Структура руководства государственного предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Привести примеры действующих государственных организаций может практически любой школьник старше 10-12 лет. Хотя многие из них даже близко не представляют устройство и особенности таких организаций. Более того, не все взрослые понимают, что отличает государственные учреждения от других организаций.

Государственные организации — это не только мэрия, детские сады и школы. Видов деятельности государственных организаций значительно больше, чем управление и обучение. К тому же есть еще и разновидности, влияющие на финансирование государственных учреждений и другие нюансы. Чтобы полностью понимать понятие государственной организации, нужно знать все эти особенности.

Под словосочетанием «государственные организации» принято понимать какую-либо организацию или структуру, созданную с целью обслуживания населения, обеспечения деятельности госорганов, рассмотрения жалоб, заявлений и других обращений населения. В большинстве случаев целью всех государственных организаций является услуги населению или управляющая, законодательная деятельность.

Цель работы – рассмотреть специфику управления и типы управленцев в государственных организациях.

Задачи работы:

• рассмотреть государственные организации как объект управления и их виды;
• изучить специфику управления государственными организациями;
• рассмотреть типы управленцев в государственных организациях ;
• рассмотреть краткую характеристику деятельности МОУ СОШ №8562;
• определить цели и задачи деятельности МОУ СОШ № 8562;
• проанализировать финансово-хозяйственную деятельность МОУ СОШ № 8562;
• рассмотреть структуру управления школой;
• определить принципы системы управления МОУ СОШ № 8562.
• Объект исследования – МОУ СОШ № 8562.

Предмет исследования – специфика государственных организаций.

Теоретическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления. В работе использовались данные экономических источников, а также публикации в периодических изданиях по управлению государственными организациями.

Эмпирическая база исследования представлена данные официальной статистики, научные труды, текущая экономическая периодика, информация из сети Интернет.

Курсовая работа изложена на 40 страницах печатного текста, состоит из введения, трех глав, заключения, содержит список использованных источников, включающий 23 наименования. Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели, задачи исследования. В первой главе рассмотрены теоретические особенности управления государственными организациями. Во второй главе рассмотрено управление в МОУ СОШ № 8562. В заключении подведен итог результатов исследования, сделаны выводы.

1. Управление государственными учреждениями

1.1. Государственные организации как объект управления и их виды

Под государственной организацией понимают юридическое лицо, образованное его учредителем для реализации целей следующих видов:

• социально-культурных;
• административных;
• иных некоммерческих[3, c.54].

В качестве учредителя государственной организации выступает Российская Федерация, на которую также возлагается обязанность по финансированию деятельности государственного учреждения. Финансирование может осуществляться в полном объеме или частично.

Примерами государственных учреждений в России являются:

• аппараты законодательных органов;
• исполнительные институты власти;
• комитеты;
• отделы;
• министерства;
• подразделения прокуратуры и так далее[3, c.56].

Единственным учредителем казенного ГУ является непосредственно государство. Для других видов возможны нюансы — государственное учреждение может создавать муниципальное объединение или какой-то конкретный территориальный субъект.

Поскольку главным и единственным участником является государство, то при создании такого учреждения необходимо обязательно указывать наименования конкретного федерального органа исполнительной власти, несущего права и полномочия учредителя[3, c.58].

Допускается создание некоммерческой государственной организации частным лицом, в этом случае учредитель или группа лиц подчиняются федеральным законам и приказами Минфина по созданию ГУ и требуемых документов. Учредители созданного государственного учреждения являются сотрудниками, но не собственниками предоставленного имущества.

Государственные организации является субъектом административного права[6, c.90].

Государственные организации осуществляют взаимодействие с различными органами власти в процессе выполнения закрепленных за ними функций.

Нормами права в отношении государственных учреждений урегулированы следующие аспекты их деятельности:

• во-первых, общий порядок взаимодействия с иными органами власти;
• во-вторых, особенности государственной регистрации;
• в-третьих, лицензионные требования (при их наличии), порядок регулирования, надзора и контроля за деятельностью;
• в-четвертых, порядок формирования отчетной информации[6, c.91].

Государственная организация как юридическое лицо обладает определенными особенностями, наиболее существенной из которых является то, что учредителем и соответственно собственником учреждения выступает Российская Федерация.

Бюджеты различного уровня обеспечивают нужды госорганизаций. Финансирование производится на основании сметы. Планирование статей осуществляется в году, предшествующем финансированию. В течение года проводятся корректировки смет[6, c.92].

Поступление средств ведется по статьям назначения. Особенность произведения трат – сугубо целевое назначение. Контроль над тратами осуществляется Казначейством и ревизионными структурами учреждения. При отступлении от целевого назначения проведение оплаты приостанавливается.

В орган контроля должностные лица организации представляют документы, подтверждающие назначение платежа. Особый контроль проводится в отношении оплаты закупок, осуществляемых в отношении коммерческих структур. Для предотвращения хищений бюджета проводятся аукционы госзакупок. Преимущество получают поставщики с более высоким качеством продукции и низкими ценами[8, c.96].

Штат лица формируется согласно расписанию, утвержденному вышестоящим органом. Внутри предприятия соблюдаются требования трудового законодательства. Четкое соблюдение правил приема, перемещения, предоставления отпусков, увольнения, оплаты сверхурочного времени, больничных листов – большое преимущество, предоставленное сотрудникам по сравнению с условиями труда работников коммерческих структур.

Имущество, находящееся в ведении организаций, необходимо использовать по назначению, указанному в Уставе либо ином учредительном документе. При разрешении использования имущества в коммерческих целях суммы приходуются на счета учреждения. Для осуществления трат создается разрешительный документ. Расходование внебюджетных средств, полученных с использованием госимущества, допускается только по целевому назначению и согласно направлению деятельности учреждения[8, c.96].

В конце финансового года статьи сметы подлежат закрытию. Должностные лица финансового отдела осуществляют отчетность в вышестоящие органы. Остаток неиспользованных средств возвращается в бюджет. Перенос финансирования на следующий год запрещен. При возникновении остатков на счетах либо в кассе предприятия уплачивается налог на прибыль, сумма которого взыскивается с лиц, нарушивших требования бюджетирования[8, c.105].

Минусом ведения кадрового учета организаций является отсутствие возможности самостоятельного формирования штатного расписания. Прием служащих производится только на установленные штатом должности и в соответствии с утвержденным окладом. Допускается внутреннее совмещение должностей, не занятых другими сотрудниками.

Приняты несколько видов государственных организаций. Отличия состоят в способе владения и распоряжения имуществом[20].

Существует множество разновидностей государственных учреждений. Можно выделить бюджетные, казенные или автономные, а можно разделить их по критерию оказываемых услуг[20].

Государственные организации можно классифицировать по ряду признаков. В соответствии с таким критерием как сфера и характер осуществляемой деятельности выделяют следующие виды государственных организаций:

• во-первых, государственные организации социального типа, к числу которых относятся специализированные школы-интернаты, учреждения для инвалидов, престарелых и так далее;
• во-вторых, государственные организации образовательного типа, к числу которых относятся школы, училища, колледжи, высшие учебные заведения;
• в-третьих, государственные организации научного типа, к числу которых относятся научно-исследовательские институты, академии и так далее;
• в-четвертых, государственные организации культурного типа, к числу которых относятся музеи, театры, библиотеки и так далее;
• в-пятых, государственные организации здравоохранения, к числу которых относятся больницы, поликлиники, профилактории и так далее[20].

В соответствии с таким критерием как масштаб и значение осуществляемой деятельности выделяют следующие виды государственных организаций:

• общефедеральные;
• региональные;
• местные представительства.

Приказ Минфина России от 21. 12. 2012 N 171 отражает особенности присвоения разновидности конкретному государственному учреждению. Деятельность таких учреждений также регулируется федеральными законами и другими законодательными документами. Это касается и управления учреждением, и финансирования, и особенностей оказания услу[20]г.

Установлены следующие виды:

Унитарное предприятие. Имущество лица находится в государственной собственности и передается в оперативное управление или хозяйственное ведение. Ведомства осуществляют полный контроль деятельности.

Коммерческое учреждение. Имущество передается в хозяйственное ведение. Деятельность осуществляется на основании Устава. Ведомства и министерства не контролируют деятельность. Рамки вмешательства ограничиваются величиной уставного капитала по отношению к сумме переданного имущества[20].

Казенное предприятие. Имущество передается в оперативное управление. Деятельность ведется только в структурах, доступных государственным органам. Продукция потребляется преимущественно государством.

Коммунальные унитарные учреждения. Имущество передается на правах оперативного управления. Предприятие входит в систему органов местного самоуправления.

Государственный сектор – важная часть экономики страны. Контроль над деятельностью госпредприятий позволяет планировать ряд учреждений, имеющих важность для финансовой и другой независимости страны[20].

1.2. Специфика управления государственными организациями

Управление государственной организацией существенно отличается от управления субъектом хозяйствования, особенно коммерческого типа.

Управление коммерческой организацией ориентировано на получение прибыли, причем в максимально возможных объемах[11, c.54].

Менеджмент коммерческой организации стремится к постоянному наращению рыночной стоимости организации, достижению финансовой устойчивости, закреплению за собой определенной доли рынка и ее расширению и так далее. В то же время руководители государственных учреждений не ориентируются ни на одну из указанных целей.

Большинство государственных организаций относятся к числу некоммерческих организаций, следовательно, вопрос получения и наращения прибыли для них неактуален.

Целью деятельности государственных организаций, как правило, является реализация государственных полномочий в сферах культуры, здравоохранения, образования и так далее[11, c.58].

В соответствии с определенной целью государственные организации оказывают услуги населению.

Общий статус государственной организации, а также цель и задачи его деятельности определяются Уставом.

Также деятельность государственных организаций регламентируется государственным заданием, от исполнения которого они не имеют права отказываться.

Все это оказывает определенное влияние на процесс управления государственной организацией[11, c.59].

Управление государственной организацией ориентировано на:

• выполнение цели его деятельности, определенной в Уставе;
• реализацию делегированных государством полномочий;
• выполнение государственного задания[20].

Государство как учредитель и собственник государственной организации делегирует полномочия по его непосредственному управлению определенному должностному лицу, возглавляющему государственную организацию. Как правило, это должностное лицо назначается органом государственной власти, хотя в последнее время все более актуальным становится вопрос о конкурсном замещении должностей такого рода.

Однако практическая реализация данного способа еще не освоена, хотя имеют положительные примеры (конкурсы в отношении ректоров высших учебных заведений, заведующих кафедр и прочих)[20].

Руководители государственных организаций имеют меньшую свободу в принятии управленческих решений по сравнению с руководителями коммерческих структур. Они ограничены определенными инструкциями, нормативами, содержание государственных заданий.

При этом в отношении руководства кадрами государственного учреждения могут применяться те же методы, что и в отношении персонала коммерческих организаций.

Дополнительным ограничением управления государственной организацией является порядок его финансирования, которое осуществляется за счет бюджетных средств, а, следовательно, имеет жесткую целевую регламентацию[20].

Руководители государственных организаций могут принимать самостоятельные решения по использованию средств учреждения только в рамках установленных бюджетов, что затрудняет использование методов материального стимулирования труда государственных служащи[20].

Основным инструментом воздействия на кадры государственной организации являются административные меры.

1.3. Типы управленцев в государственных организациях

В работе любой организации вообще и государственной организации в частности различаются следующие подходы в зависимости от характера компетенции органов управления этих организаций: органы управления могут подразделяться на:

• генеральные;
• специальные;
• функциональные[21].

Соответственно, среди управленцев можно выделить «генералистов» («дженералистов»), «специалистов» и «функционалистов».

«Генералист» как тип управленца сформировался в Британской Индии. Согласно канонам британского административного права «генералистом» может стать лишь претендент, имеющий классическое гуманитарное образование[21].

«Специалисты» выполняли либо специальные поручения, либо состояли в штате постоянных экспертов при соответствующем «генералитет»; «специалисты» могли готовить решения оперативного и/или тактического характера, но решение как таковое всегда принимал «генералист»[21].

Значение «специалиста» стало резко возрастать между двумя мировыми войнами. В современную эпоху фактически утвердился принцип, что во главе той или иной организации должны стоять люди, профессиональная подготовка и опыт которых совпадают с характером и направлением деятельности данной организации[21].

Значение «функционалистов» как типа управленцев усилилось после Второй мировой войны, прежде всего, с переходом к т. н. «обществу массового потребления». В условиях такого общества все большее значение стала приобретать динамика, т. е. сама деятельность, а не ее продукт или результат, отсюда стали возникать профессии, совмещающие особенности «генералиста» и «специалиста» (например, менеджер по финансам)[21].

Поведенческая модель руководителей в сфере государственных организаций складывается под значительным влиянием функциональной составляющей трудового поведения, предписывается организационно-управленческими и квалификационно-профессиональными стандартами и имеет предметно-целевую направленность. При этом эффективность профессионально-служебной деятельности зависит как от компетенции, морально-психологических качеств и уровня нравственной культуры, так и от характера взаимоотношений в коллективе, обусловленных стилем управления и определяющих морально-психологический климат и качество трудовой деятельности[21].

К факторам внутриорганизационных управленческих отношений, влияющих на эффективность деятельности руководителя в государственных организациях, следует отнести:

— Степень самостоятельности руководителя. Руководитель, который в большей степени зависит от вышестоящих начальников, вынужден беспрерывно контактировать с ними как для получения детальных указаний, так и для отчета обо всем, что происходит в руководимом, им подразделении. Такая ситуация уменьшает потенциальную норму управляемости.

— Стиль управления. Как правило, автократический стиль руководства вызывает необходимость создания очень малых рабочих групп. Необходимость согласования противоречивых директив отнимает время, дополнительно уменьшая норму управляемости.

— Планирование. Круг работ, связанных с планированием, в которых руководителю приходится участвовать лично, бывает разным. Чем шире этот круг, тем меньше потенциальная норма управляемости.

— Деятельность, не связанная с руководством. В некоторых организациях рабочее место руководителя организовано так, что в состав его обязанностей входят работы, не имеющие ничего общего с управлением подчиненными. К ним относятся представительская деятельность, личное участие в проведении исследований в научных институтах и т. п. Чем больше таких обязанностей, чем более они трудоемки, тем меньше потенциальная норма управляемости[21].

— Квалификация персонала. Чем выше квалификация всей группы (как подчиненных, так и руководителя), тем больше возникает возможностей предоставления самостоятельности отдельным работникам и тем выше потенциальная норма управляемости.

— Текучесть кадров. Текучесть кадров является показателем условий труда. Чем лучше условия работы, создаваемые руководителем, тем более постоянен состав его подчиненных, а значит, выше норма управляемости.

— Трудовая интеграция. Управление аппаратом требует тем меньше усилий со стороны руководителя, чем выше в нем степень интеграции. Интеграция заключается в восприятии рабочими группами целей учреждения как своих собственных, в убеждении, что путь к удовлетворению личных жизненных интересов лежит через добросовестный и производительный труд для учреждения.

— Культура общения. В этом плане основополагающее значение имеет способность быть внимательным к сотрудникам, т. е. умение считаться с их реакциями, переживаниями и потребностями. Чем выше культура общения в данном подразделении, тем легче роль руководителя этого подразделения, а тем самым больше его потенциальная норма управляемости. В своих действиях руководители в государственных структурах опираются, прежде всего, на предоставляемые им полномочия. Но для эффективности действий очень важен их авторитет. Практически авторитет выражается в способности руководителя направлять, не прибегая к принуждению, поступки и мысли других людей в определённое русло. Здесь важную роль играет обратная связь, потому что сами подчинённые, соприкасающиеся с управлением, создают в коллективах органов государственной власти определенную педагого-психологическую атмосферу. Подобострастие, собственное уничижение, возвеличивание и восхваление руководителей, стремление непременно сделать им приятное и тому подобные методы развращают руководителей[21].

Организационный аспект деятельности руководителей реализуется посредством принятия решений и их поведения в этом процессе. Именно принятие решений несёт в себе главный заряд государственности, обладает наибольшей силой воздействия на управляющую подсистему, социальную среду, на волю, сознание и деятельность людей.

Отличительной особенностью процесса принятия решения руководителем государственной организации в особых условиях является большая личная ответственность. Принимающий решение должен учитывать тот факт, что государственная организация — социально значимая деятельность, решения в которой могут затрагивать большие группы людей, Поэтому при принятии решения руководитель, по возможности, должен привлечь максимальное количество специалистов — и руководителей, и рядовых сотрудников[21].

Однако руководитель должен учитывать и то обстоятельство, что групповое принятие решений — процесс медлительный, и его эффективность во многом зависит от организации работы в группе.

Важнейшей составляющей в работе руководителей всех уровней управления является искусство работы с людьми: сформировать и организовать коллектив, его эффективную социально-управленческую деятельность[21].

Самым надежным средством повышения производительности труда является развитие у каждого работника желания и умения трудиться с максимальной производительностью.

Рассмотрим формирование модели качеств современного руководителя в системе управления государственной организацией.

Современный руководитель выступает в системе общественных отношений как управляющий — дипломат – лидер – воспитатель – организатор инноваций – человек. Его функция считается традиционной, изначально присущей менеджеру. Осуществляя её руководитель становится лицом, обличённом властью.

Основные требования к личности руководителя – компетентность, владение навыками делового общения и ораторской практики, педагогические, консультативные, психологические и другие умения[13, c.106].

Разработанная индивидуальная модель развития современного руководителя, предложенная рядом авторов, представлена в виде качеств, которые позволяют помочь подчинённым эффективно управлять свои трудовые функции или, наоборот, являются барьером успешной работы.

Среди положительных качеств обоснованно называются следующие:

1. Способность получать конкретные результаты, несмотря на изменение внешних условий. Эффективный руководитель может позволить только на 20% зависеть от окружающих воздействий, а на 80% он управляет ситуацией.

2. Умение хорошо преподнести себя, стремление к тому, чтобы нравиться людям. Оно реализуется через самопрезентацию (30%) и самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов (70%).

3. Приверженность демократическому стилю управления, доверие к исполнителям, делегирование полномочий.

4. Гуманное отношение к работникам.

5. Дружеские отношения с сотрудниками[13, c.111].

К отрицательным качествам относятся:

1. Стремление избежать принятия управленческих решений.

2. Отсутствие способности принимать альтернативные суждения.

3. Использование работников в своих интересах.

4. Стремление к достижению цели несмотря ни на что.

5. Неудовлетворённость нежелательна при управлении персоналом[13, c.112].

Высоко эффективные руководители вырастают на тех компетенциях, которые у них изначально хорошо развиты. Эмпирически установлено, что, если у руководителя, хотя бы одна из компетенций развита до уровня 90%, то эффективность возглавляемой им организации или отделе растет в разы. Поэтому именно сильные его стороны следует развивать[21].

Современные стили руководства:

1) автократический;

2) демократический;

3) либеральный[21].

Процедура экспертной оценки и математической обработки результатов экспертизы показаны на данных первого эксперта. Процедура экспертной оценки при использовании метода расстановки приоритетов может включать следующие этапы.

Первый этап – составление системы попарного сравнения качеств по качествам руководителя.

Этап второй – построение квадратных матриц смежности по каждому критерию, где знаки предпочтения, установленные на первом этапе, заменяются коэффициентом предпочтения, последовательное определение показателей абсолютных приоритетов.

Этап третий – определение значимости стилей руководства путём построения квадратной матрицы смежности в соответствии с системой попарного сравнения[21].

Таким образом, государственные организации образовывают для реализации различных целей, направленных на защиту интересов граждан, предоставление им различных услуг и многого другого. Различают несколько видов государственных организации, не только по видам деятельности, но и по особенностям предоставления имущества и управлению доходами. Если учредителями государственной организации являются частные или юридические лица, то они признаются государственными служащими, но не собственниками.

2.Анализ деятельности в МОУ СОШ № 8562

2.1.Краткая характеристика деятельности МОУ СОШ №8562

Школа №8562 – это школа с полным днем пребывания детей. Обучение ведется по 55 учебно-методическим комплексам. Учащиеся 1 — 4 классов обучаются в отдельном корпусе, где в каждом кабинете предусмотрены учебная зона и место для отдыха[24].

В текущем году обучается 746 учащихся и работает 78 учителей; из них 3 человека – Заслуженные учителя Российской Федерации, 8 человек награждены нагрудным знаком «Почетный работник образования», 11 человек – значком «Отличник народного просвещения», 4 человека – молодые, перспективные специалисты[24].

В системе дополнительного образования работает 159 творческих объединений, секций и кружков, среди них секции хореографии, спортивно-бального танца, бисероплетения и ИЗО, английского языка, спортивные секции, подготовительные курсы для поступающих в лицейские классы (медицинский и экономический).

Выпускники школы традиционно поступают в самые престижные вузы страны. За последние 15 лет наибольшее число выпускников поступило в МГУ, Институт международных отношений (МГИМО) и Московский физико-технический институт (МФТИ). Наверное, самый известный из выпускников школы – Министр образования и науки Российской Федерации, Андрей Александрович Шевчук, окончивший нашу школу в 1965 году[24].

В мае 2010 года школа стала победителем Всероссийского конкурса «Лучшая школа России» в номинации «Здоровые дети».

2 место «Жемчужина России» в III Всероссийском профессиональном конкурсе «Новые технологии в образовании», 2000 г.

Грамота за активное участие в подготовке проекта «Неделя финансовой подготовленности в регионах России», 2004г.

Грамота за I место в районных соревнованиях «Веселые старты» (сборная команда учеников 2-х классов), 2004г[24].

Благодарность администрации г. Москвы коллективу школы за многолетнюю плодотворную деятельность по развитию и реализации системы непрерывного многоуровневого образования, 2005г.

Диплом за 1 место в номинации «Лучшая цветочная композиция из объемных фигур» Городского Праздника цветов, 2008 г.

В 2009 году школа включена в проект «Защищенные школы ЮНЕСКО»[24].

Участие в олимпиадах и научных конференциях является необходимым условием для развития наиболее талантливых учеников. Для того чтобы определить склонность ребят к тому или иному предмету, в нашей школе ежегодно проводятся олимпиады по всем предметам, победители которых становятся участниками уже городских олимпиад. Ученики нашей школы неизменно становятся призерами и победителями не только городских, но и областных олимпиад и конференций.

Большое внимание в школе уделяется не только учебному процессу, но и созданию условий для организации досуга учащихся. На базе школы работает физкультурно-оздоровительный комплекс с тренажерным залом, различные спортивные секции, футбольный клуб[24].

2.2. Цели и задачи деятельности МОУ СОШ № 8562

Цель деятельности МОУ СОШ № 8562: создание условий, обеспечивающих, с одной стороны, развитие личности каждого ученика¸ умеющего и желающего учиться, а с другой стороны, самореализацию каждого педагога, ориентированного как на развитие собственной творческой индивидуальности, так и на успешность общего, «командного» дела.

Задачи школы в 2018-2019 учебном году:

• создать внутришкольную систему управления качеством образования, включающую внутреннюю систему оценки качества образования, ориентированную на результаты в соответствии с новыми ФГОС;
• реализовать системно деятельностный подход в обучении на разных ступенях школы через освоение учащимися проектно-исследовательских и коммуникативных умений;
• повысить качество различных видов сопровождения учащихся: психологического, методического, социального, педагогического, медицинского;
• повысить качество образования через систему мер по совершенствованию профессионализма педагогов;
• повысить эффективность образовательного процесса и работы педагогического коллектива посредством внедрения в практику новых информационных технологий[24].

В 2018-2019 учебном году задачи начальной школы:

• внедрить в 1-х классах образовательную программу с учетом новых стандартов образования начальной ступени и модели образовательного пространства младших школьников;
• в сопровождении психолого-педагогической службы школы выявлять детей с низкими умственными способностями на самом раннем этапе, своевременно направлять детей на ПМПК (результатом такой работы может служить организация коррекционных классов на базе начальной школы);
• повышать качество обучения через применение системно деятельностного подхода в обучении, мониторинга результатов учебной деятельности;
• осваивать технологии работы с одаренными детьми[24]

средней ступени школы:

• усилить практическую направленность образования;
• формировать у учащихся положительные установки на самостоятельную познавательную деятельность с целью преодоления неуспеваемости, снижения качества знаний учащихся;
• через применение системно деятельностного подхода способствовать формированию у учащихся положительной внешней и внутренней мотивации, осознания ценности и престижа образования;
• создать условия для профессионального выбора уч-ся: формирование способности выбирать на основе личностных интересов и склонностей соответствующий профиль обучения;
• применять, помимо традиционной, систему оценивания достижений учащихся – «Портфолио»;[24]

старшей ступени:

• обеспечить углубленное изучение отдельных предметов программы полного (среднего) общего образования;
• создать условия для существенной дифференциации содержания обучения старшеклассников с широкими и гибкими возможностями построения школьниками индивидуальных образовательных программ;
• способствовать установлению равного доступа к полноценному образованию разным категориям обучающихся в соответствии с их способностями, индивидуальными склонностями и потребностями;
• обеспечить качественную подготовку учащихся к государственной (итоговой) аттестации[24].

Основные финансовые механизмы функционирования образовательных учреждений (далее — ОУ) определил Федеральный закон от 08.05.2010 № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» (далее — Закон № 83-ФЗ), обеспечивший переход от финансирования ОУ к финансированию реализуемых им услуг. Формирование и использование плана финансово-хозяйственной деятельности учреждения (далее — план ФХД) пришло на смену бюджетированию деятельности через разработку смет. В результате принятых изменений ОУ перешли к финансовому планированию[24].

Согласно п.3.3 ст.32 Федерального закона от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» государственное (муниципальное) образовательное учреждение должно обеспечить открытость и доступность плана финансово-хозяйственной деятельности государственного (муниципального) учреждения, составляемого и утверждаемого в порядке, определенном органом, осуществляющим функции и полномочия учредителя, и в соответствии с требованиями, установленными Министерством финансов Российской Федерации[24].

Учреждение является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, закреплённое на праве оперативного управления, самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Учреждение имеет круглую печать со своим полным наименованием и наименование учредителя, вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, а также зарегистрированную в установленном порядке эмблему.

Учреждение в установленном порядке вправе открывать расчётные и иные счета в кредитных организациях.

Права юридического лица у Учреждения в части ведения финансово-хозяйственной деятельности, предусмотренной Уставом и направленной на подготовку образовательного процесса, возникают с момента регистрации Учреждения[24].

Учреждение может вступать в педагогические, научные, иные российские и международные объединения, принимать участие в работе конгрессов, конференций.

Учреждение несет ответственность в установленном законодательством Российской Федерации порядке за:

• невыполнение функций, отнесенных к компетенции Учреждения;
• качество образования и его соответствие государственным образовательным стандартам; реализацию не в полном объеме образовательных программ в соответствии с учебным планом и графиком учебного процесса;
• адекватность применяемых форм, методов и средств организации образовательного процесса возрастным, психофизиологическим особенностям, склонностям, способностям, интересам обучающихся, требованиям охраны их жизни и здоровья;
• жизнь и здоровье обучающихся и работников Учреждения во время образовательного процесса;
• нарушение прав и свобод обучающихся и работников Учреждения;
• иные действия, предусмотренные законодательством Российской Федерации[24].

Учреждение отвечает по своим обязательствам имуществом, находящимся у него на праве оперативного управления, за исключением недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленных за ним учредителем или приобретенных Учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение такого имущества[24].

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов Учреждения являются:

• имущество, закрепленное за ним на праве оперативного управления;
• бюджетные ассигнования;
• финансовые средства, полученные за счет предоставления платных услуг;
• добровольные пожертвования и целевые взносы физических и юридических лиц;
• финансовые средства от иной приносящей доход деятельности учреждения;
• иные источники, не запрещенные действующим законодательством[24].

При осуществлении права оперативного управления имуществом Учреждение обязано:

• эффективно использовать имущество;
• обеспечивать сохранность и использование имущества строго по целевому назначению;
• не допускать технического ухудшения состояния имущества, за исключением ухудшения, связанного с нормативным износом этого имущества в процессе эксплуатации;
• осуществлять текущий и капитальный ремонт имущества, при этом не подлежат возмещению любые произведённые улучшения имущества;
• начислять амортизационные отчисления на изнашиваемую часть имущества при калькулировании стоимости хоздоговорных работ или услуг[24].

2.3. Финансово-хозяйственная деятельности МОУ СОШ № 8562

Имущество и средства Учреждения отражаются на его балансе и используются для достижения целей, определенных уставом. Недвижимое имущество и особо ценное движимое имущество, закрепленное за Учреждением или приобретенное за счет средств, выделенных ему Учредителем на приобретение этого имущества, подлежит обособленному учету в установленном порядке[24].

Рассмотрим расходную часть планом финансово-хозяйственной деятельности за последние 2 года.

Таблица 1 — Расходы МОУ СОШ № 8562 2017-2018гг. в тыс.руб.[24]

Наименование показателя	КОСГУ	2017 тыс.руб.	в % к выплаты всего	2018тыс.руб.	в % к выплаты всего	Абсолютное изменения тыс.руб.	Относительное изменения %
Выплаты, всего:	900	46478,48	100,00%	45304,24	100,00%	-1174,24	-2,53%
в том числе:
Оплата труда и начисления на выплаты по оплате труда, всего	210	28946,23	62,28%	28860,7	63,70%	-85,53	-0,30%
из них:
Заработная плата	211	22280	47,94%	22345,89	49,32%	65,89	0,30%
Прочие выплаты	212	17,3	0,04%	8,8	0,02%	-8,5	-49,13%
Начисления на выплаты по оплате труда	213	6648,93	14,31%	6506,01	14,36%	-142,92	-2,15%
Оплата работ, услуг, всего	220	6506,11	14,00%	6372,4	14,07%	-133,71	-2,06%
из них:
Услуги связи	221	163,19	0,35%	132,82	0,29%	-30,37	-18,61%
Транспортные услуги	222	10,28	0,02%	5,32	0,01%	-4,96	-48,25%
Коммунальные услуги	223	5135,81	11,05%	5154,22	11,38%	18,41	0,36%
Арендная плата за пользование имуществом	224	30	0,06%	120	0,26%	90	300,00%
Работы, услуги по содержанию имущества	225	572,59	1,23%	322,81	0,71%	-249,78	-43,62%
Прочие работы, услуги	226	594,24	1,28%	637,23	1,41%	42,99	7,23%
Пособия по социальной помощи населению	262	30	0,06%	81,43	0,18%	51,43	171,43%
Прочие расходы	290	1176,39	2,53%	914,62	2,02%	-261,77	-22,25%
Поступление нефинансовых активов, всего	300	9819,77	21,13%	9075,11	20,03%	-744,66	-7,58%
из них:
Увеличение стоимости основных средств	310	1127,65	2,43%	1904,79	4,20%	777,14	68,92%
Увеличение стоимости материальных запасов	340	8692,12	18,70%	7170,32	15,83%	-1521,8	-17,51%
Справочно
Объем публичных обязательств, всего		5983,50	0	5415,51	0	-567,99	-9,49%

Из таблицы видно, что расходы в целом уменьшились чуть боле, чем 2,5% что составляет 1174,24 тыс. руб. уменьшение расходов произошло практически по всем статьям за исключением:

• • арендной платы за пользование имуществом — расходы увеличились за счет того, что с конца 2017 года МОУ СОШ № 8562 арендует за плату полигон.
  • прочие работы, услуги — в связи с ростом цен на медицинский осмотр, привлечение медицинских работников для осмотра водителей, обслуживания информационных систем и т.п.
  • пособия по социальной помощи — в связи с увеличение студентов и обучаемых из необеспеченных семей.
  • увеличение стоимости основных средств — за счет приобретения оборудования по целевым субсидиям[24].

Сравним объем финансирования и расходы.

Таблица 2 — Анализ финансирования и расходов средств в тыс. руб.[24]

Статьи	Финансирование тыс. руб.	Расходы тыс. руб.	Абсолютное изменения тыс.руб.	Относительное изменения %
2017 год	46714,6	45214,7	236,13	0,51
2018 год	46478,48	45304,24	-89,54	-0,2

Из таблицы 2 видно, что в 2017 году на конец года осталось 236,12 — эта сумма, которая была заработана в 2017, но поступила на счета в 2018 году, причем начиная с 2017 года эта сумма и осталась у организации, так как не перечисляется в бюджет. В 2018 году прошло недофинансирование за счет субсидий на выполнение государственного учреждения — 89493,51 на приобретение литературы, эта сумма была возмещена за счет средств полученных за 2017 год. Итого на конец 2018 года у организации осталось 146,60 тыс. руб.

Проанализируем планируемые и фактически профинансированные расходы МОУ СОШ № 8562 по его источникам финансирования за последние два года (таблица 3)[24].

Таблица 3 — Планируемые и фактические показатели финансирования школы, в тыс.руб.[24]

Источники	2017 г.	2018 г
	План	Факт	План	Факт
Бюджетные средства
Субсидии на выполнение государственного задания	36270,80	38622,60	35191,30	36716,70
Целевые субсидии	0	515,00	0	1200,0
Итого	36270,80	39137,60	35191,30	37916,70
Приносящая доход деятельность
Поступления от оказания услуг на платной основе	3562,00	5796,80	3562,00	4862,25
Поступления от иной приносящей доход деятельности	938,00	1780,20	938,00	2435,70
Итого	4500,00	7577,00	4500,00	7297,95
Всего	40770,8	46714,6	39691,3	45214,7

Для лучшего анализа рассчитаем абсолютные и относительные отклонения фактических показателей от планируемых, значения приведены в таблице 4.

Таблица 4 — Отклонения фактических показатели финансирования школы от планируемых в тыс. руб.[24]

Источники	2017г.	2018 г
	Абсолютное отклонение тыс. руб.	Относительное отклонение %	Абсолютное отклонение тыс. руб.	Относительное отклонение %
Бюджетные средства
Субсидии на выполнение государственного задания	2351,8	6,48	1525,4	4,33
Целевые субсидии	515	100	1200	100
Итого	2866,8	7,9	2725,4	7,74
Приносящая доход деятельность
Поступления от оказания услуг на платной основе	2234,8	62,74	1300,25	36,5
Поступления от иной приносящей доход деятельности	842,2	89,79	1497,7	159,67
Итого	3077	68,38	2797,95	62,18
Всего	5943,8	14,58	5523,35	13,92

Направления финансирования за счет целевых субсидий за 2017-2018 годы представлены в таблице 5 и таблице 6.

Таблица 5 — Целевые субсидии 2017 года в тыс. руб.[24]

Код субсидии	Наименование субсидии	Сумма
075102	Затраты на реализацию ведомственной программы «Развитие профессионального образования Московской области на 2016-2020»	200 ,00
075109	Субсидии на проведение капитального ремонта и приобретение оборудования	300 ,00
075112	Профессиональная переподготовка и повышение квалификации педагогических работников государственных учреждений	15 ,00
Итого	515 ,00

За счет программы развития профессионального образования были приобретены компьютеры. За счет субсидии на капитальные ремонт и приобретение оборудования были закуплены оконные конструкции из ПВХ[24].

Таблице 6- Целевых субсидий 2018 г. в тыс. руб.[24]

Код субсидии	Наименование субсидии	Сумма
07507041008900982241	Федеральная целевая программа развития образования на 2016-2020 гг.	1 000 ,00
07507095221181982241	Целевая программа Московской области «Развитие профессионального образования Московской области на 2016-2020 годы»	200 ,00
Итого:	1200,00

Таким образом, рассматривая финансирование МОУ СОШ № 8562 можно наблюдать снижение бюджетных субсидии и рост от приносящей доход деятельности, что является следствием перехода на новые принципы финансирования образовательных учреждений направленных на увеличения платных образовательных услуг.

3. Специфика управления в МОУ СОШ № 8562

3.1.Структура управления школой

С целью создания оптимальных условий для поступательного развития, воспитания и образования подрастающего поколения в российских образовательных организациях выстраивается строгая структуры управления школой (схема), которая является показателем порядка подчинения различных звеньев учреждения.

Тщательно выстроенная организационная модель в образовании позволяет обеспечивать быструю реализацию планов, четкую координацию действий сотрудников ОУ и последовательную работу на результат.

Эффективность выбранной управленческой модели определяется согласно таким критериям: Широта охвата направлений деятельности школы. Скоординированность и сформированность взаимосвязей между различными структурными подразделениями организации[23].

Адаптивность организационной структуры к внешним и внутренним изменениям, уровень открытости (определяется возможностью каждого члена организации повлиять на управленческие решения). Использование преимуществ современных информационных технологий. Оптимальность количественных показателей и результативности работы административного состава[23].

В связи с организационными особенностями структура управления современной школой, объединяющая административные органы разного типа, требует пояснений по каждому из звеньев[23].

Рисунок 1 – Структура управления МОУ СОШ № 8562[23]

Непосредственное управление образовательной организацией осуществляет руководитель (директор), прошедший процедуру аттестации и утвержденный учредительным органом[23].

Круг ответственности директора составляют непосредственные управленческие обязанности, направленные на улучшение показателей образовательного процесса и эффективности педагогической работы, последовательное улучшение условий образования, обеспечения в учреждении норм противопожарной и антитеррористической безопасности.

Стратегическое управление наравне с руководителем осуществляют самоуправленческие организации — управленческий, педагогический и методические советы, круг полномочий которых регламентируется актуальными нормативно-правовыми нормами и локальными актами школы, а также ученический совет, функционирующий на правах соуправлени[23].

Совет школы — высший коллегиальный орган ОУ, создание которой обосновано ФЗ № 273-ФЗ «Об образовании в РФ». Создание такой структуры в управленческой модели школы обеспечивает возможность реализации государственно-общественного порядка руководства, поскольку состав Совета формируют представители родительской общественности, ученического коллектива, педагогов (в равном количестве представителей). Функции Совета школы носят стратегический характер, к их числу относится:

• Утверждение плана стратегического развития ОУ.
• Представление интересов школы совместно с директором в государственных органах, общественных организациях с целью улучшения учебно-воспитательных условий, защиты прав несовершеннолетних, обеспечения материально-технических условий для удовлетворения широкого круга образовательных потребностей школьников.
• Определение содержания, методов, средств и приемов организации образовательного процесса с учетом требований школьного методического совета и государственных нормативов.
• Утверждение режима работы школы.
• Поддержание административных и общественных инициатив, направленных на улучшение условий школьной жизни, совершенствованию показателей учебно-воспитательного процесса.
• Мониторинг процесса расходования бюджетных средств, реализация инициатив по созданию собственного материально-технического фонда организации.
• Заслушивание отчетов представителей школьной администрации, школьных методистов, учителей, при возникновении спорных ситуаций — принятие решений о продлении или окончании их полномочий.
• Защищает сотрудников школы от необоснованного вмешательства в их профессиональную деятельность и предупреждение препятствованию выполнению ими должностных обязанностей[23].

Педагогический (методический) совет, в который входят все учителя школы, является консультативным органом, на который возложены функции координации методико-педагогической работы в ОУ. Собрания органа созываются по мере необходимости (но не реже одного раза в четверть), решения принимаются путем голосования большинства (при условии присутствия на заседании не менее двух третей от общего числа педагогов)[23].

Педагогический совет уполномочен:

• Координировать деятельность школьных методобъединений.
• Разрабатывать новые направления и формы методической работы в ОУ.
• Решать вопросы методического обеспечения, утверждать измененные, адаптированные и авторские учебные программы, разработанные учителями школы дидактические и наглядные пособия.
• Организовывать проектную, исследовательскую, новаторскую педагогическую деятельность.
• Обеспечивать систематическое консультирование педработников, особенно молодых специалистов, по вопросам пополнения личной методической копилки и повышения профессионального уровня, подготовки к аттестационному оцениванию.
• Разработка и проведение мероприятий по распространению передового педагогического опыта.
• Налаживание связей с ведущими педагогами из других образовательных учреждений.
• Контроль внедрения передовых педагогический технологий в учебно-воспитательный процесс[23].

Общее собрание трудового коллектива в структуре органов управления школой занимает особое место, поскольку его состав формируют все сотрудники ОУ без исключения. Заседание собрания считается правомочным при условии участия более половины работников школы и присутствия представителей профсоюзного органа. Решения принимаются путем отрытого голосования большинства членов собрания.

В круг компетенций Общего собрания трудового коллектива входит:

• Рассмотрение и утверждение Устава ОУ, а также дополнений и уточнений к этому локальному документу.
• Избрание Управляющего совета школы, утверждение кандидатуры председателя совета и срока его полномочий.

Школьный ученический совет — исполнительный орган самоуправлений, который выбирается сроком на год из числа наиболее инициативных, ответственных и дисциплинированных учащихся 5-11 классов[23].

Полномочия ученического совета:

• Оказание посильной помощи педагогам и сотрудникам ОУ в вопросах обеспечения оптимальных условий ведения образовательного процесса.
• Подготовка, организация и проведение мероприятий трудового, социально-коммуникативного, общественно полезного, экологического воспитания.
• Участие в подготовке и проведении предметных олимпиад, конкурсов, творческих вечеров, торжественных линеек.
• Контроль ученического самообслуживания в школе[23].

3.2. Принципы системы управления МОУ СОШ № 8562

Основными принципами управления образовательной организацией является:

Принцип гуманизации образования в России. Согласно данному принципу во главе педагогического процесса стоит личность ребенка, уважение его прав и свобод, предоставление возможностей для реализации его творческого потенциала, заложенного от рождения[24].

Принцип гуманизации подразумевает равноправие всех участников воспитательно-образовательного процесса, приоритет общечеловеческих ценностей[19, c.77].

Принцип единства федерального культурного и образовательного пространства. Данный принцип предусматривает организацию воспитательно-образовательного процесса в рамках образовательных организаций не только на основании федеральных законов и положений, но и с учетом национальных и культурных особенностей того региона, где находится образовательная организация.

Принцип соблюдения светского характера образования. На сегодняшний день в России церковь отделена от государства и не наделена никакими властными функциями. В связи с этим образование носит исключительно светский характер, то есть свободно от какого бы то ни было религиозного воздействия и влияния. Однако по желанию каждый может получить образование не только в общеобразовательной школе светского характера, но и в школе при храме или церкви, с возможностью изучения специальных предметов, связанных с религией[19, c.78].

Принцип свободы плюрализма в образовании. Данный принцип предполагает необходимость воспитания у каждого ребенка свободы и ответственности. Воспитание в каждом ребенке понимания того, что действовать необходимо в соответствии с нормами и правилами, которые установлены в том обществе, где он живет[19, c.79].

Принцип демократического государственно-общественного характера управления образованием. Предусматривает единение усилий общества и государства в вопросах решения проблем образовательной организации в частности и системы образования в целом.

Принцип общедоступности и адаптированности системы образования к уровням и особенностям развития учащихся. Данный принцип предполагает обеспечение условий необходимых для усвоения культуры, истории, традиций и т.д. своего народа, его ценностей и общечеловеческих норм[19, c.80].

Принцип автономности образовательной организации. Состоит в том, что каждая образовательная организация свободна в подборе и расстановке кадров, осуществлении внутренней деятельности. Главным условием является то, что данная самостоятельность не должна противоречить законодательству РФ и Уставу образовательной организации[19, c.84].

Таким образом, эффективность управления образовательной организацией во многом зависит от соблюдения данных принципов. Оптимальным является использование не одного конкретного принципа, а комплекса, состоящего из нескольких взаимосвязанных между собой принципов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате работы было выявлено, что государственная организация — обобщающее понятие. Сюда входят не только государственные органы и государственные учреждения, но и государственные предприятия (унитарные, казенные), которые занимаются производственной деятельностью, а не управлением.

На сегодняшний день в современном обществе для реализации функции образования создана система образования, которая представлена комплексом образовательных организаций.

Для того чтобы данные организации осуществляли свою деятельность согласно исходному назначению, осуществляется управление образовательными организациями.

Управление образовательными организациями осуществляется на основании Закона «Об образовании».

Управление образовательной организацией – это сложный процесс, который состоит из совокупности взаимосвязанных целей и задач, глубокого анализа осуществляемой воспитательно-образовательной работы, планирования и организации учебного процесса, выбора оптимальных и эффективных методов, форм и средств реализации педагогического процесса, а также взаимодействия между всеми участниками.

Под системой управления образовательной организацией понимают научно обоснованные действия со стороны администрации и педагогического коллектива организации, которые направлены на рациональное использование имеющихся сил, времени и материальной базы, с целью осуществления эффективного педагогического процесса, в рамках конкретной образовательной организации.

В общем же под управлением понимают систематическое и целенаправленное воздействие субъекта управленческой деятельности на социальный объект, для обеспечения эффективного функционирования и достижения поставленной цели.

Субъектом управления может быть один человек в лице руководителя организации или группа лиц, т. е. специально созданный для управления орган.

Под социальным объектом понимается общество, отдельная сфера деятельности данного общества, организация, учреждение и т.д.

В работе было рассмотрено управление МОУ СОШ № 8562.

Школа является самостоятельным звеном непрерывного образования и предоставляет учащимся возможность полностью реализовать гарантированное государством право на получение бесплатного образования с учетом государственных образовательных стандартов. Работа школы строится в соответствии Законом «Об образовании в Российской Федерации», Типовым положением об общеобразовательном учреждении, Уставом школы, методическими письмами и рекомендациями, внутренними приказами, в которых определен круг регулируемых вопросов о правах и обязанностях участников образовательной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации часть первая : от 31 июля 1998 г. № 145- ФЗ [Электронный ресурс]: принят Гос. Думой 17 июля 1998 г. : одобр. Советом Федерации 17 июля 1998 года : // СПС «Консультант Плюс». Версия проф.
2. ФЗ «Об образовании» : от 29 декабря 2012 N 273-ФЗ [Электронный ресурс] : принят Гос. Думой 21 декабря 2012 г. : одобр. Советом Федерации 26 декабря 2012 г // СПС «Консультант Плюс». Версия Проф.
3. Абанкина И. В. Инновации в образовании: катализатор или ингибитор? // В кн.: Управление изменениями. Третьи Сабуровские чтения: тезисы докладов. М.: Логос, 2013. – 300 с.
4. Абанкина И. В. Персонифицированное финансирование в сфере дополнительного образования. М.: Высшая школа экономики, 2015. – 450 с.
5. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 239 с.
6. Ананишнев В. М. Маркетинг образовательных услуг: монография. – М.: ООО НИЦ «Инженер» (Союз НИО), 2015. – Т. 8. – 348 с.
7. Государственное и муниципальное управление : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. П. Васильев, Н. Г. Деханова, Н. А. Лось, Ю. А. Холоденко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 325 с.
8. Коленько, С. Г. Менеджмент в социально-культурной сфере : учебник и практикум для СПО / С. Г. Коленько. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 370 с.
9. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для СПО / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 566 с.
10. Крохина Ю. А. Финансовое право России : учебник. — М. : Норма ; Инфра-М, 2014. — 624 с.
11. Купряшин, Г. Л. Основы государственного и муниципального управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / Г. Л. Купряшин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 500 с.
12. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / И. Н. Шапкин [и др.] ; под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 384 с.
13. Менеджмент в образовании : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / С. Ю. Трапицын [и др.] ; под ред. С. Ю. Трапицына. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 413 с
14. Менеджмент. Практикум : учеб. пособие для СПО / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под ред. Ю. В. Кузнецова. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 246 с.
15. Михалева, Е. П. Менеджмент : учеб. пособие для СПО / Е. П. Михалева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 191 с.
16. Основы государственного и муниципального управления (public administration) : учебник и практикум для академического бакалавриата / Г. А. Меньшикова [и др.] ; под ред. Г. А. Меньшиковой, Н. А. Пруеля. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 340 с.
17. Петлин А. В., Савельева М. Б., Горбовский Р. В., Косарецкий С. Г., Абанкина И. В., Абанкина Т. В., Княгинина Н. В., Мерцалова Т. А., Славин С. С., Янкевич С. В. Модернизация организационно-экономических механизмов в системе дополнительного образования. М.: Издательский дом РосНОУ, 2018. – 360 с.
18. Петров, А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 1. : учебник для академического бакалавриата / А. Н. Петров ; отв. ред. А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 349 с.
19. Химичева Н. И. Финансовое право. — 6-е изд., с изм. и доп. — М. : Норма, 2007. — 784 с.
20. Государственные учреждения: особенности функционирования, примеры. Режим доступа: https://businessman.ru/new-gosudarstvennye-uchrezhdeniya-osobennosti-funkcionirovaniya-primery.html (дата обращения 12.03.2019)
21. Основные типы руководителей в организации — как стать эффективным руководителем. Режим доступа: https://story-woman.ru/karera/tipy-rukovoditelej/ (дата обращения 13.03.2019)
22. Руководитель: типы руководителей и стили управления. Режим доступа: https://www.syl.ru/article/314598/rukovoditel-tipyi-rukovoditeley-i-stili-upravleniya (дата обращения 13.03.2019)
23. Управление современной школой: какой должна быть команда. Режим доступа: https://rosuchebnik.ru/material/upravlenie-shkoloy/ (дата обращения 13.03.2019)
24. Официальный сайт МОУ СОШ № 8562. Режим доступа: https://schooldemo.1c-bitrix.ru/ (дата обращения 14.03.2019)

Важное место в АПК
отводится хозяйственным структурам,
основанным на государственной
собственности и коллективной форме
хозяйствования, к которым относятся
государственные и муниципальные
унитарные предприятия.

Унитарным
предприятием является
коммерческая организация, не наделенная
правом собственности на закрепленное
за ней собственником имущество. Она
может быть государственной и муниципальной.
Имущество государственного или
муниципального предприятия находится
соответственно в государственной или
муниципальной собственности и принадлежит
такому предприятию на праве хозяйственного
ведения или оперативного управления.

Учредительным
документом унитарного предприятия
является устав, в соответствии с которым
осуществляются вся деятельность и
управление
предприятием.

Унитарное
предприятие, основанное на праве
хозяйственного ведения, создается
по решению уполномоченного на то
государственного органа или органа
местного самоуправления.

В условиях рыночной
экономики деятельность государственных
унитарных предприятий на праве
хозяйственного ведения регламентируется
«сверху» (уполномоченным органом) по
следующим основным направлениям:
назначение на должность руководителей
предприятий, заключение с ними контрактов,
утверждение уставов предприятий,
осуществление контрольно-инспекционых
функций. По остальным вопросам такое
предприятие функционирует и управляется
аналогично другим субъектам рыночных
отношений (рис. 11).

Министерство
сельского хозяйства РФ

Директор предприятия

Руководители служб

Руководители
отделов:

Маркетинга

Инженерной

Агрономической

Зооветеринарной

Руководители
производственных
подразделений:

управляющие,

бригадиры

Планового

Бухгалтерии

Кадрово-юридического

Руководители
перерабатывающих цехов, подсобных
производств, служб агросервиса, объектов
соцкультбыта

Рис.
11. Структура управления государственным
унитарным предприятием на праве
хозяйственного
ведения

По
отношению к унитарным
предприятиям, основанным на праве
оперативного управления (федеральное
казенное предприятие), собственник
(государство в лице органов исполнительной
власти) осуществляет прямое управление,
в том числе и хозяйственными функциями:
назначает и снимает руководителей и
специалистов, устанавливает плановые
задания, определяет размеры оплаты
труда, финансирует программы, осуществляет
оперативный контроль хозяйственной и
финансовой деятельности и т. д.

Контрольные
вопросы и задания

1. Какова характеристика
унитарных предприятий?

2. Назовите формы
унитарных предприятий.

3. Какова структура
управления государственным унитарным
предприятием на праве хозяйственного
ведения?

Лекция 10 Управление в хозяйственных товариществах и обществах

План:

1 Управление в
хозяйственных товариществах

2 Управление в
хозяйственных обществах

1 Управление в
хозяйственных товариществах

Хозяйственные
товарищества могут
создаваться в форме полного товарищества
и товарищества на вере.

Полным
признается
товарищество,
участники
которого (полные товарищи) в соответствии
с заключенным между ними договором
занимаются предпринимательской
деятельностью от имени товарищества и
несут ответственность по его обязательствам
принадлежащим им имуществом.

Полное товарищество
создается и действует на основе
учредительного договора, который
подписывают все участники.

Участник полного
товарищества обязан участвовать в его
деятельности в соответствии с условиями
учредительного договора. Прибыль и
убытки товарищества распределяются
между его участниками пропорционально
их долям в складочном капитале. Участники
солидарно несут субсидиарную
ответственность своим имуществом по
обязательствам товарищества.

Согласно ГК РФ
управление деятельностью полного
товарищества осуществляется по общему
согласию всех участников, но учредительным
договором товарищества могут быть
предусмотрены случаи, когда решение
принимается большинством голосов.
Участник полного товарищества имеет
один голос, если учредительным договором
не предусмотрен иной порядок определения
количества голосов.

Каждый участник
товарищества вправе знакомиться со
всей документацией по ведению дел
независимо от того, уполномочен он вести
дела товарищества или нет.

В.соответствии
с Гражданским кодексом РФ
товариществом на вере (коммандитным
товариществом) признается товарищество,
в котором наряду с участниками,
осуществляющими от имени товарищества
предпринимательскую деятельность и
отвечающими по обязательствам товарищества
своим имуществом, имеется один или
несколько участников-вкладчиков, которые
несут риск убытков, связанных с
деятельностью товарищества, в пределах
сумм внесенных ими вкладов и не принимают
участия в осуществлении товариществом
предпринимательской деятельности.

Высшим органом
управления товариществом на вере
является собрание полных товарищей
(действующих членов) (рис. 12).

Собрание полных
товарищей

Ревизионная
комиссия

Уполномоченный
товарищества

Руководители

внутрихозяйственных

подразделений

Вкладчики (без
права голоса)

Рис. 12. Структура
управления товариществом на вере

Число голосов
каждого полного товарища пропорционально
его доле в общем числе долей.

Руководство
деятельностью товарищества осуществляет
уполномоченный, избираемый из числа
полных товарищей. Вкладчи­ки не вправе
участвовать в управлении и ведении дел
товарищества, а также оспаривать действия
полных товарищей.

Уполномоченный,
как правило, имеет контрольный долевой
пакет собственности среди полных
товарищей и, по сути, имеет возможность
единолично управлять товариществом.
Это обстоятельство играет определенную
роль в формировании системы
внутрихозяйственных производственных,
экономических и социально-психологических
отношений, а также отражается на
результатах деятельности предприятия
в целом.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Унитарные предприятия на конкурентных рынках, созданные до 08.01.2020, подлежат ликвидации или реорганизации до 01.01.2025 (ст. 3 ФЗ от 27.12.2019 N 485-ФЗ).

1. Руководитель унитарного предприятия (директор, генеральный директор) является единоличным исполнительным органом унитарного предприятия. Руководитель унитарного предприятия назначается собственником имущества унитарного предприятия. Руководитель унитарного предприятия подотчетен собственнику имущества унитарного предприятия.

Руководитель унитарного предприятия действует от имени унитарного предприятия без доверенности, в том числе представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени унитарного предприятия, утверждает структуру и штаты унитарного предприятия, осуществляет прием на работу работников такого предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством.

Руководитель унитарного предприятия организует выполнение решений собственника имущества унитарного предприятия.

2. Руководитель унитарного предприятия не вправе быть учредителем (участником) юридического лица, занимать должности и заниматься другой оплачиваемой деятельностью в государственных органах, органах местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих организациях, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности, заниматься предпринимательской деятельностью, быть единоличным исполнительным органом или членом коллегиального исполнительного органа коммерческой организации, за исключением случаев, если участие в органах коммерческой организации входит в должностные обязанности данного руководителя, а также принимать участие в забастовках.

Руководитель унитарного предприятия подлежит аттестации в порядке, установленном собственником имущества унитарного предприятия.

3. Руководитель унитарного предприятия отчитывается о деятельности предприятия в порядке и в сроки, которые определяются собственником имущества унитарного предприятия.

4. В случаях, предусмотренных федеральными законами и изданными в соответствии с ними правовыми актами, в унитарном предприятии могут быть образованы совещательные органы (ученые, педагогические, научные, научно-технические советы и другие). Уставом унитарного предприятия должны быть определены структура таких органов, их состав и компетенция.

Костич Александра Ивановнастудентка3курса направления подготовки «Менеджмент организации»,Тульский Государственный Университет, г. Тула, Россия.aleksandrakostich@rambler.ru

Анализ проблем организационной структурывгосударственных предприятий

Аннотация.В данной статье рассмотрены проблемы организационной структуры в государственных предприятиях. Проанализированыхарактерные особенности линейнофункциональной структуры на основе оборонного предприятия. Приведены примеры положительных и отрицательных сторон структуры. Выявлены пути решения проблем в организационной структуре в государственных предприятий.Ключевые слова:линейнофункциональная организационная структура, линейная организационная структура, государственный заказ, делегированиеполномочиями,увеличения объема производства, оптимизация организационной структуры.

Одним из главных факторов, способствующихдостижениюположительного результата какойлибо деятельности, является ее организация. И чем правильнее и точнее организация, тем проще и быстрее протекает трудовой процесс. Важнейшим этапом самой организации является ее структурирование –выстраивание цепочки из последовательности операций и процедур. На предприятиях данное структурирование представлено в форме организационной структуры, в которой за каждой отдельной должностью или подразделением закрепленысвои полномочия и ответственность.Практика показывает, что любые предприятия, в особенностикрупные, стремятся к упрощению своей организации, но под влияниеммасштаба своих мощностей или специфики, применяют линейнофункциональную организационную структуру (рис.1).

Рис.1. Линейнофункциональная организационная структура

Данная структура подразумевает создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональные подразделения и отделы, сочетая достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.Ее детальное построение осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия, сотрудничества с другими предприятиями, численности своих сотрудников, объемов выпускаемой продукции, перспектив развития, квалификации работникови даже места расположения.Кроме подобной структуры встречаются и исключения в виде использования смешанного типа управления. Если вести речь о малый предприятиях, то для них характерна линейная организация, но для доминирующего большинства государственных организации характерноогромное количество внутрипроизводственных связей и большой персонал, поэтому работа по линейному типупросто невозможна.Но не зависимо от вида организационной структуры, ее разработка должна включать в себя следующие этапы:–установление конкретных целей и задач деятельности предприятия;–определение функций, необходимых для достижения поставленных целей;–группировка полученныхфункций;–определениеструктурных подразделений, выполняющих конкретныефункции;–распределение подразделений по направлениям;При этомструктура должна отвечатьследующим требованиям:–обеспечениеоперативностиуправления;–минимальное количествоуровней управления и рациональные связи между ними;–экономичность;Имея понятие об организационной структуре, следует перейти к анализу тех проблем, с которыми сталкиваются государственные организации,используялинейнофункциональную организацию. Большое число крупнейших отечественный предприятий относится к обороннопромышленному комплексу. На их примере наиболее удобно анализировать возникающие проблемы в применяемой ими организационной структуре, которая, как указывалось ранее, имеет вид линейнофункциональной.Анализу способствует специфика данных предприятий, изначально предполагающаяточность и своевременность в выполнении государственных заказов, для которых необходимо четкое планирование, а так как,при всем выше сказанном,проблемы в их организации все же имеют место быть,рассмотрение этих проблем крайне актуально для пониманияпроцессов, протекающих в структуреорганизации,и крайне значимо дляправильногосоставлениятакихуправленческих цепочек, которые если и небудут тормозить работу, тохотя бы поддержат ее темпы и объемы, удерживая мощность предприятия на уровне стабильного функционирования.Наиболее важная проблема современных государственных оборонных предприятий кроется в структурнофункциональная неупорядоченности, проявляющаяся в разрыве связей между структурообразующими элементами. Их несогласованность провоцирует множество отклонений, проблем и конфликтов, приводя к неэффективному использованию ресурсов. При этом, большинство руководителей сосредотачиваются не на решении вопросов приведения структурных элементов в соответствие друг другу, а распыляются на устранение ситуаций, порожденных их несоответствием.Руководители крупных предприятий не могут следить за ходом всего огромного количества процессов. Для этого создается многоступенчатая административная структура, распределяющая и делегирующая функции, права и ответственность, при этом появляется возможность вести некоторые процессы параллельно с другими подразделениями для достижения одной или нескольких целей одновременно. Их этого сразу вытекает проблема следующего характера каждое подразделение выполняет работу с оглядкой на свою направленность. Для примера можно рассмотреть закупку станка, при которой цехполучатель может быть заинтересован только в оборудовании, не обращая должного внимания на правильность оформления закупочной и бухгалтерской документации, а отдел закупок, будучи менее компетентным в технических вопросах, заострив внимание на документации, может упустить важные вопросы, касающиеся вышеупомянутой технической стороны. Данная проблема решается тесным взаимодействием элементов организационной структуры и лояльнымотношениемк интересам каждой из сторон.Наряду с положительными свойствами структурирования управления предприятием есть и отрицательные, заметно проявляющиеся при увеличении числаподразделенийи связывающих их информационных потоков. Данная многоуровневая иерархия подвержена искажению информации, затруднению ее прохождения по организационным цепочкам, что в итоге это приводит к неверно поставленным целям и, соответственно, снижению управляемости.

При возникновении события отрицательного оттенка, длинная цепочка причинноследственных связей не позволяет организации адекватно воспринять и проанализировать поступившую информацию о протекающих событиях и состоянияеё подсистем. Со временем такая организационная структура становится информационно непрозрачной. Не разобравшись, руководители могут проявить склонность к поспешным обвинениям своих подчиненных в ошибках, способным вызвать кадровую перестановку, опять же оказав негативное влияние на организационную структуру, расшатывая ее.Но несмотря на информационную непрозрачность структуры, сотрудники и руководителиимеют свои собственные мнения о происходящем, опять же вытекающиеиз анализа искаженной информации. Это мненияформируются благодаря компетенции, личностным качествам и интересам, порой несовпадающим у сотрудников. Порой такие позициимогут являться и побудителямик стимуляции и регулированию организационной структуры.Наряду с этим сильное влияние оказывает и «человеческий фактор», который часто встречается на государственных предприятиях, и проявляется в подборе кадров «по знакомству», что способно вызвать неверное функционирование элементов организационной структуры даже при правильном распределении функций между ними. Проблема кроется в некомпетентности подобранных работников, заставляющей квалифицированных сотрудников брать решение задачи в свои руки, что смещает конкретные функций от подразделения к подразделению, а управляющие, особенно высшего звена, переняв на себя обязанности своего подчиненного, попросту перегружаются рутинными процедурами. Данный фактор способен свести на нет любые нововведение, призванные выровнять организационную структуру.Аналогичный эффект может вызвать и упразднение, при которомфункции одного из структурных элементов неизбежно перейдут другому или распределятся между несколькими и никогда нельзя просчитать, какой из вариантов будет верным.Некомпетентность, особенно руководителей, страшна еще и тем, что управляющие лица заняты решением вопросов стратегического характера, тогда как подчиненные выполняют кропотливую, но не менее важную работу, и не понимаяее механики и трудозатратности, неопытный руководитель может стать тем, кто лишь раздает поспешные приказы и требует результата.К «человеческому фактору» стоит добавить и национальный менталитет, проблемы и отрицательные стороны которого способен побороть лишь личный энтузиазм отдельныхспециалистов, проявляющих заинтересованность как в рамках своих должностных обязанностей, так и в рамках деятельности всегопредприятия. Большие разногласия в организационной структуре государственного предприятия также вносит и тот факт, при котором имеет местоперетасовка ролей подразделений и отделов, которые по своей структуре занимают конкретное место, подчиняются конкретному руководителю и выполняют конкретные функции.Опуская конкретику, эти роли на государственных, а в особенности предприятиях оборонного комплекса, можно разделить на два вида по специализации: –производственные цеха и конструкторские отделы, которые составляют собой костяк предприятия–отделы по обеспечению и поддержанию работы производственных цехов и конструкторских отделовПроблема состоит в том, что «второстепенные» отделы нередко по какимлибо причинам стараются навязатьсвое мнение при решении производственных вопросов, что приводит к дисбалансу структуры. На практике это еще больше запутывает и без того сложную информационную структуру.Но есть и обратная сторона, когда цеха не учитывают «внутреннюю кухню»такогоотдела как снабжение, загоняя егов жесткие рамки. В этом случае несогласованность может затруднить работу обоихсторон, что грозит срывом срока производства.Изза вышеперечисленных недостатков процессы в организационной структуре протекают в значительной мере стихийно, а управление импульсно, что в итоге ухудшает прогнозирование.Часть проблем выявляют при анализе конфликтных ситуаций, частьнаходится на поверхности, но и те,и другие руководство старается урегулировать по мере их поступления или необходимости. Как правило, инициатором выступает тот сотрудник, которого затронули появившиеся проблемы. Попытки решения принимаютсяв первую очередь на своем уровне и в большинстве случаев контур затрагиваемыхорганизационных связей ограничивается лишь просматриваемыми на поверхности, а при согласовании имеют место межличностные связи. Вкупе это не решает проблемы в целом. Но при достижении консенсусасторонами,необходимо учитывать, что сдвиг одного элемента структуры может вызвать диспропорциив другом, нарушив первоначальную организационную структуру.Некоторые директора отмечают, что выбранная линейнофункциональная структура на каждом отдельном предприятии может просто перестать работать при достижении определенной точки роста, когда изза увеличения объема производства или закупов у руководства не остается достаточно времени на принятие взвешенных решенийи объективной оценки ситуации.Для наиболее полного анализа проблем организационных структур необходимо рассмотреть варианты их решения. Одним из которых является оптимизации, которой должна предшествовать диагностика, выявляющая действительные проблемы. Стоит понимать, что как любой процесс, оптимизация может иметь негативные оттенки, проявляющиеся в уходе части подчиненных изза непринятия нововведений и увеличении необходимых затрат, в том числе включающих повышение зарплат или иное материальное стимулирование работников предприятия.Оптимизация организационной структуры проводится как силами самого предприятия, так и с помощью внешних консультантов. Последнее вызвано следующими причинами:–Собственный кругозор в отношении имеющихся проблем поможет расширить объективная оценка со стороны;–Если предприятия сталкивается с нововведениями, помочь их внедрить могут практикующие консультанты;–Консультант способен взять на себя полностью весь или только часть энергозатратного процесса оптимизации, тем самых значительно сэкономив время;Реализация подобных стратегически важных планов предприятия предполагает решение комплекса задач, устанавливая для каждой из них свои сроки и конечные цели. Благодаря правильному построению этих задач можно верно рассчитать количество необходимых ресурсов. При оптимизации следует придерживаться одного из трех принципов:–Переформирование подразделений и должностей должно протекать с учетом ключевых процессов компании–Распределять полномочия следует таким образом, чтобы подразделения отвечали за результаты по всемзатрагиваем ими проектам, а не по их частям, умышленно деля ответственность, аответственность за межфункциональные связи стоит возложить на их непосредственных руководителей.–Численность и состав подразделений предприятия должны соответствовать конкретным целям компании на определенный период, основываясь на существующих ресурсах[1]. Для закрепления оптимизации требуетсяразработка и утверждениеорганизационнораспорядительной документации, изменяющейштатное расписание и численность сотрудников.В заключении необходимо отметить, чтоанализ проблем организационной структуры государственных предприятий является крайне актуальной темой, требующей постоянного рассмотрения по причине широкого спектра существующих в ней проблем и невозможностиустановить оптимальныеструктурные пропорции однажды и на все времена.Даже идеально отлаженная структура может в любой момент потребовать настройки и коррекции, иначе под влиянием внешних и внутренних условий организационная структура дестабилизируется. Отказ от своевременной коррекции или непонимание важности протекающих процессов проявляется в накапливании и усилении негативных факторов.

Ссылки на источники

1. Организационная структура и автоматизация управления // Экономика предприятия –2008 [Электронный ресурс]. –URL:http://biglibrary.ru/category40/book138/part30/(дата обращения: 19.12.2016).

Научный руководитель: Сорвина Ольга Владимировна,доктор экономических наук, профессор кафедры «Финансыи Менеджмент» Тульского Государственного Университета, г. Тула, Россия.Sorvina.Olga@yandex.ru

Kostich Aleksandra Ivanovna3rdyear student, «Management of Organization»,Tula State University, Tula, Russia.aleksandrakostich@rambler.ru

Analysis of Organizational Scheme Problems atStateOwned Companies

Abstract. This article deals withthe problems of organizational schemeatstateowned companies. The authoranalyzesthe characteristic features of the linearfunctional structure on the exampleof a defenseenterprise. Examples of positive and negative sides of the structureof this enterprise are given. The ways of solving organizational schemeproblems atstateowned companies are offered.Keywords: linearlyfunctional organizational structure linear organizational structure, public procurement, delegation of authority, increasing the volume of production, optimization of the organizational structure.

Scientific supervisor: Sorvina Olga Vladimirovna,Doctor of Economics, Professor, Department of Finance and Management,Tula State University, Tula, Russia.Sorvina.Olga@yandex.ru