
Отношения между людьми на работе, как и в
личной жизни, должны опираться на взаимность. Единственная разница в том, что руководитель обязан относиться с интересом и
уважением ко всем без исключения
сотрудникам. Ни об одном из них не имеет права сказать, что он ему не интересен. Хороший руководитель не может
позволить себе личные симпатии и
антипатии. Сотрудники хотят видеть своего руководителя
беспристрастным: они никогда не должны чувствовать, что личные симпатии и антипатии играют роль в принятии
решений. Даже если кто-то очень не
нравится ему, то в действиях нужно относиться
ко всем одинаково ровно.
Конечно, это не значит, что руководитель
обязан быть каждому сотруднику другом-приятелем.
В конце концов, его отношение к подчиненному
в определенной степени зависит от отношения подчиненного
к нему. У опытного руководителя отношения с подчиненными
и не сугубо официальные, но и не чисто приятельские, зависят от конкретных личных особенностей и поведения
сотрудников.
·
Повторять
и повторять. Легко было бы руководить, если достаточно было сказать
что-либо один раз, а не повторять это многократно. Руководитель не должен
ожидать, что люди поймут все с первого раза. Нужно повторять снова и снова,
пока не будут, достигнуты нужные результаты.
·
С легким
сердцем подходить к работе. Никто не любит работать с руководителем,
который всегда мрачен и серьезен. Немного юмора поможет смягчить самые
напряженные ситуации.
Формируя свой
индивидуальный стиль руководства, нельзя упускать из виду и тот факт, что поведению начальника – хочет он этого
или нет – будут подражать его
подчиненные, что стиль его руководства и особенности
его поведения будут распространяться
в коллективе подобно круговым волнам
от брошенного в воду камня.
Скачать материал
Полный текст материала смотрите в скачиваемом файле.
На странице приведен только фрагмент материала.
Илья Носырев
Источник: Журнал «Кадровый
менеджмент»
Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель
по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется
тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения
существующей в данный момент времени задачи.
Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего
большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение
имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова,
в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот,
игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие
профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.
Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен
уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей
руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание
его личности.
Авторитарный стиль
При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным
опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично
игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего
работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается
путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель
не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также
их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать,
что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован
с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном
этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые
навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным.
Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного
стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению
творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат,
приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример
компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике
как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой,
в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма
персонала.
У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический
и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная
иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них.
Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем
их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или
иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы
и ограничены только служебными вопросами.
При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник
предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные
не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих
решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется;
в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо
подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных
сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости
членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный
характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля
рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью.
Сам он играет роль «отца», а остальные – роль детей, послушных или
неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за
провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий
личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.
Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает
если не «вымирающим», то очень сильно потерявшим свои позиции. В
США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь
практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно,
что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью
его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические
партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа.
Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение
компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль
в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии
– ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять
в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет
второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе
причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь
называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти
полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии,
а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные
методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников
компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных
организаций, как то имело место в случае с Parmalat.
Демократический стиль
Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа
единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и
контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается
сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен
о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников;
решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается
и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль
наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает
дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между
всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический
стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения:
каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время
это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.
Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы
тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только
если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.
Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль,
а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим
основным моментам:
- Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части
своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным; - Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая
задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный
сотрудник); - Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным,
но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило,
нет; - Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные
решения отсутствуют; - Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит
залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе; - Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных
интересов членов организации; - Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным
условием работы; - Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения
и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации
и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности
в результатах своего труда.
Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве
западных компаний. «Мы не имеем возможности строго контролировать все
нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, – считает Альберт
ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались
создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать
максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности
сотрудников положен в основу всей работы».
Делегирующий стиль
Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления,
основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть
ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления,
руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным
практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе
способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей,
которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников,
передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование
может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому
передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами
высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник
обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот
почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач, например,
в корпорации Microsoft.
Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность
методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является
специалистом столь же высокого уровня.
Вновь приведем в качестве примера компанию Ford Motor Со: как считает экономический
обозреватель газеты Tribune Джеми Баттерс, в настоящее время Ford Motor Со
переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании
напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается
непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает
огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре
рынка.
Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного
руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может
изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства,
опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры
рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит
и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в
британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: «Обычно я пользуюсь демократическим
стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако
в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных
стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной
задачи».
Бюрократический стиль
Бюрократический стиль
Человек, который играет только административную роль, не ориентирован на результаты организации. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. В нашей системе кодировки такое поведение обозначается 0A00. Код, описывающий стиль администратора, содержит прочерк на месте роли Р. Такой человек и не предприниматель, и не производитель, и не интегратор. Он действует исключительно по правилам. Он знает стандартные операционные процедуры наизусть и управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Мы называем такой стиль управления стилем Бюрократа.
Бюрократа легко узнать по сосредоточенности на том, как что-то делается, а не что или зачем. Входя в бюрократическую организацию, вы видите всех сотрудников за своими рабочими местами; они старательно избегают любого нарушения правил «системы». Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема (или она где-то под рукой).
При необходимости он моментально находит описание любого правила или процедуры своей организации.
Бюрократ ненавидит неопределенность. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Сам он крайне организован и фантастически хорошо помнит детали. Он очень лоялен и с трудом переходит из одной организации в другую.
Бюрократ изо всех сил избегает изменений. Он так искусно находит аргументы против новых проектов, что кажется обструкционистом. Организации приходится двигаться к своим целям вопреки Бюрократу. Те сотрудники организации, которые хотят что-то предложить, изобретают способы обойти его в процессе внедрения нового.
Бюрократ переносит всю свою любовь к структуре и деталям на организацию или задачу, к которой он имеет отношение. Он обожает все организовывать и приводить в порядок. Именно бюрократические тенденции в значительной степени сказываются на характере иерархической структуры в организациях.
В противоположность Одинокому рейнджеру – гиперзанятому деятелю, которого больше заботит, что именно сделано, а не как, – Бюрократ тратит неадекватно много времени на административные детали. Его больше волнует, как делается работа, чем что именно делается. Он предпочитает делать все правильным способом, но то, что он делает, не обязательно является правильным. Он делает выговоры подчиненным, если те не соблюдают стандарты, даже если такие нарушения необходимы для достижения результата. У него всегда есть аргументы – обычно юридического характера и не имеющие прямого отношения к задачам организации, – обосновывающие, почему система должна оставаться без изменений. Он чувствует себя блюстителем порядка, рассматривая миссию системы как менее важный фактор.
Администрирование предполагает отрицание идеи конфликта как необходимого элемента общества. Администрирование стремится сгладить крайности, уравнять разное, найти способ, который кажется лучшим, и двигаться только по этому пути.
Charles Reich, The Greening of America (New York: Random House, 1970), p. 50
Бюрократ, или 0A00, часто действует вразрез с целями организации, настойчиво придерживаясь буквы закона даже в тех случаях, когда отклонение от стандарта необходимо. Он верен прежде всего самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.
«Извините, но мои обязанности не выходят за пределы этого пузыря».
Рисунок Дэвида Паскаля; 1974. The New Yorker Magazine, Inc.
Позиция Адольфа Эйхманна на суде по обвинению в уничтожении шести миллионов евреев является страшным примером крайней формы подобной логики. Он сравнивал свою роль в Третьем рейхе с работой железнодорожного диспетчера. Не важно, что рельсы шли от домов жертв прямо в концлагерь, – он не отвечал за результат. Он считал, что его ответственность распространялась только на обеспечение пунктуальности движения поездов.
Администрирование – ключевой компонент хорошего менеджмента, но излишний упор на администрирование может быть контрпродуктивным{9}.
В отличие от Одинокого рейнджера (P000), который приходит на работу раньше всех и уходит последним, Бюрократ (0A00) приходит и уходит по часам. Рабочий стол Бюрократа всегда идеально чист.
Одинокий рейнджер не будет против определенных нарушений подчиненными стандартных процедур, если задача выполнена. Бюрократа крайне заботят методы достижения результата. В качестве примера давайте рассмотрим пример продавца, который достиг неожиданного успеха. Если продавец, работающий на Одинокого рейнджера, попытается рассказать своему начальнику о своей удаче, тот ответит: «Отлично, отлично, только давай ты мне попозже расскажешь», и продавцу так и не удастся поделиться деталями своего успеха. Бюрократ, напротив, потребует от подчиненного детального отчета. Он будет пытаться найти какие-то нарушения, а найдя, начнет играть в классическую игру из книги Games People Play{10} под названием «Попался, сукин сын!». С этого момента Бюрократ уже не помнит об успехе своего подчиненного и думает только о его проступке: как он посмел нарушить процедуру?
Подчиненные Бюрократа обычно склонны со всем соглашаться. Они делают то, что им говорят, и не берут инициативу на себя. Они не задают вопросов и не раскачивают лодку. Они приходят вовремя, уходят вовремя, а в рабочее время делают очень немного.
У Германа Вука в книге The Caine Mutiny[8] мы видим пример крайнего варианта Бюрократа (0A00) в лице капитана Куига, который поднялся по служебной лестнице в военно-морских силах, но не потому, что мог управлять кораблем или командой, а потому, что следовал правилам. Вот его слова: «Я не притворяюсь самым умным или успешным офицером… но я вот что вам скажу, сэр. Я – из самых упорных. Мне удавалось выполнять задачи посложнее этой. Я не стал популярным у сослуживцев, но я ругался, и спорил, и кричал, и скандалил, пока не сделал все, что нужно… точно как предписано» (курсив мой. – Прим. авт.).
Во время тайфуна казалось, что капитан Куиг скорее позволит кораблю утонуть, чем сойдет с назначенного курса. Капитан Куиг не хотел, чтобы и люди рядом с ним думали. Он был Бюрократом до такой степени, что почти превратился в пустое место (см. главу 6).
В то время как Одинокий рейнджер оценивает себя по тому, насколько много он работает, и по достигнутым результатам, Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность. Поэтому он оказывается отличной демонстрацией закона Паркинсона{11}. Бюрократ использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, не добиваясь при этом ощутимого роста продуктивности. Единственное заметное изменение состоит в том, что все больше людей задействовано во все большем количестве систем и все больше процедур создается для усиления контроля над тем, что и так уже, кажется, контролируется слишком!
Со временем департамент, которым управляет Бюрократ, будет выполнять всё те же функции, используя при этом всё более сложные процедуры, чтобы поддерживать максимально точное соблюдение правил и минимальный уровень неопределенности. Все это препятствует изменениям, так как рост бюрократии делает изменения все более и более дорогостоящими. Таким образом, и Одинокий рейнджер, и Бюрократ препятствуют эффективному росту организации. Одинокий рейнджер не может эффективно решать новые задачи, потому что способен выполнять только ту работу, с которой справляется один. Бюрократ препятствует изменениям, если считает, что может из-за них потерять контроль над происходящим.
К тому времени, когда Бюрократ устраняется из организации, она может оказаться до такой степени регламентированной, что не сможет быстро адаптироваться к давно уже произошедшим изменениям во внешней или внутренней среде. В бюрократической системе внедрять инновации крайне сложно, и иногда требуется своего рода хирургическое вмешательство. Проводятся увольнения, в организацию вливается «новая кровь». Некоторым организациям требуется значительное время, чтобы восстановиться после таких потрясений. Изменение существующих процедур может оказаться очень сложным для нового руководителя, он может даже быть вынужден приспосабливаться к ним.
Ни Одинокий рейнджер, ни Бюрократ не используют свободное время по назначению. Если у Одинокого рейнджера случается свободное время (что бывает крайне редко), он отправляется «на передовую», или пишет заметки, или куда-то звонит, или заключает сделку. Свободное время Бюрократа тратится на поиск нарушений, которые не были замечены до этого. Потом он рьяно берется за составление еще одной формы, или отчета, или положения для предотвращения повторения подобных нарушений. Бюрократ управляет «по инструкциям», а в свободное время он сам эти инструкции создает!
Подчиненные Бюрократа и Одинокого рейнджера ведут себя по-разному. Порученцы Одинокого рейнджера носятся вокруг в ожидании нового дела или задачи. То, что делают поддакивающие клерки в подчинении Бюрократа, может оказаться куда более опасным. Они нередко пытаются обмануть систему и при этом не попасться. Они могут даже начать лгать, представлять неверную информацию или подделывать отчеты, просто чтобы доказать себе и начальнику, что система неконтролируема.
Одинокий рейнджер редко проводит собрания коллектива. Те редкие собрания, которые все же имеют место, крайне неформальны и малочисленны. Обычно он говорит человеку, что именно нужно сделать «прямо сейчас».
Бюрократ совсем иначе подходит к собраниям и инструкциям. Он регулярно проводит собрания, на которых все подчиненные должны присутствовать. Повестка дня всегда длинна; секретари ведут записи; по результатам собрания проводится голосование. Существует порядок, а вместе с ним скука и масса деталей, обсуждения которых требует Бюрократ. Большинство из присутствующих не видят никакого смысла в том, что обсуждается на собрании, но для Бюрократа все это имеет огромную важность. Ничто нельзя упустить, ведь это угрожает провалом всей работы. Обсуждаются задачи каждого из сотрудников, но вместо смысла и целей в центре дискуссии оказывается процедура решения задач.
Бюрократ любит тренинги. Он бы хотел иметь возможность запрограммировать каждого и все превратить в рутину. Обычно стратегическое планирование предполагает анализ потенциальных опасностей и возможностей. Но под управлением Бюрократа стратегическое планирование становится в лучшем случае упражнением в прогнозировании и нередко фокусируется на прошлых результатах. Бюрократ вряд ли видит какие-то возможности обновления и рассматривает перемены как угрозу. Одинокий рейнджер, напротив, не обращает внимания ни на стратегическую угрозу, ни на возможности. Он абсолютно поглощен кризисом, который нужно разрешить «прямо сейчас».
Бюрократ избегает конфликтов и перемен. Ему кажется, что межличностный конфликт «раскачает лодку» и поставит под угрозу контроль над системой. Поэтому Бюрократ сторонится конфликтов. Но он вовсе не безразличен к возможным изменениям каких-то процессов или направления развития. Такие изменения – угроза серьезного масштаба, и Бюрократ всегда имеет под рукой неистощимый арсенал средств борьбы с переменами.
Один консультант рассказывал мне, что, когда он работал с бухгалтером и специалистом-компьютерщиком, изменения в бюджете казались эквивалентными рождению ребенка. Для «вынашивания» изменений потребовались месяцы, а само «рождение» сопровождалось настоящими мучительными болями.
Бюрократ монополизирует всю информацию административного характера, прежде всего о том, «как правильно решить задачу». Бюджетное предложение может потребовать около сотни шагов. Заполнение десятков форм может оказаться неизбежным при увольнении или принятии сотрудника на работу.
Если в организации и есть творческое начало, оно задыхается рядом с Бюрократом. Он старается нанимать людей, подобных себе, – людей, которые приходят вовремя, уходят вовремя и не создают проблем.
Администрирование – еще одна необходимая грань управленческого процесса. Необходимая, но сама по себе недостаточная для эффективного руководства. Читатель наверняка легко определит управленцев, которые, являясь прекрасными администраторами, следят за тем, чтобы подчиненные выполняли свои задачи, достигали целей и следовали стандартным процедурам. Тем не менее эти управленцы могут быть некомпетентными менеджерами. Они могут реализовывать предназначенные им планы, но не иметь достаточно инициативы для определения новых целей и стремления к новым горизонтам. Чтобы менеджер мог что-то инициировать, он должен исполнять роль E – предпринимателя{12}.
Страшно подумать, что однажды мир может оказаться наполненным только «винтиками», мелкими людишками, которые выполняют свою маленькую работенку, стремясь со временем получить работу побольше. Такое состояние дел, известное еще с египетских времен, становится все более созвучным духу нашей нынешней административной системы, особенно среди студентов. Этой страсти к Бюрократии достаточно, чтобы привести человека в полнейшее отчаяние.
Макс Вебер
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
Стиль общения
Стиль общения
О стилях общения в книге говорится почти постоянно. Правильный выбор стиля позволит решить основные задачи:а) Найти контакт с клиентом.б) Установить доброжелательные и деловые отношения.в) Убедить в серьезности своих намерений.г) Завершить разговор
Стиль изложения
Стиль изложения
Отчет о рыночной среде должен быть изложен сжатым, точным и ясным языком и походить более на докладную записку, чем на отчет о научной работе. Отчет создается для межфункциональной команды, а также для тех, кто располагает достаточными знаниями о рынке,
Ваш стиль
Ваш стиль
Как бы хорошо ни была составлена программа, именно тренер воплощает ее в жизнь. Как мы обсуждали в главе 1, ваша роль в успехе обучающего мероприятия является решающей.Вы должны поощрять взаимодействие, управлять вопросами и помогать каждому делать свой вклад и
Стиль руководства
Стиль руководства
Стиль руководства, который нередко называют стилем менеджмента, описывает, каким методом пользуется менеджер для того, чтобы управлять людьми в своей команде. Существует множество стилей руководства, а руководителей можно разделить на несколько
Личный стиль
Личный стиль
Исключительная роль: производитель результата.
Как он добивается результата: выполняет работу.
Доминирующее поведение: всегда занят.
Фокус внимания: что делается в настоящий момент.
Основные личностные качества: абсолютно предан своей области
Личный стиль
Личный стиль
Исключительная роль: администратор.
Как он добивается результата: организует и поддерживает порядок.
Доминирующее поведение: контролирует исполнение.
Фокус внимания: как выполняется работа.
Основные личностные качества: крайне организован, осторожен и
Стиль поджигателя
Стиль поджигателя
Полный вперед – на нейтралке.
Предпринимательство – креативность и желание рисковать – третья роль в модели PAEI. Что же происходит, когда предпринимательская функция подавляет все прочие управленческие роли (стиль 00E0)? При таком стиле управления
Личный стиль
Личный стиль
Исключительная роль: инноватор, предприниматель.
Как он добивается результата: предлагает идеи и новые проекты.
Доминирующее поведение: создание новых проектов.
Фокус внимания: что делается нового, и как это можно сделать по-другому.
Основные личностные
Стиль суперпоследователя
Стиль суперпоследователя
Интегратор – это не предприниматель, не производитель и не администратор. Он просто объединяет людей в соответствии с целями. Я называю такого менеджера Суперпоследователем, потому что он сначала стремится определить, какой план действий будет
Личный стиль
Личный стиль
Исключительная роль: объединять людей.
Как он добивается результата: добивается согласия и компромисса.
Доминирующее поведение: компромисс, объединение разных идей.
Фокус внимания: добиться того, чтобы сделанное было одобрено другими.
Основные личностные
Стиль Мертвого пня
Стиль Мертвого пня
Что случается, когда менеджер не добивается значительного успеха ни в одной из описанных выше функций? Он не является Интегратором, так как не обладает достаточной чувствительностью или коммуникабельностью. Его нельзя назвать Предпринимателем,
Личный стиль
Личный стиль
Исключительная роль: ничего не делает хорошо.
Как он добивается результата: держится подальше от проблем.
Доминирующее поведение: ждет, пока скажут, что делать дальше.
Фокус внимания: ничего особенного, кроме собственного выживания.
Основные личностные
Стиль изложения
Стиль изложения
Излагая материал, я в основном использую мужской род, чтобы не перегружать текст бесконечными переключениями с «него» на «нее». При этом я считаю, что связывать конкретный стиль управления с гендерной принадлежностью руководителя неправильно. Все мои
Стиль управления
Стиль управления
У каждого менеджера, даже если он никогда не размышлял о своем подходе к руководству, есть личный стиль управления. Большинство менеджеров определяют собственные должностные обязанности в терминах решаемых задач, а не используемых методов. Они считают,
Стиль
Стиль
Наконец, если вы прошли все описанные выше испытания, то я поинтересуюсь вашим стилем. Хорошие лидеры должны быть эффективными наставниками, помогая мне и моим коллегам в совершенствовании и достижении целей. Это подразумевает постановку передо мной (или,
Фирменный стиль
Фирменный стиль
Фирменный стиль – это набор правил, графических форм и постоянных элементов, которые формируют корпоративный имидж турфирмы перед партнерами, клиентами и всеми заинтересованными лицами. Создается на этапе бизнес-планирования и совершенствуется в
Содержание
- Ключевое различие — автократическое и бюрократическое лидерство
- Что такое автократическое лидерство?
- Что такое бюрократическое лидерство?
- В чем разница между автократическим и бюрократическим лидерством?
- Резюме — Автократическое против бюрократического лидерства
Ключевое различие — автократическое и бюрократическое лидерство
Стиль руководства следует тщательно выбирать в зависимости от типа организации и персонала. Автократическое и бюрократическое руководство — два популярных стиля лидерства среди многих. Ключевое различие между автократическим и бюрократическим руководством состоит в том, что автократическое лидерство — это стиль лидерства, при котором лидер принимает все решения и осуществляет высокий уровень контроля над подчиненными. в то время как бюрократический лидерство стиль основан на соблюдении нормативных правил в управлении и принятии решений, а также на подчинении. И автократический, и бюрократический стили руководства критикуются за то, что они жесткие и негибкие; тем не менее, они широко используются из-за их достоинств и ориентированности на результат.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Обзор и основные отличия
2. Что такое автократическое лидерство
3. Что такое бюрократическое лидерство
4. Сравнение бок о бок — автократическое и бюрократическое лидерство
5. Резюме
Что такое автократическое лидерство?
Автократическое руководство, также известное как «авторитарное руководство‘- это стиль руководства, при котором лидеры принимают все решения и осуществляют высокий уровень контроля над подчиненными. Авторитарные лидеры ориентированы на результат, принимают решения на основе своих взглядов и суждений и редко принимают советы подчиненных. Они считают, что одностороннее общение является наиболее эффективным и доминирует во взаимодействии. Автократический стиль лидерства в основном применяется в отраслях, которые решают сложные задачи, и в отраслях, которые высокоэффективны или ориентированы на результат, поскольку этот стиль требуется в организациях, которым требуются безошибочные продукты. Несмотря на то, что многие критикуют его как жесткий и негибкий стиль, он также является одним из наиболее часто используемых стилей лидерства за свои проверенные результаты.
Кроме того, в условиях, когда компания имеет дело с кризисной ситуацией, авторитарный лидер может иметь важное значение для восстановления бизнеса до состояния, существовавшего до кризиса. Автократический стиль руководства идеально подходит для неопытных и менее мотивированных сотрудников. С другой стороны, если рабочая сила высококвалифицирована и мотивирована, они не захотят руководствоваться этим стилем лидерства, поскольку предпочитают автономию. Адольф Гитлер, Наполеон Бонапарт и Муаммар Каддафи — некоторые из исторических личностей, которые известны как авторитарные лидеры.
Что такое бюрократическое лидерство?
Бюрократический стиль основан на соблюдении нормативных правил в управлении и принятии решений, а также на соблюдении полномочий. Бюрократическое руководство управляется на основе иерархии организации. Иерархия — это система, в которой сотрудники ранжируются в соответствии с их статусом и властью принимать решения. Бюрократический стиль руководства был введен Максом Вебером в 1947 году. Это стиль руководства, наиболее часто используемый в организациях государственного сектора.
Характеристики бюрократического лидерства
Четкие линии обязанностей
У всех сотрудников есть подробные должностные инструкции, в которых они четко разграничивают полномочия, ответственность и подотчетность.
Иерархия власти
Должности в организации упорядочиваются в иерархии, где сотрудники, занимающие более низкие должности, подотчетны и контролируются линейными руководителями, занимающими должности более высокого уровня.
Документация
Вся информация, касающаяся должностных инструкций, порядка подчинения, правил и положений, подробно документируется в бюрократических организациях.
Объем контроля над принятием решений при бюрократическом стиле руководства обширен. Однако скорость принятия решений может быть низкой, поскольку существует высокая организационная структура (много уровней в иерархии). Это главный недостаток этого стиля руководства, поскольку решений может быть недостаточно для получения значительного преимущества из-за временного лага между принятием решений и действиями. Кроме того, этот тип стиля лидерства отличается очень низким уровнем гибкости и не способствует творчеству. Таким образом, это может быть эффективный стиль управления в компаниях, не требующий от сотрудников большого творчества или новаторства.
В чем разница между автократическим и бюрократическим лидерством?
Автократическое против бюрократического лидерства |
|
| Автократическое лидерство — это когда лидер принимает все решения и проявляет высокий уровень контроля над подчиненными. | Бюрократический стиль основан на соблюдении нормативных правил в управлении и принятии решений, а также на соблюдении полномочий. |
| Использовать | |
| Автократический стиль лидерства больше всего подходит для организаций, ориентированных на результат. | Бюрократический стиль руководства наиболее широко используется в организациях государственного сектора. |
| Скорость принятия решений | |
| При автократическом стиле лидерства скорость принятия решений очень высока, поскольку решения принимает лидер. | Скорость принятия решений при бюрократическом стиле руководства невысока, поскольку существует множество уровней власти. |
Резюме — Автократическое против бюрократического лидерства
Разница между автократическим и бюрократическим лидерством зависит от ряда факторов, таких как их природа и тип отраслей и компаний, которые используют соответствующие стили. Организации со сложной структурой затрат и сложными процессами могут извлечь выгоду из авторитарного руководства. С другой стороны, использование бюрократического руководства в основном зависит от иерархии организации за счет четкого определения ответственности и полномочий. Оба стиля руководства уделяют меньше внимания мотивации и творчеству подчиненных.
Ссылки
1. «Преимущества и недостатки автократического стиля лидерства». Chron.com. Chron.com, 26 октября 2016 г. Интернет. 17 мая 2017. .
2. «Что такое бюрократическое лидерство? — Определение, примеры и недостатки ». Study.com. Study.com, n.d. Интернет. 16 мая 2017. .
3. «Каковы преимущества и недостатки бюрократической организационной структуры?» Chron.com. Chron.com, 26 октября 2016 г. Интернет. 16 мая 2017. .
Изображение предоставлено:
1. «Bundesarchiv Bild 183-S33882, Adolf Hitler (cropped2)», Bundesarchiv, Bild 183-S33882 (CC-BY-SA 3.0) через Commons Wikimedia