Структура руководства зао

Содержание:

Введение

Меня заинтересовала тема «Построение организационных структур», в связи с тем, что считаю её недостаточно изученной мною. Это многогранный вопрос, который включает в себя не просто понятие организационной структуры, её суть, типы, виды и элементы, но и различные элементы организационной структуры, связи между ними, а также требования, предъявляемые к организационным структурам.

На мой взгляд, каждая организация выбирает свою схему ведения бизнеса, свою организационную структуру и от того как будет построена иерархия взаимодействий между различными элементами данной структуры будет напрямую зависеть успешность всего предприятия.

Я планирую рассмотреть устройство организационно структуры на примере ЗАО «Тандер».

Несомненно, одной из важнейших проблем развития предприятий является оптимизация их организационной структуры в целях создания гибкой современной адекватной экономической среды.

В связи с развитием технологического прогресса и сложной динамической среды, современный бизнес испытывает на себе влияние новых факторов, раннее не изученных. Так же предприятиям приходится решать множество задач. Вышеперечисленные факторы несомненно порождают разные формы организационных структур.

Можно сделать вывод, что эффективная организационная структура – важный фактор для любой компании. Естественно, что предприятие может работать корректно и приносить прибыль с минимальными издержками тогда и только тогда, когда каждый человек в компании чётко знает свою работу и весь коллектив работает на благо организации.

Я согласен с тем фактом, что оптимизация организационной структуры является одной из значимых задач менеджмента для современных организаций.

Проблемы организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривались в работах О.С. Вахинскго, А.И. Орлова, Э. Чепла, Л. Сэйлса, Б.З. Мильнера, В.Р. Веснина, И.Н. Герчикова и других.

В соответствие с актуальностью исследования и содержанием проблемы, целью моей курсовой работы является рассмотрение организации ЗАО «Тандер» и советы по улучшению организационной структуры предприятия, исходя из изученного материала.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

• рассмотрены основные теоретические аспекты построения организационных структур: понятия, типы, элементы, требования к организационным структурам и др.;
• будет рассмотрена организационная структура ЗАО «Тандер»;
• в результате анализа данных, полученных при изучении темы, я попытаюсь улучшить организационную структуру данного предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является изучение организационной структуры закрытого акционерного общества «Тандер».

Предметом исследования являются процессы оптимизации организационной структуры предприятия ЗАО «Тандер».

Для написания курсовой работы я буду использовать книги, учебные пособия, а также интернет ресурсы.

1 Глава «Организационная структура управления предприятием: суть, задачи, виды, типы, элементы»

1.1 Понятие организационной структуры предприятия и факторы, влияющие на её выбор

Если более подробно разобраться в определении организационной структуры, то это не просто концептуальная схема вокруг которой организуется группа людей, но и основа, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.^[1]

Организационная структура — это система, используемая для определения иерархии внутри организации.

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.^[2]2

Организационная структура – это состав и взаимосвязи между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации.^[3]3

Таким образом, можно сказать, что организационная структура предприятия описывает, каким образом в компании принимаются решения и кто является ее лидером. Значит, она является в какой-то мере совокупностью подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором.

Логичнее всего затронуть вопрос о выборе организационной структуры, который непосредственно вытекает из самого его термина. Давайте рассмотрим какие факторы влияют на выбор организационной структуры. На мой взгляд самыми важными факторами являются: возраст организации, организационно-правовая форма и технологии, задействованные в работе компании.

Согласно О.С. Виханскому и А.И. Наумову, существуют четыре наиболее важных фактора влияния на управление:

1. Первый фактор связан с тем, как мы понимаем и описываем управление, как мы измеряем управление.
2. Второй фактор, имеющий принципиальное значение, — это то, как соединяется человек со средствами труда.
3. Третий очень важный фактор — это продукт.
4. Четвертый фактор — это культура.^[4]4

Обязательно, на мой взгляд, необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. А именно, взаимодействия между непосредственно отделами фирмы, сотрудников с сотрудниками и самой организации с внешней средой.^[5]5

1.2. Типовые организационные структуры

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональных компаний.

На малых предприятиях нет проблем с образованием организационной структуры, она, скорее всего будет линейной. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом, то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на второй план перед проблемами, и успешность предприятия больше зависит от личных особенностей руководителя.^[6]6

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.^[7]7

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данной курсовой излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выбор структуры системы управления основывается на стратегии организации. При этом задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно работать и распределять усилия своих и возможности своих сотрудников.^[8]8

Разновидности линейных структур управления представлены на рис. 1.

Рис. 1 Разновидности линейных структур управления

Патриархальная («бесцеховая») структура (рис. 1«а») управления является наиболее простой и применяется на низших уровнях управления. Она включает руководителя, в компетенции которого сосредоточена вся полнота власти, и непосредственных исполнителей (подчиненных), выполняющих распоряжения своего руководителя. Такая структура характерна, например, для малых коммерческих предприятий.

С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются вспомогательные исполнители и подразделения, усложняется управленческая структура.

Многоуровневая линейная структура (рис. 1«б») является наиболее приемлемой для простых форм организаций, хотя предполагает наличие многоуровневых звеньев управления.

При этом во главе организации и каждого подразделения присутствует руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках всю власть. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей этой структуры управления.^[9]9

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Из этого мы можем сделать вывод, что такая структура подходит только для компаний, которые только образовались, и в будущем, для развития компании, следуют изменить организационную структуру на более продвинутую. Например, на функциональную.^[10]10

Функциональная структура системы управления (рис. 2) была в своё время предложена Ф. Тейлором. В рамках такой структуры рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей.

Рис. 2 Функциональная структура системы управления

При такой структуре управления руководитель действует только через узкоспециализированных специалистов, которые имеют право отдавать указания и распоряжения в пределах своих полномочий нижестоящим исполнителям. Причём эти указания являются обязательными для исполнения.

Предполагалось, что функциональная организация будет направлена на улучшение качества труда и творческого потенциала работников, однако в настоящее время в «чистом» виде такая структура применяется довольно редко, так как на практике она показала весьма низкую эффективность.^[11]9

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, разделить на более мелкие подразделения. Их обычно называются вторичными, или производными. Суть идеи здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.^[12]10

Достоинства функциональной структуры управления:

• повышение качества принимаемых решений, потому-что они принимаются знающими специалистами;
• рост персонала за счёт работы в узкой сфере деятельности.

Недостатки функциональной структуры управления:

• нарушение принципа единоначалия;
• высокие требования к компетентности специалистов, но не к руководителю, которых не так просто найти на рынке труда;
• снижение ответственности исполнителей за результаты своей работы, что может привести к недобросовестной работе;
• отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений;
• несогласованность указаний и распоряжений, поступаемых «сверху», а отсюда риск повышенная конфликтности сотрудников и возникновения неблагоприятной среды для работников, в следствии чего возможность понижения эффективности работы или вообще полная дезорганизация предприятия.^[13]11

Из выше сказанного мы можем сделать вывод, что такая структура в чистом виде, не слишком эффективна, так как настоящих специалистов своего дела сложно найти, а также такая структура будет медленно реагировать на возникшие проблемы, что может быть фатально в нашем быстроразвивающемся мире, или вообще может быть дезорганизована противоречащими распоряжениями «сверху». Поэтому существует смешная структура, такая Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

как — линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 3) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации.

Управленческий процесс в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей. К их числу могут относиться: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.^[14]12

С ростом размеров компании, а также расширением ассортимента выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу своей разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе нужных приоритетов, принятие решений откладываются, и затрудняется осуществление контрольных функций.

Наибольшее распространение в системах управления получила линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в 325 году до н.э. в армии Александра Македонского. При этом штабом назывался центр управления боевыми действиями.

Линейно-штабная структура представляет собой сочетание элементов линейной и функциональной структур, при котором всё руководство осуществляется руководителем и штабным аппаратом, параллельно при преимуществе первого.

Штабы – это специальные подразделения, в задачи которых входит анализ сложившейся ситуации и выработка предложений по принятию административных заключений. Такие подразделения не имеют нижестоящих ступеней управления, они не принимают решений. Однако их роль в процессе управления очень высокая.

Различают две разновидности линейно штабной структуры управления:

линейно-штабная структура с централизованным руководством (рис. 4 «а»), при которой отдача всех команд и распоряжений в нижестоящие инстанции выполняется только через руководителей, а функциональные специалисты органа управления являются советниками для принятий верного решения линейного руководителя в рамках конкретных функций управления. Такую структуру часто называют централизованно-функциональной;^[15]13

Линейно-штабная структура с ограниченным функционализмом (рис.4 «б»), при которой отдельным функциональным специалистам или группы спеуиалистов, предоставляется право отдавать распоряжения нижестоящим инстанциям по некоторым функциям управления, минуя основное руководст Рис. 4 Линейно-штабная структура

во. При данной структуре обеспечивается более высокая эффективность управления в сложных многоуровневых иерархических системах, особенно в условиях дефицита времени, чем при строго централизованном руководстве.^[16]13

Линейно-штабная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабах производства значительна ^[17]14

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.^[18]15

Примером предприятия с линейно-штабной организационной структурой может быть, например, ООО «СтройХолдинг» http://www.stroy-holding.com/struktura, генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел, ОАО РусГидро.^[19]16

Из выше сказанного мы можем сделать вывод, что для компании с широким выбором продукции и ориентируемую на международный рынок, в странах с различными менталитетом и законами, наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональную схему, по А.Слоуну, можно определить, как «скоординированную децентрализацию». Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 5. ^[20]17

Рис. 5 Дивизиональная организационная структура

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. ^[21]15

При дивизиональной структуре организация может рационально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений в зависимости от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закрепленной за ними территории координируют деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации. ^[22]13

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками. ^[23]15

Далее возникла структура, имеющая в себе элементы функциональной и дивизиональной структуры управления.

Матричная структура управления (рис. 6) – это современный эффективный тип организационной структуры управления, возникший в 1960-1970-х годах и сочетающий в себе элементы функциональной и дивизиональной структур. Первенство в использовании матричных структур принадлежит компании IBM. ^[24]13

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной вла-

Рис. 6 Матричная структура управления

сти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. ^[25]12

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта; с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Таким образом, между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено – функциональный руководитель, осуществляющий, в основном, вспомогательные функции по ресурсному обеспечению проекта. ^[26]13

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».^[27]15

Проектные и программно-целевые структуры управления применяются при разработке и реализации крупномасштабных организационных и иных проектов, требующих высокой интеграции и постоянной координации действий в условиях жестких ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Например, проведение крупномасштабных НИОКР, учреждение нового филиала (дочерней компании), реконструкция производства, строительство объектов, освоение новых видов продукции или технологий.

Проектные (программно-целевые) структуры предусматривают создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Они ориентированы на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых проектов и программ.

Управление проектом (целевой программой) включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного (программно-целевого) управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. ^[28]13

Проектная структура оправдывает себя в компаниях с небольшим числом выполняемых проектов.

Продуктовая структура управления (рис. 7) является одним из вариантов программно-целевой структуры.

Рис. 7 Продуктовая структура управления

Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

За счет структуризации по продукту достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.

Достоинствами таких структур являются:

• более благоприятные условия для создания сплочённого управленческого и производственного коллектива;
• повышение персональной ответственности всех работников организации;
• оперативность в решении нестандартных ситуаций;
• способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и потребительского спроса.

Недостатком продуктовой структуры является:

• наличие риска, обусловленного спадом объёма продаж производимой продукции;
• увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.

Из всего вышесказанного мы можем сделать вывод, что для каждой компании следует внимательно подбирать структуру управления, опираясь на ресурсы и возможности компании, также не забывая о предполагаемом росте самой компании, что бы организация росла и сами сотрудники росли в количестве и качестве. ^[29]13

1.3 Элементы организационной структуры предприятия и связи между ними

Давайте подробнее остановимся на элементах организационной структуры предприятия. Немаловажное влияние оказывают на неё участники организации, то есть люди, задействованные в ней. От задач, поставленных участниками рабочего процесса и развития самой организации структура может быть разной. Причем, вне зависимости от того, какую именно организационную структуру мы выбираем, есть 3 ключевых элемента, которые обязательно должны присутствовать в ней.

Давайте более подробно рассмотрим эти элементы:

1. Управление

Нас интересуют конкретные личности, играющие главную роль в решении всех важнейших организационно-управленческих вопросов.

1. Правила, по которым работает организация (могут быть явными и скрытыми)
2. Распределение труда (может быть определенного типа) ^[30]

Любой рабочий процесс не может быть замкнутым, поэтому стоит отметить, что элементы организационной структуры связанны между собой. Какие же связи существуют между элементами структуры управления? Вертикальные и горизонтальные, аналогично карьерной лестнице. Вертикальные- непосредственно между руководителем и подчиненным. Горизонтальные- затрагивают взаимодействие равноправных элементов.

Значит, сама по себе организационная структура зависит от установления взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, также, от распределения между ними прав и ответственности.

Согласно Михалеевой Е.П. элементы организационной структуры:

• самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;

• управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.^[31]19

1.4 Требования, предъявляемые к организационным структурам

Давайте рассмотрим требования, предъявляемые к организационным структурам:

1. Организационная структура предприятия должна отражать цели и задачи организации, то есть быть подчиненной производству.

2. Организационная структура должна иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

3. Организационная структура должна быть экономичной – затраты на выполнение управленческих функций должны быть минимальными.

4. Организационная структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

5. Основой для построения организационной структуры предприятия служит производственная структура.

На формирование организационной структуры управления могут оказывать воздействие некоторые факторы, среди которых масштабы и структура самого предприятия, технологические и экономические факторы, персонал и др. ^[32]20

Основная тенденция развития организационных структур заключается в том, что каждая из последующих структур по сравнению с ранее существовавшими структурами должна быть проще и гибче.

Можно выделить некоторые характеристики и требования к формированию эффективной управленческой структуры. Такая структура должна предполагать уменьшение размера подразделений, а также комплектование этих подразделений сотрудниками высокой квалификации.

Требования к организационной структуре включают также сокращение количества уровней управления и групповую организацию труда в качестве основы новой структуры. Структура должна максимально удовлетворять рыночные потребности, при этом каждый сотрудник сосредотачивается на реализации своего потенциала.

Формирование центров прибыльности – еще одно требование к эффективной организационной структуре. Она должна обладать оперативной реакцией на происходящие изменения и развитыми горизонтальными связями внутри самого предприятия.

Эффективность структуры также характеризуется активным использованием информационных технологий, которые способствуют ориентации на высокое качество выпускаемой продукции, в том числе на прочную связь с потребителями.^[33]20

Таким образом, можно сказать, что организационная структура основывается на производственной, то есть зависит от неё и что бы грамотно определить требования нужно понять задачи организации, рационально распределить роли сотрудников, опираясь на их опыт, и объём работ, который можно им поручить для эффективного управления организацией.

2 Глава «Анализ организационной структуры ЗАО «Тандер»

2.1 Общие сведения о ЗАО «Тандер»

ЗАО «Тандер» это одна из ведущих розничных сетей в стране. Так же известная как — «Магнит»

Компания работает для того, чтобы отвечать всем потребностям и желаниям покупателей в любой локации через семью предложений «Магнит». Цель — стать номером один для каждой российской семьи.

«Магнит» является лидером по количеству магазинов и территории их размещения. По состоянию на 31 декабря 2018 г. семья магазинов насчитывала: 18 399 торговых точек: 13 427 «у дома», 467 супермаркетов. Магазины компании расположены в 2 976 населенных пунктах России. ^[34]21

Выручка 763,5 млрд руб. (МСФО)

Штаб-квартира: Краснодар

Гендиректор: Сергей Галицкий

Численность персонала: 257 551

Чистая прибыль: 47,7 млрд руб.

EBITDA: 85,9 млрд руб.

Чистая маржа: 6,25%

Капитализация: $22,6 млрд (LSE)

Торговля 479 млн человек — рост числа покупателей «Магнита» в 2014 году^[35]22

Основными направлениями деятельности ОАО «Магнит» согласно уставу, являются:

• Оптово-розничная торговля, как в специализированных, так и в неспециализированных магазинах продуктами питания и непродовольственными товарами;
• Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;
• Осуществление всех видов внешнеэкономической деятельность в порядке, установленном действующим законодательством;
• Осуществление координации дочерних обществ (в частности привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам) и др.

Миссия компании ЗАО «Тандер»: работает для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров ежедневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании: обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.^[36]23

Производственно- техническая деятельность магазина, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление осуществляется в соответствии с уставом ЗАО «Тандер».

2.2 Организационная структура ЗАО «Тандер»

Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. ЗАО «Тандер» возглавляет генеральный директор сети магазинов «Магнит» -Галицкий Сергей Николаевич, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения, налагает

Совет директоров

Генеральный директор

Исполнительный директор

Директор

по

маркетингу и рекламе

Директор

по

закупкам

Директор

по

продажам

Директор

розничной сети

Менеджер

по

маркетингу и рекламе

Менеджер

по

закупкам

Менеджер

по

продажам

Менеджер

розничной сети

Грузчик-фасовщик

Оператор контролёр

Главный

бухгалтер

Старший

продавец

Продавец-

кассир

Рис. 8 Организационная структура ЗАО «Тандер»

взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета

предприятия. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: директор по закупам; директор по развитию; директор по ревизионной и юридической работе; директор по маркетингу; финансовый директор; директор по управлению кадрами.

Директор организует деятельность предприятия в целом; обеспечивает эффективность и прибыльность деятельности предприятия; разрабатывает и реализует перспективные и текущие планы по повышению эффективности и прибыльности деятельности предприятия; осуществляет подбор кадров (проводит собеседования, знакомит с обязанностями); готовит документы по применению взысканий и поощрений персонала; организовывает и ведет договорную работу с поставщиками; анализирует и обобщает ежедневные товарные и кассовые отчеты. ^[37]23

Супервайзер доводит до сведения подчиненных работников, поставленные перед ними задачи; проверяет готовность работников к решению поставленных задач; распределяет участки работ между работниками, организует взаимозаменяемость работников, организует наблюдение и контроль за соблюдением графика работ, расстановкой работников, выполнением конкретных объемов работ, установленными стандартами качества работ, проверяет обеспеченность работников материально-техническими, информационными ресурсами, необходимыми для выполнения возложенных на работников обязанностей, принимает меры по предотвращению простоев, аварий, временных остановок работы, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций во вверенном ему коллективе. Составляет отчеты о готовности каждого конкретного работника к выполнению тех или иных задач, о достигнутых работниками результатах, готовит отчеты о качестве работ, выполняемых подчиненными работниками, о выполнении объемов заданий, о причинах, приведших к срыву выполнения планов и виновных в этом лицах, и представляет их вышестоящему руководителю.

В своей деятельности делопроизводитель руководствуется:

— нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы;

— уставом предприятия;

— правилами трудового распорядка;

— приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;

— настоящей должностной инструкцией.

Делопроизводитель должен знать: нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие; руководящие материалы и документы по ведению делопроизводства на предприятии; основные положения Единой государственной системы делопроизводства; структуру предприятия и его подразделений; стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации; порядок контроля за прохождением служебных документов и материалов; основы организации труда; правила эксплуатации вычислительной техники; основные вопросы законодательства о труде; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда. ^[38]23

На делопроизводителя возлагаются следующие функции:

1. Прием, регистрация и направление корреспонденции в структурные подразделения предприятия, отправка исполненной документации по адресатам.

2. Учет получаемой и отправляемой корреспонденции, систематизация и хранение документов.

3. Контроль за своевременным исполнением документов, выдача необходимых справок по зарегистрированным документам.

Старший кассир осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность, получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты работникам заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов, ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу, сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком, составляет описи ветхих купюр, передает в соответствии с установленным порядком денежные средства инкассаторам, составляет кассовую отчетность, принимает деньги от кассиров предприятия в конце их рабочей смены. Старший кассир обеспечивает бесперебойную работу касс предприятия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли в работе касс, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, информирует руководство об имеющихся недостатках в работе касс и в своей работе, принимаемых мерах по их ликвидации, исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия.

Во главе складского хозяйства стоит заведующий складом. Он несет полную ответственность за транспортировку, учет, приемку и выдачу товара, а также за сохранность реализуемой продукции. Для выполнения данных обязанностей на складе работают кладовщики-грузчики. Работники склада занимаются приемкой товара, сортировкой, комплектованием заказов^[39]24

И изученного материала мы можем сказать, что в ЗАО «Тандер» существует линейно-функциональная организационная структура. Данная структура составляет «шахтный» принцип построения и администрирования по подсистемам организации. Из них формируется иерархия служб («шахта»), охватывающий всю организацию. Выполнением своих целей и задач оценивается результаты работы служб ЗАО «Тандер».

Плюсы, которые я могу отметить в такой системе управления:

• четкая взаимосвязь функций и подразделений;
• один линейный руководитель обеспечивает стабильную работу организации и достижение её целей;
• явно выраженная ответственность;
• достаточно быстрое исполнение персоналом организации прямых указаний вышестоящего начальства.

Но также, в такой организационно системе я заметил минусы, которые не позволяют данной компании выйти на международный уровень:

• нет отделов, занимающихся стратегическим планированием;
• стремление переложить ответственность, если для решения проблем требуется координация нескольких подразделений, вследствие чего возникает проблема «бумажной волокиты», и решение вопроса затягивается;
• достаточно большое время принятия решений и их исполнения из-за многоуровневой системы управления;
• высокие требования к квалификации у высших управляющих.

Из прочитанного материала, я могу сделать вывод, что с ростом размеров компании, а также увеличением ассортимента продуктов и рынков их сбыта, функциональные при росте ассортимента выпускаемых продуктов и рынков их сбыта, функциональные структуры управления теряют способность быстро реагировать на происходящие изменения. ^[40]23

Я считаю, что организационную структура данного предприятия необходимо сменить на дивизиональную. При такой структуре организация может правильно управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений будут координировать деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации. А также есть возможность добавить необходимый отдел стратегического планирования.

Заключение

При изучении теоретического материала, касающегося построения организационных структур мною было выявлено:

• понятие организационной структуры предприятия и факторы, влияющие на её выбор;
• типовые организационные структуры;
• элементы организационной структуры предприятия и связи между ними;
• требования, предъявляемые к организационным структурам.

Данный материал дал мне возможность глубже понять эффективность практической управленческой деятельности.

На практике я исследовал организационную структуру предприятия ЗАО «Тандер». Анализ помог мне выявить, что организационная структура не позволяет развиваться данной компании на международном уровне, в связи с тем, что линейно-функциональная организационная структура, при росте ассортимента выпускаемых продуктов и рынков их сбыта, функциональные структуры управления теряют способность реагировать на происходящие изменения, что для развивающейся компании недопустимо, так как мир в 21 веке быстро меняется развивается.

Я считаю, что для дальнейшего развития и процветания компании необходимо сменить линейно-функциональную организационную структуру на дивизиональную. Так как она больше подходит для рационального управления с разными видами деятельности на различных рынках и ускорения принятий решений.

При внедрении новой системы организационной структуры могут возникнуть определённый трудности, поэтому на практике необходимо будет скорректировать обнаруженные недостатки. На данные изменения, по моему мнению, потребуется около полугода. Также я считаю необходимым анализировать полезность каждого этапа внедрения нового порядка работа организации и диагностировать корректность процесса.

В итоге, внедрение моих рекомендаций должно положительно сказаться на управленческой деятельности, повысить эффективность организационной структуры ЗАО «Тандер» и тем самым открыть новые возможности для развития организации на международном уровне.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.
2. Долгов, А. И. Теория организации: учебное пособие. / А. И. Долгов. — 3-е изд., стереотип. — М.: Флинта, 2011. — 224 с
3. Критская М. Организационная структура предприятия // Менеджмент. – 2016.
4. Крупнейшие компании России // Forbs URL: https://www.forbes.ru/forbes/issue/2015-10/300529-200-krupneishikh-kompanii-rossii (Дата обращения: 16.04.2019)
5. Линейно — штабная организационная структура предприятия// Корпоративные системы управления. URL: http://corpsys.ru/print.aspx?p=115&pg=0 (Дата обращения: 15.04.2019)
6. Магнит сегодня // Общая информация. URL: http://magnit-info.ru/about/today/ (Дата обращения: 16.04.2019)
7. Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.
8. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / Под. ред. Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 480 с.
10. Михалеева Е.П. Менеджмент: Учебное пособие-2-е изд.-М.: Юрайт, 2016. — 191 с.
11. Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477 с
12. Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)
13. Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обращения: 12.04.2019)
14. Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture/ (Дата обращения: 15.04.2019)
15. Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture/ (Дата обращения: 15.04.2019)
16. Фролов Е. Особенности выбора организационной структуры управления предприятием // Менеджмент. URL: https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya.html (Дата обращения: 10.04.2019).
17. ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко — СПб: Питер, 2010. — 395 с.

1. [Критская М. Организационная структура предприятия // Менеджмент. – 2016.] ↑

2. 2 [Фролов Е. Особенности выбора организационной структуры управления предприятием // Менеджмент. URL: https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya.html (Дата обращения: 10.04.2019)] ↑

3. 3 [Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.] ↑

4. 4 [Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / Под. ред. Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Гардарики, 2000. – 528с.] ↑

5. 5 [Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.] ↑

6. 6 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

7. 7[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

8. 8[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

9. 9 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

10. 10[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

11. 9 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

12. 10[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обра-щения: 12.04.2019)] ↑

13. 11 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

14. 12[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обра-щения: 12.04.2019)] ↑

15. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

16. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

17. 14 [Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – C. 106 ] ↑

18. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

19. 16 Линейно — штабная организационная структура предприятия// Корпоративные системы управления. URL: http://corpsys.ru/print.aspx?p=115&pg=0 (Дата обращения: 15.04.2019) ↑

20. 17 [Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 175с] ↑

21. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

22. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

23. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

24. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

25. 12[Типовые организационные структуры управления // Методы управления. URL: https://economics.studio/ekonomika-predpriyatiy/tipovyie-organizatsionnyie-strukturyi-69605.html. (Дата обра-щения: 12.04.2019)] ↑

26. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

27. 15[Типовые организационные структуры управления // Ланит. URL: https://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml?printversion (Дата обращения: 12.04.2019)] ↑

28. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

29. 13 [Общий менеджмент: учебное пособие / А. А. Попов, А. Ф. Гузаирова; — М: Оренбург, 2012. — 477с] ↑

30. [Критская М. Организационная структура предприятия // Менеджмент. – 2016.] ↑

31. 19 [Михалеева Е.П. Менеджмент: Учебное пособие-2-е изд.-М.: Юрайт, 2016. — 191 с.] ↑

32. 20[Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture (Дата обращения: 15.04.2019)] ↑

33. 20[Требования к организационной структуре // Справочник. URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/trebovaniya-k-organizacionnoj-strukture (Дата обращения: 15.04.2019)] ↑

34. 21 [Магнит сегодня // Общая информация. URL: http://magnit-info.ru/about/today/ (Дата обращения: 16.04.2019)] ↑

35. 22 [200 крупнейших компаний России // Forbs URL: https://www.forbes.ru/forbes/issue/2015-10/300529-200-krupneishikh-kompanii-rossii (Дата обращения: 16.04.2019)] ↑

36. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко — СПб. Питер, 2010. — 395 с.] ↑

37. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко — СПб. Питер, 2010. — 395 с.] ↑

38. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко — СПб. Питер, 2010. — 395 с.] ↑

39. 24 [Долгов, А. И. Теория организации: учебное пособие. / А. И. Долгов. — 3-е изд., стереотип. — М.: Флинта, 2011. — 224 с] ↑

40. 23 [ЭБС «Айбукс» Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко — СПб. Питер, 2010. — 395 с.] ↑

Продолжаем сравнительное исследование двух организационно-правовых форм бизнеса – ООО и ЗАО. В этой части статьи сравним основные подходы к построению органов управления каждым из обществ, рассмотрим порядок отчуждения доли в ООО и смены акционеров в ЗАО, распределения прибыли и выплаты дивидендов, а также уделим особое внимание возможным налоговым последствиям выбора той или иной формы.

Структура управления ООО и ЗАО

Структура управления ООО и ЗАО устанавливается уставом каждого из обществ при их учреждении и может в последующем меняться путем внесения изменений в устав.

В ООО и ЗАО в качестве обязательной используется двухзвенная структура управления (ст. 91, 104 ГК РФ, ст. 32 Закона об ООО, ст. 20 Закона об АО). Давайте подробнее остановимся на ее построении, выделив основные сходства и отличия.

Вывод: юридическая конструкция органов управления ООО и ЗАО, создание которых является обязательным, чрезвычайно схожа и упрощена.

Порядок принятия решений высшим органом управления – общим собранием – в ООО и ЗАО отличается.

При этом в ООО по большому числу вопросов требуется принятие единогласного решения участниками общества. Плюс такой ситуации заключается в том, что интересы всех участников будут учитываться. Однако есть и неоспоримый минус – в случае если участники не придут к общему мнению, ряд важных вопросов может оказаться нерешенным вовсе. В ЗАО же существует вероятность принятия общим собранием решений, нежелательных для отдельных акционеров (в основном они будут приниматься большинством голосов от числа тех акционеров, которые приняли участие в общем собрании, в ряде случаев – квалифицированным).

В отношении ЕИО превалируют общие для ООО и ЗАО подходы.

Перечисленные выше два вида органов управления обществами являются обязательными для любой структуры управления как в ООО, так и в ЗАО. Однако наряду с ними закон допускает создание и других органов управления (назовем их факультативными), что должно быть прямо предусмотрено уставом. Рассмотрим применительно к ним черты сходства и различия в ООО и ЗАО:

Вывод: совет директоров (наблюдательный совет) в ЗАО решает большее количество вопросов, чем аналогичный орган управления ООО. Однако как в ООО, так и в ЗАО совет директоров (наблюдательный совет) может не создаваться; тогда вопросы, отнесенные к его компетенции, будут решаться общим собранием участников/акционеров.

Участники (акционеры) общества не всегда являются профессионалами в предпринимательской деятельности, поэтому для них имеет значение установление в организации системы «сдержек и противовесов», для чего могут послужить такие факультативные органы управления, как КИО и наблюдательный совет (совет директоров). Разумеется, в небольших компаниях нагромождать целый ряд органов управления без достаточной на то необходимости нецелесообразно. КИО может действовать только наряду с ЕИО, и на практике создается в некрупных обществах не часто. Отметим, что во многих уставах «на всякий случай» предусмотрены органы управления, в реальности сформированные и не функционирующие в обществе. Это создает дополнительные трудности в хозяйственном обороте, например, при получении кредита, когда банк начинает запрашивать положения и иные внутренние документы об указанных органах, которых в действительности может не быть. Учредителям (участникам, акционерам), стремящимся обрести реальный механизм контроля за осуществлением исполнительным органом своих полномочий и во избежание злоупотреблений ими, можно посоветовать создать такой факультативный орган управления, как наблюдательный совет (совет директоров). При этом отличительной особенностью ЗАО является большая степень регламентации процесса создания и деятельности наблюдательного совета (совета директоров) в законе.

Кроме органов управления, в ООО и ЗАО создаются и иные органы. Одним из таких органов является ревизионная комиссия (или ревизор). Данный орган создается в целях осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества и характеризуется рядом особенностей в ООО и ЗАО.

Вывод: закон предъявляет повышенные требования к ЗАО в части создания ревизионной комиссии – для ЗАО она обязательна в любом случае. В ООО необходимость ее формирования ставится в зависимость от количества участников или требований устава общества.

Особенности порядка принятия решения о совершении сделок

Большинство сделок от имени ООО и ЗАО осуществляются ЕИО, имеющим право без доверенности действовать от имени общества. Но есть ряд сделок, совершение которых требует особой процедуры, в том числе:

крупные сделки;

сделки с заинтересованностью.

Давайте посмотрим, какие подходы использует законодатель применительно к каждой из перечисленных видов сделок в ООО и ЗАО.

1) Крупные сделки.

Вывод: основным отличием в порядке одобрения крупных сделок является то, что в ООО решение о совершении крупной сделки принимается общим собранием участников ООО. В целом в отношении ООО законом установлен более простой подход к одобрению крупных сделок. Это проявляется в том числе в возможности предусмотреть уставом ООО более высокий порог для отнесения сделки к крупной либо вовсе исключить необходимость одобрения крупных сделок в ООО. Как правило, подобное положение содержится в уставах небольших ООО, в том числе выполняющих строго определенную функцию в рамках холдинга (группы компаний), для упрощения процедуры заключения сделок. Во всех остальных случаях это существенный риск для участников ООО. Во-вторых, для ООО по сравнению с ЗАО предусмотрен упрощенный порядок одобрения крупных сделок.

Дополнительно к критериям, установленным законом, в уставе как ООО, так и ЗАО, может быть предусмотрен особый порядок совершения сделок исполнительным органом (ЕИО и КИО): если стоимость приобретаемого или отчуждаемого обществом имущества составляет более какой-то установленной суммы, то совершение сделок с таким имуществом возможно только с предварительного согласия совета директоров (наблюдательного совета) или общего собрания. Такой подход применяется на практике как установление одного из механизмов контроля над финансово-хозяйственной деятельностью общества в целом и над действиями исполнительного органа общества в частности.

Как в ООО, так и в ЗАО участник (акционер) может потребовать признать сделку недействительной, если при ее совершении были нарушены требования закона об одобрении крупных сделок.

2) Сделки с заинтересованностью.

Вывод: как и в случае с одобрением крупных сделок, порядок одобрения сделок с заинтересованностью в ООО является более простым по сравнению с действующим в ЗАО порядком.

В отличие от ЗАО, для ООО не требуется обязательного одобрения сделки, в совершении которой имеется заинтересованность, до момента совершения такой сделки.

Вместе с тем в отношении сделок с заинтересованностью ООО установлен срок, в течение которого аффилированные лица ООО, которые потенциально могут быть заинтересованы в совершении той или иной сделки, обязаны уведомить в письменной форме общество о принадлежащих им долях или частях долей, что не предусмотрено для ЗАО.

Как в ООО, так и в ЗАО участник (акционер) может потребовать признать сделку недействительной, если при ее совершении были нарушены требования закона об одобрении сделок с заинтересованностью.

Распределение прибыли в ООО и выплата дивидендов в ЗАО

Не секрет, что многих участников (акционеров) интересует прежде всего возможность получать доход от участия в фирме. Одинаковы ли подходы закона применительно к ООО и ЗАО, поможет определить приведенное ниже сравнение.

Вывод: законом установлена периодичность, когда общество может распределять прибыль (ООО) и выплачивать дивиденды (ЗАО). При этом для ЗАО закон предусматривает и определенные требования к срокам выплаты дивидендов. В уставе ООО можно определить особый порядок распределения прибыли, в то время как в ЗАО порядок определения размера дивидендов будет зависеть от категории акций (обыкновенные или привилегированные), принадлежащих акционеру. Поэтому можно констатировать, что законом порядок и сроки выплаты дивидендов в ЗАО регламентированы более жестко по сравнению с аналогичными вопросами в ООО.

Специфика прекращения участия в обществе

Прекращение участия в компании, когда участник (акционер) по какой-либо причине утратил интерес к ней либо намеревается продать (уступить) свою долю (акции) в обществе, имеет свои особенности в ООО и ЗАО. Проведем сравнение и в рамках данного аспекта.

Вывод: последние изменения в Законе об ООО существенно ограничили возможность участника ООО в любое время выйти из общества – теперь это возможно только при условии, что такое право предусмотрено уставом ООО. По-видимому, это сделано во избежание тех ситуаций, когда участник, владеющий значительной долей, мог практически свести на нет дальнейшую деятельность такого общества, ведь после его выхода ООО лишается большой части имущества. Поэтому можно порекомендовать участникам ООО внимательно отнестись к вопросу о том, устанавливать или не устанавливать в уставе ООО право участника выйти из общества. Сохранение положений закона о том, что участник ООО может быть исключен из общества в судебном порядке, может привести к тому, что участники ООО могут объединиться и исключить из общества лицо, ставшее им неугодным. Вместе с тем нельзя не признать, что исключение участника, который устранился от исполнения своих обязанностей, в том числе от участия в общих собраниях, может иметь большое значение для общества.

Акционер ЗАО имеет возможность отчуждать принадлежащие ему акции, но с соблюдением преимущественного права приобретения акций, продаваемых третьему лицу. Одновременно акционер не может быть принудительно исключен из общества. Ряд предпринимателей видят в этом существенный недостаток ЗАО.

Одновременно отметим, что после последних изменений в законе, имевших место недавно и характеризующихся появлением положений об обязательном нотариальном удостоверении сделок с долями (их частями) ООО, как сами участники ООО, так и нотариусы столкнулись с целым рядом связанных с этим проблем, в результате чего такая организационно-правовая форма, как ООО, стала пользоваться меньшей популярностью.

Основные налоговые последствия и ведение бухгалтерского учета

Дадим оценку общим аспектам налоговых последствий выбора организационно-правовой формы общества и осветим ряд вопросов, связанных с ведением бухгалтерского учета.

1. Порядок налогообложения.

Налоговый кодекс Российской Федерации не устанавливает какихлибо отличительных черт в порядке налогообложения ООО и ЗАО.

Вывод: порядок налогообложения ООО и ЗАО в целом одинаков.

2. Возможность применения упрощенной системы налогообложения.

По общему правилу при определенных условиях и ООО, и ЗАО вправе применять упрощенную систему налогообложения (далее – УСН). В этом случае общество, за некоторыми исключениями, может быть освобождено от ведения бухгалтерского учета. Однако Минфин России разъясняет, что если общество планирует распределять свою прибыль среди своих участников (акционеров), оно обязано вести бухгалтерский учет.

Вывод: в связи с тем что на практике ООО по сравнению с ЗАО реже распределяют прибыль, ООО в большей степени пользуются преимуществами применения УСН.

3. Резервный капитал.

В этой связи само ведение бухгалтерского учета в ООО и ЗАО имеет некоторое отличие:

Вывод: в ЗАО необходимо вести учет большего количества операций.

4. Годовая отчетность.

В силу ст. 33 Закона об ООО и ст. 48 Закона об АО и ООО, и ЗАО обязаны на каждом годовом собрании утверждать годовую бухгалтерскую отчетность. Различие заключается в следующем:

Вывод: ЗАО располагает большим сроком для проведения годового общего собрания акционеров в целях утверждения годовой бухгалтерской отчетности по сравнению со сроком проведения годового общего собрания участников ООО, однако процедура принятия бухгалтерского баланса в ЗАО осложнена необходимостью получения подтверждения со стороны ревизионной комиссии (ревизора).

5. В период, когда первая часть настоящей статьи находилась в печати, поступили сведения о появлении официального текста письма ФНС РФ от 21.05.2010 г. № МН-37-6/2212 «По вопросу внесения в Единый государственный реестр юридических лиц сведений о том, что акционерное общество находится в процессе уменьшения уставного капитала, а также о стоимости чистых активов акционерного общества».

В связи с тем что затронутые указанным письмом вопросы имеют существенное значение для рассмотрения ключевых отличий ЗАО от ООО, дополнительно остановимся на некоторых аспектах порядка отражения сведений о том, что ЗАО находится в процессе уменьшения уставного капитала, а также о стоимости чистых активов ЗАО в ЕГРЮЛ. Дело в том, что в соответствии с подпунктами «у» и «ф» п. 1 ст. 5 Федерального закона от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (в редакции Федерального закона от 27.12.2009 г. № 352-ФЗ) в отношении любых акционерных обществ (следовательно – и ЗАО) в ЕГРЮЛ должны отражаться сведения о том, что акционерное общество находится в процессе уменьшения уставного капитала, а также о стоимости чистых активов общества на дату окончания последнего завершенного отчетного периода.

В соответствии с п. 1.2 ст. 9 Федерального закона от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ соответствующие заявления о внесении изменений в ЕГРЮЛ должны представляться в регистрирующий орган по форме, утвержденной уполномоченным Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти. И вот теперь в указанном письме ФНС России установлено, что до утверждения в установленном законодательством Российской Федерации порядке формы заявления о внесении изменений в ЕГРЮЛ, подлежащей использованию при внесении в государственный реестр сведений о том, что акционерное общество находится в процессе уменьшения уставного капитала, а также о стоимости чистых активов акционерного общества, рекомендуется использовать форму № Р14002 «Заявление о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц сведений о том, что акционерное общество находится в процессе уменьшения уставного капитала, а также о стоимости чистых активов акционерного общества», прилагаемую к названному письму и размещенную на сайте ФНС России в сети Интернет по адресу www.nalog.ru в разделе «Государственная регистрация и учет налогоплательщиков».

Обратите внимание! Согласно п. 8 названного письма ФНС России дела об административных правонарушениях, предусмотренных ч. 3 ст. 14.25 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях, в связи с непредставлением или несвоевременным представлением сведений о принятии решения об уменьшении уставного капитала акционерного общества, а также о стоимости чистых активов акционерного общества могут возбуждаться после 10 июня 2010 года.

Вывод: учитывая последние изменения в Федеральный закон от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ и издание письма ФНС РФ от 21.05.2010 г. № МН-37-6/2212 лица, которые выбирают в качестве организационно-правовой формы ведения бизнеса ЗАО, столкнутся с необходимостью осуществления дополнительных действий по отражению сведений о том, что ЗАО находится в процессе уменьшения уставного капитала, а также о стоимости чистых активов ЗАО в ЕГРЮЛ, что в свою очередь может повлечь определенные сложности для ЗАО во взаимоотношениях с контрагентами в ситуации, когда информация об уменьшении стоимости чистых активов станет для них доступной. По понятным причинам популярности ЗАО это не прибавит.

6. Периодичность налоговых проверок.

Зачастую при организации собственного бизнеса путем создания юридического лица учредители задумываются о том, какую систему налогообложения им будет выгоднее использовать и какие мероприятия для этого необходимо произвести. Однако, к сожалению, это не единственные критерии, которые имеют значение для успешной хозяйственной деятельности. Есть и некоторые нюансы, о которых не все знают, поскольку они не всегда четко отражены в законе. Так, среди сформулированных ФНС России для территориальных налоговых органов признаков организаций, в благонадежности которых есть повод сомневаться, содержится и такой – создание организации в форме ООО. А ведь вплоть до настоящего времени ООО является самой распространенной организационно-правовой формой коммерческой организации. Чем же так не угодили ООО налоговому ведомству? Ответ очевиден – более простой порядок создания такой компании, который, что уж скрывать, используется недобросовестными предпринимателями для создания фирм-«однодневок», не предоставляющих установленную отчетность в налоговые органы по месту регистрации и не уплачивающие налоги и сборы, как того требует налоговое законодательство. В результате оказалось, что форма ООО изначально подвергается дискредитации по сравнению с ЗАО.

Вывод: сам по себе выбор той или иной организационно-правовой формы существенно не влияет на «налоговую безопасность».

Порядок реорганизации

Следует отметить, что ООО и ЗАО реорганизуются в добровольном и принудительном порядке согласно общим правилам о реорганизации коммерческих организаций. Среди некоторых имеющихся особенностей можно выделить следующие:

Вывод: в целом ООО и ЗАО реорганизуются в общем порядке с другими коммерческими организациями, а существующие особенности связаны либо со спецификой ответственности участников (акционеров), либо с особенностью ЗАО применительно к необходимости определиться с судьбой размещенных данным обществом акций.

Порядок ликвидации

ООО и ЗАО ликвидируются в добровольном и принудительном порядке согласно общим правилам о ликвидации коммерческих организаций, и ключевых особенностей в этой связи не выделяется (за исключением вышеуказанного случая ликвидации ЗАО в судебном порядке в ситуации, когда число акционеров ЗАО не уменьшается до установленного законом предела).

Вывод: существенных отличий при ликвидации ООО и ЗАО нет.

В заключение

Можно еще долго говорить о различных преимуществах и недостатках каждой из организационно-правовых форм. Автор не ставит своей целью осветить все нюансы создания и деятельности ООО и ЗАО, ведь при необходимости осуществить выбор формы будущей компании вам не удастся заранее предугадать все возможные аспекты ведения планируемого бизнеса. Для принятия решения достаточно определить для себя основные факторы, в чем, смеем надеяться, вам и поможет эта статья. В заключение осталось лишь подвести общие итоги проведенного исследования.

Итак, мы выяснили, что и ООО, и ЗАО характеризуются ограниченной ответственностью владельцев бизнеса по обязательствам данных обществ. Обе рассмотренные нами формы отличаются сравнительно несложной структурой управления (если не брать в расчет возможность ее усложнения в уставе). При этом для небольших организаций имеет значение упрощенный порядок принятия решений – этим может похвастаться ООО. ЗАО же является более привлекательными с точки зрения инвестиций, что важно в финансово-хозяйственной деятельности. Одновременно ЗАО само по себе является более сложной формой, так как его создание и деятельность сопряжены с дополнительными издержками, связанными с выпуском акций, их оборотом и т.д.

Последние изменения в законодательстве об ООО и ЗАО только усложнили обеспечение деятельности этих обществ, для каждого в своем аспекте: для ООО это выразилось прежде всего в изменении порядка выхода участника из общества и совершения сделок с долями (частями долей), а для ЗАО – в части внесения дополнительных сведений в ЕГРЮЛ.

Итак рассмотрим
оргструктуру реального предприятия —
Закрытое акционерное общество
«Кубанькровля» (далее по тексту
ЗАО «Кубанькровля»).

ЗАО «Кубанькровля»
было создано в 1956г. и называлось Завод
железобетонных изделий. Основным видом
деятельности был выпуск плит для
межэтажных соединений, параллельно в
это время проходило строительство
картоноделательного цеха и цеха мягкой
кровли.

С 1958 года
завод сменил название на Комбинат
строительных материалов №1 (КСМ №1).
Именно с этого года наладился выпуск
картона и мягкой кровли. Позже, в 1961г.
стали выпускать асбестоцементные трубы
разных размеров.

В 1982 году КСМ
в следствии пожара лишился производственных
мощностей по производству мягкой кровли.

В настоящее
время комбинат восстановил производственные
мощности по производству рубероида.

Предприятие
«Кубанькровля» является закрытым
акционерным обществом, зарегистрированным
на основании Постановления Главы
Администрации Прикубанского района
г.Краснодара № 469/1 от 06.07.1992г.

Местонахождение
общества:

350039, Россия,
г.Краснодар, Прикубанский административный
округ, Калинина, 1.

Основной
целью деятельности акционерного общества
является получение прибыли.

Основными
видами деятельности акционерного
общества являются:

· производство
строительных материалов, товаров
народного потребления и других видов
продукции;

· производство
проектных, конструкторских ,
строительно-монтажных работ;

· оказание
платных услуг населению, предприятиям,
предпринимателям;

· сбытовая,
торговая, торгово-закупочная,
заготовительная, посредническая
деятельность;

· организация
торговли нефтью и нефтепродуктами,
производственно-коммерческая деятельность
по переработке нефти и нефтепродуктов;

·
внешнеэкономическая деятельность.

Общество
«Кубанькровля» осуществляет любые
виды хозяйственной деятельности за
исключением запрещенных законодательством
России в соответствии с целью своей
деятельности.

Одной из
основных существенных проблем, осложняющих
деятельность предприятия является
проблема обеспечения производства
сырьем, энергией и слабая организация
сбыта продукции.

В связи с
развалом СССР предприятие потеряло как
основные рынки сбыта- Украина, Белоруссия,
Закавказье, так и основных поставщиков
сырья- страны средней Азии ( тряпье и
макулатура).

В следствии
этого один из крупнейших производителей
мягкой кровли в России, имеющий
сформированную производственную базу,
укомплектованную квалифицированным
персоналом вынужден простаивать из-за
нехватки денежных средств для приобретения
сырья. Основные поставщики тряпья и
макулатуры, необходимых для производства
картона (основы для мягкой кровли)
отказываются снабжать комбинат на
условиях бартерных сделок, а поставщики
нефтебитума (Краснодарский нефтеперегонный
комбинат, Лук-Ойл, и т.д.) вообще предпочитают
реализовывать битум заграницу , чем
поддерживать отечественного производителя.

В следствии
этого, из-за вынужденных простоев
предприятие частично потеряло рынок
сбыта, который был захвачен производителями
менее качественной и следовательно
более дешевой продукции.

Основные
технико-экономические показатели
функционирования ЗАО «Кубанькровля»
приводятся в табл. 1

В состав
структурных подразделений ЗАО
«Кубанькровля» входят:

Три цеха
основного производства

· Картоноделательный
цех

· Цех мягкой
кровли

· Асбестоцементный
цех

И вспомогательные
цеха и участки

·
Ремонтно-механический цех

· Электроцех

· Паросиловой
цех

· Транспортный
цех

· Участок по
ремонту зданий и сооружений

· Участок
контроля измерительных приборов и
автоматики

· Цех очистки
сточных вод

·
Санитарно-промышленная лаборатория

· Участок по
ремонту автомобилей

· Участок по
производству растворов, бетонов и
изделий из них.

Среднесписочная
численность работающих 1031чел. В том
числе производственно-промышленный
персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел.,
служащие-167чел.

Производство
продукции

Ед. изм.	Установл.мощность	Факт. произвед.	Коэф. исп. мощнос	1999 в %% к :
1998г.	1997г.
1	2	3	4	5	6	7
1.Производство
1.1.Картон кровельный	Тыс.тн	34,8	6,607	0,19	106,3	98,4
Мягкая кровля Асботрубы	Тыс.м2 Укм	67000,0 2240,0	16453,0 480,0	0,25 0,21	97,5 122,0	93,9 105,5

Объем продукции,
работ и услуг за 1999 год составил в
денежном выражении 95065 тыс.руб.

Реализовано
продукции, работ и услуг на 139053 тыс.руб.

ЗАО «Кубанькровля»
пережило период “развала советской
экономики”, занимает сейчас определенную
позицию на рынке мягких кровельных
материалов России, имея огромный
потенциал для развития в будущем .

Что же
обеспечивает данные возможности?

Это в первую
очередь:

· монопольное
положение среди южнороссийских
производителей по выпуску мягких
кровельных материалов;

· поставленная
торговая марка, отождествляемая
потребителем с качеством продукции;

· месторасположение
(г.Краснодар), подвод всех коммуникаций;

· значительная
имущественная база (в том числе земля);

· наличие
высококвалифицированных кадров.

Структура
завода формировалась исходя из все
возрастающих потребностей рынка. Как
только возникала потребность оперативно
вводилось то или иное подразделение. В
результате все направления, необходимые
для функционирования предприятия в
настоящий момент существуют.

В то же время,
сложившаяся структура организации и
функции, выполняемые подразделениями,
перестали соответствовать решаемым
организацией проблемам и недостаточны
для решения перспективных задач. Сейчас
наступил момент, когда пора подумать
не только о функционировании, но и о
развитии. Надо систематизировать
оргструктуру, сделать ее адекватной
сложившейся ситуации и заложить механизмы
ее изменения при изменении внешних
условий.

Вернемся
теперь немного назад и поговорим о
принципах построения новой организационной
структуры. Как известно в мировой
практике существуют три основных типа
организационных структур:

·
линейно-функциональная;

· матричная;

· проектная.

С учетом
специфики российских условий (учитывая
и российский менталитет) можно проводести
на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую
линию на совершенствование существовавшей
ранее линейно-функциональной структуры,
постепенно внедряя элементы матрицы и
действуя в системе регулярного менеджмента
(табл.2). Фундаментом “выращиваемой”
новой организационной структуры в
системе регулярного менеджмента станет
Служба стратегического развития.

Определим
следующие три типа руководства:

· Административное (иерархическое)
подчинение. Четкое подчинение работников
в соответствии с заданной иерархической
схемой управления Компанией (у каждого
подчиненного — один иерархический
руководитель). Любое окончательное
решение по использованию рабочего
времени работника (в случае его перегрузки
заданиями со стороны административного,
функционального и оперативного
руководителей) может быть принято лишь
непосредственным административным
руководителем данного работника или
вышестоящим административным начальником.

· Функциональное подчинение.
Определяет режим регулярных подготовки
и передачи разработанных материалов
от одних работников фирмы другим. В этом
случае работник регулярно передающий
информацию находится в функциональном
подчинении у получателя/потребителя
(функциональный руководитель) данной
информации.

· Проектное руководство.
Возможность привлекать все ресурсы (в
т.ч. людские), необходимые для осуществления
проекта от служб, не находящихся в
административном подчинении у данного
руководителя. Проектный руководитель
может быть не один.

После того
как по-крупному были разграничены
полномочия и ответственность между
руководителями верхнего и среднего
уровня возникла острая необходимость
детализировать разграничения и связи
между подразделениями в виде должностных
инструкций. И такая работа началась.
Должностные инструкции являются основной
несущей конструкцией любой системы
управления. Какую роль играют должностные
инструкции в проектно-матричной структуре
управления в системе регулярного
менеджмента, курс на которую взял ЗАО
“Кубанькровля”?

Итак должностные
инструкции:

· определяют
статус руководителя и сотрудника;

· закрепляют
иерархическую подчиненность каждого
конкретного сотрудника;

· определяют
диапазоны ответственности сотрудников
фирмы;

· распределение
полномочий внутри структуры;

· порядок
согласования, подписания и утверждения
исполнительской документации;

· “горизонтальные”
взаимодействия руководителей и
сотрудников;

· требования
к персоналу фирмы;

· качественные
и количественные критерии наступления
ответственности сотрудников.

В новой
структуре управления ответственность
за принимаемые решения сформирована в
виде диапазонов ответственности для
каждой должности. При этом предполагается,
что все должностные лица знают, какая
работа должна выполняться в закрепленном
диапазоне ответственности. Заключение

Проблемы
лидерства являются ключевыми для
достижения организационной эффективности.
С одной стороны, лидерство рассматривается
как наличие определенного набора
качеств, приписываемых тем, кто успешно
оказывает влияние или воздействует на
других, с другой, лидерство — это процесс
преимущественно не силового воздействия
в направлении достижения группой или
организацией своих целей.

Лидерство
как тип отношений управления отлично
от собственно управления и строится
больше на отношении типа «лидер —
последователь», чем «начальник —
подчиненный». Не любой менеджер использует
лидерство в своем поведении. Продуктивный
менеджер не обязательно является
эффективным лидером, и наоборот. Успех
в управлении не компенсирует плохого
лидерства.

Подходы к
изучению лидерства различаются
комбинацией трех основных переменных,
привлекающих внимание исследователей
по сей день: лидерские качества, лидерское
поведение и ситуация, в которой действует
лидер. Важную роль при этом играют
характеристики и поведение последователей.
Каждый из подходов предлагает свое
решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние
традиционные концепции предлагали
определять эффективное лидерство на
основе либо качеств лидера, либо образцов
его поведения. Ситуационность в этих
случаях во внимание не принималась. Эти
концепции в конечном счете утонули в
бесконечном множестве выявленных
качеств и образцов поведения, так и не
создав завершенной теории.

Подходы
основанные на ситуационности лидерства,
предлагали объяснять эффективность
лидерства через различные ситуационные
переменные, т.е. через влияние внешних
факторов, не принимая при этом во внимание
лидера как личность. Новые концепции
попытались объединить преимущества и
достижения как традиционного, так и
ситуационных подходов. В своих выводах
эти концепции основываются на анализе
лидерского характера и его взаимосвязи
с имеющейся ситуации.

Новые подходы
концентрируют свое внимание на способности
лидера создать новое видение решения
проблемы и, используя свою харизму,
передать ее значение последователям
таким образом, чтобы это вдохновило и
вызвало у них энтузиазм к осуществлению
действий по достижению целей.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #