Структура вднх руководства

Шогуров Сергей Юрьевич
Генеральный директор АО «ВДНХ»

Антонян Артур Агванович
Первый заместитель ГД

Буянова Елизавета Борисовна
Первый заместитель ГД

Русяев Алексей Владимирович
Финансовый директор

Пападина Ольга Юрьевна
Заместитель ГД

Горьков Дмитрий Юрьевич
Заместитель ГД

Бабкин Дмитрий Александрович
Коммерческий директор

Егоров Александр Георгиевич
Технический директор

Мочалина Екатерина Александровна
Руководитель Департамента музейно-выставочной, образовательной и экскурсионной деятельности

Ярмош Анна Вячеславовна
Руководитель Административного департамента

Маклецова Елена Сергеевна
Руководитель Департамента эксплуатации и имущественного комплекса

Лаврова Александра Владимировна
Руководитель Департамента стратегического маркетинга и работы с партнерами

Ефимов Сергей Петрович
Руководитель Департамента информационных технологий

Давыдова Наталья Евгеньевна
Руководитель Департамента управления имуществом

Яремко Ирина Александровна
Руководитель управления по работе со странами СНГ и внешним связям

Морозова Валентина Петровна
Председатель профсоюзной организации ВДНХ

Содержание:

Введение

Глобализация и интеграция хозяйственных связей становятся неизбежными процессами мировой экономики. Все большее влияние в мире приобретают гиганты мировой индустрии, стремящиеся усиливать свое влияние не только на экономику различных стран, но и политические процессы, происходящие в этих странах.

Россия с ее несметными национальными богатствами и недостаточно зрелой экономикой является весьма привлекательной для крупнейших иностранных игроков с точки зрения завоевания новых рынков и экспансии своих корпоративных ценностей в российскую среду. Организационные изменения есть не что иное, как способ адаптации российского бизнеса к современным вызовам, позволяющий на основе оценки современного потенциала и видения направлений развития компании сплотить все имеющиеся ресурсы ради достижения корпоративных целей и сохранения жизнеспособности предприятия в условиях все ужесточающийся конкуренции. Многие руководители, понимая назревшую необходимость изменений в руководимых организациях, в настоящее время уделяют особое внимание управлению постоянно происходящим изменениям, поскольку осмысленный и выверенный подход и эффективная реализация изменений могут усилить конкурентоспособность компании и увеличить объем деятельности или привести к абсолютно обратной ситуации.

Актуальность темы состоит в том, что по указанным выше причинам, вопросы управления изменениями в современной организации приобретают особую важность, выполняя роль навигатора в освоении новой продукции, технологий и рынков путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и оценки результатов.

Изменения в организации тесно связаны с вопросами организационной структуры, поскольку достижение стратегических целей не может быть реализовано без проведения мероприятий по совершенствованию работы внутренней организационной среды (людей, структуры управления, материальных ресурсов и технологий), направленных на достижение корпоративных целей.

Цель данной работы – подготовить практические рекомендации по реформированию построения организационной структуры управления для компании Всероссийский выставочный центр (ВДНХ), основанные на стратегическом анализе перспектив развития предприятия, ориентированном на удовлетворении различных категорий потребителей, расширении и повышении уровня обслуживающего сервиса.

Автором сформулированы следующие задачи исследования:

• Провести анализ внутренней и внешней среды фирмы.
• Провести стратегический анализ конкурентоспособности услуг предприятия.
• Сформулировать и обосновать направления изменений с учетом достижения заданных ориентиров развития.
• Разработать практические рекомендации по управлению изменениями при реализации программы изменений.

Объектом исследования данной работы является Открытое акционерное общество «Государственное акционерное общество «Всероссийский выставочный центр», именовавшийся в советское время как Выставка достижений народного хозяйства (ВДНХ СССР) и имеющее статус Национального достояния России в настоящее время.

Предметом исследования является структура ВДНХ.

В качестве информационной базы исследования использовались собственные материалы автора, полученные в ходе разработки экономической стратегии компании, исследования компании СканМаркет, концептуальные подходы к развитию ВДНХ, подготовленные Международным объединением Солев.

Работа состоит из 3-х глав, заключения и библиографического списка.

1 Теоретические основы проектирования организационных структур управления

1.1 Понятие организационных структур управления

Компонентами организационной структуры управления яв­ляются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь от­дельных подсистем организации. Создание такой структуры на­правлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности по всем основным функциям управления.

В любой структуре управления выделяются:

звенья управления (отделы, службы, управления, участ­ки и т. д.);

уровни управления (ступени, иерархическое распреде­ление масштабов и направлений воздействия).

В книге Семенова В.М к звеньям «относятся не только структурные подразделе­ния, но и отдельные специалисты, выполняющие соответству­ющие функции либо какую-то их часть. К звеньям управления относят и менеджеров, регулирующих и координирующих де­ятельность нескольких структурных подразделений. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в иерархи­ческой системе управления. Менеджеры более высоких ступе­ней управления принимают решения своего масштаба и дово­дят требования в конкретной форме до нижестоящих звеньев» [11, с. 87].

У Фадхутдинова Р.А. высший уровень управления организацией «представлен председателем совета директоров (наблюдатель­ным советом), президентом, генеральным директором, предсе­дателем правления.

Эта группа управленческих работников обеспечивает ин­тересы и потребности владельцев акций, вырабатывает поли­тику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве выделяют два уровня: пол­номочное управление и высшее руководство».

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики организации, разработанной на высшем уровне, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений, организацию их выполнения и контроль.

Низший уровень управления представлен младшими на­чальниками. Это руководители, находящиеся в непосредствен­ном контакте с простыми работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры или мастера, отвечающие за до­ведение конкретных заданий до непосредственных исполните­лей, планирование и организацию работы исполнителей и кон­троль их повседневной деятельности» [9, с. 78].

Характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления зависит от размера и вида органи­зации, ее отраслевых и территориальных особенностей, а так­же других факторов.

По мнению Туровеца О.Г., Бухалкова М.И «при формировании направлений и сфер деятельности ор­ганизации прежде всего решается общая задача — разделение общей функции на составные элементы, объединенные по смыс­лу, логике, объему задач и особенностям деятельности. Данное разделение служит основой направленности работников на вы­полнение определенных видов работ, операций, процедур и т. д. Работа распределяется между участниками трудового процес­са по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена требуемая квалификация исполнителей, бу­дут зависеть как эффективность деятельности всей организа­ции, так и личный трудовой вклад каждого члена коллектива» [8, с. 65].

Таким образом, разделение труда определяет основу орга­низации управления и его сущность.

Существуют две основные формы разделения труда: вертикальная форма — отделение работы по организации и координации действий исполнителей от непосредственных действий самих исполнителей на любом уровне управления; горизонтальная форма — разделение труда на компонен­ты, или, другими словами, составляющие части общей деятель­ности организации [19, с. 155].

В книге Соколицын С.А., Кузин Б.И. «Организация и оперативное управле­ние машиностроительным производством» «вертикальное разделение труда является следствием не­обходимости разделения всей работы, осуществляемой в ор­ганизации, на составные части, отражающие специфику дея­тельности исполнителей на определенном уровне. Вертикаль­ные связи — это связи подчинения в иерархической структу­ре управления.

На первом плане, естественно, должна стоять общая функ­ция управления, суть которой заключается в централизован­ном координировании и интегрировании деятельности всех эле­ментов организации. Содержание управленческой деятельно­сти данного уровня заключается в определении круга обязан­ностей подчиненных нижестоящих уровней, планировании, ор­ганизации и контроле деятельности всех структур и звеньев управления» [13, с. 145].

В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллек­туальный (подготовка и принятие решений) и волевой (органи­зация их воплощения в жизнь). Второй момент в наших услови­ях представляется наиболее сложным, поскольку связан с боль­шим разнообразием управленческих действий. Чтобы объеди­нить усилия многих исполнителей и получить нужный конеч­ный результат.

1.2. Принципы и этапы проектирования управленческих структур организации

Любая система управления – это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования [6, с. 21].

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации.

До последнего времени методы построения структур управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления, в настоящий момент, приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, «придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления» [14, с. 158].

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.

Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления, таких как его производительность при переработке информации, оперативность принятия управленческих решений, надежность аппарата управления, адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы [13, с. 147].

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1 Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных «подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри организационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно- функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру» [17, с. 145].

3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя:

— определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

— определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Таким образом предлагается следующий алгоритм диагностики организационной структуры, рекомендованный Гудковым:

Этап 1. Оценка конкурентоспособности фирмы

Этап 2. Определение стратегического типа фирмы

Этап 3. Установление соответствия стратегии, стиля и структуры управления

Этап 4. Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем (маркетинг, производство, кадры, инноватика, финансы).

Этап 5. Диагностика отдельных функций

2 Анализ организации организационной структуры управления АО «ВДНХ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Всероссийский выставочный центр по организационно-правовой форме в настоящее время является открытым акционерным обществом. Акционерами Общества являются Российская Федерация и город Москва. Российской Федерации принадлежит 70% акций, городу Москве – 30%.

Архитектурный ансамбль ВДНХ формировался в течение более чем 60 лет и представляет собой историко-культурный и архитектурно-ландшафтный комплекс. 45 объектов градостроительства и архитектуры, расположенных на территории ВДНХ, включены в перечень памятников истории и культуры и охраняются государством. Указом Президента Российской Федерации ВДНХ придан статус национального достояния России. К памятникам истории и культуры отнесена и общая планировочная структура ВДНХ, сложившаяся в 1939-1954 гг. Почти половину территории ВДНХ занимает садово-парковое хозяйство, примыкающее к Ботаническому саду и включающее уникальные ландшафтные композиции и систему прудов.

Имущественный комплекс

Имущественный комплекс ВДНХ включает в себя 507 объектов недвижимого имущества. Из них 300 объектов передано ВДНХ в собственность и 207 – в пользование (памятники истории и культуры, объекты инженерной инфраструктуры и социальной сферы). Половина объектов недвижимости имеет 100% нормативный износ. Кроме того, на основной территории ВДНХ расположено 90 объектов, находящихся в федеральной, города Москвы и частной собственности. Это явилось результатом проведенной в Российской Федерации приватизации.

Характеристика деятельности предприятия

Основными видами деятельности по группе предприятий ВДНХ в настоящее время являются: выставочная, доля в структуре выручки 43% (на территории ВДНХ ежегодно проводятся более 150 значимых выставки, в том числе «Книги», «ТекстильЛегПром», «Цветы», «НТТМ» и др.), риэлтерская деятельность – 37%, коммунальные услуги – 5%, услуги по въезду на территорию (платный въезд) – 5%, досуг – 1%, услуги по озеленению – 2%, рекламные услуги – 2%, телекоммуникационные услуги – 1%, общепит – 1%, транспортные услуги – 1%, прочие – 2%.

Несмотря на сохраняющуюся привлекательность ВДНХ, как выставочной площадки, устаревшие в моральном и физическом смысле выставочные павильоны не позволяют в силу высокой конкуренции развивать конкурентную выставочную программу. В связи со строительством современного выставочного комплекса Крокус-Экспо происходит отток с ВДНХ коммерчески привлекательных выставок в том числе «Транс Россия», «Мосбилд», «Моторшоу», «Комтек», «Сем», «Экспоком» и др.

Риэлтерская деятельность осуществляется в павильонах и других объектах недвижимости, расположенных на территории ВДНХ. Большая часть объектов недвижимости имеет низкий класс категорийности и не соответствует современным требованиям. Это, а также строительство крупных современных торговых комплексов в Москве, затрудняют привлечение арендаторов на указанные площади. В ряде случаев наблюдается отток арендаторов. С приходом в московский регион крупнейших иностранных и российских сетевых торговых компаний, ВДНХ перестал пользоваться популярностью как торговая площадка.

2.2 Организационная структура ВДНХ и её характеристика

ВДНХ представляет собой корпоративную структуру холдингового типа. Во главе расположена материнская компания, владеющая 100%-ми пакетами дочерних обществ. На втором уровне расположены 25 дочерних компаний. Общая численность группы предприятий ВДНХ насчитывала к моменту проведения реформ 2192 человек. Данная структура сложилась исторически в результате коммерциализации и выделения в самостоятельные юридические лица хозрасчетных структурных подразделений.

Исходная организационная структура ВДНХ представлена на рис. 2.1 (Приложение 1).

Исходная структура ВДНХ как группы предприятий состоит из трех групповых комплексов:

Первая группа дочерних обществ в количестве 11 юридических лиц функционировала на базе одного или нескольких павильонов, переданных в аренду по тематическому принципу для осуществления выставочно-ярмарочной деятельности. Численность работников этой группы составляла 553 человека.

Вторая группа, состоящая из 8 обществ с общей численностью 471 человек, осуществляла сервисное обслуживание (материально-техническое снабжение, рекламные услуги, полиграфия, складское хозяйство и т.д.) других предприятий холдинга.

Третья группа, состоящая из 6 обществ с общей численностью 946 человек, осуществляла хозяйственное, транспортное, ремонтное и техническое обеспечение хозяйственной деятельности комплекса.

Можно выделить следующие недостатки этой структуры:

распыление материальных и трудовых ресурсов среди значительного количества хозяйствующих субъектов;

осуществление несколькими дочерними обществами однотипных функций (дублирование);

незначительные обороты и слабая материально-техническая база;

несоответствие новым требованиям квалификация и недостаточная в связи с низкой эффективностью каждого дочернего общества мотивация управленческого и исполнительного персонала;

низкая инвестиционная привлекательность дочерних обществ.

Организационная структура материнской компании представлена на рис. 2.2 (Приложение 2).

Головная (материнская) структура является управляющей компанией холдинга, решающей в настоящее время наряду со стратегическими, вопросы текущего хозяйствования, в том числе формирование доходов по следующим услугам: проведение ряда выставок, организация доходов от платного въезда, а также организация системы торговли и общественного питания.

Отдел управления персоналом центра организации работы ВДНХ (далее – отдел управления персоналом) является подразделением аппарата управления центра организации работы ВДНХ. Организационная структура отдела представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 -Организационная структура отдела управления персоналом центра организации работы

Начальник отдела управления персоналом

Заместитель начальника отдела управления персоналом

Психолог (1)

Специалист по управлению персоналом 1 категории (1)

Специалист по управлению персоналом (3)

Ведущий специалист по управлению персоналом (2)

Ведущий инженер по подготовке кадров (1)

Из представленной организационной структуры на рисунке 2.3 видно, что руководство отделом управления персоналом осуществляется начальником отдела управления персоналом (далее – начальником отдела), назначаемым на должность и освобождаемым от должности приказом начальника центра. Обязанности начальника отдела управления персоналом во время его отсутствия исполняет заместитель начальника отдела управления персоналом. В непосредственном подчинении у начальника отдела и его заместителя находятся 8 специалистов, благодаря которым и обеспечивается кадровое делопроизводство, обучение персонала, адаптация работников, разрешение конфликтов и другое.

Отдел управления персоналом имеет круглую печать, штампы, бланки и иные реквизиты со своим наименованием.

Для того чтобы проанализировать состав и структуру персонала центра, из кадровой программы АСУТР была собрана первичная информация. Для удобства описания структуры и состава персонала центра организации работы ВДНХ, данные представлены в виде диаграмм.

Лимит численности на январь 2014 года в ВДНХ составляет 1962 единицы, штатное расписание сформировано на 2030 списочная численность работников по состоянию на 01.01.2014 составляет 2093 человек.

Проведем анализ основных показателей управления персоналом, для этого проиллюстрируем основные количественные показатели, характеризующие структуру персонала.

Рисунок 2.4 -Структура персонала центра организации работы ВДНХ по гендеру

Согласно данным рисунка 2.4 видно преимущество работников женского пола (1534 человека – 73,3%), что связанно со спецификой центра. В территориальных центрах ВДНХ мужчины преимущественно занимают должности, специфика работы которых предусматривает тяжелые физические нагрузки.

Далее необходимо проанализировать возрастной состав работников центра (Рис. 2.5).

Рисунок 2.5 — Структура персонала центра организации работы ВДНХ по возрасту

Исходя из данных рисунка 2.5, можно сказать о том, что все категории персонала по возрасту примерно равны друг другу, за исключением возрастной группы старше 50 лет (358 человек – 17,1 %). Это можно объяснить тем, что с 2013 года и вплоть до 2018 года ожидается снижение числа поступающих в учебные заведения, причем в 2015-2020гг. число выпускников вузов по пессимистическим прогнозам может сократиться почти вдвое, что предполагает повышенную конкуренцию за молодых специалистов. Вследствие чего, при приеме на работу предпочтение отдается кандидатам с возрастом от 20 до 40 лет.

Теперь рассмотрим структуру персонала центра по категориям, представленную на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 — Структура персонала центра организации работы ВДНХ по категориям

Из данного рисунка видно, что такие категории как: специалисты и рабочие вместе в совокупности составляют основную массу рабочих (1799 человек — 85,9%) и являются самыми многочисленными категориями. Руководители и служащие являются самими малочисленными категориями и занимают от основного количества работников 294 человека или 14,1 % .

В целях предъявления единых требований к уровню образования работников, создания базы квалифицированных кадровых ресурсов при приеме кандидата на конкретную должность в ВДНХ организации работы ВДНХ руководствуются приказом № 93 от 2 апреля 2009 года «О требовании к профессиональному образованию работников АО «ВДНХ».

Настоящий приказ устанавливает минимальные требования к уровню образования. Наличие более высокого уровня образования не препятствует занятию должности.

Согласно методическим рекомендациям по применению требований к образованию персонала типовой номенклатуры основных должностей АО «ВДНХ», если нет особого указания, то требования к образованию заместителей руководителей аналогичны требованиям к образованию самих руководителей, изложенным в типовой номенклатуре, следовательно, требования к образованию заместителей начальников станций должны быть аналогичны требованиям к образованию самих начальников станций. На рисунке 2.7 наглядно представлена структура персонала центра по образованию.

Рисунок 2.7 — Структура персонала центра организации работы ВДНХ по образованию

Согласно данным рисунка 2.7, можно сделать вывод о том, что половина работников центра (кадры массовых профессий, таких как: приемосдатчик груза и багажа, составитель поездов, дежурный стрелочного поста и другие) имеют среднее профессиональное образование (1059 человек – 50,60%), среднее (полное) общее (269 человек – 12,8%), начальное профессиональное (206 человек – 11,1%), основное общее (172 человека – 8,2%). Также необходимо отметить и тот факт, что в центре работает 12 человек – 0,6 % с начальным образованием, и 1 человек – 0,1% с неполным высшим образованием.

Работников с высшим образованием 348 человек – что составляет 16, 6 % от общего количества работающих – в основном это работники аппарата управления, начальники станций, а также дежурные по станции.

Далее проанализируем непрерывный стаж работников центра, для этого рассмотрим рисунки 2.8 и 2.9.

31%

14,10%

8,90%

16,40%

11,50%

9,60%

8,90%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

до 5

лет

с 5 до

10 лет

с 10 до

15 лет

с 15 до

20 лет

с 20 до

25 лет

с 25 до

30 лет

свыше

30 лет

Рисунок 2.8 — Распределение женщин по стажу работы

Исходя из рисунка 2.8, можно сделать вывод, что показатели непрерывного стажа находятся практически на ровне с друг с другом, следовательно, можно сказать о том, что большинство женщин довольны условиями работы, уровнем заработной платы, чего нельзя сказать о мужчинах центра.

Рисунок 2.9 — Распределение мужчин по стажу работы

Из рисунка 2.10 видно, что у половины мужчин ВДНХ непрерывный стаж работы в АО «ВДНХ» не превышает 5 лет. А самой малочисленной категорией является стаж свыше 35 лет. Это объясняется в первую очередь тем, что на рынке труда для мужчин, с опытом работы на крупном производстве предлагается более вакантные должности с высокой оплатой труда, и гораздо меньшей ответственностью.

Таким образом, проанализировав состав и структуру персонала, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, если сравнивать соотношение мужчин и женщин, то в ВДНХ явно заметно преимущество работников женского пола (1534 человека – 73,3%), это связанно со спецификой работы центра.

Во-вторых, что касается возрастного состава, то следует отметить, что в среднем в центре работают представители всех возрастных групп, в практически равном процентном соотношении.

В-третьих, что касается структуры персонала по категориям, то в основном это специалисты и рабочие (их общая доля составляет 85,9%).

В-четвертых, по образовательному уровню половина работников ВДНХ имеет среднее профессиональное образование, в основном это категория рабочих, оставшуюся половину, примерно по равным частям делят между собой работники с основным общим, средним (полным) общим, начальным профессиональным и высшим образованием.

В-пятых, большинство работников центра, как женщины, так и мужчины имеют стаж до 5 лет, это свидетельствует о том, что компания привлекает к себе много молодых специалистов окончивших вузы и колледжи, предлагая им определенные условия, а также много специалистов из вне, предлагая им хорошие социальные гарантии. Также работникам выплачивается единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении их по собственному желанию, впервые в связи с выходом на пенсию, например женщинам, проработавшим в компании свыше 30 лет и мужчинам, чей стаж свыше 35 лет выплачивается шесть среднемесячных заработков.

В развитых странах выставочный бизнес существует очень давно и имеет значительную поддержку федеральных и местных органов власти. Поэтому выставочные центры за рубежом значительно опережают отечественные как по размерам площадей, так и по их качеству и оснащению.

2.3. Системный анализ структуры управления

Управленческий анализ организации выполняется с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А.Н. Цветковым по материалам исследования проф. А.И. Пригожина.

Исследуемая организация:

Название АО «ВДНХ»

Согласно этой методике, патологией менеджмента является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А.И. Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.

1.Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «1».

2. Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «3»

3. Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4».

4. Несовместимость личности с функцией.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «1».

5. Конфликт с переходом на личности.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «2».

6. Управленческая алчность.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4»

7. Угроза статусу.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «2».

8. Информационная фобия.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «3».

9. Бессубъектность.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «2»

10. Бюрократическая инновация.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «1»

11. Преобладание личных отношений над служебными.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «3».

12. Дублирование организационного порядка.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4».

13. Игнорирование организационного порядка.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «3».

14. Демотивирующий стиль руководства.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4».

15. Аппаратный прессинг при принятии решений.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «2».

16. Приверженность пассивному риску.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4».

17. Приверженность количественному росту.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «3».

18. Гиперинновационность.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4».

19. Антиинновационное поведение.

Инновации воспринимаются как возможности развития

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «1».

20. Легизм.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «2».

По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности менеджмента организации АО «ВДНХ».

Таблица 2.1 — Профиль патологичности менеджмента организации

Патологии	Уровень патологии
1	2	3	4
Приверженность патернализму
Господство структуры над функцией
Автаркия подразделений
Несовместимость личности с функцией
Конфликт с переходом на личности
Управленческая алчность
Угроза статусу
Информационная фобия
Бессубъектность
Бюрократическая инновация
Преобладание личных отношений над служебными
Дублирование организационного порядка
Игнорирование организационного порядка
Демотивирующий стиль руководства
Аппаратный прессинг при принятии решений
Приверженность пассивному риску
Приверженность количественному росту
Гиперинновационность
Антиинновационное поведение
Легизм

Выводы по результатам управленческого анализа:

В организации существуют проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на следующие проблемные аспекты:

1. Подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью
2. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур, а не своих прямых обязанностей
3. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности
4. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы
5. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
6. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер
7. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
8. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей
9. Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения
10. При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность

Выводы по 2 главе

Таким образом, в настоящее время ВДНХ воспринимается большинством москвичей, посещающих парки отдыха, как историческая достопримечательность Москвы, место праздничного и шумного отдыха молодежи с полным спектром услуг и высоким уровнем цен. Половина респондентов, считает, что ВДНХ это, прежде всего, центр торговли, при этом основная часть респондентов хочет видеть в ВДНХ комплекс, специализирующийся на проведении выставок и являющийся местом проведения досуга и отдыха. В случае строительства соответствующих объектов, на ВДНХ были бы востребованы бассейн, кинотеатр, спортивный комплекс (фитнес-центр) и боулинг-клуб.

3 Проектирование направлений развития организации АО «ВДНХ»

3.1 Проектирование организационной структуры управления ВДНХ

Как было рассмотрено выше, ВДНХ в настоящее время находится в стадии существенных преобразований, вызванных ужесточением конкуренции и формированием в этих условиях новых целей по развитию компании и расширению присутствия на традиционных и новых рынках.

Эффективность преобразований непосредственно зависит от качественной проработки направлений и последовательности действий менеджмента компании по достижению намеченных целей.

Основные направления изменений сформулирую следующим образом:

— повышение конкурентоспособности компании;

— формирование новых бизнес-направлений;

— повышение адаптивности к изменениям внешней среды;

— внедрение проектно-ориентированного подхода на новых бизнес-направлениях;

— перевод оперативных функций по ведению традиционных бизнесов из головной в дочерние компании на принципах процессного подхода;

— структурирование компании по бизнес-направлениям;

— делегирование полномочий руководителям среднего звена управления;

— повышение эффективности внутренней экономики и управления финансовыми и кадровыми ресурсами.

Поскольку по замыслу изменения носили кардинальный характер, необходимо было смягчить их воздействие на текущую работу предприятия, в связи с чем, предложено осуществить реорганизацию предприятия постепенно в 2 этапа. Это решение должно обеспечить более плавный переход к новой адаптивной структуре управления предприятием и снизить негативные последствия внедряемых изменений.

Из изложенных во втором разделе элементов системы управления: миссия, цели организации, стратегия достижений целей, организационная структура, организация бизнеса, корпоративная культура и управление персоналом, описание изменений первых трех элементов уже проведено во второй главе. Далее рассмотрю изменения последних трех направлений, которые являются основными при реализации новой стратегии.

Масштаб изменений требует, с моей точки зрения, проведения нескольких итераций организационных изменений в целях снижения негативных последствий и сопротивления персонала.

На первом этапе организационных изменений, которые уже завершены, были поставлены следующие задачи:

специализации дочерних обществ по видам бизнеса;

сохранения и развития выставочных программ;

централизации денежных потоков.

Замысел мероприятий 1 этапа структурных изменений заключался в структуризации бизнеса на базе наиболее жизнеспособных (головных) дочерних юридических лиц по трем направлениям деятельности: выставки, сервис и хозяйственное обслуживание. Дочерние общества внутри групп были существенно укрупнены путем объединения или ликвидации части дочерних обществ и специализированы на профильных направлениях деятельности.

Схематично реорганизация первого этапа представлена на схеме 3.1.

В результате 1 этапа преобразований была сформирована структура представленная на схеме 3.2 (Приложение 6 и 7).

Внедрение этой структуры позволило: оптимизировать систему управления холдингом за счет сокращения хозяйствующих субъектов и их укрупнения с 25 до 9 дочерних юридических лиц (дочерняя компания ООО «АПК ВДНХ» создана в ходе 1 этапа), снизить издержки по группе предприятий за счет сокращения численности работников на 30% с 2192 до 1683 человек. Доходы от имущественного комплекса увеличились на 40% за счет использования централизации и сокращения уровней принятия управленческих решений.

Предприятия обслуживающей сферы были существенно укрупнены, что позволило увеличить их производительность за счет укрупнения материально-технической базы и получения заказов вне территории комплекса. В результате указанных преобразований доля доходов двух дочерних обществ, занимающихся хозяйственным обслуживанием территории комплекса и предоставляющего коммунальные и инженерно-технические услуги, в структуре их выручки от других предприятий холдинга снизилась с 90 до 60%, т.е. изменения явились побудительным моментом для активизации их деятельности на новых рынках.

Указанная структура действовала с 2013 по 2018 год и успешно себя зарекомендовала. Изначально задуманная как переходная, данная организационная структура обеспечила реализацию задач, стоящих перед менеджментом на этапе консолидации бизнеса, повышения его эффективности, поиска новых бизнес-идей и подготовки программ их реализации.

3.2 Проектирование направления развития организации ВДНХ

В связи с необходимостью интенсификации развития ВДНХ цели реформирования организационной структуры на 2 этапе сформулирую следующим образом:

концентрация усилий материнской компании на реализации концепции развития компании;

перевод бизнесов в дочерние общества на условиях централизованного регулирования финансовых потоков и процессного подхода;

повышение адаптивности структуры путем формирования проектно-целевой организационной структуры управления в материнской компании;

оптимизация численности и количества структурных подразделений в головной компании.

Организационная структура ВДНХ как группы компаний на 2 этапе также должна несущественно преобразиться. Целесообразно выделить досуговое направление в качестве самостоятельного, а в выставочном направлении провести дальнейшее укрупнение. Ее проект представлен ниже (Приложение 8).

Предлагаемая организационная структура по группе предприятий ВДНХ предполагает закрепление за каждым дочерним обществом определенных бизнес-функций и наделение необходимыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Отличительными особенностями предлагаемой организационной модели от действовавшей ранее являются:

— выделение в структуре дочернего общества, ответственного за обеспечение деятельности досугового направления, как второго по значимости направления развития компании, выделяемого из хозяйственной деятельности головного общества;

— существенного увеличения численности выставочного направления с разделением и специализации на 2 компании, одна из которых будет организатором выставок, другая – эксплуатантом выставочных площадей и оператором выставочного сервиса.

Предлагаемая организационная структура является логическим продолжением уже предпринятых мер по совершенствованию организационной структуры компаний, входящих в состав ВДНХ и обеспечивает: осуществление деятельности в соответствии с приоритетами, определенными избранной стратегией развития, четкую специализацию дочерних компаний на установленных им материнской компанией сегментах рынках, наделение их полномочиями по осуществлению текущей деятельности с учетом перераспределения функций между материнской и дочерними компаниями.

На втором этапе реформации организационной структуры особое внимание с моей точки зрения необходимо уделить материнской компании, освободив ее от осуществления оперативных бизнес-функций, полностью передав их в ведение дочерних обществ, сконцентрировать деятельность материнской компании на реализации новых проектов.

Эта структура после перевода ряда бизнес-функций в дочерние компании для осуществления оперативной деятельности должна быть трансформирована в проектно-ориентированную (схема 3.5, 3.6. (Приложение 9 и 10)).

Представленная структура является проектной и относится к категории адаптивных (гибких, органических) структур. Для структур подобного рода характерно отсутствие бюрократической регламентации, детального разделения труда по видам работ, гибкость структуры управления, ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, формирование на временной основе на период реализации проекта.

Проектные структуры применяются в условиях реализации организационных проектов, таких как реконструкция производства, разработка и освоение новых видов продукции, строительство объектов и т.п..

Как видно из схемы, в левой ее части располагаются дирекции новых проектов по двум основным направлениям развития ВДНХ:

— выставочное направление включает 4 дирекции: по развитию новых выставочных проектов, по созданию выставочного агрогородка, по развитию центра постоянно-действующих экспозиций регионов России и отраслей, по организации национальных выставок за рубежом;

— досуговое направление включает 2 дирекции: по созданию центра научных познаний, по созданию рекреационно-досугового комплекса.

Дирекции по реализации новых направлений развития ВДНХ формируются из персонала осуществляющего ранее подобного масштаба проекты, а структурные подразделения по своему функциональному предназначению (финансы, безопасность, организационной сопровождение и т.д.).

Впервые в практике ВДНХ предлагается создать департамент корпоративного управления, в функции которого будут входить регламентация бизнес-процессов дочерних обществ, определение целевых ориентиров деятельности дочерних обществ, координация хозяйственных связей между юридическими лицами, входящими в группу ВДНХ и т.п.

Осуществление маркетинговых бизнес-процессов в материнской и дочерних компаниях ВДНХ происходит на основании нормативных и других регламентирующих документов по организации работ в целом и по отдельным направлениям деятельности группы. Данные документы были подготовлены в течение длительного периода, который характеризуется разными этапами становления и развития деятельности предприятия. Они претерпевали внесение большого количества частичных изменений и дополнений, основанных на различных подходах к организации бизнеса. Кроме того, имеющиеся нормативные документы группы компаний формировалась разными по уровню квалификации специалистами.

В результате этой работы была сформирована во многом хаотичная нормативная база, которая разнородна по степени проработки вопросов, их детализации, комплексному охвату проблем и показателей. Поэтому можно сделать вывод о том, что регламентация бизнес-процессов как подобает современным подходам отсутствует и ее необходимо формировать путем пересмотра имеющихся документов и создания новых на основе применения современных стандартов, описания и оптимизации схем традиционных для предприятий группы бизнес-процессов и разработки технологий и схем новых бизнес-процессов для перспективных проектов, намеченных в среднесрочной концепции развития ВДНХ.

Вместе с тем, в качестве положительных достижений следует упомянуть принятые меры по внедрению годового бюджетирования хозяйственной деятельности группы предприятий и автоматизации управленческих процессов путем внедрения корпоративной системы управления (КСУ), которые позволили повысить степень прозрачности и упорядоченности информационных потоков при реализации бизнес-процессов.

В качестве описания схемы бизнес-процессов по традиционным для ВДНХ выставочным, риэлтерским и иным проектам может быть использован приведенный ниже «процессный формат».

В результате подобного подхода должно быть оформлено подробное описание бизнес-процессов по каждому виду деятельности. В ходе этой работы должны быть выявлены дополнительные возможности по оптимизации конечных показателей, усовершенствованию технологии работ, сокращению сроков их проведения, экономии материальных и трудовых ресурсов предприятия и группы предприятий в целом.

Рисунок 3.7 — Блок-схема «процессного подхода» в реформирования организационных процессов

По иному должна решаться проблема создания и управления новыми и перспективными для ВДНХ бизнес-проектами. Следует отметить, что эти проекты весьма разнородны: они относятся к разным отраслям (выставочная, риэлтерская, досуг и т.д.), видам деятельности (собственные коммерческие проекты, заказы государства, участие в проектах других предприятий и т.д.), имеют разную технологию и продолжительность подготовки, проведения, цикличность проведения, основные экономические и технические характеристики, сопутствующие риски и их возможные последствия и т.д.

Однако, с точки зрения организации бизнес-процессов у них есть и общие черты, которые позволяют формализовать их описание, технологию реализации, оптимизацию характеристик и управление этим процессом по следующей схеме (Рис. 3.8).

Организация этой работы по предложенной схеме позволит с минимальными рисками и в сжатые сроки спланировать, обеспечить ресурсами и реализовать впервые бизнес-проекты, организовать строгий контроль за их реализацией, оптимизировать экономические и временные показатели и сформировать подробные описания проектов с учетом предложенной выше матричной организационной структуры материнского предприятия и рекомендации для последующих реализаций.

Следует особо отметить, что при организации новых проектов необходимо построить эффективную систему контроля исполнения проектов. Эта система предполагает неукоснительное соблюдение 4 основных принципов построения:

конкретный и содержательный маркетинговый план проекта;

система показателей, порядок формирования и представления отчетности и критериев ее оценки;

эффективная система анализа достигнутых показателей и их динамики;

действенная система реагирования.

Рисунок 3.8 — Блок-схема реализации проекта реформирования организационных процессов

В целях обеспечения эффективного мониторинга процесса реализации проекта в минимальный набор отчетных показателей включаются время, объем и стоимость работ, их качество и содержание.

Программу мер по реализации маркетинговых изменений представлю в виде набора конкретных шагов, которые, с моей точки зрения, необходимо предпринять применительно к ситуации ВДНХ.

1. Формирование маркетинговой команды (рабочей группы), которая будет осуществлять мониторинг хода реализации проекта маркетинговых изменений и его общую координацию. В случае возникновения различных точек зрения на путь решения того или иного вопроса, связанного реализацией изменений, этот орган должен избирать правильный путь. Соответственно, руководитель команды по проведению изменений должен иметь статус позволяющий принимать ответственные управленческие решения. Кроме того, руководитель группы должен обладать определенным уровнем профессиональных знаний, отлично разбираться во внутренней среде предприятия, знать неформальных лидеров организации и т.д. Остальные участники должны быть способными и заинтересованными людьми, согласными с концепцией изменений и целями. Если процесс преобразований предполагает изменение поведения персонала, то особенно важно, чтобы члены команды по проведению изменений собственным примером начали демонстрацию нового стиля поведения. Члены команды должны подбираться и с учетом этой особенности.

2. Определение маркетинговых целей изменений по каждому направлению, их количественных параметров изменений и сроков завершения. Эти параметры должны быть сформулированы как в целом по организации, так и для каждого подразделения и отдельного сотрудника. Этот этап является ключевым во всей работе. Команда, занимающаяся изменениями, обязана проследить, чтобы поставленные на всех уровнях задачи работали на общие цели, предусмотренные проектом изменений.

3. Разработка детального плана проведения изменений в разрезе каждого структурного подразделения, задействованного в проекте изменений.

4. Обеспечение доведения целей и плана изменений до всех работников организации. Это может быть сделано в виде презентации на общем собрании трудового коллектива. Необходимо очень тщательно подготовить уточняющие ответы на потенциальные вопросы, которые могут быть заданы в ходе проведения подобного совещания.

5. Показ достижений. Целесообразно регулярно оценивать достигнутые успехи- это помогает поддерживать необходимое взаимодействие в рамках проекта, информирование о ходе реализации изменений, поощрении отличившихся в лучшую сторону, осуществлять воздействие на отстающих.

6. Оптимизация маркетинговой информационной системы. В настоящее время компанией осуществляется внедрение новой корпоративной информационной системы КИС «Флагман», которая представляет собой интегрированный программный продукт, позволяющий осуществлять комплексное информационное обслуживание деятельности компании от по всем направлениям работы с клиентами и внутренних учетных процессов. Изменения организации бизнес-процессов потребуют внесения необходимых изменений в алгоритмы, заложенные в корпоративной информационной системе. В этой связи потребуется последовательно провести мероприятия по оптимизации бизнес-процессов и только затем возможно будет вносить изменения в программный продукт.

Заключение

Приведенный в первой главе настоящей работы теоретический материал содержит определения и понятия, позволяющие формализовать цели организации, ее структуру, процесс и стадии изменений, управление изменениями, миссию и различные стратегии развития предприятия.

Целью исследования данной работы является рассмотрение указанных выше вопросов применительно к Всероссийскому выставочному центру, который представляет собой предприятие холдингового типа со сложной организационной структурой, существует более 60 лет, в имущественный комплекс которого входит более 500 объектов недвижимости. Основным видами деятельности ВДНХ являются выставочная, риэлтерская, досуговая и другие сопутствующие им услуги.

В работе проанализированы сравнительные данные, полученные специализированным агентством в результате маркетинговых исследований ВДНХ и его основных конкурентов — выставочных площадок и парков отдыха г. Москвы. Этот анализ показал достоинства и слабые стороны ВДНХ относительно конкурентов в настоящее время. В тоже время, этот анализ показал наличие у ВДНХ стратегических преимуществ, которые в случае их развития позволят ВДНХ выйти на лидирующие позиции на выставочном рынке Москвы, кроме того предпочтения посетителей ВДНХ складываются в пользу развития досугового направления.

Выводы, полученные из результатов исследований позволили сформулировать ориентированную на потребителей бифункциональную выставочно-досуговую модель развития комплекса на среднесрочную перспективу, что послужило основой для формирования новой стратегии развития ВДНХ, предусматривающей деление территории на 5 функциональных зон, специализированных по видам бизнеса.

Предполагаемое развитие имущественного комплекса в рамках указанных зон позволило рассчитать ориентировочные экономические показатели до 2018 г. (выручка, прибыль, инвестиционные затраты, мощности и т.д.).

В основу концепции изменений заложены организационные изменения в холдинге и материнской компании, системе управления бизнесами и кадровом обеспечении деятельности и рекомендациях по процедуре реализации изменений.

Наиболее существенные изменения предложено реализовать в сфере организационной структуры управления последовательно в 2 этапа. На первом этапе произведено укрупнение дочерних обществ, их специализация по видам бизнеса, оптимизация численности, сокращение издержек и централизация денежных потоков.

В части изменения в системе управления бизнесом предложено оптимизировать реализацию традиционных видов деятельности на основе описания и регламентации процесса их осуществления, внедрения бюджетирования и корпоративной системы управления. Кроме того, предложено организацию новых и перспективных для ВДНХ бизнес-проектов осуществлять на основе конкретных и содержательных планов проектов с определением системы контрольных показателей, критериев их оценки и построением эффективного анализа и контроля за их выполнением.

В части кадровых изменений предложено сформировать требования по функциональным обязанностям к руководителям проектов, функциональным руководителям и высшему руководству в целях гибкой системы реализации проектов, предотвращения (улаживания) конфликтов.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. – СПС Гарант.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г.). – СПС Гарант.
3. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 742 с.
4. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2013. – 765с.
5. Бордовская Н. Кадровая составляющая организационных изменений. Справочник по управлению персоналом. – 2006. — № 7.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., — М.: Гардарика, 2011.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 204.
8. Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 535 с.
9. Емельянов Е.Н. Проведение системных организационных изменений. Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. — № 3.
10. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2012. – с. 6.
12. Кивитс Б. Журнал «Управление компанией», № 7, 2005.
13. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации. Проблемы теории и практики управления. – 2005. — № 3.
14. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2013.
15. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2011.
16. Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
17. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2008.
18. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2013.
19. Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях. Проблемы теории и практики управления. – 2006. № 1.
20. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2013.
21. Организация, планирование и управление машиностроительным производством / Общ. ред. Б.Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.
22. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2013.
23. Саломатин Н.А. Управление производством: системное представ­ление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2012.
24. Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2011. — № 2.
25. Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управле­ние машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988.
26. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2013. – 528 с.
27. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2011.
28. Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2013.
29. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2013. – 672 с.
30. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — №6. — С. 33-39.

Приложение 1

Рисунок 2.1 — Исходная организационная структура ВДНХ

Приложение 2

Рисунок 2.2 — Организационная структура материнской компании ВДНХ

Приложение 3

Таблица 2.2 — Матрица выставочных комплексов по наиболее важным для экспонентов параметрам*

	ВДНХ	Сокольники	Крокус Экспо	Экспоцентр
Эффективность участия в выставке				
Качество работы организатора				
Качество выставочных площадей			
Качество застройки стендов			
Инфраструктура выставочного комплекса			
Качество работы персонала			
Месторасположение, транспортное сообщение			
Общая оценка				

*В матрице используются следующие условные обозначения:

красный фон означает, что по данному параметру марка попала высшую группу по числу набранных баллов;

темно-голубой фон означает среднюю группу;

серый фон – низшую группу;

символом  обозначены лидеры;

символом  — аутсайдеры.

Приложение 4

Таблица 2.3 — Матрица парков отдыха по исследуемым параметрам*

	ВДНХ	ЦПКиО им.Горького	Лужники	Сокольники	Парк Победы	Коломенское	Кусково	Кузьминки	Измайлово	Царицыно
Удобство расположения парка										
Аттракционы и др.развлечения							
Услуги питания										
Внешний вид и характер посетителей									
Внешний вид и чистота парка									
Уровень цен	
Общая оценка									

*В матрице используются следующие условные обозначения:

красный фон означает, что по данному параметру марка попала высшую группу по числу набранных баллов;

темно-голубой фон означает среднюю группу;

серый фон – низшую группу;

символом  обозначены лидеры;

символом  — аутсайдеры.

Приложение 5

Рисунок 3.1 — Концепция территориального зонирования ВДНХ

Приложение 6

Рисунок 3.2 — Исходная организационная структура ВДНХ

Приложение 7

Рисунок 3.3 — Организационная структура ВДНХ (1 этап)

Приложение 8

Рисунок 3.4 — Организационная структура ВДНХ (2 этап)

Приложение 9

Рисунок 3.5 — Организационная структура материнской компании на 1 этапе

Приложение 10

Рисунок 3.6 — Предлагаемая организационная структура материнской компании