Структура руководства в бизнесе

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

• управление (человек, группа людей, принимающих решения),
• правила работы,
• бизнес-процессы,
• формальное и неформальное распределение труда.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

• четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
• увязка всех рабочих процессов и их участников;
• группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
• отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
• распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
• формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.

Основные виды:

• линейная,
• функциональная,
• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• рыночная,
• матричная.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.

Плюсы:

• простота и скорость принятия управленческих решений,
• ясность в распределении обязанностей,
• дисциплина.

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.

Плюсы:

• узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ;
• понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям;
• четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
• высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности;
• отсутствие дублирования функций.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

Плюсы:

• понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам;
• высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям;
• оперативность принятия управленческих решений;
• минимизация дублирования работ.

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Плюсы:

• простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов;
• оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений;
• возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта;
• повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам.

Минусы:

• возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия,
• появление нездоровой конкуренции между структурами,
• разница в продуктивности направлений,
• увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

Преимущества рыночной модели:

• эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны;
• высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках;
• оперативность принятия управленческих решений;
• понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.

Недостатки:

• возможное непонимание местной специфики;
• проблемы взаимодействия между подразделениями;
• разные уровни эффективности и прибыльности направлений,
• для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы.

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.

Плюсы:

• решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией;
• менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля.

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

• размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
• сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
• специфику разработки товаров, производства, сбыта;
• сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
• наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Источник: материалы сайта blog.oy-li.ru

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

• определять зоны ответственности по каждому подразделению;
• распределять обязанности между исполнителями;
• устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
• определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

• разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
• провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
• определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

1. подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
2. настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
3. сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

• формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
• неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

• простоте взаимодействия;
• чёткости разграничений прав и обязанностей;
• высоком уровне дисциплины и контроля;
• оперативном рассмотрении вопросов;
• возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

• руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
• окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
• часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
• возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

• снижение нагрузки на руководителя;
• повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
• более узкая и глубокая специализация сотрудников;
• большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

• отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
• распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
• замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

• высокий профессионализм и специализация исполнителей;
• чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
• высокое качество работы;
• равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

• замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
• узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
• возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
• громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

• чёткое распределение обязанностей;
• ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
• высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

• большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
• одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
• сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

1. видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
2. территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
3. конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

• делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
• оперативность и качество принятия решений;
• высокая производительность;
• фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

• оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
• дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
• нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

• гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
• привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
• экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

• сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
• высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
• нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

• сокращение уровней управления;
• дисциплина и надёжность работы бригад;
• эффективное распределение нагрузки;
• относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
• прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

• сложности в координации действий бригад;
• жесткие требования к квалификации работников;
• текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
• трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

Организационная структура компании – это базис, на котором строится вся деятельность предприятия. Если оргструктура сформирована неправильно, компания не сможет реализовать свой потенциал и получить максимум прибыли.

Зачем и когда строить структуру компании

Организационная структура – это модель управления компанией, схема, в которой указаны все должности, имеющиеся на предприятии, а также связь между ними. Например, одна должность подчиняется другой, но вместе они составляют отдел, который в совокупности выполняет указания третьего лица.

Благодаря структуре все сотрудники понимают свое место в иерархии. Им проще работать, если они знают, перед кем отчитываются, кто может управлять их деятельностью. Наличие грамотной организационной структуры полезно и для руководителя компании. Ведь он уверен, что в организации есть сотрудники всех специальностей, чтобы бизнес-процессы, необходимые для достижения цели, выполнялись качественно и в срок. 

Польза оргструктуры

Организационная структура не нужна только в том случае, если все задачи в бизнесе берет на себя один человек. Например, частный специалист, оказывающий услуги клиентам, является одновременно исполнителем, производителем продукта, маркетологом и бухгалтером. Но если в бизнесе задействовано более двух-трех сотрудников, руководитель должен разработать структуру. Вот несколько причин для этого:

• Структура предприятия дает четкое понимание направления, в котором движется компания. С помощью ясной структуры можно управлять коллективом, поддерживать порядок и преодолевать разногласия среди сотрудников.
• Благодаря структуре отдельные работники вливаются в коллектив. При этом каждый участник имеет отличительные черты, подразделения тоже отличаются друг от друга.

Когда формировать организационную структуру

Ни одна компания не может работать без организационной структуры. Однако не всегда ее формированием занимается директор фирмы. Иногда она образуется естественным путем на основе разделения труда и обязанностей. В таком случае невозможно взять от структуры максимум выгоды, ведь нет гарантий, что она окажется верной.

В идеале формировать структуру следует еще до открытия фирмы. Например, предприниматель составляет бизнес-план, ставит цели и рассчитывает нужный объем продаж. Уже сейчас можно прикинуть, сколько сотрудников потребуется, на какие должности они встанут.

Если на этапе запуска предприятия структура не была сформирована, вернуться к этому можно в процессе деятельности. Лучше всего совместить решение вопроса с постановкой целей и декомпозицией. Предприниматель задает вектор развития бизнеса, определяет показатели эффективности и декомпозирует цель на последовательные задачи. В рамках декомпозиции предприниматель определяет задачи для отдельных сотрудников или подразделений, а также разрабатывает систему мотивации для них. Частью мотивации является оргструктура, то есть:

• понимание сотрудников своих обязательств, своей роли в коллективе;
• взаимоотношения с руководителем;
• взаимоотношения с другими сотрудниками, удобство и простота взаимодействий с представителями других отделов.

Как построить организационную структуру: ее составляющие

Организационная структура будет отличаться в разных организациях, так как зависит от ее участников, задач и стадии своего развития. Поэтому все структуры деятельности можно разделить на три вида. Но какую бы разновидность ни выбрал предприниматель, в ней будут такие элементы:

• управление. Под этим элементом понимается человек или группа людей, которые принимают решения в компании;
• правила работы. В них входят и обозначенные правила (например, в должностных инструкциях или корпоративных стандартах), и скрытые, но при этом обязательные для исполнения;
• распределение труда. Это перечень обязанностей, которые лягут на представителей каждой должности;
• иерархия подчинения. Это вертикаль власти, которая следует от лиц, принимающих решения, до рядовых сотрудников;
• объем ответственности или объем контроля, которые могут быть сосредоточены в руках одного работника. Важно правильно определить эти объемы, потому что если круг обязанностей будет слишком раздут, сотрудник не сможет качественно выполнить их. Однако предельные объемы находятся в зависимости от положения работника в иерархии. Чем ближе должность к лицу, принимающему решение, тем больше ответственность и шире область контроля;
• департаментализация. Это разделение резервов и задач по производственным объектам. Чем строже департаментализация, тем меньше подразделения и группы взаимодействуют друг с другом.

Формирование оргструктуры: выбор разновидности

Первое необходимо действие при формировании структуры организации компании – выбор подходящей разновидности. Есть несколько типов традиционных структур.

Линейная организация

Такая форма является самой простой из существующих. Линейная организация предполагает наличие цепочки из последовательных звеньев – инстанций. Решения принимаются сверху вниз. Эта разновидность подходит для небольших компаний, где есть один руководитель и несколько отделов, не связанных друг с другом. Вот какие преимущества есть у линейной структуры:

• ее просто поддерживать;
• можно сформировать дисциплину среди работников;
• решения принимает один человек, поэтому это происходит быстро;
• зоны ответственности и власти ясны всем сотрудникам.

Матричная организация

Чем больше сотрудников, тем сложнее поддерживать линейную структуру, ведь некоторые работники будут находиться на одном уровне, но выполнять разные обязанности, пересекаясь по некоторым вопросам. Тогда каждый рядовой работник будет иметь нескольких начальников одного уровня. Перед одним он будет отвечать за один круг задач, а перед вторым – за другой. В то же время и руководители обладают ограниченной властью, то есть следят только за определенными бизнес-процессами. Чаще всего объединение работников и руководителей происходит в рамках отдельных проектов.

Линейно-штабная организация

Эта разновидность похожа на традиционную линейную, однако в штат добавляется еще одна структурная единица – штаб, который не имеет права принимать решения и контролировать персонал. Его задача – помогать линейному менеджеру выполнять отдельные функции управления. У этого вида есть такие преимущества:

• сотрудники быстрее выполняют задачи, которые ставит перед ними руководитель;
• сотрудники могут специализироваться на конкретных функциях;
• если в структуру будут внесены изменения, то персонал будет меньше сопротивляться им.

Функциональная организация

Эту разновидность следует внедрять в компанию, если сотрудники классифицируются с точки зрения выполняемой функции. Например, есть гендиректор, которому подчиняются руководители: по продажам, маркетингу, финансам, производству. У них есть свои подчиненные, которые также выполняют разные функции. Компания с такой структурой имеет сильные стороны:

• у сотрудников выше степень специализации;
• они четко понимают свою ответственность;
• они более эффективны в работе и выполняют ее быстрее;
• исключено дублирование ответственности.

Однако взаимодействия между разными отделами почти не происходит. Сотрудники не знают, что делают коллеги. Значит, решения, которые принимают руководители направлений, могут идти вразрез с возможностями и планами других отделов.

Рыночная организация

Сотрудники группируются в команды исходя из того, на каком рынке ведутся продажи. При этом «рынком» может считаться отдельный регион, отдельный продукт, ниша, сегмент потребителей. Каждая команда сотрудников является подразделением, внутри которого есть собственная иерархия из руководителя и подчиненных. Если работать по рыночной структуре, можно получить такие преимущества:

• внимание сотрудников сконцентрировано на отдельном сегменте ЦА, они лучше разбираются в потребностях клиента и могут говорить с ним на одном языке;
• если подразделения разбросаны по разным регионам, то сотрудники оказываются более доступны клиентам. Покупателям легко удается связаться с отделом продаж или сервисным центром;
• если на одном из рынков возникает проблема, то она решается изолированно и не затрагивает другие подразделения.

На рыночную похожа зональная структура. Она используется, если у компании есть офисы в разных местах одного города. Тогда между несколькими офисами можно настроить хорошую коммуникацию.

Этапы построения структуры

Разработка организационной структуры предприятия – это научный и творческий процесс. От науки в разработку вошла необходимость следовать точному алгоритму действий.

Определить стратегию компании

Чтобы выбрать схему организационной структуры, необходимо понять, какую стратегию выбирает компания. Для этого требуется:

• поставить цели перед компанией;
• провести исследование рынка, конкурентов и целевой аудитории;
• провести внутренний анализ предприятия, то есть выявить его сильные и слабые стороны;
• выбрать подходящую маркетинговую стратегию для привлечения потребителей и удовлетворения их потребностей.

Стратегия должна охватывать период в ближайшие пять лет. На основании стратегии формируется тактика, то есть определяются методы достижения цели. Обычно на этом этапе у каждой компании получается выделить несколько тактических направлений.

Выделить основные бизнес-процессы

В соответствии с выбранной стратегией определяются бизнес-процессы. Важно выяснить, какие бизнес-процессы есть уже сейчас, а какие требуется внедрить. Бизнес-процессы необходимо выделять во всех направлениях деятельности. Например, компания работает в нескольких регионах со своей спецификой. Значит, в каждом регионе есть отделы продаж и исполнители сопутствующих услуг, которые актуальны для клиентов из конкретного региона: замерщики, организаторы тест-драйвов, мастера по ремонту. Кроме того, есть общие бизнес-процессы, например закупка, производство товаров в производственном цеху.

Зная, какие бизнес-процессы имеются в компании, директор может определить, кто отвечает за каждую группу.

Для любого бизнес-процесса необходимо определить результат. Например, если понимать под бизнес-процессом обзвон холодных клиентов в отделе продаж, то результатом должны стать зафиксированные договоренности о личной встрече или отправленные коммерческие предложения. Зная нужный результат, предприниматель может сразу определить, сколько ресурсов потребуется для его достижения. В этом случае под ресурсами подразумевается не только техническое оснащение, но и нужное количество работников с определенными навыками. Понимание этого позволит выявить, сколько сотрудников нужно для реализации одного бизнес-процесса, и поставить этих сотрудников в один ряд в структурной иерархии, так как они выполняют одинаковые действия и обладают одинаковыми навыками.

Определить центры ответственности

На этом этапе необходимо выделить центр дохода и руководства. Директор определяет, кто будет принимать ключевые решения – только он или команда из нескольких директоров, штаб. Если предприятие большое, то директор не может в одиночку контролировать все бизнес-процессы. Ему требуются вспомогательные департаменты, которые необходимо сформировать и прописать их роль.

Чтобы создать подразделения, необходимо объединить работников по функциям. В одно подразделение попадут не только сотрудники, выполняющие одинаковые действия, но и те, кто делает смежные. Необходимые отделы каждый предприниматель определяет сам. Но опыт успешных предприятий показывает, что независимо от отрасли и деятельности в структуре должны присутствовать такие отделы:

• руководители, например совет директоров или топ-менеджеров;
• отдел персонала, который займется подбором сотрудников;
• отдел маркетинга;
• отдел продаж;
• финансовый отдел;
• производство товаров;
• отдел закупок сырья или готовой продукции;
• отдел контроля качества;
• отдел связей с общественностью.

Дополнительно может быть создан юридический отдел или бухгалтерия.

Определить сферу принятия решений

На следующем этапе продолжается работа со вспомогательными департаментами. Необходимо определить вид деятельности каждого из них, предмет управления, сферу контроля и принятия решений. Это можно сделать, ответив на следующие вопросы:

• какие товары и услуги предлагает компания;
• кто входит в целевую аудиторию;
• какие каналы для реализации продукции используются;
• где располагаются филиалы территориально;
• какие виды работы считаются основными, например логистика, производство или маркетинг.

После ответов на вопросы станет понятно, за какие бизнес-процессы будет нести ответственность каждый департамент или центр прибыли. Так как директор уже определил, сколько сотрудников требуется для каждого бизнес-процесса, он может этих работников распределить по зонам ответственности департаментов. Например, сформирован департамент по продажам. В рамках его работы выполняется холодный обзвон, в котором задействовано десять менеджеров. Организация деятельности этих менеджеров ложится на плечи департамента и его главы.

Определить методы взаимодействия подразделений

Чтобы компания работала как слаженный механизм, необходимо разграничить зоны ответственности департаментов так, чтобы они не дублировали друг друга. Однако для некоторых бизнес-процессов может потребоваться информация, которой владеет другое подразделение. Во время формирования оргструктуры нужно продумать, как разные подразделения будут взаимодействовать. Например, отделу маркетинга для создания новой рекламной кампании требуются данные по продажам разных продуктов и характеристики товаров, которые повлияли на решение о покупке. Эта информация запрашивается у отдела продаж. Директор определяет, как именно будет происходить процесс: через двух руководителей подразделений, через линейного работника и руководителя другого отдела, через двух линейных работников разных подразделений.

Последний этап – согласование получившейся структуры с другими собственниками или акционерами. После внесения всех правок в структуру организации ее детали прописываются в Положении об организационной структуре. Там указываются функции каждого подразделения и степень ответственности руководителей всех уровней.

Принципы построения организационной структуры

Важно формировать оргструктуру так, чтобы она соответствовала нескольким принципам. В первую очередь она должна быть построена с учетом специфики предприятия и его деятельности, а также товаров и услуг, которые оно предлагает клиентам. Вот еще несколько принципов:

• даже если в компании очень строгая иерархия и четкое деление сотрудников по функционалу и статусу, необходимо уравновесить это гибкостью принятия решений. Если баланс отсутствует, сотрудникам некомфортно работать в компании, что приводит либо к повышению текучести кадров, либо к снижению уровня квалификации;
• все операции, которые проводятся внутри организации, должны быть цикличными и постоянными. Иначе у собственников постоянно будет возникать необходимость дорабатывать структуру. Это приводит к тому, что сотрудники не успевают перестроиться на новые режимы работы и теряют продуктивность;
• если требуется передать управленческие решения от одного работника к другому, то для этого должны быть максимально короткие каналы.

Что учесть при построении структуры

Формируя структуру компании и выбирая подходящий вариант из распространённых разновидностей, необходимо учитывать несколько факторов. Для начала – показатели эффективности. Их максимизация является первичной целью любого предприятия, а значит, и структуры. Поэтому организационная структура компании строится с учетом централизации и децентрализации в передаче контроля. Вот еще несколько факторов:

• Соотношение доходов и расходов компании. Чем сложнее структура, тем больше средств будет уходить на поддержание ее работоспособности. Ведь при сложной оргструктуре на предприятии появляется больше должностей, значит, уходит больше ресурсов на поиск и обучение работников. Крупные расходы могут быть, но тогда оргструктура должна привести к росту доходов.
• Оперативность применения полномочий. Когда происходят изменения внутри компании или за ее пределами, руководители подразделений вынуждены применять свои полномочия и принимать решения по работе своих подчиненных. Важно построить такую структуру, при которой принятие решения и претворение его в жизнь может происходить быстро. То есть сотруднику нужно по минимуму его согласовывать с другими специалистами.
• Координация работы. Если управление одним проектом находится в руках нескольких специалистов, то проект может потерять в продуктивности. Чтобы все бизнес-процессы протекали бесперебойно, лучше передавать управление в одни руки.
• Уровень квалификации сотрудников. Чем квалифицированнее штат, тем выше соблазн делегировать задачи. В некоторых структурах это оправдано и приносит выгоду. Однако важно помнить, что слишком активное делегирование приводит к децентрализации власти.
• Контроль над подчиненными. Если руководитель принял решение делегировать обязанности, он должен обеспечить контроль над подчиненными. Однако если между ним и сотрудниками хорошая коммуникация, это может также привести к децентрализации управления.
• Личные особенности характера. Прежде чем нанимать человека на должность руководителя подразделения, необходимо оценить его характер. Например, если он по своей натуре тиран, то и коллективом будет управлять авторитарно. Не всем сотрудникам комфортно в такой атмосфере, поэтому они будут увольняться или работать менее продуктивно.

Заключение

Построением эффективной структуры компании следует заниматься еще до того, как организация начнет работу. Следует учесть несколько факторов, ключевым из которых является стратегическая цель. Если всё будет сделано правильно, то структура поможет быстрее достигнуть цели, а также повысить эффективность работы.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• комбинированная.

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

 

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

 

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости. 

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

 Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

 

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;
• продуктовая;
• потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

• вертикальный (иерархический) тип управления;
• горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.