Структура руководства театра

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях нестабильности рынка, одним из основных направлений развития и укрепления экономических позиций для учреждений культуры является выработка оптимального решения в выборе организационной структуры. Повыше­ние эффективности функционирования учреждений за­висит преимущественно от построения хозяйственного процесса в целом, от методов использования организации персонала, его функциональной деятельности.

Разработка наиболее эффективной организационной структуры управления является одним из основных условий реализации выбранной стратегии адаптации организации к внешним условиям функционирования.

Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что на современном этапе развития экономических отношений от налаженной системы организации управления, от высокой эффективности использования ресурсов, от рациональной организации всего хозяйственного процесса зависит положение театра на рынке театральных услуг, его стабильность и исполнение его основного предназначения.

Объектом исследования выбрана деятельность театров – учреждений культуры. Предметом исследования является организационная структура театральных учреждений.

Целью данной курсовой работы является исследование организационных структур учреждений культуры.

Для осуществления выбранной цели перед автором работы были поставлены следующие задачи:

— изучить теоретические и методологические основы построения организационных структур учреждений культуры, органов управления;

— изучить установившееся соотношение административного и художественного управления театров;

— провести анализ организационной структуры конкретного театра.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1. Понятие и значение организационной структуры

Организации существуют давно и по мере того, как развивалось общество, они стали приобретать все большее значение в жизни людей, разрастаться, усложняться. Под организацией обычно понимается совместная деятельность группы людей, стремящихся к достижению определенных целей. Организация в этом смысле рассматривается как группа людей, деятельность которых необходимо координировать для достижения общей цели.

Целью организации является выполнение определенных функций, желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всего персонала в заданный промежуток времени. Цель организационной структуры состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией текущих и стратегических задач.

Организацию любой формы характеризует:

— структура организации и состав ее основных подразделений (технических, трудовых, технологических, финансовых, социальных, информационных);

— структура управления – характеризует управляющую и управляемую подсистемы;

— управляющее воздействие организации (руководство) – способ реализации управленческого решения.

Каждый элемент системы имеет свою задачу и обладает ресурсом для ее достижения. Организационную структуру можно представить, во-первых, как совокупность органов, которые управляют хозяйственной деятельностью, и, во-вторых, как совокупность возникающих в процессе управления системой взаимосвязей и отношений между подразделениями^[1].

Подразделение системы строго выполняет свою определенную функцию, структура призвана обеспечивать взаимодействие элементов данной системы для осуществления их функций.

Цель организационной структуры состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией текущих и стратегических задач.

По мнению многих экономистов, организационная структура представляет собой совокупность способов, с помощью которых распределяется ответственность и полномочия внутри организации.

В организационной структуре устанавливается количественный и качественный состав подразделений учреждения, организации. Этот состав в виде графической схемы отражает порядок взаимодействия подразделений между собой. Элементы схемы отображают упорядоченные организационные единицы предприятия: либо подразделения (участки, отделы, службы), либо должностные позиции^[2].

Задачи, которые решаются в организации, по своему объему и содержанию, своей направленности и интенсивности влияют на тип организационной структуры, ее разветвленность, уровни. Чаще всего организационная структура зависит от вида деятельности, типа учреждения культуры.

При формировании организационной структуры учитывают ряд параметров. Структурные параметры  зависят от группировки ресурсов по подразделениям  и размеров участков. Уровень вертикальной или горизонтальной децентрализации влияет на параметры принятия решений и управленческую структуру.

Необходимо различать понятия «структура управления» и «организационная структура» Под структурой организации принято понимать разделение работ между подразделениями данной организации, либо между группами или людьми. В то время как структура управления способствует созданию механизма, координирующего действия участников всей системы, обеспечивая эффективность достижения общих целей и задач организации.

1.2. Основные принципы формирования организационной структуры

Структуру управления можно охарактеризовать с помощью таких понятий, как:

— сложность, определяемая количеством отделов, групп, специалистов всех уровней;

-уровни формализации, которая характеризуется масштабом использования правил и механизмов регулирования для управления поведением людей;

— уровни централизации, отражающей, насколько сконцентрированы решения на самом высоком уровне, показывающие распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления;

-механизмы координации, базирующихся на использовании механизмов интеграции ресурсов и действий, «сцепляя» элементы по горизонтали и по вертикали.

Основные принципы, по которым существуют практически все организационные структуры учреждений и организаций, были формированы А. Файолем. Основные принципы представлены в таблице 1^[3].

Соблюдение указанных принципов обеспечить более эффективное функционирование системы.

Таблица 1

Основные принципы формирования организационной структуры

Принципы	Характеристика принципов
1.Единство управления	Независимо от типа структуры один человек несет полную и абсолютную ответственность за деятельность предприятия
2.Делегирование полномочий	Ответственное лицо может по линии руководства передать своих полномочий другим лицам по линии управления и руководства
3.Единство подчинения	У служащего или работника может быть только один руководитель
4.Принцип соответствия	Лицо, находящееся на определенном уровне руководства, несет не только ответственность и выполняет обязанности, но и должен быть наделен полномочиями для выполнения данной ответственности
5.Масштабы управления	Число лиц, относящихся к аппарату управления, зависит от объемов производства, масштабов деятельности
6.Принцип дифференциации	При создании организации необходимо учесть виды работ и ее характеристики
7.Контроль	Часть аппарата управления призвана обеспечить контроль хода выполнения планов, целей и задач
8.Планирование	Формирование планов в соответствии с поставленными целями должно предшествовать любой работе
9.Гибкость	По мере изменения задач, целей организации, масштаба деятельности в структуру необходимо своевременно вносить изменения
10.Доступность	Любой сотрудник имеет право высказать свое мнение, свои замечания, подать жалобу

Структура управления на многих предприятиях строится по принципам управления, которые были сформулированы еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер. Данные принципы построения и функционирования организационной структуры представлены в таблице 2^[4].

Организационная структура, которая построена в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Таблица 2

Основные принципы построения организационной структуры управления М.Вебера

Принципы	Характеристика принципа
принцип иерархичности уровней	каждый нижестоящий уровень должен контролироваться вышестоящим уровнем и подчиняться ему
принцип соответствия	Все работники в структуре управления в соответствии со своим местом в иерархии наделены полномочиями и ответственностью
принцип разделения труда	труд разделен по функциям и специализации работников в соответствии с однородностью выполняемых задач и обязанностями
принцип обезличенности	Работники выполняют свои функции независимо от труда других сотрудников
принцип квалификационного отбора	прием на работу и увольнение с работы должно производиться в соответствии с квалификационными требованиями

Основные элементы организационной структуры управления представлены на рисунке 1.

Основными элементами организационной структуры управления организацией являются:

— состав и структура функций управления;

— численность работников управления, их профессионально-квалификационный состав;

— состав самостоятельных структурных подразделений;

— количество уровней управления, распределение работников внутри группы;

— централизация или децентрализация управления;

— информационные взаимосвязи.

Основные элементы организационной структуры

— количество уровней управления

состав структурных подразделений

состав и структура функций управления

количество уровней управления

информационные взаимосвязи

централизация управления

численность работников

Рисунок 1- Основные элементы организационной структуры управления

1.3 Классификация организационных структур, их преимущества и недостатки

Основным критерием типа организационных структур выступает распределение ответственности. Основные типы организационных структур приведены на рисунке 2.

Иерархическая структура охарактеризована как структура, которая стала основой для построения линейно-функциональной или линейно- организационной структур.

Основу линейной структуры составляет «шахтный» принцип построения. Линейная структура специализируется на разделении управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Например, отдел маркетинга, производство, отдел технического исследования и разработок, финансовый отдел, отдел персонала. Пример структуры приведен на рисунке 2.

Типы организационной структуры

Иерархическая структура

Линейная структура

Линейно-штабная структура

Проектная структура

Матричная структура

Функциональная структура

Дивизионная структура

Процессная структура

Рисунок 2 – Типы организационной структуры

Руководитель хозяйственной части

Исполнители

Руководитель производства

Службы обеспечения

Административный директор

Художественный руководитель

Актеры, группы

Директор театра

службы

Рисунок 3– Пример линейной структуры

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, которые характеризуют выполнение поставленных перед подразделением целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.

Основные характеристики линейной структуры:

— четкое единоначалие,

— система взаимных связей функций;

— четкая ответственность по функциональным обязанностям;

-к недостаткам можно отнести: «волокиту», перекладывание дел на других, малая приспособляемость к изменениям, зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств управленцев.

Линейно-штабная структура отличается от линейной только тем, что при каждом руководителе создается штаб, который координирует деятельность подразделения, разрабатывает, анализирует и контролирует вопросы стратегического развития. К особенностям данной структуры можно отнести глубокую проработку стратегических задач, разгрузку руководителей. К недостаткам — недостаточное распределение ответственности, чрезмерную централизацию управления. Для некоммерческих творческих коллективов данный тип структур мало приемлем.

Дивизионная структура является следующим шагом в развитии типологии организационных структур. Данная структура сочетает в себе централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Примерная схема дивизионной организационной структуры представлена в Приложении 1.

Ключевыми фигурами в управлении выступают не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения (дивизионы). Основные характеристики дивизионной структуры:

— управление многопрофильным предприятием с численностью более сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

— большая гибкость и быстрая реакция на изменения;

— тесная связь производства с потребителями;

-каждое подразделение стремится получить больше прибыли, повышая качество и эффективность работы.

К недостаткам данного типа структур можно отнести: «этажность» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур; перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов; дублирование функций.

Основной принцип построения проектной структуры — это целенаправленное изменение в системе. Каждый из проектов имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект целенаправленно выделяются ресурсы: трудовые, финансовые, производственные. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

К особенностям данной структуры можно отнести высокую гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. К недостаткам — сложность взаимодействия, дробление ресурсов между проектами, усложняется процесс развития организации.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными сотрудниками проектной группы и с другими работниками подразделений, которые временно подчиняются ему по отдельным вопросам.

Матричная или целевая структура управления представляет собой сетевую структуру, которая строится по принципу двойного подчинения исполнителей:

-первое: непосредственно руководителю службы, предоставляемой персонал и техническую помощь руководителю проекта;

-второе подчинение: руководителю проекта или целевой программы, наделенному полномочиями для осуществления процесса управления^[5].

Преимуществами матричной структуры являются: ориентация на проектные цели; эффективное управление текущими задачами, возможность снижения расходов; эффективное использование персонала; центр сосредоточения всех вопросов в руках одного лица; сокращение времени на реализацию нужд проекта.

К недостаткам можно отнести:

— трудность установления ответственности за проделанную работу вследствие двойного подчинения;

— постоянный контроль за ресурсами;

— высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников;

-могут возникать конфликты между руководителями проектов.

Пример матричной структуры театра приведен на рисунке 4.

Рисунок 4 — Пример матричной структуры театра^[6]

Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд. Для организационной структуры матричного типа требуются руководители высокой квалификации, постоянно повышающие свой уровень. Для рассматриваемой организации это является основной проблемой.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система множественного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. 

При такой структуре устанавливается разделение прав руководителей, осуществляющих управление подразделениями, и руководителей, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Существует такая структура театра, как сетевая структура. Пример сетевой структуры приведен на рисунке 5. Особенностью такой структуры является привлечение специалистов по разным услугам в деятельность театра со стороны.

Рисунок 5 — Пример сетевой структуры театра^[7]

Основные подходы к оценке эффективности системы управления и ее организационной структуры довольно разнообразные и зависят от формы организации, направления ее деятельности, сложности структуры, количества подразделений.

1.4.Организационно-правовая форма театров и органы управления

Театр создан для осуществления определённых целей — создания высокохудожественного спектакля и последующего его показа зрителям. Целью деятельности театра является развитие театрального искусства, формирование и удовлетворение потребностей населения в сценическом искусстве^[8]. Структура подчинения, специфика внутренних отношений, выявление собственника имущества и способы финансирования театрального дела являются основными организационными составляющими театральной деятельности.

С позиций системного подхода целиком театральный процесс можно определить как систему взаимодействия работников театра и зрительской аудитории. Данная система включает в себя процессы создания, распространения, восприятия и оценки спектаклей.

Деятельность государственных театров чаще всего определяется организационно-правовой формой, называемой «государственное учреждение культуры». Государственные и муниципальные некоммерческие театры могут создаваться в форме учреждения либо в форме некоммерческой компании.

Негосударственные театры иных форм собственности могут быть созданы в любой из организационно-правовых форм, предусмотренных Федеральным законом «О некоммерческих организациях».

Театр является искусством сложным, сочетающим в себе все виды исполнительского искусства и не только, однако без материальной базы его существование невозможно. Всегда и во все времена организационно-правовые формы театра связаны с источником финансирования экономической деятельности.

Финансирование государственных и муниципальных некоммерческих театров осуществляется из государственных, муниципальных бюджетов, а также из прочих внебюджетных источников.

Суммы финансирования определяются согласно бюджетному законодательству Российской Федерации, на основе договоров, заключенных в соответствии с законодательством Российской Федерации между театром и органом государственной власти (органом местного самоуправления).

Для целенаправленного и систематического воздействия на театральный процесс как на объект управления, необходимо создание специализированных органов, решающих определенные задачи и объединенных в определённую систему управления. При этом система управления должна не вмешиваться в творческий процесс, а только обеспечивать его необходимыми ресурсами и содействовать более плодотворному развитию творчества.

В России система управления театральной деятельности имеет три иерархических уровня – федеральный, региональный и муниципальный уровни. На федеральном уровне Министерство культуры Российской Федерации, как орган исполнительной власти, регулирует вопросы художественной жизни. На уровне субъектов Федерации данные вопросы решают органы исполнительной власти в сфере культуры.

Руководство деятельностью Театра возложено на художественного руководителя Театра, который назначается и освобождается от должности Учредителем, и на директора Театра, который назначается и освобождается от должности художественным руководителем Театра.

Руководство творческой деятельностью и общее руководство Театром осуществляет художественный руководитель. Руководство организационно — производственной и финансовой деятельностью Театра осуществляет директор.

Художественный руководитель определяет художественные принципы деятельности Театра, осуществляет творческое руководство деятельностью Театра, действует без доверенности от имени Театра в рамках своей компетенции, подотчетен Учредителю и несет перед ним ответственность за выполнение возложенных на него задач и функций, творческие результаты деятельности, профессиональный уровень и высокоэффективную работу Театра.

Художественный руководитель Театра принимает решения по следующим вопросам деятельности:

— ведение творческого руководства художественным и артистическим персоналом Театра в деятельности по созданию новых постановок, возобновлению спектаклей и показу спектаклей т репертуара Театра;

— по разработке планов создания новых постановок Театра, перспективных репертуарных планов Театра;

— по утверждению репертуара Театра и плана его проката;

— принимает решения по выпуску новых или возобновляемых спектаклей;

— формирует постановочные группы новых постановок Театра, назначает исполнителей ролей;

— утверждает эскизы, макеты, декорации постановочной бригады в подготовительный период;

— обеспечивает художественный уровень исполнения спектаклей Театра на стационаре, на выезде и гастролях;

— работает с авторами по созданию новых драматургических произведений для Театра;

— руководит работой по созданию новых спектаклей режиссерами — постановщиками в Театре;

— определяет сроки выпуска спектаклей, их готовность.

Директор организует и координирует организационно — производственную и финансовую деятельность Театра, действует без доверенности от имени Театра, представляет его интересы в органах государственной власти и во всех взаимоотношениях с юридическими и физическими лицами, решает финансово — хозяйственные вопросы.

В Театре действует на постоянной основе художественный совет, функции и полномочия которого, порядок его работы определяются художественным руководителем. Целью деятельности художественного совета является оказание помощи художественному руководителю по вопросам творческой деятельности Театра.

Основные вопросы деятельности Худсовета:

— формирование репертуара Театра;

— выпуск к публичному исполнению новых или капитально возобновляемых постановок;

— распределение ролей в новых или капитально возобновляемых постановках;

— по другим вопросам художественно — творческой деятельности;

— улучшение социально — бытовых условий работников Театра.

1.5.Соотношение административного и творческого руководства театра

Успех любой театральной постановки, как результата творческого процесса, зависит не только от таланта артистов, но и от деятельности других членов театрального организма. Осветители и звукорежиссеры, художники по костюмам и гримеры, реквизиторы и монтировщики и множество других специалистов также являются участниками театрального действа. Их труд также является неотъемлемой частью создания спектакля и необходим для успешной деятельности театра.

В зависимости от направления деятельности весь состав театрального коллектива подразделяется на творческий персонал и административный персонал. Соотношение между административным и творческим руководством театра должны строиться на принципах единого стремления к достижению поставленной цели театра. Каждое подразделение стремится выполнять свои задачи. Зачастую возникают трения между административной и художественной частью, между творческим процессом и административным руководством.

Деятельность творческого персонала направлена на организацию и управление творческим репертуаром театра. Административное руководство театра ведает финансовыми вопросами и основная его задача финансово-хозяйственное обеспечение деятельности театра.

Административный персонал способствует управлению хозяйственного и экономического процесса, участвует в вопросах жизнедеятельности театра. Обслуживающий персонал обеспечивает деятельность театра. Успех театральной деятельности в конечном итоге зависит от степени единения всех членов коллектива.

В каждой части структуры управления (в административной и в художественной) есть заместители директора и начальники служб, которые подчиняются непосредственно директору театра, и взаимодействуют между собой. Отношения между руководителями подразделений разных частей затруднены, они возможны только через распоряжения директора, поскольку подчинение руководителей внутри группы только директору театра.

Подчинение исполнителей внутри административной и творческой групп строится по следующему принципу: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта (например, художественный руководитель) взаимодействует с двумя группами подчиненных:

1. с членами проектной группы;
2. с работниками других функциональных подразделений, которые подчиняются ему временно по определенному кругу вопросов, при этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб. 

Огромную роль в жизни театра играет распределение полномочий между художественным персоналом и административным персоналом.

Выводы

Организационная структура представляет собой совокупность способов, с помощью которых распределяется ответственность и полномочия внутри организации. Каждый тип организационной структуры имеет свои особенности и недостатки.

Выбор типа структуры зависит от масштаба предприятия, профиля деятельности, численности персонала, технических особенностей. К основным видам организационной структуры можно отнести линейно-функциональную, проектную, матричную, иерархическую.

Стратегия дальнейшего совершенствования системы управления предприятием или организацией должна быть нацелена на эффективное использование ресурсов, получение максимальной прибыли, улучшение финансового состояния учреждения, повышение конкурентоспособности. Достижению указанных целей способствует улучшение организационной структуры, ее оптимизация.

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ТЕАТРОВ ЕКАТЕРИНБУРГА

2.1. Описание деятельности театров

Екатеринбург является одним из крупнейших театральных центров России, и по количеству театров город занимает 3-е место в России после Москвы и Санкт-Петербурга. Изучение организационных структур осуществляется на примере двух основных ведущих театров города:

-Екатеринбургского государственного академического театра оперы и балета;

-Свердловского государственного академического театра драмы.

Законодательство Российской Федерации об организации деятельности театра основано на Конституции Российской Федерации, гражданском законодательстве Российской Федерации, Основах законодательства Российской Федерации о культуре и состоит из Федерального закона «О театре и театральной деятельности в РФ», иных нормативных правовых актов Российской Федерации и субъектов Российской Федерации.

Екатеринбургский государственный академический театр оперы и балета  — это один из старейших оперных театров России. Свой первый сезон театр открыл еще в 1912 году. Академический театр оперы и балета – это стационарный репертуарный театр, является автономным бюджетным учреждением. Учредителем является Министерство культуры Свердловской области.

Основные виды деятельности театра заключаются:

а) в создании и показе спектаклей, организации гастролей, концертов, проведении творческих вечеров, фестивалей и конкурсов, реализации билетов на указанные мероприятия;

б) в подготовке спектаклей, концертов для показа на их собственной, или арендованной сцене, по телевидению, для трансляции по радио;

в) в организации других мероприятий художественно-творческого характера, которые проводятся собственными силами или силами приглашенных коллективов;

г) в проведении стажировок ведущими мастерами и деятелями театра;

д) в предоставлении другим организациям постановочных услуг, сценических постановочных средств для проведения спектаклей и концертов;

е) в изготовлении предметов художественного оформления спектаклей, концертов, представлений;

ж) в предоставлении сценических площадок для проведения гастрольных и выездных мероприятий;

з) в подготовке, тиражировании и реализации информационно: справочных изданий, копий видеоматериалов и фонограмм, связанных с художественно-творческой деятельностью театра;

и) в прокате и реализации костюмов, обуви, оборудования, реквизита, бутафории, гримерных, постижерных и иных принадлежностей;

к) в реализации прочих услуг, которые предоставляются зрителям театра.

Театр оперы и балета носит статус государственного учреждения.

Численность сотрудников: административный персонал — 280; художественный персонал — 150; артистический — 250; хозяйственный — 160; отдел технических служб – 87. Общая численность – 927 чел. Зрительный зал рассчитан на 938 человек.

Миссия театра:

Театр оперы и балета — носитель традиций российской культуры, который осмысливает классическое наследие в свете духовных запросов обновляющегося российского общества и способствует развитию музыкального театра России и региона.

Приоритетом репертуара театра являются шедевры русского музыкального театра XIX-XX вв., создание новых произведений, которые способствуют развитию оперно-балетного жанра в России. Более 70% репертуара театра — произведения отечественных композиторов.

Государственный академический театр драмы  — это один из крупнейших театров города. Театр драмы так же, как Театр оперы и балета, носит статус государственного учреждения и является автономным бюджетным учреждением. Учредителем является Министерство культуры Свердловской области.

Основные виды деятельности театра заключаются:

а) в создании и показе драматических спектаклей, в организации гастролей, в реализации билетов на указанные мероприятия;

б) в подготовке спектаклей для показа на их собственной, или арендованной сцене, по телевидению;

в) в проведении стажировок ведущими мастерами и деятелями театра;

г) в художественном оформлении спектаклей.

Сравнительные характеристики численности персонала театров приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Сравнительные характеристики численности персонала театров

Категория персонала	Театр драмы	Театр оперы и балета
Административный персонал	125	280
Художественный персонал	180	150
Артистический персонал	199	250
Хозяйственный персонал	89	160
Отдел технических служб	32	87
Общая численность	625	927
Вместимость зрительного зала	750	938

По данным таблицы 1 видно, что численность Театра драмы меньше Театра оперы и балет и составляет 625 чел. Следует отметить преимущество по численности художественного персонала (180 чел). Намного меньше в Театре драмы сотрудников отдела технических служб (32 чел.).

По вместимости зрительного зала Театр драмы также уступает Театру оперы и балета. В театре драмы зал вмещает 750 чел, тогда как в Театре оперы и балета вместимость зала составляет 938 чел.

2.2. Организационная структура управления театров

Свердловский государственный академический театр драмы имеет матричную организационную структуру. В данной структуре основным органом управления является Учредитель в лице Министерства культуры. Организационная структура Театра драмы приведена на рисунке 6.

Все заместители директора каждого блока (художественного и административного) подчиняются непосредственно директору и руководству внутри блока.

В административной части основными подразделениями являются подразделения по организации зрителя, постановочная часть, хозяйственная часть, финансовая часть и отдел кадров.

Главный режиссер координирует работу труппы и музыкальной части. В его подчинении заведующий артистической труппой и заведующий музыкальной частью.

Анализируемое учреждение Академический театр оперы и балета имеет так же, как и Театр драмы, матричную систему управления, которая предполагает принцип множественного подчинения. Организационная структура Театра оперы и балета приведена на рисунке 7.

Структура Театра оперы и балета, в отличие от структуры Театра драмы, более разветвленная. Художественная часть структуры включает в себя подразделения балетной и оперной деятельности, литературно-музыкальную часть в силу специфики театра.

ИСПОЛНИТЕЛИ

Администратор

Хозяйственная часть

Главный инженер

Отдел снабжения

Служба организации зрителя

Отдел кадров

бухгалтерия

Заведующий постановочной частью

Замдиректора по хозяйственным вопросам

Замдиректора по организации зрителя

Артисты

Помощник режиссера

Заведующий труппой

Музыкальная часть

Главный режиссер

Директор

Учредитель

Рисунок 6 — Организационная структура Свердловского театра драмы

Главный дирижер

ИСПОЛНИТЕЛИ

Администратор

Хозяйственная часть

Главный инженер

Служба организации зрителя

Отдел кадров

бухгалтерия

Заведующий постановочной частью

Замдиректора по хозяйственным вопросам

Замдиректора по административным вопросам

Артисты

Помощники

Директор

Учредитель

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Литератуно-музыкальная часть

Завпроизводственными цехами

Завосвещением

Зав по пошиву одежды, обуви, головных уборов, мужских костюмов

Художественный руководитель балета

Художественный руководитель оперы

Рисунок (**) — Организационная структура Екатеринбургского Государственного академического театр

Рисунок 7 — Организационная структура Екатеринбургского Государственного академического театра

Оперы и балета

В отделе снабжения выделена отдельно маркетинговая служба, работ которой способствует более оперативному управлению конкурентоспособности, расширению рекламной деятельности, изучению театрального рынка и влияния зрителей.

На основе главных функций управления в Театре оперы и балета созданы основные блоки управленческих подразделений (творческого и административного руководства), которые представлены в виде функциональной блок-схемы, включающей взаимосвязь между ними, рисунок 8:

Главный дирижер

Директор

Художественный руководитель балета

Художественный руководитель оперы

Рисунок 8 — Функциональная блок-схема творческого руководства театра оперы и балета

Замдиректора по административным вопросам

Директор

Замдиректора по хозяйственным вопросам

Заведующий постановочной частью

Рисунок 9 — Функциональная блок-схема административного руководства театра

Использование матричного типа организационной структуры является оптимальным для театра такого уровня, как Театр оперы и балета.

Во-первых, каждый спектакль, каждый проект, который разрабатывает театр, уникален, работа над ним не носит рутинный характер. Во-вторых, происходит частая смена технологий и материалов. В-третьих, работа над проектом ведется в ограниченное время, для решения творческих проблем требуются усилия группы.

Соотношение творческого и административного руководства театра оперы и балета представлено на рисунке 10.

Рисунок 10 – Соотношение творческого и административного руководства Театра оперы и балета

В структурах двух анализируемых театров наблюдается четкое разграничение обязанностей и выполнения поставленных задач внутри блока.

Отличия в структурах двух исследуемых театров состоят в следующем:

-В театре драмы руководителем художественного блока является Главный режиссер. Ему подчиняется музыкальная часть;

-в Театре оперы и балета в структуре художественного блока руководителями выступают Главный дирижер, Художественный руководитель оперы и Художественный руководитель балета.

— в структуре Театра драмы отсутствует отдел маркетинга, что сдерживает развитие конкурентных преимуществ театра. В Театре анализом рынка, проведением рекламных и маркетинговых мероприятий занимается отдел снабжения, и данные функции не являются в отделе приоритетными.

— в административной части Театра оперы и балета более расширена постановочная часть, включающая производственный цех, цеха по пошиву одежды, обуви, прочих костюмов.

На взгляд автора работы, структура Театра оперы и балета более эффективна, поскольку наиболее оптимально по структуре распределены подразделения, как в художественной, так и в административной части. В Театре драмы наблюдается частичное дублирование функций по хозяйственной части.

К преимуществам модели структуры Театра оперы и балета можно отнести возможность решения вопросов внутри каждого блока художественной части, не затрагивая «соседний».

К недостаткам организационной структуры Театра оперы и балета можно отнести чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств на содержание большего количества руководителей и постановку спектакля.

Общим недостатком исследуемых театров является система двойного подчинения, которая подрывает принцип единоначалия и зачастую приводит к конфликтам; создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании.

2.3. Органы управления театром

Исследуемые театры являются учреждениями с большим творческим коллективом и обслуживающим персоналом. В структурах двух театров сформировался бюрократический тип управления. Ключевые положения нормативной модели бюрократии, действующие как в Театре драмы, так и в Театре оперы и балета, следующие:

— четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

— иерархичность управления, характеризующаяся тем, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему уровню;

— наличие формальных правил и норм, обеспечивающих выполнения сотрудниками своих обязанностей;

— осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к должности.

Как показал проведенный анализ структуры (в разделе 2.2.) в двух театрах, директор осуществляет руководство творческой и производственной деятельностью театра на принципах единоначалия, в пределах своей компетенции и на основании устава.

Руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью театров осуществляют заместители по административным, хозяйственным вопросам, по производственному обеспечению.

Главным выборным органом, например, Театра драмы, является Художественный Совет, который действует на постоянной основе в качестве совещательного коллегиального органа, формируемого голосованием коллектива Театра, и осуществляет свою деятельность на основании  Устава. Художественный Совет осуществляет общее руководство художественно-творческой деятельностью Театра.

2.4. Проблемы в системе управления и действующей организационной структуре

По результатам анализа организационных структур Театра драмы и театра оперы и балета можно заметить, что наряду с положительными моментами существует и ряд проблем в системе организационной структуры, которые тормозят развитие учреждения культуры. Ответственность руководителя за конечные результаты предъявляет и очень высокие требования к нему, что, соответственно, предполагает достаточно хорошую все­стороннюю подготовку, высокий уровень грамотности и знаний в области создания спектаклей.

В системе управления и в Театре драмы, и в Театре оперы, отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, что вызывает подчас спонтанное принятие решений руководителей звеньев. Данный факт впоследствии негативно сказывается на результатах деятельности. Много дублирующих операций, несогласованность действий между подразделениями, особенно это следует отметить в Театре драмы, что вызывает разночтения плановых показателей и стратегических разработок.

Недостатком матричного типа структуры можно назвать отсутствие гибкости в принятии решения. Такой тип структуры является «неповоротливым» для театрального учреждения. Система в Театре оперы и балета более гибкая, но также имеет проблемы, которые заключаются в медленном решении стратегических задач, в отсутствии увязки с единой линией развития театра.

В целом количественно и качественно персонал и Театра драмы, и Театра оперы, вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых сотрудников дополняется опытом и зрелостью людей старшего возраста. Однако не всегда образовательный и творческий уровень работников соответствует занимаемым ими должностям.

Руководство театров строит свою работу на основании требований к четкому выполнению работником должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, руководящих указаний директора и руководителей. Руководители подразделений принимают решения на основе интуиции и опыта, не вдаваясь в глубокий анализ.

Нет единого подхода к системе управления, эффективного при любых обстоятельствах. Методы, которые применяют руководители звеньев, не основываются на стратегии системного развития всего театрального учреждения.

Так, Театр драмы постоянно расширяется, следовательно, тип организационной структуры в некотором роде тормозит развитие, все имеющие недостатки данного типа структуры мешают оперативному принятию решения.

В Театре оперы и балета, при матричной структуре все сотрудники подразделений «увязли» в текучке, зачастую стратегические задачи оставляются на последний момент, либо не решаются из-за потери актуальности.

И для Театра драмы, и для Театра оперы и балета одним из важнейших направлений повышения эффективности системы управления является совершенствование структуры управления.

Подводя итоги, можно наметить основные проблемные участки по двум театрам, которые вызывают необходимость совершенствования организационной структуры. К таковым проблемам можно отнести следующие:

-перегрузку высшего руководства в области управления;

-отсутствие плановой ориентации на перспективу;

-разногласия по организационным вопросам в системе управления;

-увеличение сложности и требования высокой компетенции персонала.

2.5. Основные направления совершенствования организационной структуры

Изменение стратегических целей театров обуславливает необходимость полной или частичной реорганизации их организационных структур.

Следовательно, одним из условий успешной реализации является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры театра к координированному планированию изменений процессов, происходящих внутри учреждения, и согласованному плану мероприятий с учетом изменений во внешней среде.

Основные требования и задачи, которые должны быть положены в основу будущего проекта организационной структуры, который планируется к разработке руководством административной части театров и отделом кадров:

1.Полная информированность сотрудников и руководителей о своих целях, задачах, функциональных обязанностях, обо всех взаимосвязях при получении нужного решения; цель данного принципа – не создавать конфликтов, экономить рабочее время, внутренний уравновешенный моральный климат среди работников и эффективность решений;

2. Новая организационная структура управления должна способствовать повышению мотивации и самоконтроля; высококвалифицированные и работоспособные сотрудники должны направить свои внимание и силы на «управление», «организацию», «контроль», «коммуникацию», «кадровые проблемы» театра;

3. Внимание всех сотрудников должно быть направлено не на усилия, а на результаты работы театра в целом. Работа руководителей будет оцениваться зрителями, критиками, руководством;

4. Каждый сотрудник должен понимать свою собственную задачу и общую задачу организации в целом, оценивать свои усилия, вклад в развитие учреждения;

5. Организация должна облегчать, а не затруднять процесс принятия решений, которые должны приниматься на максимально низком уровне, и не концентрировать внимание на лишних или второстепенных проблемах;

6. Структура должна помогать каждому работнику учреждения учиться, развиваться на любом посту, повышая свой профессиональный опыт.

Одна из программ семейства Microsoft Office, приложение MS Project позволяет с помощью панели инструментов, как в Word, и таблицами и графиками, как в Excel, управлять проектом построения и внедрения организационной структуры. С помощью диаграммы Ганта можно в реальном времени сравнивать планируемый и фактический процесс выполнения задач разработанного проекта.

Соблюдение всех вышеизложенных требований позволит создать достаточно гибкую и способную к быстрой перестройке организационную структуру, способствующую развитию системы управления в театре и создающую все условия для эффективного функционирования учреждения культуры в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рынка любому учреждению культуры сможет обеспечить функционирование только эффективная система управления производственно-хозяйственной деятельностью. Умение быстро, а главное, правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, мгновенно принимать решения в области организационной структуры для улучшения своей деятельности – все это способствует росту стабильности предприятия, эффективности хозяйствования и повышению результативности деятельности.

Стратегия дальнейшего совершенствования системы управления театром должна быть нацелена на эффективное использование ресурсов, получение максимальной прибыли, улучшение финансового состояния предприятия, повышение конкурентоспособности. Для достижения этих целей будет способствовать улучшение организационной структуры, ее оптимизация.

Основной целью данной работы было исследование особенностей организационной структуры театров.

В процессе исследования автором работы изучены теоретические основы организационной структуры управления. Во втором разделе описывается организационная структура на примере двух театров города Екатеринбурга, рассмотрено соотношение административного и творческого руководства театра, органы управления. Отмечены особенности, недостатки и преимущества структурных моделей, как в Театре драмы, так и в Театре оперы и балета. Автором отмечен более высокий уровень эффективности модели Театра оперы, ее гибкость и приспособленность к требованиям театрального учреждения, разветвленность самой организационной структуры, что способствует более оперативному решению текущих задач.

Подводя итоги, можно наметить основные проблемные участки, которые вызывают необходимость совершенствования организационной структуры. К таковым проблемам можно отнести следующие:

-неудовлетворительное функционирование предприятия;

-перегрузку высшего руководства в области управления;

-отсутствие плановой ориентации на перспективу;

-разногласия по организационным вопросам в системе управления;

-увеличение сложности и требования высокой компетенции персонала.

Соблюдение указанных в работе требований к построению организационной структуры позволит создать достаточно гибкую и способную к быстрой перестройке организационную структуру, способствующую развитию системы управления в театре и создающую все условия для эффективного функционирования учреждения культуры в будущем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р.Веснин. – Изд. 2-е, доп. — М.: Проспект, 2011. — 215 с.

2.Егорин, А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / А.П.Егорин. – Изд. 6-е, перераб. и доп. – Н.Новгород, НИМБ, 2010. – 640 с.

3.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум: учеб. пособие / А.Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2012. — 92 с.

4.Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом / В.И.Сперанский. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 496 с.

5.Рогожин, С.В. Теория организации / С.В.Рогожин Т.В. Рогожина. – Изд. 2-е. — М.: Экзамен, 2010. — 224 с.

Статьи из периодической печати

6.Белозерова, Н.П. Система аналитических показателей творческо-производственной деятельности профессиональных драматических театров. / Н.П. Белозерова // Проблемы современной экономики. — 2007. — № 2. — С.78

7.Гунина, Г.Б. Театральная деятельность: некоторые вопросы правового регулирования. / Г.Б. Гунина // Культура: управление, экономика, право. — 2009. — № 2. — С.43

Интернет — ресурсы

8.Портал дистанционного правового консультирования предпринимателей: Электронный ресурс / Режим доступа [ www – dist – cons -ru]

9. Совершенствование организационной структуры управления предприятием в рыночной экономике: статья / Электронный ресурс. — Режим доступа [http:// dist – cons /62/3451-1-sovershenstvovanie-organizacionnoiy-struktury-upravleniya-predpriyatiem-v-rynochnoiy-ekonomike.html]

10. Организационная структура предприятия: Электронный ресурс / Режим доступа [http://quality.eup.ru/DOCUM3/osp.html]

11. Библиотека обучающей и информационной литературы : Электронный ресурс / Режим доступа:[http://www.k2x2.info/delovaja_literatura/teorija_organizacii_uchebnoe_posobie/p3.php]

12.Проект ФЗ «О театре и театральной деятельности в Российской Федерации». — Режим доступа: [http://www.council.gov.ru/print/lawmaking/sf/document/item/1139/index.html].

13.Формирование организационных структур театральных организаций в условиях рыночной экономики / Электронный ресурс. – Режим доступа: [http://rpp.nashaucheba.ru/docs/index-22682.html]

14. ИА «ГАРАНТ»: / Электронный ресурс. – Режим доступа: [http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/55070782/#ixzz2sMit9VDo]

Приложение 1

Типовая дивизионная структура управления

1. Совершенствование организационной структуры управления предприятием в рыночной экономике:статья / Электронный ресурс. — Режим доступа [http:// dist – cons /62/3451-1-sovershenstvovanie-organizacionnoiy-struktury-upravleniya-predpriyatiem-v-rynochnoiy-ekonomike.html] ↑

2. Википедия. Электронная библиотека / Электронный ресурс. — Режим доступа [http://ru.wikipedia.org/wiki/] ↑

3. Организационная структура предприятия: Электронный ресурс / Режим доступа [http://quality.eup.ru/DOCUM3/osp.html] ↑

4. Основы организации производства / Под ред. Н.А.Чичиной. – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.126 ↑

5. Портал дистанционного правового консультирования предпринимателей: Электронный ресурс / Режим доступа [ www – dist – cons -ru] ↑

6. Формирование организационных структур театральных организаций в условиях рыночной экономики / Электронный ресурс. – Режим доступа: [http://rpp.nashaucheba.ru/docs/index-22682.html] ↑

7. Формирование организационных структур театральных организаций в условиях рыночной экономики / Электронный ресурс. – Режим доступа: [http://rpp.nashaucheba.ru/docs/index-22682.html] ↑

8. Гунина, Г.Б. Театральная деятельность: некоторые вопросы правового регулирования: статья // Культура: управление, экономика, право. — 2009. — № 2. — с. 43 ↑

Театр (от греч. theatron – места для зрелища, зрелище) представляет собой один из родов зрелищного искусства, который выступает синтезирующим по отношению к другим родам, объединяя в себе искусства сценического движения, декламации, музыки, живописи, декоративно-прикладного искусства, а в настоящее время с развитием новых технологий число родов искусства, входящих в театр, продолжает увеличиваться (например, видеоинсталляции позволяют осуществить синтез с киноискусством, световыми зрелищными шоу и т. д.). Именно синтетичность, многосоставность театрального искусства делает его одним из наиболее сложных объектов управления. Другой причиной сложности управления театром является многообразие организационных форм театральной деятельности, сформировавшихся исторически до настоящего момента.

Имея глубокие корни в античности и культурах древности, свой подлинный расцвет театральное искусство в Европе обрело в эпоху Возрождения: «В определенном смысле театр в эпоху Возрождения достиг пика своего развития, освоив практически все возможные жанры, виды и направления. Тогда же сформировались и два основных типа организации театров. Если пользоваться современной терминологией, то их можно определить как репертуарный театр (когда более или менее стабильная актерская труппа ставит спектакли по произведениям разных драматургов) и антреприза (когда под определенный театральный проект специально собираются различные специалисты – эта традиция идет от постановок мистерий)»[4]. Именно в эпоху Возрождения и сам термин «театр» приобрёл целый ряд значений, а именно:

1. Театром называют здания, специально построенные или приспособленные для показа спектаклей («Театр уж полон, ложи блещут» А.С.Пушкин).

2. Учреждение, предприятие, занимающееся показом спектаклей, а также весь коллектив его сотрудников, обеспечивающих прокат театральных представлений (Театр Моссовета; гастроли Театра на Таганке и т.п.).

3. Совокупность драматургических или сценических произведений, структурированных по тому или иному принципу (театр Чехова, театр эпохи Возрождения, японский театр, театр Марка Захарова и т.д.).

4. В устаревшем значении (сохранившемся только в театральном профессиональном арго) – сцена, подмостки («Благородная бедность хороша только на театре» А. Н. Островский).

5. В переносном значении – место каких-либо происходящих событий (театр военных действий, анатомический театр)» [4].

Из обилия трактовок понятия «театр» в наше время для управления театром важнее всего тот факт, что под театром может пониматься как труппа, творческий коллектив, лишённый постоянной концертной площадки и занимающийся арендой, гастрольной деятельностью — так и напротив — здание и обслуживающий его организационно-административный и технический персонал при отсутствии постоянной труппы (такого рода театр существует за счёт приглашения различных театральных трупп извне). В то же время, данные два аспекта могут сочетаться друг с другом в различной пропорции: театр, имеющий постоянное здание и относительно стабильный творческий коллектив может одновременно сдавать своё помещение в аренду другим труппам, а также вывозить собственные постановки на гастроли. В каждом случае объект управления включает в себя различные составляющие структурные элементы, а также различные процессы.

В силу своей исторической давности, длительной ретроспективы, формы бытования театрального искусства характеризуются весьма устойчивыми, традиционными моделями. Так, складывание типовой структуры театра относится ещё к началу Нового времени. В деятельности придворных театров, равно как и в деятельности независимых театров сложились одни и те же формы типовой организационной структуры. Такое единство в принципах структурной организации театров, которое остаётся практически неизменным на протяжении многих веков, проистекает из самой специфики театральной деятельности.

«При всем разнообразии видов театрального искусства, создание сценического произведения проходит ряд необходимых одинаковых этапов, требующих определенной организационной работы. Первый – выбор литературной основы спектакля. Это большой подготовительный период, который проходит под руководством художественного руководителя театра. Его главными «действующими лицами» становятся коммерческий директор (продюсер) и главный бухгалтер театра: прежде всего, необходимо определить и утвердить финансовую смету спектакля» [4]. Этот, казалось бы, технический аспект театрального производства на деле закладывает основу как художественного решения, так и дальнейшего успеха будущего спектакля. Конечно, далеко не всегда можно выводить прямую зависимость крупного художественного достижения от размера суммы, вложенной в подготовку спектакля. Однако можно с уверенностью говорить о том, что недостаточное финансирование наверняка обеднит художественное решение постановки, а возможно и погубит ее.

Наряду с функциями финансового и репертуарного обеспечения деятельность театра выстраивается, прежде всего, через деятельность творческого коллектива — театральной труппы. В случае, когда речь идёт о музыкальном театре, наряду с драматическими актёрами центральное место занимает вокальная труппа (оперная, опереточная), оркестр, хор, балетная труппа. Одновременно с циклом подготовки театральных (музыкально-театральных постановок) во внутренней структуре театра во внешней среде развёртывается цикл маркетинговой деятельности. Наряду с данными функциями большое значение имеет техническое обеспечение деятельности театра, начиная от билетно-кассового обслуживания и заканчивая обслуживанием механизмов сцены, освещения, звукорежиссуры, поддержания чистоты, порядка и безопасности. Соответственно, и организационная структура театра выстраивается сообразно данным основным функциям.

Именно в ходе длительной истории формировалась типовая организационная структура, которая и по сей день характерна для большинства театров мира. По своему типу эта структура близка дивизиональной (см. Рис. 1). Она иерархична по своей природе и подразумевает подразделение на функциональные отделы в соответствии с характером и направленностью выполняемой работы. Так, типовыми для любого музыкального театра является наличие художественного совета, а чаще всего — и художественного руководителя, который может быть подчинён директору театра, либо быть равноправным лицом. В последнем случае художественный руководитель театра распоряжается и несёт ответственность за качество постановок, их творческое содержание, а директор театра несёт ответственность за распоряжение материально-технической базой и прочей собственностью, решает стратегические задачи развития деятельности театра, его продвижения на рынке театральных услуг и т. д.

Центральными для театров являются те структурные подразделения, которые непосредственно участвуют в производстве арт-продукта. Каждое из них имеет своего руководителя: оркестром руководит дирижёр, хором — главный хормейстер, составом солистов — руководитель оперной труппы, балетом — главный балетмейстер, постановочным процессом — главный режиссёр-постановщик. Поскольку театральное искусство является одним из наиболее синтетичных, включает в себя литературу, живопись, организацию пространства сцены, а в наше время — также искусство освещения, использование графических и световых эффектов, инсталляций — то данные виды искусства тоже обычно представлены дивизионами в организационной структуре. Так, главный художник руководит творческими принципами организации сцены, декорациями и бутафорией. Наряду с ним в структуре театра часто присутствует руководитель литературной части, который ответственен за работу с литературным первоисточником, либретто и т. д.

Рисунок 1 — Типовая организационная структура театра

Наряду с непосредственно творческими функциями в рамках деятельности театра немалая роль принадлежит управлению обширным фондом собственности. Данная функция входит в сферу ведения хоз. части. Использование сценических и прочих механизмов делают необходимым включение в структуру театра инженерно-технического отдела. Как и большинство организаций, театр должен иметь бухгалтерию, отдел кадров, административный отдел, договорной отдел. Если театр ведёт деятельность по приглашению гастролирующих артистов и трупп из других театров, а также если собственный коллектив театра ведёт гастрольную деятельность, требуются переговоры, в том числе с зарубежными партнёрами — имеет смысл включить в структуру специальный отдел гастрольной деятельности.

Коммуникация со слушателем также является перманентной функцией театра [1], в связи с этим большое значение следует уделить построению маркетингового отдела. Проведение в театре массовых мероприятий предполагает необходимость обеспечения безопасности. При этом театр может как воспользоваться услугами частного охранного предприятия (на правах аутсорсинга), так и иметь собственный отдел безопасности.

Структура администрации театра имеет как общие особенности, так и сформировала свои национальные модели (в частности, немецкий театр традиционно считается «интендантским» [3], потому что в нём существует чёткое распределение ролей между несколькими руководителями, каждый из которых ответственен за различные стороны деятельности театра, включая творческий процесс, хозяйственную деятельность, финансовое направление и бухгалтерию).

Однако, несмотря на то, что театральная структура, сформировавшаяся и укоренившаяся в практике деятельности большинства театров за много веков, является стабильной и оптимизированной под особенности протекания внутренних цикличных процессов, а также под все составляющие-дивизионы, даже в организационной структуре театра на сегодняшний день есть место для инноваций. В первую очередь они связаны с самим творческим процессом. По своей природе художественное творчество уже является тем видом деятельности, в котором инновационная составляющая, уникальность каждой театральной постановки — являются одним из условий художественного успеха. Сегодняшний театр трудно представить без художественного эксперимента. Именно театр является той сферой творчества, где традиционализм и новаторство тесно сосуществуют на одной сцене. Традиционализм театра связан с древностью самих основных жанров театрального искусства, новаторство же, инновационность возможно (и даже неизбежно) в силу уникальности вариантов и пропорций сочетания различных родов искусства внутри театрального.

Соответственно, и принципы организации управления театральной деятельностью могут быть построены по принципам инновационного менеджмента, так как в каждом случае происходит управления совершенно новым объектом. «Так, например, научные разработки психологии легли в основу актерского и режиссерского творчества, так же, как и исследования в области семиотики, истории, социологии, физиологии и медицины (в частности, в обучении сценической речи и сценическому движению). Развитие разных отраслей техники дают возможность усовершенствованию и переходу на новый уровень машинерии сцены; звуковому и шумовому хозяйству театра; световой аппаратуры; возникновению новых сценических эффектов (например, дым на сцене и пр.). Перефразируя известное изречение Мольера, можно сказать, что театр «берет свое добро там, где его находит»[4]. Это означает, что если театральный процесс рассматривается изначально как инновационный вид творческой деятельности, то управление инновационным процессом тоже должно быть оформлено, представлено на уровне организационной структуре.

Отсюда проистекает и «следующая видовая особенность театрального искусства: коллективность творческого процесса»[4]. Коллективная деятельность людей как таковая, принципы её организации так же могут обнаруживать немалый потенциал для инновационной составляющей, которая может проявлять себя в формах организации совместной работы, возможностях совмещения различных ролей в организации, их перераспределения, совмещения различных стороны деятельности и т. д. Однако «речь идет не только о совместном творчестве многочисленного коллектива театра (от актерского состава спектакля до представителей технических цехов, чья слаженная работа во многом определяет «чистоту» спектакля). В любом произведении театрального искусства есть еще один полноправный и важнейший соавтор – зритель, чье восприятие корректирует и трансформирует спектакль, по-разному расставляя акценты и порой кардинально меняя общий смысл и идею представления. Театральный спектакль без зрителя невозможен – уже само название театра связано со зрительскими местами. Зрительское восприятие спектакля – серьезная творческая работа, вне зависимости от того, осознается это публикой или нет» [4].

Процесс коммуникации со зрителем является именно той сферой, где инновационность может проявить себя во всей полноте, так как тем новым фактором порядка, который требует обновления форм взаимодействия со зрителем является изменения в самой социальной культуре населения, а также опыт современного человека, который включает в себя взаимодействия с принципиально иными формами искусства, технологиями и т. д. Данная сфера в большей мере нуждается в специальном управлении в силу её сложности как с материально-технической точки зрения, так и с художественной. Инновационным может быть принцип расположения зрителей в зале, степень и характер их участия в происходящем действе (который может допускать большую интерактивность, нежели в обычном театре), либо вовлечение прочих технологий (визуальных, аудиальных и т. д.), что требует соответствующей материально-технической базы, а также возможности её постоянного обновления для реализации новых инновационных идей и разработок. Одновременно инновационные начинания при взаимодействии со зрителем могут вызвать неизбежный вопрос о том, где пролегает черта между постановкой спектакля с привнесёнными в неё инновационными элементами — и созданием нового произведения по мотивам образца классического театрального репертуара.

Вопрос о том, до каких пор простирается свобода актёра, режиссёра-постановщика, сценографа — является дискуссионным, требует самостоятельного обсуждения, уникального решения в каждом конкретном случае, что составляет существенную и обширную сферу для управления инновациями. Отсюда проистекает и другая «особенность театрального искусства – его сиюминутность: каждый спектакль существует только в момент его воспроизведения. Эта особенность присуща всем видам исполнительского искусства. Однако здесь есть свои особенности» [4].

Творческий процесс непосредственно связан и с двумя другими магистралями управления театральной организацией, а именно — кадровой политикой и управлением материально-технической базой [2]. В связи с этим выделение инновационного менеджмента в самостоятельную структурную ячейку театральной организации означает, что она так же должна включать в себя управление творческими, маркетинговыми инновациями наряду с управлением взаимосвязанными потоками финансов и материальных ресурсов.

Можно выделить следующие основные сферы возникновения и применения инноваций в деятельности театра:

— инновационная сценаристика и режиссура;

— инновационная сценография;

— инновационные способы взаимодействия театра со зрителем;

— инновационный подход к формированию репертуарного плана;

— инновационный продукт, включающий, наряду со зрелищными услугами, прочие пакеты услуг;

— инновационный маркетинг театральных зрелищных услуг;

— инновационный подход к управлению человеческими ресурсами и соответствующие технологии совместной деятельности театральной труппы;

— применение инновационного оборудования (включая звукорежиссуру, световое оборудование, механизмы сцены, специальные костюмы с дополнительными возможностями и т. д.).

Таким образом, отдел инновационного управления должен осуществлять деятельность по планированию, организации, мотивации и контролю за инновационной деятельностью на всех этапах подготовки спектаклей, включая творческую, кадровую, материально-техническую, маркетинговую и прочие составляющие. Обязательным условием эффективной деятельности отдела управления инновациями в рамках театральной организации должен быть мониторинг тех инноваций, которые возникают в других театральных организациях, а также во всех смежных сферах (например, в сфере светозвукового оборудования и технологий его применения, в сфере профессиональной подготовки творческих кадров сценических искусств и т. д.). Мониторинг инноваций позволит не только находить возможности для проникновения в деятельность театра тех инноваций, которые уже возникли в других театрах и смежных организациях, но и даст возможность быть в курсе происходящих событий и трендов[5], ориентироваться на них при собственной инновационной деятельности.

ЛИТЕРАТУРА

1. Крылова А. В. Звук в рекламе. – Ростов-на-Дону, 2002. – 70 с.

2. Крылова А. В. Инновационные формы активизации массового потребления музыкального искусства академической традиции // Музыкальное искусство в современном социуме: сборник научных статей / ред.-сост. А.В. Крылова. – Ростов н/Д: РГК им. С.В. Рахманинова, 2014. – С. 82–93.

3. Федянина О. В. Организационные формы и структура современного немецкого театра // Pro настоящее. №1(2), 2013. С. 76–82. Электронный ресурс: http://sias.ru/upload/voprosy_teatra/2013_1-2_76-82_fedianina.pdf

4. Шабалина Т. Театр (театральное искусство). Электронный ресурс: http://www.krugosvet.ru/enc/kultura_i_obrazovanie/teatr_i_kino/TEATR.html

5. Крылова А. В. Музыка в культуре повседневности. Избранные статьи / Ростов-на-Дону, 2011.

8

6 слайд

Типы театральных организаций в России
1. Стационарный репертуарный дом-театр, где коллектив единомышленников опирается на традиционную культуру, сценическую эстетику, идеологию ансамбля.
2. Театр режиссера, менеджера, сплотившего вокруг себя актеров из разных трупп, объединенных конкретной постановочной задачей, творческим мировоззрением своего лидера, его художественными установками и принципами.
3. Антреприза, складывающаяся вокруг гастролирующего (мигрирующего) режиссера, менеджера на каждую отдельную постановку.
4. Антреприза, группирующаяся вокруг актера-звезды (или двух-трех «звезд»), ставящая спектакль, исходя из приобретенных ими устойчивых имиджей.
5. «Вахтовый» театр, наиболее распространенный на периферии, когда директор театра, менеджер выбирают пьесу и под нее набирает выездную «команду» из столицы – несколько актеров, постановщика, сценографа, композитора и др., которые наездами осуществляют спектакль – «гвоздь сезона».

Театр – это
учреждение культуры, осуществляющее
профессиональную деятельность в целях
удовлетворения и формирования духовных
потребностей зрителей в сценическом
искусстве, нравственное, умственное и
художественное совершенствование
человека. Основными видами деятельности
театра является:

• Подготовка и показ
  спектаклей, а также других публичных
  представлений;

• Организация
  гастролей, концертов;

• Проведение
  творческих вечеров, фестивалей,
  конкурсов.

Основными задачами
театра является: развивать, развлекать,
воодушевлять, создавать произведения
искусства.

Татр имеет
эффективную организацию и придерживается
в своей работе установленных
профессиональных норм. Обеспечивается
сотрудничество с соответствующими
партнерами, с группами пользователей
и другими профессионалами на местном
региональном, общегосударственном и
международном уровнях. Предоставляемые
услуги физически доступны всем жителям.
Комфортность зала и удобство доступа
к театру. Технологии анализа театрального
продукта и сегментирование рынка.
Анкетирование с целью сбора данных о
зрителе, анкетирование с целью выявление
предпочтений зрителей, анкетирование
с целью увеличения продаж билетов.
Фильтрация выявленных эмоциональных
предложений. Профессиональная подготовка
и непрерывное образование сотрудников
театра. Организовываются программы,
проходящие вне здания театра которые
обслуживают и обучают потребителей.

Организационно-функциональная
структура театра

Руководство театра
– должностные лица, организующие работу
театра:

• Художественный
  руководитель театра;

• Директор тетра;

• Главный администратор,
  главный бухгалтер и главный инженер;

• Заведующие
  подразделениями и производственными
  мастерскими;

• Заведующий
  костюмерной;

• Заведующий
  билетными кассами.

Внешняя среда
организации:

а) потребители:
зрители всех возрастов;

б) конкуренты: нет
конкурентов;

в) органы управления:
департамент культуры, департамент
имущественных отношений;

г) Уникальность
собственно трудового процесса в театре
предопределяется набором специфических
ресурсов, осуществляющих общественно
полезную деятельность:

К ним следует
относить: а) социально-психологические
ресурсы,
включающие
в себя общеобразовательные и
профессиональные знания,
умения,навыки;производственныйопыт;профессионально-квалификационный
уровень всех работников театра, состояние
их здоровья, уровень культуры и др.; б)
информационные
ресурсы —
конструкторскую
и другую аналогичную документацию,
различные виды специализированной
управленческой информации, программы
на технических носителях, магнитных
лентах и др.; в) научные ресурсы
— научные
знания, достижения, открытия, изобретения
и др.; г) художественно-творческие ресурсы
— талант
(высокую степень одаренности), мастерство
(артистичность, виртуозность),
профессиональный опыт и др.

Методы управления
– это инструменты, способы воздействия
управляющего субъекта на различные
управляемые объекты, в качестве которых
в театре выступают трудовой коллектив,
контингент пользователей, технологические
процессы, экономические ресурсы (финансы,
материально-техническая база)

Методами управления
называется совокупность способов и
приемов целенаправленного воздействия
органов управления театром на управляемый
объект (директор театра – на возглавляемый
им коллектив)

Методы управления
классифицируют по различным признакам.
Так, нередко выделяют методы прямого и
косвенного воздействия – при использовании
первых предполагается непосредственный
результат воздействия, вторые же
направлены на создание условий для
достижения высокой эффективности
работы. Можно выделить методы формального
и неформального воздействия, соотношение
которых в практике управления отражает
характерные черты стиля управления.
Методы неформального воздействия
включают воспитательную работу
руководителя, его поведение в коллективе.

Наибольшее значение
имеет классификация методов управления
на основе специфики отношений,
складывающихся в процессе совместного
труда. По этому признаку различают:

• Организационные
  методы (в том числе административные);

• Экономические
  методы;

• Социально-психологические
  методы.

Организационные
методы
включают регламентирование, нормирование,
инструктирование, методы распорядительного
и дисциплинарного воздействия.
Административные методы управления
занимают особое место в такой системе
и включают приемы и способы воздействия
субъектов управления на объект на основе
силы и авторитета власти: законов,
указов, постановлений, приказов,
распоряжений, указаний, инструкций. Эти
методы устанавливают и регулируют
обязанности, права, ответственность
каждого руководителя и подчиненного.

Основным
административным методом управления
является метод принуждения, требующий
от подчиненных неукоснительного принятия
распоряжения вышестоящего органа к
исполнению, критика или обсуждения не
допускаются. Метод принуждения реализуется
в устной или письменной форме. Устный
приказ – это прямое внушение, требующее
от руководителя как субъекта власти
большой психологической силы.

Основным звеном
новой целостной и динамической системы
управления, создаваемой в нашей стране,
служит переход на всех уровнях к
экономическим методам управления.
Экономические методы позволяют усилить
внутренние стимулы саморазвития,
развернуть творческую инициативу,
полнее использовать объективные
экономические законы в целях достижения
конечных результатов с наименьшими
затратами труда и материальных ресурсов.
Экономическими методы в современном
театре все шире внедряются через те или
иные формы хозрасчетной деятельности,
введения различного рода платных услуг,
систему материального стимулирования.
Именно они и определяют роль руководителя
театра как менеджера. В связи с возрастанием
роли социальных отношений, необходимостью
укрепления и оптимального развития
театрального коллектива особо важными
факторами эффективного управления
становятся социально-психологические
методы. Ответственность руководителя
за повышение уровня работы с кадрами,
профессиональной активности работников
театра обуславливает необходимость
овладения рекомендациями психологов
и социологов по созданию благоприятного
морального климата в коллективе и особо
фирменного стиля работы театра.

Специфика
социально-психологических методов
заключается в значительной доле
использования в процессе управления
неформальных факторов, интересов
личности, группы и коллектива в целом.
В этом смысле особенно важными
представляются следующие моменты:

• Формирование
  трудовых коллективов с учетом
  социально-психологических характеристик
  людей;

• Создание и
  поддержание благоприятной
  социально-психологической атмосферы
  совместной работы;

• Установление и
  развитие социальных норм поведения;

• Поведение
  воспитательной работы, необходимой
  для создания фирменного стиля театра
  повышения его имиджа, авторитета в
  современном социуме.

Директор театра,
выступающий как организатор делового
общения сотрудников коллектива,
использует обычно в своей практике все
три группы методов, и они накладывают
свой отпечаток на содержание и сущность
общения и взаимоотношений между
руководителем и подчиненным.

Всю многообразную
деятельность по управлению организацией
как социотехничесткой системой можно
представить в виде процесса выполнения
ограниченного числа функций. Функция
– это объективная составляющая
управления, такая часть управления как
целого, проявления как целого, проявления
которой становятся условием проявления
как целого.

Ключевыми функциями
являются:

• Планирование;

• Учет;

• Организация;

• Стимулирование;

• Контроль.

Иногда указывается
большее число функций, но любые иные
виды управленческой деятельности
работают на эти основные функции.
Выполнение всех этих функций пронизано
процессами передачи информации
(коммуникациями)

Планирование
театральной деятельности – это научное
определение целей ее развития, задач и
средств их реализации и показателей
развития на определенный период. Оно
занимает центральное место в системе
управления, определяя основные направления
работы театра на текущий период и на
перспективу, что обеспечивает единство
деятельности. В задачи управления входит
сбалансирование планов, корректировка
и согласование между собой планов
структурных подразделений, направленные
на координацию их деятельности по
выполнению стоящих перед театром задач.

Учет
как функция управления представляет
собой регулярный и систематизированный
сбор сведений и данных о состоянии и
развитии театральной деятельности
путем регистрации конкретных данных,
характеризующих количественную и
качественную стороны театральных
процессов.

Организация работы
театра – это деятельность субъекта
управления, направленная на обеспечение
функционирование театральной деятельности
и достижение оптимальных результатов
в ее работе. Она включает определение
оптимальной структуры театра, построение
театральных технологических процессов,
обеспечение театра ресурсами (кадрами,
финансами, материально-технической
базой).

Функция стимулирования
труда определяется как сознательно
используемая форма воздействия на
коллектив или отдельных работников для
обеспечения их заинтересованности в
высокопроизводительном труде,
своевременного и качественного исполнения
ими служебных обязанностей, перевыполнение
норм, плановых заданий. Стимулирование
осуществляется через систему моральных
и материальных стимулов и направлено
на выявление и использование инноваций,
развитие рационализаторской работы в
театре. Главными задачами стимулирования
являются развитие инициативы и творческого
отношения к труду всех театральных
сотрудников, а также преодоление
инертного отношения к новому, стойкого
нежелания перемен. «Отрицательное»
моральное стимулирование выступает
как средство наказания и заключается
в воздействии на сотрудника посредством
замечания, предупреждения или выговора.
Материальные стимулы, будучи выражением
потребностей, выступают как осознанные
интересы, когда экономическая
заинтересованность работников
используется для повышения эффективности
театральной деятельности. Материальное
стимулирование осуществляется в театре
через систему заработной платы,
премирования, развитие хозрасчета.

Заключение

Процессы, которые
протекают в социально-культурной сфере,
многообразны, сложны и противоречивы.
Они зеркально отражают события и явления,
переживаемые обществом и каж­дым
отдельным человеком. В социально-культурной
деятельно­сти главным объектом
внимания является человек, а его взгля­ды,
интересы, намерения, поступки, душевное
спокойствие и социальная обустроенность
формируются и закрепляются в процессе
этой деятельности.

Социально-культурная
деятельность, как и все другие виды
человеческой деятельности, не может
успешно развиваться как без профессионального
и компетентного управления, так и без
изящного и филигранного регулирования,
как этого требуют ха­рактер и особые
свойства ее субъектов.

Несомненно одно
— менеджмент стал неотъемлемой частью
коммерческой и некоммерческой деятельности
социокультур­ных учреждений,
обеспечивающих развитие культуры,
искусст­ва, науки, образования и т.д.

Повышение
эффективности управления в социокультурной
деятельности предполагает использование
всей совокупности современных достижений
в этой области. Поэтому для повыше­ния
продуктивности управленческих приемов
недостаточно лишь данных экспериментальных
наработок. Не менее важно разумное
использование положений классического
менеджмен­та, являющегося основой
научного управления.

Но в классическом
менеджменте в основном можно найти
общие, базовые требования к эффективному
управлению произ­водственными
отношениями, реализация которых в
социокуль­турной деятельности в
чистом виде невозможна. Отсюда следу­ет,
что разработка механизмов управления
должна опираться и на науку, изучающую
специфические особенности социокуль­турной
деятельности.

Иными словами,
разработка и внедрение механизмов
со­циокультурного менеджмента могут
быть успешными при опоре как на общую
теорию управления, так и теорию
социально-культурной деятельности. Не
исключена вероятность, что спе­цифика
социокультурного менеджмента может
потребовать от общей теории управления
пересмотра некоторых ее положений или
их дальнейшего развития.

Вполне очевидно,
что сопоставление общих управленче­ских
требований с социокультурным процессом
выявляет круг нерешенных социокультурных
проблем, разрешение которых важно само
по себе и необходимо для результативного
управле­ния социокультурной сферой.

Литература

1.Жаркова Л.С.
Деятельность учреждений культуры. М.,
1998. 222с.

2.Кротова Н.В.,
Клеппер Е.В. Управление персоналом:
Учебник. М.: МГУКИ, 2001.359с.

3.Котов В.И. Советы
менеджеру. М., 1991. 69 с.

4.Рудич М.И. Менеджмент
социально-культурной сферы. Осно­вы
технолоии: Учебное пособие. Кемерово:
Кузбассвузиздат, 1996.208с.

5.Тульчинский Г.Я.
Технология менеджмента в сфере культуры.
СПб., 1996.

6.Чижиков В.М.
Маркетинговые модели социокультурного
ме­неджмента // Актуальные проблемы
социокультурного ме­неджмента. М.:
МГУКИ, 2002. С. 69-90.

7. 2. Барков С.А.
Управление персоналом. [Текст] / С.А.
Барков.- М.: 1996.-С.56-70.

8. 6. Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
[Текст] / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури.
— М.: 2002.- С.135-170.

9.
Шекова
Е. Л.
Менеджмент
в сфере культуры. Опыт России и США. —
СПб.: СПбГУКИ, 2003.

10.Герасимова
Л.Н. Маркетинговое управление:
информационно-документальные ресурсы:
Учебное пособие. М.: МГУКИ. 2000. 190с.

11.Драгичевич-Шешич
М. Экономика культуры // Арт-менеджер.
М., 2002. № 1.

12.И. Настольная
книга менеджера по кадрам. М.: Норма-Инфра,
1998. 349с.

13.
В.М. Чижиков,
В.В. Чижиков введение в социокультурный
менеджмент.

---

Подборка по базе: ПР История.docx, РП 10 класс история.docx, гл 1 история для каспер.docx, РП 7 класс история.docx, Об организации внеурочной деятельности.pdf, Технологическая карта История Древнего мира 5 класс.docx, Введение в гештальт. История и философия гештальт-подхода.doc, Введение в гештальт. История и философия гештальт-подхода.doc, Введение в гештальт. История и философия гештальт-подхода.doc, Индивидуальный проект История.docx

---

Тема 5. Менеджмент и маркетинг в театральном деле
Менеджмент в театральной деятельности. Структура аудитории театра. Соци- ально-демографические характеристики аудитории. Маркетинг как метод формирования аудитории. Стратегия и концепция маркетинга. Маркетинго- вый инструментарий. Продукт, цена, место продаж, продвижение, PR, персо- нал как инструменты маркетинга. Автономность культурного продукта.
Мотивации посетителей организаций исполнительских искусств.
Менеджмент в театральной деятельности. Театр – это учре- ждение культуры, осуществляющее профессиональную деятель- ность в целях удовлетворения и формирования духовных потребностей зрителей в сценическом искусстве, нравственное, умственное и художественное совершенствование человека. Ос- новными видами деятельности театра является:
• Подготовка и показ спектаклей, а также других публичных представлений;
• Организация гастролей, концертов;
• Проведение творческих вечеров, фестивалей, конкурсов.
Основными задачами театра является: развивать, развлекать, воодушевлять, создавать произведения искусства.
Важное значение в работе театра и вообще в театральной де- ятельности имеет грамотный менеджмент. Татр должен иметь эффективную организацию и придерживаться в своей работе установленных профессиональных норм. Обеспечивается со- трудничество с соответствующими партнерами, с группами пользователей и другими профессионалами на местном регио- нальном, общегосударственном и международном уровнях.
Предоставляемые услуги физически доступны всем жителям.
Комфортность зала и удобство доступа к театру. Технологии анализа театрального продукта и сегментирование рынка. Анке- тирование с целью сбора данных о зрителе, анкетирование с це- лью выявление предпочтений зрителей, анкетирование с целью увеличения продаж билетов. Фильтрация выявленных эмоцио- нальных предложений. Профессиональная подготовка и непре- рывное образование сотрудников театра. Организовываются программы, проходящие вне здания театра, которые обслужи- вают и обучают потребителей.

Театральный менеджмент включает в себя управление, контроль и организацию театральной труппы и может быть передан любой театральной труппе, а также театральным фестивалям , постановочным труппам и независимым группам.

Театральный менеджмент — это общий термин для подходов и инструментов для управления театральным бизнесом и реализации его полномочий:

• Чтобы показать идеи
• достичь аудитории
• артистические личности, стили и в конечном итоге
• дальнейшее развитие театра как института.

Различают индивидуальный ( руководство ), командно-ориентированный ( управление ) и коллективный подходы к управлению.

К теме

Театральное управление восходит к американскому исследованию Джеймса Баумола и Джеймса Боуэна (1966) « Исполнительское искусство: экономическая дилемма» , в котором американские театры рассматривались с точки зрения их экономической эффективности. Пятьдесят лет спустя это исследование, опубликованное в издании Theatre, Crisis and Reform, было воспроизведено в модифицированной форме для системы публичных театров Германии.

До сих пор управление театром понималось как административно-правовая система, находящаяся под властью художественного руководителя. Все чаще появляется целостное системное управление театром (STM), которое включает в себя артистические и управленческие аспекты и инструменты на равной основе и воздерживается от чисто экономического рассмотрения производительности и результатов театра. В рамках СТМ учитываются рамочные условия, социальные изменения в ценностях и театр как учреждение с особой организационной культурой . Он разработан как устойчивое и сбалансированное управление : направлено на сохранение и развитие ресурсов и всего учреждения .

Инструменты и подходы театрального менеджмента

Основные инструменты включают в себя функции бизнеса и человеческих ресурсов, юридические, организационные, плановые, концептуальные и коммуникационные инструменты.

Мы принципиально различаем художественный и деловой подход. До сих пор были созданы администрации для выполнения простых управленческих задач, которые выполняют юридические, операционные функции и функции управления персоналом. Сегодня в руководство театром вливаются как художественные, так и деловые инструменты и цели. Это включает Б. Художественное качество постановок, кассовые сборы, количество зрителей на одну денежную единицу и комбинированный индекс производительности, который объединяет несколько количественных и качественных показателей. В результате подход старой школы к театральному менеджменту, за которым внимательно следили до сих пор, который понимает менеджмент как административную систему, подчиняющуюся интерпретативному суверенитету художественного руководителя, сильно изменился и стал более открытым.

На фоне происходящих социальных изменений (призыв к участию и разнообразию) и новых требований к управлению театром ( комплаенс , организационное и кадровое развитие ) прежних функций уже недостаточно.

Системное управление театром

Системный менеджмент театра понимает управление и организацию театрального бизнеса с учетом:

• равенство художественных и экономических целей,
• рамочные условия (политика, экономика, общество),
• изменение социальных ценностей и
• театра как учреждения с особой организационной культурой
• в системе других театров и самостоятельных коллективов и ансамблей.

Если в прошлом акцент делался на использовании сцен и развитии аудитории, то теперь создатели театра преследуют четыре цели в своей работе: стабильность (баланс), устойчивость и будущая жизнеспособность театрального бизнеса, а также художественное совершенство. За последние несколько лет, изначально ориентированных на художественное совершенство, акцент все больше смещается в сторону устойчивости и стабильности театра как учреждения. Театральные программы составлены в соответствии с их художественным, экономическим и институциональным использованием. К классическим задачам управления добавлено управление отношениями с окружающей средой. Это синхронизирует театр с рамочными условиями.

Функциональные направления театрального менеджмента

Организация театра и управление на основе разделения труда

Задача современных руководителей кинотеатров состоит в том, чтобы назначить различные функции и рабочие области друг другу и, таким образом, создать базовую организацию ( организационную схему ) в качестве предварительного условия для работы театра. Руководство назначает задачи различным отделам и регулярно проверяет, оптимально ли работает организация на фоне задач и имеющихся ресурсов, или ее необходимо изменить. Обзор 1 показывает 16 областей управления в театре, при этом отдельные области также могут быть суммированы. Наиболее важные области представлены ниже по отдельности.

функция	рабочая область
Театральный менеджмент | Ctrl.	Управление и контроль работы театра
Управление человеческими ресурсами	Управление человеческими ресурсами и развитие
Управление бизнесом	Экономическое и финансовое планирование, бухгалтерский учет, бухгалтерский учет, аудит, контроллинг и аудит
Управление контрактами	Юридический отдел или юридический отдел, договоры
программа	Разработка и концепция, календарное планирование, проекты
Управление качеством	Качество программы, постановок, репертуара.
Управление операциями	Планирование и постановка репетиций и спектаклей.
Заведующий производством	Управление отдельными производствами, полный процесс
Технический менеджмент	Управление всеми техническими процессами, техническое распоряжение
Управление производительностью гостей	Организация сотрудничества и гастрольных выступлений
Образование	Управление театральным образованием
Развитие аудитории	Поддержка и развитие посетителей
связи с общественностью	Связи с общественностью и маркетинг
Управление продажами	Цены, каналы сбыта, продажа билетов, кассовые аппараты, управление посетителями
Лоббирование	Управление контактами с политикой, концепции лоббирования
Спонсорство	Управление контактами с друзьями и предпринимателями

Обзор 1: Функции и рабочие зоны в театре

Театральный менеджмент и контроль

Театральный менеджмент в более узком смысле — это театральный менеджмент. Сегодня театры обычно управляются художественным руководителем в качестве центрального, а зачастую и единоличного руководителя. Он отвечает как за художественные, так и за административные задачи. Однако становится очевидным, что управление большой и сложной операцией театра больше не будет осуществляться одним человеком, даже на фоне множества задач (обзор 1), поэтому появляются новые формы управления. . Это включает двойное руководство с управляющим директором или советом директоров с несколькими директорами с равными правами (художественное и административное руководство, руководители подразделений, операционные и технические директора) без художественных директоров. Некоторые театры, например, в Эссене, Мангейме и Любеке, а также Theaterhaus Jena уже очень успешно практикуют эти современные формы управления. Упомянутые театры характеризуются высокой аудиторией, оптимальным использованием ресурсов и художественным мастерством.

Управление производством

За управление постановками обычно отвечает руководство театра, директор отдела или руководитель производства. Он также отвечает за бесперебойную работу производственного цикла соответствующей детали.

Управление человеческими ресурсами

Директора театров привлекают сотрудников и артистов ансамблей к полям ( опера , драма , танец / балет ). Они связаны контрактом с соответствующим домом на определенный период, обычно составляющий два или более сезонов (лет). Также есть технологии и администрирование. Управление персоналом также включает в себя задачи по развитию персонала в двух отношениях: для лучшего обзора и найма ( найма ) художников, а также для развития карьерных возможностей для сотрудников и для продвижения коллег с детьми.

Планирование игры

Большинство театров создают и представляют репертуар на предстоящий сезон, многие новые постановки и пьесы в расписании суммируются. Создание такой программы — одна из основных задач театрального менеджмента, содержание которой несет отдел драматургии .

Планирование и размещение

Дирекция театра обеспечивает планирование и реализацию спектаклей, новых постановок и других работ, а также организует использование ресурсов. Это включает создание, мониторинг и защиту экономических, кадровых и служебных списков с наилучшими возможными художественными результатами при оптимальном распределении ресурсов.

Финансовый менеджмент

В контексте растущего финансового дефицита муниципалитетов и федеральных земель и связанного с этим сокращения грантов осторожное управление финансовыми грантами ( субсидиями ) в театрах все чаще выходит на первый план. Применительно к театрам это позволило в последние годы сохранить многие должности и филиалы в театрах.

Наблюдение за рынком и сотрудничество

Театральное управление происходит в социальном пространстве, в котором яростно оспаривается благосклонность публики. Помимо публичных театров, есть также бесплатные и частные театры, которые также предлагают драматический, танцевальный или музыкальный театр. Однако, если вы посмотрите на расходы на культуру в федеральном государстве, общественные театры в финансовом отношении намного лучше: они получают более 50% общих расходов. Для независимой проектной работы, которая в первую очередь включает в себя независимые театральные ансамбли и проекты, федеральные земли и муниципалитеты обеспечивают только от 5 до 15% своих расходов на культуру.

Управление держателями акций

Практически каждый театральный режиссер сегодня сталкивается с множеством проблем. К ним относятся падающая ставка субсидий, высокая подверженность театров кризисам и нестабильность, а также недостаточная политическая поддержка театров. Только за последние двадцать лет 14 театров в Германии были закрыты или объединены, так что количество публичных театров в 2016 году составляло всего 140. Прежде всего, усилия государственных властей по сокращению расходов и все более распространенный факт, что повышение заработной платы не компенсируется увеличением субсидий, поставили около 40 театров, особенно в новых федеральных землях, в серьезную опасность кризиса за последние десять лет. . К тому же театры годами теряют публику и популярность в городах, особенно среди молодежи. С этим связано снижение легитимации театров среди населения.

Поэтому сегодня налаживание связей с политиками — одна из важнейших задач современного театрального менеджмента. Как правило, культурная политика менее важна, чем другие области политики в Германии. Давление с целью узаконить продолжает расти. Поэтому важно, чтобы руководство постоянно следило за политической средой и проводило лоббистскую работу на ее основе, чтобы улучшить положение своего собственного учреждения.

Участие и равные возможности в театре

Обсуждения (инициированные, в частности, инициативой ensemble-netzwerk) о демократических процессах и праве сотрудников высказывать свое мнение в театрах, призваны улучшить положение артистов в театрах и укрепить их мнение. Одновременно состоится дискуссия о роли художественного руководителя и модели художественного руководителя.

Виды организации театров

Решающими предпосылками для работы театра и его руководства являются его организация, правовая форма и поддерживающая структура. Спонсорство определяется уставом и соответствующими уставами. Это определяет и регулирует отношения между поставщиком услуг (федеральными / государственными / местными властями) и театральным учреждением. Это самые важные правила для индивидуального управления театром в соответствующем театре. Из этого также можно сделать вывод, какие организационные и финансовые возможности есть у руководства соответствующего театра.

В основе организации лежит организационно-правовая форма театра. Они регулируют надзорные, исполнительные, обязательства и операционные обязательства. Можно выделить следующие важные организационно-правовые формы: Regiebetrieb , Eigenbetrieb , gGmbH , Zweckverband , фонд , институт публичного права , gAG, холдинг , GbR и ассоциация . За последние несколько лет в Германии произошли изменения в правовой форме театров. В середине 1990-х годов около 50% всех театров были организованы как режиссеры, сегодня большинство театров работают как компании с ограниченной ответственностью или как собственные компании. Во многих случаях это также позволяет внести важные изменения в структуру работы театра и обеспечить сохранение учреждения в долгосрочной перспективе. К сожалению, возникающие в результате возможности реформ по-прежнему игнорируются. Подводя итог, можно сказать, что не существует единой, лучшей юридической формы для театра, но после интенсивной работы можно точно определить преимущества и недостатки вашего собственного театра.

Кризисы и антикризисное управление

Многие кризисы в театрах вызваны нежелательными финансовыми событиями, вызванными вами или другими, например Б. Прекращение поддержки со стороны политики и финансовой безопасности, рост расходов на персонал или разделение художественных и административных отделов, что приводит к потерям из-за трения.

Кризисы сначала развиваются постепенно, а затем очень внезапно и быстро, например. B. Потому что контролирующим органам или менеджерам театров не хватает обученного взгляда на детали и особенности компании, а также на мелкие несоответствия и дисбалансы, которые в большинстве случаев являются признаками возможных кризисов.

обучение

Университет музыки и исполнительское искусство Франкфурт -на- Майна в настоящее время является единственным университетом в Германии , которая предлагает программу магистра в области театра и управлении оркестром, независимом курс обучения для целенаправленной подготовки управленческих задач и управления театрами, ансамблей, групп и производств . Курс, проводимый Томасом Шмидтом и Норбертом Абельсом , ежегодно обучает от 8 до 10 новых студентов по курсам «Театральный менеджмент», «Театральное право и авторское право», «Управление оркестром и музыкой», «Бизнес и менеджмент», «Управление производством и менеджмент», «Образование, планирование программ и планирование, культурная политика и эстетика в сочетании с двумя специальными стажировками и тесной связью с театрами Гессена.

Курс связан с Гессенской театральной академией (HTA), возглавляемой профессором Хайнером Геббельсом , учебной академией, которая также работает над вопросами, связанными с проектами, с десятью театрами и четырьмя университетами. Кроме того, курс в настоящее время строит тесное сотрудничество с институтом DasArts в Амстердаме и школой Тиш в Нью-Йоркском университете по вопросам международного профессионального профиля творческих продюсеров , для чего в апреле 2016 года в Амстердаме прошла конференция участвующих институтов.

Смотри тоже

• Немецкая театральная система
• Производственный процесс в театре

литература

• Баумоль, Уильям / Боуэн, Уильям (1966): исполнительское искусство: экономическая дилемма. Нью-Йорк

• сеть ансамблей, информационные бюллетени 1, 2 и 3 (2015-2016)

• Фонд исполнительских искусств (2010): Report Performing Arts

• Фёль, Патрик (2011): Сотрудничество и слияние общественных театров. Висбаден

• Геббельс, Хайнер (2011): исследования или ремесло? Девять тезисов о будущем обучения исполнительскому искусству в: Сердце города, Theater der Zeit, Arbeitsbuch

• Хаусманн, Андреа (2005): Театральный маркетинг: основы, методы и практические примеры

• Хенце, Рафаэла (2014): Культура и менеджмент. Приближение. Висбаден

• Кляйн, Армин (2007): Превосходное культурное учреждение. Висбаден

• Кляйн, Армин (2009): Культурная политика. Введение. Висбаден

• Леманн, Ганс-Тиес (2009), Постдраматический театр

• Новицки, Матиас (2000): Театральный менеджмент — сервис-ориентированный подход

• Рёпер, Хеннинг (2001): Справочник по театральному менеджменту. Операционный менеджмент, финансы, легитимация и альтернативные модели. Вена / Веймар

• Рюле, (2008, 2016): Театр в Германии, 1887-1933; 1933 — 1966 гг., 2 тт.

• Шейтт, Оливер (2008), Kulturstaat Deutschland. Призыв к активизации культурной политики

• Шмидт, Томас (2011): Театр в переходный период: от антикризисного управления к будущей жизнеспособности, в: Ежегодник культурного менеджмента 2011

• Шмидт, Томас (2012): Театральный менеджмент: Введение. Висбаден

• Шмидт, Томас, редактор (2012): Исследования в театральной стране, Франкфурт

• Шмидт, Томас (2013): В поисках структуры будущего, Для трансформации немецкой театральной системы, в: Шнайдер, Вольфганг: Развитие и планирование театра, Билефельд

• Шмидт, Томас (2016): Театр, кризис и реформа — критика немецкой театральной системы, Висбаден

• Шмидт, Томас (2017): Theatermanagement, в: Scheytt, Oliver, Kompendium Kulturmanagement

• Шнайдер Вольфганг (2013): Развитие и планирование театра, Билефельд

• Schneidewind, Петра (2006): Деловое администрирование для управления культурой. Руководство

• Schneidewind, Петра (2013): Контроль в культурном менеджменте: Введение. Wiesb.

• Стегеманн, Б. (2015), Критика театра; Хенсель (2002), расписание (исправленное издание)

• Steinmann / Schreyögg (1997): Менеджмент: основы корпоративного управления

• Тросби, Дэвид (2001): экономика и культурная политика, Кембридж / Нью-Йорк

• Тросби, Дэвид (2011): экономика и культура, Кембридж

• Форверк, Кристофер (2012): Качество в театре. Системы требований в публичном немецком театре и их менеджмент. Висбаден

• Вебер, Макс, (1904): протестантская этика и дух капитализма, Штутгарт.

Индивидуальные доказательства

1. ↑ Шмидт, Т. (2016) Театр, кризис и реформы; Глоссарий, стр. 450
2. ↑ Баумол / Боуэн (1966), Исполнительское искусство — экономическая дилемма
3. ↑ Шмидт, Т. (2016), Театр, Kris und Reform, стр. 10 и далее.
4. ↑ Новицки, Матиас (2000), Театральный менеджмент — Сервисный подход
5. ↑ Шмидт, Томас (2017), Theatermanagement, in: Scheytt, Oliver: Kompendium für Kulturmanagement
6. ^ Ропер Х., Theatermanagement, 2003
7. Перейти ↑ Schneidewind, Petra (2006), Business Administration for Culture Management
8. ↑ Шмидт, Томас (2016), Театр, Kris und Reform, стр. 69 и далее.
9. ↑ Шмидт, Т. (2011), Theater im Wandel: От управления кризисами к будущей жизнеспособности, в: Ежегодник Управление культурой
10. ↑ Рюле, (2008, 2016), Театр в Германии, 1887-1933; 1933-1966, 2 тт.
11. ↑ Репер (2003) Театральное управление; Фёль, Патрик (2010), слияния и сотрудничество в театральном бизнесе
12. ↑ Репер, Theatermanagement, 2003; Шмидт, Томас, Театральный менеджмент — Введение, 2016
13. ^ Deutscher Bühnenverein, театр Статистика, 1990 — 2016, Кельн
14. ↑ Хаусманн, Андреа / Мурзик, Лаура (2012), Сотрудники фактора успеха: эффективное управление персоналом для предприятий культуры
15. ↑ Стегеманн, Бернд (2015), Критика театра; Ганс-Тис Леманн (2009), постдраматический театр
16. ^ Schneidewind, P. (2013), Контроллинг; Шмидт (2012), театральный менеджмент
17. Перейти ↑ Schneidewind, P. (2006), Business Administration for Culture Management
18. ↑ Отчет о финансировании культуры за 2014 г., государственные бюджеты Тюрингии за 2015 г., Саксония и др.
19. ↑ Шмидт, (2016) Театр, Кризис и реформы, Висбаден; оценочные данные основаны на статистике театра Deutsches Bühnenverein в Кельне (2000–2015 гг.).
20. ↑ Кляйн, Kulturpolitik (2009)
21. ↑ ensemble-netzwerk, Информационный бюллетень 1, 2 и 3, Оснабрюк, 2015 — 2016
22. ↑ Репер (2003), Theatermanagement, Schmidt (2012); Новицки, М. (2000)
23. ↑ Репер (2003), Theatermanagement, стр. 40 и далее.
24. ↑ Т. Шмидт: От антикризисного управления к устойчивости. там же; Шмидт, T Theatermanagement, в: Scheytt, Kulturmanagement, стр. 12
25. ↑ http://www.hessische-theaterakademie.de/ ; Геббельс, Хайнер (2011): исследования или ремесло? Девять тезисов о будущем обучения исполнительскому искусству в: Сердце города, Theater der Zeit, Arbeitsbuch. (не найдено в указанном месте 22 января 2017 г.)
26. ↑ Магистр театрального и оркестрового менеджмента. (Больше не доступны в Интернете.) Архивировано из оригинала на 6 января 2017 года ; Доступ к 2 января 2017 года . Информация: ссылка на архив вставлена ​​автоматически и еще не проверена. Проверьте исходную и архивную ссылку в соответствии с инструкциями, а затем удалите это уведомление.