Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать
средним людям, как сделать работу превосходных людей.
Дж. Рокфеллер
В ответ на просьбу рассказать о своих профессиональных качествах и навыках часто шутят: «Могу копать, могу не копать, могу сделать, чтоб другой копал». И последнее почему-то мнится как самое лёгкое, хотя и не является таковым. В работе с людьми, и особенно в работе, связанной с управлением людьми, зачастую добиться нужного результата – того, чтоб другой не просто копал, а делал это так, как нужно вам, бывает очень сложно. От навыков руководителя зависит то, насколько слажено будет работать весь механизм, ведь можно собрать команду лучших профессионалов, но не суметь организовать их. В таком деле имеет значение всё: и человеческие качества, и профессиональные знания. А последний пункт немыслим без умения строить эффективную коммуникацию. Ниже мы описали некоторые коммуникационные стратегии, которые помогут в данном отношении. К тому же, приведённые ниже правила будут полезны не только руководителям всех уровней. Каждый, кто работает с другими людьми, найдёт в них что-то полезное для себя.
- Коммуникация всегда и везде. Это правило № 1 для выдающегося руководителя. Не стоит питать себя надеждами, что у вас всё под контролем, в коллективе нет никаких проблем, работа просто спорится, если вы раз в неделю, на утреннем совещании в понедельник, спросили у подчинённых как дела, а они ответили положительно. Но и лезть каждому в душу не стоит. Организуйте процесс так, чтобы сотрудники знали не только, где ваш кабинет, но и когда вы там бываете, чтобы они всегда могли спросить совета. Более того, сами старайтесь эту связь поддерживать. Например, попросите раз в месяц занести отчёт лично, а не выслать в электронном формате, и используйте эти пару минут, чтобы поговорить.
- Обеспечьте стабильность в карьере с самого начала. Многие компании делают одну непозволительную ошибку. Нанимая нового работника или стажёра, они изначально демонстрируют незаинтересованность в результатах его работы. Зачастую это выглядит так: «Вы работайте, а спустя какое-то время, если будете справляться, мы подумаем над вашей дальнейшей судьбой». Сами слова могут звучать по-разному, но суть сохраняется. Дальше о новичке забывают, он делает самую грязную работу и так и не получает шанса проявить себя. В результате через пару месяцев занятости на копировальном аппарате он уходит из компании в депрессии, а руководитель ругает систему образования и безынициативность современных работников. Хотя здесь стоит задать вопрос в первую очередь себе самому. А ставились ли перед ним чёткие цели, был ли он посвящён в планы компании, дано хоть одно ответственное задание? Положительные ответы на эти вопросы позволят вам не пропустить талант, скрытый под накипью университетских теорий и неопределённого положения в новой компании.
- Обеспечьте рост. И профессиональный, и карьерный, и личностный. Доставшееся нам в наследие от советской эпохи представление о стабильности, в современных условиях потеряло всю актуальность. Несомненно, всегда найдётся человек, который захочет без каких-либо перспектив проработать до пенсии в одной компании на одной должности. Но для большинства людей рост является неотъемлемым требованием. И если его не обеспечить, возможны два варианта. Хороший сотрудник либо уйдёт туда, где его предоставят, либо, растеряв интерес к работе, превратится в механического робота. Поэтому вы должны стараться делать так, чтоб ваши подчинённые не состарились на своих должностях. Они должны постоянно приобретать новый опыт и иметь возможность пойти на повышение. Если это обеспечить сложно, мотивируйте их хотя бы повышением зарплаты.
- Используйте технологии. В силу различных причин и особенностей бизнеса у вас может не всегда получаться присутствовать в офисе и встречаться с сотрудниками лично. Не беда. Технологический век предлагает множество инструментов, чтобы данное противоречие решить. Многие, в том числе и отечественные компании, используют скайп не только для коммуникации, но и для организации работы в целом, проведения мозговых штурмов. Другие используют закрытые социальные сети. Это лишний раз убеждает: вариантов достаточно и всегда можно найти тот, который лучше всего подойдёт вам.
- Общая с HR и PR стратегия. Вам трудно будет обеспечить слаженную работу своих сотрудников, если вы сами не сможете эффективно взаимодействовать с другими отделами компании, в первую очередь – HR и PR. Коммуникационная стратегия должна быть общей. Убедитесь, что внутренние и внешние сообщения согласованы. Не стоит в прессе заявлять, что, исходя из негативных тенденций на рынке и сокращения выпуска продукции, компания обязана экономить, а сотрудникам на другой день говорить, что новогодний корпоратив в Испании состоится, как и запланировано. Особенно, если это неправда, которая вскоре будет обнаружена. Любят не тех, кто обещает, а тех, кто свои обещания выполняет.
- Мотивируйте. Если на компанию навалилась гора работы, и вы требуете от сотрудников выложиться по максимуму, пообещать надбавку недостаточно. Подавайте пример сами: пообедайте в офисе вместе со всеми заказанной пиццей и сразу беритесь за работу, приходите первым, уходите последним. Поддерживайте коллег, если что-то не получается, непосредственно участвуйте, а не просто руководите – иногда нужно закатать рукава и сделать самому. Помните: таких людей не только уважают, за ними следуют.
- Делегируйте и сотрудничайте. Ни в коем случае не пресекайте инициативу, даже если она несвоевременна и неуместна. Поручая кому-либо задание, не вмешивайтесь в процесс его выполнения постоянно, просто контролируйте сам ход время от времени и обозначьте возможность обратиться за помощью в трудных случаях. Это и росту сотрудников поспособствует, и вам время освободит. Кроме того, важно показывать, что для компании люди – не только рабочая сила. Привлекайте их к участию в еженедельных собраниях не в качестве статистов, а участников, поручив подготовить короткие доклады. Или возьмите того, кому это будет полезно, на встречу с клиентом.
И в качестве небольшого дополнения:
- Не работой единой. Никогда не проводите всё время на корпоративе за столом для руководителей. Также, если у компании есть тренажёрный зал или бассейн – старайтесь там бывать. Это и для здоровья полезно, и в плане неформального общения с коллективом хорошо. Заводить ли отношения ближе, чем рабочие – единого мнения нет, но ни к чему не обязывающая прогулка со здания до парковки, во время которой можно обсудить вчерашний матч, делает вас таким же человеком, как все, и сближает с остальными.
Отзывы и комментарии
А каким, по вашему мнению, должен быть хороший руководитель? Оставляйте свои комментарии по этому поводу ниже.
Два близких по значению термина – «management» (управление) и «leadership» (руководство) – достаточно часто ошибочно отождествляют, в результате чего начальники различных уровней отвлекаются от главных задач на выполнение не свойственного им круга обязанностей, что отражается на работе коллектива и достижении результатов.
Круг менеджера
У слова «management» латинский корень, который означает бегать по кругу. Процесс управления сравнивается с прохождением дистанций на манеже. Они (дистанции) следующие: определение задачи, проведение управленческого обследования, закладка критерия оценки, составление плана выполнения, обеспечение техническим оснащением, осуществление контроля на выходе, сверка полученного результата с поставленной задачей, анализ причин разницы между намеченной целью и реальными показателями. После корректировки эти же этапы расписывают для нового круга-плана. Такая типично кибернетическая модель управления применима для всех сфер деятельности и для каждого отдела, управления, департамента, структурного подразделения и отрасли в целом. Её часто называют циклом менеджмента.
Что такое руководство
Теперь, что касается слова «leadership». Пример: рядовой работник «заведует» только собственным процессом производства, а задания ставит ему руководитель первичного управленческого звена. При этом патрон сам непосредственно участвует в процессе производства, плюс организовывает работу нескольких подчиненных.
Однако, чем выше уровень начальника, тем больше времени он должен уделять руководству и меньше лично участвовать в производстве. Считается классикой, когда 80 % рабочего времени первое лицо компании или отрасли расходует на «запуск» кругов подчиненных. В этом и состоит смысл руководства и его отличие от управления.
Стратегическую задачу, поставленную генеральным директором, опускают начальникам всей вертикали и разбивают на множество заданий. Таким образом, начинает действовать система менеджмента — управление процессом работы и система руководства — управление людьми. Однако часто функцию управления людьми начальник первичных и средних уровней недооценивают.
Основная опасность недостаточного внимания менеджеров при организации работы сотрудников в том, что под сомнение ставится выполнение задачи, которая предназначалась всему подразделению. Подобное, как правило, происходит при повышении рядового специалиста до уровня руководителя первичного управленческого звена. Ведь среди его полномочий автоматически появляется новый блок — организация деятельности подчиненных (руководство). Готов ли человек к выполнению этой функции? Вполне возможно, что — да (хотя чаще бывает наоборот), ведь у каждого остается «след» от предыдущих обязанностей. К тому же любому сотруднику психологически и физически проще делать то, на чем он «набил» руку и за что его продвинули.
Подобная ситуация «недооценки» может возникать даже у опытных менеджеров на каждой новой ступеньке иерархической лестницы. Соответственно, при назначении сотрудника на более высокую должность, непосредственному шефу рекомендуется акцентировать внимание подчиненного на объеме и специфике руководящей функции. Причем особенно на готовности «психологизации» деятельности, в том числе на коммуникации и общении с людьми. И тут встает вопрос лидерства.
Понятия «руководство» и «лидерство» также близки, но не идентичны. Руководство подразумевает деятельность в управленческой сфере, а лидерство — в социально-психологической. Надо отметить, что в любой официальной структуре всегда существует своя неформальная группа. Конечно, идеально, когда формальный и неформальный лидер — один человек, но такое встречается редко. Неформальное сообщество образуется без привязки к занимаемой должности. Влияние же неформалов на эффективность и производительность труда огромно. Причем, когда у формального и неформального лидеров возникает антагонизм, групповое взаимодействие в коллективе дестабилизируется. Конечно, этого можно избежать, если начальник реально оценивает ситуацию и свои возможности. Задача босса — для успешного выполнения собственной руководящей функции — спланировать и организовать работу на достижение цели при максимальном использовании авторитета и потенциала неформального лидера и/или «обезвредить» его.
Основные стратегии поведения руководителей
Первая: назначение неформала своим заместителем. Эта действенная мера при правильном подходе может дать два абсолютно разных результата. С одной стороны, неформальный лидер — всегда отличный коммуникатор и сумеет мобилизовать коллектив на работу, но, с другой, возложите на «соперника» принятие самых непопулярных административных решений. Ему придется организовывать людей не на эмоциональном уровне, что является его коньком, а на производственном. Такой ход руководителя достаточно быстро лишит человека статуса неформального лидера.
Вторая диаметрально противоположная тактика подойдет тогда, когда в коллективе несколько претендентов на роль неформального лидера, и, что еще хуже, — они ведут себя, как пауки в банке. В таком случае на какое-то время есть смысл создать обстановку взаимного расталкивания локтями. Искусственно вызванная конкуренция поможет направлять энергию сотрудников в нужное русло. Хотя поощрение «эго» отдельных работников приведет к ситуациям, которые мы часто видим во время футбольных матчей, когда «звезда» желает сама забить гол, никому не дает пас — и теряет мяч. Поэтому подобная стратегия хороша только на коротких дистанциях, ведь она полностью исключает командный стиль работы.
И третья тактика — как «задабривание» оппонента премиями, поощрениями, свободным рабочим графиком, так и старание начальника держать неформального лидера на расстоянии — возможна лишь в исключительных случаях. Так как она не дает длительных результатов, и соперник будет пользоваться «слабостью» руководителя, постоянно углубляя раскол.
Есть хорошо проверенный способ воздействия на подчиненных, который повышает авторитет руководителя, и по своему механизму похожий на влияние неформального лидера. Так люди старшего поколения хорошо помнят телевизионные выпуски и художественные фильмы, в которых использовался неординарный прием. Директор спускался работать в забой или становился к мартену, или с командой пилотов, рискуя жизнью, испытывал новый самолет. Тут уместно привести в пример и традицию (ей более 100 лет), когда при введении в строй нового моста, архитектор и инженер находятся под пролетами сооружения. Участие первого лица в так называемых низовых акциях совсем не наивно, как может показаться на первый взгляд. Подобные действия менеджеров вдохновляют людей, а также способствуют их активизации. Кроме того, они относятся не к управлению (участию в процессе работы), а исключительно к руководству. Надо добавить, что уровень уважения к руководителю увеличивает и правильно организованная система обратной связи, т. е. личная работа с непосредственными подчиненными.
Что это? Стратегия управления организацией – это мероприятия, нацеленные на масштабирование компании, рост прибыли, привлечение новых клиентов, увеличение объемов производства и т. д.
Какую выбрать? Существует множество подходов в стратегическом управлении. Выбор, разработка и внедрение осуществляется на основе тщательного анализа всех сфер деятельности компании, рыночной ниши, конкурентов.
В статье рассказывается:
- Суть стратегии управления организацией
- Разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием
- Основные виды стратегии управления по типу развития организации
- Типы стратегий управления по функциональным видам деятельности организации
- Цели и риски разработки стратегии управления организацией
- Алгоритм разработки собственной стратегии управления организацией
- Анализ и оценка выбранной стратегии управления организацией
Суть стратегии управления организацией
Стратегический менеджмент – это базовая функция управления предприятием, направленная на достижение поставленных долгосрочных целей в условиях конкурентной борьбы и постоянно меняющихся внешних факторах. Чем больше окружающая среда подвержена колебаниям, тем выше необходимость постановки ясной и эффективной политики.
Простыми словами, стратегический менеджмент – это долговременное управление компанией для поддержания и улучшения её жизнеспособности на рынке. Это набор методик и подходов, повышающих продуктивность предпринимательской деятельности: анализ внешней и конкурентной среды, планирование, оценка имеющихся ресурсов, регулирование и контроль.
Стратегия организации и стратегическое управление различаются в зависимости от специфики бизнеса и ниши, в которой он ведётся. В обобщённом понимании первая представляет собой свод методологий, используемых для достижения долгосрочных целей и реализации поставленных планов. Стратегия фирмы охватывает всю её деятельность. Она включает в себя используемые компанией инструменты и методики, с помощью которых она достигает целей в длительном периоде, а также её миссию, реакцию на изменения внешней и внутренней среды, способы взаимодействия с сотрудниками, партнёрами и клиентами.
Стратегия в обобщённом смысле – это разработанный предприятием план действий, которого она придерживается для достижения долгосрочных функций. Стратегический менеджмент помогает развивать бизнес не в текущем моменте, а в течение длительного периода. То есть такое управление нацелено на долгую перспективу, а не на принятие сиюминутных решений и получения моментальной выгоды или результата.
Разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием
Стратегическое управление невозможно без такого же планирования, однако разница между этими понятиями достаточно существенна. Первое представляет собой систему мер, направленных на реализацию выбранной стратегии. Тогда как второе – это оценка текущего положения дел, а также внешней и внутренней обстановки с целью принятия решения о дальнейших мерах по достижению поставленных целей. Рассмотрим оба этих понятия детально.
-
Стратегическое управление в организационной системе предприятия
Это непрерывный процесс управления компанией, реализуемый путём разработки и внедрения стратегии, которая связывает долгосрочные цели с тактикой, которую использует фирма для их достижения. Стратегическое управление в организационной системе направлено на реализацию миссии предприятия, усиление и развитие конкурентных преимуществ, уменьшение издержек, а также оптимизацию и повышение эффективности всех бизнес-процессов.
-
Стратегическое планирование в организационной системе предприятия
Оно нацелено на оценку текущих рыночных условий, изучение конкуренции, анализ имеющихся у компании ресурсов с целью определения плана дальнейших действий для достижения поставленных целей. Чёткая организация стратегического планирования на предприятии позволяет определять текущее состояние внешней среды, выявлять реальные и потенциально возможные угрозы, искать возможности дальнейшего развития предпринимательского дела и на основе имеющихся данных прорабатывать последующие шаги для реализации выбранной долгосрочной политики управления.
Стратегическое планирование включает в себя пять этапов:
-
Определение миссии организации, постановка целей и задач.
-
Исследование и оценка внутренней и внешней среды: сбор всех доступных данных, изучение конкурентов, анализ имеющихся у предприятия ресурсов, поиск потенциальных возможностей, выявление и проработка рисков.
-
Выбор и обоснование стратегии управления.
-
Реализация разработанного долгосрочного плана компании.
-
Осуществление контроля за выполнением задач, анализ результатов.
Неотъемлемая часть и самый главный результат планирования на предприятии – стратегический программа, которая содержит результаты всех проведённых исследований и анализов, обоснование выбранной политики, комплекс тактических мер и инструментов, с помощью которых компания будет достигать поставленных целей в долгосрочном периоде.
Проработка стратегического плана – очень трудоёмкий процесс. Чтобы расходы на его разработку не превысили, в конечном итоге, предполагаемую выгоду от его претворения в жизнь, следует включать эти издержки в каждую соответствующую сессию организации. Это позволит оперативнее превращать планы в конкретные действия.
Основные виды стратегии управления по типу развития организации
Стратегии корпоративного управления организацией в зависимости от темпов и уровня её развития можно объединить в три большие группировки:
-
политики роста компании (концентрация, диверсификация, вертикальная интеграция);
-
стратегии стабилизации бизнеса;
-
защитные политики (сбор урожая, поворот, изъятие части капитала и активов организации, ликвидация бизнеса, банкротство).
Это классическая классификация стратегий управления бизнесом, однако условия, в которых функционируют современные компании, требуют включение в неё новых разделов. Важно также не забывать о том, что политики одного и того же вида можно применять не только для роста компании, но также для стабилизации её текущего положения или для защиты. Такой подход позволяет максимально эффективно использовать потенциал той или иной стратегии в зависимости от сложившихся условий её использования.
Рассмотрим детально каждую разновидность стратегии управления организацией в зависимости от характера её текущего развития.
Стратегии роста компании
Они нацелены на расширение бизнеса, освоение новых рынков и ниш, преумножение активов предприятия, увеличение потока внешних инвестиций в бизнес.
Руководители многих организаций принимают решение осуществлять свою деятельность по стратегии роста, связанной с высокими рисками, потому что увеличение производства реализуемой продукции в условиях плотной конкурентной среды не может гарантировать молниеносный и стабильный рост доходов компании.
Стратегии управления, направленные на рост и развитие компании, в зависимости от характера и уровня её текущего развития подразделяются на следующие виды:
-
стратегия супербыстрого роста (сюда относятся организации, которым удаётся за десять лет интенсивной работы показать высокие и быстрые темпы развития, занять место абсолютного лидера на рынке; объём продаж таких фирм превышает один миллиард долларов);
-
политика динамического, стабильного роста (такие компании также показывают достаточно быстрый темп развития, превышающий среднее значение по нише, занимают место среди лидеров рынка, однако не достигают при этом доминирующей позиции);
-
стратегия скачкообразного роста (предприятию удаётся внезапно за короткий промежуток времени значительно ускорить темпы своего развития);
-
политика умеренного роста (сюда относятся организации, чьи темпы соответствуют средним показателям по рынку);
-
стратегия медленного роста (как правило, такие фирмы имеют достаточно хороший потенциал развития, но темпы их роста меньше средних темпов расширения рынка и тех возможностей, которые предоставляет их ниша);
-
политика замедленного роста (сюда относятся предприятия, чьи показатели полученной прибыли, объёмов продаж, текущих активов увеличиваются в абсолютном значении, но темп роста этих показателей значительно ниже, чем в прошлом периоде; причиной этому может служить как прекращение расширения рынка в результате достижения им зрелости или перенасыщения, так и исчерпание внутренних ресурсов самой организации).
Стратегии стабилизации компании, защиты и выживания
Сущность стратегий управления организацией, направленных на поддержку, укрепление и охрану, состоит в поиске внутренних и внешних возможностей и ресурсов с максимально низкой степенью риска с целью сохранения имеющейся у компании рыночной доли и продолжения деятельности в своей нише.
Стратегии сокращения издержек компании
Такая политика направлена на минимизацию расходов предприятия на те виды деятельности, которые являются убыточными. Как правило, доходность фирмы находится на минимальном уровне, рентабельность очень низкая либо отрицательная. Основной задачей руководителя фирмы в таком случае становится полная реорганизация работы компании, реструктуризация видов деятельности и постепенный переход к стратегиям стабилизации и роста. Если этот план не реализуется, на передний план ставится задача выхода с рынка и ликвидации фирмы с максимально низкими потерями.
Рост, стабилизация и ликвидация компании могут осуществляться с помощью следующих стратегий:
-
Концентрация – увеличение объёмов производства основной линейки товаров или услуг. Данная стратегия управления организацией имеет несколько подвидов. Горизонтальная концентрация предполагает открытие или покупку предприятий, которые занимаются выпуском аналогичной продукции. Объединение на основе продуктовой линии реализуется благодаря улучшению качества производимых товаров и расширению линейки. Концентрация на основе развития рынка направлена на увеличение текущей рыночной доли и усиление положительной репутации компании.
-
Вертикальная интеграция – усиление контроля предприятия над своими клиентами и поставщиками благодаря открытию или покупке компаний, которые находятся в верхней и нижней части технологической производственной и сбытовой цепочке. Прямая интеграция предполагает приобретение или создание предприятий из верхнего звена (например, металлургический завод приобретает компанию по производству станков), обратная – из нижнего (например, предприятие, изготавливающее фруктовые соки, покупает фирму, занимающуюся созданием картонных упаковок для пищевых продуктов).
-
Диверсификация – выпуск компанией продуктов или услуг, отличающихся от её основной линейки товаров. Связная диверсификация предполагает производство продукции, относящейся к аналогам базового ассортимента. Несвязная (конгломератная) – это выпуск продукции, не соотнесенной с основным видом деятельности предприятия (например, компания по созданию уходовой косметики организует производство плиточного шоколада). Концентрированная диверсификация подразумевается в ситуации, когда организация открывает производство в новых для неё сферах, но выпускаемые товары и услуги при этом остаются близкими к её основной деятельности.
-
TQM (Total quality management), или стратегия всеобъемлющего качества, предполагает использование характеристик товаров и услуг в виде критерия, по которому оценивается рост и расширение организации. Данный вид политики управления распространяется полностью на весь штат сотрудников компании. Любое новшество рассматривается руководством с позиции того, насколько положительно или отрицательно оно скажется на качестве реализуемой продукции. При этом на предприятии осуществляется ежедневный контроль качества.
Основная задача сводится к максимальной минимизации уровня бракованной продукции. Для достижения поставленной задачи в компании применяется комплексная система стратегического планирования, контроль за качеством выпускаемой продукции на всех этапах её создания, тщательный отбор поставщиков и проработка условий сотрудничества с ними. Неотъемлемой составной частью при реализации этой политики также является постоянное обучение сотрудников организации и проведение аудиторских проверок всех отделов и подразделений.
-
Репозиционирование – стратегия, базирующаяся на изменении позиции бренда компании в сознании потенциальных покупателей и клиентов за счёт изменения некоторых характеристик продукции, повышения или понижения цены, а также с помощью рекламных акций. Благодаря этому товар или услуга переходит из одного рыночного сегмента в другой. Основная цель этой стратегии – перевод продукции на более высокие позиции в новом сегменте. Такая тактика выбирается для продуктов, которые не могут занять лидирующих позиций в своей нише, но имеют потенциал завоевать «пальму первенства» в новых частях рынка.
-
Кастомизация – стратегия, строящаяся на том, что ценность бренда повышается в сознании потребителей благодаря тому, что свойства и характеристики продукции соответствуют персональным потребностям целевой аудитории. Она может реализовываться множеством различных способов: допуск потенциальных клиентов к участию в выпуске товаров, индивидуальный подбор элементов продукции, вовлечение клиентов к разработке внешнего вида товаров и пр.
-
Реинжиниринг основной целью ставит организацию более эффективного производства, распространения и продвижения продукции. Роль стратегии в управлении организацией – в том, что руководством ищутся возможности и ресурсы для полного перепрофилирования действующего предприятия. Реинжиниринг – это не модернизация и усовершенствование производственного процесса, он предполагает кардинальную реструктуризацию бизнеса в целом. Директор, решивший действовать по данной стратегии, должен быть готов идти на максимальный риск, так как частичный реинжиниринг в большинстве случаев мало эффективен. Успешная реализация данной политики может вывести компанию на лидирующие позиции в своей нише.
-
Реструктуризация предполагает преобразование внутренней схемы предприятия за счёт оптимизации бизнес-процессов (например, ликвидации производств с низкой рентабельностью, сокращении непрофильных производств, устранении лишних управленческих звеньев). Пример стратегий управления персоналом организации при реструктуризации: сокращение штата на 35 %, полная смена звена средних менеджеров или даже приход в бизнес новых собственников.
-
Прекращение инвестирования в компанию – стратегия, которая базируется на выводе остаточной прибыли и прекращении потока вложений в деятельность и функционирование предприятия и его подразделений, после чего фирма подготавливается к продаже, реорганизации либо ликвидации. Она эффективна в случаях, когда компания не справляется с конкуренцией на рынке и стремительно теряет свою долю и репутацию в глазах потребителей, либо если у собственников бизнеса или высшего руководства не получается привлечь инвесторов для продолжения работы.
-
Слияние подразумевает объединение одной или нескольких фирм. В большинстве случаев для низкорентабельной компании такая стратегия является единственно возможным вариантом избежать полного закрытия бизнеса. Часто данная политика реализуется в виде поглощения, когда какая-либо организация покупает контрольный пакет акций конкурирующей фирмы с целью её устранения с рынка и захвата её доли. Обычно так происходит без согласия одной из сторон, поэтому данный метод конкурентной борьбы не относится к этичным. Слияние, само по себе, предполагает добровольный характер объединения со стороны всех участников сделки.
-
Банкротство – стратегия управления рисками организации, которая долгое время находится в затруднительном финансовом положении и не в состоянии рассчитываться по своим долговым обязательствам. Оформление такого статуса предполагает предоставление компании отсрочки на выплату долгов, что позволяет ей оптимизировать бизнес-процессы и стабилизировать свою работу.
-
Ликвидация – завершающий этап жизнедеятельности предприятия. Она предполагает полное изъятие имеющихся активов, остановку деятельности и погашение кредиторской задолженности. Данная стратегия целесообразна в случае, когда организация нового производства выгоднее, чем любые попытки стабилизировать или реструктурировать текущее.
Важно помнить о том, что многие из описанных выше долгосрочных политик имеют многоцелевой характер и могут применяться одинаково эффективно как для роста и расширения компании, так и для стабилизации и защиты. Например, стратегии диверсификации и реинжиниринга могут использоваться в любых ситуациях.
Типы стратегий управления по функциональным видам деятельности организации
Управленческие стратегии могут быть также классифицированы с позиции функциональных видов деятельности предприятия. Рассмотрим детально каждую.
-
Продуктовая/производственная/товарно-рыночная стратегия основной своей целью ставит выявление конкретных товаров, которые будут выпускаться, выбор для них рынков сбыта и определение требуемого объёма производства.
-
Политика технологического развития базируется на определении методик, которые будут задействованы при производстве продукции, вычислении потребности в мощностях, анализе конкурентоспособности выбранных технологий, поиске потенциала и возможностей для их развития и усовершенствования.
-
Стратегия подбора и развития ресурсов направлена на определение видов возможностей, которые будут задействованы при производстве и реализации товаров, вычисление потребности в них, поиск альтернатив для их применения, подбор поставщиков, осуществление контроля за качеством поставляемого сырья и материалов, исследование возможностей для экономии производственных запасов.
-
Политика развития инноваций прорабатывает деятельность предприятия в области инноваций. Главная задача данной стратегии заключается в выявлении подразделений компании, в которых будет осуществляться развитие, и разработке детального плана по внедрению новшеств.
-
Логистическая политика помогает выбирать оптимальные и наименее затратные маршруты для доставки сырья и материалов на предприятие для запуска производственного процесса, организовывать доставку готовой продукции до точек продаж и покупателей, а также подбирать оптимальные способы хранения товарных запасов.
-
Маркетинговая стратегия охватывает деятельность предприятия, связанную с планированием рекламных кампаний и способов продвижения её продукции, формированием положительного имиджа в глазах потенциальных и реальных клиентов, повышением спроса на товары и услуги.
-
Политика организации продаж очень тесно связана с маркетинговой. Она определяет принципы ценообразования и предоставления скидок, помогает организовать послепродажное и сервисное обслуживание покупателей, устанавливает для сбытовых подразделений предприятия плановые показатели объёма продаж.
-
Стратегия управления финансами организации делает упор на оптимизацию финансовых потоков на предприятии. Среди её основных задач можно выделить определение соотношения между собственными и привлекаемыми (кредитными, заёмными) денежными средствами, поиск новых способов получения финансов и определение объёма потребности в них, улучшение финансово-экономических показателей деятельности фирмы, оптимизацию расчётов по кредитным и прочим долговым обязательствам.
-
Политика привлечения инвестиций направлена на поиск источников вложений в бизнес, определение требуемого для компании их объёма, выявление подразделений и направлений, нуждающихся в дополнительных инвестициях, и распределение финансов между ними, анализ и оценку отдачи от инвестированных денег и их экономической результативности.
-
Стратегия исследований и технологических разработок своей главной целью ставит анализ потенциала компании и поиск возможностей для создания новых товаров и услуг, организацию производства новинок и определение их целевых показателей для достижения по истечении определённого периода.
-
Стратегия социальной ответственности призвана определить основные нормы и законы, на которых базируется поведение предприятия, а также обязательства, которые оно выполняет перед обществом, государством, своими потребителями, внутренними сотрудниками, поставщиками, партнёрами и конкурентами.
-
PR-политика используется компаниями для формирования и поддержания положительной репутации и имиджа в глазах потенциальных и реальных потребителей благодаря подключению предприятия к любым видам деятельности, способствующей социальному прогрессу, поддержке организацией нуждающихся или социально-значимых категорий граждан, и также при помощи выпуска продукции, которая полностью соответствует продвигаемым в рекламе характеристикам и параметрам.
Все рассмотренные выше стратегии в управленческой системе организации несут в себе функции развития собственного потенциала компании, а также усиление её ресурсов и резервов, способствующих достижению успеха и повышению эффективности всех бизнес-процессов.
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
Маркетинговая и политика продаж могут быть детализированы на основании того, как компания выстраивает своё поведение по отношению к лидерам рынка:
-
Стратегия лидерства предполагает намерение фирмы занять место абсолютного рыночного лидера.
-
Политика вхождения в ведущую группу предполагает стремление предприятия оказаться в первой десятке, но без доминирования над остальными.
-
Стратегия следования за лидером используется организациями, которые в своей работе используют тактику поведения компании, являющейся абсолютным лидером на рынке, но получают достаточно небольшой объём продаж по сравнению с ней.
-
Политика манёвра предполагает совершение резкого, неожиданного для конкурентов прорыва в виде нового товара или услуги.
-
Стратегия рыночного равновесия базируется на постоянном стремлении к сохранению текущих позиций компании на рынке. Она исходит из того, что стремление к «пальме первенства» может провоцировать резкие ответные реакции со стороны конкурирующих фирм, что может нарушить существующий сегментарный баланс.
Цели и риски разработки стратегии управления организацией
Базовые принципы разработки стратегии управления организацией можно сформулировать следующим образом:
-
Руководитель должен чётко осознавать свои управленческие функции в компании в долгосрочной перспективе. Он должен точно понимать, чем управляет сегодня и какие задачи и цели стоят на будущее, а также то, каким образом нужно будет их достигать.
-
Стратегия и план должны быть определены так, чтобы можно было легко оценить вероятность их реализации.
-
Между высшим менеджментом и руководителями среднего звена должно быть достигнуто общее соглашение о дальнейших действиях по работе бизнеса.
При формировании стратегии управления организацией важно учитывать следующие риски:
-
Безграничное расширение и рост невозможны. Стратегия всегда разрабатывается на конкретный период времени. Однако важно учитывать риск избыточного производства, которое может привести к быстрому перенасыщению рынка и снижению скорости его развития.
-
Изменение внешних условий в купе с неграмотным планированием могут привести к потере технологий, товаров, инструментов и пр.
-
При ликвидации бизнеса важно точно производить необходимые расчёты, в противном случае ошибки в прогнозах могут привести к серьёзным финансовым потерям при закрытии компании.
Алгоритм разработки собственной стратегии управления организацией
Верный выбор управленческой политики помогает предприятию эффективно функционировать, расти и развиваться, сохранять текущие рыночные позиции в своей нише и завоёвывать новые.
Обязательный предварительный этап перед проработкой стратегии управления компанией подразумевает сбор и анализ данных о текущем положении самой фирмы, а также о состоянии внешней рыночной среды, в которой она функционирует.
Исследование внешних факторов включает в себя изучение следующих составляющих:
-
текущее состояние рынка, на котором компания сбывает свои товары;
-
положение сегмента, на котором реализуется продукция, относящаяся к заменителям товаров, производимых компанией;
-
покупательская возможность потенциальных потребителей, наличие или отсутствие спроса на товары организации;
-
экономические аналитические прогнозы о предстоящих событиях и факторах, которые могут снизить покупательскую способность возможных клиентов;
-
географические и демографические факторы, которые в силе оказать влияние на производство и реализацию товаров предприятия;
-
экономико-политическая ситуация в стране и в мире в целом.
Предварительный этап разработки стратегии управления деятельностью организации предполагает изучение текущего положения и внутреннего состояния самой компании, а также имеющихся у неё ресурсов и резервов. Для этого необходимо осуществить аудит её внутренней деятельности.
Для разработки и выбора верной стратегии компания должна следовать определённому алгоритму действий, который предполагает несколько этапов.
Прежде всего, фирма должна определить свою миссию на основе разрабатываемой управленческой политики. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы чётко объяснять, для чего работает данное предприятие и зачем оно нужно потенциальным потребителям и обществу в целом. В основе любой управленческой стратегии лежат две задачи:
-
повышение управляемости организацией;
-
сохранение статуса фирмы на рынке.
Любая из них предполагает комплекс мер по достижению поставленных целей и задач. Примером могут служить следующие мероприятия:
-
формирование образа компании на базе обновлённой или новой стратегии;
-
определение кратко-, средне- и долгосрочных планов предприятия;
-
проработка подробного плана по реализации выбранной стратегии в течение одного года;
-
детализация структуры разработанной политики;
-
изучение и оценка сильных и слабых сторон в деятельности фирмы;
-
исследование потенциала к росту и развитию, поиск перспектив, выявление рисков;
-
идентификация взаимосвязи между сильными и слабыми сторонами организации, а также существующими возможностями и угрозами;
-
проработка карты решений на основе найденных альтернатив;
-
подробное структурирование кратко-, средне- и долгосрочных целей и задач;
-
идентификация факторов и сведений, которые оказывают прямое влияние на реализацию стратегии на различных стадиях;
-
постановка очерёдности в выполнении задач, а также определение уровня трудоёмкости каждой из них;
-
распределение полномочий между исполнителями управленческой политики;
-
работа группы экспертов по формированию и проработке стратегии и структуры управления организацией.
Остановимся подробно на каждом этапе формирования управленческой политики.
Изучение и оценка рентабельности компании
На данном этапе осуществляется анализ рентабельности по всем подразделениям предприятия за несколько прошлых периодов, затем эти показатели сравниваются со среднеотраслевыми значениями. На основе полученных данных формируется прогноз изменения рентабельности компании и отрасли на время реализации разрабатываемой стратегии.
Такой анализ позволяет определить уровень конкурентоспособности организации на рынке сбыта, а также выявить те направления деятельности, которые будут развиваться прежде всего.
Оценка рентабельности деятельности фирмы позволяет решить следующие задачи:
-
определение продуктивности работы предприятия по всем его подразделениям;
-
сравнение эффективности деятельности компании со среднеотраслевыми значениями по рынку, измерение уровня её конкурентоспособности;
-
установление степени влияния различных факторов на продуктивность работы предприятия, прогнозирование и учёт этого влияния на будущие временные периоды;
-
нахождение потенциала и возможностей для увеличения рентабельности отдельных подразделений компании и всего бизнеса;
-
выявление самых перспективных направлений для роста и расширения.
Определение позиционирования организации на рынке
Это позволяет идентифицировать наличие либо отсутствие у неё преимуществ перед главными конкурирующими фирмами в отрасли.
Данный этап помогает определить потенциал организации на сохранение или получение конкурентных преимуществ в различных областях, а именно:
-
потребительские характеристики товаров и услуг;
-
предоставление клиентам послепродажного или дополнительного сервиса;
-
предложение покупателям спецусловий, отсрочек платежей и пр.
-
продажа продукции по стоимости, ниже среднерыночной;
Конкурентный анализ
Всегда следует помнить о том, что соперничающие предприятия не сидят на месте, а точно так же разрабатывают и внедряют новые стратегии, ищут и реализуют возможности для получения преимуществ. Именно поэтому важно на постоянной основе проводить анализ их деятельности за прошлые временные периоды для составления прогнозов их будущих действий и возможных реакций на действия со стороны других участников рынка.
Выработка стратегии управления организацией предполагает учёт следующих факторов:
-
методы конкурентной борьбы, используемые соперничающими фирмами в отрасли (ценовые войны, скидки, подарки, акции, специальные условия при покупке, дополнительные услуги и пр.);
-
методы борьбы, которые могут начать применять участники рынка в долгосрочной перспективе.
На данном этапе после проведённого анализа разрабатывается система мероприятий для противостояния действиям со стороны конкурентов. Например:
-
предложения для потенциальных клиентов, которых нет у фирм-соперников;
-
освоение новых рыночных сегментов;
-
сокращение производственных расходов с целью снижения сегментной цены на продукцию;
-
укрепление и развитие партнёрских взаимоотношений с целевой аудиторией, а также с поставщиками материалов и сырья;
-
налаживание взаимодействия с главными конкурирующими компаниями с целью сохранения рыночного баланса.
Подробный аудит текущей деятельности компании
На данном этапе исследуется текущее положение компании на рынке, выявляются её сильные и слабые стороны, оказывающие непосредственное влияние на темпы и масштабы её развития.
Две самых популярных методологии для проведения такого исследования:
-
SWOT;
-
PEST-анализ.
Помимо оценки текущего состояния компании важно составить прогноз на будущие периоды. При их подготовке важно учитывать влияние внешних факторов, а именно:
-
переход части текущих клиентов на потребление аналогичной продукции конкурирующих фирм;
-
копирование другими участниками рынка товаров и услуг, а также использование в своей деятельности таких же стратегий и тактик;
-
увеличение издержек;
-
снижение рентабельности;
-
понижение рыночной стоимости на аналогичные продукты в связи с развитием и совершенствованием используемых в производстве технологий;
-
уменьшение покупательской способности под влиянием экономико-политических факторов;
-
сокращение общего объёма рынка сбыта.
Поиск и изучение резервов и возможностей у самой организации для роста и расширения
Изучение возможностей компании помогает выявить самые перспективные для роста направления. Данный этап часто помогает идентифицировать новые сегменты потенциальных потребителей, расширить каналы сбыта и найти новые производственные технологии, которые могут способствовать формированию конкурентных преимуществ.
Важный момент: они обеспечиваются только теми возможностями развития, которые ещё не применяются соперниками. Банальное копирование действий и тактик других фирм в большинстве случаев приведёт к усилению и ужесточению конкурентной борьбы, а не к увеличению объёма продаж и получению компанией новых клиентов.
Проработка прогнозов о возможном развитии предприятия в будущих периодах
Анализ потенциальных возможностей организации по упрочнению своих рыночных позиций базируется на оценке её потенциала и имеющихся ресурсов. Чтобы не отставать от конкурирующих фирм, мало просто поддерживать рентабельность предприятия на среднеотраслевом уровне. Важно на постоянной основе осуществлять вложения в совершенствование и обновление имеющихся у компании производственных фондов.
Разные сферы бизнеса требуют различный объём и периодичность инвестирования в их развитие. Поэтому для формирования грамотной конкурентной стратегии важно чётко определить и проработать следующие данные:
-
детальный объём требуемых инвестиций, конкретизированный по временным периодам;
-
источники финансирования (собственный капитал предприятия, заёмные средства или финансовые средства со стороны привлекаемых инвесторов).
Данный этап позволяет идентифицировать имеющиеся у компании ограничения для роста и расширения со стороны финансов.
Финальный выбор стратегии управления организацией
Долгосрочная политика выбирается на базе шести предыдущих этапов её формирования с учётом найденных угроз, ограничений, а также возможностей для развития бизнеса.
Основные цели проработки управленческой стратегии:
-
определить направления для роста и расширения компании на долгосрочный период (свыше трёх лет);
-
выявить те направления развития организации, которые она не будет осуществлять в длительной перспективе;
-
согласовать все уровни разработанной стратегии для максимизации достижимости всех поставленных в её рамках целей и задач;
-
сформировать и воплотить систему мер и мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества товаров и услуг компании на рынке сбыта;
-
составить прогнозы достижения результатов благодаря реализации выбранной стратегии управления организацией в долгосрочном периоде времени, а также выявить потребность в дополнительных вложениях и определить требуемый их объём.
Работа организации по разработанной управленческой стратегии начинается после её документального утверждения. На порядок её проработки оказывают влияние масштабы деятельности компании и имеющиеся у неё резервы, а также уровень радикальности потенциальных изменений после начала реализации утверждённой политики.
Скачайте полезный документ по теме:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами
Анализ и оценка выбранной стратегии управления организацией
Оценка реализуемой управленческой политики основывается на анализе трёх составляющих:
-
Мотивация персонала
Руководитель предприятия должен чётко понимать, что стимулирует сотрудников предприятия главным образом: возможность профессионального роста и развития, повышение заработка или продвижение по карьерной лестнице. На основе этой информации важно разработать систему KPI, по которой будет проводиться оценка работы персонала (например, размер среднего чека, объём продаж, количество совершённых за день звонков или проведённых встреч).
Важно обязательно поощрять тех работников, которые достигают плановых показателей или перевыполняют их. В качестве стимула может выступать премия или надбавка к заработку, оплата обучения или курсов повышения квалификации, рост в должности.
-
Информация о предприятии
Директор фирмы должен отладить систему обратной связи от всех отделений компании. Это поможет ему адекватно и реально оценивать текущие процессы, объём имеющихся ресурсов и состояние рынка сбыта продукции. Важно также постоянно отслеживать реальные показатели деятельности организации на предмет выявления тех из них, которые следует изменить (например, скорректировать планы продаж, оптимизировать производственные издержки и пр.).
-
Критерии оценки
При анализе реализуемой стратегии управления организацией важно учитывать следующие:
-
планомерность (соответствие утверждённой политики миссии компании);
-
пригодность (насколько полно выбранная стратегия может быть осуществлена в текущих рыночных условиях);
-
выполнимость (располагает ли фирма необходимым для реализации политики объёмом времени, финансов и кадров);
-
приемлемость (соответствует ли разработанная стратегия интересам руководителей высшего и среднего звена);
-
превосходство (позволит ли утверждённая политика обойти конкурирующие фирмы).
Оценивая выбранную стратегию управления, руководитель должен получить ответы на следующие вопросы:
-
Что будет производить и продавать предприятие?
-
Какие ресурсы нужны компании для осуществления своей деятельности в рамках выбранной стратегии?
-
Какой объём финансовых средств необходим для реализации выбранной политики?
-
Каким образом предприятие будут привлекать потенциальных клиентов?
-
Какие подразделения организации будут задействованы в работе по утверждённой стратегии, и какова роль каждого из них?
-
Позволяет ли текущая рыночная ситуация добиться поставленных целей и задач?
-
Что оказывает прямое и косвенное влияние на достижение компанией успеха?
-
По каким показателям и критериям следует исследовать полученные результаты деятельности по реализации выбранной управленческой политики?
Благодаря ответам на эти вопросы осуществляется корректировка и совершенствование стратегии управления организацией, а также доработка планов по достижению поставленных целей и задач.
-
Рассмотренные выше этапы формирования политики управления организацией должны осуществляться в указанном порядке. Нередко ее выбор основывается исключительно на основе тактики, а цели и задачи ставятся, только исходя из текущего состояния предприятия и его положения на рынке. Хороший, продуманный стратегический менеджмент осуществляется одновременно на всех уровнях с сохранением логической последовательности процесса постановки и решения задач.
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
Экономич.стратегия-
совокупность рациональных приемов
достижения целей в условиях нестабильности
внешней среды. Существует несколько
уровней разработки стратегии:
-
корпоративный;
-
деловой (или
бизнес-уровень); -
функциональный.
Корпоративная
стратегия
является общим планом управления для
диверсифицированной компании.
Корпоративная
стратегия разрабатывается для всей
корпорации в целом и предусматривает:
-
создание
и управление высокопродуктивным
хозяйственным портфелем -
достижение
синергизма среди родственных структурных
подразделений и создание на его основе
конкурентного преимущества; -
установление
инвестиционных приоритетов и направление
корпоративных ресурсов в наиболее
привлекательные сферы деятельности.
На
бизнес-уровне
определяется подход фирмы к достижению,
удержанию и капитализации конкурентных
преимуществ в конкретной области
бизнеса, которая представляется
стратегически важной с корпоративных
позиций.
Деловая стратегия
разрабатывается для каждой из сфер
деятельности (если их в портфеле компании
более одной). Она также называется
стратегией бизнеса или конкурентной
стратегией.
Функциональные
стратегии
определяют направления действий в таких
функциональных сферах организации как
финансы, маркетинг, производство,
управление человеческими ресурсами,
научно-исследовательские работы и
т.п. Их назначение — обеспечить решение
задач, поставленных на корпоративном
и бизнес-уровнях, с максимально возможной
эффективностью. Их главным отличием
от корпоративных и бизнес-стратегий
является внутрифирменная направленность.
Пять элементов
стратегии (Г. Минцберг):
Стратегия как план
Стратегия как
позиция
Стратегия как
«ловкий приём»
Стратегия как
поведенческие паттерны (образец, модель)
Стратегия как
перспектива.
Стратегия
организации может включать в себя
следующие элементы:
-
плановые
конкурентные инициативы; -
действия,
предпринимаемые в ответ на изменения
во внешней среде; -
изменения
географии рынков; -
слияние
или приобретение компаний для укрепления
положения в отрасли; -
создание
стратегических союзов и партнерств; -
реализацию
новых возможностей и защиту от угроз; -
деятельность
ключевых подразделений (НИОКР,
производство, маркетинг, финансы и
т.д.); -
укрепление
ресурсной базы и конкурентных
возможностей; -
диверсификацию
доходной базы и освоение новых направлений
бизнеса.
Базовые стратегии.
Выделяют пять
основных базовых стратегий:
Стратегия
роста
осуществляется за счет значительного
повышения краткосрочных и долгосрочных
целей над уровнем показателей предыдущего
периода. Она применяется в динамично
развивающихся отраслях с быстро
меняющимися технологиями. Различают
следующие группы стратегий роста:
Первая
группа — стратегии
концентрированного роста
(фирма не меняет отрасли):
-
концентрированная
круговая диверсификация
(стратегия усиления позиции на освоенном
рынке) -
стратегия
развития рынка,
заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта
(продвижение женских станков) -
стратегия
развития продукта
– придание продукту новых свойств
путем модернизации, изменения
упаковки.(мобил.телефоны)
Вторая
группа – стратегии
интегрированного роста предполагает
рост за счет изменения положения фирмы
внутри отрасли:
-
стратегия
движения «назад»
(или стратегия обратной вертикальной
интеграции), направленная на рост фирмы
за счет приобретения или усиления
контроля над поставщиками -
стратегия
движения «вперед»
или стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции- приобретение или усиление
контроля над системами сбыта
Третья
группа – стратегия
диверсифицированного роста
– фирмы не могут дальше развиваться на
данном рынке с данным продуктом в рамках
данной отрасли:
-
стратегия
центрированной диверсификации:
сохраняя основное производства, фирма
использует возможности уже освоенного
рынка и имеющейся технологии для
производства новых продуктов («Чкаловский»
производит детали для гражданских
самолетов по технологии произ-ва
военных) -
стратегия
горизонтальной диверсификации-
рост на существующем рынке, за счет
новой продукции, требующей новой
технологии (выпуск одежды, обуви,
аксессуаров под одной торговой маркой) -
стратегия
конгломеративной диверсификации—
фирма расширяется за счет производства
новых продуктов, технологически не
связанных с уже производимыми. Новые
продукты реализуются на новых рынках.
Для
стратегии
ограниченного роста
характерно установление целей от
достигнутого, скорректированных с
учетом инфляции. Эта стратегия применяется
в зрелых отраслях промышленности со
статичной технологией, когда организация
в основном удовлетворена своим положением.
(горнодобывающие П. )
Стратегия
сокращения (стратегия низких издержек)
— реализуются
в периоды спадов и кардинальных изменений
в экономике. Выделяют:
—
стратегию ухода с рынка
(стратегия ликвидации) – в случае
невозможности дальнейшего ведения
бизнеса;
-
стратегию
«снятия сливок»
(или «сбора урожая»), предполагающая
отказ от долгосрочного взгляда на
бизнес в пользу максимального получения
доходов в краткосрочной перспективе
(применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно
продан); -
стратегию
реструктуризации
(стратегия сокращения), заключающаяся
в закрытии или продаже одного из
подразделений или бизнесов для
осуществления долгосрочного изменения
грани ведения бизнеса;
Стратегия
стабилизации
применяется в условиях нестабильности
объемов продаж и направлена на достижение
более или менее постоянных объемов
доходов и последующего увеличения
прибыльности. После успешного
осуществления этой стратегии применяется
стратегия роста.
Целью
стратегии
выживания
является переход к стратегии стабилизации.
Применяется в ситуации, когда показатели
работы имеют устойчивую тенденцию к
ухудшению и исправить это положение не
удается никакими мерами. Включает:
перестройка
управления:
финансовая
перестройка:
маркетинговая
перестройка
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее?
Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ, и Ваш товар-локомотив сняли с производства. Вот что тогда? Давайте разбираться.
О стратегии пишут многие, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает, как самостоятельно ее составить.
Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века и никак не может выйти.
Бизнес-стратегия — это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании.
Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда “стратегическим планированием”.
Но правда выглядело это менее агрессивно, чем сейчас, и вот тому доказательство.
Зачем нужна бизнес-стратегия
Зачем же компании нужна бизнес-стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал сравнение бизнеса с парусным кораблём, который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.
Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.
Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.
Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.
Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.
И далее мы рассмотрим четыре самые основные причины для создания собственной стратегии. Итак, стратегия может служить как:
Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “200+ фишек маркетинга: от привлечения до удержания“
Причина 1. Как руководство
Начнем с того, что стратегия может служить руководством к реализации миссии компании.
С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: “Как?”. Например, “Как достичь заданных финансовых показателей?” или “Как стать лидером рынка?”.
Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.
Итак, разбираемся. Первое, определите миссию — тот недостижимый результат, к которому стремится компания.
Далее стратегия. Вспоминаем вопрос “Как?”. В этом шаге мы прописываем, как достичь миссию. И остался последний шаг — продукт, то есть инструмент реализации стратегии.
Рассмотрим на простом примере — Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:
- Миссия. “Мы должны продавать больше!”
- Стратегия. Вопрос: “Как?” Как нам продавать больше слонов? Ответ: Нужно сделать их привлекательнее!
- Продукт. Что можно сделать, чтобы слоны стали привлекательнее? Давайте покрасим их в розовый цвет.
Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:
- Создание покрасочного цеха (явно потребуется большое помещение);
- Поиск и найм персонала (не каждый согласится на такую работу);
- Налаживание логистики (подвоз слонов и краски);
- Разработка рекламной кампании (без креатива не обойтись);
- Ну и дальше в том же духе…
Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.
И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.
Причина 2. Как план действия
Ещё один вариант — использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.
И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.
Стратегия, как план действий, представляет собой не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.
Это план, на что нужно делать акцент, чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае — заполонить рынок розовыми слонами.
Кстати, миссия компании пишется как раз для этого, чтобы лаконично и коротко выразить основный план бизнес-стратегии.
Например, так выглядит миссия Domino’s Pizza: “Быстро доставим горячую пиццу по приятным ценам не позднее 30 минут после заказа.”
В этом случае мы видим, что здесь учтены все основные направления бизнес-стратегии, которые легко можно разложить на план действий. Итак, для начала разберем фразы и их значения:
- “Быстро доставим…”. Для реализации нужна эффективная организация курьерской службы;
- “…горячую пиццу…”. Работа над упаковкой, то есть пицца должна оставаться горячей в любых условиях;
- “…не позднее 30 минут…”. Налаженная связь между службой приёма заказов, производством и службой доставки;
- “…по приятным ценам”. Анализ конкурентов, методы снижения себестоимости продукции, уменьшение издержек логистики и куча чего ещё.
Исходя из этого план будет выглядеть так:
- Организация курьерской службы и подсчет рисков;
- Поиск и улучшение упаковки, сохраняющей температурный режим;
- Составление правил взаимодействия между отделами;
- Разработка системы мотивации сотрудников;
- Мониторинг цен конкурентов;
- Поиск новых поставщиков и т.д..
Ну вот, всего в двух предложениях содержится достаточно большой смысл. То есть, если у Вас есть проблема с составлением плана действий, то можете оттолкнуться от миссии. Или вернуться к ней позже, если и так всё ок.
Причина 3. Как набор правил
Бизнес-стратегию можно определить как набор правил, ориентируясь на которые мы будем оценивать то, как далеко мы находимся от нашей заветной миссии.
Причём правил этих нужно придерживаться и для оценки результатов, и при общении внутри компании, и при взаимоотношениях с внешним миром.
Такого рода бизнес-стратегию использует в своей деятельности компания Ford Motor Company.
И звучит она следующим образом: “Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей…” Писать всю не стал, так как она очень объемная, поэтому разбираем на отрывке.
- “Удовлетворять потребность клиентов…”. Правило 1 — Сделать все, чтобы клиент остался доволен;
- “…за счет поставки качественных…”. Правило 2 — Качество — залог успеха;
- “…легковых и грузовых автомобилей…”. Правило 3 — Только грузовые и легковые, за спецтехникой не обращайтесь.
Причина 4. Как определение направлений
С помощью бизнес стратегии Вы можете определить направление Вашего бизнеса. И все потому, что для придерживания выбранного пути, нужны правила: не сходить с тропы, не разговаривать с волками, не вкладывать деньги в бинарные опционы.
Обычно такой подход используют крупные компании, при решении следующих вопросов:
- Какое направление продолжать развивать;
- Какое направление нужно свернуть;
- Какое направление нужно начать.
И теперь пример — компания Bristol-Myers Squibb. Её миссия звучит так: “Выводить на Российский рынок инновационные лекарственные препараты, которые помогают пациентам бороться с такими серьезными заболеваниями, как рак, сахарный диабет…Эти заболевания оказывают критическое влияние на показатели продолжительности жизни населения”.
Теперь разберем и ответим на три вопроса, о которых я писал выше.
- Развиваем направление лекарства от рака и сахарного диабета (это прописано в миссии);
- Сворачиваем производство лекарств от простуды (допустим, оно есть и критическое влияние на продолжительность жизни не оказывает);
- Начать развивать направление лекарств от ВИЧ (лекарство поможет увеличить продолжительность жизни).
Уровень реализации
Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. В малом и среднем бизнесе эта поговорка срабатывает намного чаще, чем хотелось бы собственникам и руководителям.
Дело в том, что мало разработать правильную бизнес-стратегию и написать миссию компании. Всё это нужно внедрять, причём на всех уровнях: начиная с себя и заканчивая уборщиком клеток слонов.
- Корпоративный. Подходит для компаний, действующих в нескольких сферах. На этом уровне принимают решения о сокращении или расширении направлений. Еще можно выявить те сферы бизнеса, которые не приносят дохода, и решить их судьбу. Например, закрыть покрасочный цех и перестать мучить слонов;
- Отрасли бизнеса. Стратегию в каждой отрасли определяют, исходя из поставленных свыше задач. Например, если руководитель поставил задачу увеличить продажи слонов естественного оттенка, то разрабатывать способы реализации будет не он сам, а другой человек, занимающийся этим направлением;
- Функциональный. Здесь работает уже каждый отдел: маркетинговый, кадровый, производственный и т.д, также с оглядкой на принятые наверху решения. Руководителю важно установить реальные стандарты. Например, для маркетингового отдела это могут быть достижения конкретного показателя ROI;
- Линейный. Это уровень руководителей функциональных сфер, отдалённых филиалов и подразделений. Тут без контроля и регулярных проверок не обойтись. Иначе Вашу бизнес-стратегию, в лучшем случае, распечатают и повесят на стену для красоты. А слоны по-прежнему будут плохо продаваться.
Таким образом, каждый сотрудник будет понимать своё участие в общей стратегии, и никто не будет тянуть компанию в разные стороны, а наоборот, Вы будете крутить педали и держать руль в одном направлении.
Стратегии для увеличения прибыли
Теперь рассмотрим стратегии, которые помогут Вам увеличить прибыль компании, так что советую держать их в голове, когда будете разрабатывать свою собственную.
Вы, конечно, о них слышали, да и во многих учебниках про них пишут. Но мы же с вами практики, так что рассказывать буду без скучной теории и с примерами.
Кстати. Хотите увеличить продажи вдвое и повысить эффективность бизнеса? Тогда скорее внедряйте CRM! Рекомендую Мегаплан и RetailCRM. Потом спасибо скажете.
Концентрированный рост
Здесь нужно сосредоточиться на самом выпускаемом продукте или производимой услуге. Освежить старые идеи, либо подготовить к запуску что-то абсолютно новое.
Основные инструменты здесь — товарная политика и исследование рынка (чуть ниже видео по этой теме).
Хороший пример этой базовой стратегии — вывод слонов на развивающийся рынок в другой стране, где работает наш прямой конкурент — компания, торгующая серыми слонами.
Нам нужно вложиться в рекламу, убедить, что слон гораздо лучше носорога. И еще проводить различные мероприятия для усиления идеи.
Интегрированный рост
Такая стратегия бизнеса подходит для расширения компании путём построения дополнительных структур, создания дополнительных филиалов, изменения самой структуры взаимоотношения с конечным потребителем.
Например, можно купить компанию, перепродающую наших слонов с собственной наценкой, и забрать их прибыль себе.
Вполне неплохой вариант получается. И кстати, еще одна необычная стратегия этого вида ниже в видео.
Диверсифицированный рост
Обычно к этой стратегии прибегают, когда нет другого выхода: рынок перенасыщен предложением, слишком высокая конкуренция, появился новый, высокотехнологичный товар.
Ее фишка в том, что Вы разделяете свои риски. То есть, расширяете ассортиментный ряд или уходите вообще в другое направление.
Например, если кто-то начнёт продавать летающих слонов, и спрос на наших розовых начнет падать, то нашей компании придётся срочно либо расширять линейку и внедрять летающих, говорящих и желтых слонов, либо совместно со слонами производить и динозавров. И еще можно купить своего конкурента, если денег хватит.
Стратегия сокращения
Постоянное развитие технологий рано или поздно приведёт к тому, что наш товар потеряет свою актуальность. Поэтому, если Вы заметили, что едете на дохлой лошади — слазьте.
Сокращение нерентабельного производства — шаг болезненный, но иногда необходимый. Особенно, если мы всё ещё пытаемся продавать бескрылых слонов.
Кстати, в видео ниже представлена довольно неплохая стратегия бизнеса этого вида.
Базовые элементы бизнес-стратегии
Итак, с пониманием термина разобрались, теперь нас интересует развёрнутая характеристика.
И скажу так, бизнес-стратегия состоит из множества более мелких, взаимодействующих между собой элементов. И чтоб стратегия ведения бизнеса заработала, нужно учесть их большую часть.
1. Миссия компании
Об этом мы уже говорили, но не лишним будет напомнить. Миссия компании — это краткий список ценностей, которые будут определять цель всех действий компании с учётом разработанной бизнес-стратегии.
Например, так выглядит миссия компании IKEA: “Улучшение повседневной жизни каждого”.
2. Структура компании
На этом уровне решается вопрос о делегировании своих полномочий через разделение производимого товара.
Обычно так делают крупные корпорации, разбивающие разные производства на сравнительно независимые предприятия, чтобы на местах могли лучше сформировать управленческие конструкции.
3. Преимущества компании
Здесь нужно выделить то, что помогает компании отстроиться от конкурентов, чтобы стать более привлекательной.
Причём не только в борьбе за конечного потребителя, но и за ресурсы, неважно какие: финансовые потоки, профессиональные кадры.
Кстати. Для поиска конкурентов рекомендую следующие сервисы: Livedune (по промокоду «INSCALE» скидка 30% +7 дней доступа), Spywords (по промокоду INS_613070 скидка 10%), Keys. Они точно помогут Вам держать руку на пульсе.
4. Товар или услуга
То, что будет производить наша компания, в конечном итоге должно соответствовать требованиям рынка, а не нашим ожиданиям.
Здесь нужно ориентироваться на три основных показателя: увеличение объёма производства, снижение себестоимости, улучшение качества.
5. Рынки сбыта
География сбыта — фактор, в последние годы оказывающий всё меньшее влияние на бизнес. Развитие транспорта и дистанционной торговли позволяет продавать товар практически в любой точке мира.
Второй важный момент — возможности конечного потребителя. Это касается товаров класса “люкс” и предметов роскоши.
6. Ресурсы компании
Оценка собственных ресурсов — ещё один важный элемент бизнес-стратегии. Речь опять же идёт не только о финансах, но и о других видах ресурсов: производственных и кадровых, в том числе.
Понятно, что для воплощения в жизнь масштабных проектов не обойтись без мощной производственной базы и специалистов.
7. Слияние и поглощение
Да, всё это тоже желательно проработать на этапе создания бизнес-стратегии. И у компании есть возможность кого-то поглотить — и наоборот, как бы самих случайно не поглотили.
Сюда же можно отнести планы по сокращению убыточных подразделений или объединению их с другими производствами, входящими в состав компании.
8. Тактика развития
Тактику развития можно определить как ряд мероприятий, направленных на достижение основной цели компании.
Сюда обычно относят расширение ассортимента, внедрение новых технологических решений, захват новых рынков и так далее.
9. Корпоративная культура
Это те ценности, которые нужно прививать своим работникам, а также и общий климат в коллективе.
Личные качества людей, работающих в Вашей компании, должны соответствовать общим стратегическим целям, иначе у Вас не получится плодотворного взаимодействия.
Разработка стратегии
Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.
Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.
Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа — будущее.
В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте этот дело, слоны сами себя не продадут.
Первая строка в левом столбце — предыстория, можно сказать-миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.
Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.
Вторая строка — текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.
Третья строка — анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.
В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось. И не забывайте про 5 сил Портера.
Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. Итак, приступаем:
Первая строка — цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.
Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.
Вторая строка — план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.
Третья строка — что дальше? Пофантазируйте, в хорошем смысле этого слова, что Вы будете делать после выполнения намеченного выше плана.
Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны — это только начало.
Коротко о главном
Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой — бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.
И, заканчивая, предлагаю освежить память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержку из статьи:
- Компания, у которой нет бизнес-стратегии, похожа на человека, который живёт одним днём;
- Бизнес-стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна — помогать бизнесу принимать правильные решения;
- Внедрять принципы, закреплённые в бизнес-стратегии компании, нужно на всех уровнях;
- Есть разные виды бизнес стратегий, но они редко встречаются в чистом виде;
- Любая бизнес-стратегия базируется на нескольких элементах, хорошая включает не меньше девяти;
- Разработать собственную бизнес-стратегию под силу каждому предпринимателю.
Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter
Базовая стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии. Так, базовую (базисную, эталонную) стратегию — О.С. Виханский; иногда еще называют рыночной стратегией — К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова; общей стратегией — М. М. Алексеева, Б. В. Прыкин; корпоративной (общефирменной) стратегией — Е. А. Вигдорчик, А, А. Нещадин, А. Эйкельпаш, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова; портфельной стратегией — И. Ансофф, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, В. С. Ефремов, М. М. Алексеева; стратегией рыночного поведения — М. К. Старовойтов.
Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Базовая стратегия включает:
— распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
— решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
— изменение структуры корпорации;
— решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;
— единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. Базовая стратегия организации формируется высшим руководством.
М.М. Алексеева считает, что разработка стратегии решает две главные задачи:
- должны быть отобраны и развернуты основные элементы базовой стратегии;
- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.
Для удобства всё разнообразие базовой стратегии, по мнению М.М.Алексеевой, может быть сведено к трем основным типам:
- стратегиям стабильности,
- роста,
- сокращения.
Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).
Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т. п.).
Поэтому можно выделить следующие разновидности стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
- поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
- слияние — объединение на приблизительно равноправных на чалах в рамках единой организации;
- совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.
С. Виханский, выделяет три группы стратегий роста:
1. Стратегии концентрированного роста — сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
— стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Стратегии диверсифицированного роста — эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
— рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
— текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
— новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
— антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
— могут быть сокращены потери от налогов;
— может быть облегчен выход на мировые рынки;
— могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
— стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
— стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
— стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
В отличие от О. С. Виханского, П. Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:
1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;
2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;
3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;
4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В дан ном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском.
Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Ее разновидностями являются следующие:
— стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота
принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;
— стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;
— стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и про ведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды;
— стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Стратегия сочетания (комбинированная) представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.
Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться. В литературе встречаются и другие виды классификации стратегий.
В частности, в статье Н. С. Казанковой стратегии делятся на стратегии захвата, приспособления и выживания.
Стратегия захвата — эта стратегия адекватна развивающимся рынкам, благоприятным внешним условиям. Для нее характерны следующие основные цели: увеличение оборота; увеличение доли рынка; расширение сети; создание имиджа динамики.
Стратегия приспособления адекватна для деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции, стабильного состояния экономики. При выборе этого варианта стратегии преследуются цели сохранения уровня прибыли и до ли рынка.
Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике и банке. Само название стратегии определяет ее цели: выжить, смело встретить кризис, обрести свободу действий.
Подобная классификация встречается и у К. А. Волкова. Это стратегии прорыва, эволюционного развития или выживания, опирающиеся на результаты прогнозирования и выбора приоритетов.
В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями.
Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т. п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.
Эволюционная стратегия (выживания) опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.
На основании вышеизложенного, базовую стратегию предприятия можно охарактеризовать следующими признаками:
Таким образом, одна из основных базовых стратегий предприятия — стратегия экономического развития — это стратегия, предполагающая стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.
С уважением Молодой аналитик
Два близких по значению термина – «management» (управление) и «leadership» (руководство) – достаточно часто ошибочно отождествляют, в результате чего начальники различных уровней отвлекаются от главных задач на выполнение не свойственного им круга обязанностей, что отражается на работе коллектива и достижении результатов.
Круг менеджера
У слова «management» латинский корень, который означает бегать по кругу. Процесс управления сравнивается с прохождением дистанций на манеже. Они (дистанции) следующие: определение задачи, проведение управленческого обследования, закладка критерия оценки, составление плана выполнения, обеспечение техническим оснащением, осуществление контроля на выходе, сверка полученного результата с поставленной задачей, анализ причин разницы между намеченной целью и реальными показателями. После корректировки эти же этапы расписывают для нового круга-плана. Такая типично кибернетическая модель управления применима для всех сфер деятельности и для каждого отдела, управления, департамента, структурного подразделения и отрасли в целом. Её часто называют циклом менеджмента.
Что такое руководство
Теперь, что касается слова «leadership». Пример: рядовой работник «заведует» только собственным процессом производства, а задания ставит ему руководитель первичного управленческого звена. При этом патрон сам непосредственно участвует в процессе производства, плюс организовывает работу нескольких подчиненных.
Однако, чем выше уровень начальника, тем больше времени он должен уделять руководству и меньше лично участвовать в производстве. Считается классикой, когда 80 % рабочего времени первое лицо компании или отрасли расходует на «запуск» кругов подчиненных. В этом и состоит смысл руководства и его отличие от управления.
Стратегическую задачу, поставленную генеральным директором, опускают начальникам всей вертикали и разбивают на множество заданий. Таким образом, начинает действовать система менеджмента — управление процессом работы и система руководства — управление людьми. Однако часто функцию управления людьми начальник первичных и средних уровней недооценивают.
Основная опасность недостаточного внимания менеджеров при организации работы сотрудников в том, что под сомнение ставится выполнение задачи, которая предназначалась всему подразделению. Подобное, как правило, происходит при повышении рядового специалиста до уровня руководителя первичного управленческого звена. Ведь среди его полномочий автоматически появляется новый блок — организация деятельности подчиненных (руководство). Готов ли человек к выполнению этой функции? Вполне возможно, что — да (хотя чаще бывает наоборот), ведь у каждого остается «след» от предыдущих обязанностей. К тому же любому сотруднику психологически и физически проще делать то, на чем он «набил» руку и за что его продвинули.
Подобная ситуация «недооценки» может возникать даже у опытных менеджеров на каждой новой ступеньке иерархической лестницы. Соответственно, при назначении сотрудника на более высокую должность, непосредственному шефу рекомендуется акцентировать внимание подчиненного на объеме и специфике руководящей функции. Причем особенно на готовности «психологизации» деятельности, в том числе на коммуникации и общении с людьми. И тут встает вопрос лидерства.
Понятия «руководство» и «лидерство» также близки, но не идентичны. Руководство подразумевает деятельность в управленческой сфере, а лидерство — в социально-психологической. Надо отметить, что в любой официальной структуре всегда существует своя неформальная группа. Конечно, идеально, когда формальный и неформальный лидер — один человек, но такое встречается редко. Неформальное сообщество образуется без привязки к занимаемой должности. Влияние же неформалов на эффективность и производительность труда огромно. Причем, когда у формального и неформального лидеров возникает антагонизм, групповое взаимодействие в коллективе дестабилизируется. Конечно, этого можно избежать, если начальник реально оценивает ситуацию и свои возможности. Задача босса — для успешного выполнения собственной руководящей функции — спланировать и организовать работу на достижение цели при максимальном использовании авторитета и потенциала неформального лидера и/или «обезвредить» его.
Основные стратегии поведения руководителей
Первая: назначение неформала своим заместителем. Эта действенная мера при правильном подходе может дать два абсолютно разных результата. С одной стороны, неформальный лидер — всегда отличный коммуникатор и сумеет мобилизовать коллектив на работу, но, с другой, возложите на «соперника» принятие самых непопулярных административных решений. Ему придется организовывать людей не на эмоциональном уровне, что является его коньком, а на производственном. Такой ход руководителя достаточно быстро лишит человека статуса неформального лидера.
Вторая диаметрально противоположная тактика подойдет тогда, когда в коллективе несколько претендентов на роль неформального лидера, и, что еще хуже, — они ведут себя, как пауки в банке. В таком случае на какое-то время есть смысл создать обстановку взаимного расталкивания локтями. Искусственно вызванная конкуренция поможет направлять энергию сотрудников в нужное русло. Хотя поощрение «эго» отдельных работников приведет к ситуациям, которые мы часто видим во время футбольных матчей, когда «звезда» желает сама забить гол, никому не дает пас — и теряет мяч. Поэтому подобная стратегия хороша только на коротких дистанциях, ведь она полностью исключает командный стиль работы.
И третья тактика — как «задабривание» оппонента премиями, поощрениями, свободным рабочим графиком, так и старание начальника держать неформального лидера на расстоянии — возможна лишь в исключительных случаях. Так как она не дает длительных результатов, и соперник будет пользоваться «слабостью» руководителя, постоянно углубляя раскол.
Есть хорошо проверенный способ воздействия на подчиненных, который повышает авторитет руководителя, и по своему механизму похожий на влияние неформального лидера. Так люди старшего поколения хорошо помнят телевизионные выпуски и художественные фильмы, в которых использовался неординарный прием. Директор спускался работать в забой или становился к мартену, или с командой пилотов, рискуя жизнью, испытывал новый самолет. Тут уместно привести в пример и традицию (ей более 100 лет), когда при введении в строй нового моста, архитектор и инженер находятся под пролетами сооружения. Участие первого лица в так называемых низовых акциях совсем не наивно, как может показаться на первый взгляд. Подобные действия менеджеров вдохновляют людей, а также способствуют их активизации. Кроме того, они относятся не к управлению (участию в процессе работы), а исключительно к руководству. Надо добавить, что уровень уважения к руководителю увеличивает и правильно организованная система обратной связи, т. е. личная работа с непосредственными подчиненными.
Содержание
Спрятать
- Что такое стратегия лидерства?
- Зачем руководителям нужны стратегии лидерства?
- №1. Продуктивность и достижение целей:
- № 2. Более сильные результаты
- №3. Расширенные инновации
- № 4. Улучшенная рабочая среда и командная культура
- Стратегии лидерства
- №1. Определите и поделитесь своим видением
- № 2. Фостер Благодарность
- №3. Выразите себя искренне
- № 4. Делегируйте и заряжайте энергией
- № 5. Посвятите себя обучению на протяжении всей жизни.
- Примеры стратегий лидерства
- Что такое 6 стратегий лидерства?
- Какова ваша стратегия лидерства?
- Стратегии лидерства по затратам
- Что отличает ценовое лидерство от стратегий лидерства по издержкам?
- Каковы преимущества и недостатки применения стратегий лидерства по издержкам?
- Каковы характеристики стратегий лидерства по издержкам?
- Почему важны стратегии лидерства по издержкам?
- Книги по стратегиям лидерства
- Заключение
- Статьи по теме
- Справка
Руководители большинства организаций обладают солидным операционным опытом, необходимым для сохранения статус-кво. Но есть серьезный недостаток: не хватает лиц, принимающих решения, обладающих знаниями, опытом и уверенностью в себе, чтобы решать эти управленческие проблемы. Проблемы такого рода не поддаются командно-административным решениям, имеют загадочное происхождение и требуют радикальных изменений в методах работы бизнеса. Они присутствуют в каждом бизнесе в настоящее время. Рост, прибыльность, инновации и корпоративная культура не обязательно являются взаимоисключающими целями, но их можно достичь в сочетании с правильными методами и технологиями. В этом контексте стратегическое лидерство — это то, что отличает средний уровень от исключительного в корпоративном мире. Это, в свою очередь, имеет мультипликативный эффект, что приводит к более благоприятным результатам. Это также помогает политическим лидерам реализовать свои мечты о светлом завтрашнем дне. Мы изучаем наиболее эффективные стратегии лидерства, стоимость, примеры и книги по лидерству для себя.
Что такое стратегия лидерства?
Стратегия лидерства — это разработка тщательного плана, учитывающего существенный рост лидерства, которого должна достичь фирма, чтобы достичь поставленных целей и задач. Стратегии лидерства определяют тип лидеров, которые должны участвовать, философию лидерства, которая обеспечит наилучшие результаты, и то, что каждый член команды должен сделать, чтобы внести эффективный вклад.
Более того, успешная стратегия лидерства будет предвидеть любые проблемы, которые могут возникнуть в будущем фирмы. Это может быть связано с целым рядом факторов, таких как отсутствие соответствующего таланта или неспособность преодолеть технологические препятствия. Руководители бизнеса выиграют в долгосрочной перспективе, если будут готовы к этим потенциальным проблемам.
Стратегия лидерства определяет типы, количество, местонахождение, таланты и поведение лидеров, которые потребуются для достижения целей как в индивидуальном порядке, так и в команде.
Это также подчеркивает другие проблемы, которые компания должна решить, например, способствуют ли существующие системы управления талантами (такие как адаптация или управление эффективностью) желаемой культуре и лидерству.
Зачем руководителям нужны стратегии лидерства?
Четкая корпоративная стратегия — это концепция, о которой знает каждый руководитель. Тем не менее, очень немногие задумываются о том, какой подход к лидерству необходим для того, чтобы это произошло.
Компании регулярно продолжают использовать устаревшие списки лидерских компетенций. Другие разрабатывают кадровые стратегии, которым не хватает конкретики, поскольку они не принимают во внимание уникальную бизнес-стратегию своей организации.
Руководители высшего звена, новые таланты и ежедневные лидеры не будут готовы справиться с сбоями и достичь новых целей с помощью этой разрозненной стратегии развития организационного и личного лидерства. Следовательно, эффективные стратегии лидерства имеют важное значение в деятельности компании.
Вот разбивка того, почему руководителям нужны эффективные стратегии лидерства;
№1. Продуктивность и достижение целей:
Лидеры могут быть уверены, что их команды достигнут целей, которые они поставили, если у них есть сильный подход к лидерству. Эта техника предлагает путь к достижению цели, которая должна быть у каждого лидера. Команды могут сотрудничать, чтобы продуктивно воплощать свои идеи в реальность, если у них есть стратегическая дорожная карта.
№ 2. Более сильные результаты
Стратегии лидерства ведут к более качественным товарам и услугам. Не будет беспокойства по поводу плохого качества команд или неясного направления руководства. Вместо этого сотрудники уделяли больше внимания каждой детали. Это также приводит к меньшим временным ограничениям, более эффективным процессам и превосходным результатам.
№3. Расширенные инновации
Наличие плана позволяет руководителям уделять больше времени разработке новых концепций и процедур. Стратег постоянно выдвигает свежие идеи о том, как компания может развиваться, расширяться и улучшать отношения с потребителями. Стремление к инновациям также подразумевает отсутствие перерыва в работе. Лидеры совершенствуют процессы, которые приносят результаты, используя то, чему они научились в прошлом. За очень немногими исключениями последующие итерации будут постоянно улучшаться.
№ 4. Улучшенная рабочая среда и командная культура
Разрабатывая лучшие и более эффективные стратегии, ваша фирма, несомненно, будет иметь лучшую командную культуру. Члены вашей команды сообщают о меньшей усталости от работы благодаря эффективным методам руководства. Эта тактика также способствует бесперебойной работе компании. Люди осознают, что нужно сделать, и свою роль в достижении больших целей. Это приводит к большему удовольствию, удовлетворенности работой и лучшему удержанию сотрудников, а также к сокращению прогулов.
Читайте также: Что такое подлинное лидерство: почему это важно и как его принять?
Стратегии лидерства
При обсуждении тактики лидерства все может стать немного туманным. Может быть сложно точно предсказать, как каждая тактика повлияет на вашу прибыль. Крайне важно помнить, что работа лидера состоит в том, чтобы мотивировать последователей действовать в поддержку общей цели. Таким образом, понятно, что силовые, строгие стили руководства менее распространены в сегодняшней рабочей силе.
К сожалению, многие менеджеры и лидеры либо не знают, либо не могут использовать эффективные стратегии лидерства, которые могли бы повысить их способность мотивировать членов своей команды и повышать уровень производительности. Другим может понадобиться лишь краткое напоминание, чтобы побудить вас еще раз применить эти важные стратегии лидерства.
Видение лидера — это вдохновляющий, вдохновляющий подход к формированию будущего своей фирмы. Это измеримая, долгосрочная цель. В идеале у вас уже есть долгосрочная цель для себя и своей компании, что-то, что будет поддерживать вашу мотивацию на ежедневной основе. Однако можете ли вы сообщить свое видение другим и мотивировать их к действию?
Без четкого направления члены команды все равно будут тратить свое время и усилия, но они могут быть не в состоянии выполнить то, что намеревались сделать. Это не продуктивный процесс, который заканчивается положительным результатом. Ваша дальновидность объединяет группу вокруг общей цели, превращая усилия команды из простого труда в скоординированную работу. В принципе, это должно быть что-то большое и интересное!
На вопрос «Куда мы идем?» ваш план обычно дает четкое направление. Даже если вы не знаете специфики своего маршрута, у вас должна быть кристально чистая картина конечного пункта назначения. Используя такого рода лидерство, вы и ваша команда всегда будете знать, на каком этапе вы находитесь по отношению к видению, а также продвигаетесь ли вы к своей цели.
№ 2. Фостер Благодарность
Работникам нравится знать, что их ценят. Люди должны знать, что их ценят, чтобы процветать. Таким образом, воспитывает преданность и интерес.
Поощрение и признание отдельных лиц и команд, которые делают все возможное для достижения выдающихся достижений, является прекрасным способом поддерживать их приверженность видению, миссии и целям организации. Именно так максимальная производительность поддерживается на протяжении всего времени, независимо от того, насколько загруженным или напряженным становится производство.
«То, что вознаграждается, повторяется». Хотя эта пословица приобрела статус делового клише, удивительно, как часто менеджеры не понимают преимуществ такого простого, но мощного метода лидерства.
Шестьдесят или меньше процентов работающих людей, согласно исследованиям, считают, что общественное признание их вклада жизненно важно и оказывает положительное влияние на их мотивацию делать все возможное. Это означает, что шестьдесят процентов людей считают, что они могут выполнять свою работу наилучшим образом без какой-либо внешней похвалы или одобрения. Тем не менее, 96% участников той же выборки заявили, что они были более вдохновлены и мотивированы на работу, когда их выделяли для похвалы. Вывод здесь заключается в том, что даже если ваши сотрудники не нуждаются в похвале, их похвала будет мотивировать их работать усерднее и, следовательно, достигать лучших результатов.
Самое приятное то, что после того, как вы установили культуру признательности и признания в своей команде, члены естественным образом начнут выражать благодарность и признательность друг другу. Это способствует сильному чувству единства и командной работы, что, в свою очередь, побуждает всех прилагать максимум усилий.
№3. Выразите себя искренне
Существует распространенное заблуждение, что некоторые люди просто рождены быть лидерами, в то время как другим приходится много работать, чтобы развить свои лидерские качества. На самом деле лидерство — это то, что можно выбрать. Быть лидером — это то, что вы должны решить сами; никто не может сделать вас один.
То, как вы рассказываете своим сотрудникам о видении, миссии и целях компании, показывает, насколько вы заинтересованы в руководстве организацией. Они могут сказать, как вы относитесь к ним на регулярной основе, если вы цените их развитие так же, как свое собственное.
№ 4. Делегируйте и заряжайте энергией
Стратегии лидерства, предполагающие наделение подчиненных большей властью, как правило, наиболее эффективны для поддержания заинтересованности сотрудников. Как правило, быть назначенным на руководящую должность может быть весьма полезным. Итак, если это заставляет вас чувствовать себя хорошо, поделитесь этим чувством ценности со своими товарищами по команде. Найдите задачи, которые можно делегировать другим, и, что наиболее важно, где вы можете предоставить им полномочия для выполнения этих задач.
Между тем, члены вашей команды когда-нибудь говорили вам, что они не могут выполнять задачи, потому что ждут вас? Зависит ли их работа от вашего обзора и одобрения? Чтобы привести только один пример, может быть ситуация, когда вам было бы выгодно отпустить. Поставьте их во главе, а затем научите их тому, что им нужно знать, тренируйте их, поддерживайте их, а также вознаграждайте их, когда они добиваются успеха.
Расслабьте свой разум с помощью небольшой умственной тренировки. Рассмотрим следующий сценарий: вам поручили уникальную задачу, которая не позволит вам работать в офисе в течение следующих трех месяцев. Хотя вы должны выполнить все свои задания в течение этого времени, вам не разрешается нанимать дополнительных сотрудников. У вас будет тридцать дней, чтобы узнать, как перераспределить рабочую нагрузку, когда закончится трехмесячное задание.
Возьмите ручку и подумайте, на кого вы могли бы возложить дополнительные обязанности. Потратьте несколько минут и запишите от одной до трех задач, которые вы могли бы начать делегировать прямо сейчас. Кроме того, лидер просто не может делать все сам вечно. Другим должны быть делегированы полномочия по выполнению важнейших обязанностей, а у вас должен быть запасной план.
№ 5. Посвятите себя обучению на протяжении всей жизни.
Успешное лидерство — это в основном непрерывный процесс без четкой конечной точки. Отличные лидеры посвящают себя развитию и совершенствованию во всех областях. Это может включать формальное и неформальное обучение, применение навыков и создание сетей. Как лидер, вы всегда можете узнать больше.
Это также включает в себя передачу вашей мудрости и опыта другим. Мы, как лидеры, получаем наибольшее удовлетворение, играя роль тренера или наставника, и говорят, что вы учитесь столько же, сколько учите, когда вас учат. Следовательно, вкладывайте столько времени и энергии в развитие лидерских качеств членов вашей команды, сколько вы делаете в одиночку. Вы не только будете оценены и реализованы, но вы также заложите основу для надежного плана преемственности.
Примеры стратегий лидерства
Поддержание вашей управленческой значимости требует отличного лидерства; Ниже приведены некоторые примеры стратегий лидерства, которые могут помочь вам в этом:
№1. Делегат: Лидеры со стратегическим мышлением делегируют задачи, потому что понимают, что это повышает эффективность и рост.
№ 2. Интеграция прозрачности: Прозрачность воплощена в стратегическом лидерстве, потому что руководители групп и руководители отделов понимают, насколько важен доступ к информации для разработки. Тем не менее, они сохраняют секретность, раскрывая ровно столько информации, сколько необходимо для поддержки расширения бизнеса.
№3. Открытость к предложениям: Лидеры со стратегическими качествами — это те, кто открыт для новых идей и предложений от своих команд.
№ 4. Принимайте взвешенные решения: Лидеры со стратегическим мышлением являются экспертами в принятии правильных решений. Они взвешивают все за и против каждого выбора и принимают решение, основываясь только на логике, не позволяя своим чувствам мешать.
№ 5. Используйте неудачу как метод обучения: Стратегические лидеры признают, что признание случайных неудач членов команды и извлечение уроков из них является важным аспектом достижения превосходства в выполнении своих обязанностей.
# 6 Содействовать сотрудничеству между ведомствами: Стратегические лидеры поощряют межведомственное сотрудничество из-за его важности для роста организации.
№ 7. Подумайте о потенциале: Лидеры со стратегическим видением также думают о долгосрочной перспективе, особенно при заполнении открытых позиций. Это включает в себя оценку межличностных способностей кандидата, мотивации к самосовершенствованию и соответствующего опыта работы.
№8. Доступ к себе или отражение: Самоанализ необходим любому лидеру, который хочет добиться стратегического успеха. Это потому, что вы, вероятно, приняли некоторые убеждения или черты, которые требуют изменений, чтобы добиться лучших результатов при выполнении своих обязательств, и потому, что изменения постоянны.
Что такое 6 стратегий лидерства?
По словам Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни Макки, существует шесть основных стилей эмоционального лидерства. Они есть;
- Авторитетное руководство
- Коучинг Лидерство
- Партнерское лидерство
- Демократическое лидерство
- Устанавливающее лидерство
- Принудительное лидерство
Какова ваша стратегия лидерства?
Стратегическое лидерство — это способность убеждать людей делать добровольный выбор, повышающий шансы организации на долгосрочный успех при сохранении финансовой стабильности в краткосрочной перспективе.
Стратегии лидерства по затратам
Лидерство по издержкам — это тактика, используемая для снижения операционных расходов, производства товаров или услуг по самой низкой цене, превосходства ближайших конкурентов и увеличения доли рынка.
Стратегии лидерства по издержкам требуют неустанного стремления к стратегиям сокращения затрат, таким как эффективное использование масштабов производства, разумная политика закупок, передовые технологии, а также производство высококачественных товаров.
Предприятия могут создавать стратегии лидерства по издержкам, в целом изучая свои текущие операции, изучая своих конкурентов, выдвигая идеи по сокращению затрат и отслеживая их успех.
Что отличает ценовое лидерство от стратегий лидерства по издержкам?
Когда компания уделяет первоочередное внимание сокращению производственных затрат, чтобы поставлять наиболее доступные продукты, говорят, что она практикует лидерство в издержках. С другой стороны, ценовое лидерство — это когда компания делает своим основным коммерческим аргументом самую низкую возможную цену.
Каковы преимущества и недостатки применения стратегий лидерства по издержкам?
- Увеличение размера рынка
- Более высокая вероятность выживания в условиях экономического спада
- Больше денег доступно для обновлений
- Более высокая прибыль
Все вышеупомянутые пункты являются существенными преимуществами стратегий лидерства по издержкам.
С другой стороны, недостатки стратегии включают в себя;
- Сокращение бюджета в таких важных областях, как обслуживание клиентов
- Отсутствие инноваций
- Невозможность применения к предметам роскоши
- Изменение потребительских предпочтений.
- Большая конкуренция
- Нехватка наличных денег.
Каковы характеристики стратегий лидерства по издержкам?
Подход лидерства по затратам направлен на снижение операционных расходов, создание продуктов по самым низким ценам и превосходство над конкурентами.
Почему важны стратегии лидерства по издержкам?
Подход лидерства по затратам имеет решающее значение, поскольку он позволяет компаниям создавать товары по более низкой цене и продавать их за меньшие деньги, чем конкуренты, что дает им преимущество перед конкурентами.
Книги по стратегиям лидерства
Вот некоторые из лучших книг по стратегиям лидерства, которые вы можете увеличить, чтобы улучшить свои навыки и знания в своей компании;
- В 7 привычек высокоэффективных людей
- Как заводить друзей и оказывать влияние на людей
- Вызов лидерства
- Типы
- Lean Startup
- Начни с почему
- Первые 90 дня
- Диск
- От хорошего к великому
- Пять недостатков команды
- Эмоциональное лидерство
- Вуден о лидерстве
- Мышление, быстрая и медленная
- Правда Северо
- Во-первых, нарушьте все правила
- Эмоциональный интеллект
Заключение
Стратегическое лидерство — это тип управления, при котором лидеры объединяют своих последователей вокруг общей цели организации в целом. Сегодня большинство предприятий осознают ценность стратегического лидерства, которое гарантирует, что наивысший приоритет отдается наиболее эффективным стратегиям для достижения долгосрочного успеха. Эффективное управление в основном требует понимания нескольких форм стратегий лидерства.
Тем не менее, лидерам важно уметь приспосабливаться. Независимо от того, насколько элегантен ваш план, вы должны время от времени проверять результат. Проверка эффективности ваших стратегий самолидерства является важной частью их воплощения в жизнь. Важно регулярно оценивать свои методы, чтобы определить, дают ли они желаемые результаты.
Статьи по теме
- КАЧЕСТВА ЛИДЕРСТВА: основные сильные качества, которые делают хорошего лидера
- КАК БЫТЬ ЛИДЕРОМ: стать лидером своей мечты
- 6 элементов эффективного бизнес-лидерства
- СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЛИДЕРСТВА: самые сильные стороны в 2023 году (обновлено)
- КНИГИ О ЛИДЕРСТВЕ: Лучшие книги о лидерстве для всех руководителей
- ЧУВСТВИТЕЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО: определение, примеры, стиль, обучение и цитаты
Справка
- КРЕСТКОМ
- ccl.org
- Руководство
- действительно
- Углеродный коллектив
- резюме.com
Первая часть была посвящена разбору пары десятков самых различных примеров хороших стратегий. Во второй части внимание будет уделено разбору такого подхода, описанию ограничений и нюансов в формировании стратегий и ответам на различные вопросы.
Если вы не читали первую часть — настоятельно советую сперва изучить её.
О проблеме кейсов
Для похудения достаточно тратить больше энергии, чем получаешь. Простая формула, где дьявол кроется в деталях: в режиме и восстановлении, в витаминах, технике и так далее. Игнорировать такие детали — сталкиваться с проблемами при попытке сбросить вес.
В теории струн одна из фундаментальных формул выглядит так: сумма всех натуральных чисел = -1/12. Есть даже несколько выглядящих убедительно доказательств этому. Вот только каждый раз делаются допущения, противоречащие здравому смыслу и отдельным математическим дисциплинам. Например в одном из объяснений есть такая логика: так как SinX и CosX при x-> бесконечности ведут себя схожим образом, то они равны. Или приравниваются множества с разными мощностями. То есть делаются упрощения, которые буквально искажают модель нашей реальности. И на выходе получается -1/12.
Я уверен, что рано или поздно теория струн родит какое-то гениальное утверждение. Которое будет существовать и описывать некий гипотетический мир, в котором SinX=CosX. Возможно, позже эта теория и разошьёт или обойдёт это и тому подобные очень сомнительные равенства и упрощения, но пока это больше представляется дьяволом в деталях, который может угробить всю эту науку.
Обучение, построенное на кейсах, представляет собой достаточно упрощённый подход с тем же дьяволом: описать небольшой набор деталей и фактов, упуская то, что автор считает неважным. При этом описание кейса может игнорировать целый ряд действительно значимых деталей и даже давать крайне односторонние объяснения. Это нормально для обучения, но может сильно навредить для реальных решений.
Стоит отметить, что кейсы действительно хороши в качестве демонстрации каких-то тезисов и правил. В своё время высшие управленческие школы даже завели моду на обучение таким образом. Но не расширили спектр инструментов, а свели его преимущественно к рассмотрению кейсов.
Гарвардская школа бизнеса несколько лет назад даже рекламировала в журнале The Economist свою программу МВА с таким посылом: «Мы анализируем 4 компании в день. И это не теория. Это опыт».
Это, безусловно, проще, но не так замечательно, как может показаться.
Наглядно эту историю продемонстрировал Генри Минцберг в своей недавней книге «42 истории для менеджера».
В ней студенту MBA дали исследовать концерт симфонического оркестра. На основании своего анализа он выдал следующие рекомендации:
🎹Все 20 скрипок играют одни и те же ноты. Их можно сократить;
🎹Некоторые пассажи повторяются многократно. Нужно урезать;
🎹4 гобоиста долго простаивают. Логично перераспределить работу равномернее;
🎹Используется устаревшее оборудование: 1 скрипке больше 100 лет. Заменить на новое;
🎹Игра 1/32-х нот слишком утомительна. Убрать.
По оценкам студента данные рекомендации позволяют ужать время концерта с 2 часов до 12 минут. Значит, отпадает надобность в антракте, а само выступление можно проводить не 3 раза в день, а минимум 15.
Именно так из реальной истории с кучей нюансов, проблем и специфик формируют небольшой простенький кейс на 12 минут звучания. Вместо гениального концерта — урезанный набор фрагментов в упрощённом виде.
Все эти рассмотренные в 1 части кейсы – имеют такую же природу, они существуют для подчёркивания той или иной мысли, но полностью упускают множество деталей. И часто в этих кейсах упускаются многие важные истории.
Например, что успешные компании отнюдь не такие рыцари в сверкающих доспехах, как их принято рисовать. Если судить по всем историям и интервью, успешные компании выглядят столпами энергичности и собранности. Их собрания — штаб, ведущий боевые действия. Команда профессиональна и компетентна. Данные подвергаются критическому анализу, а планы — согласовываются со стратегией. И так далее.
Но сколько бы я не изучал падения гигантов, картина совсем иная. Все компании уже на старте подъёма не просто носили в себе зёрна будущих поражений, но даже уже как-то учились с ними жить и даже бороться, причём безуспешно. Решения принимались по-разному и не всегда быстро. Намерения разных подразделений хронически не согласовывались. Действия конкурентов недооценивались. Большинство войн были внутренними, между собственниками и топ-менеджментом, между коммерсантами и финансистами, рядовыми сотрудниками и линейным менеджментом. Вопреки всем красивым историям и ярким образам, успешная компания очень часто выглядит как пример ошибки выжившего.
Конечно, она старательно создаёт вокруг себя красивую картинку, её менеджмент на публику надувает щёки и улыбается в камеру. Но в реальности – имеет кучу проблем, которые в будущем обеспечат её падение.
И успешными компаниями чаще всего становились те, кто умел собрать и реализовать хотя бы в чём-то крутые компетенции, и в остальном — не допускал слишком много ошибок, особенно — критических. Всё, как в упоминавшемся исследовании Дона Клифтона: лучшими пабами оказывались те, кто хотя бы в чём-то выделялся на общем фоне и в целом не проваливался прямо сейчас.
Программа МВА может служить наглядным примером такого провала. Если практику изучения кейсов в нём можно считать очень хорошей, то с остальными инструментами и техниками там явный провал. Иначе исследования находили положительную корреляцию между дипломом МВА у руководства и результатами компаний. А не отрицательную.
Ещё в 2004 году Генри Минцберг опубликовал книгу Managers, not MBAs, где резко критиковал сфокусированный на кейсах формат обучения и даже приводил результаты своего исследования, где показывал, что носители МВА проваливаются ничуть не реже, а то и чаще «обычных» топов.
Не так давно Дэнни Миллер и Сяовей Су выпустили исследования на ту же тему. Они взяли 444 СЕО американских корпораций с 1970 по 2008 годы, побывавших на обложках Forbes, Fortune и прочих пафосных изданий. И авторы сравнили результаты выпускников МВА с обычными топами.
И вот что они выяснили. После публикации статей у компаний дела шли хуже. Причём у носителей МВА дела падение было не только сильнее, но и дольше, оно не было переломлено даже через 7 лет после публикации. Авторы выявляют общий тренд: топы с дипломами МВА чаще осуществляли поглощения, чтобы перезапустить рост прибыли компании, однако в результате только всё ухудшали. Словно и не знали, что слияния с готовыми бизнесами выходят в плюс на уровне стартапов: от силы в 1 из 5 случаев. А успеха добиваются едва ли в 7-10% сделок.
Другое исследование, «СЕО с дипломами МВА: краткосрочный менеджмент и финансовая эффективность компании» (MBA CEOs, Short-Term Management and Performance), ещё внушительнее: деятельность 5004 СЕО, руководившими с 2003 по 2013 год крупнейшими американскими корпорациями.
Выводы схожие. Генералы с МВА чаще прибегают к инструментам с сомнительной или краткосрочной выгодой: к M&A, рисованию отчётности, манипуляции фактами и так далее. Всё ради искажения рыночной оценки компании.
Впрочем, что в обоих исследованиях были и положительные моменты: зарплаты генералов с МВА росли на 15% быстрее, чем у обычных генералов. Так что МВА — хорошо для обладателя, но плохо — для нанимателя.
В «Игре в бисер» Германа Гессе описывается жизнь касты мудрецов, которые управляют обществом, будучи изолированными в замке. Главный герой понимает, что эта оторванность от общества ухудшает качество их решений, выходит в свет и сразу же гибнет, оказавшись неприспособленным к жизни: он даже знает решение, но не может его применить и тонет, так как никогда не плавал.
Так что и примеры хороших стратегий из первой части публикации, и многие тезисы из этой не должны восприниматься буквально как инструкция по применению (некоторые примеры буквально противоречат друг другу), но как пища для ума. Это всего-лишь один из подходов к выработке стратегии, к проверке её на качество и адекватность, но далеко не единственный.
За 2 часа нельзя полностью прочитать и проанализировать случай из практики, как это утверждают в Гарварде. Разберём один из случаев провала компании, которая, казалось бы, следовала большинству рекомендаций из I части.
Так загибалась сталь
16 октября 2001 года, Washington post объявила о банкротстве Bethlehem Steel. 2 года спустя некогда одна из самых крупнейших сталелитейных и судостроительных компаний, чей генеральный директор в 1958 году был самым высокооплачиваемым менеджером мире, и вовсе перестала существовать. Хотя её поведение перед этим в соответствии с некоторыми подходами можно было назвать стратегически выверенным.
Причиной краха этого и многих других сталелитейных концернов стала классическая подрывная технология мини-заводов, пришедшая на смену огромным металлургическим комбинатам. Первые мини-заводы в 1960-х занялись производством арматуры: самой дешёвой и простой продукции с минимальной маржой. Чтобы выжить в таких условиях, новые игроки должны были научиться работать с минимальными потерями и максимальной эффективностью. Им помогло, что крупные сталелитейные концерны с радостью уступили эту часть поставок, которые обычно шла в довесок к более сложным и прибыльным продуктам.
В 70-х, научившись жить в условиях жёсткой экономии, мини-заводы пошли дальше – в производство стальных брусов, стержней и конструкций более сложной конфигурации. И снова почти не встретили сопротивления: рентабельность этого производства была минимальной, так что смогли захватить этот рынок к 1985-му.
«Вифлеемская сталь» и многие другие концерны радостно и весьма стратегически сфокусировались на самых прибыльных продуктах, и их экономика значительно улучшилась. Следом выросла и рыночная стоимость. Курс акций Bethlehem Steel с 1985 по 1989 год взлетел в цене в 14 раз.
Казалось, что у мини-заводов конкурировать в самых прибыльных сферах не было шансов, ведь у типичного комбината производительность труда была в 3-5 раз выше. Но существенно больше было и потерь: «Вифлеемская сталь» десятилетиями жила в условиях высоких прибылей и долго не занималась экономикой серьёзно, особенно благодаря фокусу на высокорентабельных сегментах.
Вот только теперь у мини-заводов появились ресурсы не только для lean, но и для R&D, чтобы конкурировать в производстве сперва строительной, а потом и листовой стали. Концерны пытались этому противостоять, но потерпели поражение. Не помогли даже попытки развернуть собственные мини-заводы: с их юнит-экономикой концерны просто не умели работать. Иронично, что технология производства тонких слябов на мини-заводах была изобретена за несколько лет до того, как эти сталелитейные гиганты достигли пика своей стоимости.
В итоге получилось, что следование экономически выверенной стратегии привело «Вифлеемскую сталь» и многих прочих участников рынка к банкротству.
Казалось бы. Фокус выше компромисса есть. Комплекс взаимосвязанных мероприятий и решений есть. Выбор есть. Компетенции есть. Рынок приведён в порядок. В остальном провалов нет.
Провал заключается в том, что никакая стратегия не может быть вечной. Что любая стратегия со временем перестаёт работать. И принятый некогда выбор перестаёт быть стратегией.
Хорошая стратегия — это процесс.
Чаще всего такая ситуация начинается тогда, когда вместо ответов на сложные вопросы ищут ответы на простые, например, при ежегодном «стратегическом» планировании. Берутся готовые формочки, заполняются цифрами на следующие 1-5 лет, цифры какой-то логикой объясняются.
Эта чисто математическая практика никакого отношения к стратегии не имеет. Стратегия — про «about being different». Про фокус, относительные конкурентные преимущества и отказ от каких-то вариантов, возможностей и практик. Формочки и экстраполяция — куда проще.
Что же делать компании, если она хочет отказаться от своих математических и политических упражнений и развивать свой фокус и стратегию?
Самый простой вариант: начать отвечать на вопрос «Что мы будем делать в этом году иначе»? Что мы изменим? В пользу чего мы откажемся от того, что делали ранее?
Держите своей путеводной звездой простой вопрос «Что мы будем делать иначе?», и вы не узнаете своё стратегическое планирование, а ваши последователи — не смогут вас обогнать.
Не стратегия
Раз уж мы затронули тему того, что некоторая деятельность ошибочно может быть отнесена к разработке стратегии, стоит указать более полно, что ещё может ей казаться. Но не являться.
-
Амбиции — не стратегия
-
Харизматичное управление — не стратегия
-
Составление стратегического плана — не стратегия
-
Экстраполяция — не стратегия
-
Делать то же, что и раньше — не стратегия
-
Финансовые планы — не стратегия
-
Диверсификация — не стратегия
И если с первыми пунктами всё плюс-минус понятно, то последний нужно прокомментировать.
Существует бизнес-подход, когда компания старается под одним крылом собрать несколько видов деятельности. Логика при этом примерно следующая: «какое-то из направлений провалится, какое-то выстрелит, а в целом сидеть на табуретке с несколькими ножками удобнее». Этот подход любят финансисты и руководители крупных корпораций. По их мнению, здесь работает чистая математика. А ещё очень приятно раздувать щёки, что занимаешься десятком бизнесов одновременно.
Но это не стратегия. И опыт 80-90х годов прошлого века это отлично продемонстрировал: большинство крупных холдингов в итоге просто провалилось, проиграв на каждом из фронтов специализировавшимся конкурентам.
Это же наглядно демонстрируют и множественные случаи, когда государство вынуждено помогать банкам. Например, взять тот же недавний кейс Credit Suisse.
Представьте, есть 2 ученика. Оба учатся по 40 часов в неделю. Средний балл у обоих — 70%. 1 ученик ровно учится на 3 и 4. А второй — двоечник по большинству предметов, но имеет фокус на математике, истории, географии и литературе. Если вдруг от них ситуационно понадобится поступать в Университет, у 1 будут проблемы, в то время как 2 — сможет даже выбирать из парочки факультетов.
CS — ученик 1 типа, традиционный банк c набором направлений. Jack of all trades, master of none. В спокойной обстановке такой подход всё усредняет и гарантирует небольшую доходность. Вот только диверсификация — не стратегия, потому она и в хорошее время не даёт отличных результатов и скрывает проблемы. А в случае падения рынков эти проблемы обнажаются, что отнимает устойчивость и резко понижает выживаемость. И в итоге большинство традиционных банков в кризис испытывают серьёзные трудности.
Но давайте ещё раз пройдёмся по некоторым общим характеристикам хороших стратегий. Если в первой части мы рассматривали стратегию в статике, то теперь — как она проявляется в динамике.
Со временем в ногу
Стратегия не нужна, если достаточно просто выживать. Но если цель — создать что-то достойное, нужно учиться фокусироваться. И избавляться от того, что не актуально и не имеет перспектив.
Поучиться этому можно у финского разработчика игр Supercell. У него очень простая бизнес-модель.
🔸примерно раз квартал запускается новый проект
🔸ключевое требование к проектам: «увлекательный геймплей, который любят люди»
🔸на плаву поддерживаются только 4 игры. Критерием отбора становится не финансовый результат. Закрывается игра, демонстрирующая самый низкий интерес.
Через три года после запуска Supercell была признана журналом Forbes самой быстрорастущей ИТ-компанией мира. Ещё через три года она была оценена в 10 миллиардов долларов и выкуплена. К тому моменту у неё было 14 закрытых проектов.
Хорошая стратегия требует жертв. Постоянно
Возьмём тот же сталелитейный кейс, но теперь со стороны мини-заводов. Само их возникновение — одна большая гипотеза. Если брать математически, у мини-заводов было очень мало шансов просто зацепиться за рынок, тем более — бороться с концернами из-за эффекта масштаба:
👻 производительность в несколько раз хуже
👻 прямая себестоимость выше
👻 логистическое плечо дороже
👻 денег на R&D нет
👻 браться за премиальные сегменты бесперспективно
👻 производство самых простых продуктов идёт в одном контракте с премиальными
И вот здесь мини-заводы ставят гипотезу, что концерны с радостью откажутся от поставок арматуры, а клиенты — согласятся получать её отдельно. На этом и строится стратегия.
Дальше рисуется «пессимистичный» финансовый план, где все предпосылки оцениваются весьма оптимистично, организуется финансирование и запуск первых заводов. Как результат, за следующие 50 лет сталелитейная отрасль меняется чуть менее, чем полностью.
Хорошая стратегия всегда что-то меняет
Дэн Варменховен смог за 19 лет своего руководства компанией NetApp до выхода на пенсию увеличить обороты с 15 миллионов долларов до 6 миллиардов.
Чтобы бороться с конкурентами, NetApp сконцентрировалась на одном небольшом сегменте, специальных шкафах-серверах, и захватила в ней лидерство, развивая присутствие в смежных. Компетенции, знания, следование за отраслью – всё в первую очередь с фокусом на этой нише. Свою прибыль она направляла на развитие, а оборотный капитал пополняла преимущественно за счёт выстраивания отношений с поставщиками.
Если изучать историю NetApp, становится очевидно, что не размер компании или её развитие стал причиной её успеха. Наоборот, фокус на понятной и чётко определённой стратегии, предложение исключительных продуктов и услуг обеспечили и дальнейший рост, и долгосрочный успех.
Рост не говорит о хорошей стратегии, но хорошая стратегия обеспечивает долгосрочный рост.
Если вы не владеете тем, что определяет ваше конкурентное преимущество, это может стать критическим рисков для вашего бизнеса.
Наглядный пример этого — дамасская сталь, которая, конечно, не резала броню как масло, но всё же отличалась повышенной крепостью. Благодаря этому кромка оружия могла быть тоньше, потому смертоносней. Ранее считалось, что секрет дамасской стали был в уникальной технологии обработки и ковки. И этот секрет передавался из поколения в поколение кузнецов, от отца к сыну. Но в какой-то момент уникальные клинки просто перестали производиться. Совсем. Дамасский меч стал таким же, как и римский или афинский.
Недавние исследования показали, что главной причиной
возникновения уникального оружия скорее всего была не уникальная технология
производства, а специфическая руда. Она содержала в себе примеси молибдена или
ванадия, которые укрепляли структуру оружия. Как только рудник опустел —
производители потеряли своё конкурентное преимущество. И целая отрасль,
привыкшая работать на производстве элитного оружия и высочайшей марже,
прекратила своё существование. А следом — потерялась и «секретная
технология» производства дамасской стали.
Хорошая стратегия возможно только тогда, когда вы можете управлять своими конкурентными преимуществами
Сеть Jamba Juice годами фокусировалась на фруктовых смузи, благодаря чему расширилась до 800 торговых точек по всему миру и достигла выручки в 500 миллионов долларов. Всё изменилось 10 лет назад, в середине ноября 2011 года, когда компания Starbucks купила производителя соков Evolution Fresh.
В тот же день генеральный директор Jamba Juice Джеймс Уайт предложил найти новую стратегию. Starbucks ещё не успел расширить своё меню новым ассортиментом, а Jamba уже тестировала новые соки на основе смеси фруктов с овощами. Как только тесты показали хороший результат, компания запустила перепланировку магазинов, чтобы клиенты сразу видели эти изменения в стратегии сети. Компания успешно сменила фокус и продолжает развиваться.
Большинство людей и компаний предпочтут бороться за сохранение статуса-кво. Чтобы искать новую стратегию, нужно ощутить себя в неприятной неопределённости. Иногда этому помогают действия конкурентов. Иногда достаточно сделать небольшого шага в сторону.
Хорошая стратегия регулярно подлежит пересмотру.
Бойтесь последователей
Традиционная литература по менеджменту делает большой акцент на инновациях. Будь инноватором! Генерируй идеи! Создавай новые ниши! Я тоже в своё время был очарован этими замечательными лозунгами, даже статью написал про подстёгивание инновационного процесса в компании. Вот только реальность оказалась не так благосклонна к инноваторам, как считалось.
Лидерство намного чаще достигается последователями, чем инноваторами. Исследование 2004 года показало, что создатели новшеств в итоге получают всего 2.2% от чистой приведённой стоимости доходов отрасли (Nordhaus, W. D. 2004. Schumpeterian profits in the American economy). Остальные деньги приходятся на долю последователей,один из которых и захватывает новые или изменённые рынки.
Как же так? А как же исторические компании IBM, Apple, Procter&Gamble, Visa, Boeing, Compaq, Dell и многие другие? В том-то всё и дело, что каждая из этих компаний помимо собственных инновационных разработок крайне внимательно отслеживает всё, что происходит с рынком и тщательно привносит в свою практику самое лучшее.
Эту ситуацию не особенно спасает защита нематериальных активов и патентное право — даже самые крутые инновации, ломающие рынок, чаще всего проваливаются и выкупаются или просто копируются более успешными и крупными последователями.
❓McDonald’s скорее всего первым внедрил в своё меню здоровое питание, фактически придумав специализированные сети, вот только сам Мак быстро уступил там лидерство.
❓Саму систему точек быстрого питания изначально придумал ещё в 1921 году Уолтер Андерсен, руководитель компании White Castle, вы что-то слышали про эту сеть?
❓Помните создателей жевательной резинки Black Jack / American Chicle и Rheingold’s Gablinger’s?
❓Слышали про корпорацию EMI, которая придумала томограф, но уже через 6 лет уступила лидерство в отрасли компании GE.
❓Уступают лидерство и крупные компании, как Sony, которая ещё в 1981 году придумала цифровую фотографию, но так и не стала лидером рынка.
Последователи выходили на рынки позже инноваторов, но за счёт самых разных техник обходили их. И забирали и забирают себе более 90% рынков
Крайне интересна в этом аспекте для изучения стратегия Procter & Gamble (P&G).
Вы редко обнаружите с её стороны какие-то пионерские продукты, вирусное продвижение и прочий рискованный маркетинг. Они фокусируются на самых проверенных техниках. Звучащие отовсюду «без кипячения» и «номер 1 в мире» — это про крупнейшего рекламодателя в мире.
P&G внимательно следят за всем происходящим. Как только что-то новое показывает состоятельность, его включают в обиход.
Пока конкуренты и всяческие выскочки тестируют гипотезы и открывают рынки и ниши, P&G старательно собирает сливки.
Никто не назовёт 99,99% обанкротившихся пионеров. Зато все знают системную и основательную P&G.
Актуализация стратегии защищает от последователей.
Создание барьеров считается классическим инструментом борьбы с последователями. Одним из первых публичных кейсов является случай Роберта Тейлора.
50 лет назад он занялся выпуском жидкого мыла в США и готовился к выходу на федеральный уровень. Критическим риском была незащищённость технологии: патент не закрывал конкурентам доступ для производства аналогов. Потому лидеры рынка легко могли помешать запуску его бизнеса, начав самостоятельно выпускать жидкое мыло. Бренды бы просто задавили нового игрока.
Тейлор сыграл на том, что в США всего 2 завода выпускали дозаторы. Он загрузил их заказами на 2 года вперёд и запустил продажи. Конкуренты ничего не смогли ему противопоставить, так как больше года не могли наладить производство из-за отсутствия дозаторов.
С точки зрения экономики кейс может показаться сомнительным: Тейлор сделал заказ дозаторов на 12 миллионов долларов, но получил немногим больше 25 миллионов долларов выручки в год. Выручки, не прибыли. Если же мы правильно посчитаем стоимость денег и отнесём их к маркетинговым расходам, получается куда более красивая картина. Покажите мне другой пример, когда no-name компания с нуля получала выручку в 25 миллионов долларов, потратив на запуск в 25 раз меньше.
Компания Xsolla и вовсе реализовала стратегию «шлагбаум». Она зарабатывает на переводах денег от игроков, а защита ниши в том, что у неё конкурент появится, только если сперва воспроизведёт ту же систему соединений платёжных систем и игровых компаний, а потом предложит цену ниже.
И потому Xsolla может ставить своим клиентам комиссию кратно выше аналогичной у Visa или Paypal.
Несколько лет назад несколько её клиентов успешно выстрелили, что привело и к кратному росту комиссий Xsolla. Дальше компания пошла по пути многих поймавших успешный успех: сервис продолжает развиваться, делается много всяких продуктов, но по остаточному принципу. Об этом говорят и отзывы клиентов: «сделан нормально только платёжный шлюз», остальное — «не допилено», «постоянно не хватает документации», «странно работает», «половина в админке, половина через API».
Сделать другой продукт не хватает мотивации: есть же успешный успех.
Стратегия «шлагбаум» предъявляет строгие требования к тем, кто пытается ею воспользоваться.
1️⃣ Выгоды от продукта должны быть серьёзно выше стоимости самого продукта, чтобы от него нельзя было отказаться.
2️⃣Рынок должен быть серьёзно ограничен, оставляя место только для одного.
3️⃣Создание альтернативного сервиса не должно принципиально дешеветь.
4️⃣Ниша обычно довольно статична и слабо меняется
Многие подобные кейсы описаны в книге «Скрытые чемпионы», рекомендую к прочтению. С продукцией большинства вы сталкиваетесь ежедневно: дворники для машин, театральные занавесы, ценовые табло для АЗС и так далее. Кто бы мог подумать, что производство крышечек для кофе может стать скрытым чемпионом?
Хорошая стратегия уже частично защищает от преследователей.
Стратегия – слишком сложный и обстоятельный вопрос, чтобы строить её на основании озарения и секундного наития.
Следуя этому правилу большинство крупных корпораций перед принятием решений длительное время изучают рынок, технологии, просчитывают риски, проводят сложные исследования и тесты. Избегая одной крайности, сваливаются в другую. Надо ли вспоминать, что чем больше прорабатывается вопрос, тем больше внимания и важности при оценке получают второстепенные детали?
Хорошая стратегия предполагает запланированное пренебрежение. Буквально: фокус на самом главном и «и так сойдёт» во второстепенном. У Джеффа Безоса была отличная фраза: «мы не можем позволять себе роскошь собрать 90% информации для принятия важных решений; максимум — 70%»
Эти два утверждения и описывают, как можно бороться с избыточной проработкой деталей, которой обычно и грешат крупные последователи.
Наглядным примером будет поступок Акио Мориты. В 1947 году Bell Laboratories изобрела транзистор. Для всех участников рынка он был очевидным прорывом и должен был вытеснить лампы, особенно — в бытовой сфере. Рынок огромный. Но все крупнейшие игроки готовились к массовому переходу на транзисторы примерно за 20 лет. У них же ещё свежие ламповые заводы не окупились. И премии за них не получены. Да и куда торопиться.
Так что же сделал создатель Sony? Он узнал о транзисторах из газет, по легендам — из интервью одного из директоров, который как раз и рассказывал о планах по переходу на транзисторы к 1970 году. Акио просто поехал и купил лицензию на производство транзисторов. Через два года Sony, до того вообще не работавшая на этом рынке, создала первый в мире радиоприёмник на транзисторах. Что главное: его себестоимость оказалась в 3 раза ниже у ламповых.
Итог немного предсказуем: через 5 лет Sony заполучила весь рынок целиком.
Хорошая стратегия требует оперативности в реализации и этим позволяет обходить на повороте последователей.
Столкновение строев, режимов и стратегий
История даёт нам множественные случаи, на которых мы и можем изучать успешные и провальные стратегии. И при детальном рассмотрении хорошо видно, что та или иная стратегия буквально выстрадана и вызвана обстоятельствами, в которых она зарождалась. И что основания её поражений так же заложены в момент зарождения.
Рассмотрим для примера 2 стратегии Второй Мировой Войны.
Часто для понимания причин фокуса и выбора целей победителя, нужно проанализировать действия его конкурентов. Почему страны Европы не смогли толком ничего противопоставить Германии? Как говорил классик: генералы-победители всегда готовятся к уже выигранной в прошлом войне:
⚔️ длительные позиционные боевые действия
⚔️с минимальными продвижениями
⚔️ с упрощённой и регулярной системой логистики через фиксированные распределительные центры, устоявшиеся поставки
⚔️стабильные процессы ввода и вывода войск из боя
⚔️оборонительные многокилометровые линии не могут быть прорваны.
Именно к такой войне и готовилась Европа.
Хорошая стратегия начинается с выявления проблемы, которая должна быть разрешена. Так и Германия понимала, что нельзя иметь преимущество во всём, и сделала ставку на то, к чему был не готов противник. Блицкриг: сосредоточить ударный кулак, осуществить прорыв обороны противника и в кратчайшие сроки захватить его ключевые позиции, сломив цепочки снабжения.
Для Германии стратегия означала:
⚔️ активное строительство тяжёлых танков,
⚔️ построение мобильных видов войск, способных врываться на свободные территории
⚔️ захват не только ключевых объектов, но и разрушение логистических цепочек противника.
⚔️ высокий уровень локальной автономности и самостоятельности.
Германия уделила огромное внимание последнему. В этих целях были сформированы специальные программы обучения и воспитания кадров. Для этого были сформированы специальные мотоподразделения связистов, способных в кратчайшие сроки соединять генералов войны между собой в самых разных условиях. Для этого были созданы специальные мобильные группы снабжения. И специальные они были не в рамках немецких войск — они как раз были внутри армии Германии самыми обычными. Они были специальными в сравнении со всем, что делали европейские оппоненты.
Любая стратегия всегда работает против нас. Сфокусировавшись на чём-то одном, мы упускаем другие возможности. Именно поэтому соседи Германии были обречены. Именно поэтому Британия была спасена. Германия сделала ставку на сухопутные войска, оттого выиграть морские сражения у Британии у неё не было шансов. А следом — и высадиться на островах. Возможно, после 1943 года военная промышленность Германии, захватившей половину Европы, смогла бы сменить фокус на высадке войск, если бы она не обратила свой взор на восток, этого мы уже никогда не узнаем.
И про стратегию СССР. Ещё Первая Мировая Война отчётливо показала, что противостояние двух и более стран уже не упирается в тактический или стратегический гений полководцев или какие-то инновационные средства поражения. Война стала столкновением экономических потенциалов, способности экономики каждой страны обеспечивать фронт ресурсами: артиллерией, вооружением, патронами, снарядами. И страна с двукратным перевесом в промышленном потенциале в итоге выигрывает.
Промышленный потенциал Царской России был в среднем в 10 раз меньше, чем у Германии и Британии: до передовых стран пропасть была в каждом из аспектов (одна винтовка на троих – это история Царской России, а не СССР). А в ходе WWI произошло ещё и обрушение логистических связей с европейскими странами, возник жесточайший дефицит кадров. С учётом отсутствия внятной подготовки хотя бы базовой подготовки младшего офицерского состав все эти факторы обнуляли шансы на улучшение ситуации.
Руководство СССР выстроило подготовку к Великой Отечественной с учётом этого, а сама подготовка и многие её элементы обязательно должны изучаться как одни из самых лучших практик в планировании.
Буквально, вся система подготовки выстраивалась следующей последовательностью.
1. Для того, чтобы выстоять в Великой Отечественной, необходимо сыграть на недостатках стратегии Германии: на скоротечности её операций. Нужно перевести войну в режим долгосрочного противостояния, к которому она не была готова.
2. Сам СССР при этом должен быть готов к этому долгосрочному противостоянию. Должен быть сформирован, организован и запущен целый военно-промышленный комплекс, способный долгое время обеспечивать армию всем необходимым.
3. В длительном противостоянии оказываются важны не тяжёлые и мощные танки, не сложное и комплексное вооружение, которое крайне сложно производить в большом количестве; ставка должна быть сделана на массовость, простоту и удобство
4. Производственные мощности должны быть рассредоточены и распределены, чтобы их нельзя было уничтожить даже за большое число вылетов бомбардировщиков. Аналогично с логистикой — должна быть целая сеть поставок с явными избыточными возможностями
5. Для этого необходимо в достаточной степени обеспечить самостоятельную работу обеспечивающих производств и добычи ресурсов
6. Для разворачивания большого числа производственных мощностей необходима комплексная система электроэнергетики (здравствуй, план ГОЭЛРО)
7. Для работы заводы должны быть обеспечены огромным числом работников с должной квалификацией, для чего формируется массовая система среднего образования и подготовки кадров
8. Жизненного необходимы сотни тысяч инженеров и специалистов, способных поднять все эти заводы, цеха, станки, обеспечить процессы и так далее, что дало старт массовому высшему образованию
И так далее. Пунктов в реальности можно расписать очень много, я расписал лишь некоторые. И каждый из пунктов – огромный пласт работ, который был пройден. Взять тот же план ГОЭЛРО или программу 1 пятилетки – я считаю их лучшими из когда-либо созданных примеров долгосрочного планирования и с точки зрения логики, и с точки зрения сложности выстраиваемых взаимосвязей, и с точки зрения реализации.
Если брать все мероприятия СССР в период с 1923 по 1941 — это тот самый один сфокусированный огромный комплекс мер, решений и действий, который и любят описывать специалисты по стратегии в своих книгах.
Результат этой стратегии известен. Немецкая армия, обладающая большей численностью, большей промышленной мощью, большим мобилизационным потенциалом, была не сразу, но остановлена, блицкриг заглох. Немецкая махина завязла и заглохла. Перевести промышленность немецкой Европы на рейсы долгосрочного ведения войны уже не получилось (а по некоторым данным — и не предоставлялось возможным), вот только тяжёлые танки и ударные войска в режиме затяжной войны — не самая удачная история.
Что было хуже для Германии — вопреки всем оценкам её аналитиков у СССР оказалось достаточно сил, чтобы начать контрнаступление. В 1943 году Германия оказалась обречена.
Формирование стратегии
Данная публикация не являются вещью в себе и законченной. Подобно первым стандартам Agile или МСФО, она скорее даёт набор примеров, правил и рекомендаций, которыми можно руководствоваться при анализе и разработке стратегии.
Формулирование стратегии напоминает написание сценария для телесериала. Сезона этак с седьмого.
Сидишь и разбираешься, какое конкурентное преимущество может обеспечить воцарение Джона Сноу на железном троне. Как рынок и конкуренты отреагируют на стартап Белых Ходоков и как можно обойти их патентную защиту. Какой уникальной потребительской ценностью можно повысить лояльность драконов и прочих дотракийцев. Как Бран может повлиять на технологии производства продуктов. И каковы критические риски Мизинца в бизнесе.
Хотя, конечно, чаще всего это всё воплощается в жизнь примерно так же, как и в сериале, но это уже отдельная большая тема.
К слову. Для любителей постратежничать окончание 6 сезона «Игры престолов» даёт предостаточно данных и для построения выигрышной стратегии для каждой стороны, и для построения дерева сценариев. Рекомендую, сам потратил на это под сотню часов.
Дополнительно отмечу здесь ещё несколько правил к уже сформулированным, которые помогут в этом процессе:
✅Описание нынешних конкурентных преимуществ не должно заменять диагноз и выявление проблем, подлежащих решению
✅Для сосредоточения усилий на ключевых точках не нужны ни стратегические планы, ни финансовые цели.
✅Иногда стоит пропустить гонку с конкурентами в запуске первого человека в космос, чтобы выиграть более важную гонку в высадке человека на Луну
✅Неопределённость размывают фокус и препятствует координированности действий. Чем выше неопределённость и активность рынка, тем точнее должны быть стратегические цели и мероприятия
✅Сержантский подход отлично работает: не приступайте к решению более сложных задач, пока не разобрались с базовыми, доведя основную часть работы до автоматизма. Стратегическое изменение будет требовать от вас этой автоматики в процессах, принятии определённых решений, механизмах реагирования. Иными словами, если у вас ещё не выстроен в достаточной степени процесс логистики, обучения персонала и контроля качества, резкое развитие филиальной сети само по себе станет серьёзной помехой.
✅Чем выше интеграция элементов, тем сложнее их балансировка и координация, но и большего стратегического усилия на выходе можно получить
✅Человеку свойственно связывать текущую прибыль с недавними собственными усилиями, даже если очевидно, что это результат кропотливого труда предшественников в прошлом
✅Когда человек сталкивается с задачей, не имеющей очевидного ответа или решения, он склонен хвататься за первый разумный на его взгляд ответ.
✅Реальный мир слишком часто имеет собственную внутреннюю логику, которая долгое время может оставаться незамеченной, хотя и не представляет собой тайну за семью печатями
✅Конкурентное преимущество «интересно» лишь в том случае, если в потенциале с его помощью можно повысить стоимость бизнеса
✅Конкурентные преимущества – воплощения уникальных профессиональных знаний
✅Отдельные стратегии могут быть выстроены на реорганизации хаоса в определённых сферах деятельности в упорядоченную структуру. Но хорошая стратегия в любом случае повышает упорядоченность бизнеса
✅Аномалия в любой сфере – область неизведанного, изучение которого позволяет лучше понять всё происходящее
✅Подвергать сомнениям собственные мысли – весьма болезненно и даже противоестественно, но это одна из составляющих процесса разработки стратегии
В качестве заключения
Эти две публикации с разбором хороших стратегий в дальнейшем лягут в основу одной из глав моей книги, посвящённой бережливому управлению, потому однозначно будут в итоге переработаны. По сути написание книги небольшими кусочками и отдельными текстами на регулярной основе идёт в моём телеграмм-канале «Тру финансы».
В нём вы можете найти мои регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции именно финансового архитектора. Никакой рекламы, вебинаров, мемасов, минимальный ВП (буквально 1-2 раза в год). И главное: актуальность моих заметок не снижается.
Я не собираюсь заниматься монетизацией в телеграмм-канале и книгу выложу в открытом доступе. В том числе здесь в ближайшее время будут публикации про ошибки в управлении персоналом, ловушки стартапов и успешных компаний и про то, как можно научиться работе с критическим рискам на примере катастроф.
В общем, если тематика вам интересна, заходите в гости.
В статье рассказывается:
- Качества и умения хорошего руководителя
- Стили управления коллективом
- Методы управления коллективом
- 5 правил управления коллективом
- 9 секретов управления коллективом для нового руководителя
- Нюансы управления маленьким коллективом
- Управление большим коллективом по Сунь-Цзы
- Особенности и советы по управлению женским коллективом
- ТОП-3 книги про управление коллективом
Любой руководитель знает, как управлять коллективом, но только на горизонте начнут маячить проблемы, сразу разводят руками. То характером с сотрудником не сошелся, то повел себя чересчур мягко по отношению к секретарше, то уволил самого лучшего работника, потому что тот вновь опоздал. Поверьте, это не решение проблем, а закапывание в них. Просто приметите тот факт, что вы так и не научились правильно управлять коллективом.
Чтобы познать истину, нужно начать с себя. Посмотрите на себя со стороны и честно оцените, а вы – хороший руководитель? За вами работники пойдут в огонь, воду и медные трубы? Если закрались сомнения, это отлично – есть куда стремиться. Ниже мы даем четкие инструкции и список литературы, которые помогут заполнить вам пробел в этом серьезном деле.
Качества и умения хорошего руководителя
Для начала стоит разобраться с понятием: кто такой руководитель?
Это деятельный и преуспевающий человек, который отвечает за создание благоприятных условий для труда, формирует атмосферу в штате и налаживает бизнес-процессы, протекающие в компании. Именно от его умения управлять коллективом во многом зависит эффективность работы всего предприятия.
Каждый из нас неоднократно сталкивался с руководителями различных уровней.
Довольно распространённая практика ─ оценивать деятельность начальства с бинарной точки зрения: «хороший руководитель», «плохой руководитель». Разумеется, такие оценки далеки от реальности и весьма субъективны. У сотрудника любого ранга есть как сильные, так и слабые стороны, и руководящий состав не является исключением.
Заслужить репутацию хорошего руководителя сможет только настоящий профессионал своего дела, подкованный в теории и имеющий богатый практический опыт. Вы должны на личном примере проявлять профессиональные качества, формировать достойные условия труда в своей компании, с нуля построить дружную и деятельную команду специалистов.
Как управлять коллективом начинающему руководителю? Поработайте над развитием в себе следующих качеств:
-
Открытость. Вы должны уметь налаживать эмоциональный контакт с подчинёнными, строить с ними доверительные отношения, внимательно выслушивать их, вовремя давать советы, помогать в решении проблем, возникающих в процессе работы.
-
Креативность. Учитесь нестандартно мыслить, изыскивать принципиально новые решения, рассматривать поднятые вопросы всесторонне, избегая стереотипов.
-
Уверенность в себе. Если вместо лидерских качеств и здоровой уверенности в собственных силах вы открыто продемонстрируете своим подчинённым робость, мягкотелость и нерешительность ─ вы никогда не сможете завоевать авторитет в их глазах и заручиться уважением к себе.
-
Аналитические способности. Вы должны уметь грамотно разрабатывать планы по развитию бизнеса, контролировать текущее положение дел в компании, изыскивать новые перспективы и возможности.
-
Честность. Как грамотно управлять коллективом? Это определённо стоит делать на принципах честности и объективности. Только так вы сможете добиться доверительного отношения со стороны своих сотрудников и построить с ними эффективную коммуникацию.
Если вы сможете взрастить в себе все эти черты характера и навыки, можно с уверенностью утверждать, что вас ждёт успешное будущее настоящего лидера, за которым команда отправится в огонь и воду.
Не забывайте и о таких важных личностных чертах, как пунктуальность, стрессоустойчивость, смелость и коммуникабельность ─ без них на руководящей должности не обойтись.
Ошибкой будет полагать, что способность управлять коллективом ─ это врождённый талант, который либо есть, либо напрочь отсутствует. Эффективными руководителями не рождаются, ими становятся, долго и упорно работая над собой и совершенствуя нужные профессиональные качества.
Занять руководящий пост способен любой человек, вне зависимости от его пола и возраста. Решают не они, а целеустремлённость, амбициозность и готовность брать на себя столь высокую ответственность.
Если вы мечтаете стать достойным руководителем компании, вам необходимо развить в себе важнейший навык грамотной постановки целей и построения планов для их реализации, воспитывать в себе силу воли, исполнительность и трудолюбие.
Какие способности должен взращивать в себе настоящий лидер, чтобы научиться управлять коллективом? С чего стоит начать?
-
Учитесь принимать решения в тех областях, где просчёт не разрушит вашу карьеру и не запятнает репутацию. Потерпев неудачу, не опускайте руки ─ как известно, на ошибках учатся.
-
Учитесь предсказывать дальнейшее развитие ситуации в компании. Возьмите в привычку давать любой сложившейся ситуации оценку по шкале от 1 до 5 ─ от самого неблагоприятного до наиболее успешного исхода, и в соответствии с этой оценкой решайте, стоит ли рисковать.
-
Чтобы эффективно мотивировать подчинённых на выполнение служебных обязанностей, нужно понимать их потенциал, сильные и слабые стороны. Вы должны быть убедительны и уметь доносить до своих сотрудников простую истину: результат работы зависит от каждого члена команды.
-
Не забывайте о самоанализе и рефлексии. Учитесь объективно оценивать собственные решения и результаты, к которым они приводят.
Чтобы понять, готовы ли вы управлять коллективом, нужно как можно более объективно взглянуть на самого себя и честно признать ─ есть ли у вас все необходимые профессиональные навыки и личностные черты? Если ответ отрицательный, вы знаете, что делать: воспитывать их в себе, подтягивать теоретическую базу и приобретать новый опыт, работать над собой.
Стили управления коллективом
Разумеется, каждый руководитель придерживается собственных принципов, наработанных за годы практики, но всё же стоит обозначить 6 основных стилей управления сотрудниками ─ один из них так или иначе будет превалировать. У каждого стиля есть как преимущества, так и недостатки.
-
Командный стиль. Руководство взаимодействует с персоналом в приказном тоне, не терпящем возражений. Так вам будет проще контролировать ситуацию, мотивировать подчинённых строгой дисциплиной и санкциями за её нарушение. Командный стиль хорош в кризисных ситуациях, когда компания рискует потерпеть серьёзные убытки из-за любой оплошности. Хороший руководитель не станет управлять коллективом в таком стиле на постоянной основе, так как он подавляет инициативность сотрудников и их стремление к обучению, зато недовольство и фрустрация растут.
-
Авторитарный стиль. Авторитарные руководители умеют вести себя с командой строго, но справедливо, выступают для подчинённых лидерами и наставниками, единолично выстраивают бизнес-стратегии и уверенно идут во главе компании, являясь примером для всех остальных. Стиль хорош всем, но есть и подводные камни: вы не добьётесь многого, если не заручитесь доверием и расположением собственной команды. Люди просто откажутся следовать за вами. Ещё один минус ─ при авторитарном стиле управления персонал привыкает чётко следовать инструкциям, которые предоставляются «свыше», и квалификация сотрудников не растёт.
-
Партнёрский стиль. Вы выстраиваете дружественную коммуникацию со своей командой, создаёте гармоничные уважительные отношения, формируете неконфликтную атмосферу в коллективе. Этот стиль хорош в сочетании с остальными, но вот ограничиваться им одним не стоит ─ так вы не сможете повысить производительность труда. О партнёрском стиле нужно вспоминать, когда возникает необходимость в разрешении конфликтов, когда кто-то из команды нуждается в совете и помощи.
-
Демократический стиль. Он помогает вовлекать подчинённых в трудовую деятельность, формирует взаимопонимание в команде. Этот стиль прекрасно показывает себя в тех случаях, когда сотрудники работают слаженно, идут к общей цели и обладают достаточным профессионализмом, чтобы любому из них можно было смело доверять ту или иную задачу. Главный минус демократического стиля ─ сотрудников необходимо систематически организовывать, направлять, контролировать, как можно чаще устраивать совещания.
-
Стиль «Задающий ритм». Отлично подойдёт, чтобы управлять маленьким коллективом. Руководитель задаёт планку на личном примере, трудясь наравне с остальными, и команда стремится справляться с работой столь же качественно. Здесь не обойтись без самоорганизации сотрудников, а потому данный стиль будет неуместен в ситуациях, когда требуется помощь третьей стороны или дополнительное обучение.
-
Стиль «коуча». Руководитель способствует постоянному профессиональному самосовершенствованию своих подчинённых, вдохновляет и мотивирует их, направляет вперёд. Прекрасный стиль управления, который, увы, не покажет результата, если сотрудники ленивы и не желают работать над собой.
Какому стилю стоит отдать предпочтение, чтобы эффективно управлять коллективом? Не забывайте, что многое определяется не только стилем руководства, но и личностными качествами ваших сотрудников, а также текущим положением дел в компании. Учитесь адаптироваться к любой ситуации, сочетайте разные стили в зависимости от того, какой из них кажется вам наиболее уместным в данный период.
Методы управления коллективом
Методы управления персоналом ─ это приёмы, с помощью которых воздействуют на сотрудников. Выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления.
-
Административные. Оказывают воздействие на осознанность персонала, взращивают понимание того, что трудовая дисциплина обязательна, формируют в сотрудниках чувство служебного долга и стремление работать на благо компании, следовать её нормам и требованиям.
-
Экономические. Материальное стимулирование подчинённых.
-
Социально-психологические. Влияние на персонал оказывается с учётом социальных потребностей каждого члена коллектива, в штате формируется благоприятная эмоциональная обстановка.
Все три категории методов неразрывно связаны и взаимно влияют друг на друга. Стоит выделить и инновационные методы управления. В их числе ─ постановка какой-либо долгосрочной цели перед подчинённым. Когда сотрудник реализует эту цель, приносящую благо всей компании, руководство увеличивает его оклад или повышает в должности.
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
Вот перечень иных крайне перспективных методов, позволяющих управлять коллективом на работе:
-
Метод квартальных отчетов. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, учится грамотно выстраивать рабочий график и распоряжаться временем. Получив определённую свободу действий, служащий обычно трудится с большей самоотдачей, подходит к работе с инициативностью и ответственностью. Ежеквартальные отчёты не только помогают ему соблюдать самодисциплину, но и вызывают желание показать себя с лучшей стороны, чтобы заслужить одобрение руководства и материальное вознаграждение.
-
Как управлять большим коллективом? На помощь придёт структурированное планирование. Перед каждым из отделов компании ставится конкретная цель, согласованная с целями других отделов, и все они в совокупности служат на благо компании. Для организации работы в разных отделах используется командный менеджмент ─ сотрудников со схожими взглядами на реализацию поставленных целей объединяют в группы.
-
Метод ситуационного управления. К нему прибегают лишь по факту появления каких-либо проблем. В этом случае каждый руководитель отвечает за собственный отдел и обязан справляться с конкретными функциями.
-
Метод сравнений. Система управления, принятая в компании, анализируется в сравнении с системой, которую применяют в другой, более развитой и успешной организации ─ и на этом примере дорабатывают и усовершенствуют имеющуюся стратегию.
-
Экспертно-аналитический метод. Привлекаются специалисты по управлению персоналом, анализируют ситуацию в компании, выявляют имеющиеся проблемы и предоставляют заключение, в котором исчерпывающе объясняют, как правильно управлять коллективом именно в этой организации.
-
Метод функционально-стоимостного анализа. Специалисты выясняют, с какими функциями не справляется коллектив и по каким причинам, удаляют излишние функции, определяют степень централизации управления командой.
-
Метод творческих совещаний. Руководство и ведущие специалисты компании садятся за круглый стол, обсуждают текущее положение дел в компании, предлагают свои варианты по оптимизации управления коллективом, делятся нестандартными идеями.
-
Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет.
Помните, приказной тон уместен только в чрезвычайных ситуациях, когда требуется безотлагательное решение проблемы. В этом случае инициатива сотрудника не поощряется ─ с его плеч полностью снимается ответственность, он всего лишь выполняет приказ начальства.
Не отдавайте приказ под угрозой наказания ─ это серьёзно снизит производительность труда. Оптимальным вариантом является распоряжение руководства, поданное как просьба. Подчинённый понимает, что ему оказано доверие, с ним сотрудничают и надеются на его профессиональные навыки. Особенно важно быть тактичным, если исполнение приказа не входит в прямые обязанности работника.
-
В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, а также мотивация сотрудников.
Да, Трудовой Кодекс предусматривает ряд санкций, которые применяются к недобросовестным сотрудникам, но руководство всё равно не должно выносить за скобки элементарные правила этикета. Даже в случае заслуженного наказания нужно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.
-
Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.
Почему важно управлять трудовым коллективом, используя базовые познания в психологии? Без этого невозможно выстроить эффективную коммуникацию и установить доверительные отношения с подчинёнными.
Прежде чем приступить к обсуждению оплошности работника, нужно остудить эмоции и начать разговор с позитивных вещей ─ например, вспомнить объективные достижения провинившегося сотрудника. Такие беседы стоит проводить только тет-а-тет, иначе вы рискуете спровоцировать массовый конфликт в своём отделе.
Доходчиво и тактично объясните подчинённому, что именно вас не устроило в его работе, приведите объективные свидетельства допущенных им ошибок и внимательно выслушайте его объяснения. Не обрывайте разговор на минорной ноте: подчеркните сильные стороны служащего, выразите уверенность в том, что в будущем он обязательно справится и не допустит таких просчётов.
-
Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.
Прекрасный способ материально замотивировать сотрудников ─ выплатить им небольшую премию сразу же по факту успешного решения какой-либо задачи. Это гораздо эффективнее, нежели выплачивать ежемесячные бонусы.
Не стоит упускать из виду и нематериальные способы поощрения персонала, нередко они оказываются даже более эффективными, чем денежные премии.
Допустим, вы всегда можете похвалить хорошо показавшего себя члена команды в присутствии его товарищей, что повысит его самооценку и придаст мотивации для дальнейших свершений. Своевременно отметить успех сотрудника и правильно выбрать слова должен уметь каждый хороший руководитель.
В былые времена с такой целью широко использовались различные грамоты, доски почёта и пр., но они постепенно уходят из практики. В некоторых организациях старой закалки ещё используют подобные методы поощрений, но мало кто относится к ним серьёзно.
-
В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников.
Это весьма неприятная процедура для обеих сторон ─ как для руководителя, который принимает решение об увольнении и вынужден сообщать эту новость работнику, так и для самого служащего, которому указали на дверь.
Сообщая об увольнении, сохраняйте твёрдость и спокойствие, не допускайте извинений ─ так вы можете вселить ложную надежду на то, что место в штате ещё можно вернуть. Не рекомендуется увольнять по праздникам или в преддверии выходных дней. Не затягивайте разговор, постарайтесь уложиться в 10-15 минут. Ваш подчинённый, пребывая в стрессовом состоянии, может просто не услышать или вовсе не понять причины, которые вынудили вас принять решение о его увольнении.
Какова бы ни была ситуация, хороший руководитель обязан относиться к своим сотрудникам с уважением. Используйте только обращение на «Вы», внимательно слушайте подчинённых во время разговоров, активно спрашивайте ─ как работник сам оценивает качество своего труда, что бы он пересмотрел или усовершенствовал, в чём он видит свои сильные стороны.
9 секретов управления коллективом для нового руководителя
Не пытайтесь сразу всё менять
Стандартная ситуация, которая редко заканчивается чем-то хорошим: сотрудник переходит на новую руководящую должность или переводится в другой отдел, он находится на подъёме, преисполнен вдохновением и мотивацией, мечтает как можно скорее начать реализовывать все свои смелые идеи на практике, проявляет чудеса инициативности и готов взваливать на себя огромную ответственность, вести коллектив в светлое будущее… Казалось бы, в чём проблема?
Во-первых, начинать управлять устоявшимся коллективом, в котором уже сложилась определённая атмосфера и негласные правила, довольно-таки сложно: велик шанс того, что новые подчинённые встретят бурные перемены с недовольством и ропотом, и ваши отношения с ними испортятся с самого первого дня. Вы станете вестником не позитивных изменений, а стрессовой ситуации.
Во-вторых, прежде чем перейти к реформам, стоит понять, какова ваша роль в новом коллективе, какой стиль управления персоналом здесь будет наиболее предпочтителен и пр. Обозначьте свой курс и строго следуйте ему, избегая поспешных решений.
Ставьте реалистичные цели
Хороший руководитель должен видеть всю картину целиком, грамотно разрабатывать планы по дальнейшему развитию компании и вести команду в нужном направлении, чтобы своевременно достигать всех поставленных целей. Успех ─ это один из лучших мотиваторов для всего коллектива. И, разумеется, ваши сотрудники серьёзно разочаруются и перестанут вам доверять, если вы поставите перед ними невыполнимые на практике цели. Это станет весомым поводом задуматься о вашей некомпетентности.
Будьте в курсе того, чем занимается ваша команда
Как управлять коллективом начинающему руководителю? Не торопитесь с реформами, для начала пообщайтесь с ведущими специалистами. Осведомитесь у них о том, как именно они решают свои рабочие задачи, какова атмосфера в команде, какие роли занимают служащие. Поинтересуйтесь о типичных для этого коллектива проблемах, спросите мнение сотрудников насчёт возможных способов их решения.
Только получив исчерпывающую информацию о реальном положении дел в штате и сделав правильные выводы, вы сможете понять, какими именно методами стоит воздействовать на ваших подчинённых и как создать благоприятную для всех атмосферу, которая поспособствует повышению производительности труда.
Найдите реальные мотиваторы
Перспектива увеличения оклада позволит замотивировать ваших сотрудников, но некоторым этого может быть недостаточно. Используйте различные мотиваторы в своей практике, например ─ позвольте работать удалённо, если для этого есть возможность, предоставляйте коллективу дополнительные выходные, не забывайте оценивать старательных сотрудников, которые показывают себя с лучшей стороны.
Объясняйте почему
Команда не возьмётся за реализацию целей с полной самоотдачей, если не будет понимать, почему этим необходимо заниматься. Возьмите в привычку аргументировать причины любых реформ и ваших амбиций. Предоставьте своим сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как именно их деятельность продвигает организацию вперёд.
Чтобы правильно управлять коллективом, нужно помнить и про обратную связь. Регулярно проводите встречи с подчинёнными, обсуждайте их продуктивность, высказывайте своё отношение к их результатам, чётко формулируйте цели и обозначайте ваши ожидания.
Развивайте независимых работников
Самостоятельный сотрудник ─ это продуктивный сотрудник. Если вы хотите, чтобы подчинённые справлялись со своими прямыми обязанностями быстро и без вашего вмешательства, развивайте в них независимость и самодисциплину, поощряйте инициативность. Это позитивно скажется не только на конечных результатах работы всего отдела, но и на лояльности клиентов к вашей организации.
Обеспечьте своему персоналу должную подготовку, предоставьте все необходимые ресурсы и старайтесь избегать микроуправления.
Ищите таланты ваших сотрудников
У любого работника найдутся сильные стороны, которые он сможет раскрыть на том или ином этапе работы команды. Вы должны уметь определять эти стороны и способствовать их развитию, направлять в нужное русло. Грамотно распределяя рабочие задачи между подчинёнными в зависимости от их способностей, вы сможете повысить производительность труда во всём отделе.
Рекомендуем провести несколько тренингов с подчинёнными, на которых вы вместе выявите их сильные стороны, а затем составите персональные обучающие программы.
Развивайте командную культуру
Почему важно управлять трудовым коллективом, основываясь на принципе командной работы? Только сплочённый коллектив, действующий слаженно и идущий в одном направлении, покажет высокую производительность, будет эффективно реализовывать поставленные цели и развивать компанию.
Разумеется, вы не сможете внедрить в своей организации командную культуру против воли самих подчинённых ─ это не та вещь, которую стоит навязывать. Однако в ваших силах правильно организовывать трудовой процесс, исподволь внося в него элементы, которые помогут сотрудникам сблизиться. Устраивайте коллективные тренинги и корпоративы, время от времени ходите в ресторан всей командой и т.п.
Держите вашу дверь открытой
Предоставьте подчинённым возможность свободно посещать вас в случае необходимости ─ так вы будете вовремя узнавать о том, какова текущая ситуация в отделе, имеются ли какие-то проблемы с проектами или конфликты между сотрудниками. Учитесь внимательно слушать своих подчинённых и относитесь к сказанному с уважением.
Дайте работникам понять, что вы всегда готовы их выслушать и помочь в разрешении возникших трудностей, что они могут доверять вам и рассчитывать на вашу лояльность.
Нюансы управления маленьким коллективом
Любой серьёзный бизнес всегда начинается с небольшой дружной команды. Если вы хотите научиться управлять маленьким коллективом, рекомендуем обратить внимание на ряд особенностей, о которых мы расскажем ниже. Они помогут повысить производительность труда, даже если в вашей команде не больше десятка сотрудников.
-
Автоматизируйте процессы
Преимущество небольшого коллектива в его мобильности, но есть и обратная сторона ─ каждый член команды незаменим. Чтобы максимально облегчить деятельность работников, автоматизируйте как можно больше процессов. Ведите электронный документооборот, внедряйте IT-решения, экономящие время для реализации более важных задач.
-
Не пренебрегайте аутсорсом
Обычно небольшой коллектив не может позволить себе собственного IT-специалиста, дизайнера или копирайтера. Если необходимо решить какую-либо ситуативную задачу, не входящую в прямые обязанности ваших работников, отдавайте её на аутсорс или привлекайте фрилансеров ─ это серьёзно облегчит жизнь вашей команды и позволит сэкономить массу времени.
-
Обсуждайте цели и задачи
Управлять маленьким коллективом проще, чем крупной компанией, уже потому, что руководитель хорошо знает каждого подчинённого. Регулярно общайтесь со всеми членами команды, выносите на обсуждение цели и нюансы рабочего процесса. Следите за тем, чтобы ни один член штата не оставался в стороне, иначе вы рискуете столкнуться с неприятными ситуациями по типу: «Я не в курсе дел, потому что мне ничего не сказали», или же «Я не знал, что можно было сделать так».
-
Не руководите — сотрудничайте
В крупных организациях предусмотрено штатное расписание, обязанности всех служащих чётко определены. В маленьком же коллективе каждый сотрудник нередко играет сразу несколько важных ролей. И это ─ отличная возможность дать команде почувствовать собственную крутость. Пусть ваши подчинённые знают: они настоящие профессионалы и способны на всё, а если возникнут какие-то трудности ─ вы всегда окажете поддержку. Предоставьте коллективу свободу в принятии решений, поощряйте инициативность, учитывайте желания сотрудников.
-
Выстраивайте корпоративную культуру
Если ваш бизнес только начинает развиваться, вы весьма ограничены в материальных ресурсах. Когда нет возможности для финансового поощрения подчинённых, на помощь придёт корпоративная культура. Не пренебрегайте нуждами своего коллектива, выстраивайте позитивную эмоциональную атмосферу и дружественную коммуникацию, проводите вместе нерабочее время ─ выбирайтесь на отдых всей командой, посещайте кинотеатры.
Не забывайте, все таланты сотрудников по-настоящему раскроются только под началом талантливого руководителя. Хотите изменить что-то к лучшему? Начните с себя: работайте над собой и совершенствуйте свои навыки, показывайте подчинённым достойный пример и направляйте их.
Управление большим коллективом по Сунь-Цзы
Сунь-Цзы ─ китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Именно ему принадлежит легендарный трактат о военной стратегии «Искусство войны».
С идеями Сунь-Цзы стоит ознакомиться каждому, кто хочет научиться эффективно управлять большим коллективом.
-
Ясность цели.
Куда движется компания и все её сотрудники, чего они хотят добиться? В любом бизнесе должна присутствовать ясность поставленных целей. Каждый работник должен назвать общую цель, какую бы должность он ни занимал.
Рассмотрим яркий пример. США запускает ракету на Луну, журналист интересуется у дворника ─ «Чем вы занимаетесь?» и получает уверенный ответ: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну». Именно так множество людей и объединяется вокруг общей цели.
Если же вы опросите два десятка своих сотрудников, поинтересуетесь, как они видят главную цель, к которой стремится компания, и получите двадцать разных ответов ─ это значит, что ни о какой ясности не идёт и речи.
-
Ясность пути.
Как именно мы реализуем поставленную цель? Сократим расходы, понизим цены, улучшим качество продукции, доработаем рекламную стратегию?
Владелец любого бизнеса должен чётко представлять, какими методами и средствами будут решаться поставленные задачи, грамотно разрабатывать план дальнейшего развития и доступно доносить свои идеи до каждого члена коллектива.
Только при том условии, что все сотрудники ясно понимают, какого пути придерживается компания, и не менее ясно осведомлены о своих ролях в общем деле, можно добиться высоких результатов.
-
Ясность правил.
Принятые в организации законы, причём не декларативные, а фактические, должны быть ясны всем её сотрудникам.
Допустим, формально руководство соблюдает нормы трудового законодательства и регламентирует стандартный рабочий день, но на практике действует негласное правило: по окончании трудового дня все должны задерживаться ещё на час, а если кто-то отказывается ─ значит, он не лоялен к организации. Увы, такое отношение со стороны руководителей встречается повсеместно.
Именно поэтому важно вносить ясность правил: сотрудники должны понимать, что они обязаны задерживаться после работы, а отсутствие претензий со стороны трудовой инспекции отходит на второй план. Чётко обозначайте реальные законы, действующие в вашей компании, чтобы избегать недопонимания и конфликтов.
Не допускайте ситуаций, в которых кто-то из членов команды следует прописанным на бумаге формальным законам, а потом узнаёт о том, что он нарушил правила, принятые на практике.
-
Ясность поощрений и наказаний.
Ваши подчинённые должны чётко знать, за какие оплошности их наказывают и за какие достижения поощряют. Исключите ситуации, в которых работник банально не понимает, в чём он провинился и за что получил санкции. Указывайте все допущенные сотрудником ошибки и аргументируйте своё недовольство качеством выполненной работы.
Аналогично и с поощрениями: хвалите выделившегося работника, подчёркивайте его сильные стороны, объясняйте, за что выплачиваете материальные бонусы ─ например, за решение поставленной задачи в сжатые сроки.
-
Ясность образцов для подражания.
Вспоминая Сунь-Цзы, «Надо управлять массой так, как управляешь немногими». Это один из секретов, который поможет управлять большим коллективом.
Что значит ясность образцов для подражания? В вашей компании должен быть человек, которого вы с уверенностью сможете назвать примером для всех остальных. Есть ли у вас сотрудник, который выполняет все планы, соблюдает принятые в организации законы, к которому нет никаких претензий со стороны руководства, и при этом он сам доволен своей работой и предоставленными условиями? Если такого работника нет ─ как коллектив поймёт, что заданная вами планка реализуема на практике?
Особенности и советы по управлению женским коллективом
Управлять женским коллективом довольно сложно. Вам придётся регулярно разрешать не только стандартные проблемы, возникающие в любом трудовом процессе, но и множество сопутствующих, присущих коллективам, состоящим из одних лишь женщин. Сплетни, скандалы в отделе, непозволительно долгие обсуждения посторонних тем, постоянные отлучки с рабочего места по десятку причин ─ придётся запастись терпением.
Скачайте полезный документ по теме:
Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма
Что важно, гендер руководителя не сможет изменить ситуацию в лучшую сторону. Мужчина, назначенный на эту должность, наверняка столкнётся с бесконечными жалобами от коллег и неприкрытым саботажем своих рабочих обязанностей. Женщине придётся не легче ─ её будут обсуждать и оценивать при каждой возможности, подчинённые увидят в ней соперницу и будут задаваться вопросом: «Почему именно она? Чем я хуже?»
Чтобы эффективно управлять женским коллективом, необходимо принимать во внимание некоторые особенности прекрасного пола. Как известно, многие женщины чересчур эмоциональны, необязательны, склонны имитировать бурную трудовую деятельность, имеют слабость к распространению сплетен. Переменчивость настроения легко породит конфликты в отделе, а неуёмное стремление к соперничеству и зависть только усугубят ситуацию.
Секрет хорошего руководителя в том, что он умеет направлять все эти качества в нужное русло.
Чтобы с первых дней вступления в должность заручиться авторитетом у подчинённых и очертить границы, рекомендуем придерживаться следующих правил.
-
Поставьте на место
Не спускайте с рук нарушение субординации и пресекайте в корне любые попытки сотрудниц оказаться с вами на короткой ноге.
-
Берите на работу замужних женщин
На то есть несколько обоснований. Во-первых, семейные дамы не будут озабочены поиском партнёра, а значит, с лёгкостью посвятят всё рабочее время выполнению своих прямых обязанностей. Вам же не придётся сталкиваться со служебными романами. Кроме того, замужние женщины гораздо более ответственны, так как семейный быт и забота о детях взращивают в них серьёзность и чувство долга, которые придутся к месту и в офисе.
-
Ставьте конкретные задачи на день
Как управлять женским коллективом и добиваться высокой производительности труда? Ставьте перед сотрудницами максимально чёткие задачи и задавайте определённые сроки на их выполнение. Прозвучит банально, но лучший метод борьбы с бездельем и пустословием в офисе ─ загрузка прямыми рабочими обязанностями и контроль за соблюдением дедлайнов.
-
Меняйте виды деятельности
Однообразная рутинная работа снижает производительность труда и в корне убивает любые творческие проявления, зато провоцирует желание отлынивать от обязанностей любыми доступными способами. Постройте рабочий процесс так, чтобы в течение дня различные виды деятельности сменяли друг друга.
К примеру, долго молчавшим сотрудницам можно поручить телефонные переговоры, а тем же, кто, напротив, устал от непрерывной коммуникации, поможет переключиться составление бухгалтерской отчётности.
-
Организуйте досуг
Корпоративная культура, которой придерживаются в наши дни в большинстве компаний, предусматривает комплекс мер, направленных на сплочение сотрудников. Устраивайте совместный отдых, выезжайте на природу, проводите различные конкурсы и тренинги. Всё это поможет установить в офисе доброжелательную комфортную атмосферу, позволит коллегам чувствовать себя свободнее и устанавливать доверительные и товарищеские, а не сопернические отношения, что особенно актуально для женских коллективов.
-
Почаще балуйте премиями
Представительницам прекрасного пола небезразлично, как будет оцениваться их внешний образ, в том числе и коллегами-женщинами. Не скупитесь на регулярные денежные бонусы помимо основного оклада: это позволит сотрудницам почаще баловать себя мелочами вроде новой стильной сумочки или набора косметики. Порадовав себя в честь праздника и сделав долгожданную покупку, женщина повысит свою самооценку, почувствует себя увереннее и с энтузиазмом возьмётся за исполнение служебных обязанностей.
-
Главное достоинство женщин
Ключевыми сильными сторонами каждой женщины являются её эмоциональная гибкость, восприимчивость к чужим проблемам, умение разрешать конфликты и сглаживать острые углы. Эти качества порой оказываются незаменимыми, особенно если речь идёт о работе с клиентами. Мудрый руководитель сможет направить эти личностные черты в нужное русло, правильно распределит обязанности внутри женского коллектива в соответствии со способностями каждой из сотрудниц.
ТОП-3 книги про управление коллективом
-
Как управлять рабами, Марк Сидоний Фалкс
Книга с экстравагантным названием расскажет вам, как управлять коллективом, и поможет взглянуть на свои прямые обязанности под другим углом. Она написана от лица вымышленного персонажа ─ некого Марка Сидония Фалкса, римского патриция, и представляет собой настольное пособие от античного топ-менеджера, из которого можно почерпнуть массу полезных рекомендаций.
Реальным автором книги является Джерри Тонер, доктор наук, посвятивший себя изучению истории Древнего Рима. Надо отдать ему должное ─ оригинальная подача материала завоевала его произведению огромную популярность как среди руководителей компаний, так и среди знатоков истории.
-
Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат, Дэн Кеннеди
Если вы только открыли собственный бизнес и не уверены, что сумеете эффективно управлять коллективом ─ книга Дэна Кеннеди станет для вас настоящим спасением. Но и опытные управленцы вынесут из неё немало полезного для себя. Идея автора прекрасно отражена в названии: Кеннеди ценит авторитарный стиль управления превыше всех остальных.
Автор не является сторонником почасовой оплаты труда и уверен, что эффективнее всего материально вознаграждать сотрудников по факту решённых задач ─ только так можно сколотить команду, которая нацелена на результат, а не просто отбывает часы в офисе.
-
Мифы и правда о KPI, Марина Вишнякова
Книга рассказывает о проблеме, которая в последнее время стала особо актуальной, а именно – внедрение KPI. Это отличный инструмент, но немногие научились грамотно его использовать.
Множество компаний вводят систему экономических показателей ─ и просто оставляют её без дела. Книга Марины Вишняковой поможет изменить ситуацию к лучшему, предложит читателю массу рекомендаций по мотивации и оценке, расскажет про оптимальные способы внедрения изменений в бизнес-процессы. Произведение легко для чтения, основано на реальном опыте организаций, которые с успехом применяют KPI.
В заключение отметим: стать достойным руководителем и научиться грамотно управлять коллективом может любой человек ─ от него потребуется лишь желание и готовность непрерывно работать над собой, совершенствовать свои профессиональные навыки, взращивать необходимые личностные качества.
Руководящий пост подразумевает огромную ответственность. Сотрудник, занимающий эту должность, является примером для своих подчинённых, отвечает за их профессиональный рост, формирует сплочённую деятельную команду и задаёт темп развитию всей компании.
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
Эффективного руководителя отличают высокие результаты его команды — отдела, подразделения, филиала или компании в целом. Качество управления основывается на совокупности нескольких важных факторов. Причем грамотный руководитель должен работать не только над усилением коллектива, но и над своими компетенциями.
Два фактора, которые сдерживают руководителя
Желание нравиться подчиненным. Если руководитель всем нравится — скорее всего, он эмпатичен, дружелюбен и открыт для общения. Но в определенных случаях это может означать, что такой человек не до конца делает свою работу, не принимает сложных решений или избегает сложных разговоров.
В жизни и бизнесе мы принимаем решения, которые не всегда выглядят одинаково приятно для всех. Подчиненные, как правило, рассматривают проблему через очень узкую призму — в отличие от руководителя. Руководитель не должен оправдываться за непопулярные решения. Он должен проинформировать команду, что принимает обоснованное и целесообразное решение на основе того, что знает о проблеме, и считает его наилучшим вариантом в данных обстоятельствах.
Удержание неэффективных сотрудников. Неспособность вовремя расстаться с сотрудниками, которые не подходят компании, ухудшает рабочий климат в коллективе. Сильные работники будут стремиться оставить компанию в поисках другого места для самореализации, не желая выполнять работу за других. Руководители, которые терпят плохую работу, вынуждены уделять несоразмерно большее время аутсайдерам, нежели исполнительным и высокоэффективным членам коллектива. И при этом теряют авторитет.
Разумеется, увольнение — это крайний выход. Он не должен заменять прямую обязанность руководителя — обеспечить максимально благоприятные условия для того, чтобы сотрудник смог раскрыть свой потенциал.
Три способа усилить команду
Подталкивать сотрудников к максимальным результатам. Эффективный руководитель умеет заставить людей стремиться к целям, которые выходят за рамки того, что они изначально считали возможным. Он создает атмосферу постоянного совершенствования, в которой и он сам, и другие стремятся превзойти ожидаемые результаты.
Посредственный результат не должен удовлетворять эффективного руководителя. Принять посредственный результат — значит не дать сотруднику проявить себя. Заставляя думать и задавая трудные вопросы, всегда можно получить лучшее решение.
Часто сотрудники не знают действительного предела своих возможностей и недооценивают свой потенциал. Путь к максимальным результатам может стать интересным путешествием, полным неожиданных открытий.
Делегировать задачи — значит позволить сотруднику нести ответственность и учиться. При этом нужно четко понимать границы делегирования: необязательно раскрывать все премудрости, но понемногу, шаг за шагом можно позволить подчиненному расти, вникать в новые аспекты работы с учетом его компетенций.
Делегировать можно не только задачи, но и принятие решений. Расширение возможностей тех, кто ближе всего к технической работе, дает более быстрые, качественные и эффективные результаты, а также повышает вовлеченность сотрудников.
Оценивать работу и давать обратную связь. Сообщать сотрудникам об оценке их работы — прямая обязанность руководителя. Хороший управленец увеличивает эффективность работников и вовремя поправляет, продвигает в нужном направлении. Если все идет отлично, подчиненный зафиксирует этот результат и сможет повторить его снова. Если что-то идет не так, нужно сообщить об этом сразу в уважительной и деликатной форме, без излишнего напряжения или эмоций. Ревью с членами команды нужно проводить регулярно, письменно фиксируя выводы для отслеживания прогресса.
Шесть способов повысить эффективность руководства
Требовать, но поддерживать. Человек, неспособный потребовать что-либо от других, не может быть руководителем. Требовательность должна быть тактичной, конструктивной, мобилизующей и дисциплинирующей. Ее цель — обеспечить выполнение задач и исключить терпимость к их неисполнению.
Поддержка со стороны руководителя необходима сотрудникам в той же мере, в какой он проявляет требовательность к ним. Лидер бросает вызов команде, ставя высокую планку качества, и в то же время поддерживает продвижение вперед. Это лишний раз подтверждает, что он искренне стремится к успеху команды и находится с ней в одной лодке.
Требовательные руководители, которые поддерживают своих подчиненных, имеют более эффективные коллективы, чем просто требовательные боссы. Доверие команды дает дополнительный аванс терпимости к настойчивости. Баланс «мягко к людям, жестко к результатам» найти сложно, но необходимо.
Использовать «микроскоп» и «телескоп». Генеральный директор или менеджер любого уровня управляет повседневными делами, операционкой и в то же время думает о будущем компании, о стратегии ее развития. Для этого необходимо регулярно менять фокус зрения, чтобы видеть микро- и макроуровень попеременно.
Взгляд издалека, масштабное видение и новое осмысление помогут выйти за рамки привычного и следовать новым правилам, которые создает жизнь. Те, кто работают только с микроскопом, увы, обречены на провал.
Нанимать лучших. Для быстрых, взвешенных и верных решений нужно окружить себя сильной командой. Сильная команда — сильный руководитель. Ее отличает способность сотрудников критически мыслить, аргументировано спорить с руководителем и не превращаться в молчаливо соглашающееся большинство. Такая команда складывается только в атмосфере открытости, доверительного отношения и приверженности к общему делу.
Принимать решения. Принять ключевое бизнес-решение бывает сложно из-за сомнений, недостатка информации и неопределенности. Если фундаментальные решения запаздывают, то в лучшем случае их реализация обойдется очень дорого, а в худшем — к тому моменту компании уже не будет на рынке. Нужно понимать, что просчитанный риск — это неотъемлемая часть работы, и иногда лучше принять рискованное решение, чем никакое.
Учиться у других. Управление в каждой компании, отрасли и сфере неповторимо, и здесь незаменимы эксперты и консультанты-практики. Важно прислушиваться к разным точкам зрения, особенно к тем, которые кажутся странными или ошеломительно смелыми.
Нужно присматриваться к сильным сторонам ваших коллег и партнеров. Каковы пробелы в ваших компетенциях, каких качеств и знаний вам не хватает? Чему бы вы хотели научиться у подчиненных? Что вы можете делать более успешно? Кого вы уважаете, за что?
Найти нужные ответы по-прежнему можно в книгах. Например, Виктор Франкл «Страдания от бессмысленности жизни», Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней», Крис Бэйли «Мой продуктивный год».
Быть собой. Научиться руководить можно только в моменте, занимая руководящую должность. Не нужно впадать в жесткую самокритику, сравнивая себя с Илоном Маском, или, наоборот, смотреть на других свысока. Признание своих чувств, ценностей, таланта, сильных и слабых сторон даст направление, нацелит на будущее, придаст силы и раскроет жизненный потенциал.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Те HR профессионалы, которые почти отчаялись выиграть в вечной гонке за «место под солнцем», должны знать: все большее число руководителей HR являются прекрасным примером того, что можно не только войти в узкий круг приближенных, но и с успехом оказывать влияние на лиц, занимающих самые высокие позиции и наделенных существенной властью в организации.
Такие победы дают надежду тем, кто до сих пор противостоит испытаниям, но они также заставляют задуматься, какими факторами обусловлено достижение такой цели: культурой организации или индивидуальным талантом и харизмой руководителя HR. Стоит ли за этим особый процесс или формула, или определенную роль в этом деле играет удача? Может ли человек добиться подобного успеха, имея нужный опыт и оказавшись в правильном месте в правильное время?
Верно все из вышеперечисленного и этот список можно продолжить, говорит Майк Макданиел, старший вице-президент по вопросам HR в компании “Alliance One International, Inc.”, входящей в тысячу самых успешных компаний по версии журнала Fortune и являющейся членом i4cp. По его словам, первое и первостепенное условие успеха – доскональное изучение бизнеса, в котором работаешь. Как эксперту HR, вам может открыться дверь в зал заседаний совета директоров, но для того, чтобы к вам относились там как к равному, нужно иметь глубокое понимание движущих сил бизнеса.
Наказ Макданиела «знать бизнес, в котором работаешь» подтверждается результатами опроса мнения руководителей HR, проведенного недавно i4cp. Его целью было выявить, какое место отводится руководителям HR среди игроков, принимающих ключевые решения. Респондентами этого исследования послужила избранная группа, состоящая из руководителей HR: 87% опрошенных являлись вице-президентами, старшими вице-президентами, или топ-менеджерами, отвечающие за службу HR.
Целых 83% респондентов из компаний, где руководители HR играют ключевую роль, ответили, что они могут с высокой или очень высокой долей уверенности утверждать, что пользуются доверием других топ-менеджеров благодаря глубокому знанию финансовых и других вопросов своей организации за пределами HR функции. В противоположность этому, всего лишь 33% респондентов из организаций, где роль руководителей HR не считается ключевой, отвечали, что они пользуются доверием благодаря тому, что они в той же мере компетентны в бизнесе.
Но одного лишь знания бизнеса не достаточно, чтобы заслужить место под солнцем. Руководители HR должны, прежде всего, очень хорошо делать свое дело. Абсолютно все 100% респондентов из наиболее высокоэффективных организаций на рынке утверждают с высокой или очень высокой долей уверенности, что они пользуются доверием благодаря отличным результатам работы в сфере своей компетенции. Отличная производительность обеспечивает доверие и помогает устанавливать стратегические деловые отношения.
Дэвид Капут, старший вице-президент в вопросах HR производителя офисных товаров под брендом ACCO, также подчеркнул необходимость, прежде всего, быть заслуживающим доверия экспертом по вопросам человеческого капитала. Он поясняет: чтобы быть эффективным в стратегическом отношении руководителю HR следует стать доверенным советником, а не стремиться всегда находиться на первом плане и быть центром всеобщего внимания. «Основа власти – вещь более тонкая», признается Капут и рекомендует инвестировать год или два на то, чтобы выстроить отношения и заслужить доверие в кулуарах.
Руководители HR должны быть вооружены фактами и данными для подкрепления своих позиций и идей, добавляет Капут. Только таким образом можно увеличивать ценность службы, начиная с того, что HR мероприятия могут способствовать успеху менеджера и распространить положительный опыт роста эффективности вверх по цепочке. Если вы можете последовательно доказывать оправданность инвестиций в HR стратегии, важность работы вашей службы уже никто не поставит под сомнение.
Курт Томас, вице-президент по управлению персоналом в «Mortgage Guaranty Insurance Corporation», говорит о том, что руководители HR должны временами справляться с рискованной задачей усидеть на нескольких стульях одновременно: давать дельные советы «шишкам», держась строго в рамках полномочий, и вместе с тем, уметь нанимать правильных людей и поддерживать здоровую среду в коллективе. «Наиболее сильное давление на бизнес сегодня оказывают вопросы, связанные с управлением персоналом. HR в центре всего, поэтому руководители HR должны четко представлять свою роль, знать бизнес, и пользоваться доверием CEO, а также организации в целом, включая топ-менеджмент и совет директоров. Чтобы достичь такого уровня влияния в организации, вам необходимо иметь на руках все вышеупомянутые кусочки мозаики – иногда все зависит от точного выбора времени – необходимо, чтобы все кусочки мозаики сложились воедино».
Руководители высшего звена, которых мы опросили, согласились с тем, что возглавляющий HR направление не обязательно должен прийти в HR из другой профессии, чтобы ему доверяли остальные руководители высшего звена организации. Наше исследование это подтверждает. Респонденты поставили именно этот пункт на последнее место из всех факторов, обуславливающих доверие топ-менеджеров.
По мнению Томаса, несмотря на несомненную важность компетентности и знаний, во взаимодействии CEO и руководителя HR далеко не последнюю роль играет уровень комфорта. «Во-первых, вы должны обладать исключительными знаниями в области своего ремесла, а именно в области управления персоналом. Во-вторых, вы должны обладать профессиональной и руководящей авторитетностью, под этим я имею в виду то, что вы должны уметь озвучить свою позицию, высказать свое мнение и рекомендации четко и ясно, избегая неопределенных и общих фраз. Необходимо также обладать определенным мужеством, чтобы говорить то, что думаешь. Если вы можете действовать в соответствии с этими двумя условиями и соблюдать их одновременно – вы добьетесь успеха».
Рекомендации от i4cp:
1. Развивайте в себе умение убеждать, проводя подготовительную работу. Используйте существующие данные, чтобы доказать ценность HR по практически всем видам деятельности и представить позицию по любому обсуждаемому вопросу. К примеру, Макданиел отстоял свою точку зрения на то, что необходимо разработать новый процесс управления изменениями прежде, чем он займет новую должность главы HR в «Alliance One» на этапе слияния. Чтобы поддержать свою идею, он воспользовался результатами исследования, которые показали – причиной неудачных слияний являются проблемы с «людскими ресурсами», вызванные слабым внедрением процессов управления изменениями.
2. Будьте всегда готовы на 200%. Если вы планируете обсуждение какого-то вопроса с CEO, высшим руководством, и/или советом директоров, сделайте запас всевозможной информации, которая всегда будет у вас под рукой и поможет обосновать точку зрения и подкрепить фактами рекомендации. Старайтесь предвосхитить любой вопрос, который может быть задан. Не ждите, что CEO примет решение за вас; представьте ей/ему свои рекомендации, основанные на логике и подтвержденные фактами.
3. Буквально «гните свою линию» и выстраивайте отношения – выходите за рамки использования метрик для мониторинга производительности, станьте экспертом в демонстрации того, как усилия в области HR повышают эффективность организации, точно знайте, кому и как это помогло. И задавайте вопросы, если нужно. Вопросы могут помочь выявить источник проблем в других частях организации.
4. Займитесь разработкой более систематического подхода для организации межфункционального обучения с тем, чтобы сотрудники отдела HR владели ситуацией в бизнесе. К примеру, отправьте специалистов по управлению персоналом на выезд торговых представителей в компании, будьте изобретательны в том, как стимулировать и организовать взаимодействие с другими отделами.
Автор: Лорри Ликинс; перевод Ольги Белоусовой | Источник: HRM
Условие любых прочных отношений — это доверие. Оно безусловно важно в любой сфере жизни, но особенно необходимо в командной работе. Согласно исследованиям, сотрудники, работающие в среде с высоким уровнем доверия:
- на 50% более эффективны,
- на 76% интенсивнее вовлечены в рабочие процессы,
- испытывают на 74% меньше стресса,
- на 70% чаще согласны с целями компании (в сравнении с сотрудниками, работающими в среде с низким уровнем доверия).
Исследования показали, что доверие имеет решающее значение для успеха команды стартапа. Лидеры, которым доверяют, в итоге создают прибыльные проекты. Даже если в первое время что-то не получается, люди от них не уйдут. В то же время, компании, внутри которых нет атмосферы доверия, обычно долго не живут.
Чтобы изменить ситуацию в свою пользу, можно использовать следующие 7 стратегий, эффективность которых подтверждена или исследованиями, или личным опытом Rubrain.com — самой крупной и успешной биржи IT-аутстаффинга в Европе.
1. Познакомьтесь ближе.
Краеугольным камнем укрепления отношений является знакомство друг с другом. Причём желательно — за пределами работы над проектами. Подойдет неформальное общение при помощи мессенджеров, соцсетей или запланированных посиделок в Zoom за чашечкой кофе. Чем ближе сотрудник чувствует себя к руководителю — тем меньше у него желания уйти и тем приятнее ему работать.
Василий Воропаев, руководитель Rubrain, нередко забегает спросить, как дела, и что вообще сейчас с жизнью и с работой. Несмотря на сотни сотрудников под персональным контролем. Работая где-нибудь в Новосибирске всегда приятно, когда с тобой первым напрямую связывается человек из Майами. ЧСВ повышается, желание хорошо выполнить работу — растёт.
Узнайте, как идут дела у вашего сотрудника, спросите о его увлечении или семье. Звучит просто, но если вы будете тратить по паре минут каждую неделю на знакомство с составом команды разработчиков, это поможет вам сблизиться и найти общие интересы. Тот самый тимбилдинг, только в режиме онлайн этим почему-то занимаются редко.
2. Снизьте уровень стресса.
По словам ведущего эксперта в области доверия Пола Зака, стресс — один из самых сильных ингибиторов окситоцина. Это гормон, который отвечает за социальные и романтические связи. Он необходим для построения доверия внутри команды разработчиков, помогает членам группы работать и развиваться вместе. И он может полностью преобразить ваши взаимодействия.
«В своем исследовании я обнаружил, что построение культуры доверия имеет решающее значение», — написал Зак. «Сотрудники в организациях с высоким уровнем доверия более продуктивны, энергичны, лучше взаимодействуют с коллегами и дольше остаются со своими работодателями, чем те, кто работает в компаниях с низким уровнем доверия. Они меньше страдают от хронического стресса и более удовлетворены жизнью, а эти факторы способствуют повышению эффективности», — добавил он. Так что в этом есть смысл.
Но как именно снизить стресс в условиях удаленной работы?
Для начала перестаньте управлять своей командой на микроуровне. Вместо этого предоставьте автономию, позволив сотрудникам работать так и тогда, когда им удобно. Это облегчит переход к удаленной работе, и поможет им наилучшим образом совместить работу с, например, домашним обучением детей.
Возьмите за правило регулярно общаться с сотрудниками. Будь то еженедельная планерка в Zoom, Slack или быстрый телефонный звонок, они дадут вам возможность вовремя обратить внимание на проблемы и быстро решить их. Будьте на связи, чтобы своевременно обеспечить руководящие указания.
Проявите уважение к личным границам сотрудников, и не забрасывайте их сообщениями в нерабочее время. Убедите их делать перерывы и рекомендуйте приложения для расслабления, такие как Calm, чтобы предупредить выгорание.
3. Ставьте понятные задачи.
Обязанность руководителя — следить за тем, чтобы все участники понимали свои роли в проекте, глобальные и текущие задачи, а также выдвигаемые к ним требования.
Предположим, что когда члены команды программистов завершают свою часть проекта, они должны уведомлять об этом менеджера проекта. Какой канал связи будет предпочтительнее? Если обычно рабочая коммуникация в компании осуществляется через Slack, а сотрудник отправит письмо на электронную почту, то это может повлечь за собой множество недоразумений и даже ошибок.
Короче говоря, убедитесь, что ваши сотрудники на одной волне — все знают свои задачи и требования к ним. И еще раз убедитесь, что они правильно понимают их.
4. Будьте компетентны, но уязвимы.
«Доверие к руководству основывается на демонстрации лидером своих знаний и способностей», — пишет коуч Дина Денхэм Смит. «Эффективная коммуникация особенно важна в удаленной работе, когда люди могут чувствовать себя разобщенными. На основе коммуникации будут оцениваться ваши компетенции, а доверие будет расти или уменьшаться соответственно».
«Не бывает слишком много общения», — добавляет Денхэм Смит. В конце концов, «если вы общаетесь недостаточно часто, сотрудники будут заполнять пробелы в коммуникации своими собственными, обычно наихудшими предположениями». Выражайте свои ожидания открыто и будьте предельно честны «в отношении руководства и политики компании, включая процесс принятия решений».
В то же время признавайте свои ошибки перед сотрудниками. И, если вам нужна помощь, попросите о ней. «Хоть это кажется нелогичным, лидеры, которые просят о помощи, привлекают людей проявлением человечности. Они вдохновляют других, позволяя им почувствовать себя нужными, тем самым завоевывая доверие и последователей», — добавляет Денхэм Хилл.
5. Обратная связь и «метод бутерброда»
Похвала за успех — проверенный способ укрепить доверие сотрудников. Опрос Globoforce показал, что те, кого недавно похвалил руководитель, значительно чаще доверяют ему — 82% против 48%.
Но бесконечное восхваление без критики ошибок теряет всякий смысл. Исследования демонстрируют, что на самом деле отрицательная обратная связь даже более полезна, чем положительное подкрепление, — но только в том случае, когда она представлена надлежащим образом.
Причина в том, что все люди хотят учиться и расти. Для роста в команде IT проекта нужны новые посильные задачи и вызовы, а не дифирамбы.
Простой способ дать оба типа обратной связи — использовать традиционный «метод бутерброда». Сформулируйте ваше высказывание следующим образом: похвала — конструктивная критика — похвала. Это работает, потому что вы начинаете и заканчиваете все на позитивной ноте. В то же время вы даете честную и конструктивную обратную связь.
6. Устраивайте онлайн-встречи.
Несмотря на то, что виртуальные встречи существуют уже много лет, они вошли в ежедневную рутину лишь благодаря пандемии COVID-19. Это хороший способ поддерживать связь во время удаленки, но от них устаешь. Как наладить онлайн переговоры, чтобы завоевать доверие сотрудников и поднять их моральный дух? Вот несколько советов:
- Начните встречу с шутки или расскажите о текущих достижениях команды.
- Всегда соблюдайте этикет виртуальных встреч: заранее проверьте интернет-соединение и исправность необходимых гаджетов, исключите посторонние шумы, и выключайте ваш микрофон, когда не разговариваете.
- Планируйте виртуальные мероприятия на время, подходящее всем участникам. Проведите опрос, чтобы узнать, какая дата и время лучше всего подходят для большинства.
- Проводите еженедельные онлайн-планерки, чтобы вносить правки и сообщить сотрудникам последнюю информацию.
- Организуйте виртуальный тимбилдинг: сыграйте в многопользовательскую онлайн игру или квест, нарисуйте общую цифровую картину, создайте корпоративный портал, проведите фитнес-соревнование.
- Удивите сотрудников, организовав виртуальную экскурсию, мастер-класс или пригласив лектора со стороны.
- Подготовьте мозговой штурм, квиз или конкурс, чтобы каждый нашел занятие по душе.
- Организуйте тематические ивенты, например праздничную вечеринку или виртуальный обед, где участники делятся своими любимыми рецептами.
- Заканчивайте обсуждение на мажорной ноте. Задавайте позитивные открытые вопросы, например: «Какое решение стало наиболее удачным?» или «Что вам понравилось больше всего?».
7. Будьте последовательны.
Согласно Джеку Зенгеру и Джозефу Фолкману, есть три элемента доверия: хорошие отношения, профессионализм и последовательность. Последний элемент, последовательность—это «степень, в которой лидеры придерживаются своего мнения и делают то, что обещают», — объясняют они. Люди доверяют лидеру, если он:
- Подает хороший пример и является образцом для подражания.
- Подтверждает свои слова делами.
- Выполняет взятые на себя обязательства, держит слово.
- Доводит начатое до конца.
- Готов делать больше необходимого, выйти за рамки.
Непоследовательность разрушает доверие. Предположим, вы назначили тет-а-тет с сотрудником на четверг в 15:00. Но у вас была чрезвычайная семейная ситуация, и вы не успели ни предупредить его, ни перенести встречу. Сотрудник же прибыл на вовремя и терпеливо ждал вашего появления. По прошествии некоторого времени он отправит вам сообщение или позвонит, и вы вынуждены будете ответить, что встречу пришлось отменить. Тем самым вы демонстрируете не только неуважение к времени сотрудника; также непоследовательность лишает вас его доверия, ведь он выполнил свою часть договоренности.
Мы видим, что руководителям все еще сложно приспособиться к управлению на расстоянии. А сотрудники ощущают все негативные эффекты пристального контроля и теряют доверие. Хорошая новость в том, что доверие можно сохранить и даже повысить — благодаря более человечному управлению.
Стратегия руководства коллективом
Руководитель,
выполняя свои функции, должен
ориентироваться на коллектив. Выясняя
особенности коллектива, руководителю
приходится осуществлять кадровые
перестановки, для того чтобы справиться
со своими производственными задачами.
Выделяют следующие особенности коллектива
с позиции его возможностей решать
производственные задачи: не способен
и не желает работать, восприимчив к
новым задачам, но не способен их
реализовывать, восприимчив и частично
способен реализовывать задачи, полностью
способен и желает работать по-новому.
У каждой группы есть определенные
стадии развития, которые совпадают с
особенностями коллектива. Нередко
успешность работы руководителя зависит
от того, как он справляется с
трудноуправляемыми служащими. К ним
относятся: ленивые (делают не всё), злые
(загрязняют отношения враждой),
беспомощные (постоянно терпят неудачу),
эмоциональные (слишком погружены в свои
переживания), аморальные (ради
собственного удовольствия используют
организацию), уклоняющиеся (активно
избегают всего), запуганные (опасаются
всего, как бы чего ни вышло) и др. Если у
руководителя есть все перечисленные
типы работников, то работа с таким
коллективом будет непростой. Задачей
руководителя является создание такого
морально-психологического климата
в коллективе, который бы способствовал
выполнению работы с необходимым
качеством, в установленные сроки и
обязательно с инициативой и творческим
подходом. Для этого руководитель должен
выполнять воспитательную функцию.
Причем воспитание рассматривается по
двум направлениям: индивидуальное
развитие каждого сотрудника, развитие
коллектива в целом.
Организация
коллектива – задача любого руководителя.
Она решается при соблюдении следующих
условий: наличия общей стратегической
цели и понимания необходимости активной
деятельности для ее достижения, создания
авторитетного руководящего ядра,
умения руководителей устанавливать
правильные деловые и личностные отношения
с подчиненными, завоевывать среди
них авторитет, добиваться их доверия,
создания у всех членов коллектива
заинтересованности жизнью предприятия,
повышение чувства ответственности
за общее дело. Таким образом, стратегия
руководства коллективом заключается
в постоянном его развитии и доведении
его до уровня самоуправляемой группы.
Такая степень зрелости коллектива
является высшей, так как в этом случае
сотрудники максимально интегрированы
в задачи, стоящие перед организацией,
и стремятся максимально эффективно их
решать.
20 Эффективность менеджмента
Эффективность
— это
комплексное понятие (четкого, общепринятого
определения этого термина нет), описываемое
такими характеристиками, как
целесообразность, результативность,
качество, полезность и проч.
Эффективность
менеджмента как управляющей системы
в
широком смысле — это целесообразность
и качество управления, нацеленное на
наилучшую результативность деятельности
управляемой системы организации,
реализацию целей и cтpaтeгий,
достижение определенных качественных
и количественных экономических
результатов. Эффективность менеджмента
определяется многими аспектами
деятельности
организации, включая внешние и внутренние
характеристики.
Исследование
проблемы эффективности менеджмента
организации обусловленно следующими
факторами:
•ограниченность
экономических ресурсов и/или
нерациональность их распределения;
•стремление
хозяйствующих субъектов к организационному
развитию и получение максимального
эффекта при наименьших затратах;
при этом вопросы оптимальных организационных
структур, мотиваций и поведения
выдвигаются на первый план;
•предотвращение
негативного влияния институциональных
систем
менеджмента или адаптирование этих
систем к новым условиям.
Экономические организации существуют
для реализации определенных целей, и
количественный результат (эффект) их
деятельности является одним из решающих.
Следовательно, организация считается
добившейся успеха, если она достигла
своей цели.
Эффективное
управление организацией — это сложный
акт балансирования различных величин
и интересов, предполагающий намеренные
жертвы, когда это необходимо для общего
блага организации (и/или окружающей
среды). Поэтому управление, нацеленное
на успех в сложном динамическом мире,
требует к себе определенного подхода,
например ситуационного или интегрированного.
Каким
бы ни был избранный критерий, эффективность
менеджмента в динамике характеризует
рост организации, т.е. изменение границ
между организациями и между организациями
и рынком.
Внутренняя
эффективность
показывает, каким образом удовлетворение
определенных потребностей сказывается
на динамике собственных целей организации
и отдельных групп ее участников. Для
внутренней
эффективности менеджмента институциональное
окружение предстает
как естественная среда чисто внешнего
свойства. Однако в экономике среда
определяется прежде всего выбором,
который совершают организации в рамках
отношений взаимозависимости.
Внешняя
эффективность
менеджмента показывает, насколько
организация соответствует требованиям
и ограничениям внешней среды, общества,
экономики.
Итак,
главным
признаком эффективности менеджмента
является степень достижения целей
деятельности организации.
Достижение
любых целей требует определенной
деятельности сотрудников организации,
т.е. совокупности поступков, активного
поведения. Деятельность характеризуется
такими чертами, как пространственно-временная
определенность, стихийность или
планомерность, самостоятельность или
подчиненность и т.п.
Следует
отметить, что эффективность по отношению
к организации (бизнесу) включает как
минимум две стороны:
• эффективность
основной деятельности
(производственной), т.е. эффективность
бизнеса no
затратам
и результатам производственно-экономической,
финансовой, маркетингвой и прочих
направлений деятельности, т.е. оценка
того, что делает организация;
• эффективность
системы управления организацией
(по сути эффективность менеджмента),
т.е. оценка достижения организацией
соответствующих результатов.
Желание
добиться успеха (эффективности) характерно
для всех субъектов хозяйственной
деятельности.
Основными
составляющими успеха организации
являются: •выживание
организации;
•результативность
и эффективность организации;
•производительность;
• практическая
реализация управленческих решений;
•обобщение;
•необходимость
ситуационного подхода.
Вопросы
оценки эффективности менеджмента
являются центральными в менеджменте.
Поскольку цели каждой конкретной
организации весьма различны, то цель
менеджмента организации — nовышение
его эффективности.
Обобщающим
показателем эффективности менеджмента
можно считать стоимость бизнеса и ее
динамику.
Главное
в эффективном менеджменте
— эффективный бизнес, поэтому эффективным
бизнесом является такой бизнес, в котором
доходы явно превышают расходы при
доступной степени риска
Формулу
эффективного современного менеджмента
можно представить в следующем виде:
Новая
культура +
Человеческий
капитал +
Мноroцелевые
инновационные, интеллектуальные
стратегии достижения конкурентных
преимуществ
Следует
отметить, что в традиционном менеджменте
условия
управления
нe
учитываются
и нe
рассматриваются
как специфический ресурс. Однако
именно отсутствие условий эффективной
реализации проектов является причиной
крупных экономических просчетов и
потерь. Например, при реализации
инвестиционного проекта изменяется
налоговое законодательство или условия
аренды, в результате чего проект
становится убыточным. Причиной краха
многих крупных программ являются
противоречивые правовые условия.
Как
показывает мировая практика, попытки
обеспечить экономический рост на
фундаменте старого управления без
глубокой реорганизации и внедрения
новых методов менеджмента бесперспективны.
Для успешного развития в условиях все
более усиливающейся мировой конкуренции
и рыночной нестабильности совершенно
недостаточно иметь финансовые ресурсы
(при неэффективном управлении их можно
быстро потерять), наборы популярных и
упрощенных рецептов управления (которые
мало что дают, а больше развлекают),
укомплектованный аппарат управления
(формируемый в основном на базе личных
связей или путем случайного набора
кандидатов no
субъективным собеседованиям или
примитивным тестам).
Эффективный
менеджмент останется недосягаемым,
если руководство предприятий не осознает
ведущей роли культуры управления и
необходимости создания интеллектуального
ядра предприятия в предстоящие
десятилетия. Для перехода на мировой
уровень, а это единственный путь к
экономическому и социальному процветанию,
российским компаниям рекомендуется
начать с проведения глубокой диагностики
уровня своего менеджмента, анализа его
соответствия мировым
тенденциям развития и, прежде всего,
реально оценить человеческий капитал
своей организации, чтобы понять, куда
ведут ее менеджеры — к успеху или,
наоборот, к банкротству.
1
2
3
4
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #