Стили военного руководства

Характеристика стилей руководства в воинском коллективе

ФИЛИАЛ
РОССИЙСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО СОЦИАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА В Г.МИНСКЕ

Специальность
«Психология»

Научный
руководитель:

Доктор
психологических наук

Минск
2008

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Общая характеристика
работы

1. Стиль руководящей
работы

1.1 Понятие стиля руководства

1.2 Характеристика стилей руководства в воинском
коллективе

1.3 Специфика военно-профессиональной
деятельности

Выводы

2. Эмпирическое
исследование влияния стиля руководства на успешность прохождения военной службы

2.1 Организация и методы исследования

2.2 Сравнительный анализ адаптивных способностей
военнослужащих и влияние на них стиля руководства

2.3 Анализ и интерпретация результатов

3. Рекомендации
руководителям воинских подразделений по совершенствованию
морально-психологического климата в воинских коллективах

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

На практике власть реализуется в процессе руководства, то
есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации.

Умение
руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в
течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая
личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся
условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей,
уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных
обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству.
Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность
принципов отношения к работнику, управления им [19; с.15].

Перечисленные
подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих
его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных
способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и
подчиненных.

Военная служба является видом человеческой деятельности,
обладающим не только высокой социальной значимостью, но выходящим за пределы
обыденного, связанным с особыми условиями. Вооруженная защита Отечества во все
времена считалась почетной обязанностью и долгом каждого гражданина. При этом
армия всегда рассматривалась как частица общества, поэтому в ней находят
отражение все те социально-экономические и политические процессы, которые
происходят в обществе, а также все закономерности международной обстановки.
Конец XX — начало XXI в, характеризуются возникновением целого ряда
очагов военной напряженности, которые связаны не с проблемами во
взаимоотношениях между государствами, а с усилением международного терроризма.
Поэтому и в новом XXI в. существует необходимость вооруженной защиты страны, а
следовательно, военно-профессиональная деятельность сохраняет свою высокую
социальную значимость [20; с.2].

Осуществляя
данные задачи военнослужащие должны обладать здоровым духом и моральной
психологической устойчивостью, их процесс адаптации во многом зависит от
командиров, от правильного стиля руководства воинским коллективом.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Проблема стиля руководства — это
тема еще сравнительно мало разработанного «пласта» потенциала взаимодействия
людей, включенных в совместную деятельность. Стиль не тождественен
индивидуальным особенностям человека (характеру, личностным чертам, установкам
и др.), а выступает в качестве психологической системы их согласования с
совокупностью условий его деятельности и внешней среды (технологиями, требованиями
рабочего места, социальными нормами, индивидуальностью партнеров, методами
обучения и воспитания.

Целью данной курсовой работы является влияние стилей руководства и
их влияние на успешное прохождение военной службы

Задачи:

1.  
Проанализировать
научную литературу по проблеме влияния, стилей руководства на успешное
прохождение военной службы

2.  
Рассмотреть
теоретические основы проблемы взаимосвязи стиля руководства и военной службы

3.  
Определить
особенности руководства воинским коллективом

4.  
Выявить
характеры стилей руководства в успешности прохождения военной службы

5.  
Овладеть
навыками выявления влияния стиля руководства на удовлетворенности работой

Объектом исследования коллектив

Предметом исследования стили руководства

Гипотеза исследования: авторитарный стиль руководства обеспечивает
успешное прохождение военной службы.

Методологию исследования составляют:
профессиографический, деятельностный, системный подход в научном познании
законов формирования человека в профессии, теория психического образа и
развивающейся психики.

Методы исследования основана на изучении и
конструктивном анализе научной литературы по проблеме курсовой работы,
наблюдении и опросных методах. В работе были применены: МЛО-АМ; методика
диагностики межличностных отношений Т. Лири.

Экспериментальная база исследования: в исследовании принимали
участие военнослужащие в/ч 18662 г.Жодино.

Научная новизна работы • в
военной психологии проблема влияния стиля руководства на успешное прохождение
военной службы еще не была рассмотрена.

Практическая значимость Содержащиеся
в нем теоретические положения и выводы создают реальные предпосылки для успешного
прохождения военной службы.
Разработанные в курсовой работе научно-практические рекомендации могут найти
свое применение в деятельности по подготовке и повышению эффективности
командиров, а также могут быть полезны психологам, работающим в организациях по
выработке навыков эффективного управления командиров военных структур и
руководителей.

Курсовая работа состоит
из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

1.  
СТИЛЬ
РУКОВОДЯЩЕЙ РАБОТЫ

1.1
Понятие стиля руководства

Корни
управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще
первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно
решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и
интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой
мотивации и дисциплины. Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось
искусство и наука управления.

Даже в самых древних обществах требовались личности,
которые координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи,
строительство жилья и т.п.).

При рассмотрении развития теории и практики управления,
выделяют несколько исторических периодов [10; с. 8].

I период — древний период.
Был наиболее длительным — начиная с 9-7 тыс.лет до н.э., примерно до XYIII века. Прежде чем
выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по
крупицам накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику
управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.) [10;
с. 8]. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего
провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм
государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов
управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и
практику управления войсками.

II период — индустриальный
период (1776-1890). [10; с. 9].

III период — период
систематизации (1856-1960) [10; с. 9].

Выделяют четыре основных подхода в развитии теории
управления: подход с точки зрения основных школ в управлении, процессный,
системный подходы [11; с. 15]. Первый из них наиболее важен именно в
историческом плане, поскольку он образован совокупностью достаточно четко
сменявшихся «школ», рассматривавших управление с различных точек зрения. Это —
школы научного управления, административного управления («классическая школа»),
человеческих отношений и поведенческих наук, а также школа количественных
методов управления. Три других подхода, также имеющих исторический интерес, более
важны для характеристики современного состояния науки об управлении.

Самые первые исследования в области менеджмента были
сделаны классической школой. Наиболее известными ее представителями, наряду с
Ф. Тэйлором, были братья Ф. И Л. Гилбреты, Г. Гант, Г. Эмерсон и др. Первый
крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тэйлором
(1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался
не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило
начало развитию школы научного управления. В своих работах «Управление
фабрикой» (1903 г.) и «Принципы научного менеджмента» (1911 г.) [10; с. 11] Ф.
Тэйлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении
движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий
труда.

Главная заслуга Ф. Тэйлора состоит в том, что он как
основатель школы «Научного управления» разработал методологические основы
нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику
научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих, разделение
ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в
исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, — «научного
менеджмента», «классическая» и «традиционная». Разновидностью классической
школы управления является «Административная школа» (1920-1950 гг.). Она
занималась изучением вопросов роли и функции менеджера. Одним из пионеров этой
школы был А. Файоль(1841-1925 гг.) [10; с. 11] и его последователи: Л. Урвик,
Д. Муик, Э. Геймс, О. Шелдас, Л. Аллен и др. А. Файоль разделил весь процесс
управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в
управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка
кадров, руководство (мотивация) и контроль. Второе направление — это разработка
системы универсальных принципов управления; по А. Файолю, это — следующие
принципы: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина,
единоначалие, единство распорядительства, подчиненность личных интересов общим,
вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь (принцип иерархии в
руководстве), порядок, справедливость, стабильность рабочего места для
персонала, инициатива, корпоративный дух [11; с. 19].

Несмотря на выдающийся
вклад в развитие управленческой науки, «классическая» школа не была свободна от
некоторой ограниченности своего подхода. Ее мало интересовали, например,
социальные аспекты управления (что затрудняло ее синтез с социологическим
направлением). Явно недостаточное внимание уделялось его важной категории
факторов работы организации — собственно психологическим, поведенческим.

Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовался
появлением школы «человеческих отношений» (1930-1950гг.); подход с точки зрения
науки о поведении.

Принципиальная переориентация исследований изучения
человеческого фактора как основного элемента эффективной организации постепенно
приводит к оформлению поведенческой школы в управлении. Работы Р. Лайкерта, Д.
Макгрегора, К. Аржириса, А. Маслоу, Ф. Херцберга, Р. Блейка, Д. Моутона, Ф.
Фидлера и др. главной целью этой школы становится повышение эффективности
организаций на основе человеческого фактора. В целом поведенческий подход
приобретает столь большую популярность и масштабы, что почти полностью
охватывает основную проблематику теории управления.

Более поздние теории управления разработаны в основном
представителями школы «количественных методов в управлении» (1950 г. — по
настоящее время).

Появление данной школы — следствие применения математики и
компьютеров в управлении [21; с. 115].

Прежде всего
необходимо различать поведение на руководящей работе и стиль руководства.
Поведение – это отдельные действия руководителя в процессе управленческой и
координирующей деятельности, обусловленные конкретным содержанием ее: он
хвалит, наказывает, поддерживает инициативу, направляет работу, информирует,
организует. Стиль руководящей работы детерминирован основной структурой
обязанностей руководителя, которая направляет его поведение в самых различных
ситуациях. Стиль обусловлен формой деятельности (наказание, поддержка, совет,
информация, организация). Поведение – это функция различных ситуаций, внешней
среды и изменения ситуаций. Стиль руководства – это функция личности
руководителя; он остается относительно постоянным [26; с. 179].

К. Левин и Ф.
Фидлер первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их
системообразующие признаки. В своих подходах К.Левин, как и Ф. Фидлер, широко
охватили тему и выделили такие важные, ключевые особенности стилевого поведения
руководителя, которые с разными вариантами и контекстами продолжают
использовать многие другие исследователи проблемы.

Эксперты
различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей, выделяя их по
разным основаниям. Не всегда указанные подходы независимы друг от друга. Чаще
они пересекаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям. В
соответствии с ними мы выделяем четыре подхода: 1) личностный (определяется
выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной
детерминанты его стиля); 2) поведенческий (связывает поведение руководителя с
ситуациями деятельности, структурой производственных задач, а также с
профессионализмом, отношениями и мотивами подчиненных); 3) комплексный
(выражается в стремлении обобщить наиболее известные детерминанты стиля); 4)
структурно — функциональный (характеризуется постановкой вопроса о внутренней
организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).

Одно из
первых описаний стилей руководства дают К.Левин с соавторами. Они выделяют две
стороны стилей руководства: содержание решений, предложенных лидером группе, и
технику (приемы, способы) осуществления этих решений. Обозначим формальный
аспект разных стилей [13]. Для авторитарного стиля характерен директивный
принцип руководства, управление с помощью приказов. При таком стиле
руководитель сам принимает решения по всем вопросам, концентрирует в своих
руках всю информацию, не позволяет подчиненным горизонтальную и вертикальную
коммуникацию. При демократическом стиле руководитель распределяет правомочия и
ответственность, дает возможность подчиненным принимать участие в решении
вопросов. Такой руководитель больше прислушивается к мнению людей, не осуждает
их взгляды, информирует и убеждает, стимулирует активность и инициативу. Демократический
стиль приемлем при отработанной системе, когда не возникают неожиданные
ситуации и неотложные вопросы, не требуется быстрого принятия решений в
неопределенных условиях. При реорганизации, перестройке и организации новой
производственной единицы, при необходимости произвести быстрое и моментальное
изменение в системе, а также в системах с максимальным уровнем риска
эффективнее применять авторитарный стиль управления. В системе аэрофлота, в
больших армейских соединениях, при хирургической операции, в случае инфекционных
заболеваний, стихийных бедствий стиль руководства автоматически становится
авторитарным.

Существо
обоих названных стилей руководства раскрыто Д. Шварцером:

Авторитарный
стиль

1. Все
методические решения исходят от руководителя.

2. Руководитель отдает
распоряжения относительно использования техники и последовательности действий
так, что последующие этапы всегда намечаются нечетко.

3. Руководитель обычно
каждому дает личное задание и назначает сотрудников, которые должны совместно
выполнять задание.

Демократический
стиль

1. Все мероприятия
обсуждаются в группе, решения принимаются сообща. Руководитель соглашается с
ними и прилагает усилия для их осуществления.

2. Цель производственного
процесса намечается в первую очередь. Основные этапы определяются как целое
задание рабочей группы, а если группе требуется техническая рекомендация,
совет, руководитель предлагает на выбор несколько альтернатив.

3. Члены группы сами могут
выбирать партнеров по работе; распределение заданий поручается самой группе
[26; с.181].

Другой из
наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера [19].

Полагая, что
в разных ситуациях эффективными могут быть разные типы руководства, что
групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер
выделил три ключевых ситуационных переменных:

1) Отношения
лидера и подчиненных – степень доверия и уважения, которые испытывают
подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.

2)
Структурированность задач, т.е. степень их формализованности.
Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в
представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильным;
насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению
(четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий
по выполнению задачи; является ли данное решение единственным, или возможны
альтернативные варианты.

3)
Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанные с
наказанием или поощрением подчиненных. Власть определяется объемом должностных
полномочий лидера, положением группы в общей организационной структуре,
традицией или неформальным признанием авторитета лидера. Три ситуационные
переменные дихотимичны (либо одно, либо другое): отношения лидера и подчиненных
могут быть плохими или хорошими; структура задачи — сложной или простой;
должностная власть – сильной или слабой.

В отличии от
теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения
субъекта, согласно теории Р. Хауса — Т. Митчела «Путь — цель»
руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие
производственной ситуации. Основные ситуационные факторы, определяющие
поведение лидера: а) личные качества подчиненных; в) давление окружающей среды;
с) требования, предъявляемые к подчиненным. По мнению авторов, личностные
качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют и не ограничивают
проявление руководителем гибкости в управлении производственными процессами.
Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации,
используя четыре основных стиля как способы воздействия: 1) стиль поддержки
(подобен стилю «ориентация на человека»).

По теории
«Жизненного цикла» П. Херси — К. Бланшара стили лидерства зависят от
«зрелости» исполнителей: их желания достигать поставленные цели,
образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение.
Соответственно различаются два основных фактора («Задачи» и «Отношения») и
четыре стиля: 1) «Указания» (директивный) — при незрелых исполнителях
с высокой ориентацией руководителя на задачу и низкой — на взаимоотношения с
группой; 2) «Продажи» (поддерживающий стиль) — средняя зрелость
исполнителей, ориентация руководителя, как на задачи, так и на взаимоотношения;
3) «Участия» (ориентации на участие в принятии решений) — умеренно высокий
уровень зрелости подчиненных, сильная ориентация руководителя на
взаимоотношения и слабая — на задачи; 4) «Делегирования» – при
высокой зрелости подчиненных стиль руководителя отличается низкой направленностью
управленческих воздействий, как на задачи, так и на отношения. Руководитель
малоактивен и осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, так
как «зрелые» – высокопрофессиональные и мотивированные сотрудники сами
достаточно активны и организованы, им делегирована значительная часть функций
управления.

РМ-теория Д. Мисуми
также строится на двухфакторной модели поведения: Р(erfomance) — деятельность и
М(aintenence) – поддержка [19]. Независимо разработанная в 1940-х годах,
РМ-теория имеет серьезные эмпирические основания. Комбинации степени
выраженности двух факторов дают четыре основных стилей, по своему содержанию
аналогичных стилям, выделяемым в подходах «путь – цель» и «жизненный цикл».

Р. Блейк и
Дж. Муттон [30] предлагают двухмерную модель. «Решетка менеджмента»
имеет две оси: а) степень учета интересов производства и б) интересов людей, в
соответствии, с которыми выделяются пять стилей. Управление в духе загородного
дома: скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к
созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.
Обедненное управление: приложение минимума усилий для достижения необходимых
производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.
Власть-подчинение: эффективность производства зависит от создания таких рабочих
условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.
Организационное управление: можно добиваться хорошего организационного
управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и
поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей. Групповое
управление – самый оптимальный и наиболее эффективный стиль: производственные
успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через
общую ставку на организационные цели ведет к созданию основанных на доверии и
уважении взаимоотношений.

По Н.В. Ревенко
[24] стили руководства являются интегративной характеристикой деятельности
руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с
подчиненными и особенности деятельности. Выраженность стилей руководства по
фактору «авторитарность — либеральность» может быть различной — до
его крайних форм, однако стиль не может быть полно описан лишь в рамках этого
фактора. В основу общей классификации могут быть положены несколько факторов:
«авторитарность — либеральность», «общественная — эгоцентристкая
ориентация», «деловая активность — инертность»,
«контактность — дистантность», «властвование — подчинение»,
«ориентация на выполнение работы — на человеческие отношения»,
«стрессоустойчивость — нетолерантность».

Считается,
что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных
качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые
признаки по фактору «авторитарность — либеральность»:

1) централизация власти —
децентрализация, делегирование;

2) склонность
к единоличному принятию решений — коллегиальному;

3)
оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль —
слабый контроль;

5)
использование организационно-административных методов —
морально-психологический;

6) стремление
обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность —
установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация
на вышестоящее руководство — на коллектив;

решение
вопросов в соответствии с должностной субординацией — в соответствии с
неформальной структурой;

9) активность
кадровой политики — пассивность;

10)
повышенная конфликтность — стремление ухода от конфликтов;

11)
преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми — позитивной мотивации,
отсутствие принуждения и давления;

12)
стремление сконцентрировать всю информацию — склонность передавать информацию
вниз;

13) большая
коммуникабельность сверху — снизу;

14)
стремление к единой линии поведения — склонность к разногласиям и борьбе
мнений.

Три атрибута
стиля руководства называет А.Л. Журавлев [24]: 1) целостность: стиль есть
единство, внутренняя взаимосвязанность всех взаимодействий руководителя с коллективом;
2) устойчивость: система включает наиболее характерные, относительно устойчивые
варианты для конкретного руководителя; 3) индивидуальность: система
взаимодействий характеризуется своей специфичностью в каждом конкретном случае.
Стиль является интегральной характеристикой, в которой проявляются особенности,
как субъекта руководства, так и его объекта. Под стилем руководства понимаются
индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы
способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью
эффективного выполнения управленческих функций.

Воплощая
структурно-функциональный подход, А.А. Русалинова полагает, что тип или
типический стиль можно определить как стабильно проявляющиеся особенности
взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как
объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей
руководителя. Стиль влияет на взаимоотношения по вертикали и по горизонтали.
Стиль руководства не связан жестко с личностными характеристиками руководителя.
При структурно-элементарном анализе деятельности выделяются основные ситуации
взаимодействия руководителя с подчиненными: выбор задач; принятие решений;
организация группы; выбор методов побуждения; осуществление контроля;
стимулирование активности; установление взаимоотношений с подчиненными;
установление обратной связи с коллективом; регуляция информационных потоков;
взаимодействие с общественными организациями. В стиле выделяются два биполярных
фактора: ориентация на производство или на межличностные отношения.

К
структурно-функциональному подходу также можно отнести работы Б.Б. Коссова [4],
выделяющего в качестве переменных стиля «этапы работы руководителя»
(в нашем подходе — управленческие функции) и его личностные особенности.
Статистически выделены блоки переменных: «социально-психологические
функции и особенности руководителя»; «особенности познавательной
сферы», «волевые качества», «эффективность в разных видах
деятельности», «престижность». Разработанная автором методика
самооценки стиля позволяет различать эффективных и неэффективных руководителей
и делать соответствующие прогнозы [23].

Кроме
названных выше двух основных стилей управления, Д Шварцер приводит еще
либеральный тип, тип laiser-faire и бюрократический. Иногда модифицируются
названия основных двух типов управления, их называют императивный стиль и
кооперативный стиль. Д. Шварцер приводит классификацию Красенского, который
выделяет авторитарный, демократический и бюрократический стили, причем
авторитарный стиль подразделяется на патриархальный, либеральный и
милитаристский. Патриархальный тип руководства предполагает послушание и
верность в узком кругу членов малой группы (например, мастер, товарищ ученик).
Милитаристский тип руководства основывается на строгой дисциплине и
повиновении. В классификации Красенского отчетливо виден классовый подход с
позиций буржуазного общества, что подтверждается и пониманием либерального
стиля руководства как свободы договоров так называемых социальных партнеров, то
есть работодателей и трудящихся. Если же рассматривать либеральный стиль
руководства с более широких позиций, то он включает элементы послабления и
терпимости, что влечет за собой низкий авторитет руководителя, но высокий
престиж. Этот тип руководства встречается обычно в научных и в творческих
художественных организациях. Два типа laiser-faire характерны пассивность руководителя, минимум
усилий в целях управления, стимулирования, организации. В данном случае дела
пущены на самотек, в работе руководителя и всей группы отсутствует
систематичность. При таком стиле руководства эффективность работы группы в
значительной мере определяется ее составом.

И. Шипош и Т.
Колларик, ссылаясь на литературные источники, приводят классификацию стилей
управления, где выделено пять уровней:

1. авторитарный, характерной
чертой которого является доминирующая роль руководителя;

2. директивный, являющийся
разнородностью авторитарного стиля; его сосредоточенность на фактах и деталях
требует авторитарной организации труда;

3. ситуационный, который
отличается от предыдущих тем, что наделяет большой властью руководителя в целях
повышения эффективности деятельности;

4. конформный,
ориентирующийся на мнение людей; руководитель старается с каждым оставаться в
хороших отношениях, основной способ воздействия на людей – убеждение;

5. дезорганизующий,
аналогичный стилю laiser-faire.

Борнеманн анализирует средства управления при двух основных
стилях (авторитарном и демократическом) и мотивы подчинения (см. таблицу):

Средства управления	Мотивы подчинения
Насилие Угроза насилием Внушение уважения Напоминание о занимаемой должности Указание о выполнении задания Обещание премии Обещание повысить в должности Личная забота Личная просьба Идеализация задания Объяснение мотивов Общее обоснование Совместное руководство	Принуждение Страх Восхищение, восторг Послушание Повиновение Стремление к дополнительному получению средств Благодарность, верность Ответственность Восторженность Доверие Понимание Совместная ответственность

Следует отметить, что многие психологи, подчеркивая
либеральность, кооперативность и демократизм управления, исходят из классово
обусловленной доктрины «человеческих отношений». Д.М. Гвишиани указывает, что в
области организации управления устранение страха и других негативных мотивов
недостаточно. Нужны новые, позитивные «побуждающие мотивы». Здесь доктрина
«человеческих отношений» не предлагает ничего, кроме общих рассуждений [26; с.
182].

1.2.
Характеристика
стилей руководства в воинском коллективе

В практике и теории
управленческой деятельности стили руководства различают по признаку
преобладания личных или групповых способов влияния на людей, входящих в
организацию, подразделение, учреждение. Это авторитарное управление:
руководитель сам определяет групповые стили, сам принимает решения, на
подчиненных воздействует, главным образом, приказом, распоряжениями, которые не
подлежат обсуждению. Демократичное управление – руководитель активизирует
группу на общую разработку решений и коллективную их реализацию, организует
систематический обмен информацией, мнениями, на подчиненных влияет убеждением,
советами, доказательствами. Либеральное (пассивное) управление – низкий уровень
требований к подчиненным, при котором главные способы влияния на них выступают
просьба, информация [15, с. 532].

В социальной психологии существуют разнообразные классификации
стиля руководства. В отношении офицеров Вооруженных сил чаще всего используется
следующая классификация: истинно авторитетный, сочетающий черты единоначалия и
демократичности; преимущественно авторитарный; преимущественно либеральный;
псевдоавторитетный. Каждому из этих стилей руководства присущи свои
специфические черты. Так, для истинного авторитета свойственны
принципиальность, активность в общественной жизни, высокий уровень
профессиональной подготовленности, глубокое знание военного дела, любовь к
своей профессии, честность, трудолюбие, скромность, хорошие организаторские
способности, деловые качества, практическая сметка, умение своевременно
заметить и поддержать все новое, передовое, дисциплинированность,
исполнительность, целеустремленность, инициативность, выдержка, самообладание,
настойчивость, смелость, умение переносить тяготы и лишения воинской службы,
тактичность, высокая требовательность в сочетании с заботой, справедливостью и
уважением личного достоинства подчиненных, отсутствие мнительности,
раздражительности, вспыльчивости и высокомерия, педагогическое мастерство.

К числу основных личностных качеств, которые определяют
возможность формирования истинного авторитета офицера, следует отнести его
способность в критическую минуту сложной боевой или служебной обстановки
своевременно принять обоснованное решение. В свою очередь, способность принять
правильное решение в значительной степени зависит от таких качеств, как
твердость, целеустремленность и настойчивость, сильная воля, умение потребовать
от подчиненных беспрекословного выполнения своих обязанностей, приказов и
распоряжений, вдумчивость, стремление понять психологию коллектива и каждого
солдата и сержанта. Важно и то, чтобы офицер не боялся учиться у своих
подчиненных, накапливать их опыт и знания.

К истинно авторитетному стилю руководства близки преимущественно
авторитарный и преимущественно либеральный стили. Преимущественно авторитарный
руководитель обладает всеми основными чертами истинного авторитета, но
отличается от него тем, что при принятии решений больше полагается на свой
опыт, доминирующим в его решениях является волевой момент. В свою очередь,
руководитель, для которого характерен преимущественно либеральный стиль
управления, напротив, склонен к переоценке сил общественности, к некоторой
робости в принятии собственных решений. Однако в практической деятельности
воинских коллективов, когда офицеры, не имеющие порой достаточных знаний и
опыта руководства людьми, допускают серьезные ошибки, в том числе из-за
опасения потерять контроль над подчиненными, такие руководители стараются
использовать методы, которые приводят к формированию ложного авторитета [22, 15
с.].

1.3.
Специфика военно-профессиональной
деятельности

В любой деятельности изменение условий обусловливает
«запуск» адаптационных механизмов, которые обеспечивают приспособление к
изменившимся условиям деятельности. Боевая деятельность — это сложная форма
целенаправленного взаимодействия между военнослужащими и боевой обстановкой.
Выполняя свои обязанности, военнослужащий вынужден мысленно предвидеть
возможный ход и результат своих действий, сравнивать их с тем, что было
задумано, следить за обстановкой, контролировать свое поведение.

Боевой деятельности тоже
свойственны свои адаптационные механизмы, но в то же время полной адаптации к
условиям боя никогда не наступает, поскольку человек не в состоянии привыкнуть
к постоянной угрозе его жизни. В процессе боевой подготовки командиры всех
степеней обязаны формировать у подчиненных те личностные качества, которые
обусловливают успешность деятельности в экстремальной обстановке. К их числу
прежде всего следует отнести эмоционально-волевую устойчивость, толерантность
(устойчивость) к стрессу, морально-нравственную нормативность и др.

Другой вид военно-профессиональной деятельности — это деятельность
в обычных, мирных условиях. Молодой человек, призванный для прохождения
действительной военной службы, поступивший в военно-учебное заведение или
изъявивший желание служить по контракту, прежде всего вынужден отказаться от
привычных стереотипов поведения. Это связано с особенностями прохождения
военной службы.

По сути, военно-профессиональная деятельность в мирное время — это
деятельность, связанная с подготовкой к участию в боевых действиях. Она
предполагает изучение боевой техники, овладение приемами ведения современного
боя, формирование готовности применить полученные знания в бою.

Также следует отметить, что психологическое напряжение обусловлено
и отрывом молодого человека от привычного социального окружения (семьи, друзей
и т. П.), адаптацией к новому коллективу, ограничением жизненных перспектив,
некоторой «информационной блокадой». Следует подчеркнуть, что с призывом на
военную службу у молодого человека происходит изменение режима дня и системы
питания, увеличиваются физические нагрузки, что в целом обусловливает
перестройку энергетических и обменных процессов.

Процесс адаптации является одной из наиболее ярких особенностей
военной службы. Это обусловлено, с одной стороны, спецификой деятельности
военнослужащих, а с другой — вызвано высокой динамичностью
военно-профессиональной деятельности как в мирное, так и в военное время.
Данное обстоятельство требует ознакомления с таким понятием, как адаптация [24,
с. 36].

Адаптация — одно из основных понятий в научном исследовании
организма, поскольку именно механизмы адаптации, выработанные в процессе
эволюции, обеспечивают возможность существования организма в постоянно
изменяющихся условиях среды. Благодаря процессу адаптации достигается
оптимизация функционирования систем организма и сбалансированность в системе
«человек—среда».

Понятие адаптации тесно связано с понятием функционального
состояния, которое обозначает совокупность процессов, происходящих в организме,
а также степень развития и целостности его структур, уровень их
функционирования. Чем выше уровень функционального состояния, тем выше
работоспособность человека. Данное обстоятельство особенно актуально для
военно-профессиональной деятельности, поскольку на поле боя преимущество имеет
тот военнослужащий, у которого работоспособность выше, чем у противника.
Уровень функционирования систем организма определяется эффективностью
адаптации.

Эффективность адаптации зависит как от генетически обусловленных свойств
нервной системы, так и от условий воспитания, от того, насколько адекватно
человек воспринимает себя и свои социальные связи, насколько адекватно
соизмеряет свои потребности с имеющимися возможностями и осознает мотивы своего
поведения. Искаженное или недостаточно развитое представление о себе ведет к
нарушению адаптации, что может сопровождаться повышенной конфликтностью,
непониманием своей социальной роли, снижением работоспособности, ухудшением
состояния здоровья. Случаи глубокого нарушения адаптации могут приводить к
развитию болезней, срыву профессиональной деятельности, антисоциальным
поступкам.

Процесс адаптации чрезвычайно динамичен. Его успех во многом
зависит от целого ряда объективных и субъективных условий, функционального
состояния, социального опыта, жизненной установки и многого другого. Однако
можно выделить ряд личностных характеристик, которые отличаются относительной
стабильностью и во многом определяют успех адаптации к самым различным условиям
деятельности. К числу таких характеристик относятся уровень нервно-психической
устойчивости, особенности самооценки личности, ощущение своей значимости
(референтности) для окружающих, уровень конфликтности, наличие опыта построения
контактов с людьми, ориентация на моральные нормы общества, степень принятия
групповых норм воинского коллектива.

Нервно-психическая
устойчивость оценивает склонность к срывам нервной системы при значительном
психическом и физическом напряжении, что наиболее характерно для периодов
кардинальной смены условий деятельности и непосредственно связано с процессом
адаптации [22, с. 23].

Таким образом, процесс адаптации к условиям
военно-профессиональной деятельности затрагивает все аспекты функционирования
человека. При этом, как уже неоднократно отмечалось, успех адаптации во многом
зависит от особенностей личности военнослужащего. Следовательно, в обязанности
каждого офицера входит формирование у подчиненных тех личностных качеств,
которые обеспечивают успешность адаптации в самых разнообразных, в том числе и
экстремальных, условиях.

ВЫВОДЫ

1. К. Левин и Ф. Фидлер
первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их
системообразующие признаки. Существо авторитарного и демократического стилей
руководства раскрыто Д. Шварцером. Также были раскрыты теории Р. Хауса — Т. Митчела,
РМ-теория Д. Мисуми. были рассмотрены двухмерные модели Р.Блейк и Дж. Муттон.
Так же стиль руководства рассматривал Н.В. Ревенко. Три атрибута стиля
руководства называет А.Л.Журавлев: 1) целостность; 2) устойчивость; 3)
индивидуальность. Рассмотрели структурно-функциональный подход, А.А. Русалинова,
работы Б.Б. Коссова. Д. Шварцер приводит либеральный тип, тип laiser-faire и
бюрократический. И. Шипош и Т. Колларик, ссылаясь на литературные источники,
приводят классификацию стилей управления, где выделено пять уровней:
авторитарный, директивный, ситуационный, конформный, дезорганизующий,
аналогичный стилю laiser-faire. Д.М. Гвишиани указывает, что в области организации
управления устранение страха и других негативных мотивов недостаточно. Нужны
новые, позитивные «побуждающие мотивы».

Стиль
руководства – устойчивая совокупность личностных и социально-психологических
характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы
воздействия на группу.

2. Молодой человек, призванный для прохождения действительной
военной службы, поступивший в военно-учебное заведение или изъявивший желание
служить по контракту, прежде всего вынужден отказаться от привычных стереотипов
поведения. Это связано с особенностями прохождения военной службы.

По сути,
военно-профессиональная деятельность в мирное время — это деятельность,
связанная с подготовкой к участию в боевых действиях. Она предполагает изучение
боевой техники, овладение приемами ведения современного боя, формирование
готовности применить полученные знания в бою.

2.
ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА УСПЕШНОСТЬ ПРОХОЖДЕНИЯ
ВОЕННОЙ СЛУЖБЫ

2.1 Организация и методы исследования

Для подтверждения гипотезы было организовано и проведено
исследование влияния стиля руководства на успешное прохождение военной службы с
целью анализа практикуемых и предпочитаемых стилей руководства и их влияние на
успешное прохождение военной службы.

В процессе проведения исследования была сформулирована гипотеза:
авторитарный стиль руководства обеспечивает успешное прохождение военной службы.

В исследовании принимали участие сержанты в/ч 18662 г.Жодино.

На первом этапе исследовалось стиль руководства сержантского
состава и адаптационные способности их подчиненных. Для этого использовались
методики: диагностика межличностных отношений Т. Лири и МЛО-АМ.

1.  
Методика
Т. Лири [1, с. 263]

Методика создана Т. Лири, Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и
предназначена для исследования представлений субъекта о себе и идеальном Я, а
также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики
выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке. При
исследовании межличностных отношений наиболее часто выделяются 2 фактора:
«доминирование – подчинение» и «дружелюбие – агрессивность». Именно эти факторы
определяют общее впечатление о человеке в процессах межличностного восприятия.

Т. Лири предлагал использовать методику для оценки наблюдаемого
поведения в оценке окружающих (со стороны), для самооценки, оценки близких
людей, для описания идеального Я.

Данная методика предлагает 8 типов отношения к окружающим:
авторитарный, эгоистичный, агрессивный, подозрительный, подчиняемый, зависимый,
дружелюбный, альтруистический.

2. Многоуровневый личностный опросник
«Адаптивность-02» (МЛО-АМ) [22, с. 14]

Многоуровневый личностный опросник
«Адаптивность-02» (МЛО-АМ) разработан А.Г. Маклаковым и С.В. Чермяниным. Он
предназначен для оценки адаптационных возможностей личности с учетом
социально-психологических и некоторых психофизиологических характеристик,
отражающих обобщенные особенности нервно-психического и социального развития.

В основу методики положено
представление об адаптации, как о непрерывном процессе активного приспособления
человека к постоянно меняющимся условиям социальной среды и профессиональной
деятельности Эффективность адаптации во многом зависит от того, насколько
реально человек воспринимает себя и свои социальные связи, точно соизмеряет
свои потребности с имеющимися возможностями и осознает мотивы своего поведения.
Искаженное или недостаточно развитое представление о себе ведет к нарушению
адаптации, что может сопровождаться повышенной конфликтностью, нарушением
взаимоотношений, понижением работоспособности и ухудшением состояния здоровья.
Случаи глубокого нарушения адаптации могут приводить к грубым нарушениям воинской
дисциплины, правопорядка, суицидальным поступкам, срыву профессиональной
деятельности и развитию болезней.

Опросник содержит 165 вопросов и имеет следующие
шкалы:

«достоверность» (Д);

«нервно-психическая устойчивость» (НПУ);

«коммуникативные потенциал» (КП);

«моральная нормативность» (МН);

«адаптивны способности» (АС)

2.2
Сравнительный анализ адаптивных способностей военнослужащих и влияние на них
стиля руководства.

На первом этапе исследовалось стиль руководства сержантского
состава и эмоциональное состояние их подчиненных по методике Т.Лири и МЛО-АМ. В
исследовании принимали участие две группы военнослужащих срочной службы:
сержанты (руководящий состав) — 49 и рядовой состав — 323 в/ч 18662 г.Жодино.
Тесты предоставлялись участникам двух групп: первой группе – сержантам
предоставлялась методика Т.Лири; второй группе – рядовому составу – МЛО-АМ.
Данную последовательность диагностических мероприятий мы приводим для того,
чтобы проследить при каком руководстве сержантского состава их подчиненные быстрее
адаптируются к новым условиям, т.е. к условиям военной службы.

После проведенного исследования полученные данные были
обработаны и внесены в сводную таблицу результатов.

По результатам были сделаны следующие выводы:

№ п/п	Стиль руководства сержантского состава	К-во	Адаптивные способности подчиненных (низкие) К-во (%)
1	Авторитарный	24	7 (4%)
2	Эгоистичный	13	26 (33%)
3	Агрессивный	0	—
4	Подозрительный	0
5	Подчиняемый	0	—
6	Зависимый	0	—
7	Дружелюбный	9	16 (35%)
8	Альтруистический	3	5 (26%)

Таким образом, мы видим, что у сержантского состава, обладающих
авторитарным стилем руководства военнослужащих с низкими адаптивными
способностями меньше, чем у военнослужащих, чьи командиры обладают другим
стилем руководства.

На
втором этапе исследования мы проводили сравнительный анализ деятельности
командного состава.

Сравнительный анализ адаптационных способностей военнослужащих
рядового состава позволят нам сделать вывод о том, что авторитарный стиль
руководства способствует успешному прохождению военной службы.

Таким образом, проведенное исследование подтверждает гипотезу о
том, что авторитарный стиль руководства обеспечивает успешное прохождение
военной службы.

2.3 Анализ интерпретации результатов

Сравнительный анализ уровня адаптивных способностей показал, что у
военнослужащих, чьи командиры обладают авторитарным стилем руководства, уровень
адаптивных способностей намного выше, чем у военнослужащих, чьи командиры
обладают иными стилями руководства, так например, эгоистический стиль руководства
приводит к менее успешному прохождению военной службы, так же как и дружелюбный
и альтруистический. Данные показатели мы можем увидеть в Табл. 2.

Таблица 2.

Стили руководства	Авторитарный	Эгоистичный	Дружелюбный	Альтруистический	Всего
Низкий уровень АС	7 (4%)	26 (33%)	16 (35%)	5 (26%)	54

3. РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯМ ВОИНСКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

Для
эффективной работы в воинских подразделениях огромную значимость имеет подбор
руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на
достижение единой цели.

Общепризнанными
характеристиками руководителя являются: умение командовать; принятие
ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

В воинской
среде приемлемы следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

1.  
Все
методические решения исходят от руководителя.

2.  
Руководитель
отдает распоряжения относительно использования техники и последовательности
действий так, что последующие этапы всегда намечаются нечетко.

3.  
Руководитель
обычно каждому дает личное задание и назначает сотрудников, которые должны
совместно выполнять задание.

Руководители
должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо
заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои
способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и
способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический
климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к
другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и
на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это
в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности,
являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется
определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.
Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию — общественную
форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из
членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата
вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку
и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в
коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами
деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная
неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или
поводом для возникновения конфликта.

Таким
образом, на основе проведенных исследований была разработана, и предложена
следующая система рекомендаций для руководителей воинских подразделений:

—
применять
технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

—
вести
постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

—
уметь
разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения
стрессовых ситуаций;

—
знать
какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

—
уметь
снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

—
уметь
всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,

—
уметь
правильно отдавать приказы и следить за их исполнением;

—
вести
регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата,
пользуясь приведенными методиками;

—
стараться
придерживаться авторитарного стиля руководства: быть истинным лидером
коллектива.

В заключении
для руководителей воинских подразделений были разработаны и предложены
следующие рекомендации:

— объективно
оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые
способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для
подражания;

— в
зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако
придерживаться авторитарного стиля;

— быть
требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться
совершенствоваться;

— искать
подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые
качества;

— справедливо
относиться ко всем членам коллектива;

— в качестве
стимулирования чаще использовать поощрения;

— учиться
предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим
ущербом;

— проявлять
гибкость и умение идти на компромисс при отдаче приказов;

— вести
регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического
климата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что работа имеет особую актуальность в данный момент,
так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

В
своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль
руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с
изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Используя
рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля,
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения
между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, например, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Коллектив
представляет собой совокупность индивидов, существенное влияние на формирование
внутренней психологической ситуации в коллективе оказывает развитие личности.

Руководитель
не может не оказывать влияние на психологическую сферу группы. Кроме того, создание
положительного климата в коллективе является его непосредственной обязанностью.

Целью
курсовой работы было определение оптимального стиля руководства, положительно
влияющего на морально-психологический климат коллектива, способствующего
повышению эффективности и качества работы, исследование проводилось на большом
коллективе – войсковой части 18662.

Для
того чтобы сформировать оптимальный стиль руководств создающий
морально-психологический климат коллектива понадобилось:

—
выяснить стили и методы руководства,
психологическое состояние коллектива войсковой части 18662;

—
определить способность к руководству
командиров отделений – сержантов в/ч 18662;

—
обучить руководителей анализу, а также
выработке решений и методик по поддержанию и улучшению морально-психологического
климата коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.
Большая
энциклопедия психологических тестов. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 416 с.

2.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 1969. – 257 с.

3.
Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 1994. –
290 с.

4.
Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 1993. — 542 с.

5.
Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист,
1995. – 214 с.

6.
Еникеев М.И. Общая и социальная
психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624 с.

7.
Жариков Е.С. Психология управления.
Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.

8.
Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 1976. – 458 с.

9.
Истратова, О.Н. Справочник
психолога-консультанта организации/О.Н. Истратова, Т.В. Эксакусто. – Ростов
н/Д: Феникс, 2006. – 638 с.

10.  
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учебное пособие. – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336 с.

11.  
Карпов
А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.

12.  
Ковалев
А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М.:
Экономика, 1978. – 360 с.

13.  
Кочеткова
А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Норма,
1999. — 250 с

14.  
Кричевский
Р.Л. Руководитель. – М.: Норма, 1993. – 198 с.

15.  
Крысько,
В.Г. Социальная психология: словарь-справочник. – Мн.: Харвест, 2004. – 688 с.

16.  
Кричевский
Р.Л. Если Вы – руководитель… — СПб.: Питер, 1996. – 258 с.

17.  
Кузнецов
Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб.: Олбис, 1997.

18.  
Липсиц
И. Секреты умелого руководителя. – М.: Норма, 1991. – 195с.

19.  
Лебедев
Д.И. Психология и управление. – М.: Экономика, 1990. – 205 с.

20.  
Лукичева
Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360с.

21.  
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 1992. – 658
с.

22.  
Методические
рекомендации офицерам по поддержанию и укреплению воинской дисциплины. – Мн.:
Воениздат, 2006. – 43 с.

23.  
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 1997. – 272 с.

24.  
Психология
и педагогика. Военная психология / Под ред. А. Г. Маклакова. — СПб.: Питер,
2004. — 464 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

25.  
Психология
управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И.,
Николашко В.М. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 150 с.

26.  
Психология
труда. [Пер. со словац. Г.В. Матвеевой-Муниповой] перераб. и допол. – М.:
Профиздат, 1999. – 216 с.

27.  
Сидоренко
Е.В. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: Речь, 2006. – 350 с.

28.  
Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.

29.  
Шейнов
В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. – М.: АО
«Ассиона», 1996. – 232 с.

30.  
Шуванов
В.И. Социальная психология менеджмента. – М.: Бизнес школа Интел-Синтез, 1997.
– 256 с.

31.  
Юрченко
Е.С., Женило М.Ю. Словарь иностранных слов. — Р-на-Д, Феникс, 2001. – 800 с.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Индивидуальная управляющая концепция руководителя — это способ понимания и трактовки проблем управления, основная точка зрения и руководящая идея для освещения проблем управления; ведущий замысел, принцип управленческой деятельности. Это психологический источник, откуда военный руководитель черпает суждения, понимания, решения и, в конце концов, образ действий, поступки и поведение /15, с. 126/.

Управляющая концепция — это одновременно и интеллектуальное, и эмоциональное, и волевое образование, зависящее от жизненной позиции руководителя и определяющее его фактическое соответствие занимаемой должности /15, с. 112/.

Индивидуальная деловая концепция образуется у каждого руководителя на базе его личных качеств, которые в свою очередь зависят от генетической основы и условий жизни.

Стили руководства впервые были исследованы в 1938 году Куртом Левиным, которому принадлежат и названия основных типов: авторитарный, демократический, анархический (или попустительский). Яркие примеры всех этих стилей можно найти в любом литературном произведении, посвященном жизни школы.

Нередко приходится слышать, что, хотя перечисленные выше стили руководства были описаны и разработаны применительно к производственному руководству и общению начальника с подчиненными, они в принципе могут быть перенесены и на военную область.

При авторитарном стиле характерная общая тенденция к жесткому управлению и всеобъемлющему контролю выражается в следующем: военный руководитель чаще прибегает к тону приказа, делает резкие замечания. Характерны также нетактичные замечания в адрес одних участников и беспричинные, необоснованные похвалы других. Авторитарный военный руководитель определяет не только общие цели деятельности и задание, но и указывает способы выполнения его, жестко решая, кто с кем будет работать, жестко пресекает всякое проявление инициативы, рассматривая ее как самоуправство. Подобное поведение авторитарного руководителя строится на его представлении о том, что инициатива подрывает его авторитет и веру в его компетентность.

При демократическом стиле оцениваются не факты, а личность. Главная особенность этого стиля — участие группы в обсуждении хода предстоящей работы и ее организации. При этом стиле в группе возрастает общительность и доверительность взаимоотношений.

Главная особенность попустительского стиля руководства заключается в том, что военный руководитель по сути дела самоустраняется от ответственности за происходящее.

Можно ли считать, что существуют только три указанных типа руководителей? Безусловно, нет. Необходимо учитывать еще многообразные вариации основных типов, которые в той или иной мере влияют на развитие морально-психологического климата в коллективе.

Интересной, заслуживающей внимания попыткой построения является классификация, предложенная Б.Д. Парыгиным. Он видит три основания для классификации, а именно:

а/ содержание;

б/ стиль;

в/ характер деятельности лидера.

По содержанию деятельности определяются:

а/ лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения;

б/ лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы;

в/ лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором.

По стилю руководства — авторитарный, демократический и смешанный.

По характеру деятельности определяются два типа:

-универсальный, т.е. постоянно проявляющий свои качества лидера;

-ситуативный, т.е. проявляющий качества лидера лишь в определенной специализированной ситуации.

Все эти параметры личности и деятельности руководителя, естественно, напрямую завязаны с созданием морального климата в коллективе.

Изучение взаимосвязи стиля руководства и уровня организованности и развития коллектива в социальной психологии посвящено значительное число исследований. Это работы И.П. Волкова, Ю.Н. Емельянова, А.Л. Журавлева, А.Г. Ковалева, Е.С. Кузьмина, Р.С. Немова, Н.В. Ревенко, А.А. Русалиновой, Л.И. Уманского и др.

Автократический военный руководитель стремится решать все вопросы единолично, не доверяет коллективу, передает все свои распоряжения в категорической форме приказов, не считая нужным обосновывать необходимость принятия решения. Этот стиль руководства характеризуется особо жесткой постановкой цели и нежеланием отступать от составленного мнения.

Черты этого стиля: неподатливость, нетерпимость, доходящая до грубости, строгость, прямолинейность. Указанные черты чаще всего проявляются у людей, обнаруживающих неуверенность в своих профессиональных или личных возможностях и прикрывающих ее авторитарными распоряжениями.

Как отмечает психолог Е.Е. Вендров «автократический стиль характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью к преувеличению роли административных методов, самовластным решением большинства вопросов жизни коллектива без предварительного обсуждения с членами коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными, поощряя или наказывая их. Автократ считается только с собственным мнением, не заботится об информации подчиненных о состоянии дел в коллективе.

Естественно, морально-психологический климат при таком руководителе будет очень неустойчивым, негативным.

Военный руководитель-автократ, как правило, лаконичен, в общении с подчиненными у него преобладают начальственные нотки, он не терпит возражений, замечаний, выражения собственного мнения подчиненными

Г.М.Андреева считает автократический стиль руководства наиболее стрессогенным для военного коллектива. Она отмечает следующие его черты:

деловые, краткие распоряжения руководителя;

запреты без снисхождений, с угрозой;

«сухой» язык, неприветливый тон;

субъективные похвала и порицание;

неприятие в расчет эмоций;

решающий голос руководства.

Грубость, чванливость, самодурство могут быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и, как следствие, болезненную нетерпимость к критике. По мнению такого руководителя, подчиненные должны бояться его; это вызывается властолюбием и гипертрофированным самомнением. Автократический военный руководитель игнорирует нравственную сторону руководства, т.е. те моральные обязательства, которые он принимает на себя по отношению к подчиненным, соглашаясь занять свой пост.

Автократический метод в управлении побуждает «простаивать» при каждой возможности и выполнять лишь минимум работы, который достаточен, чтобы не быть уволенным, толкает подчиненных к сплочению в неформальных группах для коллективной самозащиты от произвола руководителя. В связи с этим в настроениях и поведении работников проявляются агрессивность, скрытность, подавленность, усиливается стремление получить удовлетворение в чем-то, не имеющем отношения к работе.

Военный руководитель-демократ пользуется методом убеждения. В чем суть демократического руководства? Как пишет Е.Е. Вендров, «демократическое руководство <…> характеризуется стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива, решать их и отдавать приказы после такого обсуждения, возможно больше проблем передавать на решение коллектива с последующим своим утверждением.

Военный руководитель-демократ систематически информирует подчиненных о состоянии дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть, он правильно реагирует на критику подчиненных в свой адрес, когда стремится к общению с подчиненными, наконец, он никогда и ничем не проявляет своего превосходства над подчиненными; он действует не как стоящий над коллективом, а как член этого коллектива /4, с.62/.

Все перечисленные качества, естественно, способствуют созданию положительного морально-психологического климата в коллективе.

Путь ненасилия не унижает, а возвышает человека, создает морально-психологический климат дружбы, взаимопонимания, побуждает совесть.

Этот путь глубоко гуманистичен: направлен не против людей, а против сил зла.

Большинство ученных отмечают, что наиболее приемлемым является именно демократический стиль руководства. Внедряя демократию в повседневную жизнь трудовых коллективов надо помнить, что она не только дает права, но и накладывает серьезные обязанности — юридические и моральные. И поэтому демократии нужно учиться: учиться подчиняться воле большинства, уважению чужой точки зрения, культуре полемики, наконец, принятию ответственных, взвешенных, диктуемых интересами дела решений.

При таком управлении военный руководитель оказывается в состоянии выполнять свои функции: управлять в пределах зоны своей ответственности и обращать свой взгляд вперед для того, чтобы разглядеть свои горизонты и цели. /12,с.57/.

Однако, следует отметить, что какие бы советы военный руководитель не получал от окружающих его людей, какие бы рациональные зерна не содержались в мнениях подчиненных, как бы хороши не были консультанты, к услугам которых может прибегнуть военный руководитель, он должен иметь свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, проявлять независимость в принятии решения.

В зависимости от того, склонен военный руководитель к подражанию или самостоятельности, профессионалы называют его мнение конформным или неконформным.

Задача руководителя — добиться строгого соблюдения дисциплины и выполнения функциональных обязанностей и в тоже время — дать свободу творческому подходу к выполнении поставленных задач.

В обстановке подавляющего конформизма исчезает возможность творческих дерзаний, внедрения нового, прогрессивного.

Гиперконформность сплошь и рядом приводит к догматизму. Догматик не может принять ничего, кроме привычного и известного.

Руководство людьми всегда должно быть твердым с тем, чтобы общепринятые социальные нормы точно выполнялись. Иначе общность людей /большая или малая/ эффективно функционировать не может. /15,с.39/.

Управление предъявляет особые требования к мыслительной деятельности человека. Неопределенность ситуации, ее подвижность, большой массив исходных данных, жесткие временные рамки — вот та атмосфера, в которой постоянно находится военный руководитель. При этом он испытывает жесткий прессинг ответственности со стороны коллектива за принимаемые решения.

Единоначалие — один из важнейших принципов управления. Кратко выражая его суть, можно сказать, что оно предполагает и персональную ответственность руководителя за определенный участок работы, возглавляемый коллектив и полноту самостоятельности его в пределах служебной компетентности. Одним из конкретных примеров проявления единоначалия на производстве является право руководителя на индивидуальный подход к подчиненным. Например, право особо поощрить, предоставить какие-то льготы, в порядке исключения удовлетворить какую-то просьбу работника. Но все это не должно делаться скрытно. Во всех подобных случаях гласность действий руководителя — необходимая форма выражения принципа единоначалия.

Исследования последних десятилетий подтверждают, что не существует «наилучшего» стиля управления. Любой из основных стилей может быть в зависимости от ситуации эффективным или неэффективным. Всегда, когда речь идет о выполнении задания, за которым стоит весь коллектив, достигается реально высокая степень демократии. В рутинных, повседневных вопросах, демократия практически ничего не дает. Большинство сотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому управляющему, кто «знает, куда идет», и быстро, без лишней суеты дает четкие указания. Управление ситуацией — вот единственно правильный путь.

На стиле руководства сказывается вся личность, ее установки и отношения и в особенности характер. На стиле руководства отражаются и требования времени, школа, которую проходит в своем становлении каждый военный руководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительно одинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, при идентичности стилей иметь различные характеры. Как видим, вопрос в соотношении психологического типа личности с типическим стилем руководства очень сложен.

Авторитарность руководства, как показывают исследования психологов, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители — это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитарных встречаются безудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к появлению резкости в обращении, что обостряет проблемы коллектива, порождает недовольство, толки.

Темперамент только при некоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но может считаться исключительно определяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, что тяготеют к авторитарному стилю руководства люди с болезненным тщеславием и эгоистическим складом личности. Нет однозначной корреляции между авторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Может быть различная комбинация свойств, определяющая этот стиль деятельности. Вот почему в каждом конкретном случае требуется выяснить источника авторитарности.

Что касается демократического руководства, то его психология ясна. Демократические руководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чаще всего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контакты с людьми, оптимистически настроенных.

Что касается невмешивающихся руководителей, то можно считать одной из причин такого отношения к делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей, недостаточность сознания своего долга перед коллективом.

В реальной жизни отсутствуют «чистые» типы автократических или демократических руководителей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходится работать. Можно, по-видимому, говорить только о тенденции в работе каждого конкретного руководителя или к демократическому или к авторитарному стилю отношений с подчиненными.

Жизнь и деятельность воинского коллектива, процессы его формирования и развития, характер и функционирование социально-психологических явлений, происходящих в нём, поддержание здорового морального состояния и высокой воинской дисциплины определяется организаторскими и управленческими способностями его командира, деятельность которого направлена на решение целого комплекса разнообразных и достаточно сложных задач.

Управление воинским коллективом связано, во-первых, с организацией коллективной деятельности, обеспечивающей качественное выполнение поставленных перед ним задач, а, во-вторых, с формированием и развитием воинского коллектива, сплочением и укреплением воинской дисциплины, повышением его боевых возможностей. Поэтому для успешного управления воинским коллективом командиру необходимо всестороннее изучать характер межличностных отношений военнослужащих, их индивидуально-психологические особенности, а также владеть способами предупреждения и оптимального регулирования взаимоотношений в среде личного состава. Характер взаимоотношений влияет на уровень морально-психологического состояния личного состава подразделения, проявляясь в таких показателях, как уровень удовлетворенности отношениями в коллективе, отсутствие конфликтов среди различных категорий военнослужащих, уверенность в своих сослуживцах.

Не менее важным является изучение социально-психологических явлений, происходящих в воинском коллективе. Войсковая практика требует от командиров подразделений широких знаний социально-психологических явлений воинских коллективов, в числе которых особенности взаимоотношений между людьми занимают важное место.

Задача командира заключается в том, чтобы оценить направленность коллектива, его устойчивые отношения, позиции по конкретным актуальным вопросам. Социально-психологическим механизмом этих позиций является общественное мнение коллектива, единство взглядов, коллективизм, коллективная ответственность, готовность военнослужащих отстаивать свои позиции.

Существенным показателем сплоченности коллектива являются качество и состояние взаимоотношений между его членами. Чем более прочными и нравственно зрелыми являются эти отношения, тем крепче коллектив, тем выше его боевая эффективность. Важным критерием в оценке взаимоотношений является то, как они обеспечивают деятельность подразделения, выполнение конкретных задач. Ценность имеет не просто дружба, но боевая дружба, не просто хорошие отношения, но крепкое войсковое товарищество [1]. Отдельными критериями при оценке взаимоотношений служат: содержание норм, которыми воины руководствуются, общаясь друг с другом, оценочные принципы, с помощью которых вырабатываются их мнения друг о друге, глубина взаимопонимания и степень удовлетворенности членов коллектива тем, как к ним относятся их сослуживцы.

Особое место в психологии воинского коллектива занимают межличностные отношения, способствующие объединению военнослужащих чувствами уважения, товарищества, дружбы, признания авторитета и взаимной ответственностью. Исследования и повседневная практика показывают, что эффективность коллективной деятельности во многом зависит от качества взаимоотношений, от того, в какой мере они соответствуют требованиям воинских уставов, нормам нравственности.

Основой межличностных отношений выступает позиция воина по отношению к каждому из своих товарищей. В развитом коллективе межличностные отношения объединяет всех воинов. Знакомясь с сослуживцами, оценивая их поступки, знания и боевое мастерство, воин проникается уважением к ним, готовностью к совместным действиям. Прочная двусторонняя социально-психологическая связь образуется только тогда, когда позиции военнослужащих характеризуются взаимностью.

По мнению отечественных военных психологов управление психологией коллектива может осуществляться тремя способами [2].

1. Руководитель стремиться выявить и использовать благоприятные психологические факторы. В своей деятельности опирается на поддерживающее или совпадающее коллективное мнение и настроение, благодаря чему обеспечивается необходимая поддержка руководителю и развитие самого воинского коллектива. Руководитель, игнорирующий доверие к членам коллектива, их инициативу, не умеющий организовать работу актива по решению задач, перестает управлять внутриколлективной жизнью и деятельностью. В результате чего коллектив слабеет или изменяет свою содержательную направленность.

2. Основным способом управления психологическими явлениями воинского коллектива выступает коррекция коллективных установок и позиций, укрепление межличностных отношений, а также отношений между микрогруппами, поддержка мажорного коллективного настроения и коллективных традиций. Такой подход к управлению воинским коллективом позволяет руководителю привлечь военнослужащих к совместному решению поставленных задач, выработке коллективного мнения и принятию коллективного решения.

3. Сущность третьего способа управления воинским коллективом заключается в том, что основные идеи исходят от руководителя, которые разъясняются и внедряются в сознание подчиненных. На наш взгляд, такой подход к управлению коллективом малоэффективен и может использоваться только в том случае, когда офицер недостаточно знаком с коллективом или психология коллектива находится на низком уровне своего развития.

Следует отметить, для управления коллективом, командиру необходимы, прежде всего, развитые организаторские способности командира, которые проявляются в умении добиться рационального применения моральных и физических сил военнослужащих, направить их на выполнение конкретных учебных и боевых задач.

Организаторскую деятельность следует начинать с подготовки и принятия решения о цели, содержании и способах действий всего коллектива и каждого отдельного непосредственно подчиненного исполнителя; ядром решения является способ выполнения полученной задачи, в силу чего его разработка выступает в качестве теоретического решения задачи.

Содержанием организаторской деятельности является постановка задач (отдача приказа, распоряжения) исполнителям, вследствие чего решение руководителя становится собственным решением подчиненного и соответственно общеколлективным решением личного состава. При этом руководитель фактически управляет процессом выработки исполнительского решения, помогает воинам осознать полученную задачу, отнестись к ней с чувством ответственности, проявить инициативу, найти наиболее совершенный способ выполнения требований начальника.

Непременным условием оперативного управления деятельностью коллектива является контроль за выполнением поставленной задачи. В это время могут выявиться неточности ранее принятого решения, скрытые ошибки. Кроме того, решение может частично устареть в связи с изменениями в обстановке. Все это учитывается в процессе управления, и таким образом обеспечиваются координированная работа подчиненных, их взаимодействие, своевременное получение ими помощи и поддержки. Наряду с контролем важным элементом управления деятельностью воинского коллектива выступает оценка результата, вклада каждого военнослужащего в выполнение задачи, поощрение отличившихся, а также выявление и анализ причин успехов и недостатков.

Безусловно, управленческая деятельность командира, руководителя воинского коллектива должна строиться в соответствии с принципами психологии управления, среди которых выделяют такие, как: принцип функционального равенства, принцип превосходства, право на творчество, единство целей, право на ошибку, право на критику, принцип «подогрева» и принцип минимального контроля. Рассматривая перечисленные принципы, следует отметить, что принцип функционального равенства заключается в том, что значимость, ценность и истинность идей и предложений оцениваются независимо от того, кем они высказана. Идея должна оцениваться только по её отношению к задаче, а не к званию или должности того, кто её высказал. Исследование показало, что около 85% руководителей этот принцип почти не соблюдают, предпочитая поступать так, как они сами считают нужным и правильным, или следуют идеям людей, которых считают опытными. Зачастую такие руководители сами осознают выигрышное положение идей, высказанных оппонентами, но предпочитают «не рисковать» или поддерживать некоторых людей.

Коллектив не сможет функционировать успешно, если его члены всего лишь исполнители приказов, какой-либо рутинной и монотонной работы, без права голоса, без проявления инициативы, вариативности и разнообразия в своей деятельности и т.д. Без права на творчествоколлектив превратился бы в систему, подобную техническому устройству, не несущему в себе ничего нового, полезного или значимого для общества, коллектива и личности. В подобных системах нет ни идей, ни инициативы, ни воли даже к маленькой победе. В случае же соблюдения права на творчество, каждый член коллектива, являясь элементом единой системы, остается творящей по внутренним побуждениям личностью. Задача согласования интересов людей не является административной или финансовой. Это скорее психологическая задача. Без обеспечения права на творчество трудно ожидать от коллектива больших успехов. Но, с другой стороны, трудно надеяться на успех коллективных решений, если в них нет единой цели.

Проблемы, как правило, возникают в ситуациях неопределенности, поэтому какой-либо однозначной гарантии успеха в ее решении трудно ожидать. В любом случае будут допущены ошибки из-за случайностей, различных факторов и т.д. И так как ошибки неизбежны, должны быть предусмотрены средства для маневра. Требование безошибочности управления противоестественно по своей сути. По мнению академика П. Капица, «ошибки не есть лженаука; лженаука ‒ это непризнание ошибок». Но признание ошибок, без права на ошибку, и, следовательно, без средств на ее исправление – пустая декларация.

Критика выступает важнейшим средством выявления недостатков в любой деятельности и освобождает управление от незрелых решений, окостеневших приемов и методов, от недостаточной самокритичности и излишней самоуверенности руководителей. В управлении воинским коллективом командир сталкивается с различными ситуациями, которые нуждаются в критическом анализе. Основной формой, в которой осуществляется право на критику в управлении, являются дискуссия. Дискуссия ‒ хороший способ познакомиться со взглядами и позициями разных людей, удобный повод отточить навыки публичного выступления. Она является сильным мотиватором для группового обсуждения дискуссионной проблемы, в ход которого активно вовлекаются все участники и каждая сторона, оппонируя мнению собеседника, аргументирует и отстаивает свою позицию. Отсутствие критики является признаком единодушного согласия, пассивности, безынициативности.

Руководитель работает не только ради удовлетворения материальных потребностей. Часто он действует потому, что его подталкивают внутренние импульсы и желание к творчеству, потребность быть замеченным. Отнимите у него это свободное, диктуемое внутренними побуждениями право на творчество, и вы убьете в человеке желание искать и открывать. А. Эйнштейн отмечал, что: «большая ошибка думать, что чувство долга и принуждение могут способствовать находить радость в том, чтобы смотреть и искать» [3].

Эффективность руководящей деятельности офицера во многом связана с его нравственным авторитетом, выступающим важной характеристикой его служебного и личного положения в коллективе. Авторитет связан с военно-профессиональными и личностными качествами руководителя, с отношением подчиненных к нему, с их оценочными суждениями, общей морально-психологической атмосферой в коллективе, степенью сплоченности и показателями уровня дисциплины и боевой подготовки личного состава.

С авторитетом офицера-руководителя связан стиль управления. Под стилем управления понимают сложившийся и утвердившийся порядок действий руководителя, мера соответствия руководящих действий общей цели деятельности и реальным возможностям военнослужащих. В нём отражается общественное мнение, настроение, оценки подчиненного коллектива и старших начальников.

Повседневная деятельность командира связана с организацией разнообразной работы с воинским коллективом и должна вестись с учетом соответствующих психологических механизмов управления.

Литература

1. Барабанщиков А.В., Давыдов В.П., Утлик Э.П., Феденко Н.Ф. Военная педагогика и психология. – М., 1986.

2. Калюжный А.С. Психология коллектива воинского подразделения: Учеб. пос. -Н.Новгород: НГТУ, 2004.

3. Эйнштейн А. Автобиографические заметки /Собрание научных трудов в 4-х томах, Том 4, М.: Наука, 1967. — С 264-266.

6