Стили руководства структурными подразделениями

Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Современные исследования берут за основу классификации функций уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются не только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные, социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а параллельно и одновременно.

Основные функции руководителя

1. Административно-организационные

Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:

• распределять обязанности между сотрудниками;
• контролировать процесс выполнения заданий;
• оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения

Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации.

К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:

• На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?
• Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?
• Какими средствами собираемся это сделать?

3. Экспертно-консультативные

В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.

4. Коммуникативные

Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

6. Функция представительства

Руководитель — официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст, а также ситуацию общения.

Уровни управления

Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, программист — на создание компьютерной программы. Работа руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров, формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании, руководителей традиционно делят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей в компаниях — это руководители низового звена. Их работа характеризуется оперативностью — частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше половины рабочего времени руководители низового звена проводят в непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с другими руководителями низового звена и совсем немного — на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации. Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень — это руководители высшего звена . Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением, высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует, развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных организациях во всем мире ценятся очень высоко.

Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя компанию к успешному решению стратегических задач.

Стили управления

Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, и др.

К субъективным факторам относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений.

Психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями, контроль над их деятельностью.

Автократический (авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений.

К авторитарному стилю руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в виде исключения этот стиль могут использовать сангвиники и флегматики.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже — холерического темперамента.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю. Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере — сангвиникам.

Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.

Эффективность руководства оценивается по таким показателям:

• производительность труда руководимого коллектива;
• успешность решения профессиональных задач;
• психологический климат в коллективе;
• здоровье сотрудников, наличие травматизма;
• текучесть кадров.

Личность руководителя

Руководитель — это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий.

Цель влияния руководителя на сотрудников — побуждение их к определенному служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации, так и собственным представлениям.

Известны два способа воздействия на сотрудников: прямой (приказ, задание) и опосредствованный , мотивирующий (через стимулы). В первом случае возникает ситуация, когда невыполнение необходимых действий приводит к наказанию. Такая формула отношений между руководителем и подчиненным называется принуждением, когда цели руководителя непосредственно не связаны с интересами исполнителей, а иногда могут и противоречить им. Во втором случае складывается ситуация, когда за выполнение необходимых действий поощряют, оказывают влияние на потребности и мотивы сотрудников.

Важным свойством руководителя-лидера является умение быть управляющим, не афишируя этого. Управляющий лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально-психологического воздействия, проявления инициативы, энергии, привлекательных личных качеств. Если хороший руководитель воспринимается как «мозг группы», то лидер — как «сердце группы». Руководитель-лидер должен объединять в себе эти качества.

Принятие роли руководителя — первый этап его работы. Обычно он сопровождается процессом обучения соответствующим функциям, выработкой определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой для человека роли руководителя — очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения. В этот момент человеку очень важно обладать знаниями о себе, о своем психологическом портрете, умением понять и использовать свои сильные, а также нейтрализовать свои слабые стороны. Надо дать время начинающему руководителю на освоение этого сложного дела, на процесс вхождения в роль, налаживание деловых отношений с членами группы.

Следующий этап в системе ролевого поведения руководителя — исполнение роли. Такое исполнение имеет две стороны: поведение руководителя и оценка окружающих. Оценка делается как самим субъектом управленческой деятельности в виде самооценки, так и другими людьми, имеющими различный статус по отношению к нему: сверху (начальником), со стороны (сотрудниками равного статуса) и снизу (подчиненными).

Адекватное понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания группы — первое и необходимое условие успешного налаживания руководителем отношений с управляемой группой.

Второе условие — хорошее знание состава группы, уровня образованности и квалификации ее членов. Это обеспечивает руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы. Следует учитывать также пол и возраст членов группы. Для руководителя понимание этих особенностей очень важно, поскольку каждый возраст имеет свои психологические особенности. Многие социальные психологи считают благоприятным фактором сочетание в производственных группах мужчин и женщин, что способствует развитию группы и созданию положительного психологического климата.

Третье условие — правильный индивидуальный подход к подчиненным. Руководитель должен помнить, что каждый член коллектива является личностью и индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуальных свойств: темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными способностями. Требовательность руководителя к подчиненным в отношении их профессиональных обязанностей должна сочетаться с адекватной оценкой их деятельности, с учетом возможностей, способностей, особенностью стиля их деятельности. Руководитель должен знать не только о производственной деятельности членов группы, но также об их личных делах, возникающих трудностях, а по возможности — способствовать их разрешению.

Четвертое условие — культура общения с членами коллектива. Проведение совещаний, заседаний, различных бесед, дискуссий, переговоров, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т. п. — все это существенно зависит от культуры общения руководителя.

Отбор и аттестация руководящих кадров

Изучение свойств личности руководителя, его психологической пригодности к выполнению сложных функций управления людьми приобретает особую значимость в современных условиях выделения социальной теории управления (менеджмента) как особой прикладной области психологии. Обновленные пути оценки личности руководителя заключаются в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:

• наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;
• опрос-анкетирование для выявления самооценки задач (деловые игры);
• экспертные оценки специалистов по управлению;
• психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;
• социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;
• биографический метод (изучение документов, анализ личности).

Личность — это сложная система разнообразных свойств, поэтому применение одного метода, даже такого, как метод тестов, не может дать правильного прогноза относительно пригодности человека к выполнению руководящих функций.

В Украине, как и в других странах, активные методы социально-психологической подготовки находят все более широкое распространение.

Использование этих методов способствует ускорению адаптации руководителей к изменившимся условиям своего труда или работы на новом месте, позволяет более обоснованно устанавливать организаторский потенциал претендентов на определенную руководящую должность, оказывает помощь руководителям в организации своей деятельности и самовоспитания.

Краткий перечень требований к личности современного руководителя

Руководитель обязан быть управляющим, а не погонщиком, поэтому он должен:

• вести коллектив;
• заинтересовывать сотрудников в решении проблем, а не полагаться исключительно на свою власть;
• всегда говорить «мы», объединяя себя с коллективом, а не только «я»;
• подавая пример, самому всегда соблюдать дисциплину, а не требовать этого только от подчиненных;
• исправлять свои ошибки, а не искать виновных;
• верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь демонстрировать эти качества своим подчиненным;
• интересоваться передовым опытом, касающимся управления персоналом;
• ценить время подчиненных;
• проявлять строгость и требовательность (без придирчивости);
• уметь критиковать и воспринимать критику;
• уметь наказывать и поощрять;
• быть приветливым, тактичным и доброжелательным;
• уметь говорить, беседовать, а также слушать.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

МУРМАНСКОЙ ОБЛАСТИ

«КАНДАЛАКШСКИЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ»

ПЛАН-КОНСПЕКТ
урока теоретического обучения

МДК 03.01. Основы
управления структурным подразделением организации

38.02.05.
Товароведение и экспертиза качества потребительских товаров

Тема: «Стили руководства»

Разработала  Костюкевич В.В.

преподаватель спецдисциплин

г. Кандалакша
декабрь 2016 года

Дата: 20.12.2016

Предмет: МДК 03.01.
Основы управления структурным подразделением организации

Тема урока: Стили руководства

Тип урока:   Урок комплексного применения знаний, умений, навыков
обучающихся

Вид урока:  практикум

Цель урока:    усвоение умений самостоятельно в комплексе применять
знания, умения и навыки по определению стилей руководства,  определять типы
руководителей; осуществлять их перенос в новые условия.

Задачи:

·              
Предметные

ü    
создать
условия для усовершенствования умений и навыков решать практические  задачи;

ü    
способствовать
комплексному обобщению и закреплению основных методов решения поставленных задач.

·              
Метапредметные:

ü   владение умениями организации собственной
учебной деятельности, включающими: целеполагание как постановку учебной задачи
на основе соотнесения того, что уже известно, и того, что требуется установить.

·              
Направленные
на развитие личности

ü  содействовать развитию умений
работы с информацией;

ü  способствовать закреплению умения
осуществлять обработку информации;

ü  создать условия для формирования
объективной самооценки;

ü  содействовать накопления опыта
совместной деятельности.

Методы обучения:    упражнения (письменные, устные),
компьютерный практикум.

Форма организации урока:

·           
 самостоятельная,
проблемно-поисковый.

Оборудование:

·                    
ПК (ноутбуки)

·                    
Мультимедиа
проектор

·                    
Интерактивная
доска

·                    
Экран

·                    
Презентация

Время проведения:  1 урок (45 минут)

Ход урока	Деятельность учителя	Деятельность обучающихся
I.                  Организационный блок- 5 мин.	Приветствие и вступительное слово преподавателя. Этап актуализации субъективного опыта учащихся Постановка цели урока. Мотивация учебной деятельности обучающихся. Показывается видеоряд, где демонстрируются различные ситуации, профессии и поведение людей. Итак, тема нашего урока “Стили руководства ”. Цель урока:  усвоение умений самостоятельно в комплексе применять знания, умения и навыки по определению стилей руководства и способов устранения негативных последствий  необдуманных решений.   Для чего нам нужно изучать эту тему? Где Вы сталкивались со стилем руководства? Где Вы столкнетесь со стилем руководства? Итак, слово стиль – греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для написания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда стиль руководства – это своего рода почерк в действиях менеджера. Актуальность темы очевидна – каждый человек, в том числе и  я , и каждый из вас, в той или иной степени оказываемся и/или подчиненным и/ли руководителем. А вот знаем ли мы  способы эффективного   руководства? Умеем ли ими пользоваться? Сегодня мы с вами будем работать в группах и индивидуально.   После каждого задания, мы все вместе будем обсуждать полученные результаты, а свою работу   вы будете оценивать каждый самостоятельно   и работу группы – для этого у вас  есть РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ  с указанием этапов урока (заданий) и времени выполнения задания.    Рейтинговая карта	Обучающиеся просматривают видеоролик, и выдают ответы о своем восприятии. Предполагаемые ответы:  – изучение, исследование стилей руководства необходимо для  умения правильно и эффективно разговаривать, взаимодействовать; -тот, кто не умеет руководить   – теряет время;  умный человек осознает причины неудач и ищет способы их преодоления
Задание № 1 . «Тест № 1 Термины, понятия, определения» — 10 мин.	Для выполнения данного задания отводится 5 мин. Для обсуждения полученных результатов – 5 мин. Преподаватель управляет работой обучающихся, устанавливая очередность высказываний; задает   вопросы: У кого такие же результаты? У кого есть дополнения? Озвучьте свои примеры.	Обучающиеся выполняют задание индивидуально и в группе; обсуждают полученные результаты; заполняют рейтинговые карты и оценочные листы
Задание № 2 .  «Тест № 2 Определение типа руководителя» -5 мин.	Для выполнения данного задания отводится 3 мин. Для обсуждения полученных результатов – 2 мин. Преподаватель зачитывает характеристики стилей руководства, команды поднимают листки с написанным на листе цветным  маркером ответ. Преподаватель озвучивает правильный ответ.	Обучающиеся выполняют задание в группе; пишут на отдельных листах цветным маркером ответ; когда преподаватель зачитывает определение —  поднимают листок с ответом;   заполняют рейтинговые карты и оценочные листы
Задание № 3  «Работа с решёткой Блейка» — 10 мин.	Для выполнения данного задания отводится 5 мин. Для обсуждения полученных результатов – 5 мин. Преподаватель управляет работой групп, устанавливая очередность высказываний; задает   вопросы: У кого такие же результаты? У кого есть дополнения? Озвучьте свои примеры.	Обучающиеся выполняют задание в группе; обсуждают полученные результаты; заполняют рейтинговые карты и оценочные листы
Задание № 4 . «Анализ   текста  и определение стиля руководства» — 10 мин.	Для выполнения данного задания отводится 5 мин. Для обсуждения полученных результатов – 5 мин. Преподаватель управляет работой групп, устанавливая очередность высказываний; задает   вопросы: У кого есть дополнения? Озвучьте свои предложения.	Обучающиеся выполняют задание в группе; обсуждают полученные результаты; заполняют рейтинговые карты и оценочные листы
Подведение итогов – 3 мин.	Хочется отметить плодотворную и качественную работу групп. Все справились с заданиями превосходно. Давайте оценим результаты нашей работы. Подсчитайте,  пожалуйста,  количество баллов в карте рейтингования. И поставьте себе отметку в соответствии с суммой баллов.	Обучающиеся считают баллы, выставляют оценки.
Этап информации о домашнем задании 2 мин.	Домашнее задание записано в маршрутной карте урока. Открыли дневник и записали д/з    Заполнить сравнительную таблицу до конца   «Стили руководства»	Записывают д/з
Хочу поблагодарить вас за работу на уроке и  закончить наш урок следующими словами: «Лучший учитель сама жизнь, поскольку её уроки невозможно прогулять»

Задание № 1.  ТЕСТ № 1 . «Термины, определения,
понятия» 

1.    
Вставьте пропущенные
слова. Тест демонстрируется на слайдах презентации. Одновременно происходит
обсуждение результатов и выставление баллов.

Время	Термин	Определение	Баллы мах	Баллы
0,5 мин.	СТИЛЬ РУКОВОДСТВА – ЭТО…..	…………….воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива	2
0,5 мин.	Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства	…………………………………  ……………………………….  ………………………………	3
0,5 мин.	…………………. стиль	управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия	1
0,5 мин.	Преобладающими методами управления являются	………………………………………...Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.	2
0,5 мин.	…………………. стиль	характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель  всегда выясняет мнение коллектива	1
0,5 мин.	Преобладающими методами управления являются	Общение с подчиненными проходит в форме  ………………………………………доброжелательно и вежливо;	2
0,5 мин.	…………………. стиль	характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,	1
1 мин.	Преобладающими методами управления являются	Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших …………….., стремится уменьшить свою персональную …………………………. Работу пускает на самотек, редко ее ……………………….	3
0,5 мин.	При выборе стиля руководства должны учитываться следующие факторы:	•      ………… (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях оправдан авторитарный стиль; •      ………….. (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем демократический (коллегиальный) стиль; •      ………….. (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, личностным характеристикам). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, адекватным будет демократический стиль, а в творческих коллективах возможен даже либеральный.	3
5 мин		ИТОГО	18

Задание № 2 .  «Определение типа руководителя»

Каждый преподаватель – это руководитель,
 потому что он работает с группой. Студент  Иванов А. учится в  колледже, в
котором разные преподаватели. Определите, пользуясь сравнительной  таблицей
стилей управления, какой преподаватель использует  классические стили 
управления. НО!!! Самое главное  — опишите возможные последствия(как
отрицательные, так и положительные) для студентов  в будущей профессиональной
карьере.

Время	ХАРАКТЕРИСТИКА	СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ	ПОСЛЕДСТВИЯ	Баллы мах	Баллы
1 мин	Преподаватель   № 1.  Иванову очень понравилось учиться,  потому что можно было опаздывать на пары к этому преподавателю, сидеть в обнимку с девушкой и не слушать, о чем идет речь. Иванов А. частенько просыпал, а потом шел гулять с Аней в парк, на дискотеку, к друзьям. Учеба шла легко и беззаботно! Преподаватель накануне зачета раздавал материал, группа прорешивала его и все благополучно сдавали зачет, успеваесость была 100 %			5
1 мин	Преподаватель   № 2. Этот преподаватель Иванову очень не нравился,  потому что  требовал неукоснительно держать дисциплину на уроке, выполнять все задания, которые выдавались студентам на дом. Он контролировал каждую тему, каждый вид внеаудиторного занятия, заставляя по несколько раз  выполнять наиболее трудные упражнения. Зачет с первого раза сдавали немногие.			5
1 мин	Преподаватель   №3. Этот преподаватель Иванову тоже очень   нравился,  потому что  всегда совместно обсуждал все вопросы  со студентами, общался «на равных», советовался, кому что более интересно выполнять и почему это необходимо делать, какая актуальность данного занятия. Во время зачета преподаватель  приветствовал инициативу, творчество; зачет с первого раза сдавали практически 80 %; только особо злостные нарушители дисциплины пересдавали его раза по 2-3.			5
3 мин		ИТОГО	15

Задание № 3  «Работа с решёткой Блейка»

Определите
по «решетке менеджмента» Блейка тип  руководства :

Время выполнения задания	Принцип руководства	Характерные признаки	Тип руководителя по «решетке менеджмента» Блейка	Баллы мах	Баллы
1 мин	«не хватать с неба звезд».:	– средний уровень; – компромисс; – результаты = 50% от возможного;  – нет должной мотивации;  – половинная заинтересованность в труде; – конфликты решаются демократическим путем.		1
1 мин	работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком	– руководитель основное время проводит в кабинете; – каждый сам по себе; – чаще, как реакция на административный тип руководства, т.к. давление вызывает противодействие; – когда руководитель «доживает до пенсии»;  – почему мы должны быть гуманнее шефа?		1
1 мин	Административный тип руководства	– жесткий контроль; – большую часть времени поглощают функции надзора; – персонал ведет себя по принципу «кошка—в дверь, мыши — на стол»; – отказ от поиска решений, стоящих рядом; – нет готовности разделить ответственность; – усиление «руководящею давления»; – текучка; – стресс руководителя.		1
1 мин	«всеобщая дружба и любовь»	– руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников; – руководитель решает психологические проблемы персонала; – конфликты «под сукном»; – сотрудники малоинициативны; – нет интереса к творчеству;  – руководитель пользуется любовью, но не уважением.		1
4 мин.		ИТОГО	4

Задание № 4 . «Работа с текстом. Сравнительный анализ  
  стиля руководства»

ТЕКСТ № 1  

Статья: Татьяна
Попова

Руководитель процветающего
предприятия обязательно должен быть диктатором. Мой собственный опыт в роли
руководителя и опыт работы в роли подчиненного, наблюдения и размышлении над управленческой
деятельностью убедили меня в неизбежности этого вывода. Это не значит, что руководитель
должен быть тираном, разнузданно и хамски гнущим свою линию, но его указания
должны неукоснительно выполняться — это гарантия успеха. Когда человек на руководящей
должности начинает играть в демократию, пусть он даже убежденный до мозга
костей демократ, это практически всегда ведет к неприятным последствиям и для
руководителя, и для коллектива.

Руководитель, что бы ни было под его
началом — авиазавод, магазин, склад или контора, — по роду своей деятельности
вынужден принимать непопулярные решения. Мало того, если решения резко не
нравятся или отвергаются коллективом, то приходится проводить их в жизнь путем
насилия. Насилия над чувствами и желаниями людей. Если руководитель настойчив,
тогда работа протекает нормально, достигаются результаты. Если руководитель
мягок, демократичен и не решается принимать малоприятные решения, то проблемы
только накапливаются. Рано или поздно в них упираешься, как в каменную стену, и
тогда потребуются еще более непопулярные решения, более жесткие. И нередко все
кончается полным развалом.

Работа нивелирует людей, они должны
подчиняться неким единым требованиям. И именно — требовательность руководителя сводит
людей к единому знаменателю. Руководитель не всегда должен входить в положение
каждого, хотя у кого-то из подчиненных сложности с воспитанием детей, у кого-то
родственники болеют, кто-то без квартиры. Это личные проблемы работника, он должен
оставить их за воротами предприятия, за входной дверью учреждения.
Эффективность — вот что главное. Продавец должен улыбаться клиенту, даже если у
него мать при смерти. Собственник нанимает руководителя, менеджера, чтобы люди
и производство под его началом действовали эффективно.  

Я не очень верю в «народный
капитализм», который пропагандирует Борис Немцов, а до него — Святослав
Федоров. Дело в том,что если отношения между людьми на производстве связаны еще
с деньгами, то ждать управляемости не приходится. Если каждый член коллектива
считает себя еще и владельцем, то не позволит собой командовать. Типичной
ошибкой первопроходцев частного предпринимательства, мелкого бизнеса,
энтузиастов идеи «народного капитализма» была ориентация на здоровый
коллективизм.

 ….. наши работники психологически не
готовы к новым, суровым отношениям на работе. Знаю немало случаев, когда люди
уходили с предприятий, управляемых зарубежными менеджерами: несмотря на высокую
зарплату, они не могли выдержать жесткости и авторитарности руководителей. Я
работала за рубежом, в солидном банке. Не могу сказать, что люди там сильно
боятся потерять рабочее место и потому ведут себя дисциплинированно. Там другой
менталитет. Люди ответственно относятся к делу, к служебным обязанностям. Это
связано не столько со страхом, сколько с воспитанием. На посторонние темы
разговаривают только во внерабочее время, я чувствовала, что в кабинете надо
обсуждать только рабочие проблемы. Иначе я буду отрывать человека от дела —
такого чувства в России не возникает. Руководителем на зарубежном предприятии
быть легче,

потому что он имеет дело с
понимающими людьми. А российской экономике без разумных не возродиться.

ТЕКСТ № 2  

Статья: Святослав
Федоров

Если бы Татьяна Попова провела в нашей
клинике «Микрохирургия глаза» дня два-три, то быстро поняла бы свои
заблуждения. Когда заинтересованность в конечном продукте идет от самого низа,
когда каждый работник знает, как и что происходит на производстве, когда он
участвует в разделе прибыли, тогда это и есть реальная экономическая демократия
в действии. И возникает та самая демократия, которая была на заре цивилизации,
в период первобытной общины: сообща охотились, занимались рыбалкой— и все
вместе справедливо делили добычу. И сегодня люди труда на уровне подкорки
понимают, как справедливо распределить заработанное.Основа процветания любого
общества — справедливость, она должна быть заложена в экономическую систему
Если этой справедливости нет или ее мало, то предприятие обязательно станет банкротом.
Или производительность труда будет низкая. Человек — существо, которое
нуждается в мотивации труда. Труд —это тяжелая вещь, он должен быть выгоден
человеку. Если работник видит, что благодаря усердию и ответственности его
лично и его товарищей он получает все более и более высокий уровень жизни,
тогда у него совсем иное отношение к труду. Он будет думать о новых
технологиях, рассчитывать, как эффективно построить рабочий день, будет
стремиться повысить свой образовательный уровень. Когда люди не владеют доходом
и он достается только директору и его свите, тогда эта публика вынуждена
обращаться к диктаторским методам. Если же люди разбиты на отдельные
функциональные бригады и имеют процент от дохода, а в коллективе абсолютная
гласность о заработке каждого, если бригада сама делит заработанное, то у
каждого человека возникает стремление, чтобы общий пирог был побольше. Именно
такой принцип торжествует в клинике «Микрохирургия глаза».

Фигура менеджера, управляющего —
главная в современной экономике. Он не занимается созиданием, но без него
созидательный труд невозможен. Менеджер внедряет новые технологии, продвигает новые
товары, ищет новые рынки. У нас 38 менеджеров на 1600 человек, т.е. чуть больше
7% от общего количества. В диктаторской системе, о которой говорит Попова, от
20 до 27% кадров занимаются контролем и надзиранием, они следят, чтобы рабочий
не сидел в курилке, не пил водку, а находился на рабочем месте.

Если строить экономику
демократическим путем с самого низа, тогда диктаторский режим не нужен. Нужен
авторитетный руководитель, чтобы коллектив доверял ему .

Только при «народном капитализме»
(его можно назвать и «народным социализмом») человек превращается из наемника в
хозяина. Система «народного капитализма» прекрасно работает в Соединенных
Штатах. Мощная капиталистическая страна вовремя поняла, что наемный работник
имеет абсолютно четкую установку: получать максимально при минимальной затрате
сил. Потому он имитирует труд, и необходима армия надсмотрщиков, чтобы
заставлять его двигаться. Все основано на страхе потерять работу или потерять
часть оплаты своего труда. Хозяин заставляет людей работать.  

1.     Внимательно прочтите обе
статьи. Определите стили руководства.  Заполните таблицу «Сравнительный анализ
стилей управления»

Время выполнения	Объект сравнения
5-10 мин	Способ принятия решений
Способ доведения задач до исполнения
Ответственность
Отношение руководителя к знаниям
Отношения руководителя к подчиненным
Отношения руководителя к дисциплине
Отношение руководителя к мотивации

Список использованных
источников:

1. Драчёва
   Е.Л. Менеджмент: Учеб.пособие для студентов учреждений СПО /Е.Л.Драчёва,
   Л.И.Юликов.-2-е издание, стереотип-М.: Издательский центр «Академия»:
   Мастерство», 2007.-288с. 

   2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 7-е изд., — М.:Новое
   знание, 2004. – 336с. 

   3. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учеб. для сред. спец.
   учеб. зав.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: ОАО «Издательство «Экономика»,
   1998. – 238с.

   4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ.:
   «Дело ЛТД», 2004. – 702с. 

   5. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.:
   Издательско-торговая корпорация «ДАШКОВ и К0», 2007 – 490с.

   6. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие. – СПб: Издательский
   дом «Бизнес пресса», 2004. – 480с.

   7. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.:
   Форум: ИНФРА-М, 2005. – 240с. 

Рефлексия

Каждый обучающийся по очереди говорит
оценку по 5ти бальной шкале по трем параметрам.

№	Ф.И.	Ценность изученного на уроке (5 б)	Оценка себе за работу на уроке (5 б)	Оценка группы (5 б)
1.	Багнетова А.В.
2.	Белова В.А.
3.	Дымовская Д. С.
4.	Давыдова А.А.
5.	Едзаева В.В.
6.	Жданова М. А.
7.	КорепинаМ. Н.
8.	ЛыжинаА.О.
9.	Нурмухамедова К. М.
10.	Петрова П.Е.
11.	Тарасова Е.В.
12.	Якушева З.Г.

На интерактивную доску выводится
диаграмма успешности урока из суммарного значения баллов учащихся. (файл *.xls)

Рейтинговая
карта

Ф.И.________________________________________________________группа
____________

Наименование этапа	Наименование формы деятельности	Критерии этапа	Количество набранных баллов
Задание № 1 . «Тест № 1» — 10 мин.	Работа  индивидуальная, заполнение пропущенных слов	(0-18)
Задание № 2 .  «Термины, определения, понятия» -5 мин.	Работа  индивидуальная, заполнение таблицы	(0-15)
Задание № 3  «Работа с решёткой Блейка» — 10 мин.	Работа  индивидуальная: определение типа руководителя	(0-4)
Задание № 4 . «Работа с текстом» — » — 10 мин.	Работа  индивидуальная: заполнение сравнительной таблицы, анализируют текст.	(0-16)
ИТОГО 53 -44 баллов «5»; 43-32 баллов «4»; 31-20 баллов «3»

Стиль руководства
— это привычная манера
поведения руководителя по отношению к
своим подчиненным с целью повлиять на
них или побудить к действию (выполнению
заданий).

Существует три
стиля руководства:

1. авторитарный;

2. демократический;

3. либеральный.

Сущность стилей руководства.

1. Авторитарный
стиль управления состоит
в том, что вся полнота власти находится
у руководителя и все решения принимаются
им единолично, не учитывая мнения
подчиненных. В данном случае используется
командный метод управления. Авторитарный
стиль управления необходим в кризисной
ситуации, когда решения должны приниматься
быстро и быть четко скоординированы,
что значительно затрудняется в условиях
коллективной деятельности по разработке
решений. Положительные
моменты:

1. не требует особых материальных затрат:

2. позволяет быстрее наладить взаимодействие
   между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты:

1. подавляет инициативу;

2. требует громоздкой системы контроля
   за работой персонала;

3. повышает степень бюрократизма.

В результате снижается удовлетворенность
сотрудников своей деятельностью и
повышается их зависимость от руководителя.
Долгосрочное использование такого
стиля управления приводит к существенному
снижению степени эффективности работы
предприятия. Был характерен для нашей
страны в период социализма.

2. Демократический
стиль предполагает
делегирование руководителем части
своих полномочий подчиненным и принятие
решений на коллегиальной основе. Он
актуален при стабильной работе предприятия
и стремлении его к внедрению инноваций.
Положительные моменты:

1. стимулирует творческую деятельность;

2. снижает недовольство сотрудников от
   принятых решений, так как они принимаются
   совместно;

3. повышает мотивацию труда;

4. улучшает психологический климат на
   предприятии и удовлетворенность от
   выполненной работы.

Отрицательные моменты:

1. не осуществляется жесткого централизованного
   контроля;

2. ответственность за выполнение может
   долго перекладываться;

3. затягивается процесс принятия решений
   и их выполнения.

3. Либеральный
стиль представляет
собой управление без участия руководителя.
Работники предоставлены сами себе,
приходится рассчитывать на их
дисциплинированность.

Особенности.

1. Данный стиль управления возможно
использовать при высокой квалификации
работников и низком уровне подготовки
руководителя.

2. Подчиненным предоставляется полная
свобода, которая может привести к
анархии.

Либеральный стиль управления применялся
в нашей стране в период становления
рыночной экономики с 1985 до середины
1990-х гг. Существование данного стиля
управления в современных условиях
возможно, если официальный руководитель
является фиктивным (зиц-председатель),
иначе такого менеджера вскоре «подсидят»
его подчиненные.

Несмотря на существенную разницу в
данных стилях управления, нельзя выделить
среди них абсолютно эффективный или
неэффективный, так как все зависит от
ситуации, в которой они применяются.

5. Содержательные теории мотивации а. Маслоу, д. Мак-Клелланда, ф. Герцберга и возможность их применения в практике управления

Базируются па удовлетворении потребностей
и побуждении человека к действиям.
Наиболее популярными содержательными
теориями являются:

• иерархия потребностей по А. Маслоу;

• двухфакторная теория Ф. Герцберга;

• теория трех потребностей МакКлеланда.

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических
уровней потребностей. Удовлетворение
потребностей нижнего уровня приводит
к активизации потребностей более
высокого уровня. Так, например, у сытого
человека, который ощущает себя в
безопасности, появляются социальные
потребности (потребность в общении,
любви и т. п.). Удовлетворение потребностей
в общении с желаемой социальной группой
расширяет возможности появления и
нахождения способов удовлетворения
потребности в уважении и т. д. Поэтому
процесс мотивации через потребности
является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных
потребностей очевидны и, как правило,
связаны с организацией (созданием)
системы материального стимулирования.
Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу,
уровень потребностей у сотрудников (их
мотивационная структура), тем сложнее
подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход
к управлению творческими людьми, что
предполагает нестандартные и разнообразные
решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия
па сотрудника со стороны руководства
определяется тем, насколько руководитель
в глазах работников воспринимается как
источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие
на деятельность человека в производственной
ситуации, разделил на мотивирующие и
факторы «здоровья» (гигиенические
факторы).

Мотивирующие факторы способствуют
росту степени удовлетворенности трудом
и рассматриваются как самостоятельная
группа потребностей, которую обобщенно
можно назвать потребностью в росте:
потребности достижения, признания,
работа сама по себе и т. п.

Практические рекомендации способов
удовлетворения вторичных потребностей

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу,
   которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой
   команды.

3. Проводите с подчиненными периодические
   совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие
   неформальные группы, если они не наносят
   организации реального ущерба.

5. Создайте условия для социальной
   активности членов организации вне ее
   рамок.

Потребности уважения

1. Предлагайте подчиненным более
   содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную
   связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте И поощряйте достигнутые
   подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке
   целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные
   права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной
   лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку,
   которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности
   для обучения и развития, которые
   позволили бы полностью использовать
   их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную
   работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных
   творческие способности.

Факторы «здоровья» — это факторы
среды, в которой протекает работа. Они
могут рассматриваться как потребность
в устранении/избежании трудностей.
Отсутствие этих факторов вызывает
чувство раздражения, недовольства.
Присутствие факторов среды обеспечивает
нормальные условия работы и, как правило,
не способствует активизации деятельности
человека. Например, комфортные условия
труда, нормальная освещенность, наличие
отопления и т. п., режим труда, заработная
плата, отношения с руководством и
коллегами.

Выводы:

• Заработанная плата, как правило, не
  является мотивирующим фактором.

• Для устранения чувства неудовлетворенности,
  менеджеру необходимо особое внимание
  уделить факторам «здоровья». В
  случае отсутствия чувства неудовлетворенности
  и раздражения мотивировать персонал
  с помощью факторов «здоровья»
  бесполезно.

• После того как работник обеспечен всем
  необходимым, для достижения поставленных
  целей, менеджер должен сконцентрировать
  все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда
рассматривает только три вида приобретенных
потребностей, активизирующих деятельность
человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории
с теорией А. Маслоу. Потребности во
власти и успехе характерны для людей,
достигших удовлетворения четвертого
уровня иерархии потребностей — потребности
в уважении. Потребность в причастности
свойственна людям, достигшим удовлетворения
третьего уровня потребностей — социальных
потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд
считает, что только потребность во
власти является мотивационным фактором
Поэтому на практике эта теория применима
в большей мере для людей, стремящихся
занять определенное положение в
организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чтобы работа персонала была эффективной, руководителю важно выбрать правильный стиль управления. Как слишком жесткие, так и слишком лояльные методы могут демотивировать сотрудников. Это провоцирует текучку и безответственную, безучастную работу персонала и снижает эффективность всей компании. В статье разберем, какие есть стили управления и как выбрать оптимальный вариант.

Управление — многогранный процесс, который можно осуществить разными способами. Для этого руководителю нужно выбрать стиль. 

Стиль управления — это модель поведения руководителя для управления подчиненными. Стратегию выбирают в зависимости от специфики деятельности организации, характера руководителя и коллектива.

Стили управления классифицировали социальные психологи на протяжении десятилетий. Признанными стали принципы Дугласа МакГрегора, Лайкерта, Блэйка-Моутона и Курта Левина. Это позволяет выбрать классификацию наиболее близкую вашему бизнесу.

Дуглас МакГрегор представил теорию «X» и «Y» в рамках бихевиористского подхода.

Теория «X» основана на утверждениях:

Основные положения теории «Y»:

Теория показывает два противоположных типа человека и определяет стиль. Первая — пример авторитарного руководства, а вторая — демократического.

В 1961 году Лайкерт предложил свои варианты управления. Он выделил две крайние противоположные позиции: первая сосредоточена на человеке, а вторая на работе. Между ними находятся остальные.

На основании теории выделяют четыре стиля руководства:

Классификация была предложена в 1930-е годы и выделяет три стиля управления:

Авторитарные лидеры не советуются в принятии решений с остальными членами команды. Когда нужно принимать решение в короткие сроки, это лучший вариант. Приказы и распоряжения руководителя не подлежат сомнениям. При таком подходе высокий уровень текучести кадров.

Подчиненные самостоятельно решают, когда выполнять поставленные задачи, сами определяют временные рамки. Лидер дает распоряжения и при необходимости может оказать поддержку. Высокая удовлетворенность работников и отличная мотивация обеспечивают эффективность. Стоит следить за тем, чтобы позиция лидера не была воспринята как непрофессионализм и попустительство.

Руководитель принимает решения вместе с членами команды. Поощряется творческий подход и креативность. Работники ценят такое руководство, имеют высокую мотивацию, эффективно трудятся. Не подходит для срочного принятия решения.

Концепцию разработали в 1964 году, но популяризировали ее именно Роберт Блэйко и Джэйн Моутон. В ней представлены пять стилей управления:

Руководитель не заботится о сотрудниках и производстве. У него нет заинтересованности в своей работе, мотивации работников. В такой компании высокий уровень неорганизованности, постоянно страдают сроки выполнения задач.

Руководитель заботится только о производстве. Он ответственный и дисциплинированный, у него высокий iq и прекрасные способности организатора. С сотрудниками держит дистанцию. Принимает решения единолично без вовлечения сотрудников. Слишком большая отдаленность руководящего звена может вызвать недовольство сотрудников.

Это компромисс между заботой о производстве и работниках. Руководитель мыслит широко, придерживается современных взглядов. Получается усредненный результат, поскольку лидер не сильно настойчив в достижении поставленных целей.

Руководитель заботится о работниках, а не о производстве, в целях повышения мотивации сотрудников. Это улучшает атмосферу внутри коллектива. Но обратная сторона — снижение производительности.

По мнению создателей данной теории, командное руководство — самый оптимальный стиль управления. Руководитель принимает во внимание и потребности работников, и производственные нужды. Это повышает эффективность производства и создает прекрасную командную атмосферу.

Американский психолог и писатель Д. Гоулман предложил новый подход в классификации. В своей книге «Эмоциональный интеллект» он описал шесть эмоциональных стилей управления.

Подходит для постановки общих целей и для поиска новых направлений в развитии. Руководитель обозначает цели и задачи, а сотрудники сами выбирают методы их реализации.

Стиль управления нацелен на развитие сотрудников и повышение производительности. Способ может быть не всегда действенен, потому что наставничество эффективно при наличии инициативы, иначе работники воспримут его как строгий контроль.

Подход направлен на сближение членов команды и эффективен, когда нужно улучшить коммуникацию и восстановить доверие внутри коллектива. Важно, чтобы в погоне за сплоченностью коллектива руководитель не забывал о производительности.

Отличительная особенность стиля — принятие решений коллективом. Эффективен, когда непонятно, в каком направлении двигаться компании: вовлечение всех сотрудников и сбор мнений поможет найти верный курс. Во время кризисов этот стиль управления не подходит, так как нужны быстрые решения.

Специфический стиль, при котором руководитель считает, что все можно делать и эффективнее, и лучше, и быстрее. Он постоянно задает завышенные производственные стандарты и мотивирует сотрудников на их достижение. Гоулман считает, что применение направляющего стиля требует от руководителя мудрости и умеренности, ведь неправильное применение негативно повлияет на коллектив.

Классический военный подход и самый неэффективный из представленных. При таком управлении руководитель много критикует и не приветствует поощрения, у сотрудников возникает низкая удовлетворенность работой. Гоулман поясняет, что такой подход эффективен в моменты кризисов для быстрого улучшения ситуации.

По классической классификации есть несколько стилей управления в менеджменте. Рассмотрим их преимущества и недостатки.

Характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя. Преимущества этого стиля в том, что он не требует высоких материальных затрат и позволяет за короткий срок наладить работу между отделами и сотрудниками. Но у авторитарного стиля много недостатков: он подавляет инициативу и самостоятельность, провоцирует чрезмерный контроль и высокую степень бюрократизма, что снижает эффективность деятельности организации в целом.

При этом стиле управления руководитель делегирует полномочия сотрудникам, решения принимаются коллегиально. Его преимущества:

Недостаток демократичного подхода — сотрудники могут перекладывать ответственность за выполнение работы.

В центре этого стиля — работник со своими потребностями и ожиданиями. Преимущества личностно-ориентированного стиля в высокой заинтересованности работников. А недостатки проявляются в том, что безответственные сотрудники могут злоупотреблять подходом и недобросовестно выполнять обязанности, из-за чего эффективность производства снижается. Кроме того, стиль не подходит для решения проблем во время кризисов.

Стиль подразумевает сотрудничество руководителя и подчиненного. Он хорош для компаний, которые занимаются творческой деятельностью. Менеджер и подчиненные — партнеры, обладают примерно одним уровнем образования. Контролируют результат работ, а не самих сотрудников.

Преимущества стиля в том, что легче принять целесообразные решения, у сотрудников высокая мотивация, а у менеджера меньше нагрузки. Но есть вероятность, что процесс принятия решений станет медленнее.

Современный метод управления, когда компетенции и ответственность за совершенные действия возлагаются на сотрудника. В таком делегировании много плюсов: оно снимает нагрузку с руководства, позволяет быстро принимать решения и развивает личную инициативу у работников. Оно применимо в любой сфере. Недостатки могут обернуться, если руководитель делегирует только неинтересные рутинные задачи, а жесткая иерархия и ориентированность исключительно на выполнение задач может угнетать сотрудников.

Современный коучинг — структурированная система приемов, принципов, направленных на развитие возможностей индивида, группы. Помогает раскрыть потенциал на 100%. Это не обучение, а помощь и поддержка. Коучинг развивает амбициозность, обучаемость, ориентацию на результат и ответственность.

Коучинг как стиль управления включает в себя:

Главная цель коучинга — построение отношений партнерства среди сотрудников, работа на принципах ответственности и осознанности. Применение коучинга дает лучшие результаты и повышает уровень развития каждого сотрудника в профессиональном и личном планах.

При выборе стиля управления руководитель может ориентироваться на следующие факторы:

Чтобы выбрать оптимальный стиль управления, нужно рассмотреть, какие внешние и внутренние факторы влияют на компанию. К внешним факторам относят:

Внутренние факторы выражаются в аспектах:

Ошибочный стиль управления персоналом может привести к серьезным последствиям:

Стиль управления — важная составляющая эффективного менеджмента. Он влияет на атмосферу в коллективе, на производственные процессы, на результат и на многое другое. Учитывая внутренние и внешние факторы, руководитель может менять свой стиль, адаптировать его к новым реалиям.