Стили руководства по модели врума йеттона

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Проще говоря, есть настоящая машина Феррари, а есть игрушка, которая продается в магазине. Игрушка – это и есть модель.

Модель принятия решений руководителем – это упрощенное описание процесса, который происходит в организации при решении бизнес-задач.

Содержание статьи:

1 Этапы процесса принятия решений
2 Модель принятия решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель
3 Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону
4 Какой стиль руководства лучше?
5 Критерии Врума-Йеттона
6 Дерево решений Врума-Йеттона
7 Модель принятия решений Врума-Йеттона на практике
8 Советуем также прочитать:

Этапы процесса принятия решений

Классически выделяют 5 этапов процесса принятия решения:

Постановка задачи. Это один из важнейших этапов. По сути, постановка задачи – это правильно поставленный вопрос, на который необходимо найти ответ. Этот этап очень важен, т.к. если мы будем искать решение неверной задачи, то результат будет плачевным.

Построение модели. На этом этапе выделяются цели (зачем нам решать задачу?) и строится примерный план решения задачи, т.е. модель того, как мы будем искать ответ на поставленный вопрос.

Проверка модели на достоверность. Главный вопрос, на который необходимо ответить на этом этапе — все ли существенные детали реальной ситуации встроены в модель?

Применение модели. Попытка решения задачи с помощью построенной модели.

Обновление модели. Доработка, уточнение модели. Это тоже очень важный этап.

Модель принятия решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель

Центральным моментом любого ситуационного подхода в управлении является конкретная жизненная ситуация — набор обстоятельств, которые в данный момент времени сложились в организации.

Приверженцы ситуационной модели в управлении считают, что невозможно создать универсальную систему управления «на все случаи жизни». Любая модель управления должна подстраиваться под конкретную ситуацию, возникшую в бизнесе.

Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону

Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, на сколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.

Эти стили следующие:

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение.В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Какой стиль руководства лучше?

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими («А» — от автократический), C1 и C2 – консультационными («C» — от английского consult), стиль G2 – демократическим или групповым («G» — от английского group).

Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.

Критерии Врума-Йеттона

Чтобы понять, какой стиль руководства выбрать в данной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается каждая ситуация

Критерии самой ситуации:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

Критерии, ограничивающие участие подчиненных:

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий – это, по сути, вопрос, который руководитель должен задать себе при оценке ситуации.

Дерево решений Врума-Йеттона

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (см. рисунок).

Модель принятия решений Врума-Йеттона на практике

Модель Врума-Йеттона имеет чисто практическое значение, в отличие от многих других теорий управления. Используя дерево решений, любой руководитель может разобраться и оценить – какой стиль руководства более подойдет к принятию данного решения.

Советуем также прочитать:

Теория ожидания Врума (теория мотивации)
Теория мотивации Герцберга
Теория мотивации МакКлелланда (Теория приобретенных потребностей)

Источник

Для объяснения ситуационного лидерства сегодня имеется немало моделей. Но, как известно, времена меняются, и чтобы идти в ногу со временем необходимо разрабатывать соответствующие этому времени идеи и модели. И к числу наиболее современных моделей ситуационного лидерства является модель, которую разработали два учёных: Виктор Врум и Филипп Йеттон, а затем доработал третий исследователь Артур Яго. И прежде чем мы приступим непосредственно к описанию модели, следует сказать несколько слов об этих людях.

Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».

Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.

Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.

Теперь же можно перейти к рассмотрению модели принятия решений.

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления.

Главное отличие представленной модели заключается в том, что она ориентирована, главным образом, лишь на один аспект поведения лидера, которым является привлечение сотрудников к участию в процессе принятия решений. Исходя из этого, лидер должен акцентировать своё внимание на подлежащей решению проблеме и на ситуации, способствовавшей возникновению этой проблемы. Предполагается также, что некоторые социальные процессы могут оказывать воздействие на степень участия сотрудников в решении проблем.

Главная же идея модели выражается в том, что эффективность мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей ситуации. Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может. Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения сотрудников, необходимо прибегнуть.

В модели Врума, Йеттона и Яго показатель эффективности решения (Рэфф) должен определяться на основе особого уравнения, которое показывает, что показатель Рэфф зависит от показателя качества решения (Ркач) и объёма обязательств по выполнению решения (Робяз), принимаемому подчинёнными, а также от уровня срочности решения (Рвремя).

Модель основывается на представлении о том, что время, которое отводит сама ситуация для решения проблемы, вместе с двумя оставшимися показателями представляет собой критический фактор. В той же ситуации, где временное ограничение не имеет никакого значения, этот показатель будет равен нулю.

Формула такова:

Рэфф = Ркач + Робяз – Рвремя

Общая эффективность решения (Оэфф) учитывает ещё и такие факторы как «Стоимость» и «Развитие».

И здесь будет следующая формула:

Оэфф = Рэфф – Стоимость + Развитие

В данной формуле под значением «Стоимость» имеется в виду время, которое потрачено на решение, но в иной ситуации способное быть полезнее. А под значением «Развитие» понимается выигрыш, полученный за границами решения, принятого в одиночку.

Последний вариант модели Врума, Йеттона и Яго предлагает использовать для определения стиля лидерства, который соответствует особенностям конкретной сложившейся ситуации, дерево решений. Используя модель, руководитель должен «переходить» по ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую. Во время этого движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.

Оценивать же эти ситуации руководитель должен по восьми аспектам проблемы (об этом будет сказано ниже), осуществляя по каждому из аспектов выбор ответа: высокий уровень/высокая степень или низкий уровень/низкая степень. Именно эти ответы позволяют руководителю выйти к конкретной проблемной ситуации и определить стиль принятия решения, подходящий ей в наибольшей степени.

Дерево принятия решений выглядит следующим образом:

Что же касается аспектов проблемы, то характеризуются они так:

1122

Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей ситуации и уровня привлечения сотрудников, необходимо прибегать к использованию пяти стилей лидерства:

AI – автократический I
AII – автократический II
KI – консультативный I
KII – консультативный II
ГП – совместный (групповой)

Каждый из стилей имеет свои конкретные особенности. Применительно к руководству над коллективом, эти стили будут означать следующее:

AI – в соответствии с данным стилем, решение принимается руководителем самостоятельно. Для этого он должен использовать ту информацию, которая имеется у него в распоряжении на настоящий момент.

AII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель получает от своих подчинённых всю необходимую информацию, и только потом самостоятельно принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен быть привлечён лишь на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка, осуществляется самим руководителем.

KI – в соответствии с данным стилем, руководитель по личным соображениям делится своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы с сотрудниками, которые каким-либо образом причастны к ней. Это делается для того, чтобы получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом к созданию группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение. Причём, решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не основано на нём.

KII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель собирает группу из своих подчинённых, а затем делится с ними своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы. В ходе общего обсуждения руководитель производит сбор поступающих идей и предложений. И уже после этого принимается решение, либо отражающее общий вклад в него сотрудников, либо не отражающее его.

ГП – в соответствии с данным этапом, руководитель сначала собирает своих подчинённых в группу. На следующем этапе сообща разрабатываются и оцениваются любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки по достижению консенсуса, касающегося актуального решения. Интересно то, что функция, которую выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на поставленной задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены самые важные её нюансы. Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу влияния, склоняя к тому, чтобы принять решение, устраивающее его, а, наоборот, выражает готовность к тому, чтобы принять и реализовать решение, поддерживаемое всеми членами коллектива.

Авторы модели, описывая представленные стили принятия решений, выделяют, что должностные полномочия всегда остаются за руководителем, как и ответственность, которую он несёт за принятые решения.

Заключение

Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.

Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.

Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.

Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.

В-третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.

Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.

Источник

8.6. Концепция стилей руководства Врума – Йеттона

Заслуживает внимания подход американских ученых В. Врума и Ф. Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения:

• стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации;

• автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения;

• стиль консультативный С1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;

• консультативный С2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;

• стиль групповой G2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.

В. Врум и Ф. Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации:

• А – наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;

• Б – наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации;

• В – степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение);

• Г – отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных);

• Д – прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;

• Е – степень разделения подчиненными целей организации, мотивируют ли их эти цели;

• Ж – возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием того или иного варианта решения.

Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организационных, профессиональных, социально-психологических и иных факторов, прежде чем «принимать решение относительно организации и стиля принятия решения».

Принимая решение о делегировании полномочий, лидер должен решить вопрос о том, кому они будут делегироваться: отдельному индивиду или команде подчиненных. К примеру, лидер должен определить, будет ли группа заниматься изучением проблемы и поиском альтернатив или же ей следует поручить и принятие окончательного решения. Лидеру также нужно понять, примет ли он сам участие в групповых обсуждениях.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Модель принятия решений – это

Модель – это некое упрощенное описание реального мира, используемое для решения конкретных задач в разных областях знаний. Модель отбрасывает несущественные детали и фокусируется на главных параметрах исследуемого объекта.
Проще говоря, есть настоящая машина Феррари, а есть игрушка, которая продается в магазине. Игрушка – это и есть модель.

Этапы процесса принятия решений

Классически выделяют 5 этапов процесса принятия решения:

Постановка задачи. Это один из важнейших этапов. По сути, постановка задачи – это правильно поставленный вопрос, на который необходимо найти ответ. Этот этап очень важен, т.к. если мы будем искать решение неверной задачи, то результат будет плачевным.

Построение модели. На этом этапе выделяются цели (зачем нам решать задачу?) и строится примерный план решения задачи, т.е. модель того, как мы будем искать ответ на поставленный вопрос.

Проверка модели на достоверность. Главный вопрос, на который необходимо ответить на этом этапе — все ли существенные детали реальной ситуации встроены в модель?

Применение модели. Попытка решения задачи с помощью построенной модели.

Обновление модели. Доработка, уточнение модели. Это тоже очень важный этап.

Рисунок дерева

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться.

Этапы принятия решения

Определение задачи. Самый важный этап ведь, если определить неправильную проблему, мы будем тратить ресурсы впустую, вдобавок теряя время. Поэтому стоит со всей серьёзностью отнестись к этому процессу.
Построение модели. Это значит, что будем определять то, как именно собираемся двигаться в сторону изменений. Если быть точнее, то тут мы выделяем цели, приоритеты, а также планируем деятельность, и обозначаем, хотя бы примерные сроки реализации.
Проверка модели на реальность. Возможно, какие-то нюансы не были учтены, отчего результат будет не таким, как ожидается, хотя бы потому, что возникнут непредвиденные сложности, которые вполне можно было предвосхитить заранее. Так что в этот период спросите себя или коллег: «А всё ли я учёл и внёс в список?».
Непосредственно практическая часть — применение в действие идей и планов, которые разрабатывались ранее.
Обновление и усовершенствование. На этом этапе берутся во внимание недочёты, что проявились в практической части с целью доработать модель. Это помогает в будущем получить ожидаемые результаты деятельности.

Критерии

Выводы должны быть взвешенными, качественными и действенными.
У руководителя должно быть достаточно опыта в подобных ситуациях. Он должен понимать, что делает и к чему его действия могут привести. А также немаловажным является владение достоверной информацией, чтобы не возникло неловких ситуаций из-за ограниченности к ней доступа.
Проблема обязана быть структурирована, и каждый участник, который пытается с ней справиться, должен понимать степень, в которой она проявляется.
Согласованность действий с подчинёнными в случаях, где используется не директивный тип, а также их согласие по поводу применяемых методов.
В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, насколько начальство сможет надеяться на поддержку своих работников.
Уровень мотивации подчинённых, иначе, как вы знаете, сложно будет достичь желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении компании.
Немаловажным является возможность предусмотреть вероятность возникновения конфликта между участниками группы, которая ищет способы, как справиться с проблемой.

Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону

Эти стили следующие:

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение.В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Математическая составляющая модели Врума — Йеттона — Яго

Эффективность решения в данной модели можно представить в виде уравнения:

Рэфф = Ркач + Робяз — Рвремя,

где Рэфф – эффективность решения;

Ркач – качество решения;

Робяз – обязательства по выполнению принятого решения;

Рвремя – срочность решения.

В данной модели время – критический ресурс, то есть время на решения проблем в определенной ситуации ограничено. Если время не имеет значение, тогда показатель равен нулю.

Общая эффективность решения должна учитывать факторы стоимости и развития. Выражение имеет следующий вид:

Оэфф = Рэфф — Pr + Dev,

где Оэфф – общая эффективность решения;

Рэфф – эффективность решения;

Pr – стоимость, потраченное на принятие решения время, которое могло принести экономическую выгоду;

Dev – развитие – выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Какой стиль руководства лучше?

Критерии Врума-Йеттона

Критерии самой ситуации:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

Критерии, ограничивающие участие подчиненных:

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий – это, по сути, вопрос, который руководитель должен задать себе при оценке ситуации.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные руководитель», а также модель дерева решений.

1 критерий. Значение качества решения.

2 критерий. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3 критерий. Степень структурированности проблемы.

4 критерий. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5 критерий. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6 критерий. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7 критерий. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (схема 1).

1 критерий	2 критерий	3 критерий	4 критерий	5 критерий	6 критерий	7 критерий
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение?	Структури-рована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?	Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?	Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?	Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

Схема 1. Дерево решений руководителя по методу Врума и Йеттона

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы:

1. До настоящего времени не существует универсального определения лидерства, различные авторы дают каждый свое определение лидерства.

2. Среди различных аспектов лидерства выделяется политическое лидерство, как занимающее особое положение. Его главная особенность заключается в масштабности и значимости для общества.

3. Руководство — основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Его главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей.

Лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и организация, эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством. При анализе и сравнении феноменов лидерства и руководства хорошо видны различия и общее между ними. В связи с многообразием феноменов лидерства и руководства их нельзя вместить в рамки курсовой работы. Помимо приведенных в работе теорий, существует множество аспектов данной проблемы.

В заключение можно сказать, что любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчиненных, проявляя себя как лидера в организации.

Известно, что в истории ведущую роль играют не отдельные личности, а народные массы. В жизни общества и, следовательно, в истории нет ничего, кроме действующих людей со своим стремлением реализовать свои интересы. И когда часть из них взглянут на мир по особенному и начнут задумываться о совпадении и различии своих интересов с интересами других современников, то появляются первые предпосылки для формирования партий. Но эти индивидуальные прорывы сквозь обыденность оставались бы частным проявлением, если бы не появлялись люди, взваливающие на себя бремя объединения тысяч и тысяч своих современников, чье место в обществе совпадает, а интересы схожи. В этом пожалуй и заложены истоки лидерства.

Современные лидеры должны жить в гуще трудящихся, знать их жизнь вдоль и поперек, уметь безошибочно определять по любому поводу и в любой момент их настроения, их реальные потребности, стремления, мысли, степень сознательности и силу влияния тех или иных предрассудков, уметь завоевать себе безграничное доверие тысяч людей товарищеским отношением к ним, заботливым удовлетворением их интересов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бурганова, Л.А. Теория управления: учеб. пос. / Л.А.Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 139 с.

2. Антонов, Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. — М.: 2003. – 481 с.

3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Дело, 1999. – 458 с.

4. Менеджмент: учеб. пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. — М.: Инфра-М, 2004. – 604 с.

5. Герчикова, И.И. Менеджмент: учебник / И.И.Герчикова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 659 с.

6. Камаев, В.Д. Учебник по основам управления / В.Д.Камаев. — М.: Владос, 2001. – 582 с.

7. Абалкин, Л.И. Менеджмент: учебник / Л.И.Абалкин. — М.: Финстатинформ, 2005. – 548 с.

8. Менеджмент: учебное пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. — М.: 2004. – 604 с.

9. Френсис, Д. Раскрепощенный менеджер / Д.Френсис, М.Вудкок. – М: Дело, 1994. – 256 с.

10. Доценко, Е. Психология манипуляции / Е.Доценко. – М.: 1997. .- c.256

11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарика, 1999. – 356 с.

12. Жуков, Е.Ф. Общая теория управления / Е.Ф.Жуков. — М.: Инфра – М, 2002. – 634 с.

13. Менеджмент: учебник / под ред. Жукова Е.Ф. — М.: ЮНИТИ, 2002. – 387 .

14. Теория управления: учебник для вузов. / под ред. проф. Дробозиной Л.А. — М.: ЮНИТИ, 2005. – 517 с.

[1] Бурганова, Л.А. Теория управления: учеб. пос. / Л.А.Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 139 с.

[2] Антонов, Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. — М.: 2003. – 481 с.

[3] Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Дело, 1999. – 458 с.

[4] Антонов, Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. — М.: 2003. – 481 с.

[5] Менеджмент: учеб. пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. — М.: 2004. – 604 с.

[6] Герчикова, И.И. Менеджмент: учебник / И.И.Герчикова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 659 с.

[7] Камаев, В.Д. Учебник по основам управления / В.Д.Камаев. — М.: Владос, 2001. – 582 с.

[8] Абалкин, Л.И. Менеджмент: учебник / Л.И.Абалкин. — М.: Финстатинформ, 2005. – 548 с.

[9] Менеджмент: учебное пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. — М.: 2004. – 604 с.

[10] Френсис, Д. Раскрепощенный менеджер / Д.Френсис, М.Вудкок. – М: Дело, 1994. – 256 с.

[11] Парыгин, Б.Д. Основы социально психологических теорий / Б.Д.Парыгин. — М.: Дело, 1982. – 365 с.

[12] Доценко, Е. Психология манипуляции / Е.Доценко. – М.: 1997. .- c.256

[13] Доценко, Е. Психология манипуляции / Е.Доценко. – М.: 1997. .- c.256

Источник

Как выбрать формат обсуждения и принятия решения

Модель Vroom-Yetton разработана для определения оптимального подхода к принятию решения и выбора подходящего для каждой конкретной ситуации стиля руководства. Она была опубликована Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в книге «Лидерство и принятие решения», 1973 г.

Не существует единого алгоритма принятия решения, каждая ситуация индивидуальна. Врум и Йеттон предлагают пять стилей, из которых вы выбираете оптимальный для вашей ситуации, опираясь на существующие условия. Два варианта автократического стиля, два — консультативного и один вариант коллегиального. Например, если важны скорость и решительность, то предпочтительным будет автократический стиль. А если важнее сотрудничество с командой, то больше подойдет коллегиальный.

Исследования модели Vroom-Yetton показали, что при ее использовании менеджеры более эффективны, а их команды более продуктивны и довольны результатом.

Хотя временами модель может показаться сложной и запутанной, она действительно полезна в новых и нестандартных ситуациях. Используя ее, вы скоро начнете интуитивно выбирать правильный подход и в ежедневных рутинных задачах, и в работе над более сложными проблемами.

Модель Vroom-Yetton учитывает следующие три фактора:

Качество решения
Иногда крайне важно принять правильное решение, и вам понадобится большое количество ресурсов (людей, времени, информации и т.д.) для совершения точных и приводящих к ожидаемому результату действий.
Вовлеченность команды
Некоторые ваши решения окажут сильное воздействие на членов вашей команды, в то время как другие пройдут незамеченными для них. Лучше вовлечь сотрудников в процесс поиска решения, если оно может значительно повлиять на них. Это улучшит качество решения и быстрее приведет к успешному результату.
Временные рамки
Если у вас достаточно времени, вы можете повысить качество решения за счет более глубокого исследования вариантов и вовлечения людей в обсуждение. Ограничение по времени лишит вас этих преимуществ.

Основной недостаток модели в том, что она имеет жесткую структуру. Это означает, что она не учитывает такие детали как эмоции и динамику команды и многогранность задачи.

Врум совместно с Артуром Джаго обратили внимание на эти несовершенства и внесли изменения в оригинальную модель в книге «Новый стиль Лидерства», 1988 г. Обновленная модель (Vroom-Yetton-Jago) получилась более комплексной, она включает в себя уточнения вопросов и один дополнительный, что позволяет учитывать больше ограничивающих факторов. Также в ней используется математическая формула, реализованная в формате древовидной диаграммы, для определения оптимального стиля принятия решения в конкретной ситуации.

Врум и Джаго сочли полезными следующие вопросы:
(QR) Насколько важно принять качественное решение в данной ситуации?
(CR) Важна ли поддержка этого решения членами команды?
(LI) Достаточно ли у вас информации для принятия качественного решения?
(ST) Хорошо ли структурирована и понятна проблема?
(CP) Если вы примете решение самостоятельно, уверены ли вы, что члены команды и те, кого оно касается, будут привержено следовать этому решению?
(GC) Разделяют ли члены команды организационные цели, которые должны быть достигнуты при решении проблемы?
(CO) Вероятен ли конфликт между членами команды при выборе предпочтительного решения?
(SI) Достаточно ли у тех, кого вы рассматриваете для участия в решении, информации и опыта для улучшения его качества?

В диаграмме ниже показан алгоритм решения проблемы по определению уровня вовлеченности команды. Каждый ответ на вопрос продвигает вас по дереву решений к релевантному результату. В итоге вы получаете описание подходящего в данной ситуации стиля принятия решения.

Источник: http://faculty.css.edu/dswenson/web/lead/vroom-yetton.html

(AI) Автократический стиль. Решение по этой задаче оптимально принять самостоятельно на основе тех данных, что у вас есть. Собирать команду для решения проблемы нет необходимости.

(AII) Автократический стиль. Соберите информацию у членов команды, затем примите решение самостоятельно.

(CI) Консультативный стиль. Обратитесь к необходимым для принятия решения членам команды в индивидуальном режиме, консультируйтесь и советуйтесь с ними один на один. Решение принимайте самостоятельно.

(CII) Консультативный стиль. Целесообразно создать группу для обсуждения проблемы. Выработать решение необходимо совместно, но принять его лучше самостоятельно.

(GII) Коллегиальный стиль. Оптимально собрать команду и обсудить ситуацию. Лучшей стратегией для вас будет самостоятельно фокусировать и направлять дискуссию, но не навязывать свое мнение и дать команде принять финальное решение.

Обобщая, консультативный и коллегиальный стили подходят, когда:

Нужна информация от других для решения проблемы.
Тяжело определить в чем суть проблемы.
Важно получить поддержку решения от команды.
У вас достаточно времени для управления процессом принятия решения в группе.

Автократический стиль подходит, когда:

У вас достаточно компетенций для принятия данного решения.
Вы уверены, что решение стоит принимать, не привлекая команду.
Команда поддержит ваше решение.
У вас мало времени.

Алгоритм автоматизирован и дополнен практическими рекомендациями в рамках проекта Dialog.Guide. Вы можете воспользоваться им прямо сейчас:

Источник

From Wikipedia, the free encyclopedia

The Vroom–Yetton contingency model is a situational leadership theory of industrial and organizational psychology developed by Victor Vroom, in collaboration with Phillip Yetton (1973) and later with Arthur Jago (1988). The situational theory argues the best style of leadership is contingent to the situation. This model suggests the selection of a leadership style of groups decision-making.

The Vroom-Yetton-Jago Normative Decision Model helps to answer above questions. This model identifies five different styles (ranging from autocratic to consultative to group-based decisions) on the situation and level of involvement. They are:

Autocratic Type 1 (AI): Leader makes own decision using information that is readily available to him or her at the time. This type is completely autocratic.
Autocratic Type 2 (AII): Leader collects required information from followers, then makes decision alone. Problem or decision may or may not be informed to followers. Here, followers’ involvement is just providing information.
Consultative Type 1 (CI): Leader shares problem to relevant followers individually and seeks their ideas and suggestions and makes decision alone. Here followers do not meet each other and the leader’s decision may or may not reflect his followers’ influence. So, here followers’ involvement is at the level of providing alternatives individually.
Consultative Type 2 (CII): Leader shares problem to relevant followers as a group and seeks their ideas and suggestions and makes decision alone. Here followers meet each other, and through discussions they understand other alternatives. But the leader’s decision may or may not reflect the followers’ influence. So, here followers involvement is at the level of helping as a group in decision-making.
Group-based Type 2 (GII): Leader discuss problem and situation with followers as a group and seeks their ideas and suggestions through brainstorming. Leader accepts any decision and does not try to force his or her idea. Decision accepted by the group is the final one.

Vroom and Yetton formulated following seven questions on decision quality, commitment, problem information and decision acceptance, with which leaders can determine level of followers involvement in decision. Answer to the following questions must be either ‘Yes’ or ‘No’ with the current scenario:

Is there a quality requirement? Is the nature of the solution critical? Are there technical or rational grounds for selecting among possible solutions?
Do I have sufficient information to make a high quality decision?
Is the problem structured? Are the alternative courses of action and methods for their evaluation known?
Is acceptance of the decision by subordinates critical to its implementation?
If I were to make the decision by myself, is it reasonably certain that it would be accepted by my subordinates?
Do subordinates share the organizational goals to be obtained in solving this problem?
Is conflict among subordinates likely in obtaining the preferred solution?

Based on the answers one can find out the styles from the graph.

References[edit]

Vroom, Victor H.; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. ISBN 0-8229-3266-0.
Vroom, Victor H.; Jago, Arthur G. (1988). The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. ISBN 0-13-615030-6.
Vroom, Victor; Sternberg, Robert J. (2002). «Theoretical Letters: The person versus the situation in leadership». The Leadership Quarterly. 13: 301–323. doi:10.1016/S1048-9843(02)00101-7.

External links[edit]

Vroom-Yetton-Jago Normative Decision Model This is a simple explanation of the model along with the key criteria used for determining how much a manager should involve others in a decision making process.

Источник

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Этапы процесса принятия решений

Модель принятия решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель

Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону

Какой стиль руководства лучше?

Критерии Врума-Йеттона

Дерево решений Врума-Йеттона

Модель принятия решений Врума-Йеттона на практике

Советуем также прочитать:

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго

Заключение

Читайте также

6.4. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям

Теория ожиданий Врума

9.1. Модель решений Врума-Йетгона-Яго

4. Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка

5. Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Реддина, Врума-Йеттона

38. Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка

Сравнение стилей управления

Модель принятия решений – это

Этапы процесса принятия решений

Рисунок дерева

Этапы принятия решения

Критерии

Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону

Математическая составляющая модели Врума — Йеттона — Яго

Какой стиль руководства лучше?

Критерии Врума-Йеттона

Как выбрать формат обсуждения и принятия решения

See also[edit]

References[edit]

External links[edit]