Структура банка организация руководства

Структура банка

Структура банка – это форма организации его внутренних элементов: подразделений, управлений и служб.

Структуру банка определяют внешние требования к нему и особенности его работы.

К внешним условиям относятся:

• Указания владельцев банка;
• Цели создания данной конкретной организации;
• Ее место в финансово-экономической системе страны или региона.

Среди внутренних аспектов работы банка особенно важными оказываются:

• Основные направления деятельности: кредитование, привлечение средств во вклады, расчетные и обменные операции, пр.;
• Масштаб деятельности банка: один или несколько близких городов, представительства в регионах страны, международные структуры;
• Важнейшие категории клиентов банка: частные лица, производственные или торговые предприятия, отдельные отрасли и др.

Единого подхода, шаблона для банковской структуры в рыночной экономике не встречается, но есть некоторые общие принципы и распространенные варианты.

Принципы организационной структуры банков

Можно выделить несколько подходов к построению внутренней среды банка:

• Исходя из направлений деятельности, основных функций;
• Ориентируясь на главных внешних потребителей банковского продукта;
• Сочетая в себе два первых варианта, сообразно конкретной ситуации.

Чисто функциональный подход представить трудно. В таком случае пришлось бы собрать в одном кредитном управлении специалистов по выдаче займов физическим лицам и организациям; в управлении расчетных операций также объединились бы и платежи предприятий, и переводы по пластиковым картам.

Ориентация на крупных потребителей банковских услуг оказывается ближе к реальности. В спектре банковских операций удобно объединить работу с частными лицами в подразделение розничных операций, обслуживание организаций – в департамент корпоративного бизнеса.

В этом случае банк получит, как минимум, два кредитных управления, два управления развития,  и некоторые другие структуры сходные по сути работы, но имеющие своего клиента.

Аналогичным образом дублируются подразделения банка по региональному признаку. Но слишком частое деление неизбежно создает проблемы с руководством системой, потому реальная внутренняя структуризация банков происходит по общности основных процессов и эффективности управления.

Примерная структура коммерческого банка

Упрощенно внутреннюю систему коммерческого банка можно представить так:

• Высшее руководство банком – собрание учредителей, другая подобная структура.

Непосредственным управлением операциями этот орган не занимается, но назначает исполнительные органы и контролирует их деятельность.

• Правление банка во главе с председателем.

Это уже элемент текущего, оперативного управления. В его подчинении находятся руководители всех прочих подразделений.

Здесь обычно выделяют:

• Управление розничного бизнеса.Сюда войдут отделы, обслуживающие частных лиц: кредитование, валютно-обменные операции, прием вкладов, операции с банковскими картами и пр.
• Управление корпоративного бизнеса.Тут речь идет о работе с организациями. Это также кредитование, привлечение средств, производство платежей и прочих расчетов, привлечение средств организаций на депозиты.
• Управление безопасности и контроля.Отделы с такими задачами могут входить в состав двух приведенных выше управлений или иметь единое руководство. Часто контроль, внутреннюю и внешнюю безопасность разделяют между несколькими отдельными управлениями.
• Управление межбанковских коммуникаций.Такое подразделение можно считать необходимым на современном этапе консолидации банковской системы. Для работы с банками-партнерами, конкурентами и всеми прочими кредитными учреждениями создается особое управление, либо эти функции остаются в ведении руководства банка.
• Бухгалтерия.Структура обязательная для любого хозяйствующего субъекта, и всегда имеющая единое руководство.
• Управление операций на фондовом рынке.В распоряжении банков, на разных условиях, оказываются ценные бумаги многих предприятий и государств. Для обращения с этими активами банки могут формировать специальные службы.
• Юридическое управление.Существует во всех банках, имеет в своем названии указание на специализацию и единое руководство.
• Управление развития. Сюда относятся элементы системы связанные с поиском новых рынков, клиентов, направлений и способов дохода. Отделы развития создаются при разных управлениях или объединяются в единую службу при тесном взаимодействии с другими подразделениями.
• Пиар (PR) и реклама.Эти направления могут выделяться в отдельные банковские структуры, могут объединяться с управлением развития, или подчиняться подразделениям, ориентированным на определенных клиентов.
• Управление информационных технологий.По мере компьютеризации систем обработки информации и развитием удаленного управления, подобные службы стали обязательной частью любой банковской структуры. Они взаимодействуют со всеми отделами, но обычно составляют единую систему. 
• Региональные подразделения. Такие элементы присущи крупным банкам. Система управления в них варьируется по нескольким критериям. Иногда региональные подразделения дублируют в своем составе все перечисленные выше управления и службы, иногда курируют только некоторые направления, к примеру – работу с физическими лицами.
• Отраслевые управления.Создаются не всегда, но могут быть необходимы банкам, имеющим особые интересы в определенных отраслях или массового потребителя в одной сфере деятельности: сельском хозяйстве, международной торговле, энергетике и др.

Так обычно выглядит внутренняя структура коммерческих банков. Но крупные банковские организации и объединения имеют значительно больше подразделений, что продиктовано существенным разнообразием их интересов и операций.

Особую категорию составляют структурные элементы национальных банков государств. Это естественное отражение того факта, что национальный банк одно из главных звеньев экономической системы страны, его усилия направлены на поддержание и развитие этой системы.

Разница в подходах к внутренней системе банков хорошо видна на таких рисунках:

Структура коммерческого банка:

Структура Национального банка Республики Беларусь

(см. текст в предыдущей редакции)

Органами управления кредитной организации наряду с общим собранием ее учредителей (участников) являются совет директоров (наблюдательный совет), единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган.

Текущее руководство деятельностью кредитной организации осуществляется ее единоличным исполнительным органом и коллегиальным исполнительным органом.

При избрании лиц в состав совета директоров (наблюдательного совета) кредитной организации и на должность председателя совета директоров (наблюдательного совета) кредитной организации должны соблюдаться ограничения, установленные пунктом 4 статьи 65.3 Гражданского кодекса Российской Федерации. Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, его заместителя, члена коллегиального исполнительного органа (далее — руководитель кредитной организации), главного бухгалтера или заместителя главного бухгалтера кредитной организации, руководителя, главного бухгалтера филиала кредитной организации, не вправе осуществлять функции руководителя, главного бухгалтера в других организациях, являющихся кредитными организациями, иностранными банками, страховыми или клиринговыми организациями, профессиональными участниками рынка ценных бумаг, организаторами торговли на товарных и (или) финансовых рынках, акционерными инвестиционными фондами, специализированными депозитариями инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов, организациями, осуществляющими деятельность по пенсионному обеспечению и пенсионному страхованию, управляющими компаниями инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов, микрофинансовыми компаниями, а также в организациях, занимающихся лизинговой деятельностью или являющихся аффилированными лицами по отношению к кредитной организации. Указанное ограничение не применяется, если кредитные организации (иностранный банк и кредитная организация) являются по отношению друг к другу основным и дочерним хозяйственными обществами, а также если аффилированным лицом кредитной организации является некоммерческая организация (за исключением государственной корпорации).

(в ред. Федерального закона от 29.05.2019 N 105-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Лицо, осуществляющее функции члена совета директоров (наблюдательного совета) кредитной организации, и кандидат на указанную должность должны соответствовать требованиям к деловой репутации, установленным пунктом 1 части первой статьи 16 настоящего Федерального закона, а также квалификационным требованиям, устанавливаемым в соответствии с федеральными законами.

В случае, если в отношении члена совета директоров (наблюдательного совета) кредитной организации вступил в законную силу обвинительный приговор суда за совершение умышленного преступления либо вступило в силу решение суда о привлечении члена совета директоров (наблюдательного совета) кредитной организации к субсидиарной ответственности по обязательствам кредитной или некредитной финансовой организации (далее при совместном упоминании — финансовая организация) либо к ответственности в виде взыскания убытков в пользу финансовой организации в соответствии с Федеральным законом от 26 октября 2002 года N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (далее — Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)») или о назначении административного наказания в виде дисквалификации, указанный член совета директоров (наблюдательного совета) считается выбывшим из состава совета директоров (наблюдательного совета) со дня вступления в силу соответствующего решения суда.

Кредитная организация обязана в письменной форме уведомить Банк России об избрании (освобождении) члена совета директоров (наблюдательного совета) в течение трех рабочих дней со дня принятия такого решения и представить сведения и документы, предусмотренные пунктом 10 части первой статьи 14 настоящего Федерального закона.

Кредитная организация в соответствии с порядком, установленным частями восьмой и десятой настоящей статьи, может возложить отдельные обязанности указанных в части восьмой настоящей статьи лиц, предусматривающие право распоряжения денежными средствами, находящимися на открытых в Банке России счетах кредитной организации, на лиц, занимающих должности, указанные в части девятой настоящей статьи, и иные должности в кредитной организации и соответствующих квалификационным требованиям и требованиям к деловой репутации, установленным пунктом 1 части первой статьи 16 настоящего Федерального закона.

Лицо, осуществляющее функции руководителя кредитной организации, главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера кредитной организации, руководителя, главного бухгалтера филиала кредитной организации (за исключением небанковской кредитной организации, имеющей право на осуществление переводов денежных средств без открытия банковских счетов и связанных с ними иных банковских операций) и единоличного исполнительного органа и главного бухгалтера небанковской кредитной организации, имеющей право на осуществление переводов денежных средств без открытия банковских счетов и связанных с ними иных банковских операций, при согласовании кандидатур, назначении (избрании) на должности и в течение всего периода осуществления функций по указанным должностям, включая временное исполнение должностных обязанностей, должно соответствовать квалификационным требованиям и требованиям к деловой репутации, установленным пунктом 1 части первой статьи 16 настоящего Федерального закона.

Лицо, осуществляющее функции заместителя единоличного исполнительного органа, члена коллегиального исполнительного органа, заместителя главного бухгалтера, руководителя или главного бухгалтера филиала, а также кандидаты на указанные должности небанковской кредитной организации, имеющей право на осуществление переводов денежных средств без открытия банковских счетов и связанных с ними иных банковских операций, при их назначении (избрании) на должности и в течение всего периода осуществления ими функций по указанным должностям (включая временное исполнение должностных обязанностей) должны соответствовать требованиям к деловой репутации, установленным пунктом 1 части первой статьи 16 настоящего Федерального закона.

Для получения согласия Банка России кредитная организация (включая небанковскую кредитную организацию, имеющую право на осуществление переводов денежных средств без открытия банковских счетов и связанных с ними иных банковских операций) обязана направить ходатайство о согласовании кандидатов на должности, указанные в части восьмой настоящей статьи (возложении временного исполнения обязанностей по этим должностям и (или) исполнения отдельных обязанностей, предусматривающих право распоряжения денежными средствами, находящимися на открытых в Банке России счетах кредитной организации), и представить сведения и документы, предусмотренные пунктами 8 — 10 части первой статьи 14 настоящего Федерального закона. Банк России в месячный срок со дня получения таких документов в порядке, предусмотренном нормативным актом Банка России, дает согласие на назначение (избрание) указанных лиц на перечисленные должности или представляет мотивированный отказ в письменной форме по основаниям, предусмотренным пунктом 1 части первой статьи 16 настоящего Федерального закона. Отказ Банка России в согласии на назначение (избрание) кандидата может быть обжалован им в судебном порядке.

Кредитная организация (включая небанковскую кредитную организацию, имеющую право на осуществление переводов денежных средств без открытия банковских счетов и связанных с ними иных банковских операций) обязана в порядке, установленном нормативным актом Банка России, в письменной форме уведомить Банк России о назначении (избрании) кандидатов на должности, указанные в частях восьмой и девятой настоящей статьи (возложении временного исполнения обязанностей по этим должностям и (или) исполнения отдельных обязанностей, предусматривающих право распоряжения денежными средствами, находящимися на открытых в Банке России счетах кредитной организации), в течение трех рабочих дней со дня принятия такого решения и об освобождении указанных лиц от занимаемых должностей (освобождении от временного исполнения обязанностей по этим должностям и (или) исполнения отдельных обязанностей, предусматривающих право распоряжения денежными средствами, находящимися на открытых в Банке России счетах кредитной организации) не позднее рабочего дня, следующего за днем принятия такого решения.

В случае, если кредитной организацией (включая небанковскую кредитную организацию, имеющую право на осуществление переводов денежных средств без открытия банковских счетов и связанных с ними иных банковских операций) после получения согласия Банка России на назначение (избрание) кандидатов, указанных в частях седьмой и восьмой настоящей статьи, и до фактического их назначения (избрания) на должности, указанные в части восьмой настоящей статьи (возложения временного исполнения обязанностей по этим должностям и (или) исполнения отдельных обязанностей, предусматривающих право распоряжения денежными средствами, находящимися на открытых в Банке России счетах кредитной организации), выявлены факты несоответствия кандидатов квалификационным требованиям и (или) требованиям к деловой репутации, установленным пунктом 1 части первой статьи 16 настоящего Федерального закона, кредитная организация обязана отказать кандидату в назначении на должность и не позднее одного рабочего дня, следующего за днем выявления таких фактов, в письменной форме уведомить об этом Банк России с указанием фактов, повлекших принятие такого решения. При этом положительное заключение Банка России о согласовании кандидата считается аннулированным.

В случае, если факты несоответствия квалификационным требованиям и (или) требованиям к деловой репутации, установленным пунктом 1 части первой статьи 16 настоящего Федерального закона, выявлены кредитной организацией после фактического назначения (избрания) кандидатов на должности, указанные в части восьмой настоящей статьи (возложения временного исполнения обязанностей по указанным должностям и (или) исполнения отдельных обязанностей, предусматривающих право распоряжения денежными средствами, находящимися на открытых в Банке России счетах кредитной организации), либо на должности, перечисленные в части девятой настоящей статьи (возложения временного исполнения обязанностей по указанным должностям), кредитная организация обязана:

1) не позднее двух рабочих дней, следующих за днем выявления таких фактов, в письменной форме уведомить об этом Банк России (с указанием соответствующих фактов);

2) не позднее одного месяца со дня выявления таких фактов в порядке, предусмотренном трудовым законодательством, освободить лицо от занимаемой должности (освободить от временного исполнения обязанностей по этой должности и (или) исполнения отдельных обязанностей, предусматривающих право распоряжения денежными средствами, находящимися на открытых в Банке России счетах кредитной организации);

3) уведомить Банк России об освобождении лица от занимаемой должности (освобождении от временного исполнения обязанностей по этой должности и (или) исполнения отдельных обязанностей, предусматривающих право распоряжения денежными средствами, находящимися на открытых в Банке России счетах кредитной организации) в порядке, предусмотренном частью одиннадцатой настоящей статьи.

В случае, если после направления кредитной организацией уведомления, предусмотренного частью шестой настоящей статьи, кредитной организацией выявлены факты, свидетельствующие о несоответствии деловой репутации избранного члена совета директоров (наблюдательного совета) требованиям к деловой репутации, установленным пунктом 1 части первой статьи 16 настоящего Федерального закона, кредитная организация обязана не позднее трех рабочих дней, следующих за днем выявления таких фактов, в письменной форме уведомить Банк России об этом (с указанием соответствующих фактов), а также о принятых кредитной организацией мерах по прекращению полномочий указанного лица.

В случае неисполнения кредитной организацией обязанностей, предусмотренных пунктом 3 части тринадцатой и частью четырнадцатой настоящей статьи, либо в случае самостоятельного выявления Банком России фактов несоответствия квалификационным требованиям и (или) требованиям к деловой репутации, установленным пунктом 1 части первой статьи 16 настоящего Федерального закона, лиц, указанных в частях четвертой, седьмой — девятой настоящей статьи, Банк России направляет в кредитную организацию предписание с требованием об их замене в порядке, установленном нормативным актом Банка России.

В случаях, установленных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)», полномочия единоличного исполнительного органа банка могут осуществляться обществом с ограниченной ответственностью «Управляющая компания Фонда консолидации банковского сектора». При этом положения частей восьмой и десятой настоящей статьи не применяются.

Образовательное
учреждение

Высшего
образования

«Южно-Уральский
институт управления и экономики»

Организационная структура банка

КУРСОВАЯ РАБОТА

Руководитель
работы

Е.А. Бойко

___________________

Автор работы

Э-401/15

Волков Д.А.

Челябинск,

2019

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 Теоретические основы формирования организационной
структуры коммерческого банка

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

1.2 Организация управления и типы организационных структур
управления

1.3 Этапы и методы проектирования организационных структур

Глава 2 Анализ организационной структуры на примере ПАО «Сбербанк
России», дополнительный офис №8369/014

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014

2.2 Оценка эффективности действующей организационной
структуры

2.3 Проблемы и направления совершенствования 
организационной структуры

Заключение

Список литературы

Приложение А Организационная структура ПАО «Сбербанк
России»

Приложение В Схема работы системы «Сбербанк Корпор@ция»

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основ  общества XXI
века является управляемая организация, которую следует рассматривать в качестве
общественного института. Основной ее задачей является достижение определенных
целей и результата, а это возможно благодаря грамотному менеджменту.

В настоящее время очевидно, что в
оптимизации структуры управления заинтересованы абсолютно все банки, однако при
попытке введения оптимальной структуры управления предприятия сталкиваются с
трудностями, на преодоление которых уходят не только материальные, но и
временные ресурсы. В большинстве случаев у банков на первом месте стоит вопрос
получения прибыли, а вопросы управления и оптимизации работы стоят на втором
месте.

Объектом исследования в курсовой
работе является ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Предмет исследования – выбор и построение
оптимальной организационной структуры управления ПАО «Сбербанк России»,
дополнительный офис №8369/014.

Целью курсовой работы является анализ
организационных структур управления и определение оптимальной структуры для
управления ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Цель работы предопределила постановку
и решение следующих задач:

—   
полная отдача делу;

—   
индивидуальная ответственность;

—   
изучить характеристики организационных
структур;

—   
рассмотреть этапы построения организационных
структур управления в организации;

—   
выявить оптимальную организационную
структуру управления для ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Использованные в работе источники
актуальны и отражают современное состояние российского предпринимательства. При
написании работы исследована обширная нормативно-правовая база. Представляется,
что исследуемая тема достаточно развита, а также изучена многими учеными,
такими как В.С. Четвериков, Н.Ю. Хаманева, Г.А. Туманов, С.В. Тихомиров, Ю.П.
Соловей, И.В. Ростовщиков и др. Вместе с тем, до сих пор существуют проблемы,
которые требуют разрешения.

В процессе исследования
использованы общенаучные методы анализа и синтеза, теоретического обобщения и
сравнения, статистического и графического анализа и группировки. Для проведения
анализа в работе использованы приемы проведения экономического анализа:
горизонтальный (трендовый) анализ, вертикальный анализ, метод финансовых
коэффициентов, сравнительный анализ, факторный анализ.

Информационной базой
исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам
управления предприятием, разработки системы управления структурой предприятия,
а также материалы научных конференций, научные публикации в экономических
периодических изданиях, данные регистров синтетического и аналитического учета ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, информация по бухгалтерской отчетности ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 за период 2016 — 2018 гг.

Структуру работы составляют введение,
две главы, за­ключение, список использованных источников и приложения.

ГЛАВА
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

 

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

На сегодняшний день можно с
уверенностью заявить о том, что новые организации формируются ежедневно, ровно
как и каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда [40, С. 63].

Для адаптации в современных реалиях
организационные структуры претерпевают ряд изменений, соответственно и
методология организационного проектирования совершенствуется.

Формирование организационных структур
управления – это очень важная и крайне актуальная задача нынешнего этапа
адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В сегодняшних реалиях
существует необходимость более широко использовать принципы, а также и методы
проектирования организации управления на основе системного подхода.

Говоря об организационной
структуре, имеется в виду концептуальную схему, вокруг которой
организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.
Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования,
которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если
говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как
в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Организационная структура дает четкое
понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура —
это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка
в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Организационная структура связывает
участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют
отличительные черты. В то же время и сама группа обладает
определенными особенностями.

Организационная структура формируется
неизбежно. Любая организация по определению подразумевает
какую-то структуру.

Рассмотрим элементы организационной структуры.

Организационная структура любой
организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие
задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую
организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут
присутствовать в ней.

В управлении участвует конкретный
человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

Многие из этих правил,
по которым работает организация, могут быть заявлены явно,
в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом
не менее обязательными для исполнения. 

Распределение труда может быть
формальным или неформальным, временным или постоянным,
но в каждой организации непременно будет определенный тип
распределения труда.

Традиционные организационные структуры
основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем,
что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических
и оперативных задач.

Знаменитые принципы Файоля на
сегодняшний день стали основополагающим ориентиром в планировании и
практической организации управления любой компании, работающей в условиях
рыночной экономики. Будучи директором горнорудной компании, он в 1916 году
опубликовал работу, в которой и раскрыл свои 14 принципов Файоля, получившие
его имя в знак признательности за вклад в развитие теории менеджмента [28, С. 195].

Менеджмент и система управления 
в США признаны одной из самых эффективных во всем мире. Недаром литература,
учебники, так или иначе касающиеся менеджмента, в большинстве случаев написаны
американскими авторами или на основе американской модели. В условиях
интенсивного перехода России на современный мировой рынок, ей необходимо
выявлять и наращивать свои конкурентные преимущества. Поэтому отечественному
бизнесу, да и государственному сектору необходима эффективная система
управления ресурсами компании. Это возможно благодаря изучению опыта зарубежных
западных коллег [11, С. 71].

Существует также ряд теорий,
предлагающих различные концепции в управлении организацией. В рамках данного
исследования были рассмотрены основополагающие идеи, которые значительно
повлияли на становление менеджмента таким, которым его знают сегодня.

Американская модель управления
формировалась с учетом специфики ее культуры, уровня самосознания, системы
ценностей. Огромную роль сыграли государственное устройство страны и ее
денежно-кредитная политика и финансовая система. Что касается системы ценностей
США, то ярким примером является существование словарного оборота «Американская
мечта». Это образ мыслей и система ценностей, доминирующих в западном обществе.
Известный американский социолог Роберт Мертон дал следующую характеристику
данному феномену: «призыв культуры очевиден: нельзя предаваться унынию, нельзя
прекращать борьбу, нельзя понижать свои цели». В основе культурной аксиомы
лежит следующая мысль: добиться цели любой ценой. Это касается всех сфер жизни
американцев, в частности,  ведения бизнеса и предпринимательства.

Следует выявить ряд отличительных
особенностей принципов управления в американских организациях:

—   
ориентация на потребителя;

—   
самостоятельность и находчивость;

—   
опора на ценности компании;

—   
творческий подход при решении сложных
предпринимательских задач;

—   
полная отдача делу;

—   
индивидуальная ответственность;

—   
ориентация на будущее;

—   
быстрое продвижение по карьерной лестнице;

—   
умение находить новые цели и предвидеть их
результаты;

—   
не бояться рисковать, но делать это
обдуманно.

В 1991 году после распада Советского
Союза менеджеры предприятий и предприниматели оказались в эпицентре
экономической жизни. Они столкнулись с ситуацией, предполагающей качественные
изменения в менеджменте в связи с адаптацией к рыночной экономике. Именно от
них зависело, насколько успешной будет деятельность организаций в
постиндустриальную эпоху.

В 21 веке, веке глобальной
конкуренции и технологических прорывов, компаниям нужно прилагать больше
усилий, чтобы остаться на плаву. Теперь простое выполнение планов согласно
инструкциям неэффективно. Необходима новая система менеджмента — менеджмент по
ценностям. Рассмотрим содержание этой концепции на базе основных принципов
менеджмента:

Планирование и руководство. В основе
планирования, как и всей деятельности компании, лежат ценности, которые
являются инструментом для ее выживания и развития, ведут компанию от текущего
состояния к желаемому. Намечается переход от узкого видения менеджмента по
инструкциям к долгосрочному планированию [24, С. 238].

Для внедрения инноваций в процесс
производства необходим новый тип руководителя: трансформационный лидер. Это
лидер, который прислушивается к мнению сотрудников, вдохновляет их, мотивируя к
достижению высоких результатов, делегирует полномочия и имеет индивидуальный
подход к каждому сотруднику.

Принцип контроля. Работник
организации, управляемой по ценностям, высокомотивирован: он испытывает
гордость за свою компанию и сознает важность того, что он делает. Можно
сказать, что в некоторой степени он мотивирован  альтруистически, а такой
человек не испытывает необходимости во внешнем контроле. Для менеджмента по
ценностям характерна поддержка самоконтроля.

Принцип мотивации. Чтобы компания
развивалась, одной денежной мотивации недостаточно. Деньги и другие виды
материального стимулирования способствуют только повышению лояльности
сотрудников к компании, но не мотивируют на достижение больших результатов, так
как не затрагивают такие потребности сотрудника, как самореализация и
признание, доверие и чувство принадлежности.

Принцип организации. Существует
взаимосвязь между видом организационной культуры, ценностями, разделяемой
компанией, и типом организационной структуры. Для компаний, ориентированных на
внешнюю среду, стремящихся к гибкости и эффективной адаптации к
неопределенности, поощряющих творческий подход к делу, оптимальным будет
проектная или матричная организационная структура [22, С. 164].

Принцип коммуникации. Развитие
корпоративной культуры и необходимость быстро реагировать на внешние изменения
требуют эффективных инструментов коммуникаций для передачи ценностей компании и
правильного выполнения актуальных задач.

Таким образом, выявлены изменения принципов
управления организационными структурами при переходе в постиндустриальную
эпоху, а именно: произошла модернизация менеджмента для адаптации к
изменившимся условиям, стремление организаций к развитию привело к изменениям
назначения функций менеджмента, но кардинальной перестройки системы управления
не наблюдается (ввиду национальных и экономико-политических причин).

1.2 Организация управления и типы
организационных структур управления

         Организационная
структура коммерческого банка обычно определяется его уставом, в котором
содержатся положения об органах управления банка, их полномочиях,
ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковских операций.

         Управляет
акционерным банком общее собрание акционеров, которое является высшим звеном
его организационной структуры. Оно созывается не реже одного раза в год,
при этом возможны случаи внеочередного собрания акционеров по требованию
учредителей, совета директоров, ревизионной комиссии или акционеров банка. На
собрании акционеров присутствуют все акционеры, однако право голоса имеют лишь
владельцы обыкновенных акций. Решения принимаются простым большинством голосов.
Общее собрание акционеров утверждает и вносит изменения в устав банка,
положения о совете директоров, правлении банка, ревизионной комиссии, принимает
решение о расширении числа участников или их выходе из банка, утверждает
годовой отчет, распределяет прибыль банка, принимает решения о формировании его
фондов, создании и ликвидации его филиальной сети, а также решает
другие важные для банка вопросы.

         Общее
собрание акционеров избирает совет директоров, или совет банка, в который
входят от 5 до 25 человек в зависимости от величины банка, и определяет срок их
полномочий. Чаще всего в совет директоров входят владельцы пакетов акций.
Деятельность совета директоров включает: определение целей банка и формирование
его политики; внесение изменений в устав банка; определение размера дивидендов;
перевод средств со счета нераспределенной прибыли на резервные счета;
определение организационной структуры банка; наем и увольнение руководящих
работников; определение форм и видов отчетов; осуществление контроля за ссудами
и инвестициями; проверку всех банковских операций; осуществление консалтинговых
услуг; формирование маркетинговой политики банка; установление деловых связей с
другими банками и юридическими лицами.

         Совет
директоров избирает председателя совета директоров, который может быть
президентом банка. Председатель совета директоров занимается информированием
совета директоров о работе банка, о связях с общественностью, о перспективах
развития банка и т.д.; осуществляет управление оперативной деятельностью банка.

         Правление
банка наряду с председателем совета директоров включает вице-президентов,
которые возглавляют ведущие отделы банка, а также главного бухгалтера,
осуществляющего бухгалтерский учет, движение денежных средств и контроль. В
зарубежных банках в правление входит ревизор, который подчиняется
непосредственно председателю совета директоров и осуществляет внешний обзор
деятельности банка, выявляет его недостатки, перспективы развития и докладывает
об этом совету директоров. В задачи правления банка входят: организация и
осуществление оперативного руководства деятельностью банка в целях обеспечения
выполнения решений общего собрания акционеров и совета директоров, утверждение
положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка,
решение вопросов подбора и расстановки кадров.

         Подразделения
и службы в организационной структуре коммерческого банка представлена далее на
рисунке 1.

         В
организационной структуре банка реализуются как оперативные (кредитование,
инвестирование, осуществление доверительных операций, международных расчетов,
прием и обслуживание вкладов), так и
штабные функции (консультирование исполнителей, ведение
бухгалтерского учета, анализ хозяйственной деятельности, прием на работу,
повышение квалификации сотрудников, маркетинг, контроль за деятельностью
банка). В результате типовая организационная структура коммерческого банка
включает функциональные подразделения и службы, число которых определяется
экономическим содержанием и объемом выполняемых банком операций.

         Подразделения,
или управления, банка формируются по функциональному назначению:

         —
кредитный комитет и ревизионный комитет занимаются общими вопросами: первый
разрабатывает кредитную политику банка, второй проводит внешний обзор и оценку
деятельности банка;

         —
управление планирования занимается организацией коммерческой деятельности и
управлением банковской ликвидностью, рентабельностью; экономическим анализом и
изучением кредитоспособности клиента; разработкой основ и планов коммерческой
деятельности банков; маркетингом и связями с общественностью;

         —
управление депозитных операций проводит депозитные операции (прием и выдачу
вкладов) и занимается эмиссией и размещением собственных ценных бумаг (акций,
облигаций, векселей, сертификатов);

Рисунок 1 — Подразделения и службы в
организационной структуре коммерческого банка

         —
управление кредитных операций осуществляет краткосрочное и долгосрочное
кредитование; кредитование населения; нетрадиционные банковские операции,
связанные с кредитованием, такие, как лизинг, факторинг и т.д.;

         —
управление посреднических и других операций связано с проведением гарантийных
операций и операций по доверенности (трастовые операции); комиссионных
операций, факторинговых услуг, посреднических услуг; операций с ценными
бумагами (операции по размещению, хранению и продаже ценных бумаг);

         —
управление организации международных банковских операций осуществляет валютные
и кредитные операции с привлечением валютных вкладов, покупку валюты,
предоставление валютных кредитов; проведение международных расчетов;

         —
учетно-операционное управление, включающее операционный отдел, отдел кассовых
операций, расчетный отдел, занимается проведением расчетно-кассового
обслуживания клиентов.

         Для
выполнения штабных функций, как уже отмечалось, в банке формируются
определенные службы, включающие: административно- хозяйственный отдел;
юридический отдел, юристы которого проверяют правильность документов,
составления договоров, проведения трастовых операций (представление клиента в
суде); отдел кадров, занимающийся подбором и расстановкой кадров; отдел
эксплуатации и внедрения вычислительной техники; бухгалтерию.

         В
силу того что организационную структуру банка разрабатывает Совет директоров,
она может быть индивидуальной для каждого банка и зависит от совокупности
выполняемых банком операций. Однако в целом организационная структура может
строиться по отраслевому или территориальному признаку, например отдел
кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики
и территориальных подразделений.

         Деятельность
коммерческих банков в России расширяется, возникает ряд новых для них операций,
что отражается на организационной структуре банков, способствует ее
совершенствованию, с тем чтобы банки могли выполнять возложенные на них
функции.

1.3 Этапы и методы проектирования
организационных структур

Управление одновременно является и
элементом, и включает в себя виды функций управления, которые должны
обеспечивать системе сохранение ее структуры, поддержку режима, а также
реализовывать задачи и цели, необходимые для ее развития. Под управлением
принято понимать совокупность процессов, которые способны обеспечить поддержку
системе в конкретном состоянии или усовершенствование ее механизмов с целью
улучшения ее работы, используя разработки и воздействуя на нее методом
постановки задач и целей.

Кредитная организация — это
юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей
деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Банка России имеет
право осуществлять банковские операции, предусмотренные 395-1 ФЗ «О банках
и банковской деятельности» от 02.12.1990 г.

Филиал кредитной организации — это ее
обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной
организации и осуществляющее от ее имени все или часть банковских операций,
предусмотренных лицензией ЦБ РФ, выданной кредитной организации. В соответствии
с 135-И «О порядке принятия Банком России решения о государственной
регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских
операций» от 02.04.2010 («Инструкция № 135-И»), кредитная организация (филиал)
вправе открывать внутренние структурные подразделения (далее — ВСП) — дополнительные
офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные офисы, операционные кассы вне
кассового узла. Дополнительный офис (далее — ДО) – может осуществлять
все банковские операции или их часть, предусмотренные лицензией ЦБ РФ для
создавшей ее кредитной организации или филиала. Открывается только на той
территории, где располагается сам Банк или его филиал. Операционный офис (далее
— ОО) — вправе осуществлять все или часть банковских операций, предусмотренных
выданной кредитной организации лицензией на осуществление банковских операций
(положением о филиале).

Кредитно-кассовый офис (далее — ККО)
— осуществляет операции по предоставлению денежных средств субъектам малого и
среднего предпринимательства и физическим лица, а так же по их возврату
(погашению кредита), осуществляет кассовое обслуживания юридических и
физических лиц, осуществляет прием наличной валюты Российской Федерации и
иностранной валюты для осуществления перевода по поручению физического лица без
открытия банковского счета (переводы БОС), так же вправе осуществлять операции
с иностранной валютой и чеками, установленные п. 3.1 Инструкции Банка
России N 136-И. Может быть открыт на любой территории. Осуществляет только те
операции из перечисленных, которые предусмотрены положением о филиале. 

Операционная касса вне кассового узла
(далее — ОКВКУ) — вправе осуществлять кассовые операции с юридическими и
физическими лицами, осуществлять переводы БОС, так же вправе осуществлять
операции с иностранной валютой и чеками, установленные п. 3.1 Инструкции
Банка России N 136-И. ОКВКУ может быть открыта на любой территории. 

 Если в нормативном документе Банка
России написано, что распорядительный документ издает Кредитная организация –
то, это значит, что приказ/распоряжение/положение должны разрабатываться и
издаваться в ГО  для всех его ВСП и Филиалов, если написано, что
распорядительный документ издается в Кредитной организации, в  Филиале / ВСП,
соответственно каждый сам разрабатывает и издает уже у себя. На практике, лучше,
чтобы основные   Положения и распорядительные документы, касающиеся
организации работы в целом,  издавать в ГО, в целях единообразия работы.
Если же распорядительные документы касаются назначения ответственных лиц, либо
определяют составы комиссий,  то тут Филиалы и ВСП могут назначать
сотрудников самостоятельно.

Грамотное руководство осуществляется
на основе применения нескольких методик и принципов управления. Их необходимо
гармонично сочетать для достижения поставленных целей. Существуют базовые и дополнительные
методики, которые помогают управленцу направлять имеющиеся ресурсы организации
в правильное русло [24, С.
128].

Существует несколько методов
организационного проектирования кредитной организации и ее подразделений.
Рассмотрим каждый из них подробно.

Первый метод – это метод аналогий. Он
представляет внедрение опыта проектирования структур управления в похожих
организациях и берет во внимание выработку типовых структур управления в
различных видах организаций, определение разных рамок, условий и механизма
применения.

Второй метод – экспертный, который
базируется на исследовании рекомендаций, а также предложений экспертов, в том
числе опытных управленцев-практиков. К главной задаче метода следует отнести
выявление специфических отличительных черт работы аппарата управления,
возможные дефекты в деятельности разных звеньев организационных структур,
обоснованные советы по их совершенствованию. Данный метод, являющийся более
гибким и всеохватывающим, используется в узком сочетании с иными и имеет разнообразные
формы реализации. К экспертным способам надлежит отнести помимо прочего
разработку и использование научных принципов формирования организационных
структур управления.

Метод структуризации целей содержится
в выработке системы целей организации и ее дальнейшее совмещение с
разрабатываемой организационной структурой. Этот метод учитывает разработку
системы («дерева») целей, экспертный анализ предлагаемых разновидностей
организационной структуры с позиции организационной обеспеченности, и еще
формирование карт прав и ответственности за достижение целей.

Последний метод – метод
организационного моделирования. Суть метода заключается в разработке
различных  отображений распределения полномочий и ответственности в
организации. Это в свою очередь является основой для построения, анализа и
оценки множества вариантов организационных структур по взаимосвязи их
переменных.

Все существующие подходы к
организации деятельности структурных единиц или всего предприятия должны
применяться комплексно. Они базируются на неразрывных и гармоничных отношениях.
Чтобы эффективность таких воздействий была высокой, руководитель должен глубоко
вникнуть в основы законов функционирования конкретного производства. При
определении оптимального соотношения методов управления необходимо учитывать
также филогенетические и онтогенетические закономерности развития всей системы [18, С. 641].

Принципы и методы управления являются
основополагающими факторами при выборе тактики руководства трудовым
коллективом. Помимо основных подходов координации деятельности сотрудников,
начальник должен следовать определенным правилам и нормам. К основным принципам
управления относятся плановость и научный подход, демократичность централизации
и руководство от первого лица.

При работе руководитель должен
подчиняться принципам функциональной, целевой и линейной координации.
Обязательным является контроль исполнения выдвинутых начальством предложений,
указаний и приказов.

Экономические принципы управления
организацией включают в себя ряд подходов. Одним из них является планирование.
Этот подход определяет стратегию, задачи и пути их выполнения внутри компании.
Такой принцип позволяет выбрать из всех существующих вариантов наиболее
эффективное направление развития [29, С. 113].

Таким образом, принципы
эффективности управления определяется эффективностью функционирования и
использования каждого элемента системы управления  рациональностью структуры,
применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой
информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением
творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ

ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ», ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОФИС №8369/014

 

2.1 Организационно-экономическая
характеристика ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014

Публичное акционерное общество
«Сбербанк России» (далее по тексту – ПАО «Сбербанк России») — это основной банк
российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник
дохода каждой 150-й российской семье [46].

ПАО «Сбербанк России» является
основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю
на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7%
кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Главная цель ПАО
«Сбербанк России» — реализация инициатив, которые позволят Банку выйти на новый
уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными
технологическими компаниями, оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса [46].

Ключевая задача для ПАО «Сбербанк
России» — наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности
при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности на
основе внедрения новых технологий и воспитания нового качества людей [46].

В соответствии с новой стратегией за
ближайшие пять лет ПАО «Сбербанк России» планирует удвоить показатели чистой
прибыли и активов, существенно повысить эффективность управления расходами,
повысить показатель достаточности капитала первого уровня, сохранить
рентабельность капитала на уровне  выше мировых аналогов [46].

В городе Новый Уренгой расположено
порядка 8 отделений ПАО «Сбербанк России». Внести и снять наличные денежные
средства можно в банкоматах, их в городе — 43. Практически все дополнительные
офисы ПАО «Сбербанк России» в городе Новый Уренгой осуществляют прием
документов на кредитование, а также производят оформление и выдачу
кредитов. 

Для практического исследования будет
рассмотрено Отделение ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.
Адрес: 629300, Ямало-Ненецкий АО, г. Новый Уренгой, ул. Таежная, 30А.

Организационная структура Отделения
ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 представлена далее на
рисунке 2.

Рисунок
2 – Организационная структура Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный
офис №8369/014

Для
общей характеристики деятельности банка необходимо проанализировать ряд
соответствующих показателей, таких как сумма активом и капитала банка, суммы
ссудной задолженности, вкладов физических лиц в банке а также показателей рентабельности
деятельности анализируемого банка.

В
таблице 1 представлены общие показатели деятельности Отделения
ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 за 2016-2018 гг.

В
соответствии с данными таблицы 1 определено, что в 2017 году в сравнении с
показателем 2016 года активы Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный
офис №8369/014 снижаются на 74752,8 тыс. рублей или на 22,32%, а в 2018 году по
отношению к показателю 2017 года снизились на 15,05% или на 39158,4 тыс.
рублей.

Таблица
1 — Динамика показателей деятельности Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 за 2016-2018 гг., тыс. рублей

Вид карты	Период, гг.	Изменение 2017 к 2016	Изменение 2018 к 2017
2016	2017	2018	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Активы, всего	334895,6	260142,8	220984,4	-74752,8	-22,32	-39158,4	-15,05
Чистая прибыль	565,9	11602,7	6315,4	12168,6	2150,3	17918,1	+154,43
Капитал	65675,7	54484,5	53502,4	-11191,2	-17,04	-982,1	-1,80
Кредитный портфель	256156,3	183605,6	167053,9	-72550,7	-28,32	-16551,7	-9,01
Просроченная задолженность по кредитному портфелю	39312,7	25885,8	1286,3	-13426,9	-34,15	-24599,5	-95,03
Вклады физических лиц	163446,8	166377,5	141521,9	2930,7	1,79	-24855,6	-14,94
Вложения в ценные бумаги	20042,7	22329,2	23907,6	2286,5	11,41	1578,4	7,07

Чистая
прибыль анализируемого Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 в 2017 году по отношению к показателю 2016 года значительного
снижается и показывает за 2017 год убыток в сумме 11602,7 тыс. рублей. Но в
2018 году ситуация улучшается, и чистая прибыль банка увеличивается в 1,5 раза.
Капитал Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 в 2017
году в сравнении с показателем 2016 года снижается на 11191,2 тыс. рублей или
на 17,04%, а в 2018 году по отношению к показателю 2016 года снижается на 982,1
млн. рублей или на 1,8%.

Кредитный
портфель анализируемого Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 в 2017 году снижается на 28,32% а в 2018 году снизился на 9,01%.

Таким
образом, положительной тенденцией является снижение суммы просроченной ссудной
задолженности: в 2017 году на 34,15%, а в 2018 году снижается на 95,03%. Вклады
физических лиц также имеют тенденцию к снижению: в 2018 году в сравнении с
показателем 2017 год на 14,94% или на 24855 тыс. рублей. При этом, в 2017 году
по отношению к показателю 2015 года вклады физических лиц увеличились на 1,79%
или на 2930,7 тыс. рублей.

2.2
Оценка эффективности действующей организационной структуры

Рассмотрим
подробнее организационную структуру Отделения ПАО «Сбербанк России»,
дополнительный офис №8369/014, представленную на рисунке 1. Итак, прежде всего,
отметим, что управляющий Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 осуществляет прямое руководство всеми существующими в банке отделами,
объединенными в блоки, под его руководством также находится Заместитель,
который курирует Клиентский Комитет и Комитет по Благотворительности.
Обособленно стоят: Главный бухгалтер, Эксперт Группы внутреннего контроля,
Сектор по обеспечению безопасности, Группа по работе с персоналом и Помощник
управляющего. Они тоже находятся под прямым руководством Управляющего филиала,
при этом Главный бухгалтер курирует организацию учета во всех операционных
подразделениях.

Служба внутреннего аудита представляет
собой совокупность структурных подразделений Банка, на которые возлагаются
функции проверки и оценки эффективности системы внутреннего контроля, систем
управления рисками, систем информационной безопасности, достоверности
бухгалтерского учета и отчетности, и ряд других контрольных функций, включающих
функции контроля за соблюдением процедур внутреннего контроля за
финансово-хозяйственной деятельностью Отделения ПАО «Сбербанк России»,
дополнительный офис №8369/014.

В Отделении Сбербанка России,
дополнительный офис №8369/014, работает один главный бухгалтер, который ведет
всю финансовую документацию и составляют отчетность. В силу того, что
внутренняя отчетность и бухгалтерский баланс являются конфиденциальными
документами, автору было отказано в предоставлении копий этих финансовых
документов. Вся собранная информация основана, в основном, на вторичной
документации, нескольких отчетов отделов, должностных инструкциях и
интервьюировании сотрудников банка.

Главный бухгалтер филиала, помимо
составления отчетности, координирует работу кассового обслуживания. В ведении
главного бухгалтера состоит:

—    
отдел кассового обслуживания физических
лиц (в составе 3-х человек);

—    
отдел кассового обслуживания юридических
лиц (в составе 2-х человек).

Основной функционал главного
бухгалтера состоит в следующем:

—    
составление отчетности по филиалу и
предоставление ее в головное отделение;

—    
контроль за отчетностью в работе кассиров;

—    
составление внутренних отчетов отделов
кассового обслуживания;

—    
хранение первичной и вторичной документации;

—    
контроль за оборотом наличных денежных
средств филиала.

Также в штате филиала состоит главный
экономист, который координирует работу 2-х отделов:

—    
отдела кредитования физических лиц (в
составе 4-х человек);

—    
отдела кредитования юридических лиц (в
составе 2-х человек).

Основной функционал главного
экономиста состоит в следующем:

—    
составление отчетности по отделам
кредитования физических и юридических лиц и предоставление ее в головное
отделение;

—    
контроль за отчетностью в работе
экономистов отделов кредитования;

—    
составление внутренних отчетов отделов
кредитования;

—    
контроль за еженедельными отчетами
экономистов отделов кредитования физических лиц и юридических лиц;

—    
ведение учетной политики филиала, контроль
за кредиторской и дебиторской задолженностью на предприятии.

Организационная структуры филиалов ПАО
«Сбербанк России» представлена в приложении А [46].

Мера участия собственника в
профессиональном менеджменте выражается в том, что руководитель Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 взаимодействует со всеми
подразделениями предприятия.

Рассмотрим показатели эффективности
состава системы и структуры связей.

Коэффициент звенности: 

Кзв. = Пзв.ф/Пзв.о,                              
                     (1)

где Пзв.ф – количество звеньев
существующей организационной структуры;

Пзв.о – оптимальное количество
звеньев организационной структуры (эталон).

                                         
Кзв. =29/32 = 0,91

Коэффициент звенности или коэффициент
соблюдения норм управляемости опирается, соответственно, на «оптимальное
количество звеньев организационной структуры» и «рекомендуемые нормы
управляемости», из рассчитанного показателя видно, что система управления
Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 близка к оптимальной.

Коэффициент актуализации 
связей, который может определяться  как по системе в целом,
так  и по выделенном направлениям 

                                         
Касс = Сп/Со,                                                         (2)

где Сп – количество полезных
(функциональных связей),

Со – общее количество связей в
системе.

                                       
Касс = 14/32 = 0,44

Связи предприятия лишь на 44%
актуализированы.

Коэффициент совместимости связей

                          
            Ксм = 1-Ск/Со,                                   
                      (3)

где Ск – количество связей,
выполняющих функции согласования

Ксм (отдела обслуживания физических
лиц)= 24/32 = 0,75

Данный показатель свидетельствует о
том, что на предприятии отдел обслуживания физических лиц на 75%
взаимодействует и согласовывает свои решения с другими подразделениями.

Таким образом, проведенный анализ
выявил следующие недостатки в работе организационной структуры Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014:

—    
непрописанность статуса экономиста и
структуры финансово-экономической службы. Гипертрофированность бухгалтерии;

—    
нет отдела, отвечающего за сектор
информационных технологий (далее – IT).

Организационная структура может быть
улучшена с помощью создания системы управления бизнес-архитектурой, которая
может стать первым шагом на пути к построению единого информационного
пространства, связывающего задачи управления бизнесом и ИТ-архитектуры
Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Для улучшения организационной
структуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014
предлагается разработать стратегию, в которую входят такие аспекты, как
комплексное развитие IT-архитектуры и IT-инфраструктуры (далее – ИТАТ).

Управление бизнес-процессами в сфере
ИТАТ включают следующие элементы:

—    
разработка / актуализация / адаптация
стандартов и регламентов, нормативов, технических требований и решений;

—    
анализ регионального рынка;

—    
разработка каталога услуг для поддержки и
функционирования бизнес, контроль качества услуг.

Сопровождение проектов автоматизации:

—    
согласование ТЗ, контроль готовности
ИТ-инфраструктуры, ПО, оборудования;

—    
контроль распределения прав и ролей,
контроль тестирования ПО, оборудования;

—    
консолидация замечаний по результатам
тестирования и контроль их устранения.

Структура отдела ИТАТ
представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура
отдела ИТАТ

К функциям отдела ИТАТ относятся:

—    
управление расходами организации по
направлению ИТАТ;

—    
составление, согласование бюджета ИТАТ,
инвестиционного плана, сбор заявок и составление плана МТО;

—    
контроль исполнения бюджета,
инвестиционного плана, плана МТО;

—    
проведение анализа план/факт, факторного
анализа.

Работа по заключению договоров с
поставщиками услуг, обработка отчетной бухгалтерской документации:

—    
подготовка и согласование проектов
договоров, взаимодействие с контрагентами;

—    
обработка и занесение данных в учетные
системы на основании первичной бухгалтерской документации.

Таким образом, организационная
структура может быть улучшена с помощью создания системы управления
бизнес-архитектурой, которая может стать первым шагом на пути к построению
единого информационного пространства, связывающего задачи управления и
ИТ-корпоративной архитектуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный
офис №8369/014.

 

2.3 Проблемы и направления
совершенствования  организационной структуры

ИТ-архитектура Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 зависима от
бизнес-архитектуры, которая определяет, как управлять ее деятельностью в целом.

Для адекватного развития
ИТ-архитектуры необходимо ясно представлять, как организованы и взаимодействуют
бизнес-процессы, какая информация и данные критичны для бизнеса компании, как
они организованы, смогут ли сотрудники получить своевременный доступ к нужным
данным и, как следствие, какие приложения должны поддерживать бизнес.

Бизнес и ИТ-архитектура составляют
архитектуру, описывающую текущее и целевое состояние ее объектов, согласованную
с бизнес-стратегией, а также механизмы управления и планы по переходу к
целевому состоянию.

Организационная структура должна
базироваться на информационной системе, поддерживающей автоматизированный сбор
и обработку данных, документирование процессов обеспечения качества и автоматизированное
управление этими процессами, данными и документацией. В этом смысле СМК
становится неотъемлемой частью интегрированной автоматизированной системы
управления (далее — ИАСУ) банком с помощью изменения параметров интегрированной
информационной системы (далее — ИИС).

На рисунке 4 показана структура
предлагаемой автоматизированной СМК и механизмы ее информационного обеспечения
средствами корпоративной информационной системы  предприятия (далее – КИС).

Рисунок 4 — Структура
автоматизированной организационной структуры и механизмы ее информационного
обеспечения

Таким образом, при разработке
организационной структуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 выделены две основные задачи:

—    
организация управления предприятием в соответствии
с принципами менеджмента качества, закрепляемая в системе организационных
регламентов;

—    
создание системы сбора, регистрации,
хранения, обработки и анализа данных о качестве, которая должна стать элементом
ИИС (с использованием существующей или развитием информационной системы
предприятия).

Для решения вышеперечисленных задач
на основе CALS-технологий модель совершенствования системы управления Отделения
ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, заложенную в стандарты,
можно реализовать различными программными средствами интегрированной
корпоративной информационной системы (КИС) предприятия.

В итоге, организационная структура
будет изменена по следующим параметрам:

—    
будет введена система конкретных
показателей, а именно: отслеживание за увеличением темпа продаж. На основе
анализа этих данных руководитель имеет возможность контролировать успех и
неудачи всех изменений, которые проводятся;

—    
составлен четкий план действий на тот
случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря
партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового персонала;

—    
отслеживание за защитой коммерческой тайны
и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;

—    
будут разработаны меры для обеспечения
безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных.
Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;

—    
предпочтительно возложить управление
изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный
процесс лично.

Таким образом, организационная структура
становится автоматизированной информационно-управляющей системой, и новая
технология ее создания сводится к настройке процессов и параметров
интегрированной информационной системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации подобны живому организму
– они зарождаются и развиваются, добиваются определенных успехов в своей цели,
но со временем сдают обороты, и, в конце концов, прекращают свое обособленное
 существование. Бесконечно долго продолжать своё существование не удавалось
еще ни одной организации, однако, лишь немногие из них могут похвастаться
столетней историей, за которую, как бы долго она, в сущности, не длилась,
организация претерпевает множество изменений. На сегодняшний день можно с
уверенностью заявить о том, что новые организации формируются ежедневно, ровно
как и каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда.

Принципы построения организационных
структур управления подразделяются на общие и организационно-тактические.

К общим принципам управления относят:

—    
системность,

—    
объективность,

—    
оптимальность,

—    
информационную достаточность,

—    
адаптивность,

—    
демократизм,

—    
состязательность,

—    
стимулирование.

При выборе организационной структуры
управления применяются:

—    
принцип сопоставления различных вариантов
управленческих действий с целью выбора лучшего;

—    
принцип сопоставления результатов
управленческих акций различных подразделения организации;

—    
нормативный принцип, т.е. сопоставление на
основе нормативов;

—    
принцип изучения общественного мнения
(балльный метод).

Для адаптации в современных реалиях
организационные структуры претерпевают ряд изменений, соответственно и
методология организационного проектирования совершенствуется.

Для практического анализа и улучшения
организационной структуры была рассмотрела возможность совершенствования
ИТ-архитектуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Анализ
финансовых показателей, проведенный в начале аналитической части, позволяет
сделать вывод, что положительной тенденцией является снижение суммы
просроченной ссудной задолженности: в 2017 году на 34,15%, а в 2018 году
снижается на 95,03%. Вклады физических лиц также имеют тенденцию к снижению: в
2018 году в сравнении с показателем 2017 год на 14,94% или на 24855 тыс.
рублей. При этом, в 2017 году по отношению к показателю 2015 года вклады
физических лиц увеличились на 1,79% или на 2930,7 тыс. рублей.

При разработке организационной
структуры для Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014
были выделены две основные задачи:

—    
организация управления Отделением ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 в соответствии с принципами
менеджмента качества, закрепляемая в системе организационных регламентов;

—    
создание системы сбора, регистрации,
хранения, обработки и анализа данных о качестве, которая должна стать элементом
ИИС (с использованием существующей или развитием информационной системы
предприятия).

Для решения вышеперечисленных задач
на основе CALS-технологий модель совершенствования системы управления Отделения
ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, заложенную в стандарты,
можно реализовать различными программными средствами интегрированной
корпоративной информационной системы (КИС) предприятия.

Таким образом, организационная
структура будет изменена по следующим параметрам:

—    
будет введена система конкретных
показателей, а именно: отслеживание за увеличением темпа продаж. На основе
анализа этих данных руководитель имеет возможность контролировать успех и
неудачи всех изменений, которые проводятся;

—    
составлен четкий план действий на тот
случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря
партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового персонала;

—    
отслеживание за защитой коммерческой тайны
и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;

—    
будут разработаны меры для обеспечения
безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных.
Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;

—    
необходимо четко разъяснить службе по
связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о
переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств
массовой информации;

—    
предпочтительно возложить управление
изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный
процесс лично.

Формирование организационных структур
управления – это очень важная и крайне актуальная задача нынешнего этапа
адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В сегодняшних реалиях
существует необходимость более широко использовать принципы, а также и методы
проектирования организации управления на основе системного подхода.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты

1      
Конституция Российской Федерации (принята на
всенародном голосовании 12 декабря 1993
г.) // Российская газета. – 1993. – 25 декабря. – № 237.

2      
О банках и банковской деятельности: Федеральный закон от 02 декабря 1990
г. № 395-1 // Российская
газета. – 1990. – № 1056.

Научная
и методическая литература

а) основная
литература

3      
Абдукаримов И.Т. Эффективность и финансовые
результаты хозяйственной деятельности предприятия: критерии и показатели их
характеризующие, методика оценки и анализа / И.Т. Абдукаримов, Н.В.Тен  //
Социально-экономические явления и процессы. — 2016. — № 5-6. — С. 11 – 21

4      
Абрамян А. К. Теоретическое представление
категории «денежные потоки»/ А. К. Абрамян, О. Г. Коваленко // Молодой ученый.
— 2017. — №1. Т.1. — С. 84-86.

5      
Алиев Б.Х. Методические аспекты классификации
налогоплательщиков для целей администрирования налоговой задолженности / Б.Х.
Алиев, А.А. Казимагомедов, П.М. Курбанова // Фундаментальные исследования. —
2015. — № 2-16. — С. 3554-3558.

6      
Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: учебное пособие / Под редакцией П.П. Табурчака, В.М.
Гумина, М.С. Сапрыкина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 485 с.

7      
Андреев К.Л. Анализ финансовых показателей
сельскохозяйственных предприятий, дифференцированных по степени задолженности
по налогам / К. Л. Андреев, В. И. Андреев,  Т. А. Исаева  // Вестник Омского
университета. — 2016. — № 1. — С. 166-172.

8      
Бизнес-планирование в предпринимательской
деятельности: / В. Е. Шкурко, Н. Ю. Никитина; [науч. ред. А. В. Гребенкин];
М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд‑во
Урал. ун-та, 2016. – 172 с.

9      
Волк Е.Н. Проблемы экономики и управления
предприятиями, отраслями, комплексами: монография   / Е. Н. Волк, Б.
Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск:
Издательство ЦРНС, 2016. – 220 с.

10 
Ворожбит О.Ю., Титова Н.Ю. Предпринимательская
среда как фактор взаимодействия предпринимательских структур  / О.Ю. Ворожбит,
Н.Ю. Титова // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. – 2015. – № 1.
– С. 134–139.

11 
Глущенко, И. И.
Планирование в управленческом учете / И.И. Глущенко. — Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2018. –
510 c.

12 
Горелкина И.А. Методические подходы к
обоснованию системы экономических показателей оценки эффективности деятельности
организации / И.А. Горелкин  // Экономический анализ: теория и практика. —
2015. — № 9. — С. 61 — 64.

13 
Горемыкин В.А.
Планирование на предприятии. Учебник и практикум   / В.А. Горемыкин. — М.: Юрайт, 2016. – 858 c.

14 
Григорьев В.В. К вопросу о финансовом
оздоровлении предприятий / В.В. Григорьев  // Аудит и финансовый анализ. —
2016. — № 2. — С. 292 — 296.

15 
Гуров В.Г. Риск-менеджмент как элемент
управления проектами   / В.Г. Гуров // Научное обозрение: экономика и
управление. М.: Издательский дом «Наука образования», – 2015. – №1. – С. 75 

16 
Карминский А.М. Информационно-аналитическая
составляющая бизнеса   / А.М. Карминский. — М.: Финансы и статистика, 2017. –
272 c.

17 
Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: учебное
пособие / Н.П. Кондраков.  — М.: ИНФРА-М, 2016. — 832 с.

18 
Мельников М.С.  Модели современного
менеджмента // Современная экономика: концепции и модели инновационного
развития: материалы V Междунар. науч.-практ. Конф. — М.: Изд-во РЭУ им. Г. В.
Плеханова, 2015. С. 113.

19 
Минько Э.В. Методы прогнозирования и
исследования операций / Э.В. Минько, А.Э. Минько. — М.: Финансы и статистика,
Инфра-М, 2016. – 480 c.

20 
Налоги и налогообложение: учебник / В.Ф.
Тарасова, М.В. Владыка, Т.В. Сапрыкина, Л.Н. Семыкина; под общ. ред. В.Ф.
Тарасовой. — М.: КНОРУС, 2016. — 496 с.

21 
Николаев М.А. Оценка инвестиционных проектов / М.А. Николаева // Экономический анализ:
теория и практика. — 2016. — № 4. — С.8-14

22 
Одинцова, Л. А. Планирование на предприятии /
Л.А. Одинцова. — М.: Академия, 2017. – 272 c.

23 
Паклин Н.Б. Бизнес-аналитика: от данных к
знаниям / Н.Б. Паклин. — СПб.: Питер, 2016. – 704 c.

24 
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебни
/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — М.: КноРус, 2016. – 496 c.

25 
Пласкова, Н.С. Анализ финансовой отчетности:
учебник / Н.С. Пласкова. — М.: Эксмо. 2015. — 384 с.

26 
Рыжова В.В. Экономическое управление
организацией: Учебное пособие  / В.В. Рыжова, В.В. Петров. — М.: ИЦ РИОР,
ИНФРА-М, 2015. – 248 c.

27 
Скачко Г.А. Проблемы налогового учета в России
/ Г.А. Скачко  // Анализ. Аудит. — 2016. — № 2. — С. 48-53.

28 
Чалдаева Л.А. Экономика
предприятия: Учебник /
Л.А. Чалдаева. — М.: Юрайт, 2017. – 348 c.

б) дополнительная
литература

29 
Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное
пособие / А.И. Байкалова. – Томск: ТГУ, 2014. — 53 с.

30 
Баснукаев И.Ш. Финансовый анализ состояния
предприятия: задачи и методы оценки используемых ресурсов / И.Ш. Баснукаев  //
Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2012. — №
45. — С. 43.

31 
Вахрушина М.А. Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности: учеб. пособие для вузов / М.А. Вахрушина. — М.:
Вузов. учебник, 2014. — 395 с.

32 
Воронина Л.И. Проблемы учета кредиторской
задолженности / Л.И. Воронина // Вестник Московского государственного
лингвистического университета. — 2014. — №6. — С.33-54.

33 
Грабарева А.А. Методика анализа денежных
средств предприятии / А.А. Грабарева  // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение,
конкуренция. — 2014. — № 1. — С. 553 — 558.

34 
Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб.
пособие   /А.И. Ильин. — М.: Новое знание, 2013. — 672 с.

35 
Маркова
В.Д. Бизнес-планирование / В.Д. Маркова, Н.А. Кравченко. – М.: Проспект, 2013.
– 216 с.

36 
Маршев В.И. История управленческой мысли:
Учебник.- М.: Инфра-М, 2014. — 731 с.

37 
Клочкова Е.Н. Экономика предприятия / Е. Н.
Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. — М.: Юрайт, 2014. — 448 с.

38 
Кожевников И.Н. Интересы общества и государства
и амбиции чиновников. — М.: Норма. — 2013. – 119 с.

39 
Миляков Н.В. Налоги и налогообложение: учебник
/ Н.В. Миляков. — М.: Кнорус, 2014. — 509 с.

40 
Мищенко А.В. Оптимизационные модели управления
финансовыми ресурсами предприятия: учебник / А.В. Мищенко. — М.: Инфра — М, 2013. — 337 с.

41 
Русак Е.С. Экономика предприятия: ответы на
экзаменационные вопросы / Е.С. Русак, Е.И. Сапёлкина. — 5-е изд.,
переработанное. — Минск: ТетраСистемс, 2013. – 395 с.

42 
Филиппов Е.В. Проблемы реализации ПОД/ФТ
коммерческими банками // Молодой ученый. — 2019. — №10. — С. 130-133

43 
Шморгун Н.П., Головко И.В. Экономика
предприятия: Учебное пособие. – К.: ЦНЛ, 2014. – 612 с.

Электронные ресурсы

44 
Костомаров К.В. Банк России в сфере защиты
персональных данных клиентов коммерческих банков [Электронный ресурс]:
экономический и юридический аспекты/ Костомаров К.В., Качанова Е.А. — Электрон. текстовые данные. — Екатеринбург: Уральский институт управления
РАНХиГС, 2015. — 139 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/72351.html. — ЭБС «IPRbooks». –
Дата обращения 21.03.2019.

45 
Кушу С.О. Финансовый менеджмент [Электронный
ресурс]: учебное пособие для обучающихся по направлениям подготовки
бакалавриата «Экономика», «Менеджмент»/ Кушу С.О. — Электрон. текстовые данные. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа,
2018. — 65 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/79918.html. — ЭБС «IPRbooks». –
Дата обращения 21.03.2019.

46 
Официальный сайт ПАО Сбербанк России – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://www.sberbank.com/ru. – Дата обращения 05.03.2019.

47 
Синки-мл. Джозеф. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии
финансовых услуг [Электронный ресурс] / Синки-мл. Джозеф — Электрон.
текстовые данные. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2019. — 1017 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/82374.html. — ЭБС «IPRbooks». –
Дата обращения 21.03.2019.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок А1 – Организационная структура ПАО
«Сбербанк России» [46]

ПРИЛОЖЕНИЕ В

​ Рисунок В1 – Схема работы системы
«Сбербанк Корпор@ция» [46]

Усложнение
современных финансовых рынков, рост
конкуренции заставляют банки — главных
участников современных кредитных систем
— постоянно совершенствовать предоставляемые
клиентам услуги, вносить изменения в
политику на рынке, маркетинг, расширять
сферу своей деятельности, совершенствовать
организационную структуру. Это касается
всех мировых банков, но особенно актуально
для банковских учреждений нашей страны.
В силу изложенных выше причин можно
сказать, что это не просто необходимость,
а способ выживания.

Прежде
всего отметим, что банков как таковых
в мире осталось очень немного. Большинство
является банковскими организациями (в
некоторых случаях в качестве эквивалента
«организации» будем применять
термин «учреждение», тем более что
банки «учреждают»). Итак, банковские
организации имеют сложную иерархическую
структуру и отличаются от отдельных
банков тем, что состоят из комплекса
взаимосвязанных отделений, филиалов
или других подразделений, иногда
сохраняющих видимую самостоятельность,
но контролируемых из одного центра.

Превращение
банков в банковские учреждения началось
давно. Еще в XV в. во Флоренции было
создано, по сути, первое из них — Банкирский
дом Медичи. Он имел множество контор в
городах Италии и других странах Европы.
Основой Банкирского дома являлся
гигантский по тем временам капитал
одной из богатейших семей эпохи
Возрождения.

Новый
импульс развитию банковских организаций
придали возникновение и широкое
распространение акционерной формы
собственности. В настоящее время
большинство банков являются акционерными
предприятиями. Их акции продаются и
покупаются на фондовых биржах.

Современные
банковские организации контролируются
акционерами, как частными, так и
юридическими лицами — институциональными
инвесторами, т.е. другими банками,
страховыми компаниями, промышленными
и торговыми корпорациями.

Конечно,
различия в формах собственности, составе
акционеров, размерах капитала (собственных
средств и привлеченных ресурсов) или в
технике выпуска и размещения акций
влияют на организацию и структуру
банковского учреждения.

1.1. Банк как эффективная организация

В
условиях формирования рыночной экономики
многим экспертам кажется вполне
достаточным исходить из экономического
фактора роста. Действительно, что может
быть реальнее такого показателя
эффективности, как прибыль организации,
фирмы, банка? Абсолютизация денежных
ресурсов как бы стирает смысл других
факторов успешной деятельности. Вместе
с тем давно замечено, что та или иная
сумма денег, вложенная «в дело»,
далеко не всегда гарантирует успех,
если банкир или предприниматель не
знают, как правильно выбрать цель,
стратегию действий, определить функции
учреждения, как построить его структуру,
как подобрать квалифицированный
персонал, как собирать информацию и
принимать решения, как развивать свое
«детище». В этой связи, на наш взгляд,
целесообразно выстроить своего рода
«организационный цикл» как способ
оптимизации банковского учреждения и
его деятельности.

Остановимся
подробнее на деятельности эффективно
работающего банковского учреждения
как частного случая любой организации.

В
классической управленческой литературе
имеются следующие определения,
характеристики и положения теории
организаций. Организация — это группа
людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей
цели или целей. Это — определение одного
из классиков менеджмента 30-40-х гг. Честера
Барнарда, который называл формальную
организацию «системой сознательно
координируемых действий двух или более
человек». В этом определении
зафиксировано прежде всего одно важное
свойство организации — единство группы
людей, выступающих как самостоятельный
субъект социального действия. Предметом
нашего рассмотрения и являются такие
разновидности социальных общностей,
как социальные организации или как
частный случай — банковские учреждения.

Современные
исследователи, специалисты
научно-исследовательского центра
Стэнфордского университета (США)
Э. Роджерс и Р. Агарвала-Роджерс
дают следующие определения: «Организация
— устойчивая система совместно работающих
индивидов на основе иерархии рангов и
разделения труда для достижения общих
целей»*(6).

И
здесь мы вслед за авторами этого
определения хотели бы отметить такое
важное свойство организации, как
системность. Система — это совокупность
элементов, взаимосвязанность и
упорядоченность которых позволяют
рассматривать ее как целостность. И без
такого понимания неизбежны раздробленность
усилий, несвязанность ее частей.

В
зависимости от того, насколько система
адаптивна к изменениям в окружении,
специалисты по системному анализу
выделяют механистические и органические
типы систем*(7).

Сами
названия отражают основные черты этих
подходов к построению организации как
системы. Механистический тип означает,
что организационная система спроектирована
наподобие механизма машины, предназначенного
для производственных операций.
Органический тип означает, что организации
как бы приданы качества живого организма,
свободного от недостатков механической
структуры.

Еще
академик П.К. Анохин, рассматривая
вопросы общей теории функциональных
систем, писал: «В управленческом деле,
как и в биологических системах, должен
быть также поставлен вопрос: какой
результат должен быть получен системой?
Иначе говоря, совокупность всех
предварительных расчетов и соображений
должна составить, например, в торговом
деле, основу афферентного синтеза,
приводящего к решению и выбору действия
с наилучшим результатом»*(8).

Итак,
в общей теории управленческих систем
были найдены универсальные черты
функционирования для огромного количества
объектов, относящихся к различным
классам явлений, а именно:

вся
деятельность системы и ее всевозможных
изменений может быть выражена в «терминах
результата» и сформулирована в
вопросах, отражающих различные этапы
формирования системы:

1)
какой результат должен быть получен?

2)
когда именно должен быть получен
результат?

3)
с помощью каких «механизмов» должен
быть получен результат?

4)
как система убеждается в достаточности
полученного результата?

достаточность
или недостаточность результата определяет
дальнейшее поведение системы;

параметры
результата формируются системой в виде
определенной модели заранее
(запрограммированность результата);

если
деятельность системы заканчивается
полезным в каком-то отношении результатом,
то «взаимодействие и взаимоотношения»
компонентов системы приобретают характер
взаимосодействия;

взаимодействие
компонентов достигается тем, что каждый
из них освобождается от избыточных
степеней свободы и объединяется с
другими только на основе тех степеней
свободы, которые вместе содействуют
получению надежного конечного результата;

именно
состояние ценности и полезности
результата в каждой субсистеме и
сочетание их с окончательным результатом
могут дать решающее суждение о том,
насколько полезным является конечный
результат и в какой степени выгодна вся
система в целом;

все
функциональные системы независимо от
уровня своей организации и от количества
составляющих их компонентов имеют такую
функциональную структуру, в которой
результат является доминирующим
фактором, стабилизирующим организацию
систем;

на
первый план в формировании истинно
функциональных систем выступают законы
динамической мобилизуемости структурных
элементов, обеспечивающие быстрое
получение конечного результата;

решение
выполняется после того, как произведен
выбор наиболее адекватного результата
по отношению к доминирующей мотивации;

в
эффективно функционирующей системе
должно быть наличие специального
динамично формирующего аппарата,
позволяющего направлять активную
ориентировочно-исследовательскую
реакцию вплоть до получения
запрограммированного результата (как
акцептор результатов действия в мозге
организма)*(9).

Естественно,
что всякое абстрактное рассмотрение
реально существующих феноменов, таких,
как организация, как бы уводит от
реальности и стирает конкретные черты
и характеристики. Но в то же время такое
абстрактное рассмотрение позволяет
практикам лучше понять сущность и
природу организаций, вскрывая и описывая
те общие для них черты, которые определяют
форму и содержание, логику и направления
их развития.

В
этой связи мы надеемся, что проведенное
теоретически обобщенное рассмотрение
организации дает возможность лучше и
глубже понять, что же лежит в основе
критериев эффективной организации.

В
дальнейшем именно органический подход
будет применяться нами для рассмотрения
банковского учреждения как эффективной
организации. Иначе говоря, мы будем
соотносить банк с эффективно или
неэффективно функционирующим организмом,
например человеком.

Российские
исследователи О.С. Виханский и
А.И. Наумов указывают, что основными
составляющими любой организации
являются: люди, входящие в данную
организацию; задачи, для решения которых
данная организация существует; управление,
которое формирует, мобилизует и приводит
в движение потенциал организации для
решения стоящих перед ней задач. Опираясь
на данное понимание основных составляющих
организации, исследователи определяют
организацию как «систематизированное,
сознательное объединение действий
людей, преследующее достижение
определенных целей»*(10).

Заметим,
что в рамках социальной организации
эти действия не просто суммируются, а
образуют новое системное качество,
которое больше чем сумма составляющих
его элементов. Эта синергия и дает в
конечном счете «организационный
эффект», или результат, итог деятельности
организации.

В
том случае, если существуют устоявшиеся
границы организации, если определено
ее место в обществе, организация принимает
форму общественной ячейки и выступает
в виде социального института. Именно в
качестве социального института мы и
рассматриваем банковское учреждение
и его отдельные подразделения.

Итак,
эффект деятельности организации — это
соотношение ее полезного результата и
объема затраченных ресурсов. Это
означает, что организация представляет
собой средство или инструмент
преобразования ресурсов для достижения
результатов. Основные ресурсы, используемые
ею, — это люди (человеческие ресурсы),
капитал, материалы, технология и
информация. Таким образом, эффективная
организация имеет такой инструмент
(средство) обеспечения функции объединения
и регламентации поведения людей ради
достижения результата, который не может
быть создан в одиночку и требует
объединенных усилий.

Любая
организация может быть представлена
как система, встроенная во внешний мир.
На входе организация получает ресурсы
из внешнего мира, на выходе она отдает
во внешний мир созданные ею продукты.
Поэтому жизнедеятельность организации
состоит из трех основополагающих
процессов:

получение
«сырья» и информации из внешнего
окружения;

создание
«продукта» или «услуги»;

передача
«продукта-услуги» во внешнюю среду.

Все
три данных процесса являются жизненно
важными для организации. И если хотя бы
один из них прекращается, организация
далее может прекратить свое существование.
В этой связи роль координирующего начала
между этими тремя процессами играет
внутренняя среда организации (синоним
— внутренние переменные).

Еще
одним основанием для рассмотрения
критериев эффективного банковского
учреждения именно внутри организации
является следующий момент: почти все
банки в нашей стране функционируют
примерно в одинаковой внешней среде.

Поскольку
организации создаются людьми, то
внутренняя среда в основном является
результатом управленческих решений.

Существует
несколько близких по содержанию подходов
к типологии внутренней среды организации.
Например, в учебнике М.Х. Мескона и
др. «Основы менеджмента» дается
следующее определение: «Основные
внутренние переменные в организации —
это цели, структура, задачи, технология
и люди»*(11).

О.С. Виханский
и А.И. Наумов в ранее упоминавшейся
работе определяют внутреннюю среду
организации как «органичное сочетание
следующих составляющих: структура,
внутриорганизационные процессы
(координация, процедуры и нормы принятия
решений, формы коммуникации), технология,
кадры, организационная культура»*(12).

На
Западе большое признание получила
известная схема «7-С» консультативной
фирмы «МакКинси», составленная по
первым буквам следующих элементов
управления организацией: стратегия,
структура, системы и процедуры работы
(закрепленные в соответствующих
инструкциях), стиль, состав персонала,
сумма навыков и, наконец, совместно
разделяемые (общие для персонала)
ценности (рис.
1.1).

Обобщая
эти и другие подходы к характеристикам
внутренних переменных эффективной
организации, можно предложить следующий,
наиболее полный, с нашей точки зрения
вариант.

«Рис.
1.1. Схема «7-С» фирмы «МакКинси»

Внутренние
переменные организации: 1) цели; 2)
структура; 3) задачи; 4) технология; 5)
люди; 6) включая систему управления и
коммуникации; 7) организационная культура
и процессы организационного развития.
Именно их мы и возьмем за основу в
качестве определяющих факторов
(критериев) повышения эффективности
банковского учреждения. Рассмотрим эти
составляющие.

Цели
есть конкретные конечные состояния или
желаемый результат, которого стремится
добиться группа. Цели могут быть
зафиксированы в миссии или стратегии
организации. Для банков они официально
определяются в их уставах и программах
деятельности. От того насколько ясно
определены цели и сформировано
представление о результате деятельности
организации, зависит оптимальность его
достижения и в конечном счете эффективность
организации.

Структура
— это четкие взаимоотношения уровней
управления и функциональных областей.
Понятие «функциональная область»
здесь относится к работе, которую должно
выполнять то или иное подразделение
для организации в целом (например,
инвестиции, планирование финансов,
обучение персонала и т.п.). Как конкретно
осуществить разделение труда в организации
— вопрос, который относится к самым
существенным управленческим решениям.
Выбор функциональных областей (функций)
определяет основную структуру организации
и в значительной степени возможности
ее успешной деятельности. Конкретные
варианты организационных структур
банковских учреждений будут рассмотрены
в следующей главе.

Таким
образом, исходной точкой построения
структуры организации является
проектирование работы и функций
организации, а затем уже выделение
иерархически увязанных структурных
подразделений. От умелого определения
организационных размеров структурных
подразделений, их прав, задач и
обязанностей, системы взаимодействия
и информирования, а также от своевременной
корректировки и изменения структуры
зависит эффективность функционирования
организации.

На
основе решения руководства о структуре
каждая должность включает определенные
задачи, которые рассматриваются в
качестве необходимого вклада для
достижения целей организации (рис.
1.2).

Считается,
что если задачи будут выполняться в
соответствии с разработанными
предписаниями (должностными инструкциями,
регламентами работы и т.п.), организация
будет действовать успешно*(13).

┌─────────────┐
┌───────────────────┐
┌───────────────────────┐

│ Цели
│────│ Структура │────│
Должность, задачи │

└─────────────┘
└───────────────────┘
└───────────────────────┘

‑ ‑

│ │

└───────────────────────────────────────────────────┘

Рис.
1.2. Взаимосвязанность должностей,
структуры и целей*(14)

Технология
— четвертая внутренняя переменная —
имеет гораздо более широкое значение,
чем традиционно считается. Американский
социолог Чарльз Перроу описывает
технологию как средство преобразования
сырья — будь то люди, информация или
физические материалы — в искомые продукты
и услуги*(15).

Его
коллега Льюис Дейвис, писавший о
проектировании работ, предлагает сходное
описание: «Технология — это сочетание
квалификационных навыков, оборудования,
инфраструктуры, инструментов и
соответствующих технических знаний,
необходимых для осуществления желаемых
преобразований в материалах, информации
или людях»*(16).
По мнению теоретиков организационного
развития Дж. Виланда и Р. Ульриха,
«машины, оборудование и сырье, конечно,
можно рассматривать как компоненты
технологии, но наиболее значимым
компонентом, несомненно, является
процесс, с помощью которого исходные
материалы преобразуются в желаемый на
выходе продукт»*(17).
Именно в качестве такого необходимого
для успешной деятельности банков
технологического процесса мы будем
рассматривать в дальнейшем банковский
маркетинг.

Люди.
Никакая технология не может быть полезной
и никакая задача не может быть выполнена
без сотрудничества людей. Иначе говоря,
цели организации достигаются через
людей. Если руководство или отдельные
менеджеры организации не признают, что
каждый работник представляет собой
личность с ее неповторимыми переживаниями
и запросами, то достижение намеченных
целей будет поставлено под угрозу.

Существуют
три основных аспекта человеческой
переменной в подходе к управлению любой
организацией:

поведение
отдельных людей, как работников, так и
первых руководителей;

поведение
групп («управленческих команд»,
творческих коллективов, подразделений
и т.п.);

связующие
внутриорганизационные процессы
(коммуникации, координация действий,
процедуры принятия решений), которые
могут быть названы системой управления.

Организационная
культура. Являясь всепронизывающей
составляющей организации, она оказывает
сильное влияние как на ее внутреннюю
жизнь, так и на положение данной
организации во внешней среде.
Организационная культура складывается
из устойчивых норм, представлений,
принципов и верований относительно
того, как данная организация должна и
может реагировать на внешние воздействия,
как следует каждому члену вести себя в
организации, каков смысл функционирования
организации. Если структура выступает
как бы остовом, «скелетом» организации,
то организационная культура — это ее
«душа». Как формировалась эта
«душа», насколько она сложна, какими
ценностями обладает, разделяют ли эти
ценности все члены организации,
соответствует ли «душа» «телу»,
т.е. стратегии организации, — все это в
конечном счете влияет на эффективность
деятельности организации.

Организационное
развитие. Концепция организационного
развития возникла в середине 60-х годов.
Основатели этой концепции американские
исследователи У. Френч и С. Белл определяют
организационное развитие как
«долговременную работу по
усовершенствованию процессов решения
проблем и обновления в организации
путем более эффективного совместного
регулирования культурных постулатов
организации при особом внимании к
культуре внутри формальных рабочих
групп, при помощи агента перемен или
катализатора, применяя теорию и технологию
прикладной науки.

О
поведении, включая исследование
действием*(18).
Фактически это означает поддержку
процессов обновления организации,
позволяющих ей стать или остаться
жизнеспособной, приспособиться к новым
условиям, решить конкретные проблемы
(более подробно см. гл.
3).

Таким
образом, соединяя существующую теорию
и практику и используя анализ мирового
опыта исследования организаций и
развития крупных банковских структур,
а также учитывая актуальные особенности
внешней банковской среды и перспективы
развития российской банковской системы,
выделим основные признаки эффективно
работающего банка:

обязательное
наличие своей цели, миссии и разработанной
стратегии;

определение
функций, адекватных разработанной
стратегии (цели, миссии);

создание
соответствующей функциям структуры;

наличие
четко разработанных должностных
инструкций и других регламентирующих
правил;

наличие
хорошо функционирующей маркетинговой
системы, включающей современные
банковские технологии, оборудование и
средства, формирующие банковский имидж;

создание
соответствующей системы управления
банком;

эффективная
работа команды менеджеров;

компетентный
персонал, мотивированный на соответствующее
организационное поведение, ориентированный
на оказание услуг;

формирование
высокой организационной культуры;

постоянное
организационное развитие банка. Именно
на эти признаки мы и будем обращать
пристальное внимание в процессе нашего
исследования эффективного банка.