Стили руководства факторы определяющие стиль руководства

СТИЛЬ
РУКОВОДСТВА в контексте управления —
это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить
их к достижению целей организации.
Степень, до которой управляющий делегирует
свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего, о
человеческих отношениях или, прежде
всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства, характеризующий
данного лидера. Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль
руководства:

Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении
их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента
и пр.;

Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие
структуры и технология управления,
функции руководителя;

Окружающая
производственная среда — технологический
уровень производства, форма организации
труда, обеспеченность материальными
ресурсами и т. п.;

Особенности
руководимого коллектива — его структура
и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его
традиции и ценности.

Стиль
работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно
сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.
Каждая организация представляет собой
уникальную комбинацию индивидов, целей
и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом
способностей. В наиболее распространенной
классификации выделяются 3 основных
стиля управления: демократический,
авторитарный, либеральный.
Демократический
или коллегиальный стиль управления.
Организации, в которых преобладает
данный стиль руководства, характеризуются
высокой степенью децентрализации
полномочий, активным участием сотрудников
в принятии решений. Создается атмосфера,
при которой выполнение служебных
обязанностей становится делом
привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением.
Руководитель ориентируется на возможности
своих работников, на их стремление к
творческой деятельности, осуществляет
подготовку и принятие решений при
активном участии персонала, создает
необходимые условия для своевременного
выполнения работы, осуществляет
справедливую оценку результатов труда
каждого работника, материальное и
моральное стимулирование. Авторитарный
или
административный стиль управления
характеризуется чрезмерной централизацией
власти руководителя, его приверженностью
к единоначалию, и самостоятельным
решением большинства управленческих
проблем. На практике такой ярко выраженный
стиль сегодня встречается редко. Иногда
автократом в глазах неорганизованных
работников может предстать и простой
руководитель, действующий по четкому
плану и реализующий его вопреки всем
препятствиям. В условиях рыночных
отношений чисто административный стиль
управления становится мало приемлемым,
однако в краткосрочном периоде с
эффективностью может применяться.
Либеральный
стиль
управления отличается отсутствием
собственной инициативы у руководителя
и нежеланием принимать на себя
ответственность за управленческие
решения, особенно, связанные с определенным
риском. Руководитель либерального типа
чрезмерно осторожен и непоследователен
в своих повседневных действиях, во
взаимоотношениях с подчиненными. Такой
руководитель отменно вежлив, готов
выслушать любые критические замечания
в свой адрес, но не склонен их выполнять.
Он недостаточно требователен и делает
все возможное, чтобы понравится всем
работникам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ВВЕДЕНИЕ

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ОСОБЕННОСТИ

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера».

«Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства».

Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

• авторитарный (директивный);

• демократический (коллегиальный);

• попустительский (разрешительный, либеральный)»

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными.Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

«Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей:

Внимание к человеку

9

Идеальный

8

Либеральный

7

6

5

Демократический

4

3

2

Авторитарный

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Рис. 1. Стили управления на «решетке менеджмента»

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9–9, когда наиболее полно учитываются все нужды производства и потребности коллектива». Таким образом, если ориентация руководителя попадает на поле 1.1., которое наглядно показывает, что он в равной мере не уделяет внимания ни производству, ни подчиненным, то такого руководителя можно без сожаления удалять с руководящего поста.Руководитель, ориентированный на поле 1.9., все внимание уделяет коллективу, всячески способствует его сплоченности и творческой настроенности, старается создать благоприятный морально-психологический климат, так как считает, что таким образом можно достичь более высоких результатов. Такой руководитель чаше всего необходим в научных коллективах, где залог успеха состоит именно в этом.Руководитель, находящийся на поле 9.1. уделяет основное внимание производству, организационно-техническим факторам производства, а не коллективу, человеческим отношениям. Внутренний мир членов коллектива такого руководителя не интересует. Эффективность подобного управления может проявиться скорее всего на производственном предприятии, где наиболее важна роль технологических процессов, нежели взаимоотношения между работниками.Руководитель с поля 5.5. делит поровну свои предпочтения между коллективом и производством. Обычно такой руководитель не обладает должной управленческой гибкостью, однако он твердо стоит на ногах во всех сферах своей деятельности. Но все его управленческие способности представляют нечто среднее, нет той привлекательной способности, делающей руководителя непохожим на других.Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

«Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля. В заключение приведем сводную таблицу характеристик стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 2).Таблица 2

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в «свободное плаванье»

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет «и не может быть по определению»

постоянно повышает свою квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание – основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЕЙ

«Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

«Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

• Распределение полномочий;

• Установление ответственности;

• Характер процесса принятия управленческих решений;

• Используемые методы руководства;

• Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

• Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

• Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

• Отношение к нововведениям;

• Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных»

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

• в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

• работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить».

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кнорринг В.И. Общий и социальный менеджмент. М, 1997.

2. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: Учебник –2-е изд., доп. – М., 2005.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. – М.: Норма, 2007

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 4-е изд. – М.: Новое знание, 2001.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В управленческой деятельности любой руководитель исполняет свои обязанности в характерном для него стиле. Воздействие на подчиненных и побуждение к выполнению целей предприятия руководителем определяется как стиль руководства.

Стиль руководства проявляется в том, какими методами глава организации побуждает коллектив к творческому и инициативному подходу к исполнению порученных на него обязанностей и как проверяет работу подчиненных.

Принятый стиль руководства служит характеристикой качества работы начальника, его возможности вести результативную управленческую деятельность. Немаловажно формировать в коллективе особенную атмосферу, которая способствует развитию одобрительных взаимоотношений и поведения.

Верный сформированный стиль руководства, который соответствует сформировавшейся ситуации, может победить трудности и привести коллектив к достижению целей, что обуславливает актуальность исследуемой темы.

Объектом курсовой работы является руководство организацией.

Предметом – анализ и оценка стилей руководства в организации.

Цель исследования: изучить вопросы, связанные с формированием стиля руководства, проведением анализа и оценки его эффективности.

Задачи исследования:

1) изучить теоретические основы анализа и оценки стиля руководства;

2) рассмотреть методологию анализа и оценки стиля руководства, включая разбор конкретных методик;

3) провести эмпирическое исследование по оценке эффективности стиля руководства у руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория».

Методы исследования: сравнения, логический, социологический, системно-структурный, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1. Теоретические основы выбора стиля руководства в организации

1.1. Понятие стиля руководства

Руководство определяют как процесс управления, порожденный системой формальных отношений, составляющих суть организации [1].

Особенности управленческой деятельности обусловливают разделение руководителей на линейных и функциональных. Линейные руководители возглавляют организацию или ее производственные структурные подразделения. Функциональные руководители управляют подразделениями, зону ответственности которых составляет определенная сфера управления;

Выделяют руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего. Руководители низового звена осуществляют непосредственное управление исполнителями в процессе выполнения производственных задач. Их труд связан с решением, преимущественно, тактических проблем, характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, принятием и реализацией оперативных управленческих решений.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Наряду с тактическими задачами, они могут принимать участие в разработке и реализации стратегических задач.
Руководители высшего звена – топ — менеджеры – определяют стратегию развития организации и достижения стоящих перед ней целей, принимая соответствующие управленческие решения. Их деятельность характеризуется масштабностью, высоким уровнем сложности, необходимостью своевременно реагировать на изменения внешней среды, разнообразием и нестандартностью принимаемых решений, напряженным темпом труда.

Типичную для руководителя систему форм, методов, способов, приемов практической деятельности, которая применяется им в работе с подчиненными, принято называть стилем руководства[10].

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально так назвали палочку для писания на восковой доске, а позднее термин использовался в значении «почерк». Отсюда берет начало понимание стиля руководства как своеобразного «почерка» в действиях руководителя. Подобно почерку, стиль руководства является относительно устойчивой системой деятельности руководителя, построенной в соответствии с его личными – субъектно-психологическими – характеристиками. Эти две характеристики (стабильность и личностная детерминированность) являются общепризнанными, но единого определения стиля руководства не существует – настолько многогранно это понятие. Примеры существующих определений представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Определения понятия «стиль руководства»

Автор	Определение
Г.Я. Гольдштейн [3]	Типичная манера и способ поведения менеджера
Е. П. Михалева [8]	Своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата
М. Р. Переверзев[10]	Устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации
М. А. Афонасова[1]	Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели
Е. А. Репина [13]	Система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных определенному государству, организации и личности
В. В. Травин [14]	Способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя

Анализ представленных подходов к определению изучаемого понятия позволяет выявить еще одну важную характеристику стиля руководства: направленность на достижение цели, стоящей перед организацией.

Таким образом, стиль руководства характеризуется комплексом приемов и методов, которые применяет руководитель в своей практической деятельности, среди которых можно отметить следующие элементы: степень проявления инициативы, особенности работы с информацией, форма выражения мнения, способ разрешения конфликтов, способ принятия решений, форма критики. В стиле руководства зафиксированы как общие, алгоритмизированные управленческие операции, так и уникальные, отражающие индивидуальность, особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типичное, устойчивое в различных ситуациях.

Стиль руководства важно оценивать по конечному результату. Эффективным должен быть признан стиль, который позволяет достичь запланированных результатов с наименьшими усилиями и затратами ресурсов организации.

1.2. Типологии стилей руководства

Исследование стилей руководства началось накануне Второй мировой войны. Первые исследователи использовали метод наблюдения и составляли описательные характеристики. Основателем этого направления стал К. Левин сформулировавший в 30-е годы ХХ в. принципы изучения «жизненного пространства» личности. Под руководством К. Левина группа психологов (Р. Липпитт, Р. Уайт и др.) провела ряд экспериментов, которые позволили выделить три стиля руководства: авторитарный, демократический и свободный (либеральный) или попустительский. Четвертый стиль – непоследовательный – в настоящее время указывается редко или отождествляется с попустительским. В основу данной классификации положен такой важный компонент руководства, как способ принятия решений.

Авторитарный (директивный или диктаторский стиль: руководитель принимает решения единолично, тем самым определяя всю деятельность предприятия и подчиненных, ограничивая возможность подчиненных проявить инициативу. Лидер диктует распоряжения, группа подчиненных должна беспрекословно выполнять их. Характерно единоличное жесткое принятие всех решений («минимизация демократии»), постоянный жесткий контроль за исполнением решений с постоянной угрозой наказания («максимизация контроля»), к работнику и его личности интерес отсутствует. Данный вариант управления обеспечивает довольно высокие результаты деятельности коллектива, в основном, благодаря непрерывному контролю, критериями которого являются производственные показатели: производительность, прибыль, качество продукции. Но недостатков все же больше, чем достоинств:

• высокая вероятность принятия ошибочных решений;
• подавление любой инициативы и творческой активности в сочетании с привычкой к не рассуждающему подчинению, практически исключает инновативную деятельность. Как следствие – постепенно нарастает застой трудовой деятельности;
• сотрудники, как правило, не удовлетворены работой и положением в рабочем коллективе;
• нередко складывается неблагоприятный психологический климат на предприятии с появлением таких «персонажей» как «козлы отпущения», «подхалимы»; обычными являются интриги и сплетни. Все это способствует повышению стрессовой нагрузки, причиняющей вред физическому и психическому здоровью.

Авторитарный стиль руководства считается оправданным и целесообразным в критических ситуациях (катастрофы, военные действия, аварии и т. п.) [17].

Демократический (или коллективный) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные вовлекаются в процесс принятия решений (это главный критерий выделения стиля). При этом они принимают делегированные им полномочия и сопутствующую ответственность. Руководитель ждет от сотрудников ответной активности. Он определяет общую концепцию деятельности и устанавливает необходимые цели, а далее подчиненные принимают решение о том, каким образом эти цели будут достигнуты, используя при этом знания и опыт друг друга. Принятие управленческих решений осуществляется посредством учета мнений сотрудников и их инициатив, обсуждения проблемы («максимизация демократии»). Контроль за исполнением решений производится как руководителем, так и самими сотрудниками («максимизация самоконтроля»). Руководитель проявляет доброжелательное внимание и заинтересованность к личности сотрудников, учитывает их особенности, потребности, интересы.

Демократический стиль обеспечивает относительно высокую вероятность взвешенных и адекватных решений, способствует достижению высоких производственных результатов; проявлению инициативы; активности сотрудников в трудовой деятельности сотрудников; обеспечивает удовлетворенность людей своим местом в коллективе и своей работой; обеспечивает сплоченность коллектива и создает благоприятный психологический климат в организации. Перечисленные признаки и следствия определяют высокую эффективность демократического стиля руководства. Однако, осуществление демократического стиля возможно исключительно при высоких психологически-коммуникативных, организаторских, интеллектуальных способностях руководителя [12]. Это вариант, когда руководитель является не только формальным, но и неформальным лидером.

Свободный (либеральный) – он же анархический, он же – попустительский стиль руководства. Сотрудники участвуют в принятии решений, но этот процесс не обязательно является эффективным, так как возможность высказывать свою позицию, но из-за отсутствия стремления и условий согласования различных мнений, этот процесс может быть неэффективным. В этом стиле работает принцип «минимум контроля», при котором не все принятые решения выполняются, не осуществляется контроль за их реализацией, иными словами – работа пущена на «самотек». В связи с чем обычно наблюдаются низкие результаты работы, люди не получают удовольствия от своей работы, не удовлетворены руководителем, в коллективе царит неблагоприятный психологический климат, нет стимула для работников добросовестно трудиться, так же, как и нет эффективного сотрудничества. Становятся возможными и возникают как скрытые, так и явные конфликты, происходит расслоение коллектива на отдельные группы. Руководитель избегает участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу действовать самостоятельно. В благоприятном варианте руководитель выступает в роли координатора [6].

Сравнительная характеристика стилей руководства представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика стилей руководства

Критерии	Стиль управления
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Концентрация всей власти и ответственности у руководителя	Распределение полномочий с сохранением решающего голоса у руководителя	Руководитель избегает ответственности, предоставляя подчиненным полную свободу
Подход к принятию решений	Руководитель устанавливает цели и определяет средства их достижения	Принятие решений классифицируется по участию	Коллективу предоставляется возможность самоуправление
Модель коммуникаций	Коммуникации направлены преимущественно сверху вниз	Коммуникационные потоки осуществляются в обоих направлениях	В основном коммуникации выстраиваются по горизонтали
Преимущества	Заинтересованность в порядке и срочности, предсказуемость итогов	Повышение индивидуальных обязательств в исполнении заданий	Коллектив имеет возможность вести дело своими силами без участия руководителя
Недостатки	Подавляется персональная инициатива	Расходуется много времени и ресурсов на коллективное принятие решений	Велик риск того, что группа может сбиться с заданного курса, замедлить темп работы без участия руководителя

Каждый из описанных стилей руководства имеет свои преимущества и определенные недостатки. Авторитарный может стимулировать быстрое принятие решений, получение необходимых качественных и количественных показателей труда, но нередко вызывает недовольство, поскольку трудно избежать злоупотребления властью, что, в свою очередь, приводит к текучести кадров.При демократическом руководстве увольнений меньше, более благоприятный психологический климат, хотя нелегко бывает оптимизировать взаимоотношения между отдельными исполнителями. Либеральный стиль способствует проявлению индивидуальной инициативы, творчества и самореализации, однако, если каждый игнорирует интересы других, достижение общей цели усложняется.

Непоследовательный стиль руководства характеризуется нелогичностью и проявляется в переходе руководителя от изначально выбранного стиля к какому-либо другому (то попустительский, то авторитарный, то демократический, то вновь попустительский и т.п.). Такие переходы не обусловлены изменением управленческой ситуации, их обычно невозможно предугадать, что приводит к максимальному количеству проблем и конфликтов, к крайне низким результатам работы.

Еще одна типология стилей руководства связана с тем, что управленческая деятельность определяется двумя самостоятельными функциями: производственный и гуманистической [6]. Обусловленные этими функциями стили руководства – ориентированный на интересы организации (деловой) и ориентированной на человека (гуманистический или социо -эмоциональный), могут применяться с различным уровнем интенсивности как автономно, так и в комбинированном виде.

Деловой стиль побуждает коллектив концентрироваться на достижении поставленных целей. Руководитель способен оперативно обнаружить проблему и отреагировать на нее. Инициативен, но не исключает выдвижение идей со стороны сотрудников, активна управленческая функция «координация» (сбор предложений и мнений от участников группы, сбор информации, объективная оценка и подведении итогов групповой работы). Его главная задача – добиться качественной и эффективной деятельности.

При использовании стиля руководства, ориентированного на человека, руководитель озабочен как социальными, так и личностными потребностями всех подчиненных. Его основная цель – достижение сплоченности и гармонии в коллективе, поэтому он устремляет свои усилия на создание дружественной и доверительной атмосферы, сглаживает конфликты, проникается заботами каждого и стремиться способствовать их решению. Часто использует в качестве поощрения похвалу, нередко шутит с целью ослабить возникшее напряжение. Рядовой работник становится участником создания и выполнения всего того, что происходит в учреждении, организации или на предприятии. Такой стиль руководства способствует консолидации и сохранению трудового организации на длительный период. Детализируем его в следующих положениях:

• руководитель умеет управлять собой, в любых условиях сохраняет самообладание, остается приветливым, вежливым; старается всегда поддерживать хорошее настроение у себя и окружающих;
• рабочий день руководитель начинает с приветствия, которое мотивирует сотрудников и поддерживает в них убежденность в том, что руководитель хочет и может оказать им поддержку и помощь;
• обращение к подчиненным на «вы»является необходимым инструментом нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины;
• на совещаниях руководитель относится к сотрудникам доброжелательно и уважительно, помня о том, что цель мероприятия заключается в совместной выработке управленческих решений;
• руководитель умеет терпеливо слушать других; не отвергает предложения только потому, что он с ними не согласен; поощряет стремление сотрудников выдвигать идеи;
• отдавая распоряжение подчиненным, руководитель предпочитает использовать форму«прошу»;
• любые проявления унижения человеческого достоинства подчиненных исключены, так же, как и преследование за критику; не допускается перерастание конфликта в ссору. Критика избавит руководителя от ошибок и упущений в работе, укрепит его деловые и человеческие связи с коллективом. Самокритичность руководителя и способность признавать ошибки усилит его авторитет;
• руководитель ценит самостоятельных людей; избегает и не поощряет подхалимов; не злоупотребляет правом единоначалия. Привлекая сотрудников в качестве экспертов, руководитель добьется больше успеха, чем действуя наоборот.

Определенного внимания заслуживает так называемый бюрократический стиль руководства. По определению он присущ тем руководителям, которые в основном «общаются» с бумагами, чем с людьми. Негативными последствиями доминирования бюрократического стиля руководства являются: абсолютизация буквы закона; фетишизация принятых решений; узковедомственный подход к делу; демонстративная, не соответствующая реальности, деловитость; лицемерная имитация внимания к людям; неготовность к переменам.

Вывод по главе 1.

Таким образом, несмотря на отсутствие общепринятого в научной литературе определения понятия «стиль руководства», обзор различных подходов позволяет понять, что содержанием понятия является комплекс приемов и методов, которые применяет руководитель в своей практической деятельности; характерными признаками являются личностные и профессиональные качества руководителя как основа стиля, его стабильность и целеориентированность.

Разнообразие личностных и профессиональных качеств создает почву для развития подходов к типологизации стилей руководства. В основе общепринятой типологии лежат: готовность делегировать подчиненным принятие решений, отношение к подчиненными, характер выполнения управленческих функций координации и контроля.

2. Методологические аспекты выбора стиля руководства в организации

2.1. Факторы, влияющие на формирование стиля руководства в организации

Как следует из определения стиля руководства, ключевым фактором, влияющим на его формирование, являются особенности личности руководителя.

На протяжении периода изучения стиля руководства, ученые предлагали разный «набор» необходимых для его формирования качеств (таблица 3).

Таблица 3 – Профессионально значимые качества руководителя

Автор	Качества, необходимые руководителю
Ф. Тейлор [16]	Ум, образование, специальные и технические знания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, благоразумие и здравый смысл, место здоровья.
А. Файоль[16]	Способность предсказать, организовать, согласовывать и контролировать.
Я. Зеленовский [5]	Широкий кругозор и чувство перспективы; умение завоевывать у подчиненных действительный авторитет.
М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури[7]	Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо, прежде всего, быть эффективным лидером. Лидерство, является именно тем средством, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляет их вести себя определенным образом.
А. Я. Радченко [11]	Умение разбираться в людях; захватывать коллектив; владеть собой; налаживать здоровые отношения; разговаривать с людьми; публично выступать, но при этом не быть самовлюбленным болтуном; свободно, четко доводить до работников задачи, которые ему необходимо решить.
В. И. Михеев [9]	Широкий горизонт мышления; умение оперировать большим числом фактических данных; способности к творчеству; умение мысленно представлять работу подчиненных, предвидеть последствия того или иного своего решения. «Формула» руководителя: знает, может, хочет, успевает.
Р. Жуков [4]	Стремление к успеху руководимого дела; здоровые амбиции, гордость и желание признания заслуг (собственных и коллектива).
Д. Ульрих [15]	Способность вызывать уважение и доверие со стороны подчиненных, умение быть открытым для общения с сотрудниками; иметь четкий план действий и быть дисциплинированным.

Анализ таблицы 3 показывает, что качества, составляющие компетенцию руководителя, можно разделить на две группы: первая – это свойства личности (способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, черты характера); вторая, базирующаяся на качествах первой группы – профессиональные знания и умения, проявляющиеся в используемых методах и приемах управленческой деятельности.

Повседневной задачей каждого руководителя должно быть совершенствование стиля своей деятельности. Поэтому, важнейшим качеством руководителя является умение мыслить:

• проблемно и перспективно, заранее предвидя возможные трудности и пути их преодоления;
• системно, всесторонне рассматривая дело и факторы, влияющие на него, обоснованно отличая истинные факторы от субъективных мнений, действительное от желаемого или кажущегося;
• нешаблонно, сочетая преимущества приобретенного опыта с оригинальным, новаторским подходом к управлению;
• оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстоятельств, принимая самостоятельно наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;
• последовательно и целенаправленно, добиваясь поставленной цели, выделяя главное от второстепенного, а не «погружаясь в текучку»;
• самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия и опыт других, совершенствуя, тем самым, профессиональные знания и навыки [17].

Марк Шукерт считает, что ключевых личностных факторов, влияющих на формирование стиля руководства, много, но ведущими являются: профессиональная гордость; доверие; целостность (предполагает честность); лояльность – руководитель любого уровня должен быть преданным Конституции страны, вышестоящим и нижестоящим, не критиковать приказы и распоряжения своих руководителей в присутствии подчиненных, а рассматривать их как свои личные; тактичность; терпеливость; дисциплина (не слепое повиновение, а способность соблюдать порядок); энтузиазм [19]. Обладание перечисленными качествами приведет к тому, что требования к подчиненным не будут расходиться с личным примером. Поэтому, применяя любой стиль, такой руководитель будет эффективен.

Немецкий исследователь А. Шредер [18]отмечает, что если бы у руководителя возникло желание постоянно использовать только один из возможных стилей управления, то он столкнулся бы по меньшей мере с двумя возможными трудностями:

1. Прежде всего он должен был бы точно установить, каковы внешние формы проявления того или иного стиля, а это практически невозможно.

2. Даже определенный управленческий стиль мог бы иметь относительно четкие внешние проявления, его можно было бы приспособить к любому случаю, поскольку разные ситуации требуют разных решений и разного поведения, и сотрудники также ждут от руководителя разного поведения в различных случаях. Например, они достаточно спокойно воспринимают авторитарный стиль руководства в экстремальных случаях и не воспринимают его при нормальном развитии работы.

Руководитель, у которого на первом месте производственные показатели, будет демонстрировать иные способы поведения, чем тот, кто заинтересован в удовлетворении интересов и потребностей своих сотрудников. Люди, которые работают только ради зарплаты, предъявляют к своему руководителю совсем другие требования, чем те, которые заинтересованы в достижении конечного результата.

Следовательно, любая характеристика стиля руководства будет иметь ориентировочный характер, и тем более не может быть правил применения того или иного стиля – только рекомендации. А важнейшей чертой эффективного стиля руководства является гибкость: в зависимости от специфики управленческой ситуации, руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства, нейтрализуя его слабые стороны.

Выбирая тот или иной стиль руководителю следует учитывать по крайней мере три фактора:

1. Ситуацию (стрессовая, спокойная, неопределенная)

В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль.

2. Характер и степень сложности проблемы (задачи)

К решению сложных проблем важно привлекать экспертов, следовательно, в этом случае более приемлем демократический стиль.

3. Характеристику подчиненных и коллектива

Для сплочения подчиненных, заинтересованного решения ими задач, адекватными будут демократический, а в творческих коллективах и при решении творческих задач – либеральный стиль руководства.

В некоторых случаях бывает необходим авторитарный стиль управления. Например, когда подчиненные избегают работы; не проявляют честолюбия, требуя лишь защищенности; согласны, чтобы ими руководили даже в мелочах. При этом необходим стиль руководства, который обеспечит: централизация полномочий; структурирование труда подчиненных; лишение их свободы принятия решений; руководство всей работой в пределах своей компетенции; давление на подчиненных [7].

Если исполнители стремятся нести ответственность, разделяют цели организации, воспринимают труд как естественный процесс, который дает возможность использовать собственные способности и интеллектуальный потенциал, то в работе с ними должен использоваться стиль управления, который обеспечит: участие исполнителей в определении целей и принятии решений; свободу при выполнении заданий; отсутствие жесткого контроля.

Таким образом, очевиден следующий вывод: ведущими факторами формирования стиля руководства являются личностные и профессиональные качества руководителя и подчиненных, особенности управленческой ситуации и коллектива.

2.2. Методики диагностики стиля управления в организации

1. Теория управленческой решётки (Блейка-Моутона).

Управленческая решетка Блейка-Моутона – концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была изменена и популяризована Блэйком и Моутоном, которые создали решетку (схему), которая включает пять важных стилей руководства (рис. 1).

Рисунок 1 – Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства) [13]

Вертикальная ось данной схемы отображает «заботу о человеке» по шкале от одного до девяти. Горизонтальная ось отображает «заботу о производстве» также по шкале от одного до девяти. Стиль руководства устанавливается обоими данными критериями. Всего выделяется восемьдесят одна позиция (9х9), т.е. восемьдесят один вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении организацией может быть сопоставлен с любым другим из этой матрицы. Абсолютно, нельзя четко установить, к какому именно квадрату матрицы можно отнести этот конкретный вид руководства. В реальности делать это и вовсе не обязательно, потому что нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадрата. Блейк и Моутон изобразили 5 крайних и наиболее присущих позиций матрицы.

1.1 – страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны начальника нужно лишь наименьшее усилие, для того чтобы достичь такого качества работы, позволяющего избежать увольнения.

Данное воззрение показывает такой тип руководителя, который достаточно черство относится к своим подчиненным и к самому процессу производства. Этот руководитель считает, что начальник зачастую может прибегнуть к содействию постороннего специалиста либо эксперта. При таком ведении дел можно избежать неурядиц, конфликтов, создать приятные условия для работы самого руководителя, и помимо этого, расширить границы новых идей, которые впоследствии воплотить в производство. Но, такого руководителя нельзя назвать маяком, лидером. Он просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано либо поздно самые тяжелые моменты принудят или модифицировать стиль руководства, или заменить самого руководителя.

1.9 – дом отдыха (социальное руководство). Управляющий концентрируется на теплых, хороших человеческих взаимоотношениях, при этом почти не заботится о результативности исполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Руководители этого типа считают, что начало успеха заложено во взаимопонимании в коллективе, поддержании атмосферы доверия. Этот управляющий, уважаем и любим сотрудниками, они намерены в тяжелые моменты помочь своему руководителю. Текучесть кадров в организациях с этим стилем управления очень маленькая, как, и число прогулов, а величина ублаготворения трудом очень высока. Но, лишняя доверчивость к работникам зачастую ведет к принятию непродуманных решений, в итоге страдает производство. Проворные сотрудники могут злоупотреблять доверием к себе или даже могут заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 – авторитет – подчинение. Менеджер очень озабочен результатами исполняемой работы, при этом, почти не обращает внимания на моральный дух сотрудников. Данный тип характерен для управляющих, для которых самое главное – это производство и почти, не выполняют никакой общественной деятельности. Эти менеджеры считают, что такая работа является проявлением мягкотелости и приведет к неахти к каким результатам. Помимо этого, они полагают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Высокий уровень ответственности, трудоспособности, интеллект, организаторский талант являются положительными чертами управляющих данного типа. При этом между таким управляющим и его подчиненными есть дистанция, зачастую нет прямой связи и взаимопонимания, есть лишь положительный уровень групповой дисциплины.

5.5 – организация (производственно-социальное управление). Менеджер добивается желаемого качества исполнения заданий, выбирая баланс результативности и важного морального настроя. Данный тип менеджера, умело совмещает заботу о людях с заботой о производстве. Он полагает, что компромисс во всех случаях – лучшее решение, он есть начало для результативного управления. Руководителем должны приниматься решения, при этом непременно корректироваться и обсуждаться с сотрудниками. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами менеджеров данного типа являются, стабильность, интерес в успех начинаний, прогрессивные взгляды, нестандартность мышления. Но, к великому сожалению, прогрессивность взглядов почти не распространяется на сам тип управления, это не способствует движению и развитию вперед всего производства. Конкурентоспособность предприятий с данным стилем управления периодически оставляют желать лучшего. Также и другие стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к сотрудникам и результативности, управляющий стремится к тому, что сотрудники осознанно присоединяются к целям предприятия. Это обеспечивает высокую производительность и высокий моральный настрой. Эта позиция отображает такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от руководителя позиции (5.5), который полагает, что залог успеха в компромиссе, данный тип менеджера не останавливается на полпути. Он будет прикладывать максимум усилий как в производстве, так и в сфере социальной политики. И наилучший способ роста производительности, увеличения качества выпускаемой продукции и услуг они полагают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволит увеличить удовлетворенность трудом всех работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на результативность процесса производства.

Блэйк и Мутон отталкивались из того, что самым результативным стилем руководства – лучшим стилем – было поведение менеджера в позиции 9.9.

По их мнению, такой управляющий совмещает в себе большую степень внимания к своим сотрудникам и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть много видов деятельности, где трудно однозначно и четко определить тип руководства, но считали, что сознательное отношение к целям и профессиональная подготовка дает всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая результативность своей работы.

Тестовый бланк и ключ к методике представлены в приложении 1 [2].

Весомый вклад в создание методик исследования стилей руководства также внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства.

2. Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала HayGroup уже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за это время фирмой было разработано множество инструментов по оценке стилей руководства, самым известных из которых является опросник «Список стилей руководства» (Inventoryofleadershipstyles – ILS) [23], которому соответствует классификация стилей руководства, состоящая из 6 типов (таблица 4).

Таблица 4 – Классификация стилей руководства Консалтингового агентства HayGroup [23]

№ п/п	Название	Характеристика
	Принуждающий (Coercive)	Руководитель, требующий от подчиненных работы в полном соответствии с существующими процедурами и профессиональными стандартами управления. Люди с таким типом руководства должны с осторожностью продвигаться в организации, но могут быть полезны в условиях кризиса и организационных трансформации.
	Авторитетный (Authoritative)	Руководитель, способный вдохновить и объяснить подчиненным, как их работа и усилия помогают фирме достичь долгосрочных целей. Главными инструментами являются открытость и постоянная обратная связь с подчиненными.
	Партнерский (Affiliative)	Руководитель, способный гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные моменты.
	Демократичный (Democractic)	Руководитель, способный обеспечить лояльность подчиненных через достижение компромисса. Главными ценностями такого руководителя являются новые идеи и вклад сотрудников в общее дело.
	Задающий темп (Pacesetting)	Руководитель, ориентированный на решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро-менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы.
	Наставляющий (Coaching)	Руководитель, чуткий к нуждам подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные стороны; поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие сотрудников.

В связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения опроса не раскрываются.

3. Консалтинговое агентство – Heidrick&Struggles – подошло к выявлению типов Руководительства не с позиции традиций и опыта, как HayGroup, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов Руководительства (таблица 5).

Таблица 5 – Классификация стилей руководства Консалтингового агентства Heidrick&Struggles [26]

№ п/п	Название	Характеристика
	Компаньон (Collaborator)	Руководитель, ориентированный на развитие командных отношений внутри коллектива; способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных.
	Вдохновитель (Energizer)	Руководитель, способный вдохновить подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой работы; крайне харизматичен.
	Пилот (Pilot)	Руководитель, обладающий четким видением, не боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи подчиненных.
	Спонсор (Provider)	Руководитель, ориентированный на конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять, верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать в их развитие.
	Балансировщик (Harmonizer)	Руководитель, сосредоточенный на развитии отношений между подчиненными и различными группами интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь качественного результата.
	Эксперт (Forecaster)	Руководитель, ориентированный на обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор приводят к повышенной осторожности в принятии решений.
	Производитель (Producer)	Руководитель, склонный придерживаться традиционных подходов и используемых в организации инструментов, ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с подчиненными.
	Композитор (Composer)	Руководитель, выше всего ценящий независимость, творческий подход к решению задач; готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

Особенностью этого исследования является его простота: респондент самостоятельно выбирает три типа стиля руководства, которые он применяет. Исследователи утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от той или иной ситуации.

4. В 1998 году Лайден и Мазлин разработали шкалу «обмена между руководителем и подчиненным» (Leader-memberexchange – Multidimensionalscale) для измерения и оценки качества социального обмена между руководителем и подчиненным в коллективе [24].

Шкала Лайдена и Мазлина строится на основании анкеты из 12 вопросов, разделенных на 4 группы: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Сотруднику предлагается оценить свое согласие относительно представленных в анкете утверждений по 7-балльной шкале.

5. Развитием работ Лайдена и Мазлина можно считать подход Грегарса и Форда, которые в 2006 году предложили оценивать социальный обмен внутри организации с точки зрения вышестоящего руководителя, то есть 180 и 360-градусов [22]. Методология «Шкала обмена между руководителем и сотрудником» (SupervisorLeader-memberexchange – Multidimensionalscale; SLMX-MDM), наиболее предпочтительна для руководящего звена, так как состоит только из 12 вопросов общего формата – оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 1 до 7. Где 1 – «совершенно не согласен», а 7 – «совершенно согласен». Главным отличием этого подхода от методов Лайдена и Мазлина является то, что в каждом из 12 вопросов слово «руководитель» заменено на слово «сотрудник», и групповая динамика отношений руководитель-подчиненный рассматривается исключительно с позиции руководителя.

6. Еще одним важным методологическим аспектом для определения стиля управления является типология личности Майерс-Бриггс (MBTI) – описывает 16 различных типов личностей на основании 4 шкал (таблица 6).

Таблица 6 – Шкалы типологии личности Майерс-Бриггс [20]

№ п/п	Название	Характеристика
	Introversion – Extraversion (I-E)	Экстраверты наилучшим образом воспринимают информацию через общение с другими людьми, в то время как интроверты предпочитают приватность и рефлексию.
	Sensing – Intuition (S-N).	Здравомыслие (sensing) отражает такую черту индивида, как опора на факты и конкретные механизмы. Интуиция (Intuition) свойственна людям, предпочитающим теоретизировать, обобщать информацию до уровня концепции и представлять себе «большую картину».
	Thinking – Feeling (T-F)	Описывает механизм принятия решений индивидом. Чувствующие люди (feeling) при принятии решений опираются на то, как это решение может повлиять на других людей, как это решение будет воспринято другими. Логики (thinkers) при принятии решений и аргументировании используют выверенные логические цепочки и аргументацию не принимая во внимание эмоциональный аспект.
	Judging – Perception (J-P)	Индивиды, которые предпочитают заранее планировать процесс (judging) и укладываться в четко обозначенные дедлайны лучше всего работают в хорошо организованной и структурированной организационной среде. Perceiving лучшим образом проявляет себя в гибкой и адаптивной корпоративной среде.

Опросники MBTI представляют собой инструменты для самооценки индивида, состоят из большого числа вопросов (MBTI Step I – 93, MBTI Step II – 144). Показано [20], что между типом личности по методологии MBTI и различными оценками эффективности руководства существует значимая статистическая связь. MBTI рекомендован как сопутствующий инструмент, при исследовании стилей руководства.

7. Оценка результатов работы руководителя с подчиненными – позволяет понять результаты работы руководителя, выявить слабые места и навыки требующие развития.

Агентство TheHillConsultingGroup разработало анкету для самооценки последствий руководства, состоящую из 40 вопросов [25]. Анкета позволяет руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми параметрам (таблица 7).

Таблица 7 – Параметры оценки последствий руководства консалтингового агентства TheHillConsultingGroup [25]

№ п/п	Название	Характеристика
	Определение приоритетов (Providingdirection)	Способность дать подчиненным четкое понимание и направление деятельности организации, определить роли и зоны ответственности, определить долгосрочные приоритеты.
	Ответственное управление (Leadingcourageously)	Способность к ответственному управлению, понимание собственных полномочий и ответственности перед подчиненными, умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации.
	Стимулирование командной работы (FosteringTeamwork)	Способность делегировать полномочия, поддерживать высокий командный дух, замечать достижения членов команды и стимулировать командную работу.
	Борьба за изменения (Championingchange)	Способность понять важность организационных трансформаций, вовлечь подчиненных в организационные изменения, умение объяснить подчиненным важность изменений и снизить уровень организационного сопротивления реформам.
	Обучение и развитие подчиненных (Coachinganddevelopingpeople)	Умение определять и развивать таланты сотрудников, желеание и способность инвестировать в развитие подчиненных.
	Мотивация персонала (Motivatingothers)	Умение вдохновлять подчиненных на достижение результата. Способность установить понятные и выполнимые стандарты работы и умение вдохновлять сотрудников собственным примером.
	Развитие социальных связей (BuildingRelationships)	Умение идти на контакт с людьми, заводить и поддерживать новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения собственных сети контактов.
	Честное руководство (ActingwithIntegrity)	Способность выполнять свои обещания, быть честным в общении с подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.

Каждая секция содержит 5 вопросов, за каждый из которых руководитель должен поставить себе оценку от 1 до 3. Чем выше средняя оценка по каждой секции, тем лучше последствия руководства конкретного руководителя. Задача этого метода – дать руководителю понимание его сильных сторон и определить приоритеты развития на ближайший период.

Вывод по главе 2.

Таким образом, исследование стиля руководства может быть проведено по следующему алгоритму:

1) выявление основного и вспомогательного стилей руководства;

2) определение типа личности руководителя – комплекса личностных качеств, которые могут оказать влияние на выбор стиля руководства;

3) выявление последствий руководства, определение на основе этого сильных сторон руководителя и приоритетных зон развития.

Экспресс оценка может включать только первый этап предложенного алгоритма – выявление ведущего стиля руководства.

3. Изучение стиля руководства в ООО «Виктория»

3.1. Организационно-экономическая характеристика компании

ООО «Виктория» является развивающимся продовольственным ритейлером в Рязани и Рязанской области.

Динамика развития компании весьма впечатляющая: компания создана в 2014 году. На начальном этапе была представлена 5-ю торговыми точками. За прошедший период открыто 104 новых магазина. В 2019 году планируется выход на рынок продовольственного ритейла соседних регионов. Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 400 тыс. покупателей. Руководство компании развивает собственную логистику, понимая, что это ключ к успеху на территориях присутствия.

На сегодняшний день ООО «Виктория» включает 109 магазинов различных форматов; 58 собственных производств; 5 крупных складских комплексов; 2 современных распределительных центра; около 5 тысяч сотрудников.

Компания успешно развивается, делая ставку на делегирование полномочий руководителям низового и среднего звена. Директора магазинов и менеджеры отвечают за выполнение производственных и финансовых планов, но наделены высокой степенью свободы в таких вопросах как реклама, найм и развитие персонала, развитие сети торговых точек в населенном пункте размещения. Высокому уровню ответственности соответствует система материальной стимуляции: зарплата руководителей находится на уровне, превышающем среднерегиональный в отрасли.

Проведенный по результатам 9 месяцев работы в 2018 году аудит выявил ряд структурных подразделений, которые систематически не выполняют производственные и финансовые планы, а также, планы по развитию сети. Директора магазинов ссылаются на ухудшение социально-экономической ситуации в регионе, но успешный опыт аналогичных подразделений компании не подтверждает данную причину. Руководство компании предположило, что реальные причины отставания могут быть связаны с особенностью управленческой практики руководителей-аутсайдеров. Данное предположение будет проверено в рамках практической части курсовой работы.

3.2. Определение стиля руководства и оценка его эффективности

Опрос руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория» проводился в конце 2018 года. В опросе приняло участие 37 человек, а именно 18 руководителей, представляющих структурные подразделения, систематически не выполняющие финансовый план (группа А) и 19 руководителей, работающих в успешных структурных подразделениях (группа Б).

1. Результаты сравнительного анализа типов лидерства среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

В ходе исследования были проанализированы ответы респондентов, полученные при определении стиля руководства по методологии Heidrick&Struggles. Были выявлены все 8 стилей руководства. Их представленность среди руководителей государственного и частного сектора представлена на рисунке 2.

Сравнивая распространенность стилей руководства, можно заметить, что стили «Компаньон», «Композитор», «Пилот», нацеленные на тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие и вдохновение, чаще встречаются среди респондентов группы Б. На них приходится 50% стилей лидерства в успешных структурных подразделениях.

В группе А распространены стили лидерства, ориентированные на достижение результата, следование установленным порядкам – «Производитель», «Спонсор», «Балансировщик» и «Эксперт». Эти стили лидерства встречаются у 74% респондентов группа А.

Рисунок 2 – Сравнительная распространенность типов лидерства по методологии Heidrick&Struggles среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

Таким образом, у руководителей успешных структурных подразделений доминируют стили руководства, свидетельствующие о готовности к изменениям и ориентации на развитие межличностных отношений. Среди руководителей-аутсайдеров доминируют стили руководства, ориентированные на «ориентированные на результат» в сочетании со стремлением поддерживать «стабильную атмосферу» и не менять установленные порядки.

Сформулированный вывод не является абсолютным, поскольку в описываемых результатах все 8 типов лидерства присутствуют среди респондентов обеих групп.

2. Сравнительный анализ отношений с подчиненными у руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория» (методика Грегараса и Форда)

Результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Оценка взаимодействия руководитель-подчиненный (для различных стилей лидерства)

Стиль	Симпатия	Лояльность	Содействие	Признание
Балансировщик	6,3	5,7	5,6	6,2
Вдохновитель	6,7	5,9	5,9	6,3
Компаньон	6,1	5,0	5,4	6,0
Композитор	6,4	5,1	5,0	5,9
Пилот	5,7	4,6	4,7	5,8
Производитель	5,4	4,4	4,7	5,7
Спонсор	6,2	5,2	5,5	6,0
Эксперт	5,9	4,7	4,9	6,1

Из таблицы 8 видно, что стили лидерства, которые строятся на качественном взаимоотношении с подчиненными имеют более высокие средние оценки по сравнению со стилями лидерства, ориентированными на результат. В частности, у руководителей со стилем лидерства «Вдохновитель» (преобладает в группе Б) максимальные средние баллы по всем шкалам, из чего можно заключить, что этот стиль наиболее эффективен для построения отношений с подчиненными. Напротив, самые низкие средние оценки – у руководителей со стилем «Производитель» (преобладает в группе А). Преобладающей в исследуемой выборке у руководителей коммерческого сектора стиль «Вдохновитель» не отличается особенно высокими результатами ни по одной из шкал.

Из полученных результатов, можно заключить, что стиль лидерства определяет качество взаимодействия лидера с подчиненным.

3. Сравнительный анализ последствий управления для руководителей ООО «Виктория»

Для оценки последствий управления использовалась анкета TheHillConsultingGroup (таблица 9).

Таблица 9 – Сравнительный анализ последствий управленияв структурных подразделениях ООО «Виктория»

Последствия	Группа А	Группа Б
Определение приоритетов	2,4	2,8
Ответственное управление	2,5	2,7
Стимулирование командной работы	2,2	3
Борьба за изменения	2,2	2,8
Обучение и развитие подчиненных	2,4	2,6
Мотивация персонала	2,5	2,8
Развитие социальных связей	2,4	2,8
Честное руководство	2,6	2,6

Из таблицы 9 видно, что средние оценки руководителей неуспешных подразделений ниже по всем группам параметров. Наибольшие различия отмечены по параметрам, которые связаны с долгосрочным планированием («определение приоритетов») и готовностью к изменениям («борьба за изменения»). Это позволяет предположить, что одна из причин неудовлетворительной работы руководителей группы А связана с тем, что по своим личностным и профессиональным качествам, которые нашли отражение в стиле руководства, они не могут эффективно управлять динамичной среде, которая требует быстрой реакции, самостоятельности и инициативности.

Вторая группа параметров состоит из таких последствий как «стимулирование командной работы» и «развитие социальных связей». Эта группа последствий иллюстрирует, что в успешных организациях социальные связи и внутригрупповые взаимоотношения могут играть более значительную роль, чем отлаженные процессы.

Таким образом, полученные результаты подтверждают наличие связи между стилями управления и последствиями управления.

Качественная сравнительная оценка различий средних показателей последствий управления по стилям руководства показывает, что такие стили руководства, как «Композитор» и «Компаньон» имеют, в среднем более высокие оценки (рисунок 3).

Рисунок 3 – Усредненные оценки в разрезе стилей руководства по методологии Heidrick&Struggles и TheHillConsultingGroup

Из рисунка 3 видно, что стиль руководства «Композитор», который, как показано ранее, более распространен среди успешных руководителей, имеет более высокие средние оценки. Напротив, стиль «Производитель», который наблюдается в группе руководителей-аутсайдеров, лежит ближе к нижнему диапазону средних значений.

Таким образом, более успешны в управлении коммерческими структурами руководители, стили руководства которых ориентированы на работу в изменчивой среде и межличностные отношения с подчиненными. Руководители, стили руководства которых ориентированы на результат, но выявляют предпочтение к стабильной среде и отсутствию изменений, показывают отрицательные производственные и финансовые результаты, что позволяет считать их стили руководства неэффективными в управленческой ситуации развития организации.

3.3. Рекомендации по изменению стиля руководства организации с целью повышения эффективности

С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.

Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по эффективному управлению и личностному развитию.

Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и навыками руководства в современной изменчивой бизнес — среде. Очень важно, чтобы руководитель имел эффективный стиль управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться опыта и обмениваться им. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей.

Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетается теорию с практикой, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям структурных подразделений компании обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации.

Очень важно, чтобы в тренингах участвовали как руководители-лидеры, так и руководители-аутсайдеры.

На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» учат правильно ставить перед собой цели и задачи, создавать алгоритмы действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.

Второе – изменение условий труда руководителей, которые в силу сложившихся у них стилей руководства, не справляются с работой в условиях изменений. На период обучения и личностного развития в отношении этих руководителей может быть использован прием централизации полномочий с уменьшением степени их самостоятельности и ответственности за развитие структурного подразделения.

Вывод по главе 3.

Результаты исследования показывают, что в стабильных условиях эти руководители могут быть вполне эффективны. Поэтому, еще одним направлением является перевод руководителей на должности, на которых существующий стиль руководства обеспечит для них возможность самореализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства – это гибкая манера поведения руководителя в отношении сотрудников, которая должна корректироваться при изменении ситуации – внутренней или внешней среды организации, появлении новых целей и задач производственной деятельности, изменении стратегии.

Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, его проекцией является результат возглавляемой руководителем организации и подчиненных сотрудников. Стиль руководителя – это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

Стиль руководства, несмотря на почти вековую историю изучения, продолжает привлекать внимание исследователей. Были изучены не только классические методики анализа и оценки стилей руководства, но и современные.

Практическая часть курсовой работы заключалась в проведении эмпирического исследования стилей руководства в компании ООО «Виктория», которая является динамично развивающейся компанией и нуждается в эффективной деятельности руководителей низового и среднего звена.

В исследовании приняли участие 37 директоров магазинов и менеджеров, осуществляющих руководство функциональными направлениями. Респонденты представляли две категории структурных подразделений: лидеров и аутсайдеров.

Было установлено, что руководители-лидеры имеют стиль руководства, ориентированный на взаимодействие с сотрудниками и на осуществление изменений. Это обеспечивает им успех в условиях делегирования существенных полномочий не только по выполнению плановых заданий (прежде всего, достижения определенного уровня финансовых результатов), но и задач, связанных с развитие возглавляемых торговых предприятий).

Руководители аутсайдеры продемонстрировали доминирование стилей руководства, ориентированных на результат, но, одновременно, на сохранение стабильности, что означает неприятие перемен и изменений, особенно, если они не спланированы детально вышестоящим руководством, а должны быть осуществлены самостоятельно. Дополнительным фактором производственных неудач стало то, что руководители-аутсайдеры используют так называемый «деловой» стиль руководства, при котором руководитель не уделяет внимание интересам и потребностям сотрудников, что оказывает на них демотивирующее действие.

На основании теоретической части исследования были предложены рекомендации по развитию способности руководителей овладевать эффективными стилями руководства. Необходимым условием успеха является личностное развитие. Основной формой работы – тренинги личностного роста, лидерства и командообразования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

1. Афонасова М. А. Менеджмент / М. А. Афоносова. – Томск: ТМЦДО, 2005. – 251 с.
2. Вязигин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена / А. В. Вязигин. – СПб.: Вершина, 2006. – 256 с.
3. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Г. Я. Гольдштейн – 2-е изд., дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ., 2003. – 230 с.
4. Жуков Р. Ф. Совершенствование стиля работы руководителя / Р. Ф. Жуков. – Л., 1989. – 312 с.
5. 3еленовский Я. Организация трудових коллективов / Я. Зеленовский. – М., 1971 – 230 с.
6. Ким С. А. Теория управления : учебник для вузов / С. А. Ким. – М.: Дашков и К, 2016. – 239 с.
7. Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2007. – 704 с.
8. Михалева Е. П. Менеджмент: конспект лекций / Е. П. Михалева. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт , 2010. – 191 с.
9. Михеев В. И. Социально-психологические аспекти управления. Стиль и методы работы руководителя / В. И. Михеев._: – М., 1975. – 368 с.
10. Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ.ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА–М. – 2008. – 330 с.
11. Радченко Я. В. Руководитель в системе управлення производства / Я. В. Радченко. – М., 1980. – 78 с.
12. Райгородский Д. Я. Психология руководства : Учебное пособие для вузов / Д. Я. Райгородский. – Самара: Бахрах-М, 2005. – 768 с.
13. Репина Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина, М.А. Чернышев, Т. Ю. Анопченко. – Ростов – на – Дону: Издательство «Академцентр», 2011. – 240 с.
14. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента: производственно–практическое издание / В. В. Травин – 2-е изд. – Москва: Дело, – 1997. – 333 с.
15. Ульрих Д. «Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации / Д. Ульрих // Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2007 – 304 с.
16. Файоль А. Управление – это наука и искусство. – М., 1992. – 352 с
17. Фаррахов А. Г. Теория менеджмента. История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение : учебное пособие для вузов / А. Г. Фаррахов. – М.: Инфра-М, 2014. – 272 с.
18. Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации / Г. А. Шредер. Пер. с нем. – М., 1994. – 314 с.
19. Шукерт М. Лидерство и практика / М. Шукерт // Константи. Альманах социальных исследований. – 1995. – № 1 (3). – С. 12-17/

Briggs M.I., Myers P.B. (1995) Gifts Differing: Understanding Personality Type // Mountain View, CA: Davies-Black Publishing.

Fleenor J.W (1997) The relationship between the MBTI and measures of personality and performance in management groups // Developing leaders: Research and applications in psychological and leadership development (pp. 115-138), Palo Alto, CA: Davies-Black.

Greguras G.J., Ford J.M. An examination of the multidimensionality of supervisor and subordinate perceptions of leader-member exchange // Journal of Occupational and Organizational Psychology. – 2006. – N79. – pp. 433-465.

1. Hay Group (2010) Assessment and development tools: Catalog. – URL: https://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/DownloadFiles/misc/2010_Global_Catalog_no__pricespdf.pdf.

Liden R.C., Maslyn J.M. Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development // Journal of Management. 1998. – 24(1). – 43-73.

The Hill Consulting Group (2014) Leadership Self Assesment // Hill Consulting Group. – URL: http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf.

1. West R.K. (2015) What’s your leadership signature? // Heidrick& Struggles: Knowledge Center. – URL: http://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/What-is-your-leadership-signature.
2. West R.K., Strixrud E., Reger B. (2015) Assessment: What’s Your Leadership Style? // Harvard Business Review. – URL: https://hbr.org/2015/06/assessment-whats-your-leadership-style.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ стиля руководства по методу Блейка-Моутона

(бланк)

№ п/п	Ситуация	Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
	Я побуждаю свою команду участвовать в принятии решений, когда это нужно и стараюсь дать воплощение их идеям и предложениям
	Нет ничего более важного, чем достижение поставленных целей
	Я постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному срокуЯ постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному сроку
	Мне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них заданияМне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них задания
	Мне нравится решать новые интересные стимулирующие задачи
	Я побуждаю своих подчиненных проявлять творческую активность в своей работе
	Рассматривая, как должно быть выполнено сложное комплексное задание, я уделяю внимание каждой детали
	Я могу одновременно решать несколько задач, для меня это не сложно
	Мне нравится читать статьи, книги, журналы о менеджменте, лидерстве, психологии и затем практически реализовывать новые идеи
	Я не боюсь испортить хорошие отношения с людьми, когда вынужден критиковать и исправлять их ошибки
	Я умею эффективно управлять своим временем
	Мне нравится объяснять моим подчиненным детали сложного проекта, над которым мы работаем
	Работая над большим проектом, я всегда разбиваю его на несколько небольших задач, объединенных в одну цепь
	Нет ничего более важного, чем создание хорошей команды
	Мне нравится анализировать возникшие проблемы
	Каждый сотрудник — это личность, требующая уважения
	Я привык консультировать своих подчиненных, чтобы дать им более полное представление о предмете, определить их линию действий и повысить их производительность
	Мне нравится читать профессиональные статьи, книги и журналы о новых методах, чтобы затем использовать то новое, чему я научился

Ключ к тесту:

Ответ Никогда оценивается в 1 балл. Редко – 2 балла. Иногда – 3 балла. Часто – 4 балла. Всегда – 5 баллов.

Внимание к людям	Вопросы:1,4,6,9,10,12,14,16,17	Сумма баллов х 0,2
Внимание к производству	Вопросы: 2,3,5,7,8,11,13,15,18	Сумма баллов х 0,2