Стили руководства в государственной службе

Понятие
стиля управления обозначает совокупность
объединенных общей идеей специфических
средств и приемов технологии управления,
типичных для данного субъекта. Это
понятие характеризует особенность
способов управленческого действия,
используемых конкретными субъектами,
отражает гамму субъективированных
технологий принятия и реализации
решений.

В
научной литературе описаны различные
виды управленческих стилей. В контексте
данного вопроса важно прежде всего
отметить существование стилей
коллективного управления — государственного
органа, организации и субъекта
индивидуального — конкретного
руководителя, должностного лица. Присущие
им общие признаки конкретизируются и
дополняются индивидуальными, обусловленными
как спецификой профессиональной
деятельности, так и личностными
качествами.

Авторитарный
стиль характеризуется жесткой
централизацией решений и их
безальтернативностью. Всевластие
высшего управляющего центра (в лице
одного правителя или узкой группы
правящей элиты) и безвластие нижестоящих
органов управления исключает участие
последних (не говоря уже об управляемых)
в выборе целей, путей и средств их
осуществления. Высшая руководящая
власть всегда права; она никогда не
ошибается; только главе государственной
иерархии принадлежит право на принятие
решений. Таков стереотип авторитаризма.
Соответствующим образом ведут себя
подчиненные субъекты, возглавляющие
подведомственные им организации. Будучи
бесправными по отношению к высшему
правителю, они делают таковыми же по
отношению к себе членов организации.
Единственная вертикаль власти и
управления — сверху вниз — сводит к
минимуму самоорганизацию управляемых.

Авторитарный
стиль управления базируется на самом
широком применении административно-командных
методов, представляющих деформацию
административно-правовых. Правовая
основа (закон) управляющего воздействия
подменяется целесообразностью либо
вообще немотивированной волей начальника.
Право субъективистски интерпретируется
как воля господствующего класса,
возведенная в закон. В свою очередь за
последнюю выдается воля правящей
олигархии. Харизма вождя (лидера), вера
в его мудрость и справедливость — основа
легитимности системы управления.

Наконец,
авторитарный стиль отличается такой
совокупностью средств и приемов, таких
мотиваций управленческих действий и
отношений, которые постоянно порождают
конфликты между властью и обществом и
блокируют общественное согласие. Цели
государственного управления навязываются
обществу; они не отражают запросы масс.

Авторитарный
стиль деятельности государственных
органов (коллективного субъекта)
олицетворяется в поведении индивидуальных
субъектов, хотя прямой причинно-следственной
связи здесь нет. В поле авторитарного
управления могут формироваться и жить
островки демократического. Чем дальше
от центра, тем чаще они встречаются. На
низшем уровне управления авторитарные
тиски государственного субъекта сжимают
рамки поведения индивидуальных субъектов
намного меньше. Его стиль поведения
больше зависит от конкретной управленческой
ситуации и личностных качеств. Например,
в условиях авторитарного режима в
советское время на уровне местного
управления административно-командный
стиль сосуществовал с демократическими
методами; руководители авторитарного
типа уживались с формальными и
неформальными лидерами демократического
характера.

Демократический
стиль государственного управления
противоположен авторитарному.
Альтернативный выбор целей, осуществляемый
коллегией, коллективное обсуждение
проектов и принятие решений под
руководством высшего должностного лица
и под его персональную ответственность
— важнейшая черта демократического
стиля. Другие существенные признаки
стиля: централизация решений, закономерная
в системе государственного управления,
сочетается с децентрализацией и
ограничивается ею; смещение процесса
принятия решений из центра на нижестоящие
уровни, где субъекты обладают информацией
для адекватной подготовки решений и
где возникает ситуация, требующая
принятия решений.

Демократический
стиль характеризуется двусторонними
потоками информации, причем полной, а
не дозированной по воле начальства, как
главного условия децентрализации
решений, а также двунаправленным
контролем исполнения — сверху вниз и
снизу вверх. Контролирующая деятельность
ориентирована главным образом на
результат, хотя не остается вне его и
процесс действий.

Демократический
стиль предполагает комплексное применение
различных методов управления и стимулов
активизации: административно-правовых,
экономических, социальных, информационных,
материальных и нематериальных и других
— в рамках единого правового поля, т.е.
в строгом соответствии с законом.
Концептуальная идея демократического
стиля: человек-цель, определяющая (но
не оправдывающая) средства ее реализации.
Основная мотивация решений — интересы,
ценности и цели общества, человека.
Демократический способ принятия и
исполнения решений обеспечивает
институционализацию конфликтов, их
регулирование и разрешение, а следовательно,
стимулирует общественное согласие, а
не конфронтацию.

Существенная
особенность демократического стиля
заключается в его ориентации на реализацию
необходимого разнообразия общественных
процессов, на блокирование принудительной
унификации потребностей и интересов
людей, противоестественной для общества.
Сочетание государственного управления
с самоорганизацией управляемых —
принцип демократического стиля.

Нынешняя
действительность российской государственной
жизни подтверждает положение науки об
относительности разграничения стилей
управления и реальности смешанных
стилей. Таким является бюрократический
стиль. В нем переплетаются элементы
авторитарного и демократического стилей
управления.

Бюрократия
(с французского: власть канцелярии) —
понятие, за которым закрепилось
двойственное содержание. Одна трактовка
понятия идет от немецкого социолога М.
Вебера. Бюрократия — это рациональная
организация государственного управления,
которая характеризуется: а) эффективностью,
достигаемой за счет строгого распределения
обязанностей; б) обязательной иерархизацией
властных отношений, позволяющей
осуществлять контроль сверху вниз; в)
формально установленной и зафиксированной
системой правил, обеспечивающей
единообразие в управлении и применении
общих правил к частным случаям; г)
безличностным характером административной
деятельности, стоящей над человеческими
отношениями и эмоциями.

Отмеченные
черты бюрократической организации
сформировались в лоне авторитарной
системы. Однако они свойственны
деятельности демократической системы.
Более того, государственное управление
вообще невозможно без регламентированной
правовыми нормами и правилами структуры
организационных отношений, без
централизации решений (в необходимых
рамках), без иерархической структуры
государственной власти, наконец, без
специального, профессионально
подготовленного, аппарата управления,
функционирующего на всех уровнях системы
и практикующего присущий ему аппаратный
(по природе авторитарный) стиль
деятельности. Бюрократия как рациональная
организация государственного управления
обеспечивает стабильность государственного
организма, является необходимой
предпосылкой его развития.

Рассмотренные
нами стили управления в разных комбинациях
проявляются в практической деятельности
государственных субъектов. Интегрирующим
же остается стиль рациональной
бюрократической организации,
государственной бюрократии. Его стержнем
является совокупность приемов, технологий
реализации политической и административной
властей. Политические институты и их
субъекты ориентируются преимущественно
на демократическую модель стилей и ее
гуманистические разновидности;
исполнительные органы и субъекты,
реализующие их функции, — на авторитарную
(бюрократическую).

Наиболее
эффективным стилем руководства является
тот стиль, который в каждый данный момент
времени оптимальным образом обращен к
существующей реальности. Руководитель
должен: обладать навыками выделения
условий окружения; знать и иметь опыт
работы с каждым из известных стилей;
уметь соотносимо с реальными условиями
выбрать наиболее оптимальный стиль и
успешно его применять.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Теоретико-методологические основы изучения стилей и методов руководства

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико — методологические основы изучения стилей и методов руководства

.1 «Лидерство» и «стиль руководства» — сущность понятий

.2 Особенности стиля руководства в системе государственной службы

.3 Основные подходы к руководству в организации

Глава 2. Общая характеристика стилей и методов к руководству на примере ОсОО «Эдимо»

.1 Общая характеристика деятельности ОсОО «Эдимо»

.2 Стили и методы руководства в ОсОО «Эдимо»

Глава 3. Эффективность применения методов в деятельности руководства ОсОО «Эдимо»

.1 Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию стилей и методов руководства в организации

.2 Рекомендации по совершенствованию стилей и методов руководства в ОсОО «Эдимо»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент» и «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Все эти слова не являются полными синонимами по отношению друг к другу, хотя принято считать, что термин «управление» имеет более широкий смысл. Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку представители «школы человеческих отношений», которые исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создать.

Следует учитывать, что под современным менеджментом принято понимать такую работу c людьми, эффективно руководя (управляя) которыми, добиваются желаемых экономических показателей.

К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы.

В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.

Не случайно, что в период общего дефицита самым дорогостоящим оказался дефицит личности. Что бы там не говорили, на деле человек с его нуждами оказался обделенным вниманием и центральных органов управления, и руководителей трудового коллектива. Сложилась ситуация, в которой чем упорнее стремились убеждать людей в приоритетности общественных интересов, пренебрегая при этом интересами конкретного человека, тем очевиднее становилось его психологическое отчуждение и самоустраненность от общественных целей, ослабление у него чувства личной причастности к тому, что делается в родном коллективе, в экономике страны.

В настоящее время возможности человека реализуются по множеству причин далеко не полностью: по некоторым данным, не более чем на 30-40%.

Невозможно стремиться управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели не ясны. Процесс руководства базируется на нахождении и постановке цели. Однако затем наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Ибо, не спланировав заранее, как можно добиться результата, только зря тратить деньги и время. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за что отвечает, что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т. д.

Развивая далее процесс управления, приходим к важному моменту- отделения менеджера от «производственника», который как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит — не управляет, кто управляет — не производит. Ему полностью отвечает простое американское определение процесса управления: «Делать что-либо руками других». Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от «производственника», который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.

«Производственники» являются самыми лучшими служащими для самих себя. Но одного эти люди не умеют делать: они не создают условий роста других. В результате возникает понятие «мотивация». Одна из основных задач менеджера — создать побудительные стимулы для человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. «Производственник» же не умеет управлять потому, что он никому не дает возможности показать, на что тот способен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного стимула. Отсюда вытекает еще один принцип успешного менеджмента: управлять — значит приводить к успехам других.

В современных условиях эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса — людей. Неслучайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как оргструктуры, технологии, столь же значимы как человеческий потенциал.

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя рослиуровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами. Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей глубокого изучения современных методов и форм управления трудовыми коллективами. Функции руководителя значительно усложнились. Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности. Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные стили и методы управления. Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

При написании работы ставилась цель определить влияние методов и стилей руководства на деятельность организации в целом и на внутреннюю атмосферу в коллективе, а также выяснить, какие качества необходимы руководителю для успешного и эффективного управления организацией.

Задача данной работы — научиться выбирать эффективные методы и стили управления, направленные не только на улучшение экономических показателей деятельности организации, но и на удовлетворение потребностей сотрудников.

Объектом данного исследования будет выступать руководитель, как основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой.

Предметом — методы, стили управления.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения. Попытаемся ответить на вопрос, как должен вести себя руководитель, и какие стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на достижение целей организации. Другими словами, цели написания этой работы определяются как рассмотрение и анализ стилей и методов руководства персоналом, их достоинства и недостатки.

Глава 1. Теоретико — методологические основы изучения стилей и методов руководства

.1 «Лидерство» и «стиль руководства» — сущность понятий

Лидерство и стили руководства — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Стиль руководства — способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Стиль руководства является важнейшим фактором, выступающим в качестве ведущего фактора, оказывающего влияние на уровень межличностных отношений в трудовых коллективах, на интенсивность происходящих в них трудовых и воспитательных процессов, на их организованность. Это индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Процесс управления — деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1).

Рис. 1. Цикл управления

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику. Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать. Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется «пирамидой Маслоу3»).

Рис. 2. Пирамида Маслоу

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

üвозможностями выполнить работу,

üопределить его рамки действий,

üчетко сформулировать цели и задачи.

Мотивационное управление концентрируется:

üна влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),

üчувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

üприведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

üусилении мотивов;

üоценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

üудовлетворении потребностей;

üобеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

üк увеличению оборота и прибыли;

üулучшению качества изделий;

üболее творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

üповышенному притоку сотрудников;

üповышению их работоспособности;

üбольшей сплоченности и солидарности;

üуменьшению текучести кадров;

üулучшению репутации фирмы.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.

Руководитель выполняет основные управленческие функции — планирование, организация, мотивация, контроль.

. Планирование — это начало и основа управленческой деятельности, предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

. Организация. Хороший организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить:

. делегирование полномочий;

. создание организационной структуры предприятия,- структуры подчинения и ответственности;

. регламентирование прав, обязанностей, функций работников;

. нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ;

. инструктаж работников

. принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.

. Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием.

. Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Руководство — это в первую очередь управление процессами:

üсогласование различных видов деятельности;

üвидеть динамику процесса внутри группы и управлять ею.

Факторы формирования стиля

У молодого специалиста свой собственный стиль руководства вырабатывается в первые три года . Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить:

üчерты характера;

üличные качества;

üобщий уровень воспитанности и образованности;

üпример другого руководителя.

Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся :

üзакономерность управления,

üспецифика сферы конкретной деятельности,

üединые требования, предъявляемые к руководителям,

üсоциально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.),

üуровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

. Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

. Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

. Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Лидерство — комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:

üАссоциация с человеческими качествами;

üПроцессом, в котором «ведут ведомых»;

üРезультатом деятельности человека.

Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Известным ученым Р.М. Стогдилом к 1974 году было проработано более трех тысяч работ, посвященных этой проблематике. Одним из первых подходов вручений лидерства был подход с точки зрения метода черт, основой которого стало изучение черт характера, которыми обладают лидеры.

Наиболее известной теорией лидерства стала теория «великого человека», согласно которой, лидерами рождаются, а не становятся. По существу такая позиция была отражена еще в работах древних греков и римлян, как указывают современные исследователи проблем управления Г. Кунц и С. О’Донелл. Кунц Г., С. О’Доннел.

Р.М. Стогдилл отмечал, что различные исследования черт и качеств личности основывались на подтверждении способностей людей к сотрудничеству и умения быть хорошими администраторами. Анализ феномена лидерства показал, что в теориях лидерства в основном преобладал бихевиористский подход.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют лидера следующим образом: «лидер — человек, играющий в трупе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей. С точки зрения этих авторов, «Лидер организации — человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство».

Сравнивая понятия лидерства и руководства, другой автор Б.Д. Парыгин отметил как общие, так и различные черты лидеров и руководителей. Что касается различий между ними, то прежде всего следует отметить, что:

Руководитель назначается официально. Лидер выдвигается неофициально.

Руководителю даны права и полномочия законом. Лидер не является обладателем прав и полномочий. Руководитель выполняет несколько, социальных ролей. Деятельность лидера ограничивается рамками внутригрупповых отношений. Руководитель несет перед законом ответственность за деятельность группы и ее результаты. Лидер не несет перед законом ответственности за работу группы и за все, что в ней происходит.

Следует в этой связи отметить, что между лидером и руководителем имеются общие аспекты в их деятельности. Прежде всего, это — полная подчиненность принятым в организации целям; постоянное общение с людьми, объединенных в группы; воздействие на членов группы для достижения поставленных общих целей; положительное мотивирование персонала, направленное на достижение успеха в деятельности группы и каждого отдельного работника, а также реализацию социального влияния на рабочие группы.

В отличие от руководства лидерство имеет психологическую природу и занимает особое место в структуре неформальных отношений в качестве внутригруппового феномена. Оно является средством организации и управления этими отношениями. Как отметил наш социальный психолог Р.Л. Кричевский, «… лидер — член группы, обладающий наибольшим ценностным потенциалом, обеспечивающим ему ведущее влияние в группе в зависимости от их ценностных потенциалов и, что весьма существенно, их ценностных вкладов в жизненность группы. Лидерство есть проявление психологического влияния, неформальной власти».

По Р.Л. Кричевскому, лидерство относится к персонифицированным формам социального влияния и контроля и объединения всех механизмов и способов социально-психологического воздействия с целью достижения наилучшего эффекта в групповой деятельности и общения.

Лидеры выполняют различные роли, например, такие как роль интегратора идей и лидера-мотиватора. Выполнение этих ролей связано с упорядочиванием групповой деятельности, а также подчинением решению стоящих перед группой задач.

Для управления важны и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усилия или наоборот, нивелировки личностных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организационных группах лидер чаще используется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже — наставлениями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры — руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синоним, что нередко является вполне оправданным. Неформальное лидерство — это только часть рассмотрения лидерства.

В основе деятельности лидеров лежат два источника:

üвласть, которой пользуется лидер в связи с выполнением конкретных ролей;

üличное влияние и власть.

Функция лидерства частично относится и к функциям положения, и к функциям личности. Причем, к факторам влияния относятся весьма разнородные понятия, такие, например, как ожидания, характер выполняемой работы, законодательство и т.д.

В ситуациях, где лидер сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, с его стороны уделяются большое внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. Лидер должен уделять должное внимание также моральному состоянию в группе и чувству принадлежности к ней. В такой атмосфере уменьшается доля приказов по сравнению с разъяснительной работой. Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными строятся таким образом, что от них требуется большего проявления ответственности за выполняемую работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше обращаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать мышление работников, лидеры ставят перед ними цели, не сообщая способов их достижения. Основную часть работы лидеры отдают подчиненным, им также отдается надзор и контроль за работой других членов группы. Такой стиль управления применяется в основном при руководстве квалифицированными работниками.

Лидеры стараются, как можно меньше вмешиваться в работу хорошо организованных групп. Причем каждая группа, подобно отдельному работнику, требует большего или меньшего времени для своего развития. Это — сложный и длящийся во времени процесс. В этой связи можно выделить несколько стадий отдельно взятой группы:

üне способная и не желающая работать группа;

üвосприимчивая, но не способная к работе группа;

üспособная и желающая работать группа.

Обычно лидер помогает группе развиваться и достигать определенного уровня ответственности и компетентности. Возможны случаи, когда группа развивается неравномерно или останавливается в своем развитии. В таких случаях лидер ведет себя как воспитатель, следя за развитием всей группы.

Отношение лидеров к своим подчиненным в сильной степени влияет на выбор им стиля управления. Известные английские ученые М. Вудкок и Д. Френсис провели определенную грань между ролями лидера и руководителя, отметив, что «функция лидерства не обязательно постоянно закреплена за одним человеком. Вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществляться из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и исполнять решения».

Власть, которой пользуются руководители внутри организаций, имеет разные формы. Известна следующая классификация форм власти по Френчу и Рейвену:

üВласть, основанная на принуждении.

üВласть, основанная на вознаграждении.

üЭкспертная власть.

üЭталонная власть.

üЗаконная власть (традиционная).

Американский современный психолог Дж.П. Кенджеми, 30 лет занимавшийся проблемами лидерства, отметил, что власть авторитета в отличие от власти полномочий, представляет собой способность побуждать, то есть, мотивировать людей, убеждать, ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается субъекту группой, которой, вместе с лидером используется для достижения поставленных в организации целей.

С психологической точки зрения, власть авторитета является своего рода наградой. При помощи власти авторитета можно положительно мотивировать людей в гораздо большей степени, чем при использовании власти полномочий в основе власти авторитета, по большей части, лежит уважение к личности. Особенностью авторитета является, вместе с тем, его переменчивость т.е. непостоянство. В ряде случаев его легко молено потерять.

Если руководитель, имеющий власть авторитета и власть полномочий, теряет свой авторитет, то в результате этого он остается обладателем власти полномочий, что для руководителя явно недостаточно, поскольку только при помощи принуждения и силы невозможно выполнять цели организации.

Если говорить о лидерах — руководителях, пользующихся властью авторитета, то по всей видимости, они приобретают его с помощью рефлексирования своих способностей и особенностей, а также и своих подчиненных. Лидеры приходят к власти авторитета в связи с наличием у них высокой самооценки, высокого уровня притязаний, самоуважения и самосознания. К тому же они оценивают свои не только сильные, но и слабые стороны.

При решении проблем лидерства в управлении положительную роль сыграла теория мотивации Д. МакКлелланда и Дж. Аткинсона, в которой были систематизированы стимулирующие личность факторы, наиболее важными из которых являются:

üстремление к успеху;

üстремление к признанию;

üстремление к власти.

Стремление к успеху расценивалось этими учеными как желание выделиться по сравнению с другими людьми, получить доступ к определенным жизненным стандартам, решать важные проблемы и нести ответственность за свою работу. Стремление к власти определяется желанием влиять на других людей, а также направлять их деятельность в нужное русло. Стремящийся к власти не только хочет влиять на людей, но и управлять ими, используя силу властного влияния.

Указанные Д. МакКлелландом и Дж. Аткинсоном факторы имеют прямое отношение к лидерским качествам руководителя, которые имеют не только стимулирующее, но и мотивирующее значение.

Лидер являющийся одновременно и руководителем, может использовать каждый из факторов, чтобы поддерживать стремления своих подчиненных добиваться успеха, а также признания власти. Такой подход со стороны лидера-руководителя может привести к положительным результатам в работе подчиненных. Такой подход можно применить и на целой группе работников.

Развивающийся мировой рынок требует особого подхода к лидерству, поскольку только лидеры нового типа, называемые преобразующими лидерами, способны заниматься нововведениями, организационными изменениями, предпринимательством мирового масштаба. Как отметили известные американские ученые Н. Тичи и М.А. Девана, «… этот тип лидерства представляет собой определенный процесс поведения, включающий самообучение и подверженный управлению. Это систематический целенаправленный и организованный поиск изменений, тщательный анализ проблем, а также способность перемещать ресурсы из менее в более производительные сферы. Между тем такая стратегическая реорганизация — вовсе не результат спонтанного поведения отдельного гения. Это своего рода наука, включающая последовательность вполне предсказуемых шагов».

Следует отметить, что в настоящее время меняется отношение к лидерству. Оно конкретизируется в том, что новые лидеры вырабатывают новые подходы к решению проблем, выявляющих новые сферы деятельности. Они готовы пойти на риск там, где имеются благотворительные возможности достигнуть успеха.

Первое употребление терминологии, относящейся к обозначению стилей лидерства было заимствовано К. Левиным из сферы государственного управления. Он выделил 3 типа стилей руководства: демократический или коллегиальный, директивный или авторитарный — единоличный, попустительствующий или либеральный — анархический — пассивный. Эти термины условно были приняты в управлении бизнесом, отразив с определенной степенью точности смысл взаимоотношений руководителей с подчиненными.

В 1937 году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельность всех лидеров (руководителей), назвав ее лидерством. С тех пор это понятие употребляется в социальной психологии и стало общеупотребительным. Выделенные К. Левиным стили лидерства рассматривались через призму власти, что нашло отражение в многочисленных работах различных ученых, занимавшихся как социальной психологией, так и проблемами управления.

Давая свои объяснения лидерства, современные исследователи неизменно связывали их деятельностью группы (Г. Гибш, М. Форверг и др.), подразумевая под ними способы, с помощью которых осуществляется функция руководства в группе (Г. Гибш).

Отечественный ученый А.Л. Журавлев дает иное определение стиля руководства. Это — «индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения управленческих функций».

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов и до нашего времени. Так К. Левин, Р. Липпит (1939г.), Т. Гибш и М. Форверг (1939г), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959г), Р. Тауш (1963г), Х. Хржпель (1964г) придерживались точки зрения, по которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический.

Однако другими учеными была сделана попытка классифицировать стили руководства несколько иначе. Например, А.А. Годунов (1967г.), И. Кхол (1975г.) авторитарный, демократический и либеральный стили. Другой автор — И.П. Волков (1973г.) предложил стили руководства как авторитарный, коллегиальный и либеральный; А.Г. Ковалев (1975г.) назвал стили руководства — авторитарный, демократический, и невмешательский; А.Л. Свенцицкий (1975г.) назвал их: авторитарный, демократический, формальный.

1.2 Особенности стиля руководства в системе государственной службы

Следует отметить, что одной из тенденций современного менеджмента является то, что происходит сближение менеджмента государственной службы и менеджмента коммерческих структур. Все закономерности общего менеджмента, рассматриваемые в классических учебниках и руководства проявляются в управлении современными организациями. Менеджмент в государственной службе обладает теми же чертами, что и менеджмент коммерческих организаций.

Менеджмент в государственной службе представляет собой один из видов специального менеджмента, который изучает особенные черты, специфику проявления функций, а также особые закономерности и тенденции, отличающие менеджмент в госслужбе от менеджмента в других сферах.

Специфика менеджмента в госслужбе часто обозначается емкими терминами «администрирование» и бюрократия. Эти термины обычно обозначают тяготение менеджмента государственной службы к автократической модели управления, в которой ключевыми характеристиками менеджмента являются:

üСледование инструкциям;

üРазделение на тех, кто выдает инструкции и тех, кто их выполняет;

üКонцентрация власти и политической воли;

üОграничение свободы;

üАвторитарный стиль управления.

Однако, в мире в целом и в Кыргызстане в частности, в последнее время происходят большие изменения в условиях функционирования государственного сектора, что естественно, отражает тенденции развития всего общества.

Интернационализация экономических связей, развитие технологий, информация всех аспектов жизни людей, обострение конкуренции и другое и это лишь неполный перечень новых реалий рубежа веков.

Ключевой тенденцией в государственном секторе является ускорение перемен. В деятельности государственных организаций изменяются обстоятельства и аспекты их функционирования: цели и приоритеты развития, финансовая среда: способы обустройства общественной жизни, функции деятельности государственных учреждений. Эти изменения заставляют менять базовую модель менеджмента в государственной службе. Наблюдается переход от авторитарной иерархической модели к новой, более гибкой модели, основанной на менеджменте участия, и на современных управленческих технологиях, отработанных в рамках коммерческих организациях. Характерными чертами новой модели являются:

üТворческое участие;

üКоллективизм и моральные стимулы;

üПриверженность организации;

üЭкономические и материальные стимулы;

üТотальное творчество персонала.

Все это в целом модно назвать менеджментом участия, идентифицируя это понятие с понятием партисипативный стиль управления.

Природа стиля управления персонала в государственной службе обусловлена особенностями самой госслужбы. Это важно еще и потому, что государственной службе, в принципе, свойственны тенденции к концентрации власти и монократизму, стремление каждой подсистемы к возможно большей независимости и автономии, к своеобразной монополии на «свой сектор» на широком поле государственного управления. Не менее очевидно также и стремление чиновничества к закрытости, корпоративности, бюрократизации и окостенелости.

Не в последнюю очередь это детерминируется особым социальным и юридическим статусом государственной службы, чрезвычайной заформализованнстью ее внутренней организации, не позволяющей иной раз провести даже разумное преобразование. Госслужба строится на основе множества абстрактных и безличных, так сказать «объективных» правил и положений, определяющих статус, права и полномочия каждого должностного лица и технического работника. В аппарате имеются нормативные акты, которые дают подробное описание должностей, порядок выполнения служебных функций, систему подчиненности работников. Государственные служащие ограничены также многими рекреационными условиями и законами, которые определяют условия их найма и оплаты труда, санкциями, которыми они могут быть подвергнуты в случае нарушения трудовых отношений и служебной этики. В определенных пределах они ограждены от начальствующего произвола и профессионально независимы, материально обеспечены, защищены от безработицы.

Тем самым положение госслужащих заметно отличается от положения тех, кто попадает под нормы общего трудового права. На государственной службе отсутствует договорная ситуация. Здесь строго субординационные трудовые отношения, что придает стилю управления персоналом в государственном аппарате особую значимость.

Государственные служащие добровольно пошли «в услужение» государству и добровольно согласились на ограничение своих прав и свобод. Их работодатель — не начальник или политик, находящийся в данный момент у владей, а государство. Государство приглашает человека на службу и несет ответственность за его судьбу и судьбу его семьи. Доброжелательный стиль работы с человеком в условиях таких серьезных социально-политических запретов становится своеобразной формой компенсации ограничения прав личности и гражданина.

Управление руководством в условиях государственной службы, перегруженное многочисленными законами, инструкциями и параграфами, которые сдерживают импровизацию и гибкость, порождают единообразие и обезличивание, развивают апатию и безответственность у служащих. Законы, Указы и положения не в состоянии охватить все многообразие жизни, все варианты возможных ситуаций и событий. Даже самые совершенные должностные инструкции лишь в каком-то приближении фиксируют существующее разделение труда и не могут стопроцентно учитывать весь спектр происходящих в процессе работы изменений. В результате официально утвержденные обязанности и права служащих во многом оказываются несбалансированными и несогласованными, теряют организующее и регулирующее начало. Реальная деятельность человека становится оторванной от тех предписаний, которые зафиксированы в документах. Здесь возникает феномен управленческого начала, направленного на обеспечение строгого соблюдения подчиненными установленных профессиональных стандартов и этических норм.

Добросовестный руководитель, а с ним и все подчиненные в условиях современной стране работают с большим напряжением и физическими перегрузками, в большей степени подвержены стрессовым состояниям, каждый второй руководитель кадровой службы министерств и ведомств этот фактор ставит одно из первых мест среди причин увольнения с государственной службы по собственному желанию. Поэтому стиль управления персоналом не менее существенен, чем объективно существующая административно-правовая структура организации, то есть система связей и норм, нейтральных персоналу, составу работников.

Стиль управления руководством аппарата государственного управления должен стимулировать поиск адекватного реагирования на происходящее, на выработку таких внутренних правил (норм) отношений людей к делу, которые бы облегчили бы жизнедеятельность государственных органов, повышали бы их эффективность даже в обстановке крайне неустойчивого равновесия.

Не в меньшей степени стиль детерминирован функциями и характером задач, стоящих перед данным конкретным коллективом, уровнем оптимальности структуры аппарата, качественными параметрами его кадрового корпуса: профессиональностью, компетентностью работников, их образованностью, жизненным опытом, культурой. Это особая качественная характеристика не только для руководителя, но и для органа государственной власти которой он представляет.

Поэтому стиль — продукт воспитания, профессионализма, организаторских способностей руководителя. Стиль управления деперсонифицировать невозможно.

Следовательно, руководитель должен обладать следующими качествами:

üПорядочность, честность, чуткость, готовность к самоограничению;

üПрофессиональная компетентность, работоспособность;

üВолевые качества способность заражать людей своей энергией и своей убежденностью;

üСклонность к организаторской работе, владение основами менеджмента и самоменеджмента, знания особенностей делового этикета на государственной службе;

üТяга к знаниям, способность к стратегическому анализу в органическом сочетании с пониманием сложности и противоречивости текущего момента;

üСмелость и самостоятельность в принятии непопулярных решений;

üКоммуникабельность, умение сработаться с самыми «сложными» людьми;

üУмение объективно оценивать подчиненных, выдвигать достойных и освобождаться от позорящих государственную службу личностей;

üИнициативность, стремление к освоению лучшего опыта.

Но именно этими качествами сегодня обладает далеко не каждый руководитель.

Основные четыре стиля руководителя управления персоналом госслужбы можно представить следующим образом:

üЭто стиль такого руководителя, который ставит ясные цели, создает благоприятный климат и, объединяя усилия государственных служащих, сосредотачивает их на конструктивной повседневной практической работе. Это стиль, в рамках которого люди работают «в автоматическом режиме», без призывов, понуканий и окриков;

üЭто стиль, направленный на формирование глубокого понимания каждым работником своей личной ответственности за судьбу страны, судьбу демократических преобразований;

üЭто стиль поиска и воспитания работников, способных на точное и неукоснительное соблюдение законодательства. Это стиль принципиальности и откровенности, без обтекаемых «синонимов», когда не бояться бюрократа назвать бюрократом, хама — хамом, вора — вором, угодника — угодником, это стиль, когда работника оценивают не по обещаниям и красивым тостам, а по достигнутым результатам и личному вкладу в общее дело;

üЭто стиль профессионализма и решительного расставания со всем тем, что безнадежно устарело, очищения государственной службы от старых предрассудков, стереотипов и штампов, в том числе и политизации, вовлекающей чиновников в политическую борьбу;

üЭто стиль достижения «меньшими силами больших результатов», стиль оптимизации аппарата государственного управления и его;

üСтабилизации, стиль стимулирования высокоэффективного труда и гарантии ясных перспектив должностного роста добросовестного работника;

üЭто стиль строгой персональной ответственности за некачественную и недобросовестную работу, стиль гибкого сочетания целевого управления персоналом с принципами его самоорганизации.

В теории и практике до сих пор нет единой точки зрения на черты оптимального стиля госслужбы. Наиболее характерные черты оптимального стиля управления персоналом определяются принципами государственной службы. Условно их можно представить тремя блоками.

Политико-мировозренческий (научность принятия кадровых решений, в основе которых лежат необходимость последовательного осуществления демократических реформ, системно-комплексный подход НОТ в аппарате; демократичность, открытость и гласность, методы убеждения, коллегиальности и свободы критического анализа; внепартийность и внеконфессиональность государственной службы);

Профессионально-организаторский (деловитость, характеризующая единством слова и дела, инициативностью, умением сочетать решение перспективных задач с текущими, организованностью; требовательность, сочетающая ответственность, дисциплинированность, законопослушание, уважительное отношение к подчиненному, справедливость и объективность оценок; единство организации и контроля исполнения принятия решений в сочетании с борьбой с делячеством, недисциплинированностью, дезорганизацией и демагогией);

Духовно-нравственный (гуманизм с его человеколюбием и чуткостью, «доступностью, доступностью, доброжелательностью, добропорядочностью», интеллигентность в отношении с людьми, открытость и взаимная требовательность руководителя и подчиненного, без этого гуманизм и нравственность перерастают в бюрократическое, формально-бездушное отношение к государственным служащим, безразличное отношение к их заботам и тревогам).

На стиле не могут не сказываться такие факторы, как уровень или тип государственной службы: сфера, на которую распространяется компетенция государственного органа, личностные качества руководителя, его опыт, образование, социальное происхождение и воспитание в семье, возраст.

Усугубляет положение дел и то, что у нас пока не сформировалось по настоящему правовое государство, в рамках которого деятельность бюрократии строго регламентирована четкими нормами, а личные пристрастия и личные качества чиновника нивелируются. В таких условиях деятельность государственного служащего носит как бы безличный характер. Там же, где нет универсальных и равных для всех граждан, в том числе и для чиновников и политиков, правовых установлений, где все зависит от «личного участия», «понимания», «доброты» чиновника, там правит не закон, а произвол столоначальника, волюнтаризм, взятка, бюрократизм.

Следовательно, кадровая работа сейчас пока мало подчинена четким технологиям, а скорее строится по неписаным внутриаппаратным законам. Не конкурсные отборы, не аттестации и экзамены на пример профпригодности, а единоличные решения начальника приводят в аппарат. При такой практике официально провозглашаемые цели государственной службы постоянно искажают, примешивая к государственному делу скрытые личные интересы чиновничества: привилегии, льготы, престиж, наживу. Общество на это реагирует следующим образом: отчуждением от власти, митингами и демонстрациями, созданием многочисленных общественных объединений, ассоциаций и сообществ.

Овладение современным стилем управления — необходимая задача, ставшая во весь рост перед руководством нашей кыргызской государственной службы. Для этого необходимо:

üво-первых, понимание необходимости переходных и новых форм и методов работы с персоналом;

üво-вторых, утверждение оптимального стиля руководства в каждом виде государственной службы, в каждом уровне, в каждом органе и структурном подразделении;

üв-третьих, необходимо использовать в работе с персоналом органов госслужбы методы, технологии, которые побуждали бы стремление к творческому сотрудничеству в принятии стратегически важных решений, воспитывая чувство причастности и ответственности к делам организации, широкое делегирование полномочий;

üв-четвертых, профессиональная ответственность за порученное дело. Необходимо овладевать классическими и современными теориями мотивации работников госслужбы, для того, чтобы побуждать подчиненных к высокопроизводительному труду, умело педалируя на потребности человека;

üв-пятых, повышение общего уровня менеджмента государственной службы, главная цель которого — получение положительного конкретного результата деятельности;

üв-шестых, создание в организации государственной службы системы управления персоналом, включающий планирование, набор, отбор, определение заработной платы и льгот, адаптацию, оценку, обучение, управление карьерными процессами персонала.

Каждому руководителю следует четко уяснить, что овладение оптимальным стилем — одно из ведущих направлений становления государственной службы.

Все современные отечественные и зарубежные исследователи стиля руководства занимаются поисками эффективного стиля, а формирование оптимального стиля управления проходит через логические этапы:

üИндивидуальный стиль, основанный на чертах личности носителя стиля;

üСитуационный стиль, отражающий степень применения личностных качеств, знаний, умений, навыков, социального опыта для анализа ситуаций, выделения основных проблем, подлежащих решению;

üАдаптивный стиль, служащий поиску альтернативных решений в данной ситуации, выбору единственно верного поведения, адекватных верного поведения, адекватных ситуаций, методов достижения цели и задач деятельности;

üОптимальный стиль, отражающий не только эффективности субъекта управления, достижения максимальных целей при минимуме затрат средств, сил, но и систему методов для решения возникших проблем.

Для того чтобы в современной государственной службе сформировался оптимальный стиль руководства, необходима компетентность ее руководителей, самостоятельность в решении задач, инициативность в решении задач, инициативность при решении вопросов. Кроме этого, по мнению многих ученых для оптимального стиля управления нужны устойчивые взаимоотношения, обоснованная структура решаемых задач, прочность положения власти, ситуация, в которой проявляются конфликты.

Формирование оптимального стиля работы персонала государственной службы связано с преодолением формализма, неумения применять эффективные методы, но и с реальной угрозой имитации, импровизации деятельности. Основными чертами оптимального стиля управления ведущие ученые считают:

üДеловитость, компетентность, профессионализм;

üПорядочность, нравственно-психологическая выдержанность;

üИнновационное мышление;

üПринципиальность;

üПредприимчивость, готовность и способность эффективно действовать в нестандартных ситуациях;

üОтветственность, разумный риск;

üЦеленаправленность и целесообразность, адаптивность стиля мышления и действия.

Основные черты оптимального стиля — это выражение в действии личных деловых, профессиональных, морально-волевых качеств персонала госслужбы, реализующих научно обоснованные, сообща принятые и общественно признанные принципы деятельности.

Выделены также и основные условия, соблюдение которых способствует выработке и развитию оптимального стиля:

üОбъективная оценка стиля кадров государственной службы преимущественных черт, определяющих его тип и вид;

üОценка черт стиля личности, включающая интеллект, мотивационную систему, темперамент и характер, опыт личности;

üОценка условий деятельности, предполагающая измерение параметров экономической, социально-технической, организационной, социально -психологической среды, в которой действует госслужащий;

üОценка процессов управления и самоуправления, взаимодействие объекта и субъекта. Нацеленная, прежде всего, на выявление соответствия форм и методов управления решаемым задачам.

1.3 Основные подходы к руководству в организации

Обобщая накопленный опыт изучения стилей руководства, исследователи различают несколько подходов. Так, Т.Ю. Базаров выделяет «личностный» подход (постулирующий связь эффективности деятельности и индивидуальных особенностей субъекта), «бихевиористский» (поведенческий, устанавливающий связи эффективности и поведения руководителя), «системный» (изучение особенностей руководства в целостности, с учетом особенностей руководителя, подчиненных и случайных переменных).

В.В. Люкин различает три стиля, психологическое содержание которых выводятся из: 1) условий интегральной индивидуальности; 2) совокупности психологических условий субъекта («синтетические теории лидерства»); 3)совокупности социально-психологических условий деятельности.

А.Г. Аллахвердян рассматривает многомерно-функциональный подход, при котором стиль понимается как межличностное взаимодействие в системе отношений «Руководитель-подчиненный (группа)», и программно-ролевой подход — стиль как «набор взаимно ориентированных ролевых функций». Автор отмечает, что чаще используют дихотомические схемы, а три теоретически постулированных левиновских стиля выстраиваются в трехчленный континуум «директивный — коллегиальный — либеральный». При этом либеральный стиль не выступает как особое изолированное образование, а является соотносимым с коллегиальным стилем.

По мнению М.Х. Мескона с соавторами, есть три подхода в изучении лидерства и руководства:

) с позиции личностных качеств: лучшие руководители обладают набором общих для всех качеств;

) поведенческий: основа для классификации стилей руководства или стилей поведения определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к подчиненным (существует определенный оптимальный стиль);

) ситуационный подход: ситуационные факторы включают потребности, личностные качества подчиненных, характер заданий, требований и воздействий среды, информацию руководства. Стиль руководства — это привычная манера поведения по отношению к подчиненным.

В своей работе я хочу рассмотреть самые известные и принятые классификации стилей руководства.

«Одномерные» стили руководства. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Мак Грегора описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х. Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

üЛюди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

üКаждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У. Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:

üРабота не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

üЕсли члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

üНаграда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

üИзобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У.

Модель К. Левина. Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Эффективность такого стиля руководства зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает рассмотренные выше стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9—9, когда наиболее полно учитываются нужды производства и потребности коллектива.

Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения: а) диктатора; б) демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; организатора.

Рис.3 Решетка менеджмента

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики различным типам менеджеров.

Код 9:1 Диктатор.

Означает стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий мало внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления. Менеджер здесь — плохой управляющий.

Код 1:9 Демократ.

Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип — «Надо быть всюду самим собою». Дела у такого менеджера идут как бы сами собою. Работнику нравится обстановка, но польза небольшая, весь пыл — в дебаты.

Код 5:5 Манипулятор.

Менеджера данного типа удовлетворяет средняя производительность. Его девиз: «Не хватать звезд с неба», Главная тактическая линия здесь — «компромисс». Характерная особенность менеджера данного типа — половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Код 1:1 Пессимист.

Его девиз: «Не вмешиваться в естественный ход событий». Обычно люди с таким взглядом на руководство — это случайные люди в менеджменте или «спустившиеся с неба», то есть назначенные кем. Польза от таких людей невелика.

Код 9:9 Организатор.

Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Его важнейшая характеристика: устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такие менеджеры, обычно процветают. В принципе, менеджер данного типа представляет собой эталон современного управляющего.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

üруководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

üруководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

üруководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

üруководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

üруководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

üруководитель принимает решение совместно с подчиненными;

üруководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между: авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Модель Лайкерта. Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера. Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными (когда взаимоотношения между людьми в коллективе тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается), структуры производственных заданий (В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы) и уровня власти руководителя (Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя).

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.

Помимо вышеописанных многомерных моделей существуют еще и другие модели стилей руководства. Например, Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта, суть которой в том, что прежде чем руководитель принимает решение о векторе своих действий (авторитарные или демократические) он должен рассмотреть 3 серии вопросов (Вопросы личного характера, Вопросы, касающиеся подчиненных, Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации). Только после их рассмотрения принимается решение о выборе стиля поведения (Режим слабого, безынициативного руководства, Демократический режим, Авторитарный режим).

Или, например, Модель «путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Эта модель отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Все вышеописанные стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

Таблица 1.

АвторитарныйДемократическийЛиберальныйПрирода стиляСосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верхуДелегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направленияхСнятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонталиСильные стороныВнимание срочности и порядку, предсказуемость результатаУсиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управленииПозволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидераСлабые стороныСдерживается индивидуальная инициативаТребует много времени на принятие решенийГруппа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидераСпособ принятия решенийЕдиноличный с подчиненнымиНа основе консультаций сверху или мнения группыНа основе указанийСпособ доведения решений до исполнителяПриказ, распоряжение, командаПредложениеПросьба, упрашиваниеРаспределение ответственностиПолностью в руках руководителяВ соответствии с полномочиямиНа основе указанийОтношение к инициативе подчиненныхДопускаетсяПоощряется и используетсяПолностью передается подчиненнымПринципы подбора кадровИзбавление от сильных конкурентовОриентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьереОтношение к знаниямСчитает, что все сам знаетПостоянно учится и требует того же от подчиненныхБезразличноеОтношение к общениюОтрицательное, соблюдает дистанциюПоложительное, активно идет на контактыИнициативы не проявляет

Глава 2. Общая характеристика стилей и методов к руководству на примере ОсОО «Эдимо»

.1 Общая характеристика деятельности ОсОО «Эдимо»

ОсОО «Эдимо» является частной предпринимательской компанией.

Компания находится по адресу: г. Бишкек, проспект Мира 12 А.

Во главе организации стоит директор Асаналиев Октябрь Жумагулович.

ОсОО «Эдимо» является юридическим лицом по законодательству Кыргызской Республики и осуществляет свою деятельность, в строгом соответствии с требованиями действующего законодательства Кыргызской Республики.

Общество имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, круглую печать со своим наименованием, угловой и другие штампы, фирменные бланки и другие атрибуты юридического лица (включая собственную символику).

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в, вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

ОсОО «Эдимо» является собственником своего имущества и осуществляет права собственника в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества, может от своего имени заключать договоры, контракты, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов, несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом, на которое может быть обращено взыскание в соответствии с действующим законодательством. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах суммы внесенного им вклада. Учредитель Общества, не полностью внесший вклад, несет солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада.

ОсОО «Эдимо» является коммерческой организацией, созданной в строгом соответствии с нормами Гражданского Кодекса Кыргызской Республики и другими законодательными актами Кыргызской Республики. Общество основано на частной собственности и создается в интересах учредителя. В достижении указанных целей, Общество, обладая общей — правоспособностью, осуществляет все виды хозяйственной и коммерческой деятельности, за исключением запрещенной законодательными актами Кыргызской Республики.

Предметами и видами деятельности Общества являются:

üПроизводство и реализация швейной продукции;

üпроизводство и реализация обувной продукции;

üзаготовка и реализация производственного стекла и стеклопосуды; продажа и прокат автомобилей и другой техники, имущества; ремонт и обслуживание автомобилей различных типов;

üоказание транспортных услуг предприятиям, организациями населению, содержание автохозяйства;

üпроизводство и реализация табачных изделий;

üреализация алкогольных и безалкогольных напитков;

üвыполнение копировально-множительных и типографических работ.

üорганизация ферм по выращиванию скота и птицеводства;

üзаготовка и переработка кормов;

üзаготовка, переработка, хранение и реализация хлопка (волокна, сырца);

üзаготовка шкур и шерсти крупного рогатого скота;

üзаготовка и реализация меда;

üзаготовка семян овощных и зерновых культур;

üвыращивание, заготовка и переработка лекарственных растений, и их реализация;

üзаготовка и переработка вторичного сырья и отходов производства;

üоказание железнодорожных грузовых перевозочных услуг;

üпредставление интересов иностранных юридических лиц в Кыргызской Республике;

üосуществление самостоятельной внешнеэкономической деятельности с соблюдением действующего законодательства; разработка, производство и реализация товаров народного потребления, народно- художественного промысла и промышленных товаров;

üпокупка и продажа валюты, операции связанные с обменом валюты, конвертирования валюты, открытие обменных пунктов и бюро;

üпроизводство и реализация жестяной, пластиковой тары для продуктов питания;

üстроительство зданий и сооружений;

üорганизация туризма, создание и эксплуатация офисов и гостиниц, организация туристического экскурсионного обслуживания;

üэксплуатация медико-оздоровительных центров, и других социально-бытовых объектов для российских и иностранных граждан;

üорганизация сети предприятий бытового обслуживания населения, в том числе парикмахерские, косметические и массажные кабинеты;

üобучение и переподготовка специалистов из числа граждан Кыргызской Республики и других стран, как в Кыргызской Республике, так и за рубежом;

üоказание помощи гражданам в организации досуга;

üорганизация и проведение различных конференций, фестивалей, выставок, ярмарок, аукционов и комиссионной торговли.

При осуществлении своей деятельности Общество имеет право:

üОт своего имени заключать сделки (договоры, контракты) и осуществлять иные юридические действия (в том числе кредитные, вексельные и банковские операции) не противоречащие действующему законодательству Кыргызской Республики.

üПриобретать, отчуждать, брать и сдавать в аренду здания, сооружения, предприятия, транспортные средства и иное движимое и недвижимое имущество.

üСамостоятельно вести экспортные и импортные операции на внешнем рынке.

üСамостоятельно расходовать свои денежные средства, зачисляемые на его счета в банках.

üДля осуществления своей деятельности и хранения денежных средств обществу открываются все виды счетов.

üПользоваться кредитами в сомах и иностранной валюте. Финансовые и материальные средства Учредителя могут быть использованы в производственно-коммерческой деятельности.

üИметь собственные и оборотные средства, а также образовывать фонды от экспортно-импортной и производственной деятельности и соответственно состоящие из сомовой и валютной части.

üВступать на добровольной основе в объединение с другими предприятиями и организациями, быть участником других хозяйственных товариществ и обществ, ассоциаций и иных обществ.

üУчаствовать в создании и деятельности совместных предприятий, международных объединений и организаций с участием иностранных юридических лиц и граждан.

üОказывать платные и бесплатные услуги физическим и юридическим лицам, в том числе и иностранным.

üОбщество имеет право на коммерческую тайну. Состав сведений, составляющих коммерческую тайну, определяет генеральный директор Общества.

üМожет осуществлять также и другие права, определенные в действующем законодательстве и в настоящем Уставе и осуществлять любую другую деятельность, необходимую для достижения уставных целей Общества.

Общество несет все обязанности хозяйствующего субъекта, предусмотренные законодательством Кыргызской Республики, осуществляет в установленном порядке оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность. Финансовые результаты деятельности Общества устанавливаются на основании годового бухгалтерского отчета. Контроль над финансовой деятельностью Общества осуществляется Государственной налоговой инспекцией. Общество обязано предоставить по требованию инспекции любую необходимую документацию по финансово-хозяйственной деятельности.

Государственные органы, на которые возложена проверка отдельных сторон деятельности, Общества осуществляют такие проверки строго в пределах своей компетенции. Ревизия финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по решению Учредителя — независимой аудиторской организацией.

Уставный капитал. Уставный капитал Общества составляется из стоимости вклада его Учредителя. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества Обшества, гарантирующего интересы его кредиторов. Величина Уставного капитала определена в размере 100 сом.

Уставный капитал Общества должен быть на момент регистрации оплачен не менее чем на половину. Оставшаяся неоплаченная часть Уставного капитала подлежит оплате в течение первого года деятельности Общества.

Если по окончании второго или каждого последующего финансового года стоимость чистых активов Общества окажется меньше Уставного капитала, Общество обязано объявить об уменьшении своего уставного капитала и зарегистрировать его .уменьшение в установленном порядке. Если стоимость указанных активов Общества становится меньше определенного законом минимального размера уставного капитала, Общество подлежит ликвидации. Уменьшение уставного капитала Общества допускается после уведомления всех его кредиторов. Последние вправе в этом случае потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств Общества и возмещения им убытков.Увеличение Уставного капитала допускается после внесения вклада в полном объеме. В целях увеличения Уставного капитала в состав Учредителей могут быть приняты новые участники с внесением ими своего вклада в Уставный капитал, или за счет средств резервного фонда, Форма и сроки дополнительных вкладов в Уставный капитал, а также прием новых Участников осуществляется только по решению Учредителя.

Имущество, финансы, фонды. Имущество Общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе.

Источниками формирования имущества являются:

üденежные и материальные взносы Учредителя;

üденежные поступления, поступающие от обучения;

üдоходы, полученные от реализации продукции (работ, услуг), а также от других видов деятельности;

üкредиты банков и других кредитов;

üдругие источники, не запрещенные законодательством КР.

Прибыль, получаемая Обществом в результате его хозяйственной деятельности, подлежит налогообложению по действующему законодательству и после выплат налогов, других обязательных платежей, за кредит, штрафов и санкций, используется для создания Общества и выплаты доходов Учредителю.

Обществом, по решению Учредителя создаются следующие фонды:

üрезервный фонд;

üфонд производственного развития;

üпремиальный фонд.

üи другие фонды, необходимые для деятельности Общества.

Порядок формирования, использования, размер фондов и сумма, направляемая на выплату дохода Учредителю, определяется решением Учредителя.

Правовое положение членов трудового коллектива. Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основании трудового договора (контракта, соглашения), а также других форм, регулирующих трудовые отношения работника с Обществом.

Трудовые отношения члена трудового коллектива Общества регулируются законодательством о труде, другими нормативными актами.

Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом конечных результатов работы Общества, регулируются налогами и, максимальными размерами не ограничиваются.

Минимальный размер заработной платы работников Общества определяется в соответствии с действующим законодательством.

Права и обязанности учредителя. Обязанности Учредителя:

Соблюдать учредительные документы;

üУчаствовать в деятельности общества в порядке определенном учредительными документами;

üВносить вклады в порядке, способом и размере предусмотренном учредительными документами;

üРассматривать и решать вопрос о прекращении деятельности Общества.

üНе разглашать сведения объявленные коммерческой тайной.

Права Учредителя:

üучаствовать в управлении делами Общества, в порядке предусмотренном законом «О хозяйственных товариществах и Обществах» и Уставом Общества;

üполучать информацию о деятельности Общества и состоянии его имущества;

üв любое время знакомиться с финансово-экономическим состоянием дел Общества, данными бухгалтерского учета, отчетности и другой документацией;

üв первоочередном порядке пользоваться услугами Общества.

üпо инициативе Учредителя может производиться Комплексная ревизия финансово-хозяйственной деятельности Общества, но не чаще чем один раз в год.

üучредитель Общества может иметь и другие права, предусмотренные законодательством и Уставом Общества.

Органы управления. Органами управления Общества являются:

üвысшим — учредитель;

üисполнительным — директор.

К исключительной компетенции учредителя относится:

üвнесение изменений и дополнений в Устав Общества;

üрешение вопросов о прекращении деятельности Общества (реорганизации, ликвидации, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса и т.д.) за исключением случаев, отнесенных законодательством к ведению других органов;

üрешение о создании (ликвидации) филиалов и представительств, а также утверждение положений о них и назначения их руководителей;

üраспоряжение прибылью Общества;

üрешение вопроса о привлечении к материальной ответственности должностных лиц, причинивших ущерб Обществу

üутверждение Правил внутреннего распорядка Общества;

üутверждение штатного расписания и должностных окладов;

üназначение (освобождение) директора;

üопределение основных направлений деятельности;

üназначение (отзыв) ревизионной комиссии (ревизора) Общества и ее председателя.

Директор осуществляет следующие функции:

üвозглавляет Общество;

üосуществляет и определяет его кадровую политику, предпринимательскую и творческую деятельность;

üна контрактной основе принимает на работу и увольняет с заботы всех работников Общества, выдает доверенности;

üобеспечивает выполнение текущих и перспективных планов;

üраспоряжается имуществом Общества, включая его денежные

üзаключает договоры и контракты, обеспечивает их выполнение;

üбез доверенности выступает в отношениях с юридическими и физическими лицами;

üвыполняет другие функции, вытекающие из настоящего Устава.

«Эдимо» — вместительный общий зал, по примеру которого установлены стойки и линии раздачи предприятия быстрого питания. Основная функция «Эдимо» состоит в управлении потоками посетителей, вторая — в удержании посетителей как можно дольше, предоставив им возможность перекусить.

«Эдимо» это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд массового приготовления, а также кондитерских изделий.

При разработке режима работы кафе учитывались его тип, месторасположение и состав контингента потребителей. Основной поток посетителей приходится на 12-16 часов.

Обслуживающий персонал имеет фирменную одежду. Во время своей работы официанты используют индивидуальный и бригадный методы обслуживания.

Кафе работает на полуфабрикатах высокой степени готовности и частично на сырье. Основная часть продуктов используемых для приготовления блюд закупается на оптово-продовольственных складах Бишкека. Остальные продукты закупаются в мелкооптовом магазине «Народный», гипермаркете «Рамстор».

Кафе имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления.

Основными услугами предприятия являются услуги, питания, обслуживания и организации досуга.

В кафе предлагаются услуги по изготовлению блюд, несложного приготовления, а также покупных товаров их реализации и организации потребления. Тип обслуживания — самообслуживание.

Сервисные услуги кафе «Эдимо»:

üуслуги по изготовлению блюд и кулинарных изделий;

üуслуги по организации потребления продукции и обслуживания;

üорганизация обслуживания торжеств, семейных обедов, корпоративных банкетов;

üбронирование мест в зале.

Услуги, предоставляемые в кафе «Эдимо» обеспечивают удовлетворение потребностей потребителей и отвечают требованиям ГОСТ Р 50674 «Услуги общественного питания. Общие требования»

К обслуживающему персоналу предприятия относятся: администратор зала, официант, кассир. При установлении требований к обслуживающему персоналу учитываются следующие критерии оценки:

üуровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и умение применить их на практике;

üспособность к руководству;

üзнание и соблюдение профессиональной этики поведения;

üзнание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности.

Обслуживающий персонал предприятия проходит инструктаж с целью ознакомления с правилами внутреннего распорядка и организацией работы предприятия.

Функции, обязанности, права и ответственность обслуживающего персонала изложены в их должностных инструкциях и утверждены руководителем предприятия.

Обслуживающий персонал должен обеспечить безопасность жизни и здоровья потребителей, а также сохранность их имущества при обслуживании на предприятии. Весь персонал должен пройти подготовку по безопасным методам работы.

Сегментация рынка ресторанных услуг — важный элемент при выборе стратегии маркетинга. Предприятия общественного питания действуют в сложных условиях рынка, поэтому следует внимательно относится к вопросам, кого, как обслуживать, задаваться вопросами о своем имидже, о производимой продукции и вкусах клиентов. Необходимо осознать Необходимость разделения рынка на многочисленные сегменты, поскольку тот или иной продукт не может отвечать запросам всех потребителей. С помощью сегментации из общего числа потребителей выбираются определенные типы (рыночные сегменты). Сегментация рынка исходит из того, что каждый клиент имеет индивидуальные потребности, а все вместе они образуют широкий рынок, однако элементы комплекса маркетинга определяются в соответствии с разными сегментами рынка.

Сегментация рынка — процесс деления рынка на разные группы потребителей, для каждой из которых могут требоваться отличающиеся представляемые услуги.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что основным потребительским сегментом кафе «Эдимо» является средний класс менеджеров, частных предпринимателей, и государственных служащих в возрасте до 30 лет.

Коллектив состоит из 19 сотрудников: директор, бухгалтер, менеджер ресторанного бизнеса,2 повара, 4помощника повара, 2 посудомойщицы, 4 официанта, кондитер-пекарь, помощник пекаря, складовщик, экспедитор.

Рис.4. Организационная структура ОсОО «Эдимо»

Директор ОсОО «Эдимо» является поваром 7го разряда, окончивший Карагандинский корпоративный институт. Имеет большой опыт в сфере обслуживания и общественного питания. Работал во многих крупных организациях.

Основные конкуренты ОсОО «Эдимо» на рынке Кыргызстана представлены на диаграмме 2.1

Диаграмма 2.1. Конкуренты ОсОО «Эдимо»

Несмотря на присутствие на рынке значительного числа конкурентов, ОсОО

«Эдимо» обладает рядом конкурентных преимуществ:

1.Высокое качество продукции,

.Эффективный менеджмент компании,

.Регулярная модернизация оборудования.

Объем производства ОсОО «Эдимо» за 2009 — 2010 гг. представлена на диаграмме 2.2.

Диаграмма 2.2. Объем производства ОсОО «Эдимо»

Как видно из диаграммы, предприятие увеличила объём производства по сравнению с 2009 годом, в пересчёте на 1,35 раза. На лицо положительная тенденция роста. Этому способствовала постоянная модернизация оборудования, контроль за качеством продукции, а также эффективная маркетинговая политика компании.

Основой анализа финансового положения эмитента является установленная форма бухгалтерской отчетности за 2 последних года. Имущественное положение эмитента, балансовая стоимость основных средств, оборотных активов приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ активов ОсОО «Эдимо»

20092010Темп прироста,%1. Внеоборотные активыОсновные средства1 874 298230 31306Долгосрочные финансовые вложенияНезавершенное строительство7 785 55717 61-85Итого по внеоборотным активам9 659 848947 98722. Оборотные активыЗапасы10 842 3413182 4211Дебиторская задолженностьКраткосрочные финансовые вложения791 023092 35352Денежные средства89 93172 93111Прочие оборотные активыИтого по оборотным активам11 123 3016308 4882Итого активы20 783 1527256 4745

По всем основным статьям активной части баланса наблюдается устойчивая динамика роста, что свидетельствует о постоянном расширении производственной деятельности компании.

Анализ вышеприведенной таблицы показывает, что основной удельный вес от валюты баланса по состоянию на конец 2010 года приходится на основные средства. Так на конец 2010 года доля основных компании составляет 44,6% валюты баланса.

На таблице 2.2. рассмотрены доходы и расходы предприятия за 2009 — 2010 года.

Таблица 2.2

Доходы и расходы ОсОО «Эдимо»

20092010Абсолютное изменениеТемп прироста,%Выручка от релизации, сом7434 968021 9666 23023,35Валовая прибыль, сом1204 841691 18452 6722,99Прочие операционные доходы, сом306 74516 44193 7247,21Чистая прибыль, сом162 12402 54240 61121,38

Основная часть доходов предприятия формируется за счет операционной деятельности, по которой прослеживается положительная динамика роста выручки от реализации, как основного источника формирования доходов компании. Темп прироста по тому показателю составляет 55% за анализируемые 2009 — 2010 годы. Наряду с основными операционными доходами наблюдается рост показателя прочих операционных доходов.

.2. Стили и методы руководства в ОсОО «Эдимо»

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой руководитель:

üуправлять — руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

üнаправлять — руководитель управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

üподдерживать — руководитель оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

üделегировать полномочия — руководитель передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчиненными. Стиль руководителя ОсОО «Эдимо» можно определить как демократический. Подчиненным предоставляется самостоятельность, соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, они широко привлекаются к подготовке и принятию решений. Поощряется инициатива и творческая активность. Руководитель с уважением относится к сотрудникам, у него деловой уровень общения, то есть общение на равных, старается помочь подчиненным в возникших вопроса, считается с их мнением и советами.

Однако на практике не встречается стиля руководства в чистом виде, поэтому и для нашего директора, прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. В отношении с подчиненными можно было увидеть черты либерального стиля — желание всем помочь, понравиться, влияет на подчиненных часто в форме просьб и путем удовлетворения их потребностей.

В последние годы, благодаря проводимым опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:

) Широта взглядов и глобальный подход;

) Долгосрочное предвидение;

) Решительность;

) Упорная работа и непрерывная учеба;

) Умение четко формулировать цели;

) Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие — подчиненные;

) Беспристрастность, бескорыстие, лояльность;

) Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем;

) И, наконец, личное обаяние, и здоровье — у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком;

) Умение правильно использовать свое время.

В 2010 году наблюдается снижение коэффициента по приему кадров. Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников, который постепенно увеличивается, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике.

В чем же основные причины, побуждающие рабочих и служащих по своему желанию менять место работы? Одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Вторая причина — уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы.

Следующая по важности причина — это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, прежде всего, режим работы. Определенное влияние на текучесть оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести плохое транспортное обслуживание, отсутствие некоторых социально-культурных объектов. Причинами увольнения молодежи, является неудовлетворенность профессией, а также плохая организация досуга и невозможность повысить профессиональный и общеобразовательный уровень.

Текучесть кадров в определенной степени зависит от состояния трудовой дисциплины, так как количество уволенных за виновные действия (прогулы, пьянство и т.д.) остается большим. Поэтому кадровикам и администрации предприятия необходимо организовать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой воздействия в ряду таких мер, как обсуждение нарушителей на собраниях коллективов, лишение полностью или частично премии, перенос трудового отпуска с летнего периода, не предоставление путевок, уменьшение продолжительности трудового отпуска на количество дней прогула, лишение на определенный период права на материальную помощь и т.д.

Таким образом, причины текучести кадров многочисленны, как многообразны и конкретные пути ее сокращения. Часть из них может быть реализована предприятием только за счет организационных мероприятий, другие требуют определенных материальных затрат, третьи- принятия соответствующих нормативных актов.

Руководитель обладает практически всеми, выше перечисленными качествами. Однако он не умеет четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками. Ставя перед сотрудниками определенные задачи на совещаниях, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности ее выполнения, а не на том, в чем состоит задача, это заставляет подчиненных повторно обращаться к начальнику за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.

Управление персоналом в ОсОО «Эдимо» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ОсОО «Эдимо» — руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения — ему достаточно просьбы.

При управлении ОсОО «Эдимо «директор не придерживается, какого либо одного стиля управления в чистом виде. Ему более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Начальник использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

üначальник склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

üон считает, что знает все про всех своих сотрудников;

üон склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

üначальник считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

üон считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

üему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

üон считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

üначальник уверен, что умеет принимать правильные решения;

üон не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления директора наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Т.к. управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать своей неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет — 4 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 4 человека, в возрасте от 40 до 50 лет — 2 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к Вашему начальнику?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш начальник?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что начальник перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш начальник — демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий начальник держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого — то Асаналиев О.Ж. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого — то другого он — тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления директора более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

ОсОО «Эдимо» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Глава 3. Эффективность применения методов в деятельности руководства ОсОО «Эдимо»

.1 Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию стилей и методов руководства в организации

Положительными чертами руководителей демократического типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель — демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Работники получают удовлетворение от работы.

Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

Объём работы выполняется не в полной мере. Жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. Затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

При повышении эффективности методов управления персоналом руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:

üработа является интересной;

üработники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;

üрабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

üнадзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

üработники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;

üдолжны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

üдолжны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

Рассмотрим пути совершенствования методов управления на ОсОО «Эдимо».

Совершенствование административных методов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.

. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие).

Для этого необходимо обеспечить:

) наличие хорошо проработанного устава общества со свободным доступом к нему работников;

) развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников;

) наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации;

) разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия;

) наличие четких должностных инструкций;

) развитие контрактной системы организации и оплаты труда.

. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий.

В этих целях необходимы:

) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;

) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений;

) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.

. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения.

В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

) анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению;

) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

Совершенствование экономических методов управления персоналом.

Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления персоналом ОсОО «Эдимо» является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.

В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству предприятия необходимо обеспечить:

) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

) отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;

) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;

) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.

Помимо премиальной системы на предприятии должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат в два этапа: на первом — размеры заработных плат пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом.

Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом ОсОО «Эдимо». Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива.

Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом ОсОО «Эдимо».

. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.

Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений;

) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

. Повышение эффективности социальных методов воздействия.

В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:

) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей;

) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе;

) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов;

) поддержка инициативности сотрудников;

. Рационализация психологических методов воздействия на персонал.

Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:

) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования;

) эффективное использование психологических методов мотивации;

) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента;

) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами);

) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Следует отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности на предприятии приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.

Таким образом, системный подход к совершенствованию системы управления персонала и кадровой политики поможет сделать организации еще один шаг в своем развитии.

В целях повышения эффективности руководства ОсОО «Эдимо» необходимо уделить внимание следующим мероприятиям: передача (делегирование) соответствующим структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;

Для руководства ОсОО «Эдимо» из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

üподобрать подходящих сотрудников;

üраспределить сферы ответственности;

üкоординировать выполнение порученных задач;

üстимулировать и контролировать подчиненных;

üосуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

üдавать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

üпресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

üсамостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать

üрешения под свою ответственность;

üсвоевременно и подробно информировать руководителя; ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

üкоординировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

üповышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Для руководства ОсОО «Эдимо» проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований.

Делегировать в любом случае надо:

üрутинную работу;

üспециализированную деятельность;

üчастные вопросы;

üподготовительную работу (проекты и т. п.).

Для руководства ОсОО «Эдимо» необходимо делегировать также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

üтакие функции руководителя, как установление идей, принятие решений;

üпо выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п.;

üруководство сотрудниками, их мотивация; ^ задачи особой важности;

üзадачи высокой степени риска; S необычные, исключительные дела;

üактуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

üзадачи строго доверительного характера:

Планирование основных направлений работы с людьми;

Неуклонное стремление к достижению цели;

Четкость и ясность отдаваемых распоряжений;

Соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;

Формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях фирмы;

Поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер и санкций.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Я предлагаю следующие мероприятия:

üчетко распределять обязанности между работниками,

üопределять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности,

üобеспечить ответственность каждого работника за результаты своего труда,

üусилить налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы,

üусилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач,

üрасширить стратегические компоненты в работе менеджеров фирмы,

üсоздать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом,

üкаждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

Идеальная модель руководителя:

üГуманное отношение к работникам — 100%,

üДружеские отношения с сотрудниками — 75%,

üСаморепрезентация (стремление к тому, чтобы нравиться людям) — 30%,

üИспользование работников в своих интересах — 40%,

üЗависимость от чего-либо — 20%,

üИзбегать принятия решений — 40%,

üНе воспринимать альтернативных решений — 20%,

üПрименять административное давление — 25%,

üСтремление к цели, несмотря ни на что — 30%,

üНеудовлетворенность получаемыми результатами — 60%,

üЦелеустремленность — 100%,

üПолучать удовлетворение от своей работы — 100%.

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего на производство единицы продукции либо выполненной работы.

Все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель: придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени; не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени; не посвящает время самообразованию. Главное, чтобы у руководителя было желание улучшить свой труд.

Немалое значение имеет и внешний облик предпринимателя и его сотрудников при общении с клиентами. Менеджер организации должен быть аккуратно и в соответствии с ситуацией одет, как ни банально это звучит, независимо от того, директор или менеджер. Большинство людей «встречают по одежке» и делают серьезные выводы о других, основываясь на их внешности, качестве их одежды и обуви, даже если «провожают по уму». Люди не могут заставить себя преодолеть физиологическое неприятие раздражающих их ощущений, вызванных неопрятной внешностью, неприятным запахом, грубым голосом и т.п.

Человек, одетый кое-как, плохо выбритый, с плохими манерами не воспринимается всерьез. С ним не хотят иметь никаких деловых отношений, а если это розничный менеджер, то не станут у него ничего покупать. Подсознательно чувствуется исходящая от него угроза — нашему дружелюбию, нашей доверчивости, нашему инстинкту самосохранения.

И, напротив, вежливый, аккуратно одетый человек располагает к себе и, обратившись к клиенту, сразу достигает первой цели — не вызвать отторжения и привлечь внимание для дальнейшего разговора. Поэтому деловые люди во всем мире стараются придерживаться правил хорошего тона и одеваться в соответствии с традициями деловых кругов.

Поэтому в «Правилах поведения служащих на работе (общения с клиентами)» ОсОО «Эдимо» содержатся требования чистоты, аккуратности, опрятности в отношении персонала фирмы. Здесь также закреплены нормы поведения на рабочем месте.

Так, менеджеры должны не просто хорошо выглядеть, они должны излучать жизнерадостность, энергию, бодрость — к таким люди тянутся, улучшением собственного настроения. У таких сотрудников результативность работы выше. Менеджеры должны «держать улыбку», начиная от встречи клиента и до совершения сделки.

Приветствуя клиента, следует встретиться с ним взглядом, иначе клиент почувствует себя незамеченным или незначительным посетителем.

Взгляд и улыбка должны излучать искреннюю радость от посещения клиента — как будто зашел старый приятель. Не следует надолго отводить взгляд от клиента — это может привести к потере возникшего контакта. Взгляд сотрудника помогает внушению положительного или негативного мнения об организации. Дружелюбие во взгляде и в улыбке должно подкрепляться таким же дружелюбным, в меру громким и уверенным голосом.

Общение персонала с клиентами отражает уровень культуры предприятия.

.2 Рекомендации по совершенствованию стилей и методов руководства в ОсОО «Эдимо»

Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые рекомендации директору ОсОО «Эдимо» по улучшению отношений между ним и его сотрудниками.

Я предлагаю директору ОсОО «Эдимо» больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Если бы я была начальником ОсОО «Эдимо», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы мне более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом т.е. из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала, на которые следует обращать внимание и помнить их.

Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Общей рекомендацией для организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Содержание работ может выглядеть следующим образом:

üпроведение диагностика культуры;

üразработка рекомендаций по её изменению.

Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, будут выбраны определённые модули (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда на предприятии, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.

Диагностика может производиться по трём основным направлениям:

1.Качественная характеристика культуры:

А) Изучение материального рабочего окружения, символики

Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда;

Использование корпоративной символики;

Язык;

Истории, мифы.

В) Изучение поведения сотрудников

Модели выполнения работы;

Взаимодействия между руководителями и подчинёнными;

Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками;

Традиции.

С) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

Миссия и цели компании;

Принципы поведения и корпоративные ценности;

Внутренние регламенты компании.

D) Изучение системы управления

Организационная структура;

Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации;

Корпоративные политики (в том числе и кадровая);

Система вознаграждения;

Система планирования, координации, контроля;

Бизнес — цели, задачи и стратегия их реализации.

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип организационной культуры в рамках выбранных типологий.

. Сила культуры:

Наличие доминантной культуры, её сила;

Наличие субкультур, их количество о взаимоотношение (наличие противоречий).

Этап II. Разработка рекомендаций

1)Определение целевой культуры:

— Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)

Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?

Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?

Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2)Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой:

— Система внутреннего PR

Кадровая политика;

Система вознаграждения;

Рабочее окружение;

Стиль руководства.

3)Создание плана внедрения выбранных изменений мероприятия, сроки, ответственные лица.

В подобных проектах можно использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Также в качестве рекомендации для ОсОО «Эдимо» можно предложить разработку памятки поведения менеджера (Приложение 1).

Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Памятка основное внимание уделяет личным качествам руководителя. Остановимся на важнейших из них.

) Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

) Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

) Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

) Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

) Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

) Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

) Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

) Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

) Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

При повышении эффективности методов управления руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:

üработа является интересной;

üработники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;

üрабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

üнадзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

üработники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;

üдолжны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

üдолжны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование административных методов. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.

. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие).

Для этого необходимо обеспечить:

) наличие хорошо проработанного устава общества со свободным доступом к нему работников;

) развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников;

) наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации;

) разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия;

) наличие четких должностных инструкций;

) развитие контрактной системы организации и оплаты труда.

. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий.

В этих целях необходимы:

) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;

) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений;

) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.

. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения.

В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

) анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению;

) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

Совершенствование экономических методов управления персоналом.

Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления ОсОО «Эдимо» является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.

В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству предприятия необходимо обеспечить:

) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

) отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;

) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;

) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.

Помимо премиальной системы на предприятии должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат в два этапа: на первом — размеры заработных плат пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом. Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом ОсОО «Эдимо». Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива.

Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом ОсОО «Эдимо».

. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.

Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений;

) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

. Повышение эффективности социальных методов воздействия.

В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:

) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей;

) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе;

) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов;

) поддержка инициативности сотрудников;

. Рационализация психологических методов воздействия на персонал.

Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:

) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования;

) эффективное использование психологических методов мотивации;

3) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента;

) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами);

) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Следует отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности на предприятии приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.

Таким образом, системный подход к совершенствованию системы управления персонала и кадровой политики поможет сделать организации еще один шаг в своем развитии.

Заключение

Особенности системы управления современными предприятиями на современном этапе тесно связано с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности деятельности, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива, оптимизации структуры управления с учетом организационно-правовой формы предприятия. Только умелое, просчитанное управление всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия и построение оптимальной структуры управления позволит сохранить устойчивое финансовое положение и дальнейшее развитие предприятия.

В настоящее время главным требованием к управлению предприятием в условиях рынка является обеспечение приспособляемости и гибкости ведения экономики предприятия к меняющимся условиям хозяйствования. С изменением положения предприятия изменяются роль и значение его подразделений, а также отдельных работников.

В современных условиях руководству любой организации следует признать — существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств — при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию».

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство, как специфический тип в отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства — подчинения. Ли-дер — это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Сегодня во многих организациях отмечаются позитивные изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы и стили руководства, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.

Основными стилями управленческой деятельности являются:

üавтократический;

üдемократический;

üлиберальный.

Основные методы управления персоналом:

üорганизационные;

üэкономические;

üсоциально-психологические.

Менеджер, сегодня должен осуществлять свою деятельность в тесном взаимодействии с коллективом. Его деятельность в целом должны характеризовать:

üпрофессионализм;

üнадежность и ответственность;

üориентация на творческий потенциал сотрудников.

Основным механизмом, определяющим стратегию управления в организации, являются процессы целеполагания менеджера-руководителя. Иначе говоря, настроен ли менеджер на совместную деятельность с подчиненными или предпочитает все решать самостоятельно.

Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общий настрой работников. И как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированны в той мере, в какой это способствует повышению эффективности труда и достижению целей организации. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.

Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования.

Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании.

Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые будут указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной», или стиль «ориентированный на реальность».

Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые рекомендации директору ОсОО «Эдимо» по улучшению отношений меж-ду ним и его сотрудниками.

Я предлагаю директору ОсОО «Эдимо» больше внимания обратить на работу со-трудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

В результате проведенного анализа в ОсОО «Эдимо» было выяснено, что отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными, следует оценить как гуманитарные и демократическо-инноваторские. То есть работники достаточно строго подчинены производственному процессу и, в то же время, руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения’ новшеств, не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку.

Сотрудникам достаточно хорошо на данной фирме (имеется в виду моральный климат): им нравиться своя работа, поездки и командировки, связанные с ней, отношения с другими сотрудниками. Единственная проблема — режим труда и отдыха, напряженный график работы, и ранний подъём на работу. Хотя результаты всегда относительны, так как количество опрошенных составляет 10 человек, а степень честности и искренности сотрудников не известна. Наблюдается рациональное сочетание в коллективе мужчин и женщин, молодого и старшего поколения, что также создает предпосылки для эффективной деятельности организации.

Проведенные в данной работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей действительностью. В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации. Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе. Чувство стабильности, удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом успешного производства.

Список литературы

1.Алексунин В.А. Маркетинг: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. — 204с.

2.Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. — СПб.: Питер, 2007. — 528с. — (Серия «Учебник для вузов»).

.Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 200 с.

.Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2005. — 240с.

.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 214 с.

.Беликова Н.В., Романович О.Г. Сборник ситуационных задач, деловых игр по дисциплине «Маркетинг». Учебно-методическое пособие. — Бишкек: Изд-во КРСУ, 2010.

.Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 238 с.

.Вершигора Е.Ф. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. -281с.

.Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 176с.

10.Веснин В.Р. Менеджмент. — М.: Проспект: Велби, 2004. -502 с.

11.Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. — 528 с: ил.

.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономист, 2005. — 283 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -М.: ЮНИТИ, 2005. — 499 с.

.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2004. — 496с.

.Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 2005. — 278с.

.Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб.пособие по специальности «Менеджмент организации». — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.

.Мусакожоев Ш.М. Основы инновационной экономики. Учебное пособие. — Бишкек: БГУЭП, 2005.

.Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. — М.: Эксмо, 2006. — 512 с.

.Плешакова Е.Ю. Кадровый менеджмент: проблемы и перспективы. — Бишкек: Изд-во КРСУ, 2006.

.Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 512 с.

.Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 522 с.

.Учебное пособие. — 3-е изд., стер. — СПб.: Издательство «Лань»;Издательство «ПЛАНЕТА МУЗЫКИ», 207. — 528с.

.Хартанович К.В. Основы менеджмента. — М.: Академический проект, 2006.-251 с.

.Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. — М.: Издательство «Омега-Л», 2007. — 406с. — (Высшая школа менеджмента).

.Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. — 2000. — № 4. — С. 12-16

.Плешакова Е.Ю. Перспективы развития системы «участия в доходах» работников предприятий Кыргызстана // «Вестник КРСУ», Т.7, № 4. — Бишкек: 2007.

.Плешакова Е.Ю. Управление оборотом кадров на предприятиях Кыргызстана и за рубежом // «Аль-пери», 2007. № 3.

.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 250 с.

.Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. — 1999. — № 9. — С. 3-9.

.Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. — 203 с.

.Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Высшая школа, 2000. — 362 с.

.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. — М.: Финпресс, 2000. — 203 с.

.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Дело, 1999. — 515 с.

.Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. — М.: Гардарике, 2001. — 398 с.

.Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. — М.: Гардарике, 1999. — 687 с.

.Хасанова Л.В. Классификация провалов рынка: уровни и основные формы их проявления // «Вестник КРСУ», Т.8. № 6. — Бишкек: 2008.

.Цветаев В.М. Управление персоналом. — СПб: Питер, 2001. — 301 с.

.Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. — СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. — 250

Приложение

Памятка поведения менеджера

1) Отношение к наказаниям подчиненных: предпочтительнее отчитывать подчиненного наедине. Публичное порицание — это очень сильное наказание и к нему надо прибегать в крайних случаях. Вначале необходимо дать возможность провинившемуся объясниться, т.е. изложить факты и обстоятельства, которые привели к плохим результатам. Иногда они могут носить объективный характер и тогда руководитель не попадает в нелепое положение, вынося скоропалительное решение о наказании. Не следует выделять провинившегося из группы нарушителей, если работники совершили одинаковый проступок. Ничто не оказывает такое разрушительное влияние на коллектив, как попустительство и необъективность оценок. Не следует наказывать подчиненных за непреднамеренные ошибки. В этом случае подчиненному надо объяснить, откуда возникла ошибка, к чему привела и что надо сделать, чтобы исправить ее или не допустить в будущем.

) Расстановка приоритетов. В ходе долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, вы должны:

составить список,

определить приоритеты.

Все предметы, упомянутые вами в списке, являются равноценными. Как только вы составите список, распределите дела в порядке их значимости для вас в настоящее время. Используйте первые буквы алфавита для классификации значимости ваших дел: напишите «А» в левом углу листа и укажите здесь те дела, которые для вас наиболее важны. Соответствующим образом в категории «Б» окажутся дела «средней» важности, а в группе «В» — наименее значимые. По мере того, как вы будете распределять их по колонкам А, Б, и В, вы увидите, что ваш выбор является отчасти условным вы не совсем уверены в том, насколько правилен ваш выбор. Но сравнение различных дел друг с другом позволит вам постепенно рассортировать их на три группы. Распределение дел и их порядок могут со временем меняться. То, что сегодня вы включили в группу А, вы можете завтра перенести в группу Б, или наоборот. Вы должны постоянно определять приоритеты с точки зрения правильного использования вашего времени. Ваши приоритеты могут в дальнейшем меняться в зависимости от количества времени, которое вы решили затратить на исполнение того или иного мероприятия.

) Мотивы поведения.

Не стремитесь доминировать во что бы то ни стало.

Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципа.

Помните, что принципиальность хороша, но не всегда.

Критикуйте, но не критиканствуйте.

Чаще улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится.

Традиции хороши, но до определенного предела.

Сказать правду тоже надо уметь.

Будьте независимы. Но не самоуверенны.

Не превращайте настойчивость в назойливость.

Не ждите справедливости к себе, если вы сами не справедливы.

Не переоценивайте свои способности и возможности.

Не проявляйте инициативу там, где в ней не нуждаются.

Проявляйте доброжелательность.

Проявляйте выдержку и спокойствие в любой ситуации.

Реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах.

) Взаимоотношения в коллективе:

одной из основных служебных задач должно стать построение эффективных деловых взаимоотношений с коллегами — с людьми, которые помогают нам выполнять нашу работу.

Для этого старайтесь действовать следующим образом:

Узнайте людей в лицо. Заходите к ним в отделы.

Поменьше пользуйтесь внутренней почтой; лучше отнесите то, что необходимо человеку, лично, чтобы просто повидаться с ним.

Появляясь в другом отделе, попытайтесь поговорить с одним или двумя его сотрудниками. Всегда радостно их приветствуйте.

Улыбайтесь и благодарите людей, если они что-то для вас делают, даже если это какая-нибудь мелочь и часть их работы.

Если вы видите в вашем отделе кого-то не «из своих», старайтесь поприветствовать человека и предложите ему, например, прохладительный напиток.

Выясните досконально, чем занимаются люди в других отделах. Проявляйте интерес к их работе.

Все отделы в организации важны; редко бывает так, что один важнее другого. Признавайте важность работы других людей.

Постарайтесь выяснить проблемы людей из других отделов. Посмотрите: быть может, стоит что-то сделать в своем отделе, чтобы облегчить жизнь своим сотрудникам. (В бухгалтерии, например, следите за тем, чтобы информация о ваших расходах всегда поступала вовремя.)

Придерживайтесь сроков. Если с этим возникают проблемы, заранее предупреждайте всех заинтересованных лиц.

Будьте честны, но избегайте при этом невежливости и собственной бесполезности. Если вы не можете кому-то помочь, скажите об этом прямо, но приведите доводы и предложите альтернативы.

Когда люди заходят к вам в отдел, старайтесь представлять их членам своей группы. Чтобы добиться понимания, сотрудничества и отдачи со стороны других людей, попытайтесь сперва понять их позицию. В любой ситуации представляйте, каково было бы вам на месте этого человека. Начав взаимодействие таким образом, вы обнаружите, насколько легче общаться с людьми конструктивно. Вы поймете, чту ими двигает, чту влияет на их поведение, и соответственно сможете подстраиваться сами. Это не манипулирование — это здравый смысл. Вам бы тоже понравилось, если бы работающий с вами человек рассматривал происходящее с вашей точки зрения.

ПРОСЯ О ЧЕМ-ТО

говорите по-существу;

объясните, почему вы об этом просите;

объясните важность/последствия невыполнения просьбы;

будьте кратки;

не пытайтесь хитрить;

не сводите просьбу на личности;

будьте готовы к отказу.

ОТКАЗЫВАЯ В ПРОСЬБЕ

покажите, что вы сочувствуете обращающемуся к вам;

говорите «нет» просто, четко и ясно;

избегайте пространных извинений;

объясняйте, а не оправдывайтесь;

будьте кратки;

не переходите на личности;

повторите, если ваше «нет» не попало в цель;

предложите, если можете, альтернативные решения.

СОБИРАЯ ИНФОРМАЦИЮ

объясните, почему она вам нужна;

не оправдывайтесь;

задавайте прямые вопросы;

слушайте;

не перебивайте;

не нужно отвечать устно на каждую реплику.

ПРЕДОСТАВЛЯЯ ИНФОРМАЦИЮ

расскажите о своих целях;

говорите прямо и по существу;

не оправдывайтесь;

резюмируйте;

объясните, какое действие вы хотите предпринять и почему;

слушайте.

НЕ СОГЛАШАЯСЬ

сначала четко выскажите положения, с которыми вы согласны;

затем четко и обоснованно выскажите положения, с которыми вы не согласны;

слушайте;

покажите, что вы понимаете точку зрения собеседника;

не сводите свое несогласие на личности;

не соглашайтесь с тем, что сказано, а не с человеком, который это высказал;

будьте готовы изменить свое мнение;

обговорите позитивное решение.

Для того чтобы свести к минимуму риск и при этом добиться максимальной выгоды от передачи поручений, существует набор действий, которые необходимо выполнять.

ПОРУЧАЯ ЗАДАНИЯ

Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания.

Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить:

Стоит ли выполнять это задание мне?

Почему это делаю я?

Стоит ли мне продолжать это делать и почему?

Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту работу?

Каковы будут последствия поручения именно этого задания?

Оцените желание человека выполнять порученное ему задание.

Оцените его или ее способности.

Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку. В большинстве случаев необходим предварительный инструктаж. Подготовьте план инструктажа.

Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете.

Проинструктируйте его или ее по всем аспектам.

Обозначьте границы его или ее полномочий. Одновременно с предоставлением человеку свободы принимать решения, связанные с выполнением работы, вы должны обозначить границы этой свободы.

Дайте человеку понять, что вы ему доверяете.

Согласуйте временные рамки.

Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому человеку. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку.

Регулярно поощряйте прогресс.

Хвалите человека при всяком удобном случае.

Оцените успех поручения.

Определите, нужен ли дальнейший инструктаж.

Обеспечьте обратную связь.

Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Содержание

Введение 3

Глава 1. Институт государственной службы 5

• 1.1. Понятие государственной службы 5
• 1.2. Организация государственной гражданской службы 8

Глава 2. Руководитель – центральное звено системы управления государственной службы 11

• 2.1. Роль руководителя в системе управления государственной службой 11
• 2.2. Характеристика типов и стилей руководства в организациях государственной службы 19
• 2.3. Анализ стиля руководства на примере гку «Центр занятости населения г. Кондопога» 35

Заключение 41

Библиографический список 43

Искусство управления заключается в умении вплетать лучшие черты стиля в целостный процесс руководства, в переключении с одного стиля на другой, в зависимости от ситуации, в умении подобрать стиль в связи со сложившимся положением и выходить за рамки привычного стиля руководства, постоянно применяемого в учреждении.

Личность руководителя государственной службы можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Стиль руководства государственной службы – это способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.

Стили руководства государственной службы подразделяются на авторитарный, демократичный и попустительский. Существуют и другие классификации стилей руководства, универсальных стилей управления не существует.

Целью курсового исследования является исследование типов и стилей руководства в организациях государственной службы. Поставленная цель предопределила решение следующих основных задач:

1. рассмотреть понятие государственной службы;
2. рассмотреть основы организации государственной службы;
3. проанализировать роль руководителя в системе управления государственной службы;
4. выявить и охарактеризовать основные типы и стили руководства в организациях государственной службы.

Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды известных зарубежных и отечественных ученых, такие как: К.В. Балдина, М. Вудкок, Дж. Грейсон, П.Ф. Друкер, Р.Л. Кричевский, Р. Перри, Н.Ю. Рысев, Э.А. Уткин, С.В. Шекшня и др.

1.

ДИПЛОМАТИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ МИД РОССИИ
Кафедра Государственного управления
и национальной безопасности
Профессор кафедры Государственного управления и
национальной безопасности
Миронов Сергей Иванович
1

2.

2
Тема лекции: РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ: ФУНКЦИИ, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ,
ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ВОПРОСЫ
1. Роли, функции, характеристики, качества и авторитет
руководителя.
2. Лидерство, стили руководства, влияние и власть.
3. Контролирующее поведение руководителя.

3.

Литература :
3
1.Аникин В.И. Управление в системе Министерства иностранных
дел Российской Федерации. Учебно-методический комплекс.
Учебник. Общие положения государственной гражданской службы
в системе управления МИД РФ. –М.: Восток – Запад, 2011. – 272 с.
2.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 447 с.
3.Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: Курс
лекций. Изд. 3-е, доп. – М.: Издательство ОМЕГА-Л, 2005. – 584 с.
4.Государственная
служба
Российской
Федерации:
основы
управления персоналом/ Под общей редакцией В.П. Иванова. – М.:
Изд-во «Известия», 2003.- 410 с.
5.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие
для вузов.- Н.Новгород: НИМБ, 2003.- 303 с.
6.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования
команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
7.Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий
Н.П.,
Велесько
С.Е.,
Ройш
П.
–
Мн.:
Интерпрессервис;
Экоперспектива, 2002.
8.Красовский Н.С. Организационное поведение, М. , 2000
9.Блинов
А.О.,
Василевская
О.В.
Искусство
управления
персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.

4. Первый вопрос

4
Первый вопрос
1. Роли, функции,
характеристики, качества и
авторитет руководителя.

5.

5
Руководитель – это лицо, которое наделено
полномочиями
принимать
решения.
Руководитель решает, что делать, как делать,
и несет за это ответственность.
Эффективность руководства во многом
определяется соответствием индивидуальных
черт руководителя тем ролям и функциям,
которые
он
призван
выполнять
в
организации.

6.

СОЦИАЛЬНЫЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ
РОЛЬ
РОЛЬ ЛИДЕРА
ЛИДЕРА
6
В данном случае имеется в виду неформальный
лидер,
обладающий
высоким
авторитетом
и
способностью
влиять
на
других
людей.
От
использования лидерских качеств во многом зависит
эффективность организации.
РОЛЬ
РОЛЬ
АДМИНИСТРАТОРА
АДМИНИСТРАТОРА
Эта роль предполагает способность руководителя
контролировать положение дел, принимать решения и
добиваться
их
реализации,
организовывать
и
координировать действия подчиненных,
подчиненных обеспечивать
порядок, соблюдение правовых и административных норм
и распоряжений.
РОЛЬ
РОЛЬ
ПЛАНИРОВЩИКА
ПЛАНИРОВЩИКА
Главные задачи этой роли — оптимизация будущей
деятельности организации посредством анализа тенденций
изменений, как самой организации, так и окружающей ее
среды; определение управленческих альтернатив и выбор
наилучших из них, концентрация ресурсов.
РОЛЬ
РОЛЬ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ
01.10.16
Выступая в этой роли, руководитель должен быть
экспериментатором,
экспериментатором находить новые виды деятельности,
нестандартные решения, наиболее соответствующие
ситуации, должен быть готовым к определенному риску,
при этом всячески минимизируя его.
6

7.

6-1
Более близкая к российским условиям классификация ролей
руководителя
«мыслитель» — общее осмысление положения дел в
подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;
«штабной работник» — обработка управленческой информации и
составление документации;
«организатор» — координация работы сотрудников;
«кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;
«воспитатель» — обучение и мотивация персонала;
«снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для
трудовой деятельности;
«общественник» — подготовка совещания, участие в качестве
ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными
организациями;
«инноватор» — внедрение передовых методов труда и научнотехнических достижений в производство;
«контролер» — контроль за соблюдением организационных
норм и качеством продукции;
«дипломат» — налаживание связей с другими организациями,
учреждениями и их представителями.

8.

7
ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
оценка ситуации, разработка, обоснование и постановка целей;
определение и подготовка мероприятий по достижению целей;
координация деятельности сотрудников в соответствии с общими
целями;
контроль за персоналом и соответствием
деятельности поставленным задачам;
результатов
его
организация деятельности сотрудников, т. е. использование
существующих и создание новых организационных структур для
руководства персоналом и его деятельностью;
информирование сотрудников;
интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) —
деловое
общение
с
целью
получения
информации,
консультирования, оказания помощи и т.п.;

9.

8
ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
формирование
мотивация;
системы
стимулирования
сотрудников
и
их
предотвращение и разрешение конфликтов;
распространение специфических для организации ценностей и
норм
забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;
формирование сплоченного
дееспособности.
коллектива
и
поддержание
его

10.

9
Биологические и социально-экономические
характеристики
Данную группу черт, качеств руководителя
отличает преимущественно объективный,
объективный т.е. не
зависимый от его сознания и психики, характер.
Биологические и социально-экономические
качества относятся к числу прирожденных или
передаваемых по наследству. В первую очередь
это
относится
к
таким
демографическим
параметрам,
как
пол
и
возраст,
а
в
определенной степени и здоровье. Наиболее
общей
характеристикой
руководителей,
по
которой они делятся на две явно неодинаковые
по численности группы, является пол или как
теперь чаще принято говорить разделение по
гендерному признаку.

11.

9-1
Гендер – явление культурное и социальное,
оно может претерпевать изменения вместе с
развитием культуры и социума.
Считается,
что
мужчина
должен
быть
«добытчиком
для
семьи»
и
обязательно
зарабатывать больше жены. Также считается,
что мужчина должен быть мужественным,
напористым,
агрессивным,
заниматься
«мужскими» профессиями, увлекаться спортом
и рыбалкой, делать карьеру на работе.
Женщине
же
приписывается
быть
женственной, мягкой, эмоциональной, выйти
замуж, иметь детей, быть покладистой и
уступчивой,
заниматься
«женскими»
профессиями, делая в них довольно скромную
карьеру, потому что основное время она должна
посвящать семье.

12.

Разделение руководителей по гендерному
признаку
10
Для руководителей-женщин характерны
большая
«мягкость»,
«человечность»,
их
превосходство в понимании личных проблем
сотрудников, приверженность демократическому
стилю руководства.
руководства
Большинство исследователей рассматривают
их повышенную эмоциональность и личностную
ориентацию
в
деловых
отношениях
как
негативный фактор эффективного руководства,
руководства
который,
впрочем,
вполне
может
быть
нейтрализован с помощью настойчивой работы
над собой, тренировок и опыта.

13.

Разделение руководителей по гендерному признаку
11
Однако уравнивание представительства
женщин на руководящих постах нанесло бы
ущерб
производству,
самим
женщинам
и
человечеству в целом,
целом поскольку в исторически
сложившемся общественном разделении труда
женщины явно незаменимы в выполнении таких
первостепенных для существования всего рода
человеческого функций, как его воспроизводство,
эмоциональное
воспитание
детей,
создание
здоровой полноценной семьи. Эти функции не
менее важны для общества и граждан, чем
женский менеджмент.
И все же и женщины и мужчины вполне могут
быть
талантливыми,
эффективными
руководителями,
находить
в
этого
рода
руководителями
деятельности
свое
призвание
и
удовлетворенность.

14. Возраст

12
Возраст
Как молодой, так и пожилой возраст имеют
свои достоинства и недостатки,
недостатки влияющие на
эффективность руководства.
Главными достоинствами молодых
руководителей обычно являются энергичность,
высокая восприимчивость к инновациям и
предприимчивость, крепкое здоровье и высокая
работоспособность.
В то же время они уступают своим старшим
по
возрасту
коллегам
в
опытности,
специфическом
человеческом
капитале
–
знаниях,
особенно
знаниях
специфики
организации,
в
хладнокровии,
мудрости,
умении отличать главное от второстепенного.

15.

Здоровье
13
Здоровье – важный фактор эффективного
руководства. При этом имеется в виду не только
физическое, но и духовно-нравственное здоровье,
здоровье
характеризующее состояние человеческого духа:
устойчивость
основополагающих
нравственных
ценностей,
психическую
уравновешенность,
стрессовая устойчивость и т.п.
Здоровье прямо влияет не только на возрастные
параметры трудоспособности человека, продляет
активный период жизни, но и является необходимым
условием повседневной эффективной деятельности
руководителя.
Поэтому здоровый образ жизни, занятие
физкультурой,
туризмом,
спортом,
регулярные
психологические разгрузки являются наиболее
важными компонентами эффективного руководства.

16. Образование

14
Образование
занимает
промежуточное
положение
между
объективными
и
субъективными личностными характеристиками
руководства,
руководства поскольку его получение зависит
как от социально-экономического положения и
богатства человека, так и от его индивидуальных
способностей, в первую очередь от уровня
интеллекта.
интеллекта
Исследования однозначно подтверждают
прямую
зависимость
занятия
руководящих
должностей от социального происхождения и
статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер,
Фидлер
«лучший способ стать президентом компании —
родиться в семье, которая владеет компанией».

17.

Интеллект
15
Личностные характеристики руководителя
непосредственно
связаны
с
его
психикой,
субъективными
качествами,
прирожденными,
приобретенными или развитыми способностями. Ведущее
место среди них занимает интеллект,
интеллект характеризующий
умственные способности и развитие личности.
Издавна считалось, что в целом руководитель умнее
своих подчиненных и эффективность его деятельности
прямо зависит от его интеллектуального уровня.
Однако исследования, проведенные в 60-х годах
американским психологом Е. Гизелли показали, что
между
уровнем
интеллекта
и
эффективностью
руководства нет прямой связи. Наиболее значительных
результатов в менеджменте достигают люди не с самым
высоким,
но
и
не
с
самым
низким
уровнем
интеллектуального
развития.
Чаще
всего
для
эффективного руководителя достаточно среднего уровня
интеллектуального развития.
развития Но при этом, как правило,
руководители
имеют
более
высокий
уровень
интеллектуального развития,
развития чем их подчиненные.

18. Наиболее важные личностные качества эффективного руководителя

16
•доминантность,
доминантность т.е. стремление влиять на других
людей. Эта черта прямо связана со стремлением к
лидерству и мотивацией руководства;
•уверенность в себе;
•самообладание, эмоциональная уравновешенность и
стрессоустойчивость;
•креативность, или способность к творчеству;
•целенаправленность, стремление к достижению цели;
•предприимчивость, готовность к обоснованному риску;
решительность,
готовность
брать
на
себя
ответственность;
•надежность
в
отношениях
с
подчиненными,
руководством и клиентами;
•общительность, умение работать с людьми;
•способность максимально использовать возможности
сотрудников путем их правильной расстановки и
мотивации.

19.

17
ФАКТОРЫ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
результативность и желание много работать для
достижения намеченных целей;
желание и способность нести ответственность за
порученное дело и принимать рискованные решения;
готовность начинать процессы изменений, управлять
ими и использовать в интересах организации;
готовность использовать открытый способ управления,
приветствующий сотрудничество;
искусство принимать быстрые решения;
способность
сосредоточиваться
на
настоящем
и
будущем;
способность видеть изменения, происходящие как
внутри организации, так и вне ее, и использовать их;
готовность к близким социальным взаимоотношениям;
творческий подход к своей работе;
постоянное самосовершенствование и хорошая общая
психическая и физическая форма;
умение правильно использовать свое время;
готовность к мотивированию персонала и др.

20.

18
Авторитет руководителя
В широком смысле под авторитетом личности понимается
общепризнанное ее влияние на деятельность руководимого ею
коллектива, основанное на знаниях, опыте.
В узком смысле авторитет – одна из форм осуществления власти.
В авторитете руководителя можно дифференцировать две стороны:
авторитет должностной и личный.
Должностной авторитет определяется должностным положением
руководителя и закрепляется правами и обязанностями, определяемыми
нормативно-правовыми и служебными документами и т.д. Основы и
сущность должностного авторитета достаточно понятны.
Более сложным является вопрос об авторитете личном,
личном зависящем от
качеств самого руководителя, от способности умело пользоваться
заранее определенным для него должностным авторитетом.
Личный авторитет руководителя складывается на основе его личных
качеств,
наиболее
существенными
из
которых
являются
профессиональные, организаторские, деловые, волевые и нравственные
качества.

21. Второй вопрос

19
Второй вопрос
2.
Лидерство,
стили
руководства,
влияние
и
власть.

22.

Лидерство
20
Лидерство – способность выдвинуть мотивирующую
цель для группы и организации и эффективно использовать
все имеющиеся источники власти для превращения
созданного для других видения будущего в реальность.
Поэтому для лидерства необходимо соответствие между
целями лидера и тех, кто за ним следует.
Другими словами, лидерство – это способность
оказывать влияние на отдельные личности и группы,
направляя их усилия на достижение определенных
целей организации.
Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие
характеристики
лидерства
оказываются
наиболее
эффективными и почему. Известно три подхода к
определению значимых факторов эффективного лидерства:
•подход с позиции личных качеств;
•поведенческий подход;
•ситуационный подход.

23.

Подходы к определению факторов лидерства
21
Подход с позиции личных качеств.
качеств Согласно личностной
теории лидерства,
лидерства также известной под названием теории
великих людей,
лучшие из руководителей обладают
людей
определенным набором личных качеств: это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень уверенности в себе.
Исследователями было отмечено, что в различных ситуациях
эффективные руководители обнаруживали различные личные
качества, то есть эффективность руководства имеет ситуационный
характер.
Поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя,
руководителя а, скорее, его манерой поведения по отношению к
подчиненным.

24.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
Стиль руководства —
комплекс
черт
проявляющихся
в
его
подчиненными.
это устойчивый
руководителя,
отношениях
с
Иными словами, это способ,
способ которым
начальник управляет подчиненными и, в
котором
выражается
независимый
от
конкретных
ситуаций
образец
его
поведения.
Стиль
руководства
характеризует
не
вообще поведение руководителя, а именно
устойчивое, инвариантное в нем, постоянно
проявляющееся в различных ситуациях.
22

25.

23
Классические стили руководства
Авторитарный
Авторитарный
стиль
стиль
Демократический
Демократический
стиль
стиль
Авторитарному стилю присущи единоличное
принятие руководителем всех решений, а также
слабый интерес к работнику как личности.
Руководитель управляет подчиненными в силу
своей легитимной власти, вытекающей из
иерархической организации предприятия. Он
ожидает
от
подчиненных
соответствующего
повиновения.
В противоположность авторитарному стилю
поведения
демократический
стиль
характеризуется стремлением руководителя к
выработке коллективных решений, интересом к
неформальным, человеческим отношениям.
Руководитель
совместно
с
сотрудниками
согласовывает цели организации и учитывает
индивидуальные пожелания членов группы,
распределяет работу.

26.

24
Классические стили руководства
Попустительский
Попустительский
стиль
стиль
Попустительскому
Попустительскому стилю
стилю присущи
присущи стремление
стремление
руководителя
руководителя уклониться
уклониться от
от принятия
принятия решений
решений или
или
переложить
других
переложить эту
эту задачу
задачу на
на других,
других,
также его
его
других аа также
абсолютно
абсолютно безучастное
безучастное отношение
отношение кк делам
делам
коллектива.
коллектива
коллектива.
коллектива
Руководитель,
Руководитель, избравший
избравший такой
такой стиль,
стиль, обычно
обычно
предоставляет
предоставляет полную
полную свободу
свободу действий
действий своим
своим
подчиненным,
подчиненным
самотек
подчиненным,
пуская их
их работу
работу на
на самотек.
самотек.
подчиненным пуская
самотек ВВ
крайнем
крайнем выражении
выражении попустительский
попустительский стиль
стиль
означает
поскольку
руководства
означает отсутствие
отсутствие руководства,
руководства,
поскольку
руководства
руководитель
руководитель полностью
полностью устраняется
устраняется от
от своей
своей
управленческой
управленческой роли.
роли.

27. Производительность при разных стилях руководства

25
В
авторитарно
руководимых
группах
производительность
немного
выше,
чем
в
выше
демократических коллективах. Однако при отсутствии или
смене руководства она падает, а нередко прерывается и
сам трудовой процесс.
Демократический стиль имеет превосходство в
трудовой мотивации, удовлетворенности трудом,
качестве работы.
Попустительский стиль коррелирует с наиболее
низкой
производительностью
и
групповой
идентификацией,
часто
сопровождается
ростом
фрустраций и агрессивности среди членов коллектива,
ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается
низкая
трудовая
дисциплина,
нередко
появляются
неформальные
лидеры
с
негативным
характером
деятельности по отношению руководителю и организации.

28.

Модификации авторитарного стиля руководства
26
Патриархальный стиль руководства строится на основе
представлений об организации как одной большой семье.
Руководитель уподобляется отцу семейства,
семейства который заботится о
своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», как
ожидается,
должны проявлять благодарность, верность и
беспрекословное повиновение.
Харизматический стиль руководства основывается на вере в
особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к
патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя
более высок и имеет персональный («не семейный») характер.
Автократический стиль руководства менее распространен и
проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ
использует многочисленный руководящий иерархический аппарат,
который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь
решения высшего руководителя.
Бюрократический стиль руководства характеризуется
максимальной анонимностью и формализованностью отношений
между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти
руководителя.

29.

Сущность диспозиционного управления поведением
26-1
В системе управленческих отношений поведение
руководителя оказывается двояким. В первом случае,
случае
управленческая позиция в коллективе формируются
руководителем в сфере его воздействия (власти) и в поле
его влияния (авторитета), во втором — сам руководитель
попадает под объективно возникающие управленческие
отношения,
которые
формируются
между
подразделениями, службами различных иерархических
уровней, ниже- и вышестоящими руководителями, которые
образуют
сеть
управленческих
отношений.
Многогранность этих отношений, их проявление в
различных
условиях
обстановки
формируют
диспозиционный статус руководителя.
Для
изучения
многообразия
управленческих
отношений можно использовать метод, предложенный
доктором
социологических
наук,
профессором
социологии и психологии управления Красовским Ю.Д.

30.

Формализованные управленческие позиции
Авторитарная
Авторитарная
Технократическая
Технократическая
Бюрократическая
Бюрократическая
26-2
Выражение
Выражение силы
силы личной
личной власти
власти ии влияния
влияния
руководителя,
руководителя, стремление
стремление подчинить
подчинить всех
всех своей
своей воле.
воле.
Проявляется
Проявляется вв крайнем
крайнем доминировании
доминировании вв его
его
поведении
поведении единоначалия,
единоначалия, единоличном
единоличном принятии
принятии
решений,
решений, навязывании
навязывании подчиненным
подчиненным своего
своего мнения,
мнения, вв
категоричности
категоричности ии грубости,
грубости, жесткости
жесткости контроля,
контроля,
прямолинейности
прямолинейности оценок
оценок ии непримиримости
непримиримости кк критике.
критике.
Четкое
Четкое распределение
распределение полномочий
полномочий ии ответственности
ответственности
между
междуподчиненными
подчиненными ии требовательность
требовательность кк выполнению
выполнению
должностных
ии
функциональных
обязанностей.
должностных
функциональных
обязанностей.
Технократическая
Технократическая позиция
позиция проявляется
проявляется вв детализации
детализации
управленческого
труда,
бесчисленном
управленческого
труда,
бесчисленном количестве
количестве
планов,
планов, обязанностей
обязанностей ии инструкций
инструкций «на
«на все
все случаи
случаи
жизни»,
жизни»,попытке
попыткесвязать
связатьих
ихввединую
единуюсистему.
систему.
Строгое
подчинение
организационному
порядку,
Строгое
подчинение
организационному
порядку,
установленному
нормативно-правовыми
актами,
ии
установленному
нормативно-правовыми
актами,
стремление
стремление кк их
их неукоснительному
неукоснительному исполнению.
исполнению.
Бюрократизм
возникает
постепенно
и
проявляется
Бюрократизм возникает постепенно и проявляется вв
«разбухании»
«разбухании» управленческого
управленческого аппарата,
аппарата, усложнении
усложнении
принятия
управленческого
решения,
увеличении
принятия
управленческого
решения,
увеличении
количества
количества совещаний,
совещаний, откладывании
откладывании окончательных
окончательных
решений
«на
потом»,
стремлении
избежать
решений
«на
потом»,
стремлении
избежать
ответственности
ответственности иидр.
др.

31.

26-3
Персонализованные управленческие позиции
Демократическая
Демократическая
Равноправие
Равноправие вв отношениях,
отношениях, принятие
принятие решений
решений на
на
основе
основе предложений,
предложений, выражающих
выражающих интересы
интересы ии
мнения
мнения большинства
большинства подчиненных;
подчиненных;
Гуманистическая
Гуманистическая
Построение
Построение отношений
отношений на
на основе
основе уважения
уважения личности,
личности,
учета
учета личностных
личностных качеств
качеств ии человеческого
человеческого достоинства
достоинства
подчиненных.
подчиненных. Такой
Такой рруководитель
уководитель видит
видит вв работниках
работниках
«большую
семью»,
использует
их
деловые
и
личностные
«большую семью», использует их деловые и личностные
качества
качества для
для профессионального
профессионального роста,
роста, относится
относится кк ним,
ним,
как
как кк главному
главному ресурсу,
ресурсу, видит
видит вв подчиненных,
подчиненных, прежде
прежде
всего,
творческие
способности.
Он
помогает
всего,
творческие
способности.
Он
помогает
подчиненным
подчиненным решать
решать личные
личные проблемы,
проблемы, считает,
считает, что
что
каждый
достоин
уважения
.
Руководитель
может
ценить
каждый достоин уважения. Руководитель может ценить
межличностные
межличностные отношения
отношения больше,
больше, чем
чем служебные,
служебные, ии
зачастую
зачастую относится
относится кк подчиненным
подчиненным лучше,
лучше, чем
чем они
они этого
этого
заслуживают.
заслуживают.
Инновационная
Инновационная
Предоставление
Предоставление свободы
свободы вв выборе
выборе форм
форм ии
методов
методов творческой
творческой деятельности
деятельности подчиненных,
подчиненных,
внедрение
внедрение ии поощрение
поощрение их
их инициативы
инициативы ии
самореализации.
самореализации.

32.

ДЕМОКРАТИЧЕСКАЯ
«Я предлагаю…»
ПЕРСОНАЛИЗОВАННЫЕ ПОЗИЦИИ
ГУМАНИСТИЧЕСКАЯ
«Я прошу… »
БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ
ВЛАСТЬ
ИННОВАЦИОННАЯ
«Я разрешаю…»
«Я исполняю…»
Ось симметрии
власти
ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ ПОЗИЦИИ
«Я требую..»
ТЕХНОКРАТИЧЕСКАЯ
«Я приказываю»
АВТОРИТАРНАЯ
Распределение власти руководителя
26-4

33. Влияние и власть

27
В отличие от лидерства, власть концентрируется на
том, как добиться подчинения вне зависимости от степени
соответствия целей субъекта и объекта власти и
правильности действий власти.
Власть базируется на влиянии руководителя на
членов коллектива.
Влияние – это поведение любого индивида, которое
вносит изменения в мировосприятие другого человека.
Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне.
Власть – это способность субъекта влиять на объект в
целях
изменения
его
поведения.
Власть
может
происходить из должности или из личности.
Власть должности происходит не из самой
должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он
подотчетен.

34. Влияние и власть

28
Влияние и власть
Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного
отношения к ее обладателю со стороны подчиненных,
подчиненных основанная на
близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со
стороны подчиненных, снизу. Источниками личной власти могут быть:
экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации,
потребность во власти.
Власть подчиненных. Подчиненные могут иметь власть над
руководителем,
руководителем так как последний зависит от них в отдельных вопросах.
вопросах
Это необходимость поиска и обработки для принятия решений сложной
информации;
неформальные
контакты
с
людьми
в
других
подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя; влияние,
которое может оказывать подчиненный на своих коллег; способности
подчиненных выполнять задания с наилучшим результатом. Кроме того,
власть подчиненных может заключаться в доступе к информации,
специалистам и инструментарию.

35. Влияние и власть

29
Влияние и власть
Эффективный руководитель старается поддерживать
разумный баланс власти: достаточной для обеспечения
достижения целей,
целей но не вызывающей у подчиненных чувство
обездоленности и, отсюда, непокорности.
Итак, для того чтобы руководить, необходимо влиять,
влиять а чтобы
влиять – необходимо иметь основу власти.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными
потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как
повышение заработной платы, выгодные рабочие задания,
продвижение
по
службе,
расширение
полномочий,
удовлетворение социальных потребностей и т.п.

36.

30
Принципы распределения власти
Принцип
Принцип
централизации
централизации
Принцип централизации власти выражается в
жесткой линейной структуре управления, когда
руководитель или высший орган управления
руководит подчиненными напрямую, минуя
промежуточные звенья управления.
Принцип
Принцип
децентрализации
децентрализации
Принцип децентрализации власти
предполагает
распределение
властных
полномочий между руководителями различных
уровней в зависимости от важности и
специфики решаемых задач.

37. Формы власти

31
1. Власть, основанная на принуждении. В качестве основного
инструмента использует влияние через страх.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения –
один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на
других людей.
3. Власть примера (эталонная власть). Характеристики и свойства
влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет
быть таким же, как влияющий. Власть примера позволяет руководителю
влиять на подчиненных, как результат его привлекательности для них, как
следствие его харизмы.
Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля
руководителя.
4. Экспертная власть (власть эксперта). Под экспертной властью
понимается
способность
руководителя
влиять
на
поведение
подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и
таланта, умений и навыков, а также наличия специальных знаний.
5. Законная (традиционная) власть. Традиция оказывается самым
распространенным инструментом влияния. Исполнитель верит, что
влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться
им.

38. Третий вопрос

32
Третий вопрос
3. Контролирующее поведение
руководителя.

39.

33
Одним из ключевых аспектов управленческого цикла
руководителя
является
контролирующее
поведение
руководителя, важными составляющими которого выступают:
контроль организации исполнения и оценка конечных
результатов.
Необходимость
контроля
обуславливается
неопределенностью в изменениях внешней и внутренней
среды организации и связанной с ней изменением
условий, которые, в свою очередь, влияют как на способы
достижения поставленных целей, так и на актуальность
самих целей организации.
Неопределенность,
Неопределенность нельзя полностью устранить,
она определяется рядом факторов,
факторов основными из
которых являются:
•неопределенность внешней среды;
•неопределенность,
связанная
с
действием
конкурентов, взаимодействующих и обеспечивающих
организаций;
•неопределенность поведения людей.

40.

34
Принципы контроля:
•индивидуализированности контроля;
•ориентированности на человеческий фактор;
•обратной связи.
Система контроля поведением персонала – это
совокупность субъекта (руководителя), объекта
(собственно персонала организации) и средств
контроля,
контроля взаимодействующих как единое целое в
процессе управления поведением подчиненных,
измерения состояния исполнительности и трудовой
дисциплины, анализа и оценки данных измерения и
выработки
корректирующих
воздействий
на
поведение персонала организации или отдельных
его членов.

41.

35
Правила
контроля
1.
1. Подчиненные
Подчиненные должны
должны чувствовать,
чувствовать, что
что
стандарты,
стандарты, используемые
используемые для
для оценки
оценки их
их
деятельности,
деятельности, действительно
действительно достаточно
достаточно полно
полно
ии объективно
объективно оценивают
оценивают эту
эту деятельность.
деятельность.
Если
Если служащие
служащие видят,
видят, что
что установленные
установленные
процедуры
процедуры контроля
контроля необъективны,
необъективны, то
то они
они
могут
могут игнорировать
игнорировать их
их или
или даже
даже сознательно
сознательно
нарушать.
нарушать.
2.
2. Если
Если подчиненный
подчиненный подвергает
подвергает сомнению
сомнению
системы
контроля
системы контроля,
контроля,
него должна
должна быть
быть
контроля уу него
возможность
открыто
обсудить
ее
сс
возможность
открыто
обсудить
ее
руководителем.
руководителем.
3.
3. При
При разработке
разработке мер
мер контроля
контроля важно
важно
принимать
принимать во
во внимание
внимание мотивацию.
мотивацию. Должна
Должна
быть
быть установлена
установлена четкая
четкая взаимосвязь
взаимосвязь между
между
выполнением
должностных
обязанностей,
выполнением
должностных
обязанностей,
поставленных
задач
ии вознаграждением
поставленных
задач
вознаграждением
должностного
должностного лица.
лица. При
При этом
этом задачи
задачи должны
должны
ставиться
реальные,
четко
ии
ясно
ставиться
реальные,
четко
ясно
сформулированные.
сформулированные.
4.
4. Целесообразно
Целесообразно избегать
избегать чрезмерного
чрезмерного
контроля,
контроля
контроля,
вызывающего раздражение,
раздражение, которое
которое
контроля вызывающего
неизбежно
неизбежно при
при любой
любой мелочной
мелочной опеке.
опеке.

42.

36
Контролируемость деятельности персонала организации – это
возможность определить степень соответствия достигнутых
результатов деятельности персонала желаемым результатам и
установленным нормам.
Возможные состояния контроля
бесконтрольность
формальный контроль
реальный контроль
полный (тотальный) контроль

43.

Состояния контроля
37
Состояние
Состояние
бесконтрольности
бесконтрольности
В
В состоянии
состоянии бесконтрольности
бесконтрольности субъект
субъект
управления
и
контроля
полностью
теряет
контроль
управления и контроля полностью теряет контроль
над
над ситуацией,
ситуацией, не
не может
может (или
(или не
не хочет)
хочет)
воздействовать
на
ее
ход
.
Связь
с
объектом
воздействовать на ее ход. Связь с объектом
контроля
не
утрачивается,
но
никаких
контроля
не
утрачивается,
но
никаких
корректирующих
мер
по
управлению
поведением
корректирующих мер по управлению поведением
персонала
персонала не
не вырабатывается
вырабатывается ии кк персоналу
персоналу не
не
применяется.
В
результате
должностные
лица
не
применяется. В результате должностные лица не
выполняют
выполняют или
или не
не полностью
полностью выполняют
выполняют свои
свои
обязанности,
запланированные
цели
не
обязанности,
запланированные
цели
не
достигаются,
достигаются, резко
резко возрастает
возрастает число
число нарушений
нарушений
руководящих
документов
и
других
действующих
руководящих документов и других действующих
правовых
правовых норм.
норм.
Полный
Полный (тотальный)
(тотальный)
контроль
контроль
Антиподом
Антиподом состояния
состояния бесконтрольности
бесконтрольности является
является
полный
(тотальный)
контроль,
при
котором
полный (тотальный) контроль, при котором даже
даже
мельчайшее
мельчайшее изменение
изменение состояние
состояние организации,
организации,
поведения
ее
членов
находится
под
поведения ее членов находится под неусыпным
неусыпным
вниманием
вниманием субъекта
субъекта контроля
контроля (руководителя).
(руководителя). На
На
это
затрачивается
такое
количество
энергии
это затрачивается такое количество энергии
руководителя,
руководителя, такой
такой потенциал
потенциал организации,
организации,
которые
многократно
превышают
которые
многократно
превышают объективно
объективно
необходимый
необходимый уровень
уровень затрат
затрат для
для достижения
достижения
поставленных
целей.
Со
стороны
поставленных целей. Со стороны персонала
персонала
организации
такой
контроль
вызывает
организации
такой
контроль
вызывает
раздражение.
раздражение.

44.

Состояния контроля
38
Формальный
Формальный
контроль
контроль
Контроль,
проводимый
для
соблюдения
Контроль,
проводимый
для
соблюдения
внешней
внешней формы
формы.. Он
Он носит
носит нерегулярный
нерегулярный
характер
характер,, основывается
основывается на
на недостоверных
недостоверных
источниках,
источниках, не
не вв полной
полной мере
мере отражает
отражает
реальные
процессы.
В
отношении
персонала
реальные процессы. В отношении персонала
организации
организации формальный
формальный контроль
контроль не
не дает
дает
полного
полного представления
представления оо результатах
результатах его
его
деятельности,
деятельности, зачастую
зачастую искажает
искажает истинную
истинную
картину
состояния
дел
в
трудовом
коллективе,
картину состояния дел в трудовом коллективе,
может
служить
причиной
необъективной
может
служить
причиной
необъективной
оценки
должностных
лиц
ии
оценки отдельных
отдельных
должностных
лиц
конфликтных
конфликтных ситуаций.
ситуаций.
Реальный
Реальный или
или
действенный
действенный
контроль
контроль
Контроль,
Контроль, исходящий
исходящий из
из учета
учета подлинных
подлинных
условий
условий действительности,
действительности, основанный
основанный на
на фактах
фактах
ии соответствующий
им,
оказывающий
нужное
соответствующий им, оказывающий нужное
действие,
действие, имеющий
имеющий силу
силу воздействия.
воздействия. Такой
Такой
контроль
воспринимается
как
положительная,
контроль воспринимается как положительная,
позитивная,
конструктивная
деятельность,
позитивная,
конструктивная
деятельность,
способствует
достижению
запланированных
способствует
достижению
запланированных
целей,
целей, помогает
помогает делу.
делу. Персонал
Персонал организации
организации
получает
объективную
оценку
результатам
получает объективную оценку результатам своей
своей
деятельности,
деятельности, вырабатываются
вырабатываются ии реализуются
реализуются
корректирующие
воздействия
на
поведение
корректирующие
воздействия
на
поведение
персонала,
персонала, оценивается
оценивается эффективность
эффективность этих
этих