Стили руководства традиционный подход

К
традиционному подходу относятся
«одномерные» стили управления.
«Одномерные» стили, характеризуются
одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и
либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение
этого понятия связаны с именем известного
психолога К. Левина. В 30-е годы вместе
со своими сотрудниками провел эксперименты,
и определил три ставших классическими
стили руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный
(анархический). Позднее предпринимались
попытки терминологических изменений,
и те же самые стили руководства
обозначаются как директивный, коллегиальный
и попустительский (либеральный).

Начать
рассмотрение стилей руководства
необходимо с рассмотрения системы
Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат
утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их
вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать
требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают,
что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания
руководителя. Если руководитель верит
в то, что его работники справятся с
поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их
деятельность. Но если действия руководства
отличаются неуверенностью, это приводит
к перестраховке, а, следовательно,
тормозит развитие.

Работы
Мак Грегора помогают менеджерам избегать
неуверенности и стремиться к достижению
максимального успеха. Он описывает
систему руководства с двух противоположных
позиций, каждую из которых может занять
руководитель по отношению к своим
подчиненным. Одна из крайних позиций
названа теория Х, а другая теория У.

Теория
Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя,
который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так
как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают
свое отношение следующим образом.

Каждому
человеку от природы присуще нежелание
работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности,
предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе
полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива
работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы
принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания.

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по
отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить
цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную
задачу, что позволяет легко контролировать
ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая,
каналы сбора информации работают четко
и оперативно. Руководитель такого типа
удовлетворяет элементарные потребности
подчиненных и использует автократичный
стиль управления.

Теория
У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой
взаимоотношения в коллективе складываются,
как партнерские и становление коллектива
проходит в идеальной среде.

Эта
теория представляет собой оптимистичный
взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то
особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей,
а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека
так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь
поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают
все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать
тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми
в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители,
придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен
сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация,
применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение
теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие
организации осуществляется по принципам
теории У. Руководители в данном случае
в условиях равноправия имеют полную
поддержку со стороны подчиненных и
руководителей среднего звена. При этом
руководитель для подчиненного является
наставником. Они могут иметь различные
позиции по иным вопросам, но мнение друг
друга обязаны уважать. Менеджер,
придерживающийся теории У, позволяет
подчиненному самому устанавливать
сроки выполнения заданий, если он хочет
совмещать различные виды деятельности.

Концепции,
соответствующие теории У, действуют
наиболее эффективно в ситуации, когда
все члены коллектива адаптированы к
подобному стиль управления. Такие
профессии, как научный сотрудник,
учитель, медик, наиболее приспособлены
к руководству по теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие
постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению
по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления
позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий
потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный
труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках «одномерных» стилей управления
можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации
стилей руководства, предложенная К.
Левиным и альтернативная ей модель
классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим
и произведем анализ данных моделей.
Модель К. Левина основана на том, что
главная роль при классификации стилей
руководства была отдана свойствам
личности и особенностям характера
руководителя. В модели Лайкерта в эту
основу положен ориентир руководителя
либо на работу, либо на человека. Обе
рассматриваемые модели относятся к
поведенческому подходу, который создал
основу для классификации стилей
руководства. Эффективность руководства
согласно этому подходу определяется
тем, как относится менеджер к своим
подчиненным.

«Многомерные»
стили руководства

В
современных условиях успех дела
предопределяется не только характером
отношений между руководителем и
подчиненным и степенью их свободы,
которая им предоставляется, но и рядом
других обстоятельств. Выражением этого
являются «многомерные» стили управления,
которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся
подходов, каждый из которых независим
от других.

Первоначально
сложилась идея «двумерного» стиля
управления, который основывается на
двух подходах. Один из них ориентируется
на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а
другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий,
при которых человек полно сможет раскрыть
свои способности.

Среди
методов диагностики стилей руководства
можно выделить такие как: экспертная
диагностика, диагностика по А.Л.Жураавлеву.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

Введение

Возникновение понятия стиль руководства и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в 30-40-е годы ХХ века. что деление на три стиля стало считаться классическим. Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важен стиль управления, выбранный менеджером. для достижения необходимых результатов и в то же время, чтобы подчиненные были довольны своей работой, конечный результат работы зависит от их положения в фирме.

Традиционные подходы к стилям управления. Краткое описание основных стилей управления 

Используя разные источники для анализа, можно выделить разные классификации стилей лидерства. Есть два подхода к стилям обучения: традиционный и современный. Традиционный подход включает одномерные стили управления. Одномерные стили характеризуются одним фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-разрешительный. Изучение стиля лидерства и само появление этого понятия связано с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими коллегами он провел эксперименты и выделил три стиля лидерства, ставших классическими: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).     

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках лидера, единоличное принятие решений, определение только ближайших задач (перспективные цели не сообщаются) и способов их достижения. 

Характерные черты авторитарного стиля:   

• догматичность лидера;
• недоверие к подчиненным;
• запреты;
• строгая требовательность к подчиненным;
• угроза наказания;
• позиция лидера — вне коллектива;
• общение между подчиненными сведено к минимуму и, как правило, находится под контролем руководителя;
• официальная дистанция между лидером и подчиненными;
• небольшой уход;
• оценка субъективна;
• эмоции не учитываются.

Чтобы найти и отругать виноватых, потребуется много времени и сил. Авторитарный лидер делает упор на формальную власть и использование вытекающих из нее прав, вся деловая информация о нем закрыта, мнение лидера является решающим, деловые заказы короткие, в общении преобладает официальность, тон недружелюбный. Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненного, не совпадающим с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными. Рассматривая проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый лидером в режиме собственных чувств, можно описать метафорами: Я — командир или Я — отец. С положением Я — командир дистанция власти очень велика, а роль процедур и правил в организации возрастает. При позиции Я отец в его руках сохраняется сильная концентрация власти, но при этом важную роль играет забота о подчиненных и чувство ответственности за условия их существования, настоящего и будущего. в его действиях. Авторитарный стиль руководства создает напряжение в коллективе, когда повышается квалификация сотрудников и возникает их стремление к независимости. Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в командах с неразвитым материалом и повышенными потребностями.        

Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя наряду с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием прямых исполнителей, умение ценить мнение подчиненных. Характерные черты демократичного стиля:   

• информация не монополизирована, она максимально открыта и доступна всем членам команды;
• инструкции оформляются в виде советов;
• подчиненным предоставляется возможность выбрать лучший способ решения возникающих проблем;
• лидер остается доступным для обсуждения, обсуждения предложений и консультаций;
• позиция лидера — внутри коллектива;
• оценка объективна;
• формирование у сотрудников чувства собственного достоинства;
• содействие повышению инициативы, активности и независимости;
• дружелюбный тон.

Лидеры демократического стиля, хотя и используют формальную власть, редко применяют серьезные административные наказания, применяют выговоры в конструктивной и ненадлежащей форме. Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрение независимости. При таком стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг с другом, поощряется творчество и дружелюбие. Применять его следует с учетом заинтересованности сотрудников в достижении результатов, инициативы и ответственности. Однако во многих ситуациях демократический стиль, ориентированный на человека, не приводит к увеличению удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие сотрудников в принятии решений, как правило, положительно влияет на удовлетворенность большинства сотрудников на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Демократический стиль на практике может быть реализован в системе следующих метафор: равный среди равных и первый среди равных. Вариант равный среди равных — стиль отношений между сотрудниками, при котором необходимые обязанности по координации действий в организации выполняет один из сотрудников при отсутствии руководящей должности (директор, начальник отдела, заведующий лабораторией, так далее.). Вариант Первый среди равных реализуется в организациях, где доминирует культура деятельности и взаимоотношений. В этом случае руководитель признает профессионализм подчиненных, их право на автономию и видит задачу в основном в координации деятельности подчиненных. Высокий уровень удовлетворенности снижает текучесть кадров, количество прогулов и производственных травм. Но это, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров не обязательно означает высокий уровень удовлетворенности.              

Либеральный стиль руководства предполагает позицию, в которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей проблемы. Эти лидеры полагаются на своих подчиненных, чтобы дать им возможность ставить собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается согласие относительно конечной цели деятельности и ограничений, в рамках которых она должна быть достигнута. И если такое соглашение между менеджером и его подчиненными в обоих направлениях (целях и ограничениях) достигнуто, менеджер позволяет им принимать решения самостоятельно и лишь изредка контролирует их действия. Лидер либерального стиля понимает свою задачу в облегчении работы своих подчиненных, предоставляя им необходимую информацию и действуя в основном как посредник с внешней средой. Этот стиль руководства эффективен в командах сотрудников с высоким уровнем знаний, навыков и способностей, с потребностями в независимости, творчестве и больше характерен для научных и проектных организаций. В то же время это указывает на отсутствие ясности в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. 

Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:           

• в слабой консолидации обязанностей и ответственности;
• полностью согласен с мнением подчиненных;
• в близких отношениях с ними;
• в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;
• в состоянии неуверенности и целеустремленности сотрудников.

Негативное проявление либерального стиля проистекает не из желания способствовать большей автономии подчиненных, а из-за отсутствия у лидера способности ставить четкие цели, давать четкие инструкции, вознаграждать за заслуги и делать комментарии. Любой управленческий стиль поведения повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: 

• если это приводит к увеличению производительности;
• если высокая производительность вознаграждена, что приводит к большему удовлетворению. 

Люди довольны высокой производительностью, которая вознаграждается. Авторитарный, демократический и либеральный стили правления не имеют преград между собой и, по сути, плавно сливаются друг с другом, образуя непрерывную цепь. В рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:   

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду на его выполнение;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, консультируясь с подчиненными;
• менеджер предлагает решение, которое можно скорректировать после консультации с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации от подчиненных, на основании которых принимает решение;
• руководитель принимает решение вместе со своими подчиненными;
• лидер устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решения.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Ликерт предложил рассчитать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется соотношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении лидера. По его мнению, в современных условиях оптимальное значение этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня лидеры должны использовать вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения, для получения эффективных результатов. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное лидерство работает больше, чем демократическое. Однако при авторитарном управлении наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие негативные факторы. При либеральном стиле руководства рабочая нагрузка снижается, качество работы снижается и появляется больше игр. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство более продуктивно, но менее удовлетворительно, чем демократическое. Исследования Левина послужили основой для изучения этого вопроса другими учеными. Таким образом, исследование Левина было основано, прежде всего, на изучении влияния личных качеств лидера на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае существует определенный баланс между авторитарным, демократическим и либеральным стилями, и увеличение доли элементов одного из них приведет к уменьшению других.          

Основными стилями управления являются: демократический, кооперативный, с ограниченным участием, бюрократический, невмешательский и доброжелательный деспот.

Демократичный — отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами команды. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методами и проблемами. Решения принимаются всеми членами команды, а ответственность берут на себя все члены группы.  

Кооперативная — часть управленческих полномочий передана команде. Комитет — это орган, который чаще всего используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Как правило, вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение о распределении заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет. У этого стиля есть варианты: стиль общения (руководитель затрудняется принять решение и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, но в конечном итоге должны следовать указаниям руководителя);  консультативный стиль управления (то же, но решения принимаются совместно и обдуманно); совместное решение (руководитель ставит проблему, указывает ограничения, сотрудники принимают собственные решения, за руководителем сохраняется право вето).

Ограниченное участие — незначительная часть управленческих функций делегирована персоналу. Специальным рабочим группам предлагается рассмотреть вопросы планирования и дать рекомендации. Однако окончательное решение никогда не остается за комитетом, участвующим в решении проблемы.  

Бюрократический — при таком стиле управления остается мало возможностей для сотрудничества или даже ограниченного участия. Как правило, основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководящие принципы действий. Место в конструкции занимает главное, а мощность напрямую связана с занимаемым местом. Здесь преобладают традиции и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.   

Ненавязчивый — это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячется головой в песок в сложных ситуациях. Это позволяет каждому члену команды вести себя так, как ему удобно, не беспокоясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может брать на себя ответственность в сложной ситуации. Подчиненные ничего не знают о методах контроля. Каждый решает свои проблемы или терпит неудачу.    

Доброжелательный деспот — этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем действует так, как считает нужным. Обычно он говорит: Я вас слушаю, Мы можем принять ваше предложение. Не нужно много времени, чтобы понять, что это всего лишь отговорки.  

Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления, теория вероятностного управления, теория лидерства

Теория рационального управления.

На основе экспериментальных разработок американских специалистов в области менеджмента японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию рационального управления. 

В своей книге Стратегия и структура японских предприятий он выделил и описал четыре типа управления: 

• инновационно-аналитический;
• инновационный и интуитивно понятный;
• консервативный — аналитический;
• консервативный — интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно инновационно-аналитический тип управления наиболее эффективен, поскольку способен обеспечить выживание организации в условиях жесткой рыночной конкуренции. 

Чем отличается этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:  

• лояльность к организации (фирме);
• энергетика и инновации;
• чувствительность к новой информации и идеям;
• генерация большого количества идей и инициатив;
• быстрое принятие решения;
• хорошая интеграция коллективных действий;
• четкость в формировании целей и взглядов;
• готовность учитывать мнение окружающих;
• толерантность к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью партисипативного лидерства, многие исследователи склонны полагать, что в данном случае можно говорить о рациональном типе управления. Этот тип менеджера не является ни демократом, ни автократом. Скорее, это человек, в поведении которого элементы технократизма сосуществуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление — это рациональное управление, а инновационно-аналитический тип управления — наиболее действенный (рациональный). Есть ли сильная связь между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от способности руководителя привлекать сотрудников на свою сторону, вовлекать их в участие (соучастие) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции партисипативного управления, которую мы собираемся проанализировать.      

Вероятностная теория управления.

В основе этой концепции лежат следующие очень важные предпосылки: стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования команды, возглавляемой лидером.

Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена ​​рядом параметров (характеристики коллектива и его членов, специфика решаемых задач и т. д.), Которые придают ему вероятностный характер. Суть вероятностной модели эффективности управления, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, заключается в следующем.

Эффективность управления (независимо от стиля или типа) опосредуется степенью контроля лидера над ситуацией, в которой он действует. Любую ситуацию можно представить как сочетание трех основных параметров: 

• степень благоприятных отношений между руководителем и его подчиненными;
• величина власти (влияния) лидера в группе (его способность контролировать действия подчиненных и использование различных видов стимулов);
• структура групповой задачи (включая ясность цели, способов и средств ее решения и т. д.).

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля лидера над ситуацией. Как стили управления и вероятностная модель соотносятся друг с другом? 

Ряд экспериментальных исследований показал, что авторитарный лидер наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуационным контролем, а лидер-демократ наиболее эффективен в ситуациях со средним ситуационным контролем. Так что сам по себе ситуационный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуационном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуационном контроле управление может быть неэффективным. Это означает, что эффективность управления не определяется ситуационным контролем. Степень ситуационного контроля не может служить критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный лидер.      

Теория лидерства.

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, пытаясь понять, что такое эффективное управление, наблюдали, записывали и анализировали, насколько эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои повседневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломляющий результат: эффективен только менеджер, обладающий таким управленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным менеджером, независимо от стиля управления, характеристик задач и других условий. Авторы теории определили лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе человеческие) для получения результата. Итак, лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует большое количество концепций лидерства. Однако теория ситуативного лидерства, которую мы сейчас рассмотрим, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории? Авторы теории П. Херси и К. Бландад исходили из следующих позиций. Лидерство — это способ взаимодействия лидера и команды. Однако не всякий способ взаимодействия между человеком и группой является лидерством. Лидером будет только тот лидер, стиль руководства которого наиболее подходит, соответствующий уровню развития группы. Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при умелом руководстве, может достичь высшей стадии своего развития. Что это за этапы?              

• группа, не способная и не желающая работать;
• группа восприимчивая (частично желающая), но не способная работать;
• группа, желающая и частично способная работать;
• полностью дееспособен и готов работать.

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот стиль, соответствующий уровню зрелости группы, не только наиболее эффективен для управления ею, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода на более высокую ступень развития. Существует четыре основных стиля управления:  

• Индикация;
• Распространение (или популяризация);
• Участие в управлении;
• Передача полномочий.

Психологический портрет современного лидера

Психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчиненными высшим и низшим руководителями и общественными организациями, а также создают благоприятный психологический климат и настроение в коллективе. К основным социально-психологическим качествам можно отнести: 

• чувство коллективизма,
• общительность,
• инициатива,
• самообладание,
• чувство сопереживания.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это ощущение коллективизма как социально-психологической категории, как органического свойства личности. Если у лидера отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других положительных социально-психологических качеств.  

Коммуникабельность — это способность лидера легко и быстро вступать в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет ему быстро решать вопросы, требующие его личного участия, а также способность достоверно передавать информацию. Одним словом, руководителю важно уметь находить правильные отношения с подчиненными, подбирать правильный тон общения. Подчиненные должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство лидера — уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он должен прежде всего использовать методы объяснения, убеждения и только в крайнем случае — мощные методы.     

Инициатива. Эта концепция очень многогранна. Это и продвижение новых идей по совершенствованию производства и управления трудом, и по улучшению условий жизни подчиненных, и по совершенствованию методов воспитательной работы, и по многому другому. Это качество особенно важно в эпоху научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена ​​на поиск и использование лучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и осуществимой.    

Самоконтроль — очень важное качество лидера в его отношениях с людьми. Самоконтроль помогает лидеру успешно разрешать почти неизбежные конфликты. Лидер, который не может контролировать себя, не может вызывать у подчиненных чувство доверия. Благоразумие, умение убеждать людей, находить справедливое решение в интересах дела и восстанавливать нарушенный нормальный психологический климат в коллективе — все это составляет непреходящую ценность качества самоконтроля.  

И остается сказать о чувстве сопереживания, т.е. сочувствия, сопереживания, способности поставить себя на место другого. Сегодня без них никто не может выжить, не говоря уже о лидере. Это набор социально-психологических качеств, которым должен соответствовать современный лидер. Он эталон, которому подчиненные сознательно или бессознательно подражают. В процессе управления руководитель выполняет ряд специфических функций, в том числе:     

• организация и планирование деятельности коллектива и собственной работы;
• распределение задач и обучение подчиненных и контроль над ними;
• проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, технологий и технологий, продвижение и рассмотрение новых идей и предложений; 
• решение вопросов, выходящих за рамки компетенции подчиненных; знакомство с текущей перепиской; 
• Ответ на звонки и прием посетителей, ведение переговоров;
• проведение встреч и представительств;
• заполнение форм отчетности;
• обучение персонала.

Выполняя свои повседневные обязанности, лидер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть очень неприятными, предъявлять неловкие требования и даже угрожать, но в любом случае с ними нужно обращаться правильно, не проявляя раздражения. Еще одна категория людей, с которыми приходится общаться, — это менеджеры разного ранга. В беседах с ними, вы должны выразить себя четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, и кратко выражать свои мысли. Ставя проблему, лучше сразу предложить решение, чтобы начальник не разбирался с ней от начала до конца. Наконец, менеджер постоянно общается с коллегами — руководителями других отделов. Он не может оказывать на них прямого влияния, а здесь нужно уметь договариваться, торговаться и убеждать в особой степени. В процессе общения у лидера есть три основные роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и способствующего диалогу между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может сыграть руководитель, который следит за работой подчиненных, сравнивая ее с поставленными целями. Его может взять на себя распространитель идей, который знает обо всех изменениях, влияющих на работу сотрудников, информируя их об этом, разъясняя политику компании. Это также представитель, объясняющий значение и характер проблем другим отделам или партнерам. В-третьих, это роль в принятии решений. В нее играет предприниматель, который ищет новые способы достижения целей и берет на себя полную ответственность за связанные с ними риски. Его играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Наконец, его разыгрывает представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.                    

Заключение

Таким образом, каждая организация — это уникальное сочетание личностей, целей и задач. Каждый менеджер — уникальная личность с рядом способностей. Каждый руководитель является создателем стиля управления, который он применяет на практике. Но в то же время он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от того, какой стиль получает свое конкретное содержание. Стиль — явление социальное, так как отражает мировоззрение и убеждения лидера, а также во многом определяет результаты всей системы.    

Напомню, что целью данного теста было проанализировать существующие модели лидерства и рассмотреть основные методы лидерства. В высшей степени авторитарный или автократический лидер навязывает свою волю посредством принуждения, вознаграждения и т. д. Можно понять, почему как автократический подход, так и подход с точки зрения человеческих отношений завоевали множество сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники согрешили преувеличением, сделав выводы, не полностью подтверждаемые фактами. Есть много хорошо задокументированных ситуаций, когда поддерживающий автократический стиль доказал свою высокую эффективность. У демократического стиля есть свои сильные стороны, успехи и недостатки. Конечно, многие организационные проблемы могут быть решены, если улучшение человеческих отношений и участие работников в процессе принятия решений всегда будет приводить к большему удовлетворению и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые сталкивались с ситуациями, когда рабочие участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также с ситуациями, когда удовлетворенность была высокой, а производительность — низкой. Совершенно очевидно, что найти ни авторитарный, ни демократический стиль управления персоналом в его крайних проявлениях очень сложно. Стили лидерства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, то есть адаптивными. Это приносит больше результатов, чем следование одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в лидерстве следует делать на социально-психологические, экономические методы лидерства и демократический стиль управления. Командный метод не подходит, потому что, на мой взгляд, невозможно заставить новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождаться по приказу, просто потому, что этого хочет начальник. Опираясь на демократичный стиль, необходимо предоставить сотрудникам максимальную свободу в выполнении возложенных на них задач. При этом необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задачи, поскольку при излишней свободе и даже коварном стиле руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи в оперативном режиме. неправильное направление.                   

Список литературы

1. Кабаченко Т.С. Психология управления. 2003.  
2. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М., 2002.  
3. Кибанов А.Я. Кадровый менеджмент. — М., 2004.  
4. Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций. 2000.
5. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2007.  
6. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005.  
7. Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт-Петербург. : Питер, 2005.   
8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2004.  

Глубокое преобразование в производстве стало причиной изменения отношения к персоналу организации. Если ранее акцент делался на технике, в то время как человек рассматривался как дополнение к ней, то сейчас техника является помощником человека. В связи с этим и были разработаны новые, современные стили и методы управления персоналом организации. Раньше люди стремились к усовершенствованию технологий настолько, чтобы они перестали быть зависимыми от человека, его квалификации или рабочей силы, что давало возможность заметно сэкономить не только на заработной плате, но и на поиске и найме сотрудников.

Современное состояние производства и требования к управлению

В последнее десятилетие все изменилось. Повышается количество сотрудников на производствах, так как традиционная технология более гибкая – она позволяет человеку работать с техникой (компьютерная техника, био- и лазерная технологии). Повышается вес руководителей, рабочих высоких квалификаций, возрастает объем капитала, который вполне может быть увеличен одним работником.

Рабочая сила уже не так важна, зато повышается необходимость владеть устной и письменной речью, иметь концептуальные навыки. Под концептуальными навыками понимают способности человека, позволяющие ему воспринимать организацию единым целым, но при этом четко выделять ее составляющие и их связь между собой. Возрастает необходимость контроля рабочего процесса самим сотрудником, что является одной из мотивационных теорий (распределение обязанностей среди работников, которые до таких обязанностей еще «не доросли», называется делегированием).

Раньше понятия управления персоналом как такового не было. Конечно, присутствовала определенная подсистема управления кадрами, но ей было далеко до современности.

Главные понятия

• Концепция управления персоналом представляет собой теории и способы, направленные на понимание целей, задач, принципов. Сюда можно отнести и методы управления персоналом. Данная концепция включает в себя следующие пункты:

1. разработка методологии управления персоналом}
2. развитие системы управления персоналом}
3. разработка технологий управления персоналом.

• Методология управления персоналом организации – термин, который предполагает рассмотрение персонала как управляемого объекта, соответствующего целям и планам организации.
• Система управления персоналом – это формирование функций, целей, а также организационной структуры, взаимосвязей сотрудников с руководителями в процессе принятия и реализации решений, принятых управленческим составом.
• Технология управления персоналом – это организация найма и отбора новых сотрудников, оценка их квалификации, адаптации, продвижения, мотивации труда и управления конфликтами и стрессами.
• Функции управления персоналом – это область знаний, направленная на обеспечение организации квалифицированными кадрами. Методы и функции управления персоналом очень тесно связаны.

Не менее важной, чем вышеописанные системы, есть философия управления персоналом, которая является основой методов его управления.

Что же такое философия управления персоналом?

Эта философия – совокупность принципов, моральных, а также административных норм, которые были разработаны в организации и которые поровну разделяет каждый ее сотрудник.

Философия управления персоналом – это одна из важнейших составляющих философии организации. Философия управления персоналом организации – это отдельный документ, который свидетельствует о том, что человек имеет право на работу в безопасных условиях, что он вправе выражать свою точку зрения, полностью использовать свои способности. Сотрудники имеют право на работу в доверительных отношениях с коллективом, в дружной и сплоченной команде.

Философия управления персоналом сильно разнится в разных странах, что связано в первую очередь с разными культурами. Для сравнения: в Великобритании данная философия построена на теории отношений между людьми и национальных ценностях.

• Английская философия характеризуется уважением к личности работников, поощрением и мотивацией трудовых достижений.
• Философия управления персоналом в Японии строится на уважении к старшим и традициях коллективизма, высоком уровне преданности сотрудника организации, высоких социальных гарантиях (пожизненный наем и продвижение по карьерной лестнице).
• Российская философия управления кадрами многообразна и включает в себя ряд черт, которые указаны выше. Ее форма преимущественно зависит от размеров организации и формы собственности. Так, крупные организации продолжают работать в условиях строгой дисциплины, коллективизма, а вот в малых организациях дела обстоят гораздо хуже – руководители отличаются не особо вежливым отношением к своим сотрудникам, минимальной демократизацией. В последнее время эти устоявшиеся истины претерпели изменения – каждая организация формирует свою философию в зависимости от формы собственности, специализации, специфики и других не менее важных факторов.

Исходя из философии управления организацией, каждый руководитель выбирает один из методов и стилей руководства персоналом, которые частично основаны на следующих принципах:

1. Научность.
2. Демократичность.
3. Плановость.
4. Первое лицо.
5. Единое распорядительство.
6. Отбор, подбор, расстановка кадров.
7. Сочетание коллегиальности, централизации, децентрализации.
8. Линейное, функциональное и целевое направление.
9. Контроль исполнения решений.

Что такое методы системы управления персоналом

Методы управления персоналом (кратко), представляют собой совокупность приемов, которые применяет руководитель для воздействия на своих подчиненных, дабы достичь поставленной цели. К методам управления персоналом можно отнести:

1. Правила определения целей.
2. Методы разработки и осуществления управленческих решений.
3. Методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений.
4. Методы прогнозирования, а также планирования, организации, регулирования и контроля.

Выделяют несколько типов методов управления:

1. Косвенное воздействие направлено непосредственно на результат.
2. Прямое воздействие направлено на достижение этого результата путем создания определенных условий.

Какими бывают методы управления персоналом

Традиционно выделяют следующие методы управления:

1. Административные (в том числе организационно-распорядительные, организационные).
2. Экономические.
3. Социально-психологические.
4. Правового регулирования.

Однако основными являются организационные, экономические и социально-психологические методы. Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.

Экономические методы управления

Подразумевают экономические отношения между работодателем и сотрудником, которые построены на совместной выгоде. Сотрудник, приходя работать в организацию, ожидает повышения уровня жизни (или сохранения его на прежнем уровне) за счет заработной платы, в то время как начальник ожидает от сотрудника результативной работы. Такая форма мотивации, конечно же, достаточно эффективна, так как практически каждый работник идет на предприятие именно заработать.

Основные методы управления персоналом здесь – это заработная плата и премиальные, которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами воздействия на сотрудника в таких организациях являются различные системы надбавок, льготы. Элементы социального обеспечения сотрудников также присутствуют – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление разных видов страхования.

При этом задача сотрудников – в полной мере окупать потраченные на них средства за счет повышения успешной работы организации.

Экономические методы управления персоналом характеризуются:

• свободой как субъекта, так и объекта, которой достаточно для реализации их интересов в договорном процессе}
• выполнением договорных обязательств.

Воздействие на персонал при помощи экономических рычагов – способ, безусловно, действенный. Но наряду с преимуществами у этих методов есть и недостатки.

Преимущества экономических методов управления:

1. Гибкость в воздействии на персонал через материальный интерес.
2. Стимулирование проявления инициативы на основе материального интереса.
3. Реализация творческого потенциала работников на основе заинтересованности в повышении оплаты труда.

Недостатки заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, не удовлетворяются либо в частичной, либо в полной мере, что может вызывать снижение работоспособности у сотрудников.

Методы системы управления кадрами могут оказывать как положительное, так и негативное воздействие на сотрудников. Правда, результаты могут быть прямо противоположными – все зависит от того, правильно ли были использованы экономические законы.

Позитивное воздействие

• Плановое ведение хозяйства:

1. разработка плана экономического развития, расчет потребления ресурсов на основе экономических нормативов}
2. четко определены конечные результаты, в них входит выручка, производительность, качество, себестоимость. Они – стабильная основа планирования, учета, анализа и мотивации.

• Повышение (регулярное) заработной платы:

1. индексация заработной платы с учетом инфляции}
2. разнообразие форм заработной платы при учете квалификации и выработки сотрудника.

• Развитие системы дополнительного заработка в форме премиальных:

1. премирование сотрудников в виде процента к должностному окладу}
2. распределение премиальных из общей прибыли по конечным результатам работы подразделений и среди сотрудников одного коллектива}
3. развитие выплат в качестве материальной помощи при возникновении различных ситуаций}
4. наличие четкого плана премирования.

• Поощрение роста потребностей материальных благ:

1. предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд на приобретение того или иного товара длительного пользования}
2. обеспечение работников общежитием или другим бесплатным или частично платным жильем}
3. предоставление сотрудникам социальной инфраструктуры либо бесплатной, либо минимально оплачиваемой (санатории, дома отдыха).

Негативное воздействие

• Бесплановое ведение хозяйства:

1. не разрабатывается план экономического развития, экономические нормативы либо отсутствуют, либо устарели}
2. конечные результаты размыты или не определены достаточно четко.

• «Заморозка» заработной платы:

1. зарплата фиксирована на минимальном уровне в отрасли}
2. выплата дополнительной заработной платы по минимуму.

• Ликвидация системы премирования из общей прибыли:

1. эпизодическое премирование оплаты труда, не связанное с прибылью}
2. распределение премии в соответствии с должностными окладами}
3. прекращение выплат материальной помощи или выплаты лишь в крайних случаях}
4. отмена (или отсутствие) положения о премировании.

• Игнорирование возрастания материальных потребностей персонала:

1. отсутствие ссуд либо их предоставление под процент от банка}
2. отсутствие обеспечения жильем или продажа его по текущим рыночным ценам}
3. отмена или отсутствие социальной инфраструктуры.

Административные методы управления персоналом

Это методы прямого воздействия на персонал, которые основываются на власти руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Административные методы чаще всего применяются в крупных организациях. Они носят директивный, обязательный характер и отличаются достаточной жесткостью.

Административные методы управления персоналом базируются на следующих факторах

1. Система законодательства Российской Федерации (государственные законы, постановления, инструкции).
2. Система нормативных документов, принятых в вышестоящих структурах управления (стандарты, методы, инструкции, положения).
3. Системы планов, программ, заданий, которые разрабатываются в самих организациях (данная система направлена на улучшение деятельности компании).
4. Система оперативного управления (распоряжения, санкции, поощрения).

Административные методы управления персоналом характеризуются:

1. Обязательным и беспрекословным выполнением регламентирующих или административных актов.
2. Соответствием административным нормам органов управления.

Различают следующие способы административного воздействия на персонал:

Материальная ответственность, взыскания

Сотрудники обязаны материально возместить ущерб, нанесенный своими действиями или бездействием. Работники должны возместить ущерб, если нанесли вред непосредственно организации, а также если был нанесен вред третьему лицу, материальные средства которому были возмещены организацией.

Дисциплинарная ответственность, взыскания

Если было нарушено трудовое законодательство или имеет место быть дисциплинарный проступок, под которым подразумевается невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм, сотрудник получает дисциплинарные взыскания от руководителя или одного из представителей руководящего состава, который имеет соответствующие полномочия. При этом руководители структурных подразделений не могут уволить работника, они могут лишь ходатайствовать об этой крайней мере высшему руководству.

Провинность в сфере трудовых правоотношений не карается столь сурово – сотрудника решают премий, вознаграждения и т.д., но иногда в сочетании с этими методами применяются и дисциплинарные взыскания.

Административные взыскания используются в случае административных правонарушений

К разновидностям административного взыскания относят предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискацию или возмездное изъятие предметов.

Отношения субъекта и объекта базируются на командном подчинении.

Преимущества:

1. Единство воли управленцев в достижении цели.
2. Не требуется большое количество материальных затрат.
3. Оперативное достижение целей и быстрое реагирование на изменения во внешней среде.

Недостатки:

1. Подавляется инициатива сотрудников.
2. Отсутствуют действенные стимулы труда, вследствие чего могут возникать антистимулы.
3. В крупных организациях высокая квалификация – явление достаточно редкое, так как менеджеры в ней не заинтересованы.

Позитивное воздействие

• Рост уровня организационного воздействия управления:

1. наличие тщательно проработанного устава, который доступен всем сотрудникам}
2. разработка четких правил внутреннего порядка}
3. наличие четкой организации}
4. наличие должностных инструкций}
5. развитие контрактной системы организации и оплаты труда.

• Эффективные виды распорядительных действий:

1. четкие приказы с указанием состояния вопроса, ресурсов, мероприятий, сроков и ответственных за эти мероприятия и сроки}
2. устные четкие указания руководства на всех уровнях управления}
3. применение системы контроля качества выполняемой работы.

• Метод «кнута и пряника» (баланс между наказаниями и поощрениями):

1. сокращение текучести кадров путем анализа причин увольнения и мер по их устранению}
2. реакция на успехи сотрудников в работе (повышение заработной платы, премиальные, повышение по должности)}
3. использование правила японской системы управления: упущения записываются, достижения поощряются.

Негативное воздействие

• Неэффективное воздействие на персонал:

1. типовой устав учреждения}
2. использование устаревших, все менее актуальных, правил внутреннего трудового распорядка}
3. использование устаревшей организационной структуры (или ее полное отсутствие)}
4. отсутствие должностных инструкций}
5. отсутствие системы оплаты труда.

• Неэффективные методы распорядительных воздействий:

1. расплывчатые, противоречивые приказы}
2. нечеткие устные указания}
3. отсутствие системы контроля качества или низкая эффективность этой системы.

• Дисбаланс между методами наказаний и поощрений:

1. рост текучести кадров, отсутствие анализа причин увольнения}
2. отсутствие связи поощрения с достижениями персонала}
3. отсутствие четких правил поощрений и наказаний.

Социально-психологические методы управления персоналом

Эти методы основываются на теориях социальной психологии и социологии, воздействуют на личность, группу или коллектив через личные интересы. Эти методы воздействия направлены на обеспечение сотрудникам условий для улучшения их работоспособности и, как следствие, повышение успешности компании.

К основам данных методов можно отнести минимизацию конфликтов, управление формированием карьеры каждого сотрудника, обеспечение здорового климата в коллективе и благоприятных условий для работы – все эти пункты относят к психологическим методам.

Социологические методы – это анкетирование, интервью (получение необходимой информации в ходе беседы), социометрический метод (изучение дружеских и деловых взаимосвязей в коллективе), метод наблюдения, собеседование, партнерство.

Преимущества:

1. У работников включаются механизмы трудовой мотивации, которые никак не связаны с материальными потребностями.
2. Материальные затраты практически не требуются.

Недостатки:

1. Не используется материальная мотивация – очень важный аспект успешной работы сотрудников.
2. Трудно прогнозировать результаты применения данного метода.

Положительное воздействие

• Эффективные социальные методы воздействия:

1. регулярное проведение социологического анкетирования среди сотрудников, которое показывает психологический климат в коллективе}
2. использование социальных экспериментов (смена лидера, оплата труда и т.д.), которые предшествуют кардинальным изменениям в компании}
3. планирование социального развития коллектива на базе роста социальных нормативов}
4. поддержка инициативности сотрудников, учет накопленных традиций.

• Рациональные методы воздействия на психологическом уровне на персонал (формирование благоприятного психологического климата в коллективе).

Негативное воздействие

• Неэффективные социальные методы воздействия:

1. игнорирование социологического анкетирования, появление слухов, сплетен, конфликтов}
2. игнорирование социальных экспериментов}
3. перекладывание обязательств на городские власти и инфраструктуру}
4. игнорирование инициативности сотрудников, ориентация на рыночную конкуренцию.

• Неэффективные методы психологического воздействия (создание психологического дискомфорта, игнорирование прав человека и психологических методов).

Стили и методы управления персоналом

Эти два понятия в корне отличаются. Что же такое стиль и какие виды стилей применяются в управлении организацией?

Стиль – это совокупность методов, приемов и форм работы, которые применяются той или иной организацией. Выделяют три вида стилей управления персоналом:

• авторитарный (директивный),
• демократический (коллегиальный),
• нейтральный (попустительский).

Авторитарный стиль

Это централизация власти в руках руководителя, что влечет за собой отсутствие у персонала возможности выражать свое мнение. Руководитель навязывает свои решения подчиненным, не считаясь с их мнением. Информации персонал получает мало, любая критика в адрес руководителя пресекается. Работа сотрудников жестко контролируется, а любые ошибки влекут за собой штрафы или дисциплинарные высказывания. Тем не менее, такой стиль управления персоналом имеет свои преимущества.

Преимущества:

1. Оперативность, которая особенно необходима во время кризиса. Руководитель принимает решения, за которые несет ответственность только он, эти решения должны быть быстрыми и, главное, правильными.
2. Дисциплина. Сотрудники, понимая, что за каждую провинность они будут наказаны, стараются не нарушать дисциплину.
3. Руководитель контролирует процессы деятельности персонала, что позволяет ему быть в курсе всех тонкостей осуществляемой в организации работы.

Недостатки:

1. Потеря инициативы среди сотрудников.
2. Быстрая текучесть кадров – подчиненные, недовольные методами начальника, начинают вскоре искать новую работу.
3. Руководитель сам на себя возлагает большую ответственность, так как принимает самостоятельно все решения. Да и ошибиться ему в этом случае проще.

Демократичный стиль

Характеризуется совместной работой. Руководитель интересуется мнением подчиненных, а они уважают своего начальника. При принятии того или иного решения каждый сотрудник имеет право голоса.

Преимущества:

1. Растет моральный дух коллектива, ведь каждый имеет право голоса.
2. Отсутствует постоянная текучесть кадров.
3. Начальник допускает гораздо меньше ошибок, учитывая мнение своих сотрудников.

Недостатки:

1. Принятие решений не отличается оперативностью.
2. Вследствие предоставления персоналу свободы управление может принять другой стиль – анархический.

Либеральный стиль

Иначе называется анархическим. Этот стиль управления характерен для организаций, в которых начальник является лицом чисто формальным (к примеру, когда фирма готовится к продаже и руководящий состав нужен лишь «для галочки»).

Преимуществ у данного стиля управления нет, зато очень много недостатков. В частности, неуправляемость коллектива, панибратство, отсутствие иерархии – все это не является благоприятной обстановкой для развития компании.

Новые методы управления персоналом

Современные методы управления персоналом – это такие методы, которые основаны на индивидуальности каждого сотрудника, на его интеллектуальности и работоспособности. Устоявшиеся традиционные методы управления давно устарели, хотя в некоторых случаях без них обойтись нельзя.

Какие же современные методы и стили управления персоналом в российских компаниях может предложить менеджмент?

«Если сделаете…, то получите…»

Творческая работа несовместима с материальными премиями, если их получение напрямую связано с результатом творческой деятельности. Она даже мешает ей, так как концентрирует мышление, не давая простора воображению.

Творческая работа требует внутренней мотивации

Современная методология управления персоналом организации говорит о том, что внутренняя мотивация очень важна. Она позволяет работать намного более продуктивно просто потому, что сам процесс работы нравится сотруднику. Если он занимается нелюбимым делом, то даже большие деньги вряд ли принесут большую работоспособность. Работа персонала должна базироваться на «трех китах»: самостоятельность, профессионализм, целенаправленность.

Гибкий график работы

Исследования показывают, что уровень успешности компании, не устанавливающей количество часов, которые нужно ежедневно проводить на работе, значительно повышается, а уровень текучести кадров заметно падает. Однако специалисты считают, что в России, где уровень организованности персонала достаточно низкий, такой метод пока что неприемлем.

Удаленная работа

Удаленная работа требует самостоятельности и профессионализма – очень сложно заставлять себя работать дома, поэтому такую практику признают не все российские компании (хотя в США работа дома очень распространена, что объясняется высокой степенью организованности сотрудников). Тем не менее, в России удаленная работа теперь не является чем-то необычным – программисты, аудиторы, переводчики нередко работают в домашних условиях.

Какие же методы выбрать?

Вышеописанные традиционные методики управления персоналом в будущем, что вполне ожидаемо, претерпят множество изменений. Возможно, вскоре в России их место займут современные, более усовершенствованные методы управления. Однако в настоящее время наше общество к их появлению недостаточно готово.