Стили руководства курсовая по психологии - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Содержание.

Введение

1. Управление и его основные элементы

1..1 Сущность управления и руководства

1.2. Стиль как составная часть эффективного руководства

2. Модели стилей руководства

2.1. Типология лидерства К. Левина

2.1.1. Характеристика авторитарного стиля

2.1.2. Характеристика демократического стиля

2.1.3. Характеристика пассивного стиля

2.2 . Обобщение стилей управления

2. 3. Формирование эффективного стиля руководства

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА»

3.1. Общая характеристика деятельности и персонала

фирмы «ВИКА»

3.2 Определение стиля руководства трудовым коллективом

Заключение

Использованная литература

Приложение

Введение

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. «Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив»[8, 514]. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

Объектом исследования в данной работе является крестьянское хозяйство «ВИКА», которое имеет три структурные единицы и 19 работников.

Предмет исследования – стиль руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Цель курсовой работы – определить стиль руководства, который использует руководитель исследуемой фирмы. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1)рассмотреть стиль руководства, как составляющий элемент управления,

2)охарактеризовать модели стилей руководства,

3)определить стиль руководства, применяемый в крестьянском хозяйстве «ВИКА».

Для выполнения указанных задач использованы такие методы исследований, как информативно-целевой анализ, теоретическая литература по вопросам стиля руководства, а также «эмпирические методы исследований – изучение документации фирмы «ВИКА» и тестирование работников по методике В. П. Захарова.

1. Управление и его основные элементы

1.1 Сущность управления и руководства

Управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить. Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого руководителя»[12, 8].

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. «В современном понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов»[1, 260].

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной ценности»[9, 386]. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

Степенью понимания смысла распоряжения;

Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

Личных взаимоотношений;

Организаторских талантов руководителя;

Качества руководства;

Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

1.2. Стиль как составная часть эффективности руководства

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства – « Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [13, 465], другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения» [8, 513]. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. « Под стилем работы можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчинённых. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и пр.» [7, 286].

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. «Стиль – осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей»[4, 465].

2. Модели стилей руководства.

2.1 Типология лидерства К. Левина

В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

2.1.1. Характеристика авторитарного стиля

Автократичное руководство – «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений»[15, 182]. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:

· Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.

· Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.

· Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.

· Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.

· Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».

· Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю

исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, «вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем. »[11, 204].

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Авторитарный стиль. Выводы:

 Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

 Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

 Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

 Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

 Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

2.1.2. Характеристика демократического стиля

Демократическое руководство – «стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента»[15, 183]. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

Руководитель, «использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным»[11, 206]. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Демократический стиль. Выводы:

 Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

 Сильные стороны: Возможность предсказания результатов.
Основное внимание порядку, результату.

 Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

 Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

2.1.3. Характеристика пассивного стиля

Либеральный стиль – « это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели »[12, 204]. Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Пассивный стиль. Выводы:

 Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

 Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

 Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

 Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

2.2 Обобщение стилей управления

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

Обобщенная характеристика основных стилей управления:

Таблица 2.2.1.

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба, упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

—

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательной

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стиль Х и У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

· для стиля Х характерно восприятия подчинённых «как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишённых честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищённости. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жестокий контроль» [14, 172].

· Руководитель стиля У исходит из того, что « труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и к самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несёт функции вознаграждения»[14, 172].

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющая 4 стиля управления: эксплуататорско-авторитатный,

благосклонно-авторитарный,

консультативно-демократический,

партисипативный( основанный на участии).

Учёные Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями « забота о производстве» и «забота о людях».

Заслуживает внимания подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчинёнными в процессе принятия решений.

К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара, увязывающая стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1. 3. Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом». Телор Ф.[13, 498].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. «Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития – беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм»[12, 196].

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности. «В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций»[7, 314].

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА».

3.1. Общая характеристика деятельности и персонала фирмы «ВИКА».

Крестьянское хозяйство «ВИКА» зарегистрировано в 1992 году, основным видом деятельности является лесоразработка. В 1997 году регистрируется новая структурная единица – деревообрабатывающий цех. 2000 год- предприятие общественного питания, а именно кафе, в приграничном городе Зилупе. В 2004 году– фирма открывает третью структурную единицу – школьную столовую. Все три структурные единицы функционируют и сегодня.

Деревообрабатывающий цех в данный момент насчитывает 11 работников. Работа трудоёмкая, поэтому в цехе работают мужчины. Средний возраст работающих на пилораме 30-35 лет. Образование у работников данной структурной единицы или среднее или среднее техническое. Текучесть кадров большая, за последний 2006 год уволилось три человека, а это 27%. Но на данной структурной единице наблюдается интересная тенденция: человек увольняется и поработав некоторое время на других предприятиях обычно возвращается на пилораму.

В кафе работает 4 человека: два повара и два бармена. Работа посменная. Все четверо – женщины. У каждой есть образование по специальности. Возраст колеблется от 26 лет до 52. Повара постарше, за стойкой стоят молоденькие девушки. В кафе текучести кадров практически нет, если не считать молодую маму, ушедшую в декрет.

Школьная столовая работает три года, работают 4 человека, все женщины, возраст 21 – 54 года. Практически у всех образование по специальности, за исключением буфетчицы. У неё образование среднее. За три года работы, в 2005 году, уволилась одна женщина . Текучесть кадров: 2005 год – 25%, 2006 – 0%, 2007- 0%.

Персонал в фирме обычно набирается путём прямого поиска. В девяностых годах, когда начала функционировать пилорама, дефицита в рабочей силе не было, так что можно было провести и отбор персонала, и обучение его, зная, что рабочих мест создаётся не так много, и работник не уйдёт на другое предприятие. В данный момент деревообрабатывающий цех периодически испытывает нехватку человеческих ресурсов. Работа в данной отрасли трудоёмкая, хотя и хорошо оплачиваемая. С оставшимися людьми (не уехавшими за границу и в большие города) необходимо много работать.

В кафе и школьной столовой с персоналом работать проще, за время функционирования данных объектов коллективы сработались, появились неформальные лидеры, с помощью которых работа по управлению структурными единицами упростилась. Люди компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные решения. Поэтому руководитель старается здесь использовать демократический стиль управления, т. е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел работники информируются, с подчинёнными налажен постоянный контакт, возможно делегирование части управленческих функций, но при всём этом принятие решений остаётся прерогативой руководителя.

Напротив, в деревообрабатывающем цехе руководителю приходится приказывать, распоряжаться, наставлять, воздействовать на работников с помощью приказов и строго контролировать их выполнение, потому что послабление ведёт к нарушению трудовой дисциплины.

Для того, что бы объективно определить, какой стиль управления использует данный руководитель, работников фирмы попросили как можно точнее и откровеннее ответить на вопросы теста.

3.2. Определения стиля руководства трудовым коллективом

Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с.

Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников. После обработки данных теста выяснилось, что часть тестов работников пилорамы набрали до 10 баллов, 7 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т. д., но всё-таки главное для руководителя – доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле.

Результаты теста работников кафе – от 21 балла и выше. Женщины считают своего руководителя наделённым великолепными организаторскими способностями.

Полученные от 11 до 20 баллов при анализе тестов школьных рабочих позволяет утверждать, что в коллективе доброжелательная атмосфера и девиз руководителя «коллектив превыше всего». При анализе полученных данных было отмечено, что руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот стиль руководства более эффективен, т. е. на пилораме, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В двух других структурных единицах стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах, устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению. Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .

Подводя итоги, следует отметить, что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»[5,312]. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Заключение

Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления — человека строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию. Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения»[6, 138].

Используемая литература

1.Аналоуи.Ф. Стратегический менеджмент. Москва. Юнити. 2005. 395 с.

2.Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2003. 218 с.

3.Белов В. Г. Смольков В.Г. Исследование систем управления. Москва. Луч. 2002. 246 с.

4. Васильев Ю. В. Теория управления. Москва. Финансы и статистика. 2005г. 606 с.

5. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Москва. Бизнес-школа. 2003. 319 с.

6. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. Москва. 2005. 173 с.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Юристъ. Москва. 2003. 495 с.

8. Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. 558 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород. НИМБ. 2003 г. 713 с.

10. Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем управления. Москва. Юнити. 2003. 153 с.

11. Калигин Н. А. Принципы организационного управления. Москва. Финансы и статистика. 2003. 266 с.

12. Князев. С. Н. Управление: искусство, наука, практика. Минск. Армита-Маркетинг. 2002. 510 с.

13. Парахина В. Н. Основы теории управления. Москва. Финансы и статистика. 2004г. 557 с.

14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург. Питер. 2001г. 412 с.

15. Цветаев В. М. Управление персоналом. Санкт –Петербург. Питер. 2002. 189 с.

Приложение

Текст теста

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

с) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары

конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

в) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет

коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

в) будет отстаивать свою точку зрения;

с) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный персонал;

в) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

в) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

в) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

в) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

в) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник

предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что

он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

в) относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

в) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас быстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

в) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

с) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное – выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

в) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

в) не придаст этому факту никакого значения;

с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.

КЛЮЧ К ТЕСТУ

1. а — 0, в -1, с — 2.

2. а — 1, в — 0, c — 2

3. а — 2, в — 0, с — 1.

4. а — 1, в — 2, с — 0.

5. а — 0, в — 2, с — 1.

6. а — 0, в — 2, с — 1.

7. а — 2, в — 0, с — 1.

8. а — 0, в — 2, с — 1.

9. а — 2, в — 1, с — 0.

10. а — 0, в — 1, с — 2.

11. а — 1, в — 2, с — 0.

12. а — 0, в — 2, с — 1.

13. а — 2, в — 0, с — 1.

Результаты теста

От 0 до 10 баллов. Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. «Коллектив превыше всего!» — таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

Теги:
Влияние стиля руководства на поведение работников
Курсовая работа (практика)
Менеджмент

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление людьми всегда было сложной и ответственной работой. Независимо от масштаба организации и количества подчиняемых людей на руководителе всегда одинаковая ответственность. Руководитель должен вдохновлять окружающих на действия, решения, желание работать на благо компании. Прилагая свои собственные усилия, в итоге важна работа всей команды. Немалых усилий требует постоянное воодушевление сотрудников, наблюдение за ходом выполняемой работы, выражения им благодарности и одобрения. Чтобы быть хорошим руководителем этому нужно учиться не один год, чтобы получить накопленный свой большой опыт и применять для себя опыт работы других людей.

Руководство наблюдается везде, где есть хотя бы намёк на социальную среду. Например, лидерство можно наблюдать у животных. Так лев охраняет свою территорию и членов своего прайда, когда остальные ищут на этих землях пропитание, а львицы выращивают потомство. С самых древних времен и среди людей обязательно был лидер и те, кто ему подчиняются. Ими были, вожди плени, короли, князья. Под руководством лидера люди выполняли работы, воевали, создавали что-то новое. Самых знаменитых и успешных лидеров знает каждый человек: Наполеон Бонапарт, Пётр Первый, Владимир Ильич Ленин и многие другие, чьи имена дошли до наших времен. Но история знает успешных руководителей не только древних времён и в наши дни есть такие люди готовые вести за собой других и вдохновлять. Более того с каждым годом появляются всё больше новых руководителей которые возможно тоже войдут в историю.

Высокая эффективность управления может предотвратить кризис в реальном секторе экономики. Смена стереотипов мышления на счёт управления происходит достаточно медленно, ведь эти стереотипы у людей складывались десятилетиями. Руководство исследуется и рассматривается со всех доступных сторон. Изучают руководство простых руководителей, за деятельностью которых мы можем наблюдать каждый день, и руководство великих людей решения и последствия этих решений мы знаем из учебников истории. На примере этих людей делают выводы, разделяют руководство на виды, стили, создают формулу идеального и универсального руководителя. В дальнейшем этим знаниям обучаются, и будут обучаться молодые люди, которые желают стать хорошими руководителями и так же подавать пример. На данное время экономическая устойчивость предприятий и их движение к цивилизованному рынку зависят от таких инструментов влияния как методы и стиль управления. Постоянное изменение в течение времени требований, внешних и внутренних условий требует адаптации руководителей. Это требует новых методов и форм организации успешной работы, новых стилей лидерства. Важной проблемой, которой занимается организационная психология, является выявление формирований управленческих умений у руководителя. Ведь каждый руководитель выполняет свою работу только в своём стиле.

Стиль руководства выявляется в умении и способе руководства персоналом, умении мотивировать коллектив к творческому и активному выполнению работы возложенной на него, контролю результата деятельности подчинённых ему людей. Принятый руководителем стиль руководства в дальнейшем будет влиять на состояние коллектива и эффективность его работы. Если стиль подобран правильно будет развиваться благоприятные отношения между подчинёнными, будет мотивировать их работать и преодолевать препятствия что в конечном итоге приведёт к высоким результатам. Если стиль руководства подобран неверно итог будет полностью противоположным.

Руководителю любого звена необходимо обладать коммуникативными навыками, он должен учитывать личные особенности каждого подчинённого, чтобы успешно направлять и руководить персоналом в любой деятельности и на любом уровне. В настоящее время руководителю приходится ещё больше улучшать свои коммуникативные навыки, этот факт показывает об актуальности данного исследования.

Исследователи чаще всего выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из этих стилей имеет свои как положительные, так и отрицательные черты. Так же бывают смешенные стили.

Предмет исследования: стиль управление руководителя, а также его влияние на персонал.

Объект исследования:

Целью исследования в данной работе является изучение стилей руководства, методов их исследования, а так же выявление наиболее часто встречающегося среди них.

В соответствии с целью данного исследования сформулированы следующие задачи:

Изучить каждый стиль руководства.
Рассмотреть коммуникативный процесс в каждом стиле руководства.
Определить какой из данных стилей встречается наиболее часто.

Гипотеза: Предполагается, что наиболее часто встречающимся будет демократический стиль руководства.

Методы исследования: В качестве методов исследования для подтверждения данной гипотезы применялось тестирование и анализ литературных источников.

В исследовании применялись методики: «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» (Е. П. Ильин), «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения, и приложений. Общий объем работы 40 страниц компьютерного текста.

Глава 1. Теоретические основы изучения руководства как социально-психологического феномена

1.1 Понятие стилей руководства

В наше время руководству и его стилям уделяется большое внимание. Так ответим на несколько вопросов. Что же такое руководство и его стили, какие стили руководства существуют?

Руководство — это целенаправленный процесс воздействия на коллективы или конкретных подчинённых для выполнения определённых задач. Стилем руководства называют умение руководителя подбирать способы общения и взаимодействия с подчинёнными. От стиля так же есть другое определение, которое можно приближенно поставить к стилю руководства, это стиль управления. Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.От стиля этих двух характеристик зависит психологический климат в коллективе, комфорт сотрудников и влияние руководителя на своих сотрудников. Руководство присутствует в любой социальной среде и на разных её уровнях. Но у всех руководителей не могут быть одни методы управления, одинаковые подходы к персоналу и способы управления им. Р. Лайкерт в своей теории выделил четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный
2. Патерналистски-авторитарный
3. Консультативный
4. Демократический

Эксплуататорски-авторитарный стиль предполагает собой стиль руководителя, который не доверяет своим подчинённым, редко позволяет им самим принимать решения, а задачи формирует исключительно самостоятельно. Основным стимулом для данного стиля являются – страх, угроза наказания, взаимодействия строятся на взаимном недоверии.

Патерналистски-авторитарный стиль рассматривается как более мягкий стиль по сравнению с предыдущим. В нём руководитель позволяет своим подчинённым принимать участие в принятии решений, но только в ограниченном порядке. Вознаграждения более возможны, а наказания являются лишь дополнительной мотивацией для работников.

Если руководитель принимает решения и потом советуется по его поводу с подчинёнными то у руководителя, скорее всего, консультативный стиль управления. При таком стиле проявляется к подчинённым больше доверия от руководителя. То, что он включает их в принятия решений, является хорошей мотивацией для работников.

В демократическом стиле к работникам проявляется абсолютное доверие. Персонал полностью привлечён к управлению организацией. Процесс принятия решений сосредоточен по всем уровням.

Современный менеджмент расширил данный список и дал другие названия и определения, в нем выделены пять стилей руководства:

Авторитарный (директивный)
Демократический (коллегиальный)
Либеральный (анархический)
Тоталитарный
Гибкий (рациональный)

Авторитарный или директивный стиль представляет собой скорее сочетание эксплуататорско-авторитарного и патерналистски-авторитарного стилей Лайкерта. Название этого стиля руководства произошло от слова «avtoritis» что в переводе с латыни означает власть, влияние. В таком стиле подчинённые не допускаются или допускаются в максимально ограниченном количестве к управлению и решениям касающихся компании. Руководитель очень недоверчив к своим сотрудникам и предпочитает принимать решения самостоятельно без чьей либо помощи. Сотрудники находятся под жёстким руководством начальника. Поощрения сотрудников крайне редки, а наказания служат, пожалуй, основной мотивацией к работе сотрудников. Авторитарный стиль руководства эффективно применяется в тех ситуациях, когда необходимо быстрое, оперативное решение. Такой руководитель проследит правильность действий и точность выполнения работы от самого начала и до самого конца, причём отслеживание будет происходить во всех уровнях и в разных областях деятельности. Главным минусом этого стиля является то, что его недопустимо применять в продолжительном временном отрезке работы, это может отрицательно сказаться на работе сотрудников. Множество источников утверждают, что авторитарный стиль использует большая часть руководителей на крупных предприятиях.

Встречаются несколько видов авторитарного руководства:

Диктаторский тип стиля руководства. Он необходим для быстрого решения задач, которые требуют неотложного решения. Основным минусом данного стиля является использование его лишь на короткий момент времени. Длительное его использование может привести к «распылению» руководящей функции менеджера, потери им ориентации в решении задач.
Авторитарный тип стиля руководства. Как и предыдущий стиль, он наиболее эффективен при решении безотлагательных и оперативных задач, но этот тип решает проблемы, только возникающие на первой стадии работы предприятия. Минусы такие же, как и у диктаторского типа.
Дисциплинарный тип стиля руководства. Название данного типа схоже по аналогии с армейским или командирским. Другое его название – иерархический, это связано с тем, что он характеризуется односторонней направленностью от руководителя к подчинённому, строго следует иерархии управления. Особое значение имеет в организациях, где большое значение имеют дисциплина труда, чёткое разграничение функциональных обязанностей и непрерывность производства. Главным минусом дисциплинарного типа является отсутствие высокого уровня креативности в организации. При возникновении трудных кризисных ситуаций или при выпадении одного из звеньев цепи затрачивается неоправданно много времени на решение проблемы.

Авторитарный стиль является наилучшим ещё в трёх ситуациях: военные, низкоквалифицированные и проблемные коллективы. В военизированных коллективах необходимо беспрекословное, немедленное подчинение и выполнение приказов без лишних вопросов. К таким коллективам относят различные организации армии, служб спасение, пограничников милиции и так далее. В организациях с низкоквалифицированным коллективом наличие авторитарного стиля руководства является необходимостью. Сотрудникам нужно подробно разъяснять задания, пути их выполнения, желательно на каждом этапе, то есть постоянно контролировать его и создавать стимул для работы. Если же не будет жёсткого руководства, то коллектив не будет успешно функционировать, работа ухудшается, потому что в данном виде коллектива работники не умеют, а часто и не хотят выполнять работу без постоянного контроля. Для проблемных коллективов нужен так называемый кризисный управляющий, ведь такие коллективы подразумевают собой кризисные ситуации в фирме, например забастовка, острый конфликт или банкротство фирмы. Для таких случаев нужен руководитель жёсткого, твёрдого стиля и авторитарный стиль абсолютно для этого подходит.

Демократический стиль (коллегиальный стиль) пожалуй единственный стиль который с своего появления не претерпел сильно значимых изменений. Название данного стиля произошло от латинского слова, которое обозначает «власть народа». В демократическом стиле сотрудникам проявляется доверие, они принимают участие в решениях компании, психологическая обстановка мягкая, со стороны руководства не оказывается столь сильного давления. Прощения и наказания одинаково являются стимулом для хорошей работы сотрудников. Этот стиль руководства считается наилучшим, потому что при таком стиле создаётся наиболее благоприятный психологический климат для коллектива и соответственно для качественно выполненной работы. Специалисты рекомендуют руководителям использование этого стиля для улучшения отношений с персоналом. Руководитель, использующий данный стиль воспринимается с двух сторон. С одной стороны как мудрый, заботливый старший товарищ, с другой стороны как человек не способный проявить последовательность и твёрдую волю.

Демократический стиль так же делится на несколько блоков:

Полудемократический тип стиля руководства. Эффективное применение данного типа в деятельности, где производственный процесс носит комбинированный характер. Результаты творческого труда и креативный продукт нуждаются в материальном, физическом воплощении. Примером таких организаций служат рекламные компании, научно-производственные объединения, издательства. Отрицательной стороной данного типа является возможность возникновения конфликта между сотрудниками из-за производственного дуализма.
Демократический тип стиля руководства. Основной чертой данного стиля является истинное взаимодействие всех участников производственного процесса для взаимодействия, принятия решений и реализации задач компании. Статусное расположение на иерархической лестнице здесь не имеет значения. Данный коллектив похож на команду единомышленников. Во время реализации обсуждённых задач ответственность распределяется в соответствии квалификацией и компетенцией сотрудников участвующих в проекте. Данный тип управления хорошо представлен в организациях, где результатом деятельности является продукт с преимущественной долей креативной составляющей. Минусом демократического стиля является присутствие вероятности наряду с лидерской группой, которая обладает всеми правами, обязанностями и полномочиями, равноценной ей по своему содержанию неформальной группы.
Позиционарный тип стиля руководства. Относится к демократическому блоку только условно. Руководители преимущественно использующие этот стиль могут использовать в управлении и все остальные типы и методы, они как бы прикрываются псевдодемократическим стилем. В позиционарном типе используются все характеристики соответствующие демократическому стилю руководства. Руководитель применивший данный стиль является предвестником трансформации старого стиля деятельности. Положительная черта этого типа заключается в том, что с его помощью организация может избежать или придержать конфликтно-кризисную ситуацию или её последствия, а также позволяет смягчить отношения между лидерской группой и подчинёнными ей сотрудниками. Но возможны варианты нарушения взаимоотношений между управленческим и исполнительным звеном организации.

Данный тип стиля в данный момент времени достаточно широко представлен в организациях и учреждениях где результатом деятельности является продукт с большой долей креативной составляющей. Например, это могут быть образовательные структуры, общественные объединения или же политические партии.

Название следующего стиля произошло от латинского слова «liberalis», что означает – свободный. Либеральный или анархический стиль предполагает собой полную свободу подчинённых. Они сами принимают решения, следят за своей деятельностью, руководство практически никак не вмешивается в работу подчинённых, доверяя всю работу и контроль над ней полностью им. В организациях с либеральным стилем присутствуют такие качества как: панибратские отношения, слабое распределение обязанностей, отсутствие целеустремлённости, неуверенность в себе у руководителя при принятии решений. Конфликт в таком коллективе может возникнуть и не иметь конструктивного решения. Данный стиль управления встречается довольно редко, но всё равно находит себе место в отдельных организациях. В наиболее частых случаях организация стремится избавится от такого руководителя иначе вскоре она теряет свою конкурентоспособность.

Либеральный блок стиля управления имеет три типа:

Либеральный тип
Попустительский тип
Отстранённый тип

Все эти три вида по своей сущности выступают одним и тем же типом. При способности сохранения структуры как единого целого, они им не являются, потому, что не предполагают собой ответственного руководства. Друг от друга их различает лишь разная позиция руководителей.

Анархический тип стиля руководства является самым деструктивным и крайне неприятным типом этого блока. Как правило, данный тип является следствием продолжительного руководства попустительского стиля. Он характеризуется сменой исполнительного и руководящего звеньев, приобретает черты диктаторского типа руководства, но только наоборот. Позитивных сторон у данного типа по сути нет. Основной негативной чертой является отсутствие конструктивного управления в организационной структуре.

После появления демократического стиля, казалось бы, что лучшего стиля уже не придумаешь, но либеральный стиль тоже нашёл своё назначение. При рассмотрении оказалось, что в некоторых определённых ситуациях либеральный стиль является более предпочтительным, чем демократический. Таких ситуаций всего две: это высококвалифицированный коллектив или же творческий. Творческие коллективы не нуждаются в руководстве, он и так состоит из лиц, которые сильны своей индивидуальностью и поэтому для хорошего выполнения работы им нужно как можно больше свободы. Творческим коллективам свойственно принимать только самые общие организационные функции. Высококвалифицированный коллектив не нуждается в указаниях руководителя, здесь каждый очень хорошо выполняет свою работу и часто знают область своей деятельности лучше самого руководителя.

Тоталитарный стиль руководства вплотную примыкает к авторитарному стилю. Данный стиль целиком основывается а принуждении. Тоталитарный вид также как и диктаторский тип приемлем больше в силовых структурах и органах внутренних дел. Стиль общения с подчиненными — строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на работников низшего ранга считается дисциплинарное взыскание.

Гибкий (рациональный) стиль управления. В данном стиле управления варьирование отношения руководителя к подчиненным в зависимости от ситуации.

Гибкость стиля проявляется в индивидуальном подходе к подчиненным. Индивидуальность в подходе к сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности; от связи с динамикой коллектива. Внутренне состояние коллектива может быть разным и руководитель учитывает это. Чем лучше производственная ситуация в коллективе, тем демократичнее ведет себя руководитель. В обратном случае руководитель склоняется к авторитаризму. Обычно гибкий стиль является сочетанием трёх стилей в процентных сочетаниях: демократический — 60%, либеральный — 20% и авторитарный — 20%.

Немецкий психолог Курт Левин проводя серию экспериментов выделил три основных стиля, которые в последствии стали классическими. Они используются и в сегодняшний день. Это стили:

Авторитарный
Демократический
Либеральный

В управленческой психологии выделяют так же и дополнительные стили руководства:

Патернализм (материализм). В нём сочетается высокий уровень высокой заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях.
Оппортунизм. Сочетает в себе любые или все подходы к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.
Фасадизм. Означает фронтальную сторону управления которая может быть фальшивой, так как закрывает то что в действительности находится за ней.

Рассматриваемый выше авторитарный стиль на практике имеет приближённое значение – корпоративный стиль. При корпоративном стиле управления деятельность производства организуется взаимодействием руководителя и подчинённого. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника. Как и у остальных у корпоративного стиля имеются свои признаки:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных определённой помощи, принимая решения с учетом их предложений и возражений. Он распоряжается свои полномочия, насколько это возможно.
Руководитель не только подробно говорит подчинённый о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Данная информация служит средством управления.

Штоппом были выделены основные требования предъявляемые к корпоративному управляющему:

открытость;
доверие к сотрудникам;
отказ от индивидуальных привилегий;
способность и желание делегировать полномочия;
служебный надзор;
контроль результатов.

Лидерство и руководство по сути представляют собой одну и ту же сторону управления. В теориях лидерства можно выделить два подхода с опорой на личные качества лидера: поведенческий и ситуационный. Согласно поведенческой теории лидерства эффективность лидера зависит не от его личных качеств, а прежде всего, от его манеры поведения с подчиненными. Стилей лидерства три, они по сути практически представляют собой некоторые из стилей руководства:

авторитарный — характерно твёрдое, самоличное принятие решений, касающихся группы, очень слабый ослабленный интерес к работнику как к личности.
демократический — стремится к выработке определённых решений, демонстрируя при этом интерес к неформальной человеческой точки зрения отношений.
нейтральный (анархический) — характерна абсолютная безучастность в делах коллектива.

Особую роль в работе с персоналом играют психологические методы. Они, как правило, направлены на конкретную личность и индивидуальны. Главная особенность этих методов — они направлены на внутренний мир человека, его интеллект, личность, чувства, поведение. Они позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование. Это новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния всего коллектива. В него входит: постановка целей развития и обоснование психологических нормативов, достижения конечных результатов и создание методов планирования социально-психологического климата. Результатами психологического планирования являются:

формирование групп с учетом психологической совместимости сотрудников;

создание комфортного психологического климата в коллективе;

минимизация конфликтов в коллективе;

рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

формирование организационной культуры на основе норм поведения «эффективных» сотрудников.

Важнейшими составляющими психологических методов управления являются способы психологического воздействия. Они обобщают необходимые, разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К разрешённым способам относят: внушение, убеждение, подражание, принуждение, требование, запрещение, командование, обман ожиданий, комплимент, и т.д.

Внушение — целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного руководителем с помощью обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей (снятия психологических барьеров).

Подражание — способ воздействия на одного определённого сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера.

Принуждение является крайней формой психологического воздействия. Сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Требование имеет силу распоряжения, может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность, является вариантом внушения.

Командование применяется в тех случаях, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений.

Обман ожиданий наиболее эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события при сформировавшемся у сотрудника строго направленном ходе мыслей, он обнаружит свою несостоятельность и без возражений воспримет любую новую идею.

Комплимент должен возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п.

Ответной реакцией на способы управления являются настроение, чувства и поведение.

1.2 Сравнение различных методик диагностики стилей руководства

Каждая методика имеет свои положительные и отрицательные стороны. Какие-то из методик удобнее использовать в групповом опросе, какие-то в личном. Одна методика может более конкретно выявлять показатели, которые другая либо показывает, но не совсем достоверно, либо не показывает совсем. Чтобы понять какую наиболее удобно использовать, какая больше подходит для определённого человека и для определённой ситуации необходимо рассмотреть несколько методик и сравнить их.

Первая методика которую стоит рассмотреть это «Диагностика стилей руководства» А. Л. Журавлёва. Журавлев Анатолий Лактионович – российский психолог, специалист в области социальной, организационной и экономической психологии. Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального, а также их соотношения, проявляющихся в деятельности конкретного руководителя. Это одна из наиболее надёжных проверенных методик направленных на выявление стиля руководства. Методика предлагает 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике — по 5 вариантов ее проявления. Испытуемому необходимо выбрать один или несколько из 5 вариантов, которые ему больше подходят и отметьте их. Методика подходит как для индивидуального, так и для группового выполнения. Простая система обработки результатов. Единственный негативный момент в этой методике в том, что она занимает достаточно большое количество времени.

Вторая методика «Экспертная диагностика стилей руководства». Данная методика как и предыдущая направлена на выявление основных стилей руководства и соответственно имеет три шкалы: демократический, авторитарный, либерально-попустительский стиль руководства. Методика предлагает оценить типичное поведение представленного в ней субъекта в 27 заданных ситуациях. Необходимо выбрать только один из трёх вариантов поведения, свойственное только данному лицу, затем зафиксировать свой ответ в бланке. Обработка и интерпретация результатов осуществляются по ключу. Выполняя данную методику, испытуемый может поставить себя на место руководителя и писать с помощью теста его качества, выбранные им ответы при обработке результатов, будут показывать стиль самого испытуемого. Методика также может проводиться как с одним, так и с группой испытуемых. Занимает продолжительное время на выполнение работы.

Следующая методика «Определение административного стиля управления» автором которой является Туник Е. Е. — кандидат психологических наук, доцент факультета психологии Санкт-Петербургской академии постдипломного педагогического образования. В данной методике используется 7 шкал: демократический, кооперативный, ограниченное участие, бюрократический, невмешательский, благожелательный, властный стиль управления. Данная методика предназначена для определения семи стилей административного управления. Ее главной отличительной особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано исключительно на суждениях, характеризующих такие административные сферы как:

Как я управляю (руковожу) и контролирую.
Мое отношение к руководствам и правилам.
Моя реакция в кризисной ситуации.
Мое отношение к планированию.

Опросник состоит всего из четырех разделов, которые обозначены цифрами от 1 до 4. В каждом разделе имеется семь утверждений, обозначенных буквами от A до G. В ходе работы нужно проранжировать свои ответы в буквенной форме. Первое место в верхней строчке должно занять такое утверждение, которое в большей мере присуще испытуемому, а седьмое место (в нижней строчке) – то утверждение, которое фактически не свойственно. После этого рядом с буквенными ответами необходимо цифрами проставить их порядковые места с 1-го по 7-е. Методика не совсем надёжная. Проводить её лучше в индивидуальном тестировании. Время проведения методики занимает совсем немного времени.

Следующая проверенная и надёжная методика «Определение стиля межличностного взаимодействия». Авторы этой методики С. В. Максимов и Ю. А. Лобейко. Эта методика предназначена не только для выявления общих, основных стилей управления. Она определяет уровень активности – пассивности в межличностном взаимодействии. В методике даётся 20 утверждений. Каждое утверждение необходимо оценить по пятибалльной системе частоту проявления того или иного действия в обычном взаимодействии с другими людьми. В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов. Методика занимает небольшое количество времени и достаточно проста в выполнении. Методику можно выполнять как с группой людей, так и в индивидуальном тестировании.

Рассмотрев данные методики, мы можем сделать определённые выводы:

Каждая методика имеет свои специфические особенности
Большинство методик можно применять и в групповом и в личном исследовании
У данных методик простые инструкции для выполнения
Методики имеют подробную интерпретацию

Глава 2. Сравнительный анализ методик диагностики стилей руководства

2.1 Программа исследования и методика изучения

В данном исследовании принимало участие 33 человека. Из них было 26 представителей женского пола и 7 представителей мужского пола. Исследование проводилось в групповом формате, в аудитории университета. Время на прохождение методик заняло около 30 — 40 минут. В исследовании участвовали люди разной возрастной категории. Были люди которые являлись студентами университета и люди которые имеют работу, рабочий опыт. К выполнению методик большинство относились нейтрально, некоторые проявили интерес к выполнению.

Перед началом выполнения работы испытуемыми была прослушана инструкция выполнения. Тесты выполнялись последовательно один за другим.

В исследовании проверяется, будет ли демократический стиль управления наиболее часто встречающимся или же это будет какой-то другой стиль управления.

Выбор методик для исследования был обусловлен конкретизацией изучаемых особенностей. В исследовании использовались две методики:

«Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина
«Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Автором методики «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» является российский психолог, профессор РГПУ им. А.И. Герцена, доктор психологических наук, кандидат биологических наук Ильин Евгений Павлович. Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Инструкция: представьте себе, что вы руководитель какого то коллектива. Сейчас вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Методика имеет три шкалы: авторитарный, демократический и либеральный стиль руководства:

авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием
демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных
либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины

Вследствие исследования были выявлены дополнительные стили: авторитарно-демократический и демократическо-либеральный.

Специфика методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» заключается в двух её отличиях. Первое отличие это то, что с помощью неё можно определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки испытуемого. Второе отличие — она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и в какой степени выражен каждый из трех классических стилей руководства. Тест содержит 60 утверждений.

Данная методика имеет такие же шкалы, как и в предыдущей методике (авторитарный, демократический, либеральный стили управления).

Инструкция: Вам необходимо в утвердительной или отрицательной форме ответить на вопросы теста, которые касаются вашего характера, склонностей, привычек. Обведите кружком те утверждения, которые в большей степени соответствуют вашему поведению и отношению к людям. Если вы никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить себя в них и как бы вы могли повести себя в тех ситуациях.

Методика имеет три шкалы. Каждая шкала разделена на степень выраженности: минимальная, средняя и высокая.

Сумма утвердительных ответов	Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 — 7	Минимальная: самоуверенность, упрямство, стремление доводить начатое дело до конца, слабое желание быть лидером, критика отстающих и неспособных подчинённых.
8 — 13	Средняя: настойчивость, требовательность, умение руководить деятельностью подчинённых, стремление воздействовать на подчинённых силой приказа, целеустремлённость, эгоизм, принуждение сотрудников.
14 — 20	Высокая: ярко выраженные лидерские качества, целеустремлённость, непреклонность, энергичность, предвзятость в оценках стремление к единовластию, очень резкая критика, чрезмерное злоупотребление наказаниями.
Демократический
0 — 7	Минимальная: слабое желание сотрудничать с подчинёнными и слушать советы помощников, неуверенность в своих действиях как руководителя.
8 — 13	Средняя: проявление заботы о персонале, умеренное стремление жить интересами коллектива, оказывает доверие заместителям, поощряет персонал, использование убеждений и принуждений.
14 — 20	Высокая: высокий уровень умения координировать деятельность организации, предоставление самостоятельности более опытным подчинённым, оказание моральной поддержки.
Либеральный
0 — 7	Минимальная: неумение ставить задачи перед подчинёнными, неустойчивое желание работать в коллективе, слабая требовательность и ответственность.
8 — 13	Средняя: переложение своих обязанностей на заместителей, пассивность в руководстве людьми, страх перед самостоятельным принятием решений.
14 — 20	Высокая: нежелание брать на себе ответственность и принимать решения, полное безразличие к интересам коллектива, самоустранение от руководства, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, предупреждение конфликтов и создание доброжелательной атмосферы, развитие гласности и критики.

2.2 Результаты проведённого исследования и их обсуждения

В ходе исследования стилей руководства в методике «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина мы видим, что у испытуемых в возрасте от 19 до 32 лет большее количество баллов по результатам тестирования получилось в демократическом стиле руководства (таблица 1). Наименьшее предпочтение отдали либеральному стилю руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	2
Либеральный	1
Демократический	30
Количество испытуемых со смешенным стилем	1

Таблица 1

Рассматривая результаты по возрастным критериям можно сказать, что авторитарный и либеральный стиль руководства выбрали испытуемые одной (меньшей) возрастной категории (таблица 2). Демократический стиль по результатам исследования получился во всех возрастных группах испытуемых.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	21 — 23	м – 1; ж — 1
Либеральный	23	м – 0; ж — 1
Демократический	19 — 32	м – 6; ж — 24

Таблица 2

Так же в ходе этого исследования был замечен испытуемый с одинаковыми показателями, как в авторитарном, так и в либеральном стиле (таблица 3). На основе этих данных мы можем делать вывод, что данному испытуемому присущ авторитарно-либеральный стиль руководства. Но так как данные стили достаточно разные можем предположить, что испытуемый либо отвечал на вопросы с малой доли правды, либо его стиль управления меняется в зависимости от обстоятельств. Более точный стиль руководства, возможно, получится выявить с помощью следующего опросника.

№	Авторитарный	Демократический	Либеральный
3	7	7	4

Таблица 3

Проведя методику «Определение стиля руководителя с помощью самооценки» мы получили следующие результаты (таблица 4): демократический стиль, как и в предыдущей методике, является наиболее часто встречаемым. Самым редко встречаемым стал авторитарный стиль руководства. Незначительно увеличилось количество людей со смешанным стилем руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	3
Либеральный	4
Демократический	24
Смешанный стиль	2

Таблица 4

По возрастным показателям испытуемые, относящиеся к авторитарному и либеральному стилю, входят в одну возрастную категорию (младшую), тогда как демократический стиль управления охватывает все возрастные категории. По гендерным показателям оба пола преимущественно относятся к демократическому стилю.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	20 — 23	м – 1; ж — 3
Либеральный	20 — 23	м – 1; ж — 4
Демократический	19 — 32	м – 5; ж – 19

Таблица 5

Делая заключение по двум взятым методикам можно сказать, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль управления. Самые редко проявляющиеся это авторитарный и либеральные стили управления. Если демократический стиль охватывает все возрастные и гендерные категории испытуемых, то авторитарный и либеральный стили встречаются только у одной возрастной группы. Так же между последними двумя стилями просматривается гендерное различие: авторитарный как более жёсткий стиль встречается более у мужчин, когда либеральный мягкий, свободный стиль встречается у женщин (таблица 6).

Стиль руководства	Количество испытуемых	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	1	23	м – 1; ж – 0
Либеральный	1	23	м – 0; ж – 1
Демократический	24	19 – 32	м – 5; ж – 19
Демократически – либеральный	4	20 – 22	м – 1; ж – 3
Авторитарно – демократический	3	20 – 21	м – 0; ж – 3

Таблица 6

Проведя вторую методику, мы заключили вывод, что испытуемый №3 относится больше к авторитарному стилю управления.

Так же сопоставляя результаты двух данных методик, обнаружились ещё два смешанных стиля руководства, которые неоднократно встретились у испытуемых. Это стили демократически-либеральный и авторитарно-демократический. Так как находящиеся в парах методики, имеют приближённое друг к другу значение значит, существование их вполне возможно.

Проведя эти две методики можно сделать некоторые выводы:

проведения только одной методики для выявления стиля руководства не всегда бывает достаточно;
методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» более точно выявляет смешанные стили руководства, чем методика «Диагностика склонности к определённому стилю управления» Е. П. Ильина;
Несмотря не то что в большей части компаний руководителям присущ авторитарный стиль, у большинства студентов которые принимали участие в исследовании оказался демократический стиль управления. Значит выдвинутая гипотеза подтвердилась.

Заключение

Руководство встречается на любом уровне социальной организации общества. Оно существует везде, где есть организация и коллективная деятельность. Всего существует три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждому руководителю присущ свой стиль руководства или же сочетание нескольких стилей. Возможно, они не всегда бывают выгодными для работы с персоналом в определённых сферах деятельности, но из любого стиля руководства можно извлечь свои положительные черты, тогда и работа организации и отношения с сотрудниками заметно улучшаться. Руководитель должен быть сам по себе человеком гибким и творческим. Он должен быть способен быстро переключаться, у него нет определённых привязанностей, как у большинства людей, которые являлись бы для него тормозом в создании чего-то нового. Хороший руководитель всегда с лёгкостью настроит хорошие отношения с сотрудниками и будет создавать им правильную мотивацию и тёплый психологический климат. Ведь важную роль для лидера играют характеристики и действия последователей.

Хорошими руководителя не становятся сразу. Для этого нужно долго работать над собой, выявлять свои плюсы и минусы, слабые и сильные стороны. Тогда он сможет направлять на правильный путь и своих сотрудников. Ему будут доверять, к нему будут прислушиваться. Компания с хорошим руководителем будет долго конкурентно способной, а может быть и никогда не узнает что такое банкротство.

Целью данной работы было подробно узнать, что такое стили управления, какие они бывают, где и когда их лучше всего применять. В работе мы рассмотрели основные стили управления, такие как авторитарный, либеральный и демократический. А также и дополнительные стили: патернализм, оппортунизм, фасадизм.

Также изначально нами была выдвинута гипотеза, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль руководства. Данная гипотеза подтвердилась. У большинства испытуемых после проверки результатов методик выявлялся демократический стиль управления. Данный стиль считается наилучшим для руководителя, ведь такой руководитель в меру будет контролировать подчинённых и в меру давать им свободу действий. От такого руководителя можно получить одинаково как одобрение, так и похвалу. Такой лидер допускает своих сотрудников к решению проблем и задач организации. И к тому же в коллективе демократичного руководителя всегда благоприятная психологическая обстановка.

Но не будем забывать и про другие стили управления. Ведь благодаря им создаётся правильная атмосфера и мотивация для подчинённых в определённых организациях. Например, без авторитарного руководителя в армии возможно не было бы такого строгого порядка и дисциплина, а благодаря либеральному стилю в творческих коллективах создаётся своя атмосфера которая вдохновляет на создание новых произведений искусства. В каждом стиле есть свои плюсы и минусы. Но если найти в своём стиле те черты, которые помогут в реализации планов, то они будут сопутствовать продуктивной, бесконфликтной работе.

Список использованной литературы

Адизес И.К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные – М.: Альпина Паблишер, 2016. -198с.– режим доступа http://biblioclub.ru
Акимова Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Н. Акимова. — М.: Юрайт, 2016. — 320 с.- режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/241/240914.pdf
Зуб А.Т. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 372 с. – режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/240/2399546.pdf
Коноваленко В., Коноваленко М., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 477 с.
Селезнева Е. В. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. В. Селезнева. — М.: Юрайт, 2017. — 373 с.

Приложения

Приложение 1

Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш «конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Приложение 2

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	5	7	6
2	АТА	2	21	3	3	12
3	ВА	1	23	7	7	4
4	ГА	2	20	3	2	13
5	ГК	2	20	8	13	18
6	ГС	2	21	0	4	14
7	ЗЛА	2	21	6	4	8
8	ИВВ	2	22	1	1	16
9	ИКЛ	2	28	3	2	13
10	ИЛП	2	21	2	5	11
11	КА	2	21	4	6	8
12	КЕ	2	32	6	2	10
13	КМ	2	21	1	3	14
14	КЮВ	2	21	2	6	10
15	ЛА	2	21	5	0	13
16	ЛО	2	19	1	2	15
17	МАК	2	20	7	3	8
18	ММА	2	29	4	6	8
19	ПЕИ	2	22	6	3	9
20	ПЮА	2	21	8	3	7
21	САГ	1	27	7	2	9
22	СПИ	2	20	4	3	11
23	СРМ	1	20	7	0	11
24	ССД	2	22	3	2	13
25	СФС	2	19	2	4	12
26	ТАЛ	1	29	2	3	13
27	ТГ	1	21	13	8	15
28	ТК	2	23	3	4	11
29	ФАО	2	23	4	3	11
30	ХВН	2	21	4	4	10
31	ХДЭ	1	20	4	5	9
32	ЯВВ	1	22	6	3	9
33	ЯИВ	2	22	3	2	13

Приложение 3

«Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Стимульный материал

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдавать соответствующее распоряжении.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходиться часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Приложение 4

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	7	15	15
2	АТА	2	21	4	12	10
3	ВА	1	23	14	10	11
4	ГА	2	20	15	7	17
5	ГК	2	20	2	4	12
6	ГС	2	21	7	7	13
7	ЗЛА	2	21	15	5	11
8	ИВВ	2	22	3	6	15
9	ИКЛ	2	28	10	12	18
10	ИЛП	2	21	9	9	15
11	КА	2	21	5	13	14
12	КЕ	2	32	10	10	19
13	КМ	2	21	6	16	15
14	КЮВ	2	21	6	11	16
15	ЛА	2	21	4	8	15
16	ЛО	2	19	6	7	17
17	МАК	2	20	16	10	12
18	ММА	2	29	7	12	15
19	ПЕИ	2	22	12	14	9
20	ПЮА	2	21	8	4	14
21	САГ	1	27	9	10	12
22	СПИ	2	20	6	8	16
23	СРМ	1	20	9	11	10
24	ССД	2	22	1	1	7
25	СФС	2	19	10	12	16
26	ТАЛ	1	29	10	10	15
27	ТГ	1	21	6	4	8
28	ТК	2	23	8	8	18
29	ФАО	2	23	9	13	17
30	ХВН	2	21	4	12	13
31	ХДЭ	1	20	8	8	17
32	ЯВВ	1	22	8	7	16
33	ЯИВ	2	22	9	8	13

История возникновения и развития фирменного наименования
Теоретические основы изучения руководства как социально-психологического феномена
Изучение агрессии и лидерства в отечественных и зарубежных исследованиях
Содержание корпоративной культуры
Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы стиля руководства в организации)
Пенсионный фонд РФ (Современная структура деятельности пенсионного фонда Рф)
Особенности памяти как познавательного психического процесса.
Анализ методов исследования памяти Анализ методов исследования памяти
Реклама как процесс воздействия
Особенности памяти как познавательного психического процесса
Теоретические основы изучения руководства как социально-психологического феномена.
Изучение агрессии и лидерства в отечественных и зарубежных исследованиях

Источник

Стиль управления и стиль руководства: психологическая характеристика

Краевое государственное автономное
учреждение

среднего профессионального
образования

«Пермский государственный
торгово-технологический колледж»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Стиль управления и стиль
руководства: психологическая характеристика»

Выполнил:

Студент группы

менеджмент специальность

Плешкова А.С.

Руководитель курсовой работы:

г. Пермь, 2012 г.

Содержание

Введение

1. Теоретическое обоснование стиля управления и стиль руководства

1.1 Социально-психологические характеристики эффективного
руководителя

1.2 Стили руководства

2. Секрет успеха компании «APPLE»

2.1 История компании «Apple»

2.2 Методы управления коллективом

2.3 Показатели эффективной работы компании «Apple»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В последнее время способность большинства компаний выжить и
преуспеть в современном деловом мире во многом зависит от того, насколько
эффективны отношения руководства и коллектива. Эффективное руководство
предполагает высокую профессиональную компетентность, востребует определённые
личностные качества и ресурсы. Для руководителей способность к созданию
положительного психологического климата в коллективе с целью оптимизации
деятельности организации является одной из составляющих профессиональной
компетентности.

Проблемой изучения личностных характеристик, обуславливающих
эффективность руководства, занимались такие исследователи, как: М. Шоу, Г.
Кунц, С. О’Доннел, Д. Макклелланд,

В отечественной психологии социально-психологические
характеристики исследовали: В.В. Бойко, Н.В. Гришина, А.А. Ершов, А.Г. Ковалёв,
В.С. Кузьмин, Г. Л и др.

В работах этих и ряда других авторов предложены и обоснованы
оригинальные подходы и методы исследования роли руководителя в формировании
социально-психологического климата в трудовом коллективе с учетом новых
взглядов, возникших вследствие становления новых экономических отношении.

На сегодняшний день, успех компании зависит не, сколько от
самого лидера, а от работы его команды. Не так-то просто организовать
качественную работу команды. Однако от правильной работы команды зависит
будущее процветание компании и насколько оно будет успешным, зависит от
качественной работы команды.

Успех компании зависит от самого руководителя, так как именно
он является составляющим звеном между компанией и сотрудниками, которые в ней
работают. Существует много мифов о героических руководителях, сделавших
революционный переворот в развитии своих компаний, но современные руководители
мало верят в эти мифы.

Именно от команды, зависит долгосрочный успех компании, так
как она наибольшим образом воздействует на деятельность всех компании, нежели
их руководитель. Именно от качественной работы команды, будет зависеть
дальнейшая атмосфера в компании. У плохой команды будут вечные разногласия в
коллективе, сплетни и ссоры, а у хорошей — сплоченный коллектив.

В своей курсовой работе я хотела рассказать об эффективной
работе руководителя со своей командой на примере руководителя компании «Apple» Стива Джобса.

Основные задачи курсовой работы:

. Изучить методы управления коллективом

2. Освоить секреты вечного процветания компании

. Провести анализ работы компании на основе
статистических данных о проделанной работе за 2003-2011 год.

В заключении сделать определенные выводы по работе компании
«Apple», выделить главные моменты эффективной работы компании.
Понять основные проблемы неудач большинства компаний и постараться сравнить
методы эффективной работы компании «Apple».

1.
Теоретическое обоснование стиля управления и стиль руководства

.1
Социально-психологические характеристики эффективного руководителя

Руководство — это феномен, имеющий место в системе формальных
отношений; роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций
реализующего её лица. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим
руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на
применение санкций.

Остановимся на психологических критериях, к которым
относятся:

. Удовлетворённость членством в трудовом коллективе
различными его аспектами (отношениями с коллегами и руководителем, условиями
труда, заработной платой и др.);

2. Мотивация членов коллектива (желание трудиться и
стремление сохранить членство в коллективе);

. Авторитет руководителя в коллективе;

. Самооценка коллектива (касается ряда важных
характеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования).

Рассмотрим подробнее психологический портрет руководителя, в
том числе и эффективного, в основе которого лежат три важные переменные:
личность, стиль руководства и авторитет.

К характеристикам личности руководителя можно отнести его
возраст, пол, социально-экономический статус и образование.

Общепризнанным является тот факт, что половая идентификация
человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов
поведения, принятых в обществе, культивируемых в ближайшем окружении личности,
например в семье. Традиционно руководитель — это мужчина, однако всё больше
женщин реализуют себя в этой роли. Интерес к моделям женского руководства, в
связи с этим, всё возрастает в современных социально-психологических
исследованиях. Безусловно, выявлены некоторые различия в особенностях мужского
и женского руководства, однако научно обоснованных данных о преимущественной
эффективности того или иного пола в качестве руководителей нет.

Что касается статуса и образования руководителя, то эти
характеристики имеют высокие показатели позитивной корреляции с эффективностью
руководства.

Отношение между интеллектом и эффективностью руководства
носит криволинейный характер, как правило, наиболее эффективными оказываются
руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с
промежуточными по степени выраженности оценками.

К специфическим способностям личности руководителя относят
специальные умения, знания, компетентность, информированность.

Третья составляющая — черты личности руководителя
представлена следующими личностными характеристиками (наиболее часто
встречающиеся в исследованиях как обуславливающие эффективность руководства):

· доминантность, как стремление влиять на
подчинённых, при этом влияние руководителя, основывающееся на средствах как
социального, формально-организационного, так и психологического характера,
должно находить внутренний отклик у подчинённых;

· уверенность в себе, дающая подчинённым
основу для чувства стабильности, а другим руководителям — основу для делового
сотрудничества;

· эмоциональная уравновешенность, контроль
своих эмоциональных проявлений, адекватность проявляемых эмоций;

· стрессоустойчивость;

· креативность, способность к творческому
решению задач, что особенно важно для инновационной деятельности;

стиль управление руководство психологический

· стремление к достижению, предполагает
принятие на себя ответственности в решении проблемы, стремление к умеренному,
предсказуемому риску, потребность в конкретной обратной связи;

· предприимчивость;

· ответственность, включающая в себя с одной
стороны верность договорённостям, с другой — высокое качество производимой
продукции;

· надёжность в выполнении задания;

· независимость, своя точка зрения, своё
профессиональное и человеческое лицо;

· общительность, одна из наиболее важных
характеристик успешности, так как руководитель около трёх четвертей своего
рабочего времени посвящает именно общению.

Названные выше черты личности эффективного руководителя
дополним следующими менеджерскими характеристиками:

. Широта взглядов, глобальный подход,

2. Долгосрочное предвидение и гибкость,

. Энергичная инициативность и решительность, в том
числе в условиях риска,

. Упорная работа и непрерывная учёба,

. Умение чётко формулировать цели и установки,
готовность выслушивать мнение других,

. Беспристрастность, бескорыстие и лояльность,

. Личное обаяние,

. Способность создавать коллектив и гармоничную
атмосферу в нём,

. Здоровье.

1.2 Стили
руководства

Продолжая рассматривать социально-психологические
характеристики эффективного руководителя перейдём ко второй переменной — стилю
руководства.

Стиль руководства — это относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под
стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе
подготовки и реализации управленческих решений. Другими словами, стиль
руководства — это система постоянно применяемых методов руководства.

Таким образом, стиль и метод руководства существуют в
определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов
руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими
характеристиками. Метод управления является более подвижным и чувствительным к
новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он
определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает
особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной
личности.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.
Левиным, который выделил авторитарный, демократический и попустительский стили.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна
централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех
делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления.
Всё новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так
как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же
методами. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его
идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную
обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного
контакта с таким руководителем. Руководитель становится автократом тогда, когда
он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его
подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности
работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение
«неугодных» является целью его управленческой деятельности. В таких
условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как
подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят
должного применения.

Руководитель, использующий преимущественно демократический
стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, адекватно реагирует на
критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации
управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную
обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным (попустительским) стилем
руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам
предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и
коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив,
готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его
популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение
директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив
основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнений
управленческих функций пассивен. Руководитель-либерал боится конфликтов, в
основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный
авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он
и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть
панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на
работе крайне незначительна. В конечном счёте, руководитель либерального стиля
не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и
регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая
деятельность нерезультативна. Исследования немецких ученых выявили зависимость
между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей
оценивалась в течение трёх лет. Исследовались производительность труда,
психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые высокие результаты
наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а
низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным.

Важно отметить, что «в чистом виде» описанные стили
руководства встречаются очень редко. Гибкость руководителя заключается в том,
чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации.

2. Секрет
успеха компании «APPLE»

.1 История
компании «Apple»

На сегодняшний день компания Apple является живой легендой
компьютерного мира. Ее основатели — это Стив Джобс и Стив Возняк. За время
своего существования, компания пережила тяжелые годы — это и банкротство, снова
взлеты и падения, но сегодня компания возродилась, Стив Джобс вернулся к
управлению компанией и теперь дела у Apple идут просто замечательно, она заняла лидирующие
позиции во многих нишах и считается одной из самых инновационных и успешных
компаний.

В 1971 году произошло знакомство будущих основателей компании
— это Стив и Джобс. Союз любителя математики и увлекающегося чем-то необычным.

В школе он увлекся электротехникой, данное хобби и объединило
двух Стивов. Возняк был старше Джобса на 5 лет, поэтому, когда он учился в
университете, Джобс еще только заканчивал школу. Вместе они создали их первый
продукт — «Синий Ящик» устройство, с помощью которого, можно было
совершать междугородние звонки. Тогда еще, это было незаконно, и Джобс быстро
придумал, как на этом можно сделать деньги.

В 1972 Джобс выпустился из школы и поступил в колледж, однако
бросил его почти сразу же, так как не видел пользы от траты денег на то, что
учить ему было неинтересно. Однако он еще полтора года жил в студенческом
общежитии, принимая наркотиками, увлекаясь хиппи-движением, и вместе с тем
посещая интересные ему лекции и семинары (например на каллиграфии, у него появилась
идея, создать линейку шрифтов в Макинтоше).

После окончательного разрыва с университетом Стив устроился в
Atari на должность
разработчика компьютерных игр. Помощь ему оказывал его друг Возняк, он в то
время уже был выдающимся специалистом в области компьютеров и работал на
Хьюлет.

Возняк уже долгое время проектировал персональный компьютер
на базе процессора Motorola 6800, но у него не было средств на его создание. В итоге, он
все же смог создать компьютер на базе 6502, который стоил тогда 20$, в 1975 году,
написал под него операционную систему на языке BASIC и показал свое детище
Джобсу. Вдохновленный Джобс предложил Возняку открыть бизнес, и 1 апреля 1976
г. общая компания была зарегистрирована.

Выдвигалось много версий будущего названия компании. Самой
известной считается версия, когда они не могли придумать ничего стоящего и
тогда Джобс не выдержал и поставил условие, что если они до завтра ничего не
придумают, то они назовут компанию в честь его любимого фрукта — яблока, то
есть Apple. Так и произошло, один из самых успешных и раскрученных брендов в
истории получил название из-за любви к яблокам. Кроме того, название Apple по алфавиту порядке шло
раньше их основных конкурентов — Atari. Обогнать их было одной из главнейших целей
компании на момент основания.

В итоге Apple продала около 200 машин по цене в 666,66
долларов за штуку.

О числе 666 в те годы постоянно писали. В том же году в
прокат вышла экранизация популярного романа Дэвида Зельцера «Омен». В
самом начале фильма идут строки 18-го стиха 13й главы Апокалипсиса. Фильм
получил широкое признание аудитории, а так же несколько престижных премий.
Поэтому стоит сказать, что сложно обвинять население США, потенциальных
покупателей Apple,
в незнании «дьявольского» значения числа 666.

Таким образом, Стив Джобс, которого называют одним из самых
выдающихся менеджеров и маркетологов, в 1976 году продает свой первый компьютер
именно по цене шестьсот шестьдесят шесть долларов. Джобс идет наперекор
принятым правилам продаж, в которые входит требования к достойному моральному
образу продукции, и назначает провокационную цену своему первому компьютеру в
666.66 долларов.

Тем не менее, Apple I не воспринимался аналитиками слишком всерьез.
Настоящий успех Джобсу пришел с развитием модели Apple II.

Вдохновленные успехом и получившие нужные для модернизации
компьютера деньги, основатели Apple разработали Apple-II, и представили его
широкой публике 16 апреля 1977 года на выставке компьютеров, проходившей на
Западном Побережье США. В первый же день разработкой заинтересовался Мицушима
Сатоши, японский промышленник, который затем стал первым лицензированным
дилером Apple в Японии.

История Apple и компьютерной техники настолько крепко связана
с необычно противоречивой личностью Джобса. Джобс — это и обаяние, и
деспотичное управление, и маркетинговый гений, и поразительные неудачи,
жестокие заблуждения и создание необычайно смелых и продуктивных творческих
объединений…Фактическим лидером даных объединений все время был именно Джобс —
это говорит о многом.

К началу 1980 года годовой оборот Apple стал равен 10 миллионов
долларов. 19 мая 1980 года в Анахейме, Калифорния, Apple Computer представила покупателям
свой новый продукт — это Apple III.

В марте 1981 года Возняк серьезно пострадал в авиакатастрофе,
и ушел в длительный отпуск. Проблемы с продажами продукции привели к тому, что
Джобсу пришлось уволить около 40 сотрудников. В прессе появлялись статьи на
тему скорого ухода Apple из компьютерного бизнеса.

Было очевидно, что компании пора маняться. В начале 1983 году
Стив Джобс, понимал, что не сможет один справиться с чрезмерно усложнившимся
бизнесом, пригласил на должность президента компании Джона Скали, который в то
время возглавлял Pepsi Cola. Скали после некоторых раздумий согласился, и в
апреле 1983 года занял новую должность.

Но неуравновешенность, эксцентричный характер Джобса, его
вызывающее поведение вызывало все больше недовольства. Он заставлял
сотрудников, работающих над смежными проектами постоянно соперничать друг с
другом. Проводил вечеринки с неоправданными тратами, зачастую совершал
необдуманные поступки, а его упрямство мешало оценить ситуацию и изменить
решение. Это не нравилось коллективу компании и новым руководителям, и стало
одной из причин ухода из Apple Стива Возняка.

В итоге Джобс был уволен из собственной компании. После этого
дела у Apple пошли из рук вон плохо.

К концу 80-х проблемы возникали постоянно. Было решено не
лицензировать собственную операционную систему Маков — MacOS, и в результате
лидерство на рынке домашних компьютеров захватили многочисленные копии IBM, программы для них
писали Microsoft. Эта ошибка привела к проигрышу Microsoft рынка операционных
систем и домашних компьютеров, а Apple стремительно теряла прибыль.

В 1994 году произошла смена линейки компьютеров Macintosh — вышли в свет устройства
семейства PowerMacintosh. Apple практически полностью стала выпускать компьютеры с процессором PowerPc, совместно разработанным
фирм Apple, IBM и Motorola. Этот процессор использовал прогрессивную RISC-технологию. В 1995 году
появился первый Macintosh, позволяющий использовать шину PCI, а также первые клоны Macintosh.

Самые большие сложности компания испытала в 1996 году, когда
провалились попытки усовершенствовать MacOS, концепция которого не менялась с 1991 года.

Решила данный вопрос покупка фирсы NeXT, которую создал Стив
Джобс вскоре после своего ухода из Apple, и теперь Стив вновь вернулся в Apple. Его появление на
выставке MacExpo сопровождалось аплодисментами зала, все встали, приветствуя
Джобса. Он стал занимать должность исполняющего обязанности руководителя
компании. Многие тем не менее не верили, что дела у Apple пойдут в гору, но Джобсу
удалось совершить невозможное. После его возвращения стратегия компании
изменилась в направлении снижения цены компьютеров и выпуска линейки новых моделей,
доступных для широкого круга покупателей — от профессионалов до фанатов
современных трехмерных игр.

В 1997 года Apple объявила о выходе нового семейства Macintosh — G3. Основой нового
компьютера стал процессор PowerPC. В сравнении с аналогичным Pentium II от Microsoft выигрыш в
производительности у процессора G3 составляет 30%. На практике материнская плата для
компьютера G3
мало отличается от материнской платы для Pentium, различия проявляются
только в разъеме для данного процессора. Таким образом, появилась возможность
использования в компьютерах Macintosh стандартных устройств, что существенно снизило
его цену.

Невероятным успехом Apple и Джобса лично можно считать создание плеера iPod. Менее чем за год
созданный группой инженеров во главе с Джоном Рубинштейном при участии Тони
Фейделла и Майкла Дьюи, iPod был презентован Джобсом в октябре 2001 года. С
5-гигабайтным диском и инновационной системой управления, данный плеер сразу же
обрел огромную популярность. Фактически, компания Apple одномоментно заняла
ведущие позиции на рынке карманных цифровых аудиоустройств и продолжает
удерживать эти позиции до сих пор.

2.2 Методы
управления коллективом

Общепризнанным фактом является то, что необыкновенные успехи
Apple — это заслуга Стива Джобса. Некоторые авторы описали подходы Apple в HR,
но лишь немногие были в состоянии и проанализировать, почему подходы Джобса
работают. В этой главе, я попытаюсь выделить самые главные методы, благодаря
которым, достигались грандиозные успехи кампании.

В корпоративной культуре компании Apple существует
представление, что после того как вы успешного выполнили свое задание вы
немедленно должны приступить к выполнению следующего, полностью отличного от
предыдущего. И вы понимаете, что вам необходимо быстрое обучение и овладевание
новыми рабочими инструментами. Быстро меняющиеся нагрузки означают то, что
работник, которому неинтересна его работа, не останется надолго в компании, так
как фокус работы постоянно меняется, а главный мотив привлечения кандидатов —
это страсть к вызовам и коренным изменениям. Способность Apple входить и
доминировать в полностью новые, отличные от предыдущих, рынки, возможна только
из-за необычному таланту ее сотрудников, пути управления молодыми талантами и
системе построения имиджа, привлекающего новые навыки, нужные для успешного
доминирования на рынке.

Большинство компаний пытаются увеличить производительность
труда и продуктивность. Главным показателем продуктивности является прибыль на
одного работника. Apple производит столько, что это может считаться
экстраординарным показателем — 2 миллиона доллара в расчете на одного
работника.

Любой бизнес-анализ компании Apple покажет мощный фокус на
достижение лидирующих в своей отрасли достижениях. Хотя некоторые и считают,
что данный акцент на эффективности принадлежит исключительно Стиву Джобсу, тем
не менее «культ эффективности» постоянно поддерживается существующими
в компании процессами и практиками. Например, владение акциями — это базовый
мотиватор для работника, гарант эффективности компании и роста ее
капитализации. Все бонусные программы и системы вознаграждения не несут в себе
опций, учитывающих старания и усилия, поощрение следуют только за реально
достигнутый результат. Вместо отмечаний всех промежуточных этапов, в Apple торжества происходят
только в честь создания конечной версии нового продукта.

В большинстве компаний HR дает возможность ускорить
сотрудникам карьерный рост. Основная суть такой помощи состоит в том, что
возможность быстрого повышения по службе удерживает сотрудников в организации.
Подход Apple полностью противоположен: вся ответственность за карьерные
продвижения полностью на самих работниках. Данная концепция используется на
практике в Apple уже много лет, с того времени, когда вице-президентом по HR
работал Кевин Суливан. В Apple не поддерживают карьерное повышение сотрудников,
дабы не рождать чрезмерных карьерных ожиданий и амбиций, но считают, что
сотрудники имеют право на непрерывное продвижение.

Многие компании имеют корпоративную культуру только с одним
фокусом на аспектах типа: производительность, качество, сервис, снижение
затрат. Apple уникальна тем, что у нее два основных атрибута корпоративной
культуры, которые развиваются параллельно. Первый атрибут — супер продуктивная
работа, второй — инновации в продуктах. Причем, последний наиболее ценен.
Двойной акцент работает на Apple, так как компания доминирует на
потребительском рынке технологий, где существуют традиционные ожидания
продуктивности.

Выдача $2 доходов на сотрудника позиционирует Apple как
производителя но, в то же время, доминирование на рынке происходит за счет
инноваций, эот главное отличие компании от конкурентов, таких как Erricson, Sony, Microsoft и Nokia. Три атрибут двигают
фактор инноваций: постоянное ожидание инноваций, большая степень секретности
при разработке нового продукта и непрерывные мозговые штурмы.делает множество
вещей, используя мобильные команды разработчиков, так делают многие другие
фирмы, но не полагаются на одну команду при создании одного элемента продукта.
Несколько команд нацеливаются на работу над одними и теми же задачами (или они
могут случайно зайти на эту «территорию»). Данная методика называется
«от 10 к 3 и к одному», так как 10 рабочих команд работают над
созданием продукта одновременно и независимо. После выполнения работы, ее результаты
рассматривает специально созданная группа экспертов, которая безжалостно
оставляет вначале три работы, а в конце оставляет одну финальную. В этом
состоит уникальный подход Apple к разработке продуктов. Возможно, это дорого и
медленно, но без сомнения, необычайно эффективно.

Каждая отдельная группа, как ожидается, проводит по два
совещания в неделю. Первое — традиционное совещание по продукту, где небольшие
коррективы обсуждаются и вносятся на обсуждение. Второе — совещание под
названием «крыша поехала», на котором каждый сотрудник может
придумывать и предлагать любые невероятные идеи в реализации выходных
параметров. Обычно компании не практикуют подобный мозговой штурм, как только
выходные свойства продукта становятся ясными, но в Apple продолжает данные
мозговые штурмы на протяжении длительного периода, для того, чтобы градус
инноваций оставался высоким.

Данная система Apple в области управления талантами содержит
утверждение, что напряженная конкурентная борьба производит инновации быстрее,
чем стандартный мыслительный процесс. К тому же, объективная оценка независимых
экспертов, постоянный обмен опытом между сотрудниками только после окончания
процесса, требование продолжительного по времени использования мозгового штурма
создают результаты в смелых инновациях при больших рисках.

Денежное вознаграждение в Apple велико, но увязано с
капитализацией компании. Базовая монетарная мотивация в Apple —
«возможность для создания состояния» как результат обладания
постоянно растущими в цене акциями компании. Поэтому главными факторами
привлечения и удерживания сотрудников являются рост акций на бирже и интересная
работа. На фоне данных факторов значение премий серьезно понижается. Если вы
занимаетесь делом своей жизни и изменяете Мир, вас уже не заинтересуют суши в
столовой. Впрочем, большинство конкурентов Apple тратят много денег на премии
сотрудникам, выплаты Apple выглядят крошечными по сравнению с Google, Facebook
или Microsoft. И хотя программа медицинской страховки Apple отлично
финансируется, она не полностью бесплатна для сотрудников. То, что реально
привлекает их на работу в Apple (в ритейле в первую очередь) — скидка на
продукты Apple, дающиеся всем работникам компании. Данные скидки поддерживают и
увеличивают корпоративный акцент на продуктах.

2.3
Показатели эффективной работы компании «Apple»

Исходя из последних оценок в по США, можно считать
неоспоримым фактом, что Apple на сегодня является одной из самых недооцененных
компаний по показателям рыночной стоимости и капитализации.

По истечении каждого отчетного квартала Apple рапортует об
очередном рекордно высоком за последние годы проценте роста, на что инвесторы
продолжают не обращать достойного внимания.

Например, вместо того, чтобы вычленить из объявленных
компанией показателей третьего квартала 2011 года цифру 122% -ного роста
доходов, или о том, что акции компании торгуются с показателем 13 P/E ratio,
агентство CNBC сообщило о замедляющихся темпах продаж плееров iPod (хотя они
приносят Apple всего 4% от суммы общего дохода). И ни слова не было сказано о
том, что продажи iPhone выросли на 140% (в четыре раза больше уровня роста
общего рынка смартфонов) с 8 миллионов до 20 миллионов единиц в сентябрьском
квартале 2011, или о том, что доходы Apple фактически утроились за два
последние года.

Никого из СМИ почему-то не волнует, что продажи iPhone
фактически обгоняют остальной рынок на 400%, и что доходы Apple по сравнению с
прошлым годом выросли на 66% до уровня $108 миллиардов в 2011 году. А если
вернуться к 2004 году, стоит вспомнить о том, что Apple сообщала о прибыли в
расчете на акцию в размере не менее $1.00, и убедиться в рекордно высоком
проценте прироста этого показателя (82.71%) в предыдущем финансовом 2011 году.
См. (Приложение 1).

Видимо, против Apple ведется постоянная организованная информационная
война, так как удары происходят очень согласованно и с разных сторон в одно и
то же время. И это — не новость, так как это продолжается уже несколько лет. В
конце 2007 года акции Apple торговались по $200 за штуку после того, как было
заявлено о прибыли $3.93 на акцию и годовом доходе $24.5 миллиардов. Вернемся к
2011 году и увидим совершенно другую ситуацию. Всего за четыре года прибыль
Apple выросла на 600% до уровня $27.68 в пересчете на 1 акцию, а доходы выросли
на 341% до $108.2 миллиардов. Эти показатели роста за четыре года превосходят
результаты любой из компаний — участниц S&P 500. См. (Приложение 1)

Несмотря на эти показатели и рекорды, стоимость акций
компании растет очень вяло, будучи подавленной постоянными негативными оценками
СМИ и биржевыми настроениями в течение нескольких последних лет. Сейчас акции
компании торгуются на чрезвычайно низком уровне P/E (за последний завершившийся
год — 13,1). А оценка акций оказалась более чем на 10% ниже, чем в самой нижней
точке в период финансового кризиса. См. (Приложение 2).

Приведенная таблица должна дать представление о том, как
низко оценивается Apple по отношению к ее фактическому росту. В первый день
2008 года стоимость акций Apple составляла $200.50 за штуку. На тот момент
размер прибыли на акцию был на уровне $3.93. На сегодня каждая акция компании
приносит $27.68 прибыли (в семь раз больше), а торгуется всего по $363.57 (цена
на вечер прошедшей пятницы), то есть выросла всего на 81.3%. См. (Приложение
2).

За последний год акции Apple на рынке постоянно оказывались
недооцененными. Индекс S&P 500 за период между октябрем 2010 и июнем 2011
под воздействием мер программы QE2 (монетарная политика, при которой
центральный банк стимулирует национальную экономику) также показывал падение.
Но все это нельзя считать доказательством замедления роста доходов Apple,
фактически ситуация противоположная. На самом деле в 2011 году рост доходов
Apple ускорился — то есть они не просто растут, а растут с ускорением. Это —
ключевое различие: в 2011 году темп роста оказался выше, чем в 2010, 2009,
2008, 2007 и 2006 годах. В 2011 доходы Apple выросли больше, чем в любой
предыдущий год с момента выхода первого iPhone. Опять же — доходы растут с
ускорением, а стоимость акций на него не реагирует. См. (приложение 3).

А теперь самое интересное и необъяснимое — по итогам второго
квартала финансового 2011 года, Applе установила рекорд шести последних лет,
показав 92.19% роста прибыли и 83.22% роста доходов. После объявления рекордных
показателей июньского квартала 2011 акции Apple на протяжении следующих 3
месяцев упали на 14%, что объяснили «опасениями», не назвав
каких-либо определенных причин и оснований. Получилось так, что объявление о
новом шестилетнем рекорде стало поводом для того, чтобы игроки Wall Street снизили
стоимость акций компании на $50.00 за штуку в течение сентябрьского квартала,
что еще больше уменьшило показатель P/E.

На самом деле, Apple по темпам роста значительно опережает
компании Oracle (16.35 P/E), Amazon (96.15 P/E), Google (19.19 P/E), Cisco
(15.11), IBM (13.95 P/E), Chevron (13.50), Johnson & Johnson (14.94 P/E),
но ее акции оцениваются и торгуются ниже, чем акции топ-участников NASDAQ-100 и
S&P 500. Смысл всего вышесказанного сводится к одному — успехи Apple крайне
недооцениваются различными финансовыми изданиями.

Заключение

Стиль руководства предопределяется особенностями организации
и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями
владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом
культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет
абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и
иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные
моменты. На практике успешное руководство — это функция трех переменных:
руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных
правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут
использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте
название «метод двух шляп”.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо,
наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль,
считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной
форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами
деятельности организации.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим
уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением
власти и участием подчиненных в принятии решений.

Суть либерального стиля управления состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и
свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из
ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим
способом себя проявить.

По мнению Т. Митчела и Р. Хауса., исполнители будут
стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то
личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы
объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на
пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить
действия по верному пути.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого
простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не
желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать.

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали
типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства
ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и
стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

Из всего вышесказанного, можно сделать несколько выводов,
помогающих, сделать работу команды эффективнее:

. Сосредоточьтесь на «работе» — это
ответственность менеджмента делать все необходимое, чтобы работа была
интересной и притягивающей

2. Стремитесь к постоянным инновациям — акцент Apple на
«быть не таким как все» касается, так или иначе, каждого работника
или кандидата. Это позволит лидировать в отрасли, поскольку каждый работник
вовлечен в достижение этого.

. Соответствуйте бренду — Apple работает много и
напряженно, чтобы потенциальные кандидаты, работники и даже конкуренты
признавали уровень ее продуктов, саму компанию, и то, как все это работает.

Эти три вывода не так просто скопировать, но они заслуживают
того, чтобы быть скопированными. Если вы привнесете их в свою компанию, и они
начнут работать, нет сомнений, что вас можно назвать героем.

Выгода от эффективной команды очевидна: она лучше
разрабатывает стратегии, последовательнее руководит компанией и завоевывает
доверие групп интересов. Когда достигаются положительные результаты, тогда не
только вся команда, но и те, кем она руководит, получают удовлетворение от
работы.

Список
использованных источников

1.
Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве. //
Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — №9.

.
Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный
менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2009.

.
Маршал А. Принципы экономической науки. — М.: Прогресс, 2010.

.
Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. — Новосибирск: СибАГС,
2010.

.
Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. — М.: СПб.: СоПитер,
2010.

.
#»824834.files/image001.gif»>

Приложение 2

<#»824834.files/image005.gif»>

Источник

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………. 3

1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5

1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5

1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6

1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8

2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10

2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19

Заключение……………………………………………………………………………….. 22

Список литературы……………………………………………………………….. 23

Приложение………………………………………………………………………………. 25

Введение

Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1.
анализ теорий лидерства;

2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.

1.1.
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.

3. Больше всего люди
хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

1.2.
Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].

Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.

Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный
стиль руководства

Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.

В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:

«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные
задачи ролевой модели следующие:

1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.

2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.

3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.

Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

—
правовое регулирование управленческой деятельности;

—
личностно–деятельностный подход;

—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.

Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.

Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.

В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).

2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).

4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.

Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.

Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.

Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.

В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.

Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.

Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;

•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),

–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).

В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.

Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.

В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.

8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.

18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1.
Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами

2:
Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3.
Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4.
Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5.
Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7.
Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8.
Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10.
Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11.
Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12.
Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13.
Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14.
Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15.
Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17.
Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18.
Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель

19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20.
Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения

Источник

Курсовая работа: Стили руководства и их влияние на психологический климат коллектива

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРАВА

Факультет психологии

Кафедра практической психологии

Стили руководства и их влияние на психологический климат коллектива

Дипломная работа

Москва

2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………4

Глава I .НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА И СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА……………………………………………………………………..7

1.1 Содержание и сущность «Психологический климат коллектива»……10

1.2 Стили руководства..……………………………….…………………………….19

1.3 Характеристика стилей руководства и их влияние на психологический климат ……………………………………………………………………..……29

ВЫВОДЫ……………………………………………………….……………………..34

Глава II. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ…………….36

2.1 Цель, гипотеза и задачи эмпирического исследования…………….36

2.2 Характеристика персонала компании ЗАО «Связной»…………….38

2.3 Методики исследования………………………………………………..38

2.4 Результаты исследования влияния стиля руководства на психологический климат коллектива компании «Связной»……41

ВЫВОДЫ………………………………………………………………………..52

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………………55

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………56

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1……………………………………………………………60

ПРИЛОЖЕНИЕ № 2……………………………………………………………65

ВВЕДЕНИЕ

Развитие рыночных отношений в нашей стране вызывает огромную потребность в квалифицированных деловых людях: предпринимателях, коммерсантах, менеджерах. Организациям предстоит перейти на совершенно новые хозяйственные условия, поэтому нужны руководители, способные возглавить этот переход, познать законы рынка и творчески их использовать, в полной мере учесть влияние различных факторов на эффективность трудовой деятельности работников. Взаимосвязь между стилями руководства организации и психологическим климатом – важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих психологического климата организации. Благоприятный психологический климат – это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации. Особенности поведения человека в коллективе, результаты его работы вызывают определенные реакции со стороны других членов группы, формируют у каждого из них отношение к этому человеку, и таким образом в группе развивается система взаимоотношений.

Анализ управленческой деятельности руководителя в период формирования российского рынка позволяет сделать вывод о том, что одним из решающих условий успеха является необходимость обеспечить эффективное влияние руководителя на трудовое поведение своих подчиненных с целью обеспечить их самореализацию в сфере труда и работу с полной отдачей.

Актуальность данной проблемы диктуется запросами практики, обусловленные усилившимся в наши дни коллективным характером человеческой деятельности и актуальными проблемами эффективности организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между ними отношений, использования воспитательных и психотерапевтических воздействий.

В отечественной психологии над проблемами коллективов (соотношение индивида и коллектива, их классификации и закономерности развития) работали многие социальные психологи (Б.В.Беляев, Л.Бызов, Л.Н.Войтловская, А.С.Залужный, М.А.Рейснер, Г.А.Фортунатов).

Влияние стиля руководства на трудовой коллектив рассматривали такие зарубежные исследователи как: Курт Левин, Р.Стогдилл, Г.Кунц, Р. Блейк и Дж. Моутон, Ф. Фидлер, П. Херси, К. Бланшир, Т.Митчел и Р.Хаус и др. Однако и до сих пор существует ряд нерешенных проблем. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но и эти условия не остаются неизменными.

Цель исследования: проанализировать влияние стиля руководства на психологический климат коллектива.

Объект: психологический климат в коллективах.

Предмет: влияние стиля руководства на психологический климат коллектива.

Гипотеза: психологический климат в коллективе компании «Связной» сложится благоприятный, если руководитель придерживается демократического стиля руководства.

Задачи :

1. Проанализировать теоретические подходы по проблеме психологического климата коллектива и влияние на него стиля руководства.

2. Разработать и описать сущность и процедуру эмпирического исследования в психологическом климате коллектива компании «Связной».

3. Обобщить результаты теоретико-эмпирического исследования.

4. Сформулировать основные выводы и практические рекомендации компании «Связной».

Методы исследования: анализ психолого-педагогической литературы по проблеме исследования, наблюдение, тестирование (диагностический опросник социально-психологического климата группы; методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева), анализ эмпирического материала.

Практическая значимость исследования. В центре обслуживания вызовов компании «Связной» были подведены итоги работы по улучшению состояния психологического климата в коллективе и даны практические рекомендации руководителям для его поддержания. Результаты работы могут быть использованы в практической деятельности руководителей компаний.

Глава I .НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА И СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

1.1Содержание и сущность «Психологический климат коллектива»

1.1.1 Взаимосвязь понятий первичная группа и коллектив

Любое общество – это сложный механизм, состоящий из множества взаимодействующих групп людей. Каждый из нас участвует в жизни общества через те первичные группы, к которым принадлежит и с которыми связана наша жизнь. Термин первичная группа (первичный коллектив) так же, как и термин личность, является ключевым в социальной психологии и психологии менеджмента. [51; ст.141]

Первичная группа – это группа людей, которые объединены совместной деятельностью на базе определенных ценностей и норм, группа, члены которой находятся между собой в прямом личном контакте, что и является основой для возникновения между ними системы межличностных отношений самого различного характера – от интимных, типа симпатий и антипатий, до официальных, лишенных эмоциональной окраски .

Количественные границы таких групп – от двух человек до нескольких десятков. Семья, сотрудники офиса, производственная бригада, коллектив кафедры и лаборатории, отдел учреждения, школьный класс, студенческая группа, футбольная команда – все это примеры первичной группы. Семья и первичный трудовой коллектив являются главными ячейками общества, ибо в них в первую очередь происходит процесс становления и формирования личности. Общее здоровье общества, его уровень и успехи зависят во многом от того, насколько хорошо чувствует себя личность в тех первичных группах, с которыми связана ее жизнь, насколько в них созданы оптимальные условия для реализации ее возможностей и способностей. [51; ст.142]

По целям и характеру взаимодействия группы делятся на формальные и неформальные. Группы, чьи нормы, установки и ориентации не только принимаются индивидом во внимание, но и становятся мотивом поведения личности, называются референтными. Такие группы являются как бы внутренним форумом личности, с их нормами и ценностями личность сверяет свое поведение, корректирует его.

Для каждого человека можно составить своеобразный ранжированный ряд из групп его принадлежности. У каждого он может оказаться разным, но в любом случае принцип ранжирования будет одним и тем же: на первом месте будут группы, с которыми наиболее полно стремится идентифицировать себя личность, а на последнем те, с которыми, несмотря на принадлежность, членство в них, личность менее всего считается и чьи ожидания для нее безразличны. Таким образом, группа принадлежности, обладающая высоким рангом, на признание которой претендует личность и чьи стандарты она принимает в качестве эталонов своего поведения, и называется референтной. Роль референтной группы, своеобразного эталона, может выполнять для индивида и наиболее авторитетный для него член коллектива, или семьи, или группа лиц из ближайшего окружения.

Выше отмечалось, что главными ячейками общества являются семья и трудовой коллектив. Вот почему очень важно, чтобы эти первичные группы имели для личности статус референтных. В этом случае создаются благоприятные условия для полнокровного и гармоничного развития и становления личности. Если же семья, трудовой коллектив не являются авторитетными для индивида, если он не дорожит ими и не считается с их ожиданиями и требованиями, то такая ситуация приводит не только к ослаблению его первичных связей с этим общностями, но и создает предпосылки для разрыва с ними и поиска иных групп принадлежности, с которыми личность в более высокой степени могла бы идентифицировать себя.

Одна из задач руководителя первичного коллектива — так организовать работу в нем, чтобы он стал референтной группой для каждого его члена. Идентификация себя с ценностями коллектива способствует формированию у сотрудников представления о своей организации как расширенной семье .

Формальная группа – это группа, в которой место, положение и поведение членов регламентированы правилами организации, которая является частью государства или иных структур и институтов. Это всегда четко организованная группа, члены которой обладают определенным набором прав и обязанностей, закрепленных в различного рода инструкций и документах. В таких группах в зависимости от личного вклада и должности все члены занимают определенные позиции. Совокупность позиций и составляет иерархическую структуру группы.

Неформальная группа (или как еще говорят неформальные объединение) – это совокупность лиц, где взаимоотношения членов основаны на личных предпочтениях, которые возникают обычно на основе общих увлечений и интересов. Направленность таких групп может быть самой различной – от общественно полезной (например, объединения милосердия или по реставрации исторических памятников) и лично значимой (филателисты, рокеры) до антиобщественных (объединения экстремистского плана, рэкетиры и т.д.)

С момента образования первичной группы межличностные отношения между ее членами начинают развиваться, и этот процесс, как правило, характеризуется их постепенному усложнением и углублением. Особенности межличностных отношений в первичной группе, которые складываются в процессе деятельности, в процессе принятия на себя каждым задач и целей совместной деятельности, являются своеобразным индикатором или показателем уровня сплоченности, организованности и зрелости группы, способности ее оптимально выполнять стоящие перед ней задачи.

Коллектив – это итог и цель организаторской и воспитательной работы. Каждый руководитель первичной группы должен так организовывать ее работу, чтобы сделать из этой группы коллектив. [51; ст.166]

Таким образом, коллектив является важнейшим элементом жизнедеятельности личности и вместе с тем механизмом обратной связи индивида, который показывает, насколько хорошо чувствует себя личность в тех группах, с которыми связана ее жизнь, насколько в них созданы условия для реализации ее возможностей и способностей.

Существенным показателем этого состояния является психологический климат коллектива.

1.1.2 Понятие «Психологический климат коллектива»

Формирование здорового психологического климата первичного коллектива – одна из важнейших задач общественных организаций и руководства. Совершенствование психологического коллектива – это в конечном итоге задача развертывания творческого потенциала личности, задействование человеческого фактора, создание полнокровного и счастливого образа жизни человека. Согласно общепринятым положениям, психологический климат коллектива рассматривается в контексте таких понятий, как духовная атмосфера, эмоциональный настрой, стиль и окраска общения, которые, в конце концов, определяют отношение друг другу, к работе, происходящим событиям. В социальной психологии психологический климат определяется как качественная сторона межличностных отношений, способствующая или препятствующая продуктивности совместной деятельности членов коллектива и всестороннему развитию каждого человека. [51; ст.162]

В отечественной литературе насчитывается несколько десятков определений психологического климата (И.П. Волков, Е.С. Кузьмин, В.В. Новиков, В.Б. Ольшанский, Б.Д.Парыгин, К.К. Платонов, В.М.Шепель, Ю.А. Шерковин и др.) Ниже представлены определения, выведенные различными учеными – социологами, психологами и специалистами в сфере управления. [31; ст.116] Шепель В.М. говорил, чтопсихологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей.

По Машкову В.Н. психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях.

Платонов К.К. считал чтопсихологический климат – это важнейший компонент психологического климата группы в целом, в который кроме него входят цветовой климат, создаваемый цветовой гаммой окружающего (в частности, цветом помещения и аппаратуры), и звуковой климат, определяемый не только производственными шумами, но так называемой функциональной музыкой.

По Чернышову А.С. психологический климат коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида, и несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей.

Морозов А.В. определял под понятием психологического климата не те или иные ситуативные перемены в преобладающем настроении людей, а лишь его устойчивые черты.

Самым общим образом психологический климат группы можно определить как состояние коллективной психики, обусловленное особенностями жизнедеятельности данной группы. Это состояние представляет собой своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального – установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов группы. Все это – отдельные элементы психологического климата.

Психологический климат является фактором, через который преломляется, опосредуется любая деятельность коллектива. При этом преобладающий настрой людей определяет не только меру включенности каждого в деятельность, но и характер ее направленности, ее эффективность. Естественно, что влияние психологической атмосферы на личность может быть двояким – как стимулирующим, так и тормозящим, подавляющим творческую инициативу, активность и энергию. Одним из более очевидных проявлений благоприятной атмосферы, способствующей продуктивности совместной деятельности, является внимание, расположение, симпатия человека к человеку. Другим свойством здорового климата коллектива является настроение духовного подъема, жизнерадостности.

Здоровый психологический климат – один из важнейших факторов успешной жизнедеятельности человека. В тех случаях, когда в коллективах недооценивается роль тех или иных факторов, благоприятно влияющих на психологический климат, может сложится нездоровая атмосфера, проявляющаяся в напряженности человеческих отношений, в конфликтах между членами коллектива. Человек оказавшимся втянутым в конфликт, остро и болезненно переживает возникшую ситуацию, а особенно разлаженность своих отношений с другими. Кроме того, даже когда и конфликтуют двое, то отвлекаются от работы многие на выяснение причин и преодоление противоречий. [51; ст.162]

Итак, климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива. Он может иметь как положительную (увлеченность, энтузиазм, радость), так и отрицательную окраску (возмущение, агрессивность, депрессия и т.д.).

Какие же факторы влияют на состояние психологического климата?

1.1.3 Структура, факторы и показатели психологического климата

Важнейшая особенность психологического климата состоит в том, что он дает интегральную характеристику психологического состояния всех проявлений жизни коллектива, так, как объединяет в себе взаимодействие всего многообразия социальных (общественных), групповых (коллективных) и личностных факторов как условий трудовой деятельности.

Социальные (общественные) факторы представляют собой условия, отражающие влияние общества (макросреды) на деятельность трудового коллектива и определяющие соответствующий уровень ПК. К социальным факторам относятся следующие. [52; ст.83]

1. Формы собственности, в режиме который работает трудовой коллектив (государственная, коллективная, частная). Форма собственности определяет базовое взаимодействие между государством и личностью. При этом наличие коллективной собственности на предприятии дает возможность работнику стать коллективным совладельцем средств производства, что не может не сказаться на его отношении к труду. (чувстве удовлетворенности трудом)

2. Экономико-правовая база развития коллектива. Она представляет собой сложившуюся в народном хозяйстве систему правового регулирования процессов финансирования, кредитования, налоговой политики, снабжения и реализации продукции и т.д.

3. Социальные нормы (ролевые предписания), регулирующие деятельность различных профессионально-квалификационных групп работников. Эти ролевые предписания отражены в должностных инструкциях, где указаны конкретные права, обязанности, ответственность работника в процессе его трудовой деятельности (в условиях формирования рыночных отношений наиболее значимыми требованиями к работнику являются необходимость инициативного и добросовестного отношения к труду, соблюдения трудовой и технологической дисциплины и др.).

К групповым (коллективным) факторам относятся следующие.

1. Реальная трудовая ситуация: содержание, организация и условия труда, система материального и морального стимулирования, внепроизводственные условия, характер межличностных отношений в коллективе и т.д.

2. Групповые нормы поведения, которые конкретизируют социальные нормы (проявления отношений сотрудничества и взаимопомощи в работе в условиях, когда действия одного работника обуславливает определенные действия других людей; соблюдение традиций, ритуалов, принятых в трудовом коллективе, и др.)

3. Стиль и методы руководства коллективом. В их основе лежат два критерия: характер централизации власти и способ воздействия на подчиненных. [52; ст.84]

Основными личностными факторами социально-психологического климата коллектива являются следующие.

1. Уровень усвоения (интернализации) работниками социальных и групповых норм поведения. Именно интернализация социальных и групповых норм превращает группу работников в трудовой коллектив.

2. Специфика отношения работников к труду и характер их мотивации. Как показывают социологические исследования, существуют три основных вида мотивации работников: направленность на личный успех (в основном, материальный интерес), коллективистская мотивация (направленность на реализацию интересов трудового коллектива_ и ориентация на деловой успех (выполнение плановых заданий). Первые два вида мотивов, как правило, имеют место в коллективах, в которых наблюдается различный уровень взаимозависимости работников в трудовом процессе.

3. Индивидуально-психологические особенности работников (пол, возраст, семейное положение, потребности и интересы, ценностные ориентации). Учет личных особенностей работников для благоприятного социально-психологического климата весьма важен. В каждом трудовом коллективе, как показывает социологический анализ, имеется четыре типа работников в зависимости от характера трудового поведения: а) работники, стремящиеся к лидерству, т.е. стремящиеся подчинить своему влиянию других людей; б) индивидуалисты –работники, предпочитающие работать в одиночку; в) коллективисты – это люди, которые стремятся решать задачи совместно, при этом каждый из работников учитывает интересы и мнение другого, способен к сотрудничестве и взаимопомощи, проявляет инициативу; г) конформисты – это, как правило, безынициативные работники, которые легко подчиняются любым приказам, как своего непосредственного руководителя, так и различных активистов. [51; ст.141]

Такое деление определяет состояние психологической совместимости и сработанности работников, которые представляют собой их способность к эффективной совместной трудовой деятельности, основанной на оптимальном сочетании личных качеств. Существуют два вида психологической совместимости работников: психофизиологическая (определяется сходством психофизиологических свойств работников; на этой основе обеспечивается согласованность их сенсорных реакций, синхронизация темпов совместной работы) и социально-психологическая – следствие оптимального сочетания типов поведения в коллективе, а также единства или близости потребностей и интересов. Психологическая совместимость работников определяет соответствующий уровень их сработанности в трудовом процессе.

Психологический климат трудового коллектива проявляется в трех показателях: уровне сплоченности, идентификации личности с коллективом, уровне удовлетворенности работника своим трудом. Основной из них, сплоченность коллектива, представляет собой определенную степень интеграции членов коллектива, основанную на общности их целей и интересов. Уровень сплоченности коллектива является следствием согласия работников между собой, в первую очередь, по поводу ролевых обязанностей и моральных установок, порождающих чувства симпатии или адаптации между работниками.

Различают три вида трудовых коллективов в зависимости от уровня их сплоченности.

1. Сплоченный коллектив. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Коллектив стабилен, эффективен, во главе стоит руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера.

2. Расчлененный коллектив характеризуется наличием нескольких социально-психологических групп, в каждой из которых сложились свои нормы поведения и во главе стоят свои неформальные лидеры. Как правило, такие группы конфликтуют между собой ( в основном из-за власти), хотя внутри каждой группы наблюдается высокая сплоченность работников.

3. Разобщенный коллектив. Как правило, в таком коллективе каждый работник руководствуется своими личными нормами поведения, а групповые нормы еще не сложились. Формальный лидер не пользуется авторитетом, в основном такой коллектив находится на стадии формирования и, по существу, является «диффузной» группой.

Уровень идентификации работников с коллективом

Уровень сплоченности коллектива

Удовлетворенность работников своим трудом

Социальные нормы (ролевые подписания

Отношение к труду и его мотивация

Уровень усвоения социальных и групповых норм

Стили и методы руководства

Индивидуально-психологические особенности работников

Групповые нормы поведения

Экономико-правовая база развития коллектива

Рис. 1. Структура социально-психологического климата трудового коллектива

В целом можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата :

1. характер производственных отношений того общества, составной частью которого является данная группа;

2. содержание, организация и условия трудовой деятельности;

3. особенности работы органов управления и самоуправления организации;

4. характер руководства;

5. степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;

6. социально-демографические и психологические особенности членов группы;

7. численность группы и др. [25; ст.32]

Особую роль среди других факторов формирования психологического климата первичного коллектива играет характер руководства, т.е. весь комплекс функций, выполняемых руководителем.

Значимость этого показателя определяется тем, что он характеризует один из результатов специфической именно для руководителя функции, которая направлена на организацию, совершенствование, повышение социальной и социально-экономической эффективности деятельности всего коллектива.

Отсюда же и очевидная значимость характеристики психологического климата коллектива как показателя деятельности самого руководителя, от активности, степени творческого участия которого в делах коллектива решающим образом зависит и состояние этого коллектива.

В конечном счете, вся многогранная деятельность руководителя, так или иначе, сказывается на психическом состоянии коллектива, на степени психологической включенности в работу каждого его члена.

Следовательно, от выбора стиля руководства в значительной мере зависят эффективность деятельности коллектива, уровень осознанности задач и целей совместной деятельности.

1.2 Стили руководства

Общий настрой коллектива и уровень его развития во многом зависит от того, как складывается в нем деловые отношения руководства и подчиненных («по вертикали»).

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». [1; ст. 408-409]

В словаре психолога — практика сказано: “Стиль – это способ осуществления, выполнения чего-либо, характерный совокупностью своеобразных приемов. [32; ст.788]

Из этого следует, что совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных, получила название управленческого стиля или стиля руководства.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец поведения. [32; ст. 135]

В стиле руководства как индивидуальном почерке управления проявляется деловитость, активность и целеустремленность руководителя в достижении задач, поставленных коллективом, раскрываются его способности, умения и навыки. Стиль является существенным фактором воспитания членов коллектива, развития у них инициативы и самостоятельности, но в то же время он служит критерием оценки деятельности самого руководителя. Необходимо отметить, что, следуя какому-то определенному стилю, руководитель в реальной деятельности в зависимости от конкретной ситуации может применять различные стили в определенных сочетаниях. [51; ст.155]

Существенное значение в социальной психологии и жизни групп имеют феномены лидерства и руководства, от которых зависит, кто берет на себя функции сплочения, развития и организации группы, каковы психологические особенности такой деятельности. В западной социальной психологии принято говорить о лидерстве, а у нас шире – о руководстве группой. [32; ст. 115].

В объяснение процесса и механизмов возникновения лидерства есть три подхода.

Первый подход представляет «теория черт» (подход с позиции личностных качеств). Суть этого подхода, который иногда обозначается как «теория великих людей», или «харизматическая теория», довольно проста. Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным набором личностных качеств. При этом обычно отмечаются такие качества, как инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уверенность, бдительность, красноречие и др. На первый взгляд, представляется, что эта теория не только проста, но и убедительна. Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще любые иные – также позитивные) качества способствуют выдвижению человека в позицию лидера, руководителя. Однако, будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для этого: «человек становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств».

Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно широк. К.Бэрд, проанализировавший множество исследований по данному вопросу и составивший на их основе список из 79 личностных качеств руководителя, показал следующее: 65% качеств были упомянуты лишь однажды; 16-20% — дважды; 4-5% — трижды и только 5 % качеств названы четыре и более раз. [11; стр. 507].

Все это заставляет усомниться в том, что вообще существует какой-либо стабильный перечень специфических качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах управленческой деятельности требуются различные способности и качества. Лидерство есть, поэтому продукт взаимодействия личностных и ситуационных факторов.

Поведенческий подход . Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных, как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства — авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип – тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто – и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д. В результате выделений крайних типов возникли представления о континууме стилей руководства (Рис. №2)

Рис. №2 Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства – демократичного . Согласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократическому стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководителя либо к авторитарному, либо к демократическому стилю означает и его различное отношение к подчиненным (а не только тип использования власти). Для авторитарного руководителя характерно отношение на основе «теории Х». Управление строится при этом на следующей системе установок люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. [10; стр. 509].

Для демократичного руководителя, напротив, характерно отношение к подчиненным на основе «теории Y ». Здесь система управленческих установок уже другая: труд – процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. [10; ст. 509].

Участники проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите Р.Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трех классических стилей руководства.

Таб. № 1

Характерные черты классических стилей руководства.

Критерий	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремиться использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7.Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками. [22; ст. 138 -139]

Одним из основоположников поведенческого подхода – К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно – оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Альтернативный способ реализации поведенческого подхода был предложен Р. Лайкертом. В основу им была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу, — руководитель, ориентированный на человека ». В результате возник другой континуум стилей. (Рис.№3)

Рис. №3 Континуум стилей руководства Р. Лайкерта

Руководитель ориентированный на работу, прежде всего заботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

Развитие проблемы руководства и лидерства в двух рассмотренных подходах привело, таким образом, к следующим основным результатам. Во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, существуют значительные и стабильные стилевые различия выполнения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя – стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является, поэтому главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти дополнительные – ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся: характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных, их доминирующие потребности, степень информированности руководителя, условия внешней и внутриорганизованной среды и др. В результате оформился особый – ситуационный подход , цель которого состоит в том, чтобы определить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления. [10; стр. 514].

Наиболее развитой и известной среди всех ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф.Фидлера. Согласно этой модели существует три основных фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя в определенной ситуации и одновременно характеризующих сами ситуации:

• отношения между руководителем и подчиненными;

• структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;

• должностные полномочия, включающие нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчиненные.

Результаты проведенных Ф.Фидлером исследований выявили следующую главную закономерность. Эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью в средних по степени контроля за ситуацией условиях. Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со среднем – «умеренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения.

Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени обобщить полученную закономерность и сделать следующий вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высокого и низкого ситуационного контроля, а демократическое – для условий умеренного ситуационного контроля. Проще говоря, авторитарный стиль «лучше срабатывает» в наиболее простых и в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных (а также – в наиболее простых) условиях, но дает большую результативность в ситуациях средней степени сложности.

Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили управления характеризуются различной адекватностью и дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства – адаптивным, приспособляем к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей степени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучшего для них стиля, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельности. [10; стр. 516].

В связи с выше изложенным, можно сказать, что существуют различные стили руководства. В каждой организации руководитель выбирает свой индивидуальный стиль, который помогает добиться ему тех или иных целей. А вот, как влияет выбор стиля руководства на психологический климат коллектива, рассмотрим далее в следующем разделе.

1.3 Характеристика стилей руководства и их влияние на психологический климат

Рассмотрим влияние на психологический климат в коллективе на примере трех классических стилей руководства.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

Руководитель сам, без основания перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел. [22; ст.136]

Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного психологического климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный социально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.

При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными. [22; ст.137]

Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи.

Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли. [22; ст.137]

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может высказывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой равнодушие и авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены потому, что менеджеры там лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко даже демократические руководители допускают бесцеремонность и несвойственные этому стилю манеры поведения. Следовательно, внешняя форма проявления стиля руководства может быть обманчивой. [22; ст.139]

Согласно наблюдениям Левина, его помощников и последователей, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом фрустации и агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко проявляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый и не является объектом более поздних исследований.

Сделанные Левиным и его последователями выводы о преимуществах демократического стиля в области общегрупповых трудовых достижений, удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, а также групповой интеграции были критически проанализированы Р.М. Стогдиллом. Изучив результаты многих исследований, осуществленных в русле идей Левина, он пришел к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеет однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе.

ВЫВОДЫ

Итак, психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

В зависимости от характера психологического климата его воздействие на личность будет различным — стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Признаки благоприятного психологического климата: доверие и высокая требовательность друг к другу; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи и т.д. Кроме того, можно выделить, что нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.

Чтобы выявить влияние стиля руководства на психологический климат коллектива мы рассмотрели, какие существуют подходы к изучению стиля руководства (личностный, поведенческий и ситуационный подходы), остановившись на поведенческом подходе.

В рамках поведенческого подхода стиль управленческой деятельности анализируется в зависимости от ориентации руководителя на задачу или на человека. Руководитель, сосредоточенный на задаче, заботится о ее выполнении и поощрении за высокие результаты. Стили руководства в зависимости от степени делегирования своих полномочий подчиненным подразделяются на авторитарный, демократический и либеральный.
Авторитарный руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми, официален в общении, не склонен считаться с мнением других, стремиться к единоличному руководству. При этом в коллективе отсутствует доверительность, преобладает враждебность, повышенная конфликтность, подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; апатия, неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе.
При либеральном руководстве значительно снижается, и объем, и качество работы. Характерен безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко проявляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных.

Демократический руководитель активен, ровен в общении, самокритичен. Главная черта — постоянный контакт с людьми, склонный к делегированию власти, поощрение самостоятельности. При этом в коллективе минимум агрессивности друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов. Ровные отношения, стремление к творчеству, инициатива, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе.

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ

В предыдущей главе основное внимание было уделено теоретическому анализу стилей руководства, а также раскрытия понятия психологического климата. Эта глава экспериментальная, её задача уточнить и конкретизировать влияние стиля руководства на психологический климат коллектива.

Цель, гипотеза и задачи исследования

Чтобы адекватно оценить влияние стиля руководства на психологический климат коллектива перед нами ставятся задачи:

1. Изучить преобладающий психологический климат в коллективе операторов компании «Связной».

2. Проанализировать стили руководителей непосредственно в коллективе операторов компании «Связной».

3. Влияние стиля руководства на психологический климат коллектива операторов компании «Связной».

Психодиагностическое исследование проводилось в период с 10 сентября по 25 ноября 2009 года. В исследовании участвовали операторы центра обслуживания вызовов первой и второй смены. Первая выборка составила 16 человек, а вторая 14 человек.

Цель исследования: выявления влияние стиля руководства на психологический климат коллектива операторов компании «Связной»

Объект: психологический климат в коллективе операторов компании «Связной».

Предмет: влияние стиля руководства на психологический климат коллектива операторов компании «Связной»

Гипотеза: психологический климат в коллективе сложится благоприятный, если руководитель придерживается демократического стиля руководства.

Задачи :

1. Изучить преобладающий психологический климат в коллективе операторов компании «Связной».

2. Проанализировать стили руководителей непосредственно в коллективе операторов компании «Связной».

3. Влияние стиля руководства на психологический климат коллектива операторов компании «Связной».

2.1 Характеристика персонала компании «Связной»

«Связной» — федеральная розничная сеть, специализирующая на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM -телефонов и телефонов стандарта DECT , а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

Датой основания компании считается 9 октября 1995 года. Торговая точка на Горбушке, офис площадью 20 квадратных метров – тогда в штате фирмы было всего 5 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. К 2000 году были подписаны прямые контакты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, такими, как: Siemens, Motorola, Philips, Ericssonи др.

Единая Информационная служба.

Отдел был создан в апреле 2002 г., одновременно с созданием брэнда «СВЯЗНОЙ». Именно тогда, началось активное развитие сети Центров Мобильной Связи «Связной», приток клиентов и становление брэнда, которое повлекло за собой ряд требований к обслуживанию клиентов.

Информационная служба является своеобразным обликом (голосом) фирмы. Первое впечатление о Компании у клиента складывается именно при общении с сотрудниками Информационной службы.

Основная задача Информационной службы заключается в информационной и технической поддержке клиентов, а также оформление заказов по доставке товара через Интернет-магазин.

Структура компании «Связной» смотри рисунок №4

Рис.№4 Структура отделений компании «Связной»

Информационная служба подразделяется на: операторы 1 и 2 смены, руководители в каждой смене, и руководитель всей информационной службы. Операторы Информационной службы непосредственно подчиняются своим руководителям, а уже руководители каждой смены подчиняются непосредственно руководителю отдела.

Специфика работы оператора в том, что он работает самостоятельно, не в команде. Все задачи и их решение зависит от самого оператора, его знаний и умений, творческому подходу. Заработную плату он так же получает от своих личных продаж.

Сотрудники должны быть конгруэнтны с имиджем компании. В связи с этим компания производит набор операторов, возраст которых от 18 до 35 лет.

В Информационной службе работают две смены.

В первой смене центра обслуживания вызовов работает 16 человек. Среди них 11 женщин и 5 мужчин. Возрастная разница составляет от 18 лет до 32 лет. 50% сотрудников имеют среднее специальное образование, 31% — незаконченное высшее, 12 % имеют высшее образование и только 6% среднее. Стаж работы в компании от 2 месяцев до 2 лет. Средне месячная зарплата составляет 17 000 рублей. Коллектив молодой, только 25 % сотрудников состоят в браке и имеют детей.

Во второй смене работает 14 человек. Среди них 7 женщин и 7 мужчин. Возрастная разница составляет от 19 лет до 28. 71% сотрудников имеют среднее специальное образование, 21% — незаконченное высшее и 7% среднее. Стаж работы в компании, как и впервой смене составляет от 2 месяцев до 2 лет. Средне месячная зарплата составляет 17 000 рублей. 21 % сотрудников состоят в браке.

2.2 Методики исследования

Испытуемые: В исследовании приняли участие операторы центра обслуживания вызовов первой и второй смены, в количестве 30 человек. Смотри таблицу №2

Таб. №2

Операторы центра обслуживания вызовов компании «Связной»

№ п/п	Испытуемые (I смена)	Возраст	Должность	№ п/п	Испытуемые (II смена)	Возраст	Должность
1.	Александр С.	25 лет	Оператор	1.	Анастасия В.	26 лет	Оператор
2.	Екатерина В.	23 года	Оператор	2.	Иван С.	20 лет	Оператор
3.	Мария К.	19 лет	Стажер-оператор	3.	Алексей П.	19 лет	Оператор
4.	Ксения Ф.	20 лет	Оператор	4.	Андрей С.	22 года	Оператор
5.	Матвей В.	23 года	Оператор	5.	Вадим С.	24 года	Оператор
6.	Светлана С.	23 года	Оператор	6.	Владимир Н.	25 лет	Оператор
7.	Евгений В.	18 лет	Стажер-оператор	7.	Ирина В.	22 года	Оператор
8.	Елена В.	27 лет	Оператор	8.	Юлия С.	23 года	Оператор
9.	Светлана С.	22 года	Оператор	9.	Галина Г.	20 лет	Оператор
10.	Кристина Л.	20 лет	Оператор	10.	Алексей В.	27 лет	Оператор
11.	Алла С.	30 лет	Оператор	11.	Дарья С.	26 лет	Оператор
12.	Светлана М.	32 года	Оператор	12.	Лариса В.	28 лет	Оператор
13.	Юлия А.	20 лет	Стажер-оператор	13.	Евгений А.	20 лет	Стажер-оператор
14.	Алексей С.	20 лет	Оператор	14.	Наталья В.	19 лет	Стажер-оператор
15.	Сергей Р.	19 лет	Оператор
16.	Ольга П.	22 года	Оператор

Для подтверждения выдвинутой нами гипотезы были использованы следующие методики:

1. Диагностический опросник социально-психологического климата группы [25; ст. 36]

Цель: Изучить преобладающий психологический климат в коллективе операторов компании «Связной».

Влияние стиля руководства на психологический климат коллектива операторов компании «Связной».

Добавить. Чей для чего?

2. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева. [19, ст. 621]

Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Затем мы определили стиль руководства трудовым коллективом с помощью методики: «Определение стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева». Основная методика состоит из 27 утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Порядок тестирования содержится в инструкции: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой».

Цель: Проанализировать стили руководителей непосредственно в коллективе операторов компании «Связной».

Аппаратура. В нашем исследовании не использовалась специальная аппаратура. Бланочный вариант.

Процедура проведения исследования: В начале психодиагностического исследования мы изучили психологический климат трудового коллектива в первой и во второй смене с помощью диагностического опросника социально-психологического климата группы. Была зачитана инструкция: «Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте знак «Х» против того ответа, который соответствует Вашему мнению».

2.3 Результаты исследования

Данные, полученные по первой смене.

На первый вопрос- «нравится, ли Вам Ваша работа» мы получили результаты отроженные в рисунок №5, где видно что

Рис.№5 Нравится ли Вам Ваша работа?

18% сотрудников ответили, очень нравится;

63% — пожалуй, нравится;

6% — работа безразлична;

13%- пожалуй, не нравится

С помощью ответов на вопросы 6-13 мы выявили особенности отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонента. Полученные результаты были отраженны в таблице №3. Таким образом большая часть сотрудников 1 смены работа нравится о полож межл Что свидетельствует о сложившихся

Таб. № 3.

Протокол диагностики психологического климата в первой смене

КОМПОНЕНТЫ
УЧАСТНИКИ ОПРОСА	ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ	КОГНИТИВНЫЙ	ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ
1	+	+	+
2	+	+
3	+	+	—
4	+	+	+
5
6	—	+	+
7	+
8	+	+
9	+	+	+
10	+	+	+
11	—	—	—
12	+
13	+	+	+
14	+	+	—
15	+	+	+
16	—	+	+
n	16	16	16
∑	0, 37	0,62	0, 56

Для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка. Например, для эмоционального компонента:

∑ (+) — ∑ (-)

Э = ———————-,

где n – количество участников опроса и ∑ — сумма положительных и отрицательных ответов. Полученные средние оценки располагаются в континууме: от 0,33 до +1. Эти оценки дают положительную характеристику психологического климата в первой смене.

Карреляция данных таблицы № 3 по формуле

эта формула для парной корреляции, но у нас 3 параметра, поэтому три Y

но такие коэффициенты показыают, что данные не связаны друг с другом

прилагается в Приложении № 3.

При обработке данных, полученных по вопросу 14, в котором мы рассмотрели один из пунктов (в какой степени Вы удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем?) были получены результаты, которые можно рассмотреть на рисунке № 6.

Рис. №6 Удовлетворенность отношениями с руководителем

в первой смене

56% испытуемых удовлетворены отношениями с руководителем;

25% испытуемых не удовлетворены;

19% затруднились ответить.

Ответы на вопрос № 16 (как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива?) представленные на рисунке №7.

Рис. № 7 . Пользуется ли, Ваш руководитель влиянием на дела коллектива? (Первая смена)

31% испытуемых ответили, безусловно, да;

60% испытуемых – пожалуй, да;

9% испытуемых ответили, нет, не влияет.

С помощью методики определения стиля руководства трудовым коллективом мы определили, какой же стиль руководства преобладает у руководителя первой смены.

Таб. № 4.

Сводная таблица определения стиля руководства трудовым коллективом по первой смене.

Кол-во чел.

Результат

теста

Из таблицы видно, что семь человек считает стиль руководителя директивным, один член коллектива считает что – попустительский и восемь человек определили стиль руководства как коллегиальный.

Д- дерективный

К- коллегиальный

П — попустительский

Таб. № 5.

Перевод данных о стиле руководства в процентное соотношение.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА	КОЛИЧЕСТВО ЧЕЛОВЕК	В ПРОЦЕНТНОМ ВЫРАЖЕНИИ
Директивный	7	43,75%
Попустительский	1	6,25%
Коллегиальный	8	50%

Рис. №8 . Стиль руководства в первой смене.

Из таблицы №5 понятно, что у руководителя первой смены преобладает коллегиальный стиль руководства (50%).

Из этого сделаем выводы, что в первой смене операторов компании «Связной» преобладает демократический стиль руководства. Он благотворно влияет на социально-психологический климат коллектива. Так же выяснилось, что демократический стиль руководства положительно влияет на дела коллектива. Способствует проявлению творческого подхода к работе, индивидуальности, автономности. В коллективе с демократическим стилем руководства подчиненным нравится работать, они удовлетворенны отношениями с руководителем.

Данные, полученные по второй смене.

Рис. №9 . Нравится ли Вам Ваша работа? (Вторая смена)

8% испытуемых во второй смене ответили, очень нравится;

15% — пожалуй, нравится;

15% — работа безразлична;

36%- пожалуй, не нравится;

21%- очень не нравится.

Из ответов на данный вопрос видно, что большее количество ответов не нравится или очень не нравится. Резко отрицательные ответы. С чем это связанно выясним далее.

Таб. № 6.

Протокол диагностики психологического климата во второй смене

КОМПОНЕНТЫ
УЧАСТНИКИ ОПРОСА	ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ	КОГНИТИВНЫЙ	ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ
1	—	—	+
2	+
3	—
4	+	+	+
5	+	+
6	—	—	—
7	—	—
8	+	—	+
9	+	+	+
10	+
11	—	—	—
12	—	—	+
13	—
14	—	—
n	14	14	14
∑	— 0,21	— 0,35	0, 35

∑ (+) — ∑ (-)

Э = ———————-,

где n – количество участников опроса и ∑ — сумма положительных и отрицательных ответов. Полученные средние оценки располагаются в континууме: от — 0,33 до + 0,33. Эти оценки дают противоречивую, неопределенную характеристику психологического климата во второй смене.

Карреляция данных таблицы № 6 по формуле

эта формула для парной корреляции, но у нас 3 параметра, поэтому три Y

но такие коэффициенты показыают, что данные не связаны друг с другом

прилагается в Приложении № 4.

Рассмотрим теперь, удовлетворены ли работники отношениями с руководителем на рисунке № 10.

Рис. № 10. Удовлетворенность отношениями с руководителем

во второй смене

47 % испытуемых – не удовлетворенны;

31% испытуемых — удовлетворены;

22% испытуемых – затруднились ответить.

Из это можно сделать вывод, что операторы второй смены не удовлетворенны отношением с руководством, ил затрудняются ответить, что равноценно отрицательному ответу.

Ответы на вопрос № 16 (как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива?) представленные на рисунке №11.

Рис № 11. Пользуется ли, Ваш руководитель влиянием на дела коллектива? (Вторая смена)

29% испытуемых ответили да;

14% затруднились ответить;

43% испытуемых ответили, что, пожалуй, не влияет;

14% испытуемых – нет, не влияет.

С помощью методики определения стиля руководства трудовым коллективом мы определили, какой же стиль руководства преобладает у руководителя второй смены.

Таб. № 7.

Сводная таблица определения стиля руководства трудовым коллективом по второй смене.

Кол-во чел.

Результат

теста

ДПК

ДКП

КДП

ДПК

ПД К

ДПК

Д П К

ДПК

К П Д

ДПК

Из таблицы видно, что: одиннадцать человек считает стиль руководителя директивным, один член коллектива считает что – попустительский и два человека определили стиль руководства как коллегиальный.

Таб. № 8.

Перевод данных в процентное соотношение.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА	КОЛИЧЕСТВО ЧЕЛОВЕК	В ПРОЦЕНТНОМ ВЫРАЖЕНИИ
Директивный	11	78,6%
Попустительский	1	7,1%
Коллегиальный	2	14,3%

Рис. № 12. Стиль руководства во второй смене.

Очевидно, что у руководителя во второй смене преобладает директивный стиль руководства (79%).

Из этого сделаем выводы, что во второй смене операторов компании «Связной» преобладает авторитарный стиль руководства. Он напряжено влияет на социально-психологический климат коллектива. Так же выяснилось, что авторитарный стиль руководство отрицательно влияет на дела коллектива. Не способствует проявлению творчества в работе, индивидуальности, автономности. Вся инициатива отменяется сразу. В коллективе с авторитарным стилем руководства подчиненным не нравится работать, в связи с этим подчиненные не удовлетворенны, текучка коллектива. Постоянное смена коллектива отрицательно сказывается на результат работы и социально-психологический климат внутри коллектива.

Таб. № 10.

Сводная таблица полученных данных

Испытуемые

Удовлет.

работой

Климат

Удовлет.

отношениями с руководителем

Влияние руководителя на дела коллектива

Стиль руководства

Первая смена

63%

Положи-тельный

56%

91%

Коллегиальный (50%)

Вторая смена

23%

Неопреде

ленный

31%

29%

Директивный (79%)

Рассматривая таблицу можно сказать, что гипотеза, выдвинутая в начале нашего исследования, подтвердилась. Когда руководитель придерживается демократического (коллегиального) стиля руководства, то и члены коллектива удовлетворены своей работой (63%). Психологический климат характеризуется как положительный. Отношения с руководителем у большинства испытуемых складываются хорошо (56%). 91% сотрудников первой смены считают, что руководитель имеет большое влияние на дела коллектива.

Во второй смене у руководителя преобладает директивный (авторитарный) способ в управлении. Как видим удовлетворенность работой в коллективе снижается (23% испытуемых только, удовлетворены). Климат сложился неопределенный, отношения с руководителем трудно сказать что хорошие (всего 31%). Руководитель имеет слабое влияние на дела в коллективе. Это говорит о том, что при первой же возможности эти сотрудники могут покинуть компанию.

Рисунок текучки кадров.

Обработка данных проводилась с помощью статистического пакета SPSS.

Используя анализ по Кендалла и Спирмена, при непараметрических корреляциях нам удалось установить:

1 существует связь между 2-я компонентами

2 существует тенденция к значимой связи между (0,3…) стилем руководства и психологическим климатом коллектива.

Данные приводятся в приложении №5.

Эти статистические данные подтвердили положительное влияние демократического стиля руководства на социально-психологического климат коллектива.

ВЫВОДЫ

В результате данного исследования было выявлено, что психологический климат в первой смене центра обслуживания вызовов ЗАО «Связной» сложился благоприятный. Наблюдая общую картину взаимодействия между людьми в коллективе можно сказать, что преобладает добродушный настрой. Управление коллективом ведется профессионально на основе демократичности и открытости.

В ходе эмпирического исследования было установлено:

1. По оценке сотрудников первого коллектива стиль руководителя демократический (50%) и климат характеризуется как положительный.

2. По оценке сотрудников второго коллектива стиль руководителя авторитарный (79%) и климат сложился неопределенный.

3. При демократическом стиле 1 смены 56% сотрудников удовлетворены отношениями с руководителем, и считают, что 91%. положительное влияние на дела коллектива составляет 91%.

4. При авторитарном стиле руководства всего 31% сотрудников удовлетворены отношениями с руководителем. и считают, что влияет он на дела коллектива всего на 29%, а остальные говорят об отрицательном..

Несколько рекомендаций руководителю для поддержания благоприятного климата в коллективе: анкета.

• всегда поддерживать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях;

• уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

• использовать объективные критерии критики и похвалы, поощрения и наказания;

• вести регулярную работу по поддержанию положительного психологического климата, проводить диагностику с помощью опросника (использованного нами в данном исследовании), чтобы вовремя диагностировать «узкие места» требующие коррекции.

Основываясь на результаты нашего исследования, руководитель второй смены придерживается авторитарного стиля руководства, при этом в коллективе сложился неопределенный климат (по результатам наблюдения растет неудовлетворенность людей своей работой, отсутствует доверительность между членами коллектива).

Несколько рекомендаций руководителю второй смены для формирования благоприятного климата коллектива.

• развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

• при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

• в качестве стимулирования чаще использовать поощрения и премии;

• проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

• придерживаться демократического стиля, справедливо относиться ко всем членам коллектива;

• вести регулярную работу по поддержанию положительного психологического климата, используя в работе методики для определения уровня развития коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя общие итоги теоретико-эмпирического исследования, представленного в настоящей работе, необходимо констатировать, что все поставленные задачи выполнены.

Психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

Подробно рассмотрено понятие психологического климата коллектива и стиля руководства, которые существуют на данный момент. Проанализированы, подходы к определению стиля руководства и факторы, влияющие на психологический климат коллектива. Также мы рассмотрели влияние стиля на состояние психологического климата в организации.

Материалы экспериментального исследования в ЗАО «Связной» позволили конкретизировать отдельные положения и выявить существенные закономерности формирования благоприятного психологического климата.

Вместе с тем за рамками обсуждения остался целый комплекс проблем, возникавших по ходу теоретического и экспериментального анализа.

Объем настоящей работы не позволил подробно остановится, на проблеме степени совпадения официальной и неофициальной структуры группы, т. е. соотношение руководства и лидерства, изучить более детально межличностные отношения и др.

Хочется надеяться, что сформулированные выше проблемы будут предметом самого подробного анализа и изучения в последующих работах.

Список литературы:

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с.

2. Аксенов С.Л. Менеджмент персонала. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», издательство ЭКМОС, 1998. – 304 с.

3. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 376 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. -2-е изд. перераб. И доп. –М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.- 504 с.

5. Веснин В.Р. В.38. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. – М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования. 1996. – 472 с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристь. 2001. – 496 с.

7. Вершигора Е.Е. Менеждмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА –М, 1999. – 256 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.-М.: Гардарика,1998 г.– 352 с.

9. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная Литература, 1999. – 700 с.

10. Журавлев А.А. Стиль современной психологии управления М.: изд., «Экономика»,1994 г.– 322 с.

11. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие – М.: Гардарики, 2004. — 584 с.

12. Климов Е. А. Психология профессионала: Учеб. пособие. — М.-Воронеж: Институт практической психологии, 1996 — 509 с.

13. Коно т. Стратегия структура японских предприятий. Пер. с англ. — М,: «Дело», 1991 г.– 192 с.

14. Кричевский Р.Л., Если вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб.- 78с

15. Ладанов И.Д. психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство, — М.: УЦ «Перспектива», 1997, 288 с.

16. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: изд. «Наука»,1996 г. – 576 с.

17. Марасанов Г.И. психолог в организации: Советы профессионалов. – М.: Когито центр», 2002. – 86 с.

18. Машков В.Н. психология управления: Учебное пособие, 2-е издание. – СПб., 2002. – 256 с.

19. Основы психологии: Практикум / Ред. – сост. Л.Д. Столяренко. Изд. 3-е, доп. и переработ. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. -704 с.

20. Основы управления персоналом: Учебник для ВУЗов / под ред. Б.М. Генкина. — М.: 1996 — 240 с.

21. Парыгин Б.Д. Социальная психология: Учеб. Пособие. – СПб.: СПбГУП,2003. – 616 с.

22. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. Ред. Проф. М.П. Переверзевцева. – М.: ИНФРА-М, 2004. -228 с. – (Высшее образование)

23. Полякова В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. – М.: Дело ЛТД. 1995 – 128 с.

24. Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента. / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Издательство С. Петербургского университета, 2001. – 240 с. (Серия «Практикум по психологии»).

25. Психологические тесты / Под ред. А.А.Карелина: В 2 т. – П 86 М.: гуманит.изд.центр. Владос, 1999. – Т.2 – 248 с.

26. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В.Батаршева, А.О. Лукьянова. 2-е изд., испр. – М.: Психотерапия, 2007. – 624 с.

27. Психология управления человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко.- СПб.: Питер, 2003.-400с. – (Серия «Учебное пособие»).

28. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 279 с. – (Серия «Управление персоналом»)

29. Пушкарев Н.Ф., Тоицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: для вузов. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 158 с.

30. Райгородский Д.Я. Психология руководства. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента. Самара: Издательский Дом «Бахрах-М.», 2005. — 768 с.

31. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие – м.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез». – 1999 – 352 с.

32. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом. (Под ред. С.И. Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия» — Ростов н /Д «Феникс»,2001.512с

33. Свенцицкий А.Л. психология управления организациями: Учебное пособие – СПб.: Изд-во С-Петерб. ун-та, 1999.- 224 с.

34. Словарь практического психолога / Сост. С.Ю.Головин. – Минск: Харвест 1997. – 800 с.

35. Станкин М.И. психологические способы установления контактов между людьми: Учеб.пособие – М.: издательство московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2006. – 400 с.

36. Старобинский Э.К. Основы менеджмента на коммерческой фирме А/О «Бизнес-школа»Интел-Синтез». – 1994. – 202 с.

37. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. — М.: АО «Бизне-школа» «Интел-синтез», 1995-240 с

38. Стремякова И.Р. Моральная атмосфера теоретико-методологические аспекты. — Новосибирск: Наука. Сиб. ОТД. 1991 г.– 512 с.

39. Тарасов В.К. Персонал — технологии: Отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение 1989 — 368 с.

40. Толковый словарь по управлению. – М.: изд. «Аланс»,1994 г.– 688 с.

41. Травин В.В., Дятлов В.А.: Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 1998.-272с.

42. Умаров А.М. Руководитель; размышление о стиле управления.- 2- изд., доп. — М.: Полит. Издат.,1987 г.- 54 с.

43. Уткин Э.А. Управление компанией, — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд. «Экмос», 1997 г.- 375 с.

44. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов.- М.: изд.: «Зерцало», 1998 г. – 492 с.

45. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 3-е изд.доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005 -638 с. – (Высшее образование)

46. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. — М.: Международ. отношения, 1997. — 662 с.

47. Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. – Самара: Издательский дом «Бахрах – М», 2001. – 224 с.

48. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-методическое пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. с.148-180

49. Шепель В.М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. – Феникс Ростов на Дону, 1997. – 472 с.

50. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА – ИНФРА-М, 1998. – 520 с.

51. Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд. — М.: Изд-во УРАО, 2003. -184 с.

52. Шуванов В.И. Социальная психология менеджмента – М.: ЗАО «Бизнес – школа» Интел-синтез, 1997. – 256с.

ПРИЛОЖЕНИЕ №1

Диагностический опросник социально-психологического климата группы

Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.

Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте знак «Х» против того ответа, который соответствует Вашему мнению.

Заполняйте анкету самостоятельно.

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится

Пожалуй, нравится

Работа мне безразлична

Пожалуй, не нравится

Очень не нравится

2. Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Да

Нет

Незнаю

3. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя: 5- качество развито очень сильно; 1 – качество совсем не развито.

Качество Оценка

Трудолюбие

Общественная активность

Профессиональные знания

Забота о людях

Требовательность

Отзывчивость

Общительность

Способность разбираться в людях

Справедливость

Доброжелательность

4.Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну — две фамилии.

________________________________________________________________________________________________________________________________

5.Предположим, по каким – либо причинам Вы временно не работаете; вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?

Да

Нет

Не знаю

6.Ответьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего

коллектива – хорошие симпатичные люди.

В нашем коллективе есть всякие люди.

Большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные

7.Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно

Скорее нет, чем да

Не знаю, не задумывался об этом

Да, конечно

8.На приведенной ниже шкале цифра «1» характеризует тот коллектив, который Вам очень нравиться, «9» — тот, который Вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместите свой коллектив?

9.Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива?

Да	Пожалуй, да	Не знаю, не думал об этом	Пожалуй, нет	Нет
Деловые качества большинства членов коллектива
Личные качества большинства членов коллектива

10.Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?

Это бы меня вполне устроило

Не знаю, не задумывался над этим

Это бы меня совершенно не устроило

11.Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива; с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

Не, не мог бы

Не могу сказать, не задумывался над этим

Да, мог бы

12. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «1» соответствует нездоровой, нетоварищеская атмосфера, а «9» — наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?

13. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долгое время не работали по какой-либо причине, испытывали бы Вы желание встречаться с членами Вашего коллектива, отмечать с ними праздники?

Да, конечно

Скорее да, чем нет

Затрудняюсь ответить

Скорее нет, чем да

Нет, конечно

14. Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?

Условия	Полностью удовлетворен	Пожалуй, удовлетворен	Трудно сказать	Пожалуй, неудовлетворен	Полностью неудовлетворен
Состояние оборудования
Равномерность обеспечения работой
Размер заработной платы
Санитарно-гигиенические условия
Отношения с непосредственным руководителем
Возможность повышения квалификация
Разнообразие работы

15. Настолько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо

В общем неплохо, хотя есть возможность улучшения

Трудно сказать

Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуются впустую

По-моему, работа организована очень плохо

16. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да

Пожалуй, да

Трудно сказать

Пожалуй, нет

Безусловно, нет

В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения:

17. Ваш пол: М Ж

18 Возраст__________________

19. Образование:

Незаконченное среднее

Среднее

Средне специальное

Незаконченное высшее

Высшее

20. Стаж работы в данном коллективе, лет

21. Ваша профессия

22. Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат, рублей

23. Ваша семейное положение:

Холост (не замужем)

Женат (замужем)

Разведен(а)

Вдовец (вдова)

ПРИЛОЖЕНИЕ №2

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ В.П.Захарова и А.Л.Журавлева

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Не пишите на опроснике. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на

более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

КЛЮЧ

ПРИЛОЖЕНИЕ №3

Первая смена
Компоненты
Участник опросса	эмоциональный	когнитивный	поведеничиский
1	2	2	2
2	2	2
3	2	2	1
4	2	2	2
5
6	1	2	2
7	2
8	2	2
9	2	2	2
10	2	2	2
11	1	1	1
12	2
13	2	2	2
14	2	2	1
15	2	2	2
16	1	2	2
Сумма	21	23	27
Среднее	1,3125	1,4375	1,6875
Коэффициент корреляции	-0,052223711

Yi1 -Yср	(Yi1 -Yср)2	Yi2 -Yср	(Yi2 -Yср)2	Yi3 -Yср	(Yi3 -Yср)2
0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,141285
0,520833	0,271267	-1,47917	2,187934	0,520833	0,271267	-0,40125
0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	-0,47917	0,229601	-0,12998
0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,141285
-1,47917	2,187934	-1,47917	2,187934	-1,47917	2,187934	-3,23632
-0,47917	0,229601	0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	-0,12998
-1,47917	2,187934	-1,47917	2,187934	0,520833	0,271267	1,139549
-1,47917	2,187934	0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	-0,40125
0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,141285
0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,141285
-0,47917	0,229601	-0,47917	0,229601	-0,47917	0,229601	-0,11002
-1,47917	2,187934	-1,47917	2,187934	0,520833	0,271267	1,139549
0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,141285
0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	-0,47917	0,229601	-0,12998
0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	0,141285
-0,47917	0,229601	0,520833	0,271267	0,520833	0,271267	-0,12998
11,88194	11,96528	6,131944	-1,54196
1,479167

ПРИЛОЖЕНИЕ №4

Вторая смена
Компоненты
Участники опроса	Эмоциональный Yi1	когнитивный Yi2	поведенческий Yi3
1	1	1	2
2	2
3	1
4	2	2	2
5	2	2
6	1	1	1
7	1	1
8	2	1	2
9	2	2	2
10	2
11	1	1	1
12	1	1	2
13	1
14	1	1
сумма	15	14	16
среднее Yсред	1,071428571	1	1,142857143
коэффициент корреляции	0,115944245
Yi1 -Yср	(Yi1 -Yср)2	Yi2 -Yср	(Yi2 -Yср)2	Yi3 -Yср	(Yi3 -Yср)2
-0,07143	0,005102	-0,07143	0,005102	0,928571	0,862245	0,004738
-1,07143	1,147959	-1,07143	1,147959	0,928571	0,862245	1,065962
-0,07143	0,005102	-1,07143	1,147959	-1,07143	1,147959	-0,082
0,928571	0,862245	0,928571	0,862245	0,928571	0,862245	0,800656
0,928571	0,862245	0,928571	0,862245	-1,07143	1,147959	-0,92383
-0,07143	0,005102	-0,07143	0,005102	-0,07143	0,005102	-0,00036
-0,07143	0,005102	-0,07143	0,005102	-1,07143	1,147959	-0,00547
0,928571	0,862245	-0,07143	0,005102	0,928571	0,862245	-0,06159
0,928571	0,862245	0,928571	0,862245	0,928571	0,862245	0,800656
-1,07143	1,147959	-1,07143	1,147959	0,928571	0,862245	1,065962
-0,07143	0,005102	-0,07143	0,005102	-0,07143	0,005102	-0,00036
-0,07143	0,005102	-0,07143	0,005102	0,928571	0,862245	0,004738
-1,07143	1,147959	-0,07143	0,005102	-1,07143	1,147959	-0,082
-0,07143	0,005102	-0,07143	0,005102	-1,07143	1,147959	-0,00547
сумма	6,928571	6,071429	11,78571	2,581633
1,071429

ПРИЛОЖЕНИЕ №5

Примечания
Вывод создан	27-мар-2010 19:55:10
Комментарии
Ввод	Данные
Активный набор данных	Наборданных0
Фильтр	<нет>
Толщина	<нет>
Разделить файл	<нет>
Кол-во строк в рабочем файле данных	30
Пропущенные	Определение пропущенных	Пользовательские пропущенные значения обрабатываются как пропущенные.
Использованные наблюдения	Статистики для каждой пары переменных вычисляются по наблюдениям с валидными данными для этой пары.
Редактор синтаксиса	NONPAR CORR /VARIABLES=emocionalni_komponent kognitivni_komponent povedenchesi_komponent ctil_rukovodstva /PRINT=BOTH TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE.
Ресурсы	Процессорное время	0:00:00.016
Время вычислений	0:00:00.016
Разрешенное число наблюдений	120989 наблюденийa
a. Исходя из доступной рабочей памяти

Источник

Содержание.

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы изучения руководства как социально-психологического феномена

1.1 Понятие стилей руководства

1.2 Сравнение различных методик диагностики стилей руководства

Глава 2. Сравнительный анализ методик диагностики стилей руководства

2.1 Программа исследования и методика изучения

2.2 Результаты проведённого исследования и их обсуждения

Заключение

Список использованной литературы

Стиль управления и стиль руководства: психологическая характеристика

1. Теоретическое обоснование стиля управления и стиль руководства

.1 Социально-психологические характеристики эффективного руководителя

1.2 Стили руководства

2. Секрет успеха компании «APPLE»

.1 История компании «Apple»

2.2 Методы управления коллективом

2.3 Показатели эффективной работы компании «Apple»

Заключение

Список использованных источников

Введение

1. Анализ стилей руководства

1.1. Авторитарный стиль руководства

1.2. Демократический стиль руководства

1.3. Либеральный стиль руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска

Заключение

Список литературы

Приложение

Курсовая работа: Стили руководства и их влияние на психологический климат коллектива

1.
Теоретическое обоснование стиля управления и стиль руководства

.1
Социально-психологические характеристики эффективного руководителя

1.2 Стили
руководства

2. Секрет
успеха компании «APPLE»

.1 История
компании «Apple»

2.2 Методы
управления коллективом

2.3
Показатели эффективной работы компании «Apple»

Список
использованных источников

1.1.
Авторитарный стиль руководства

1.2.
Демократический стиль руководства

1.3. Либеральный
стиль руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска