Стили руководства кафе - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Любое объединяет разные социальные группы (рабочие, интеллигенция и т.п.), национальные общности (этнические группы), множество объединений (партии, профсоюзы, союзы и т.п.), множество экономических и социальных институтов (хозяйственные организации и др.). Каждая из составляющих предполагает свои цели, которые пытается отстаивать, выдвигая определенные требования, что порождает в обществе противоречия и конфликты, приводит к асимметричности общества. Разрешение конфликтов происходит благодаря социальному управлению с использованием разнообразных способов, средств и механизмов. В результате взаимодействия в процессе социального управления достигаются компромиссы, обеспечивается относительная стабильность и развитие общества.

Целью данной работы является совершенствование стиля управления менеджера, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты изучения стиля управления менеджера;
провести анализ стиля управления в кафе;
разработать мероприятия по совершенствованию стиля управления на предприятии.

Предметом исследования является стиль управления.

Объектом исследования кафе «Молоко».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА

1.1 Понятие и сущность стиля руководства

Возможность руководителя на деле реализовать свой статус (должностное положение) находится в зависимости от стиля его работы.

Стиль руководства – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля:

1) забота о выполнении поставленных задач;

2) способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных;

3) взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя.

Стиль руководства находится в тесном отношении и взаимосвязи с методами управления.

Метод управления – это совокупность способов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действий.

Метод – это понятие вполне объективное, существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Стиль руководства в основе своей также объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения) деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его деятельности приводит к ошибке.

Известна следующая образная оценка этих двух понятий. Метод и стиль можно сравнить с нотами и с манерой исполнителя музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему.

Стиль руководства – это приемы использования методов управления и их реализация в конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы – это далеко не личное дело руководителя.

1.2 Взаимосвязь стиля управления организацией и социально-психологического климата в коллективе

В условиях конкурентной борьбы между предприятиями за лидерство на рынке все большее число этих предприятий понимают важность грамотного управления фирмой, персоналом. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

В условиях рыночной экономики необходимо постоянно совершенствовать систему организации труда и управления персоналом. Поэтому актуальность совершенствования методов управления персоналом в организации все более возрастает.

В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку именно от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организован весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы и формирует определенный социально-психологический климат в организации. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях. Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов.

Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Наиболее плодотворно в изучении стилей руководства работали К. Левин, А.М. Омаров, Т.С. Кабаченко.

Стиль управления преимущественно выражается в том, какими способами руководитель побуждает коллектив к инициативному исполнению возложенных на него обязанностей. В связи с этим А.М. Омаров выделяет два компонента, характеризующих стиль руководства: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных и взаимоотношения с ними [1, с. 544].

Практика управления в современных условиях показывает, что выбор стиля руководства детерминирован быстро меняющейся организационной ситуацией; наиболее эффективным является умелое и своевременное использование руководителем каждого стиля и их сочетания в зависимости от сложившейся управленческой ситуации. И все же многие исследователи (Т.С. Кабаченко, Н.Г. Яновский, А.М. Омаров, А.В. Быков) подчеркивают, что в реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностными особенностями руководителя [2, с. 154].

Т.С. Кабаченко выделяет следующие факторы, составляющие основу стиля управленческой деятельности, — актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, самооценку [3, с. 168].

Анализируя развитие малого и среднего бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного руководства уже не рассматриваются на основе авторитарной политики, не работает и принцип регулирования отдельных составляющих частей бизнеса — для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем — то есть системы в целом.

Таким образом, очевидна необходимость проведения исследования на конкретном объекте, психологический анализ и научно обоснованные выводы о психологических принципах управления малым и средним бизнесом в России. Главным в этом случае является понятие равновесия — сбалансированного сочетания всех составляющих бизнеса, где приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В КАФЕ «МОЛОКО»

2.1 Организационно-экономическая характеристика кафе «Молоко»

Объектом исследования и прохождения практики является ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», владеющее кафе «Молоко».

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» представляет собой общество с ограниченной ответственностью – ООО. Общество с ограниченной ответственностью – это общество, учрежденное двумя или боле лицами, уставной фонд которого разделен на доли, определенные учредительным договором. Его участники не отвечают по обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах сумм вложенных ими вкладов.

Число участников не может превышать 50. Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено 1 лицом. Уставной капитал общества с ограниченной ответственностью должен быть на момент регистрации общества оплачен его участниками не менее чем на половину. Остальная неоплаченная часть уставного капитала подлежит оплате его участниками в течение первого года деятельности общества. Размер уставного капитала не может быть меньше 10000руб.. Текущее руководство деятельностью общества осуществляется исполнительным органом, созданным на коллегиальной или едино-начальной основе. Исполнительный орган подотчетен обществу собранию участников общества.

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор и устав. Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти. Он имеет право на собственную печать и расчетный счет в банке.

К документам регламентирующим деятельность ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» относятся устав, лицензия на продажу алкогольной продукции, свидетельство о внесении в единый государственный реестр юридических лиц, свидетельство о регистрации юридических лиц и другие документы.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» является предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, вино-водочные изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Основной деятельностью является общественное питание. В дневное время действует бизнес-ланч, где люди могут пообедать быстро и недорого. В ассортимент бизнес-ланча входят: холодные закуски, выпечка, первые и вторые блюда, гарниры и напитки. Также в течение всего времени действует основное меню, разработанное шеф-поваром. В него входят фирменные салаты, горячие и холодные закуски, первые и вторые блюда.

Кафе организует обслуживание не только отдельных посетителей, но и съездов, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств и банкетов.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» оказывает такие дополнительные услуги, как приготовление блюд и организация обслуживания праздничного стола; доставка на дом обедов, блюд и другой продукции по заказу; выездные обслуживания банкетов и вечеров; бронирование мест на определенное время; вызов такси по просьбе клиентов.

Общество самостоятельно планирует свою хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с поставщиками и покупателями. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» формируется во исполнения программы реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности, утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 6 марта 1998 г. №283, и распоряжения Правительства Российской Федерации от 21 марта 1998 г. № 382-р. Учетная политика предприятия оформлена приказом за подписью директора.

Начисление заработной платы основным работникам производится согласно штатного расписания, утвержденного руководителем предприятия за фактически отработанное время, а также работникам, не состоящим в штате предприятия – за выполненные ими работы по трудовому соглашению. При этом сумма выплаты определяется соглашением сторон.

На предприятии используются современные программные комплексы по бухгалтерскому и управленческому учету

Настоящее предприятие общественного питания действует на основании «Положения о предприятии» в соответствии с этим документом функционирует управляющий.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» в своей деятельности руководствуется следующими документами:

нормативные документы ГОСТы, ОСТы, СанПиНы;
правила внутреннего трудового распорядка с распределением обязанностей;
должностные инструкции;
трудовые книжки (трудовое соглашение), штатное расписание;
документы о профессиональном образовании персонала;
личные медицинские книжки персонала;
журналы и инструкции по охране труда и технике безопасности;
сертификаты соответствия на сырье и продукцию;
технологические карты;
бракеражный журнал;
договора на поставку продукции;
договора на уборку и вывоз мусора, на проведение дезинфекции и дератизации, на обслуживание холодильного и технологического оборудования;
и другие документы.

Сравним итог работы предприятия. Результаты хозяйственной деятельности кафе «Пирушка» за два года приведены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты хозяйственной деятельности

Показатели	2015 г	2016г.	Абсолютное изменение, руб.	Темп прироста, %
Т/об, руб. В т.ч.: -Продукция собственного производства -Покупные тов.	14 030 366,0 9 527 206,0 4 503 160,0	17 983 890,0 12 109 814,0 5 874 076,0	3 953 524,0 2 582 608,0 1 370 916,0	28,0 27,1 23,3
Себестоимость, руб.	2 597 903,0	3 397 053,0	799 150,0	30,8
НДС, руб	2 057 843,0	2 625 630,0
ВД, руб.	9 374 619,0	11 961 206,0	2 586 587,0	27,6
У ВД,%	66,8	66,5	-0,3
Валовые издержки, тыс. руб.	4 292 708,0	4 795 231,0	502 523,0	11,7
Прибыль от реализации, руб.	5 081 911,0	7 165 975,0	2 084 064,0	41,0
ННП, руб.	1 219 688,0	1 719 834,0
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 862 252,0	5 446 141,0	1 583 889,0	41,0
Рентабельность, %	27,5	30,0	2,5	9,09

Исходя из данных таблицы 7, можно сказать, что к концу 2016 года предприятие прогрессирует и нацелено на достижение максимальной прибыли. Анализ двух лет показал, что товарооборот увеличился на 28,0 %. Это говорит о том, что предприятие на сегодняшний день приобрело большое количество постоянных посетителей. При интенсивном потоке клиентов требуется большая отдача со стороны производственного персонала в связи с увеличением нагрузки. Темп роста себестоимости продукции превышает объем продаж на 2,8%, что обуславливает не эффективную деятельность работы с производственной частью, с сырьем. Издержки выросли на 11,7% — это относительно хороший показатель. Темп прироста чистой прибыли предприятия равен 41% и в конце 2016 года она составила 5 446 141,0. Рентабельность выросла на 2,5% по сравнению с предыдущим периодом и составила 30 %.

Структура реализации продукции ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» показана в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры товарооборота ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Виды реализованной продукции	Т/об, руб.	Изменение т/об, руб.	Доля в т/об, %	Отклонение, %
2015г.	2016г.	2015 г.	2016 г.
Обеденная продукция в том числе:	7 078 376,0	8 737 760,0	2 145 015,0	50,5	51,3	1,3
Холодные блюда и салаты	2 228 272,7	2 553 210,4	469 914,0	31,48	29,0	-2,48
1 блюда	1 197 661,2	1 843 667,36	280 594,0	16,92	21,1	4,18
2 блюда	2 810 115,2	3 302873,28	860 045,0	39,7	37,8	-1,9
Приправы и соусы	842 326,7	1 057 268,96	16 831,0	11,9	12,1	0,2
Пицца	1 310 400,0	1 362 097,0	51 697,0	18,5	18,9	0,4
Горячие напитки	388 800,0	396 357,0	7 557,0	2,8	2,2	-0,6
Мучные кондитерские изделия собственного производства	1 217 630,0	1 711 182,0	493 552,0	8,6	6,2	-2,4
Покупные товары в том числе:	4 503 160,0	5 874 076,0	1 370 916,0	19,6	22,0	2,4
Вино-водочные изделия	2 925 000,0	4 056 491,0	1 131 491,0	65,0	69,1	4,1
Безалкогольные напитки	849 600,0	1 253 640,0	404 040,0	18,9	21,3	2,4
Прочие покупные товары	728 560,0	563 945,0	-164 615,0	16,2	9,6	-6,6

Из таблицы 8 видно, как изменяется товарооборот продукции собственного производства. В общем объеме т/об доля обеденной продукции увеличилась на 1,3%: фактически он остался на прежнем уровне. Однако, структура имеет некоторые изменения. Т/об холодных блюд снизился на 2,48%, 1 горячих блюд увеличился на 4,18%, 2 горячих блюд снизился в объеме обеденной продукции на 1,9%, Пирушкаров и соусов увеличился на 0,2%. Доля объема продажи пиццы по сравнению с прошлым годом увеличилась на 0,4%. Объем продаж кондитерских изделий снизился на 2,4%. Покупные товары увеличились в т/об на 2,4 %.

Далее проведем анализ финансового состояния ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Под финансовым состоянием понимают его способность обеспечить процесс хозяйственной деятельности финансовыми ресурсами и возможность соблюдения нормальных финансовых взаимоотношений с работниками, другими предприятиями, банками, бюджетом и т.д.

Основной целью финансового анализа является получение объективной оценки платежеспособности предприятия, финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности деятельности и выработки рекомендаций по совершенствованию финансовой деятельности.

Источниками информации для проведения финансового анализа является бухгалтерская отчетность организации. Для анализа данного предприятия использовались следующие формы отчетности: бухгалтерский баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма №2), отчет о движении денежных средств (форма №4)».^[1]

Собственные источники — это часть собственного капитала предприятия, используемого на создание оборотных активов после формирования необоротных активов. Оборотные активы, созданные за счет собственных источников имеют несколько названий, одно из них — СОС (собственные оборотные средства). В нашем случае СОС за анализируемый период с положительным знаком, это означает, что ОА больше КО.

Коэффициент автономии показывает долю СК предприятия в общей сумме источников формирования ее имущества и характеризует степень финансовой независимости предприятия от своих кредиторов на дату составления баланса. За анализируемый 2016 г. этот коэффициент на начало 2016 г. находится в норме, а вот на конец анализируемого периода он снизился до (0,4) 40% — это стоимость всех активов предприятия, которое создано за счет СК.

Коэффициент платежеспособности показывает, какая доля активов сформирована за счет заемных средств. За анализируемый период 2016 г. коэффициент платежеспособности также находится в норме, на начало года составил 0,5, т.е. 50% активов создано за счет заемного капитала.

Коэффициент задолженности показывает соотношение заемных средств и собственного капитала. Так как в основном большинство средств создано за счет собственных средств на конец года составило наибольшую величину 1,4 (1 руб. 40 коп.) привлечено заемных средств на 1 руб. СК.

Коэффициент обеспеченности оборотными активами СОС за анализируемый период получился на начало года 0,4. Коэффициент обеспеченности запасов СОС за анализируемый период получились высоким на начало года, так как ОА превышают КО.

Коэффициент покрытия — определяется структурой капитала, которой показывается степень финансовой зависимости или независимости предприятия от заемных источников или размещением собственных средств в активах. Коэффициент обеспеченности ОА СК находится на нормальном уровне.

Коэффициент обеспеченности запасами СК показывает долю материальных оборотных активов покрыта СОС и находится в норме за анализируемый период 2016 г.. Коэффициент маневренности показывает, какая доля собственных средств вложена в ОА, и показывает одинаковую величину.

Ликвидность предприятия — это ее способность выполнять краткосрочные обязательства. Краткосрочные обязательства — это источник создания оборотных активов. Ликвидность активов — это их способность превращаться в денежные средства. Оценка ликвидности предприятия заключается в том, чтобы ответить на вопрос: имеется ли у предприятия возможность быстро погасить обязательства за счет наиболее ликвидных средств. Оборотные активы всегда должны превышать краткосрочные обязательства на величину собственных оборотных средств. В нашем случае — это так. Краткосрочные обязательства не превышают оборотные активы.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую долю краткосрочных обязательств предприятие может погасить немедленно за счет имеющихся у нее в наличии денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. За анализируемый период 2016 г. коэффициент превысил рекомендуемый критерий.

Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности показывает, какую долю обязательств предприятие может погасить за счет имеющихся у нее денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности. Понижение коэффициента стало результатом резкого уменьшения величины денежных средств предприятия, на фоне роста краткосрочных обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, во сколько раз оборотные активы превышают краткосрочные обязательства. Данный коэффициент не превысил рекомендуемый критерий. Уменьшение текущей ликвидности за 2016 год стало следствием увеличения кредиторской задолженности. На протяжении анализируемого периода текущая ликвидность активов предприятия достигла предела рекомендуемого критерия. Наибольший показатель соотношения дебиторской и кредиторской задолженности оказалось на начало 2016 года — 0,2, так как на 1 рубль кредиторской задолженности пришлось около 2 рублей дебиторской задолженности.

Необходимо произвести Анализ деловой активности (оборачиваемости или эффективность текущей производственной и коммерческой деятельности организации). Цель анализа оборачиваемости — оценить способность предприятия в течение определенного времени совершать оборот различных средств в ходе всего хозяйственного цикла. То есть, определить скорость оборота каждого звена цепочки — «ТОВАР — ДЕНЬГИ — ТОВАР». Деньги на предприятии в процессе хозяйственной деятельности проходят последовательно этапы: авансы поставщикам; запасы; незавершенное строительство; готовая продукция; товары отгруженные; дебиторскую задолженность и затем новые деньги. Чем длиннее этот цикл, тем больше период времени деньги «связаны» в каком-либо из этих циклов, тем больше потребность предприятия в дополнительном финансировании производственного процесса. Кроме собственных средств, источниками финансирования, возникающими в результате ведения производственной деятельности, являются: текущая задолженность перед бюджетом; персоналом; а также авансовые платежи покупателей. Каждый из этих источников имеет свой период, в течение которого он должен быть погашен.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. На конец 2016 года показатель оборачиваемости дебиторской задолженности составил 172,3.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов показывает, что на конец 2016 года составил 8,4 раза. Срок погашения дебиторской задолженности (кз) составил 2 дня.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько предприятию необходимо сделать оборотов инвестиционного капитала для выплаты выставленных ей счетов, он составил 8,8 оборотов. Период погашения кредиторской задолженности составил 41 дней.

Коэффициент оборачиваемости инвестиционного капитала составил 29,7. Коэффициент оборачиваемости запасов составил — 8,3. Период погашения запасов — 44 дней.

Анализ рентабельности предприятия показал, что за анализируемый период 2016 г. коэффициент валовой прибыли на конец отчетного периода получился — 0,5% занимает валовая прибыль в выручке от продаж. Коэффициент прибыли от продаж даст нам понять, сколько же прибыли получило с 1 рубля выручки от продаж, или какой процент занимает прибыль от продаж в выручке от реализации продукции. Коэффициенты за анализируемый период 2016 г. также получились одинаковыми — 0,18. По рентабельности собственного капитала можно определить, сколько прибыли до налогообложения получило с 1 рубля средств, инвестированных владельцами предприятия в его собственное развитие: на конец 2016 года она составила 2,8. Чистая рентабельность собственного капитала показывает, сколько чистой прибыли получено с 1 рубля средств, также инвестированных владельцами предприятия в его развитие составляет на конец 2016 года — 2,7.

Коэффициент рентабельности активов характеризует эффективность использования активов предприятия — 1,3.

Коэффициент чистой рентабельности активов показывает, сколько чистой прибыли получено предприятием с 1 рубля активов за анализируемый период — 1,2.

Рентабельность оборотных активов свидетельствует о величине прибыли, полученной предприятием на 1 рубль средств, вложенных в оборотные активы — 1,6.

Рентабельности инвестиций и рентабельность оборотных активов — в положительном состоянии (высокие).

Предприятия всегда располагают собственным капиталом и привлекают заемные средства. Значительный удельный вес собственного капитала свидетельствует о независимости предприятия, ее финансовой устойчивости, что очень важно в финансовых взаимоотношениях со всеми участниками рынка.

Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличивается чистая рентабельность собственного капитала при использовании кредита, займов, несмотря на их платность. Формула расчета эффекта финансового рычага дает возможность решать вопросы, связанные с получением кредита (займа) предприятия на тех или иных условиях:

ЭФР = (1 — 0,24) * (РА — СРСП) * ЗК / СК,

где: ЭФР — эффект финансового рычага;

0,24 — ставка налогообложения прибыли;

РА — рентабельность активов;

СРСП — средняя расчетная ставка за кредит (ставка рефинансирования);

К — заемный капитал;

СК — собственный капитал.

Рентабельность активов получилась с положительным знаком за анализируемый период. Плечо рычага составило 1,2, что значительно выше рекомендуемого критерия — 0,67. Так как при расчетах получился положительный дифференциал эффекта финансового рычага (заемные средства больше собственных капитала), тем выше эффект финансового рычага, и следовательно риск кредитора при этом повышается. На конец анализируемого периода 2016 г. эффект финансового рычага значительно высокий 185,5%.

По сделанному анализу финансового состояния ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» можно сказать следующее, что предприятие находится на достаточно высоком уровне, это вполне нормально. По шкале оценок комплексного финансового показателя – ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» находится на удовлетворительном уровне. Так как один из промежуточных показателей имеет низкую оценку, в данном случае это ликвидность, при нормальных остальных. Так же предприятию необходимо различными способами попробовать увеличить свой собственный капитал.

2.2 Анализ системы управления

Обслуживающий персонал кафе — повара, метрдотель (администратор зала), официанты, а также буфетчики, гардеробщики, швейцар, уборщики — должны выполнять следующие общие требования:

соблюдать правила внутреннего распорядка кафе;
знать и соблюдать должностные инструкции;
соблюдать требования санитарии и личной гигиены, гигиены рабочего места;
соблюдать нормы профессиональной этики и культуры обслуживания посетителей;
соблюдать правила охраны труда, техники безопасности и пожарной безопасности;
постоянно повышать квалификацию.

Форменная одежда и обувь обслуживающего персонала должна быть чистой и опрятной. У всех работников на форменной одежде должен быть служебный бейдж с эмблемой кафе, где указываются профессиональная принадлежность, а также имя и фамилия работника. Все работники кафе должны иметь медицинскую книжку, проходить медицинский осмотр согласно графику и один раз в два года сдавать экзамен по санитарному минимуму. Работники кафе должны создавать на предприятии атмосферу гостеприимства по отношению к посетителям, быть внимательными, вежливыми, тактичными, выдержанными, избегать конфликтных ситуаций.

Инженерно-техническая служба, несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт всего кафе.

Отдел кадров непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности кафе. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Отдел бухгалтерского учета тесно связан и с линейными службами и с персоналом всего кафе. В его обязанности входит осуществление денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов от кассиров и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», а также выплата работникам заработной платы, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в кафе, поскольку ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Процессы управления сосредоточены в блоке управления, возглавляемом директором ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА». В его подчинении находятся начальники служб ресторана. Управленческое воздействие осуществляется по линейной связи в виде набора конкретных функций, включая административные функции. Процессы управления внутри подразделений и отделов характеризуются функциональными связями, не включающих административные функции.

Совершенствование организационной структуры невозможно осуществить без учета возможностей персонала и оценки его деятельности.

В таблице 3 представлены сведения о персонале ресторана ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Таблица 3

Состав персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» за 2008-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	Отношение к прошлому году, %	2016 г.	Отношение к прошлому году ,%
Среднегодовая численность	34	44	129,4	39	88
Руководители	3	5	166,7	7	140,0
Специалисты	10	9	90,0	8	88,9
Служащие	17	23	135,3	18	78,3
Рабочие	6	7	116,7	6	86

По сведениям, указанным в таблице 2 можно отметить следующие изменения по численности работников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»:

Численность руководителей по сравнению с 2008 г. увеличилась на 40,0%;
Численность специалистов уменьшилась на 11,1 %;
Численность служащих уменьшилась на 21,7 %;
Численность рабочих уменьшилась на 14 %.

Причины, по которым произошло сокращение специалистов, служащих и рабочих множественные, но основной причиной является неправильная система управления на предприятии ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

«Узким местом» управления персоналом в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» является текучесть кадров, что отмечено в таблице 4.

Таблица 4

Движение кадров ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднегодовая численность (чел.)	34	44	39
Принято в течение года (чел.)	14	23	16
Уволено в течение года (чел.)	13	17	21
Оборот кадров по выбытию (%).	0,4	0,4	0,6
Оборот кадров по приему (%).	0,4	0,5	0,4

Как видно из таблицы 2 оборот кадров по выбытию вырос на 0,2. Люди – главный источник эффективного развития организации. Одной из важных причин текучести кадров на предприятии является отсутствие единой маркетинговой стратегии, когда сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинговой деятельности предприятия. Снижение текучести кадров возможно только, если предприятие обеспечивает для своих сотрудников такие условия, которые позволяют персоналу быть удовлетворенными в материальном и содержательном отношении. Создание таких условий является задачей внутреннего маркетинга, нацеленного применение философии маркетинга и его подходов к персоналу с тем, чтобы он в свою очередь наилучшим образом обслуживал клиентов [3,с.76-78].

Показатели оплаты труда персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» отмечены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели оплаты труда персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Период, годы	Фонд оплаты труда, тыс.руб.	Среднесписочная численность работников, чел.	Средняя заработная плата за год, руб.	Изменение средней заработной платы к предыдущему периоду
2014	294,712	34	4334	—
2015	550,616	44	6257	+ 0,44%
2016	556,452	39	7134	+ 0,14%

Как свидетельствуют данные из таблицы 4, произошло снижение темпов роста заработной платы (в 2008 г. по сравнению с 2015 г. заработная плата выросла на 44 %, а в следующем 2016 году рост произошел только на 14 %).

Снижение уровня заработной платы связано, прежде всего, со снижением прибыли и рентабельности деятельности предприятия.

Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет дальнейшее развитие организации. В таблице 6 отмечены уровни образования сотрудников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» за 2008-2016 гг.

Таблица 6

Уровень образования сотрудников за 2014-2016 гг., чел.

Наименование категорий работников	Уровень образования
Высшее	Среднее специальное	Среднее (практики)
2014	2015	2016	2014	2015	2016	2014	2015	2016
Руководители	2	4	5	1	2	1	—	—	—
Специалисты	7	7	7	1	1	1	1	1	—
Служащие	7	8	9	8	11	8	2	3	1
Рабочие	1	2	3	4	2	1	2	2	2
Всего	34	21	24	13	16	11	4	6	3

Как видно по данным таблицы 4 в 2016 г. по сравнению с 2015 г. число работников с высшим образованием увеличилось на 30% по категории руководителей и на 70% — по рабочим. При этом отмечается снижение количества специалистов с высшим образованием на 10,5%, но одновременно следует увеличение этой категории персонала на 3,5%.

Руководящий аппарат управления ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» состоит из 6 чел. Характеристика состава руководителей кафе показана в таблице 7.

Для определения квалификационного уровня К_уруководителей ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» было проведено анкетирование [9,с. 112-114]. Для этого принимается единый набор признаков: образование, стаж работы в организации и прочие виды деятельности, являющиеся косвенными признаками квалификационного уровня руководителей.

Таблица 7

Характеристика состава руководителей отделов ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Должность	Год рождения	Образование	Стаж работы на предприятиях общественного питания	Уровень квалификации К_у
1. Директор	1958	Высшее	4	0,72
2. Зам.директора кафе	1968	Высшее	7	0,78
3. Завпроизводством	1960	Высшее	5	0,80
4.Инспектор отдела кадров	1953	Высшее	8	0,78
5. Главный инженер	1958	Высшее	6	0,78
6. Главный бухгалтер	1968	Высшее	5	0,78

По итогам таблицы 6 можно сделать вывод, что руководящий состав имеет значительный стаж работы в отрасли общественного питания, средний возраст 40-45 лет.

При анализе используется оценка стажа работы по методике НИИ труда, представленной в таблице 8.

Таблица 8

Оценка стажа работы по специальности

Номер группы	Оценка стажа, баллы	Количество лет работы в организации в зависимости от уровня образования
среднее	Среднее специальное	высшее
группы
1	2	3
1	0,25	0 — 5	0 — 9	0 –9
2	0,50	5 — 13	9 – 13, 21 — 29	9 – 17, свыше 29
3	0,75	13 – 17,свыше 24	13 – 17, свыше 29	17 -25
4	1	17 — 21	17 -21	26 — 29

Коэффициент квалификационного уровня

, (1)

где П_{о –}показатель образования по группам, П_о= 1,2,3;

П_с – показатель стажа работы, П_с= 0,25; 0,5; 0,75; 1;

П_д– показатель прочей деятельности по группам образования соответственно

П_д= 0,1; 0,2; 0,3;

4,3 – постоянная величина

Директор кафе ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Зам.директора ресторана ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Зав.производством

Инспектор отдела кадров

Главный инженер

Главный бухгалтер

Оценки квалификационного уровня достаточно высокие (более 0,7), что характеризует руководителей ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» как опытных менеджеров.

В рамках повышения уровня конкурентоспособности кафе предлагается проведение следующих мероприятий:

организационные мероприятия, направленные на повышение системы контроля качества кафе;
внедрение автоматизированной информационной системы по управлению деятельностью кафе;
повышение эффективности маркетинговой деятельности кафе.

Также можно отметить, что основные организационные проблемы ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» связаны с системой управления персоналом организации. В настоящий момент в организации наблюдается недостаточная мотивация сотрудников.

С целью выявления проблем мотивации был проведен опрос среди сотрудников с целью выявления степени удовлетворенности сотрудниками условиями труда.

Степень удовлетворенности персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 6.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовал 20 человек – сотрудники рабочих специальностей (бармены, повара, официанты).

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Высокая	0,7 – 1,0
Средняя	0,4 – 0,7
Низкая	0,0 – 0,4

Из данных таблицы 9 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

Таблица 9

Степень удовлетворенности персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» организацией и условиями труда

Вопрос	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Для решения организационных проблем ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании и кафе. Профит-шеринг – это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.

Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 10).

Таблица 10

Система поощрений работников кафе

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы кафе	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
за допущенный просчет в работе;
за хищение собственности предприятия;
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

лишение премий полностью или частично;
лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Таблица 11

Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	15% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

2.3 Анализ влияния стиля управления руководителя на эффективность работы персонала

В исследовании автор работы применил психодиагностические методики определения стиля управления, а именно методику для определения стиля управления персоналом В.П. Захарова .

В исследовании принимало участие 29 человек сотрудников кафе «Молоко».

Все специалисты руководящих должностей имеют высшее профессиональное образованием.

С помощью методики Захарова проведем исследование которое позволяет обнаружить индивидуальный стиль управления у руководителя.

В результате проведенного исследования автор выявил

По методике В.П. Захарова автор обнаружил, что у директора 1958 года рождения выявлен авторитарный стиль управления, а к заместителя директора 1968 года рождения со стажем работы на предприятиях общественного питания 7 лет, выявлен демократический стиль управления. Исходя из проведенного анкетирования сделаем следующие выводы о стилях управления отмеченных руководителей

Таблица 12

Стили управления директора и заместителя директора кафе «Молоко»

Заместитель директора.

Директор

Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

Ориентация на развитие персонала и всей организации.

совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

АВТОРИТАРНЫЙ

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

В результате исследования проведенного по методике Захарова В.П, автор исследования пришел к следующему выводу, что директор кафе «Молоко» применяет авторитарный стиль управления, а заместитель директора демократический

По методике Захарова В.П. обнаружен индивидуальный стиль руководства кадрами кафе «Молоко» по периодам, он носит смешанный характер авторитарного и демократического стиля управления средней степени, который свидетельствует о хороших лидерских качествах управленцев, умении управлять действиями своих сотрудников, проявлении требовательности и настойчивости, стремления влиять на персонал силой приказа, убеждениям и принуждениям, личном эгоизме и целенаправленностью, а также стойким стремлением жить интересами коллектива кафе «Молоко», проявлять беспокойство о сотрудниках, предоставлять доверие заместителям и поощрять их инициативу, иногда прислушиваться к мнению сотрудников кафе «Молоко».

Далее для решения задач исследования используем разработанную нами анкету для определения уровня удовлетворения сотрудников кафе «Молоко» руководящим персоналом.

В результате анкетирования было опрошено 29 сотрудников кафе «Молоко» из них:

Экономисты — 2

Кассиры — 2

Повар – 6

Бармены – 2

Официантов – 5

Прочий персонал – 12.

В результате проведенного опроса установлено следующее: общее количество ответов „Да” при опросе работников составляла 195 (общее количество ответов 222), что равняется 87%.

Исходя из условий анкетирования, определим, подсчитав количество ответов, что персоналу по нраву демократический стиль управления. Работники в целом довольны такой системой управления и обычно стремятся оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, более охотно принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи. Такой стиль преимущественно для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество.

Руководитель авторитарного типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Использование такого стиля увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению заданий в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и позволяет выполнить задание, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно более высока, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако применение такого стиля руководства порождает много проблем в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутреннюю заинтересованность исполнителей, поскольку лишние дисциплинарные мероприятия вызывают в человеке страх и злобу, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным чином.

Следующим этапом исследования стало анкетирование постоянных клиентов кафе «Молоко», которое ставило на цели анализ работы персонала.

На вопрос анкеты ответило 25 человек – постоянных посетителей кафе «Молоко», 13 из которых является клиентами 5 лет, 12 чел. (48%) – 6 лет.

В период с 2013-2015 года хорошо оценило работу персонала кафе «Молоко» 15 человек, удовлетворительно – 10 человек (60%).

В период с 2015-2016 года отлично оценило работу сотрудников кафе «Молоко» 20 человек(80%), хорошо – 5 человек (20%).

В период с 2015-2016 улучшилась работа работников приблизительно на 60% процентов (такой ответ дали 70% опрошенных).

О том, что в кафе «Молоко» было два директора знали 50% опрошенных клиентов.

65% респондентов связывает изменения в роботе персонала с изменением руководства. 5% — с изменением некоторых членов в персонале и 30% считают, что персонал с 2013 по 2016 год в кафе «Молоко» почти не изменился, на 100% с изменением руководства.

85% считают демократический стиль руководства наиболее приемлемый для предприятий общественного питания, либеральный – 10%, авторитарный — 5% от опрошенных посетителей.

Персонал поводил себя лучше к Клиентам в 2015-2016гг. считают 95%, 2013-2015 — 5%.

Из проведенного опроса, можно сделать следующий вывод: постоянные посетители кафе «Молоко» считают, что в 2013-2016гг. обслуживание со стороны персонала было лучше, при этом 50% не знали об изменении руководства. Общий итог: демократический стиль управления наиболее приемлем для предприятий общественного питания.

Общий вывод, по итогам проведенных исследований: можно сказать, что в кафе «Молоко» демократический стиль управления более влиятелен и эффективен. За годы управления персоналом именно демократическим стилем управления улучшилась работа персона кафе «Молоко». Это заметили не только сотрудники предприятия, но и гости кафе «Молоко».

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В КАФЕ «МОЛОКО»

Вместе с системой управления, которое действует, в кафе «Молоко», организации необходимо разработать систему анализа управленческой деятельности руководством организации. Такая система является эффективным управленческим инструментом в организации, которая позволит сократить до минимума несогласованность в действиях отделов, улучшить взаимодействую с внешними организациями, наладить коммуникации. Рассмотрим более подробно суть данного подхода.

В кафе «Молоко» необходимо проводить ряд совещаний, которые бы формировались из высшего управленческого аппарата предприятия. Основной целью совещаний является обеспечение постоянной адекватности, пригодности и результативности системы управления организации, принятия своевременных мер, по улучшению ее функционирования, а также решений о необходимости внесения изменений в управленческую деятельность, в частности политику и цели, в области управления.

Периодичность проведения анализа управленческой деятельности в кафе «Молоко» — не реже два разы в год. Подготовка совещания должна начинаться заблаговременно из сбора и обработки информации. Руководители среднего звена вместе с ведущими специалистами в установленный срок проводят оценку управленческой деятельности, заполняют анкеты и передают их высшему руководству, которое анализирует данную информацию и использует ее для последующего совершенствования управления в организации.

Анкета, формируется на основании:

— результатов выполнения мероприятий, намеченных на предыдущих совещаниях;

— результатов выполнения плана мероприятий по улучшению управленческой деятельности;

— результатов внутренних и внешних аудитов;

— анализу отчетов об отклонении;

— обратных связей;

— результатов анализа действий, которые корректируют и предостерегающих;

— анализу функционирования процессов;

— результатов анализа среднего звена управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги по данной курсовой работе, можно сказать, что важную роль в работе сотрудников и руководителя играет состояние МПК. Морально психологический климат основывается на комплекс психологических условий, благоприятствующих эффективной реализации совместной деятельности и всестороннему гармоническому развитию личности в группе. Характер климата определяется множеством процессов, протекающих в ней.

Исследования, проведенные в рамках данной курсовой работы, показали, что главными проблемами в создании благоприятного МПК являются, сплоченность коллектива, наличие взаимных связей эффективная работа руководителя в коллективе. Результатом, которой будет хорошо налаженная эффективная командная работа, способствующая достижению поставленных целей и решению поставленных задач. Команда, которая показывает высокие результаты, позволяет улучшить планирование и контроль, сконцентрировать усилия работников на реализации конкретных проектов, повысить мотивацию работников, улучшить коммуникации.

В результате проведенных исследований можно сказать, что исследуемый морально – психологический климат воздействует на работу всей организации в целом. Данная проблема актуальна в настоящее время на многих предприятиях, когда члены организации не могут найти общий язык, между ними существуют разногласия и конфликты, а также нет понимания с руководителем фирмы, деятельность организации на рынке становится уязвимой для большинства конкурентов.

Чтобы наладить отношения сотрудников между собой и руководителем, необходимо разработать программу эффективной работы с персоналом. Для этого проанализировать с помощью, существующих методов исследования, обстановку в фирме, сложившийся в ней морально-психологический климат.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алиев В. Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебное пособие.– Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2016.-312 с.
Андреева Г.М. Социальная психология. — М., 2016
Бакай Ю. «Оценка взаимодействия подразделений компании»// Управление персоналом.- 2016.-№16,
Вачугова Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие – 2-е изд. прераб. и доп.- М.: Высш. шк., 2015.- 192 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2016
Галькович Р.С., Набоков В.И., “Менеджмент и менеджер”, Пермь.
Глухов В.В. и др. Организация консультационной деятельности (Консалтинг): Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2014. — 107 с.
Голикова Е.И. «Анализ межличностных отношений»// Справочник по управлению персоналом.- 2016.-№7,
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд.- Н. Новгород: НИМБ, 2015.-720 с.
Зинченко Г.П. От администрирования к менеджменту // Политические исследования. — 2016.- №1.
Киселев П. «О начальниках и подчиненных»// Управление персоналом.2016.№16,с.:60-61
Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М.Хесселя; Пер. с англ. В.Миловидова. — М.: Джон Уайли энд Санз, 2016. — 240 с.
Кротова А., Батуева В. «Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат»// Управление персоналом.- 2014.-№5,
Курбатов В.И. Стратегия делового успеха: Учебное пособие для вузов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 415 с.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. -М., 2016
Лебедева М., Исраэлян В. Переговоры — искусство для всех // Международная жизнь. — 2015. — №6.
Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф.,“Основы менеджмента”, М., 2016 г.
Орлова Н.В. «Психологический климат: диагностика и предупреждение кризиса»// Справочник по управлению персоналом.2016.-№10,с.: 34-37
Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие для вузов . Под ред. Седегова Р.С. — Минск: Высшая школа, 2014. — 382 с.
Основы психологии: учебное пособие. — М.,2016
Полозов А. «сколько лидеров должно быть в коллективе»// Управление пресонналом.2014.№2, с.:41-45
Попович Н.В. «Психология управления персоналом»// справочник по управлению персоналом.- 2016.-№3,с.:21-23
Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник.- Пенза: ПГУАС, 2014.- 464 с.
Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение: Учебное пособие; Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника – М.: ИНФРА-М.- 2016.- 256 с.
Робинсон Д., “Добейся от людей наилучшего”, М., 2008 г.
Россошанский «Служба персонала: Как научиться объединяться»// Управление персоналом.2016.№6,
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. — Ростов н/Д, 2016
Скосарев С.А. «Менеджеру по персоналу – знания о психологии личности»// Управление персоналом.2016.№17.
Станкин М. «Внимание к персоналу»// Управление персоналом.2014.-№3,с.: 12-15
Старобинский Э.Е. (Эдгар Евгеньевич; профессор). Интеллектуальный капитал предпринимателя. — М., 2016. — 300 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: АО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2014. — 240 с.

Есипов В.Е. Оценка бизнеса. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2016., стр. 225. ↑

Технология «клиент-сервер»
Информация в материальном мире(Теоретические основы анализа понятия «информация» и ее места в материальном мире)
Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом»
Анализ внешней и внутренней среды организации
Организация общественной власти в первобытном обществе
Налоговые правонарушения (Общие вопросы налоговых правонарушений)
Жизненный цикл организации и управление организацией
Управление поведением в конфликтных ситуациях
Роль мотивации в поведении организации
Основные функции в системе менеджмента
Организация маркетинга на предприятии (теоретические аспекты)
Коммерческая деятельность оптового торгового предприятия и ее совершенствование (на примере конкретной организации)

Источник

При
решении той или иной задачи, различные
методы управления предоставляют систему
правил, приемов и подходов, сокращающих
затраты времени и других ресурсов на
постановку и реализацию целей.

Выделяют
следующие основные методы управления:

1)
экономические;

2)
организационно-административные;

3)
социально-психологические.

В
ресторанном бизнесе важно сочетать все
три метода.

При
экономических методах управления
поставленная цель достигается путем
воздействия на экономические интересы
управляемого объекта. Например,
материальные системы стимулирования
— официанту выплачивается процент с
продаж алкогольных напитков, отдельных
блюд, бонус за лучшее обслуживание,
процент от прибыли заведения, или
профит-шеринг[10] (profitsharing). Эту форму
мотивации, заключающуюся в распределении
прибыли в равных долях между всеми
участниками программы, активно используют
крупные ресторанные компании.

Организационно-административные
методы управления базируются на прямых
директивных указаниях. Никакие
экономические методы не смогут
существовать без организационно-административного
воздействия, которое обеспечивает
четкость, дисциплинированность и порядок
работы в коллективе. Официант не уйдёт,
если управляющий будет для него
авторитетом, руководителем, который
знает о своих работниках всё, реагирует
правильно, видит всё, начиная от новой
причёски своего официанта, заканчивая
его плохим настроением.

Социально-психологические
методы – совокупность специфических
способов воздействия на личностные
отношения и связи, возникающие в трудовых
коллективах, а также на социальные
процессы, протекающие в них. Нематериальная
мотивация не менее значима: поощрение
творческой инициативы, личная
благодарность, похвала в присутствии
всего коллектива может стать для
сотрудника прекрасным стимулом работать
с душой и большой отдачей.Особенностью
труда работников общественного питания
является их постоянное общение с людьми.
Контакты с гостями в процессе обслуживания,
управления трудовым коллективом,
группами людей, требуют от менеджера
глубоких знаний психологии человеческих
отношений.

Большую
роль в создании хорошего психологического
климата в коллективе играет высокий
авторитет руководителя, который должен
являться образцом для подчиненных как
по деловым, так и по личным качествам:
психологическим, эстетическим, этическим.
Одним из важнейших требований,
предъявляемых к современному менеджеру,
являются высокие психологические
качества, умение работать с людьми.
Менеджер должен обладать административными
навыками, чертами социального и
интеллектуального лидера. Для выполнения
функций администратора он должен прежде
всего обладать сильной волей, что
выражается в способности преодолевать
препятствия в осуществлении целенаправленных
действий. К этому качеству близки такие
свойства характера, как решительность
и смелость, которые часто приходится
применять при принятии ответственных
решений.

Качества
менеджера определяются его организаторскими
способностями. Хорошим руководителем
является не тот, кто умеет работать сам,
а тот, кто может обеспечить эффективную
работу руководимого коллектива. Он
должен уметь поддерживать деловые
отношения с подчиненными, руководителями
различных звеньев и вышестоящими
инстанциями, подчинять личные интересы
достижению общей цели.

На
основании многочисленных исследований
выделено 18 типичных качеств организатора,
семь из которых являются специфическими,
т.е. определяют способность или
неспособность человека к организаторской
деятельности:

Психологическая
избирательность – способность наиболее
полно понимать психологию других
людей. Здесь особое место занимает
сопереживание тому, что переживают и
чувствуют люди.
Психологический
ум – качество, позволяющее находить
наилучшее практическое применение
каждому человеку в зависимости от его
индивидуально-психологических
особенностей.
Психологический
такт – способность находить подход
к людям при установлении с ними
взаимоотношений и взаимодействия.
Общественная
энергичность – способность “заряжать”
своей энергией людей, активизировать
их.
Требовательность
к людям.
Критичность
– способность анализировать отклонения
от некоторой нормы в деятельности и
поведении других людей.
Склонность
к организаторской деятельности.

Для
успешного овладения основами
организаторской деятельности и для ее
осуществления необходимо единство всех
качеств. Ибо только в комплексе все
качества и свойства являются
организаторскими способностями. Кроме
того, умение логично мыслить, развитое
воображение, эмоциональность, хорошая
память характеризуют руководителя как
интеллектуального лидера коллектива.
Хорошая память позволяет, учитывая все
многообразие факторов управленческой
ситуации, руководить деятельностью
многих людей, глубоко познать управляемый
объект. Важное значение имеет в нужный
момент вспомнить соответствующие факты,
научные сведения, фамилии, цифры и т.п.
Развитое воображение способствует
выработке оптимальных решений и проблем
управления с учетом накопленного опыта.
Оно является необходимой предпосылкой
творческого подхода к функциям
планирования и прогнозирования не
только для создания, но и для правильной
оценки нового.

Важным
условием успеха управления является
конкретность мышления руководителя.
Эта способность важна при принятии
решений, когда нужно учесть множество
фактор, определить важность каждого из
них в данной конкретной ситуации.

При
всех видах лидерства руководителю
должны быть присущи эмоциональна
зрелость: зрелость, отсутствие косности
как в восприятии нового, так и в принимаемых
решениях; самостоятельность,
коммуникабельность. При этом следует
учитывать, что излишняя эмоциональность
отрицательно сказывается и на
интеллектуальной деятельности, и на
взаимоотношениях с подчиненными. С
другой стороны, чувства способствуют
подъему духовных и физических сил,
формированию увлеченности делом, без
чего не возможен подлинный успех
управленческой деятельности.

Самостоятельность
суждений руководителя в принятии решений
основывается на умении точно воспринимать
ситуацию и принимать обоснованные
решения в соответствии с ее особенностями,
независимо от преобладающих мнений.

К
числу важнейших качеств руководителя
относят коммуникабельность – способность
точно передавать мысли тем или иным
способом и точно воспринимать передаваемую
мысль. Руководителю приходится общаться
с людьми разного уровня образования,
специальной подготовки, различных
интересов и потребностей. Это предъявляет
к способности общения или коммуникабельности
руководителя высокие требования.
Коммуникабельность связана с особенностями
мышления, воображения и речи.

Стили
руководства — манера и способ поведения
управляющего в процессе подготовки и
реализации управленческих решений. В
зависимости от того, на какие методы
управления руководитель ресторана
опирается в большей степени, от
специфических характеристик его личности
и особенностей работы с людьми,
определяется присущий только ему стиль
руководства.

Отталкиваясь
от поставленных целей, управляющий
выбирает один из трех стилей управления:

Авторитарный
(автократический) стиль — централизация
власти в руках одного руководителя,
требующего, чтобы о всех делах докладывали
только ему, единоличное принятие решений
управляющим, препятствие в проявлении
инициативы подчинённых.Руководитель
становится автократом тогда, когда по
своим качествам он ниже людей, которыми
руководит, или если его подчиненные
имеют слишком низкую общую и профессиональную
культуру.

Демократический
стиль —
управляющий стремится решать вопросы
коллегиально, информировать подчиненных
о положении дел, часть управленческих
функций делегирует другим специалистам.
Руководитель активный, требовательный,
но справедливый.

Либеральный
стиль–руководительне
вмешивается в деятельность коллектива,
а работникам предоставлена полная
самостоятельность и возможность
индивидуального и коллективного
творчества. Руководителя отличают такие
качества, как бесконфликтность,
пассивность, отсутствие явных
организаторских способностей.

Нужно
понять, что идеального стиля руководства
нет, а в чистом виде каждый из указанных
стилей встречается редко. Гибкость
руководителя и заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого
стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации.

Но
к чему все эти знания? – можете
поинтересоваться Вы. Ведь это удел
именно работников в сфере обслуживания,
но не нас – простых потребителей этих
благ!На самом деле, причины настоль
просты, что мы уже и не замечаем их. Это
уважение к труду всех сотрудников
заведения; понимание, что это далеко не
простая сфера деятельности, и нужно
быть творческим, но в то же время рисковым
человеком, чтобы начать свой бизнес. В
конце концов, возможно, кто-то свяжет
свою жизнь с этим делом! На сегодняшний
день многие молодые люди уже вошли в
ресторанный мир в качестве официантов,
кассиров, барменов и т.д.

Так
или иначе – важно общественное мнение!
Как показал социологический опрос, хоть
люди и разные, мнения во многом сходятся.
Опросили50человек: конечно, все любят
посещать кафе, рестораны, бары и т.д.Но
вот взгляды о критериях выбора заведения
разделились: подавляющее большинство
в первую очередь отдало предпочтение
цене и обстановке в кафе (около 50%), второе
место разделили ассортимент меню исервис
(30%), бронза – у музыкального сопровождения
и популярности заведения (20%). Основная
масса опрошенных – студенты, а это
оправдывает их выбор. Это же, скорее
всего,и является причиной того, что
всего лишь 3 человекапосещали рестораны
высшего класса или класса «люкс».

Любимыми
местами молодёжи у нас в городе стали
пиццерии «PizzaHut», «CiaoPizza», «PizzaLand» — одни
из популярнейших мест нашего города,
как раз таки ориентированное на молодёжь
и студентов. По мнению опрошенных, в
«CiaoPizza» оптимально сочетаются все
критерии качествазаведения.

Основные
принципы управления предприятием
индустрии питания

1.Финансовая
политика предприятия:

—
Управленческий учет;

—
Учетная политика предприятия;

—
Ценообразование (методы формирования
цены);

—
Понятие среднего чека (способы
определения);

—
Инвентаризация МЦ;

—
Операционный бюджет (сводный и
детализированный);

—
Анализ основных финансово-экономических
показателей деятельности предприятия;

—
Учет переменных и производственных
затрат на предприятии, их оптимизация;

—
Варианты организации питания для
сотрудников в разрезе финансовой
политики;

—
Система скидок (+,-);

—
Методы предотвращения хищений на
предприятии;

—
Формирование организационной структуры
предприятия и разработка основных
функциональных обязанностей каждого
подразделения;

—
Примеры организационных структур
предприятий ресторанного бизнеса
(типичные ошибки);

—
Понятие операционных процедур и их
взаимосвязь.

2.Кадровая
политика:

—
Штатное расписание;

—
Квалификационные требования;

—
Способы подбора и мотивации персонала;

—
Найм и увольнение сотрудников;

—
Корпоративная культура;

—
Варианты трудовых договоров;

—
Способы учета рабочего времени;

—
Тренинги для персонала.

3.
Закупочная политика:

—
Определение потребности в продуктах,
сырье, напитках и МБП (суточные, недельные,
ежемесячные запасы);

—
Заключение договоров;

—
Использование товарного кредита;

—
Приемка товара по количеству и по
качеству;

—
Товаросопроводительная документация;

—
Списание товаров/продуктов со склада
и их распределение;

—
Требования, предъявляемые к хранению
товаров/продуктов;

—
Использование системы скидок и проведение
совместных акций с поставщиками.

4.
Стандарты продукта и сервиса предприятия
ресторанного бизнеса:

—
Дизайн;

—
Сервировка стола (стекло, приборы,
фарфор, декорирование и т.п.);

—
Режим работы предприятия;

—
Основной продукт (виды меню ресторана,
винная и коктейльная карты);

—
Пакеты специальных предложений;

—
Прейскурант дополнительных услуг;

—
Униформа персонала;

—
Комплекс стандартов по обслуживанию в
ресторане;

—
Последовательность и приоритеты в
политике обслуживания гостей.

5.
Продвижение услуг в ресторанном бизнесе:

—
Анализ рынка ресторанных услуг

—
Стратегия продвижения продукта и услуг
ресторана на рынке с использованием
различных каналов коммуникации (реклама,
прямой маркетинг, PR-акции);

—
Стратегия продаж на рынке (прямые
продажи, продажи через посредников);

—
Формирование пакетов спец предложений
для различных потребительских групп;

—
Составление клиентской базы потенциальных
потребителей продукта/услуг.

Таким
образом, мы изучили структуру, методы,
стили и принципы управления
рестораном.Граница между соподчиненными
подсистемами управления представляют
собой уровень управления. В иерархически
построенной системе имеются как минимум
два уровня управления, а общее число их
определяется сложностью взаимосвязей
объектов управления нижнего уровня,
образующих в совокупности управляемую
часть системы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Роль стиля работы руководителя в управлении кафе

Роль стиля
работы руководителя в управлении кафе

Содержание

Введение

РАЗДЕЛ
1.Теоретические аспекты изучения власти,авторитета и влияния

.1 Содержание
понятий «влияние» и «власть»

.2 Понятие
«авторитет» как важнейший фактор личного влияния

РАЗДЕЛ 2.
ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛАСТИ, АВТОРИТЕТА И ВЛИЯНИЕ НА ПРИМЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

.1 Анализ
влияния руководителя кафе «Лесная песня» на эффективность работы персонала

.2
Практический аспект влияния руководителя кафе «Лесная песня» в контексте
удовлетворения персонала кафе

РАЗДЕЛ 3.
Предложения по усовершенствованию руководства в кафе «Лесная песня»

ВЫВОДЫ

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ
ЛИТЕРАТУРА

Введение

В наше время трудно назвать более важную и многогранную сферу
деятельности, чем управление или менеджмент, от которого в значительной степени
зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения. Наука
и искусство человеческих отношений охватили область коммуникаций и контактов
как в середине организаций, так и с внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями,
поставщиками, государственными учреждениями, средствами массовой информации).

В современное время управление предприятием настолько сложно и
многогранно, что на помощь руководителям пришла целая наука — менеджмент, или
наука управления. Большое внимание в менеджменте уделяется качествам
руководителя и инструментам его влияния на подчиненных. Основу производственной
деятельности предприятия составляет трудовой коллектив, но даже если каждый из
его членов осознает возложенные на него обязанности, ожидаемых действий может
не последовать. Добиться слаженной и согласованной работы коллектива — основная
проблема руководителя. Только в этом случае поставленные задачи могут быть
выполнены успешно. Руководитель должен обладать инструментами влияния на подчиненных,
что позволит подчинить работников единой воле руководителя.

Объектом исследования является система современных методов
управления персоналом предприятия, ориентированная на повышение экономической
эффективности и конкурентоспособности субъекта ведения хозяйства.

Предметом исследования является механизм влияния, власти и
авторитера руководства в современную систему управления организацией.

Цель работы заключается в обобщении теоретических,
методических, организационных аспектов, на систематизации относительно
современных методов управления персоналом, выработка предложений по
усовершенствованию управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить
следующие следующие задания:

обобщить теоретические аспекты понятий «влияние» и «власть;

рассмотреть понятие авторитет, как важнейший фактор личного влияния;

проанализировать влияния руководителя кафе «Лесная песня» на эффективность
работы персонала;

обобщить влияние руководителя кафе «Лесная песня» в контексте удовлетворения
персонала кафе

сформировать предложения по усовершенствованию руководства в кафе «Лесная песня»

Тема влияния, власти и авторитера руководства проработана
научными работниками в достаточной мере. Над ней работали зарубежные
специалисты. Такие как: Дафт
Р.Л., И. Вешлер
и Ф. Масарик, П. Друкер, Ф. Фидлер, В. Врум, Ф. Йеттон, М. Мескон, П. Херси и
К. Бланшард. Они создали модели и выдвинули теории, которые получили мировое
признание. Украинские и русские ученые Ф. Хмель, В. Лозница, Д. Виханский, В.
Веснин тоже внесли вклад в развитие теории лидерства.

РАЗДЕЛ 1.Теоретические аспекты изучения власти,авторитета и влияния

.1 Содержание понятий «влияние» и «власть»

Под влиянием понимается набор конкретных методов, использование которых
позволяет скорректировать поведение кого-либо (в данном случае, подчиненного).
Существует множество методов влияния на исполнителя. Использование каждого
метода зависит от конкретной ситуации и конкретного сотрудника, поэтому
руководитель должен четко представлять, какой из методов произведет оптимальный
эффект. На чем же основано влияние со стороны руководителя? Для того, чтобы
руководитель мог оказывать влияние, он должен контролировать нечто важное для
подчиненного. В рамках предприятия это может быть зарплата, премия, повышение,
увольнение и т. д. Иначе говоря, необходимо контролировать основные активные
потребности подчиненного, напрямую зависящие от руководителя [9,с.55].

Для того, чтобы оказывать влияние на подчиненных, руководитель наделяется
властью — способностью влиять на других. Так как подчиненные также обладают
некоторой долей власти над руководителем (например, выполнение поставленных
задач, программ), он должен в обязательном порядке соблюдать баланс власти в
коллективе и предупреждать возникновение резонанса. Различают четыре основные
формы власти — власть, основанная на принуждении, вознаграждении, традициях и
авторитете [6,с.31].

Власть, основанная на принуждении, использует в качестве основного
мотивирующего фактора подчиненных их страхи. При этом подчиненный выполняет задания,
опасаясь того, что он может быть наказанным руководителем — понижением в
должности, лишением зарплаты или премии, увольнением и т. д. Практика
показывает, что такие методы влияния дают результат только в определенных,
можно даже сказать чрезвычайных обстоятельствах. Если постоянно использовать
инструменты принуждения, то снижается общая эффективность труда, в основном
благодаря неблагоприятному социально-психологическому климату в коллективе.

Власть, основанная на вознаграждении, по сравнению с предыдущей формой
дает гораздо более значительные результаты. При этом подчиненный знает, что в
результате выполнения какой-либо работы он получит некоторое обязательно ценное
вознаграждение, так как руководитель по достоинству оценит его труд. Власть,
основанная на традиции, определяется системой субординации на предприятии.
Руководитель наделяется некоторыми полномочиями, поэтому его власть законна,
значит он имеет право управлять другими людьми. Обычно такая власть действует
до тех пор, пока руководитель может удовлетворять потребности исполнителя.
Основное преимущество использования в качестве инструмента влияния традиции
заключается в ее безликости. Иначе говоря, руководитель имеет дело не с
человеком, а с должностью [8,с.24].

Одной из наиболее интересных форм влияния на коллектив подчиненных
является авторитет — с латыни он и переводится как «влияние», «власть».
Авторитетность руководителя должна быть обязательным элементом его власти,
иначе, базируясь даже на инструментах трех других форм власти, ему не удастся
достичь необходимых результатов. При такой форме власти сотрудники подчиняются
своему руководителю, будучи убежденными в его правоте, правильности решений,
которые им принимаются. Такое убеждение достигается за счет того, что
подчиненные высоко оценивают качества руководителя и хотят быть похожим на
него.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях
и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них
по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует,
что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные
тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти
в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят
продемонстрировать свою собственную власть[2,с.15]. Поэтому
следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей
организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (Табл 1.1.).

Таблица 1.1 Балансирование власти руководителей и подчиненных.

Власть руководителя над подчиненными		Власть подчиненных над руководителем
Зависимость подчиненных от руководителя		Зависимость руководителя от подчиненных

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень
влияния менеджера на подчиненного. Влияние — это поведение одного индивида,
которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на
подчиненного показана рис. 1.1.

Рис.
1.1. Модель влияния руководителя на подчиненного.

Конкретные
способы влияния весьма разнообразны и представлены на рис. 1.2.

Рис.
1.2. Способы управленческого влияния на подчиненных.

Одним из основных факторов, определяющих развитие организации в условиях
автоматизированного производства, является активизация творческой деятельности
сотрудников. Для некоторых руководителей активизация творческой активности
представляет определенную опасность, так как часто влечет за собой должностные
перемещения, в результате которых они теряют прежнюю власть и авторитет[3,с.42].

Поэтому руководители нередко препятствуют развитию творческой инициативы
сотрудников

.2 Понятие авторитет, как важнейший фактор личного влияния

Авторитет, как уже указывалось, является важнейшим фактором личного
влияния.

Авторитет — это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у
подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности,
оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным
требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных
функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и
высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника
(статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью
(должностной статус); реальный авторитет — фактическое влияние, реальное
доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей,
положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя — не только его личное дело, но и
высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных,
которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует
рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность[4,с.55].

Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых
характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы
— одобрение, обязанности — понимание, а компетентность — удовлетворение.
Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти стороны. Среди личных
качеств больше всего ценится доброжелательность руководителя по отношению к
подчиненным, готовность помочь, сочувствие. Из деловых качеств наиболее важны
компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

Конечно же, руководителю очень и очень непросто заслужить авторитет среди
подчиненных. Облегчить его получения помогают некоторые формальные внешние
признаки. К ним относятся церемониальное вступление в должность, высокая
зарплата, знаки отличия и награды, ограничение доступа посетителей, просторный
кабинет и служебная машина. Данные факторы закладывают предпосылки формирования
авторитета руководителя, но ни в коей мере не являются основными[10,с.21]. Гораздо более важны вышеназванные личные и деловые
качества, для оценки которых подчиненным требуется время. В зависимости от
того, какие из этих качеств преобладают, выделяют авторитет личности и
авторитет специалиста.

Авторитет личности основывается на харизме лидера (греч. charisma —
«милость», «божественный дар»). При этом подчиненные верят в исключительную
одаренность своего руководителя, хотят быть похожим на него и подражают ему в
своем поведении. История знает немало харизматичных личностей, которым
удавалось управлять судьбами миллионов людей, которые добровольно отдавали себя
во власть лидера. В рамках предприятия это не столь глобально, но таким же
образом позволяет управлять подчиненными, подчинять их своей воле. В отличие от
принуждения, при использовании инструментов авторитета подчиненные добровольно
идут за руководителем, выполняя его волю на основании его исключительности[6,с.51]. Харизматические личности
характеризуются такими отличительными особенностями, как чрезвычайная
энергичность, независимость характера, способность красиво и правильно выражать
свои мысли, уверенная манера держаться, примечательная внешность и восприятие
восхищения собой как должное. Как показывает история, харизматичные личности
могут обладать не всеми из вышеназванных качеств.

Авторитет специалиста основывается не на безграничной вере, как в случае
со властью харизматичной личности, а на разумной вере. Основа такой веры — это
компетентность руководителя, его профессиональные качества. Такого авторитета
можно достичь, если руководитель обладает знаниями и умениями, превосходящие
знания и умения всех своих подчиненных. Авторитет специалиста достигается за
счет видимых достижений руководителя[9,с.23]. Обычно таким авторитетом обладают
не непосредственные руководители, а специалисты. Ведь руководитель — это, в
первую очередь, человек, умеющий эффективно управлять работой отдела или
предприятия, он может не знать некоторых тонкостей и деталей. Современные
технологии производства достаточно сложны, поэтому руководители обычно склонны
прислушиваться к мнению специалистов, тем более, если их правота была доказана
в других ситуациях. При этом руководитель освобождает часть своего времени от
решения производственных задач, которые можно делегировать сотруднику,
обладающему достаточным опытом и знаниями. Обратите внимание, что если
авторитетом специалиста обладает не руководитель, а другой сотрудник, то это
может повлиять на баланс власти в коллективе.

Заметим, что основные формы власти, особенно влияние через авторитет,
могут использоваться не только непосредственным руководителем, но и
неформальным лидером. Неформальный лидер может по каким-либо личным мотивам
использовать инструменты власти для того, чтобы противодействовать власти
руководителя. В связи с этим очень важным для последнего является налаживание
отношений с неформальным лидером и использование его возможностей влияния для
содействия эффективности работы отдела и предприятия в целом. С помощью
неформального лидера руководитель может усилить собственный авторитет среди
подчиненных. Конечно, в идеале формальный и неформальный лидер — это один
человек, но на самом деле такое встречается достаточно редко[11,с.15].

Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в
результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). А.С.
Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

— авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет
возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

— авторитет доброты — «Всегда быть добрым» — таково
кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает к
мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным,
тем самым сковывая их творчество и инициативу;

авторитет чванства — руководитель высокомерен, гордится и
старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому
руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий
авторитет;

авторитет подавления — менеджер прибегает к угрозам, сеет страх
среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его
авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает
перестраховку и даже нечестность.

РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛАСТИ, АВТОРИТЕТА И ВЛИЯНИЕ НА
ПРИМЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

.1 Анализ влияния руководителя кафе «Лесная песня» на эффективность
работы персонала

В теоретической части работы были рассмотрены основные подходы к
классификации власти, авторитета и влияния .
Среди этих подходов наиболее актуальным в наши дни ситуационный, то есть такой,
при котором стиль руководства определяется в зависимости от реальности, которая
сложилась. Однако на практике часто можно встретить стили управления,
обусловленные личными качествами человека, особенностями его характера и
темперамента, поведенческими факторами.

Цель данной части работы — проследить особенности проявления власти
руководства у разных руководителей. С этой целью было проведено исследование,
участниками которого стали руководители кафе «Лесная песня» :

— руководитель — Павлов с.П. : годы управления 2005-2007гг.

— руководитель — Ивлев р.Р. : годы управления 2007-2009гг.

Для анализа влияния руководителей кафе «Лесная песня»
на социальную эффективность работы персонала, которые применяются в кафе
«Лесная песня» необходимо сначала даты анализ персонала этого
предприятия и системы управления им.

Кадрами постоянных рабочих в кафе «Лесная песня» обеспеченный
на 100 % (табл. 2.1.). Основной формой организации труда в кафе «Лесная
песня» бригадная.

Таблица 2.1.Количество работников и фонд оплаты труда.

Название показателей	2005г	2006г\|	2007 год	2008 год	29	29	30	30
Фонд оплаты труда всех работников, тыс. руб.	4900,00	5200,00	6000,5	6637,3
Фонд рабочего времени, за которое начислена заработная плата штатным работникам всего, чел — часов	2000	2200	2680	2880
Из него отработано	2000	2200	2680	2880

Как видно из таблицы количество персонала в кафе «Лесная песня»
в 2007 году увеличилась на 1 человека, фонд оплаты труда всех работников
наоборот вырос на 636,8 руб.

В исследовании мы использовали психодиагностические методики, в
частности, методику для определения стиля управления персоналом В.П. Захарова .

В исследовании принимало участие 29 работников кафе «Лесная
песня».

Из них:

Экономисты — 2

Кассиры — 2

повар — 6

бармены — 2

официантов — 5

другой персонал — 12

Все специалисты с высшим профессиональным образованием.

Методика в.П. Захарова позволяет обнаружить индивидуальный стиль
управления у руководителя.

Результаты исследования

По методике В.П. Захарова мы обнаружили, что у руководителя 2005 -2007 гг.
выявлен
авторитарный стиль руководства, которое подтверждается его анкетированием
Дальше нами по методике В.П. Захарова исследовано, что у руководителя Ивлева р.Р. 2007-2009 гг. демократический стиль руководства,
которое подтверждается его анкетированием. Исходя из проведенного анкетирования
сделаем следующие выводы о стилях руководства отмеченных руководителей

Таблица 23.2.

Ивлев р.Р. 2007-2009 гг.

Павлов с.П. 2005-2007 гг.

1.руководитель пытается
сделать обязанности подчиненные привлекательнее, избегает навязывать им свою
волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать
собственные цели на основе целей организации, которая повышает степень
мотивации к работе, и в то же время осуществляет достаточно жесткий контроль
над ними. 2.руководство||
характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мыслью,
настроениями, советуется с ними, стремится использовать псу лучше, что они
предлагают. Среди стимулирующих мэров преобладает поощрение, а наказание
используется лишь в исключительных случаях 3.виконавці хорошо, порой
лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много
новизны и творчество.

1.грунтується на отдаче
подчиненным в повелительной форме распоряжений без всяких объяснений их связи
с общими целями и заданиями деятельности организации. Руководитель в принятии
решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы,
практически не советуется с трудовым коллективом, иногда ограничивается узким
кругом единомышленников 2. руководитель догматичен, непременно жаждет
подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к
другой мысли, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их
действию, требует пунктуального прохождения его указаниям делать, что велено.
Критику не выносит и не признает свои ошибки, однако сам любит покритиковать.
Придерживается той мысли, что административные взыскания — лучший способ действия
на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает
много, принуждает работать и других, в том числе и во внеурочное время.
характерный недостаток почета к персоналом

По проведенному исследованию по методике В.П. Захарова мы обнаружили, что
один из руководителей применяет авторитарный стиль руководства (Павлов с.П.
2005-2007гг.), другой — демократический (Ивлев р.Р. 2007-2009гг.).

По методике В.П. Захарова обнаружен индивидуальный стиль управления
персоналом кафе «Лесная песня» по периодам, он носит смешанный характер
авторитарного и демократического стиля средней степени, которая свидетельствует
о хороших лидерских качествах руководителя, умения руководить действиями
подчиненных, проявлении требовательности и настойчивости, стремления влиять на
коллектив силой приказу, принуждениям и убеждениям, личной целенаправленности и
эгоизме, а также стойком стремлении жить интересами коллектива, проявлять
беспокойство о персонале, предоставлять доверие заместителям и поощрять их
инициативу, иногда прислушиваться к мнению работников предприятия.

.2 Практический аспект влияния руководителя кафе «Лесная
песня» в контексте удовлетворения персонала кафе

Дальше для решения исследовательских заданий используем разработанную
нами анкету для определения уровня удовлетворения персонала кафе «Лесная
песня» руководителем. Опрошено было 29 работников кафе «Лесная
песня» из них : Экономисты — 2, Кассиры — 2, повар — 6, бармены — 2,
официантов — 5, прочий персонал — 12.

В результате опроса установлено следующее: общее количество ответов „Да”
при опросе работников составляла 195 (общее количество ответов 222), что
равняется 87%.

Исходя из условий анкетирования, определим, подсчитав количество ответов, что персоналу по нраву демократический
стиль руководства. Сотрудники в целом довольны такой системой руководства и
обычно стремятся оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в
необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с
легитимностью решений, принятых при их участии, более охотно принимают
изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и
реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи. Такой стиль
преимущественно для руководства сложными видами деятельности, где на первом
месте выступает качество.

Руководитель авторитарного типа может привести свою фирму к большому
успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Использование такого стиля увеличивает единоличную власть руководителя и
возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную
производительность, помогает решению заданий в сложных условиях, обеспечивает
работу вновь создаваемых коллективов и позволяет выполнить задание, особенно
когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно более
высока, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако применение такого стиля руководства порождает много проблем в
будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу,
ухудшает социально психологический климат, повышает текучесть, не формирует
внутреннюю заинтересованность исполнителей, поскольку лишние дисциплинарные
мероприятия вызывают в человеке страх и злобу, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда
подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной
службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или
спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно
действовать правильным чином.

Следующим этапом нашего исследования стало анкетирование постоянных
клиентов кафе «Лесная Песня», которое ставило на цели анализ работы персонала
за 2005-2007гг|. но 2007-2009гг|. .

На вопрос анкеты ответило 25 человек — постоянных посетителей кафе
«Лесная песня», 13 из которых является клиентами 5 лет, 12 чел. (48%) — 6 лет.

В период с 2005-2007 года хорошо оценило работу персонала кафе «Лесная
Песня» 15 человек, удовлетворительно — 10 человек (60%).

В период с 2007-2009 года отлично оценило работу персонала кафе «Лесная
Песня» 20 человек(80%), хорошо — 5 человек (20%).

В период с 2007-2009 улучшилась работа персонала приблизительно на 60%
процентов(такой ответ дали 70% опрошенных ).

О том, что в кафе было два директора знали 50% опрошенных клиентов.

65% респондентов связывает изменения в роботе персонала с изменением
руководства. 5% — с изменением некоторых членов в персонале и 30% считают, что
персонал с 2005 по 2009 год в кафе «Лесная Песня» почти не изменился, на 100% с
изменением руководства.

85% считают демократический стиль руководства наиболее приемлемый для
общественного питания, либеральный — 10%, авторитарный — 5% от опрошенных
посетителей.

Персонал поводил себя лучше к Клиентам в 2007-2009гг. считают 95%, 2005-2007 — 5%.

Из проведенного опроса, можно сделать следующий вывод: постоянные
посетители кафе «Лесная Песня» считают, что в 2007-2009гг|. обслуживание со стороны персонала
было лучше, при этом 50% не знали об изменении руководства. Общий итог : демократический
стиль руководства наиболее приемлем для общественного питания.

Общий вывод, по итогам проведенных исследований: можно сказать, что в
кафе „Лесная песня” демократический стиль руководства более влиятелен и
эффективен. За годы управления персоналом именно демократическим стилем
улучшилась работа персона. Это заметили не только рабочие заведения, но и его
посетители.

РАЗДЕЛ 3. Предложения по усовершенствованию руководства в
кафе «Лесная песня»

Вместе с системой управления, которое действует, на предприятии кафе
«Лесная песня», на предприятии целесообразно создать систему анализа
управленческой деятельности руководством предприятия. Такая система является
эффективным управленческим инструментом на предприятии, которая позволяет ликвидировать
несогласованность в действиях отделов, наладить коммуникации, улучшить
взаимодействую с внешними организациями. Предлагается более подробнее
рассмотреть суть данного подхода. Да, на кафе «Лесная песня» нужно
время от времени проводить ряд совещаний, которые бы формировались из высшего
руководства предприятием. Основная цель совещаний — это обеспечение постоянной
пригодности, адекватности и результативности системы менеджмента компании,
принятия своевременных мер, по улучшению ее функционирования, а также решений о
необходимости внесения изменений в управленческую деятельность, в частности
политику и цели, в области управления.

Периодичность проведения анализа управленческой деятельности в кафе
«Лесная песня» — не реже два разы в год. Подготовка совещания должна
начинаться заблаговременно из сбора и обработки информации. Руководители
среднего звена вместе с ведущими специалистами в установленный срок проводят
оценку управленческой деятельности, заполняют анкеты и передают их высшему
руководству, которое анализирует данную информацию и использует ее для
последующего совершенствования управления на предприятии.

Анкета, формируется на основании:

— результатов выполнения мероприятий, намеченных на
предыдущих совещаниях;

— результатов выполнения плана мероприятий по улучшению
управленческой деятельности;

— результатов внутренних и внешних аудитов;

— анализу отчетов об отклонении;

— обратных связей;

— результатов анализа действий, которые корректируют и
предостерегающих;

— анализу функционирования процессов;

— результатов анализа среднего звена управления.

— обсуждается доклад обсуждаются материалы о
функционировании главных процессов;

— принимаются соответствующие решения на основании
предоставленных фактов;

— предлагаются мероприятия по улучшению управленческой
деятельности;

— корректируется управленческая политика компании и
приводится в соответствие с корпоративной стратегией (если это необходимо);

— принимается решение о выделении необходимых
ресурсов;

— оценивается эффективность управленческой деятельности;

— выпускается итоговый протокол по результатам анализа
руководства.

По результатами совещания оформляется протокол, который рассылается
участникам и ответственным лицам, отмеченных в данном протоколе. Протокол
содержит: короткое изложение всех выступлений и предложений, рассмотренных на
совещании; результаты обсуждения и предлагаемые мероприятия, включая конкретные
действия, которые корректируют; оценку адекватности политики и целей в
управленческой деятельности; новые цели в управленческой деятельности; оценку
эффективности работы руководителей.

Внедрение комплексной системы управления станет безотлагательной
потребностью для кафе «Лесная песня» уже в ближайших год-два,
поскольку объемы деятельности предприятия растут, в результате чего появляется
необходимость у более эффективной системе управленческой деятельности.

Данный процесс необходимо разделить на этапы.

Этап 1. Подготовка. Необходимо сформировать руководящий комитет и рабочую
группу. В руководящий комитет необходимо включить представителя руководства и
высших руководителей организации. В рабочую группу должны входить те сотрудники
организации, которые будут заниматься документированием разных процессов и
модернизацией разных элементов; это должны быть лица, ответственные за подобные
процессы. Улучшить результативность и эффективность системы менеджмента
качества можно только сосредоточив внимание на потребностях и ожиданиях каждого
сотрудника, стремясь, чтобы индивидуальные цели каждого лица совпадали с целями
организации. Условием успеваемости такой стратегии служит откровенность и
доверительность в отношениях между руководством и сотрудниками.

Этап 2. Учеба персонала. Необходимо организовать учебу для сотрудников.
Учеба в организации должна начинаться с высшего руководства, поскольку именно оно
принимает стратегические решения о развитии деятельности завода Наибольший
эффект достигается, если учеба проходит проверку сверху вниз: руководители кафе
«Лесная песня» — руководители структурных подразделений — сотрудники.
Нужно осознать, что каждый работник несет ответственность за результат своей
деятельности.

Этап 3. Определение целей. На этом этапе определяются стратегия и цели на
основе анализа миссии организации (философии ее существования, стратегические
цели, принципиальные назначения, через которые она отличается от других
организаций и в рамках которых определяется характер собственных действий) и
виденья (какое можно определить как интегральное представление высшего
руководства о состоянии и возможности бизнеса относительно долгосрочной деятельности
организации). Определение цели, которую необходимо достичь (высокая
эффективность и рентабельность, обеспечение удовлетворения потребителей,
увеличения и сохранения частицы, на рынке, снижение расходов и повышение
производительности труда, совершенствования взаимодействий и деловой атмосферы
в организации и так далее). Не обходимый, также, уметь прогнозировать ожидание
заинтересованных сторон (потребителей, персонала, поставщиков, общества). Этап
4. Самооценка в организации. Следует использовать диагностическую самооценку
(критический самоанализ) вместе с бенчмаркетингом| (сравнение с другими), как необходим
инструмент управления. При этом основное внимание рекомендуется обращать на
поиск причин недостатков и просчетов в работе.

Необходимо критически проанализировать процессы, которые действуют, и
процедуры независимо от того, которые документируются они или нет. Важно
оценить процесс улучшения работы, как основную характеристику эффективности
управленческой деятельности. Реализация процесного| подхода начинается с идентификации
процессов — этап 5.

Этап 6. Разработка плана устранения несоответствий. Необходимо определить
действия и ресурсы, которые нужны для устранения несоответствий, обнаруженных
на этапе 4. Установить ответственность и разработать календарный план
выполнения необходимых работ. Также необходимо разработать процессы,
идентифицированные на этапе 5, пересмотреть существующие процедуры, если это
необходимо. При внедрении комплексной системы управления на предприятии не
обойтись без ошибок, которые являются полностью естественному явлением.

Однако существует ряд типичных ошибок при управлении производственными
предприятиями, которым можно предотвратить:

— ограждение генерального директора от принятия
решений;

— не проведение учебы всех руководителей предприятия;

— нетворческий подход, включая управление всеми
ресурсами и обеспечения бесконфликтного взаимодействия с другими подразделами;

— нечеткие, непонятные, неконкретные, недоходчивые
цели и задание в политике предприятия;

— формальное проведение внутренних проверок;

— неприменение даже самых простых статистических
методов;

— планирование и проведение действий, которые
корректируют, без решения сути проблем (с обеспечением предупреждения
возникновения этих проблем в будущем);

— усложнен допуск специалистов к принятию решений о
распределении финансовых средств, премий, участия, в конференциях, семинарах;

— несогласованность с вопросами автоматизации
управленческой деятельности предприятия, с проектным стилем управления, с
трудовыми отношениями, с организационной структурой предприятия, с управлением
производственными процессами;

— на предприятии не создается среда, благоприятная для
стимулирования у работников стремления постоянно улучшать работу свою и своих
коллег;

— под повышением управленческой деятельности
понимается только улучшение качества продукции, а не всех процессов и ресурсов.

ВЫВОДЫ

руководство персонал стиль управление

Подведем общий итог проделанной работе: под влиянием понимается набор
конкретных методов, использование которых позволяет скорректировать поведение
кого-либо (в данном случае, подчиненного). Существует множество методов влияния
на исполнителя. Использование каждого метода зависит от конкретной ситуации и
конкретного сотрудника, поэтому руководитель должен четко представлять, какой
из методов произведет оптимальный эффект.

Одной из наиболее интересных форм влияния на коллектив подчиненных
является авторитет — с латыни он и переводится как «влияние», «власть».
Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых
характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы
— одобрение, обязанности — понимание, а компетентность — удовлетворение.
Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти стороны. Среди личных
качеств больше всего ценится доброжелательность руководителя по отношению к
подчиненным, готовность помочь, сочувствие. Из деловых качеств наиболее важны
компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

По итогам проведенных исследований: можно сказать, что в кафе „Лесная
песня” демократический стиль руководства более влиятелен и эффективен. За годы
управления персоналом именно демократическим стилем улучшилась работа персона.
Это заметили не только рабочие заведения, но и его посетители.

Предложен ряд рекомендаций по созданию действенной комплексной системы
управленческой деятельности в кафе «Лесная песня». Внедрение данной
системы позволит выйти кафе «Лесная песня» на качественно новый
уровень обслуживания потребителей, что положительно отразится на имидж
предприятия и повысит его прибыльность.

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Азоев
Г.Л., Баранчеев В.П. и др. Управление организацией. — М.: ИНФРА, 2003.

2. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. — М.: Народное собрание. 2005. — 160 с.

3. Аникин
Б.А. Высший менеджмент для руководителей. — М.: Инфра-М. — 2000. — 136 с.

4. Афонин
А.С. Основи мотивации труда: организационно-зкономические аспекти. — К.:
Украинская знциклопедия, 2004.

5. Балабанов И. Т. Основи финансового
менеджмента. — М.: Финансы и статистика. — 2007. — 480с.

6. Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: «ИНФРА-М». — 2007. — 344 с.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента:
Учебник. — М: ИМПЭ. Изд. «Триада, Лтд». — 2007. — 384 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: Уч. — М.:Изд-во МГУ. — 2005. — 416 с.

9. Дафт Р.Л.. Менеджмент
Санкт-Петербург: Питер , 2002

10. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер,
2003.- 832с. (серия «Теория и практика менеджмента»

11. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.
2000.

12. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI
веке. М. 2000.

13. Коллинз Дж. От хорошего к великому.
СПб. 2001.

14. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми,
М.: Форум. — 2005. —
368 с.

15. Основы управления персоналом / Под.
ред. Б.М. Генкина. — М.: Высш. шк. — 2006. — 384 с.

. Питер Ф. Друкер Эффективный
управляющий, пер. А. Мкервали СП «Бук Чембэр Интернэшнл». — 2004. — 265 с.

17. Пятенко С. 9 основ менеджмента.-СПб.:
Питер, 2004.-608с.

18. Радаев В.В.. Издержки деловых схем и
причины легализации бизнеса /ГУ-ВШЭ, Москва

19. Разумная А.М. Факторы, оказывающие
влияние на поддержание сетей взаимодействующих фирм.

20. Семь нот менеджмента. — М.: Журнал
«Эксперт», 1998-2000.

21. Ушаков К.М., Н. Дерзкова. Власть:
основные источники и формы. Директор школы . N 5. С. 3-9 (1997)

22. Управление по результатам: Пер. с
финск. / Общ. Ред. И предисл. Я.А. Леймана. — М.: Прогресс. — 2008. — 320 с.

Источник

Трудно начинать любой бизнес, но особенно это касается ресторанного дела. Главный принцип индустрии гостеприимства — «сделай клиента довольным и счастливым». А тут нужны и финансы, и умение правильно организовать труд, и жгучее желание стать лучшим в своей сфере.

Существует неутешительная статистика: четыре из пяти ресторанов закрываются в первый год работы. За этот небольшой промежуток времени они умудряются несколько раз сменить название, пересмотреть концепцию и даже переехать на новое место. Но дело, как правило, не в этом. А в том, что заведением управляет неопытный и нерадивый человек. Это явно не универсал, готовый и за кассой постоять, и самостоятельно обслужить гостя, и со стола убрать, и коктейль соорудить, и договориться с поставщиком о скидках. Да, ресторатор — это своего рода робот, который сможет отдохнуть только в тот момент, когда найдет достойного помощника.

Отсюда мораль: ресторанный бизнес держится на людях, посвящающих ему жизнь. Согласитесь, далеко не все могут одинаково качественно и практически одновременно:

составлять график доставки продуктов;
убеждаться в том, что они поступили свежие;
не упускать из вида их складирование и принципы хранения;
наблюдать за действиями персонала;
отслеживать внешний вид блюд, отправляющихся посетителям;
заботиться о санитарном состоянии заведения и презентабельном образе сотрудников;
проверять, нормально ли функционируют электроприборы и оборудование;
общаться с клиентами;
организовывать банкет;
предотвращать конфликты внутри коллектива;
решать текущие проблемы и т. д.

Чтобы быть профессионалом в ресторанном бизнесе, нужно знать маркетинг и учет, экономику и финансы, kitchen management и основы управления людьми. И не из-под палки, а по личному желанию, потому что ресторан — это ваше детище, которое принесет удовлетворение и деньги, если отдать ему всего себя.

Поэтому в случае, когда бизнес летит в тартарары, не нужно искать виноватого на стороне. Виноваты не гости, убегающие к конкурентам, и не плохие увольняющиеся работники, а «голова», с которой, как известно, начинает гнить рыба.

Повара могут великолепно справляться со своими задачами, но их шедевры не оценят по достоинству, ерзая на жестких стульях, нещадно страдая при этом и проникаясь ненавистью ко всему живому (в первую очередь к вашему ресторану). Предлагая клиентам неправильную мебель, вы демонстрируете непонимание того, что такое гостеприимство. Даже если эта мебель в вашем представлении увеличивает количество посадочных мест и выручку заведения.

Пробуйте каждую деталь ресторана на себе и прислушивайтесь ко мнению аудитории. Если официанта спрашивают, почему в помещении плохо пахнет, мгновенно бросайтесь на поиски источника запаха, устраняйте проблему, извиняйтесь и предлагайте комплимент от шефа. Ни в коем случае не настаивайте на том, что все в порядке (даже если вам так кажется). Вы просто лишитесь клиента и тех, кому он потенциально мог порекомендовать ваше заведение.

Говорят, в ресторане все мухи — слоны. Каждый сбой в его функционале в глазах гостей выглядит полным провалом. Поэтому следует определиться с уровнем обслуживания и придерживаться его. Начните с себя, став абсолютным перфекционистом (если еще им не являетесь). Затем привейте заинтересованность в проявлениях заботы о комфорте посетителей руководителям смен и менеджерам, а они, в свою очередь, донесут эту мысль до остального персонала.

Ошибка № 2. У ресторана нет фишки

«У нас вкусно и сервис хороший» — это давно уже не фишка. Найдите более актуальное конкурентное преимущество и выделитесь на фоне других рестораторов. Если у вас нет творческой жилки, пригласите специалистов, которые придумают, как наделить заведение уникальной атмосферой, выраженной в конкретных проявлениях и действиях. Важно, чтобы посетители чувствовали ее сразу, влюблялись и привязывались к месту, воспринимая его как «свое».

Не делайте акцент на скидках и бонусах — это тоже не фишка. Ворох буклетов с акциями и спецпредложениями на столах отвращает клиентов, ведь они не в фастфуд пришли, а в ресторан. Найдите свою изюминку — лицо заведения. Иначе не сможете справиться даже с базовыми задачами, а уж об эмоциональной связи с клиентами и говорить не придется.

Ошибка № 3. Управленец не является лидером коллектива

В ресторанном бизнесе пословица про одинокого воина в поле имеет вполне конкретное значение — не фигуральное. Швец, жнец, на дуде игрец и гениальный ресторатор не сможет обеспечить бесперебойную работу всех подразделений заведения в одиночку. Ему нужны соратники, готовые трудиться в поте лица на запрещенных скоростях и в тяжких физических условиях. За небольшие, кстати, зарплаты. Поэтому рестораторам, управляющим, администраторам и менеджерам приходится так много учиться для того, чтобы уметь воодушевлять команду на ежедневные подвиги.

Расстроенных официантов в природе существовать не должно — только источающие искренние улыбки и безмерную радость при виде гостей, особенно постоянных. Раздраженные повара могут оттяпать себе в спешке пару пальцев, поэтому справляться с эмоциями нужно до работы. Но зачастую персонал не может самостоятельно преодолеть боль и разочарование. Его нужно взбодрить и нацелить на результат, а кто сделает это, если не безоговорочный лидер? И не какой-то средненький, а просто монстр, ведь сфера деятельности крайне сложна.

Мы обретаем силу и становимся профессиональнее через неудачи и преодоления. Любой официант может растянуться посреди зала или уронить поднос (хорошо бы не на клиента, но и такое случается). Бармены не застрахованы от разбития бутылок с дорогостоящим алкоголем во время выполнения коронных трюков. А повара не продвинутся по карьерной лестнице, не допустив ошибок в рецептуре и не спалив пару блюд. Если при этом рядом будет руководитель, который вдохновляет и наполняет, сотрудник не опустит руки. Нужна не критика или оскорбление в сердцах, которые снизят самооценку и поселят внутри страх совершения очередной ошибки, а вовремя данный верный совет.

Станьте для своей команды Номером Один. Чтобы персонал, обслуживающий зал, не гнул спины в угодничестве, а предоставлял сервис с достоинством и заботой. Убедитесь в том, что кухня выполняет заказы с энтузиазмом и удовольствием.

Ошибка № 4. Управленец не в курсе деталей работы подразделений ресторана

Управляющий рестораном должен быть профи и творцом, который имеет способность учиться быстрее и лучше других. Это важнейшее конкурентное преимущество. Его следует подкрепить отсутствием жестких рамок, ограничивающих потенциал.

В управленческой работе масса креатива. Хватит изобретать велосипеды и слепо копировать Запад — пора бы проявить смекалку и включить воображение, чтобы восхитить своих постоянных посетителей и расширить аудиторию заведения. Находите новые направления для развития, учитесь и смело применяйте полученные знания на практике. Критично относитесь к своей компетенции, выбирайте самые продвинутые тренинги, семинары и мастер-классы, форумы и конференции. Но не ограничивайтесь столь кратковременными формами обучения. Вам нужно глубокое, системное образование, например, курсы бизнес-администрирования.

Взрослых людей нельзя научить чему-либо — они учатся сами, по своей воле. Управленец должен быть активным и способным передать свои знания подчиненным. Будьте не просто руководителем, но и наставником.

Ошибка № 5. Управленец не интересуется экономикой ресторана

Экономическая безграмотность и непонимание правил производственного и финансового учета — серьезный промах для управленца любого предприятия. Если вы не способны видеть ситуацию в целом и не можете сформировать учетную политику, в вашем заведении будут царствовать бухгалтеры и технологи, а не вы.

Только не нужно тут же углубляться в бумаги и пытаться наверстать упущенное, допуская типичные ошибки. Придется разбираться долго и въедливо, чтобы в наименованиях товара не было сгруппированных товаров, а рецептуры содержали все необходимые ингредиенты. Ваша задача — выявить реальную прибыль ресторана, а не просто учесть движение денежных средств.

Кроме того, важно определить проблемы и причины их возникновения, а затем эффективно решить. Поэтому сначала составьте план, а потом уже анализируйте данные. На какие вопросы вы хотите найти ответы? Что в ресторане работает не так? Не делайте анализ ради анализа и не создавайте целый ворох ненужных таблиц — сконцентрируйтесь на реальных проблемах.

Зальный. Посетители обожают заведения, владельцы которых встречают их лично. В такие рестораны хочется привести родственников, коллег по работе и всех-всех знакомых, потому что будет радушно, гостеприимно, весело и вкусно. К сожалению, «зальные» рестораторы, постоянно общаясь с гостями, не могут выделить и часа на стратегическое управление.

Кабинетный. Что происходит на кухне и в гостевом зале, таких рестораторов волнует мало. Зато у них каждая цифра на счету, а документы и контракты с поставщиками скрупулезно заполнены и вычитаны на пару с юристом. «Кабинетный» управленец проводит переговоры и занимается финансами, считая, что этого вполне достаточно. Но на самом деле до него не доходит 50% сведений о работе ресторана.

Мультифункциональный. Являясь полной противоположностью первому и успешным синтезом второго и третьего, этот стиль управления подразумевает: «Никто не сделает то, что мне важно, лучше меня». Мультифункционал лично открывает ресторан утром и закрывает поздней ночью. Сам выполняет обязанности администратора и заведующего хозяйственной частью, маркетолога и специалиста по рекламе. Нужно обладать недюжинным здоровьем, чтобы справляться с такой нагрузкой. Но те, у кого получается, достигают невиданных высот.

Какой стиль менеджмента принесет заведению успех, с уверенностью не скажет никто. «Спонтанному» руководителю может повезти с персоналом, а мультифункционал не застрахован, например, от гриппа — сляжет на недельку, а за это время ресторан без него превратится в руины. Поэтому стоит придерживаться оптимального управления:

Решать финансовые вопросы.
Общаться с линейными сотрудниками.
Появляться в зале и на кухне.
Периодически работать официантом, узнавая, как дела у гостей.

Собственнику не стоит зацикливать все ресторанные процессы на себе, утопая в решении ежедневных вопросов. Главное — осознавать, что происходит на предприятии. Невозможно тащить такую махину самостоятельно, да и разбираться во всех сферах могут не все. Трудно быть высококлассным маркетологом, бухгалтером, программистом, дизайнером, бренд-шефом, поваром и барменом — силы покинут такого многостаночника очень быстро.

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена следующими
обстоятельствами. В настоящее время существует проблема эффективности
управления. Изучение
стиля рукoвoдства в последнее десятилетие стало
важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в
интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить прoблему прoфессиональной пригодности
административногo
резерва. Руководителю трудно вырабoтать такoй стиль деятельности, который
способен удовлетворить всех членов подчиненногo ему коллектива. Осoзнание
челoвекoм причин и закономерностей своегo поведения может радикально
изменить его oтношение
к производственным ситуациям. Пoнимание
возможного многooбразия
фактовов и способов управления, яснoе
и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свoбoдным, а его деятельность более
успешной.

Каждый руководитель в
процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном
только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами
руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к
выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль руководства —
типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения
поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство
(руководство).

При выборе стиля
управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения,
стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени,
надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными
характеристиками, необходимо учитывать три важных фактора:

—
Решаемые сотрудниками задачи;

—
Уровень квалификации работников и руководителя;

—
Характер мотивации сотрудников.

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый
руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на
практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий
и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное
содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет
результаты деятельности всей системы.

К. Левин в своих исследованиях выделил 3 основных стиля руководства:

1. Авторитарный стиль
руководства (автократический, директивный, административный). Отличается
чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.

2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в
которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.
Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится
делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его
суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют
между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга.

Таким образом, так как в кафе сложен демократический
стиль управления над своим персоналом (работниками) и кроме того, здесь
подчинённые сами проявляют некоторую инициативу в рамках порученных заданий и
общей цели компании, то в качестве рекомендаций по совершенствованию стиля
руководства в кафе можно предложить следующее:

1. Установление ясных,
четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников кафе.
Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как «Куда мы идем?»
«Зачем мы туда идем?» «Каков результат мы достигнем в конце?»

Этого можно достичь с
помощью: постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками
перспектив организации, устанавливая то, как она будет функционировать, когда
добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и
стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся
внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа
краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели
должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и
неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником
отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные
цели.

2. Верное перепоручение
— отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо
выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение.

Для эффективного
делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо: определить
задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее
выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить
план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для
выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на
принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от
того, что сотрудник справляется.

3. С целью повышения
эффективности процесса принятия организационных решений, увеличения участия в
нем сотрудников необходимо систематическое (1раз в неделю) проведение общих
совещаний руководителя с заинтересованными в рассматриваемых вопросах сотрудниками
кафе.

С целью повышения результативности данных
совещаний необходимо: составить и конкретизировать повестку дня совещания,
довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это
необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания;
начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен
информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться
создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его
как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко
изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.

4. С целью улучшения
позиций руководителя в конфликтной ситуации необходимо:

— Научиться в ходе
конфликта признавать своего оппонента;

— Выслушать до конца не
перебивая;

— Демонстрировать
понимание роли другого;

— Выяснить отношение
другого к конфликту и как он чувствует себя при этом;

— Четко сформулировать
предмет обсуждения;

— Устанавливать общие
точки зрения (по которым совпадают мнения);

— Выяснить, что
разъединяет;

— Описать содержание
конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия;

— Искать общее решение;

— Подвести итоги,
принять общие выводы.

Таким образом, для
руководителя очень важно правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом построить свою модель управления.

Литература:

1. Бураканова
Г.А. Стиль руководителя и эффективность управления/ Г.А. Бураканова // Проблемы
теории и практики управления.- 2011.- №4. — С. 112-117.

2.
Виноградова Е.С. Мотивация — залог
успеха / Е.С. Виноградова. // Справочник руководителя. — 2012. — № 7. — С.
62-63.

3.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации,
— М.: ИНФРА-М, 2011. — 638 с.

Источник

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА

1.1 Понятие и сущность стиля руководства

1.2 Взаимосвязь стиля управления организацией и социально-психологического климата в коллективе

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В КАФЕ «МОЛОКО»

2.1 Организационно-экономическая характеристика кафе «Молоко»

2.2 Анализ системы управления

Номер

Коэффициент квалификационного уровня

2.3 Анализ влияния стиля управления руководителя на эффективность работы персонала

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В КАФЕ «МОЛОКО»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Роль стиля работы руководителя в управлении кафе

Введение

РАЗДЕЛ 1.Теоретические аспекты изучения власти,авторитета и влияния

.1 Содержание понятий «влияние» и «власть»

.2 Понятие авторитет, как важнейший фактор личного влияния

РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛАСТИ, АВТОРИТЕТА И ВЛИЯНИЕ НА ПРИМЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

.1 Анализ влияния руководителя кафе «Лесная песня» на эффективность работы персонала

.2 Практический аспект влияния руководителя кафе «Лесная песня» в контексте удовлетворения персонала кафе

РАЗДЕЛ 3. Предложения по усовершенствованию руководства в кафе «Лесная песня»

ВЫВОДЫ

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛАСТИ, АВТОРИТЕТА И ВЛИЯНИЕ НА
ПРИМЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

.1 Анализ влияния руководителя кафе «Лесная песня» на эффективность
работы персонала

.2 Практический аспект влияния руководителя кафе «Лесная
песня» в контексте удовлетворения персонала кафе

РАЗДЕЛ 3. Предложения по усовершенствованию руководства в
кафе «Лесная песня»