Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной системы «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» (З.П. Румянцева), под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

• стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия; 
•  жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;
• производство плановой продукции;
• гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

Традиционная система управления персоналом, основываясь на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Однако сплошное «огосударствление» воспроизводства трудовых ресурсов к концу 70-х годов стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с элементами ее уравнительности перестала выполнять свою стимулирующую роль.

Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:

1)несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2)трудность или невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с общественных позиций;

3)ограничения в реализации принципа единоначалия, ставящие сам принцип под сомнение;

4)преобладание текущих, оперативных вопросов, имеющих безотлагательный характер и легче формируемых, над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Итак, текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.

Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат — не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы — управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. На наш взгляд, такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.

В начале 90-х годов централизованное регулирование оплаты труда практически было упразднено, предприятия самостоятельно стали решать вопросы организации заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование ограничилось установлением минимального размера оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и размеры оплаты труда было оправданным решением, так как в условиях рыночной экономики они стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на принципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда. Для развития этого процесса потребовалось новое законодательство — Трудовой кодекс РФ, адаптированный к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал произошедшие в социально-трудовой сфере изменения). Но до сих пор в некоторых отраслях не разработаны нормы труда, учитывающие новые рыночные реалии.

Поскольку задачи приватизации были неясны, изменения организационно-правовой формы предприятий незначительно повлияли на внутреннюю организационную структуру управления: общее собрание акционеров чаще подтверждало передачу управленческих функций прежним руководителям под именем исполнительной дирекции или совета директоров.

Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

Рис. 1.Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов1.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

Примером крупной организации может служить организационная структура управления человеческими ресурсами в компании «3М» (рис. 2).

Рис. 2.Схема организационной структуры управления человеческими ресурсами в компании «3М»

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Следует отметить, что принцип централизованной службы персонала может быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры, а также при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль коммерческих отделов. На предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство. Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. С целью получения «живых» денег создаются торговые точки, мини-производства.

Начиная с 1995 года, на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую или реализуемую продукцию, сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятием. Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, когда многие подразделения создаются по неэкономическим причинам (например, чтобы удержать определенного руководителя, повышают его формальный статус); в то же время продолжается сокращение конструкторских служб. Логика подобных преобразований натолкнулась на высокую инерционность существующих моделей управления предприятиями: усиливается негативное влияние сокращения рабочих, предаются забвению функция планирования, влияние слаженного коллектива на повышение производительности труда и др. В новых условиях хозяйствования, когда предприятия должны быть ориентированы на потребителя, необходимы качественные парадигмальные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы управления персоналом, которые продиктованы следующими обстоятельствами:

1. Необходим более тщательный отбор работников с учетом характерологических и физических особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях переходной экономики.

2. Уменьшение численности работников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.

3. Реализация перестройки службы кадров, которая влечет за собой повышение роли всех уровней менеджмента в управлении персоналом и обуславливает необходимость кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной службы персонала.

В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этот подход основан на реструктуризации предприятий

Тема 2. Функция и организационная структура управления персоналом

Вопросы

1. Функции управления человеческими ресурсами;

2. Организационная структура управления персоналом

3. Аутсорсинг.

Вопрос1.Функция управления человеческими ресурсами современной организации.

Управление человеческими ресурсами включает в себя общее линейное руководство, а также пять специфических функций, детальному изучению которых и посвящен учебный курс «Управление персоналом»:

1. Кадровое обеспечение – совокупность процессов анализа трудовых операций, планирования человеческих ресурсов, подбора и отбора кадров.

2. Развитие человеческих ресурсов – совокупность процессов планирования карьеры, обучения сотрудников, оценки результатов деятельности сотрудников.

3. Вознаграждение – совокупность процессов мотивации и стимулирования труда сотрудников.

4. Обеспечение безопасности труда и здоровья сотрудников – совокупность процессов обеспечения нормальных условий труда: соблюдение требований эргономики, охраны труда и окружающей среды.

5. Регулирование трудовых и личностных отношений сотрудников – совокупность процессов управляющего воздействия на отношения между администрацией компании, ее работниками, заинтересованными профсоюзными организациями.

…

Среди перечисленных специфических функций управления человеческими ресурсами особое место занимает развитие человеческих ресурсов.

Основная цель развития персонала – поддержание соответствия между требованиями, предъявляемыми организацией к ее сотрудникам, с одной стороны, и квалификацией и опытом сотрудников организации, с другой стороны.

…

В процессе развития персонала решаются следующие задачи:

1 – Планирование карьеры сотрудника

2 – Обучение сотрудника

3 – Оценка результатов деятельности сотрудника

Совокупность всех функций управления человеческими ресурсами образуют систему управления персоналом организации.

Система управления персоналом – это система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами организации

Вопрос2. Организационная структура управления персоналом.

-виды орг. Структур УП

-субъекты управления чел. Ресурсами

Итак, организационная структура управления человеческими ресурсами. Начнем с определений:

Организационная структура системы управления персоналом- совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала.

Проще говоря, организационная структура показывает, кто кому в Компании подчиняется, кто за что отвечает и кто какие функции выполняет.

Существуют несколько видов организационных структур управления персоналом. Они формируются по подобию организационных структур управления организацией. Какие формы организационных структур вы знаете?

Чаще всего, в практике управления персоналом встречаются следующие виды организационных структур:

-элементарная;

-линейная;

-функциональная.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство. При такой структуре управления выделяется верхний уровень- руководитель и нижний уровень-исполнитель. Характерна для маленьких Компаний

Преимущества:

-оперативность принятия решения,

-оперативная реакция на изменения во внешней среде,

-неформальный подход к мотивированию и контролю за персоналом

Недостатки:

-сосредоточение руководителя на текущих делах, и как результат отсутствие возможности заниматься стратегическими вопросами.

Линейная организационная структура управления персоналом характеризуется наличием только вертикальных связей. Данная орг. Структура существует в Компаниях, где выполняемые работниками функции отднотипны, а кадры не различаются по специальностям. Широко используется в низовых производственных звеньях.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляется функциональное разделение труда. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры управления персоналом.

Преимущества:

-позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах,

— позволяет добиваться результатов за счет специализации.

Пример:

Следует отметить, что до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов1.

Вариант 1. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 2. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 3. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от множества факторов, как например:

1)Размер организации

2) Организационно-правовая форма

3) Стратегия управления персоналом

4) динамизм внутренней среды

Субъект управления человеческими ресурсами –должностное лицо или

структурное подразделение организации, являющиеся носителями функций

управления персоналом.

Виды субъектов управления персоналом:

а) менеджер по персоналу, отдел кадров, управление кадров

б) линейные руководители

г) аутсорсинг

Отдел человеческих ресурсов- функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. Другие названия отдел кадров, отдел персонала, отдел трудовых ресурсов.

Общее линейное руководство сводится к осознанному воздействию руководителя на своих подчиненных с целью исполнения ими прямых должностных обязанностей и достижения поставленных целей трудовой деятельности. Линейный руководитель-руководитель подразделения, занимающийся основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию целей. Пример: генеральный директор, директор завода, бригадир.

Аутсорсинг- это задача, функция или зона ответственности, которую одна компания (лицо) поручает другой компании (лицу), потому что не хочет, не может, не умеет ее выполнять или считает, что усилиями третьих лиц эта задача может быть выполнена эффективнее, быстрее, экономичнее или прибыльнее.

Рассмотрим организационную структуру отдела человеческих ресурсов крупной Компании. Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной Компании возглавляет директор по управлению персоналом, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации — президенту, генеральному директору (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела). Положение директора по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы — отдела человеческих ресурсов, с другой — членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя директор по человеческим ресурсам обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента в первую очередь) — подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения нового региона и о том, как будет осуществляться этот процесс — путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала, какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии директор по человеческим ресурсам выступает прежде всего как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать:

• общие законы развития организации,
• знать рынок,
• конкурентов,
• выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, —
• обладать стратегическим мышлением,

т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто ‘функциональные проекты’ в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь линейных..

В непосредственном подчинении у директора по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом :

• подбора,
• обучения и развития,
• оценки,
• компенсации.

В зависимости:

• от размера компании,
• специфики ее деятельности и традиций

число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организация может иметь полноценные отделы:

• заработной платы,
• льгот,
• отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов),
• профессионального развития,
• коммуникации,

в то время как в другой — все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками.

Вопросы управления:

• приемом на работу,
• учетом персонала,
• профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела.

Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции, как —

• охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды),
• внутриорганизационная коммуникация,
• администрация,
• управление офисом,

парком автомобилей компании. Очень часто такие ‘вспомогательные службы’ объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации.

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена – начальники отделов, подчиняющиеся директору по человеческим ресурсам. Главной их задачей является

• организация работы вверенной им системы управления персоналом,
• а также предоставление экспертных советов своему руководителю.

Начальники отделов руководят работой специалистов:

• по компенсации,
• по профессиональному обучению и развитию,
• учету персонала и т.д.

Эти работники выполняют:

• аналитические функции,
• проводят профессиональное обучение,
• разрабатывают процедуры управления персоналом,
• готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо:
• наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения,
• а также понимание специфики деятельности организации.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов а также форма организационной структуры управления персонао зависит от множества факторов :

• размера организации,
• вида ее деятельности,
• специфики стоящих перед ней задач,
• традиций,
• финансового состояния,
• стадии развития.

Многочисленные попытки вычислить ‘оптимальное соотношение’ между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу — эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция:

-число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

— Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые

Вопрос3. Аутсорсинг

-Аутсорсинг.В связи с этим, большинство функций управления человеческими ресурсами сегодня во многих компаний выполняются за пределами этих компаний специализированными фирмами, которые занимаются:

• рекрутингом и отбором персонала,
• адаптацией,
• обучением и развитием персонала,
• оценкой исполнения
• расчетом заработной платы.

Некоторые компании уже пользуются персоналом, взятым в лизинг и специализированных компаний, занимающихся лизингом персонала. В этом случае все вопросы и проблемы, связанные с персоналом, от приема на работу до увольнения, целиком и полностью лежат не на плечах менеджера по персоналу, а на плечах компании, у которой персонал взят в лизинг.

Выбор в пользу аутсорсинга делают стремительно и энергично развивающиеся компании. Цель таких компаний максимально сосредоточить имеющиеся финансовые и людские ресурсы и бросить их на ренализацию производственных задач и стратегических проектов.

Надо сказать, что к услугам аутсорсинга обращаются компании самого разного масштаба: как мелкие, так и крупные. Правда , они отдают провайдерам услуг разные бизнес-процессы. Маленькие Компании( по причине небольшого фронта работ) обычно отдают предпочтение полному аутсорсингу. Они передают на обслуживание все функции отдела управления персоналом:

• это и поиск новых сотрудников,
• и оформление трудовых отношений,
• и ведение кадрового производства.

Нередко также передают и некоторые бухгалтерские функции: такие как расчет и начисление заработной платы.

Пример: Вначале мы передали на аутсорс только расчет з/п. Но в последствии поняли, что для его проведения требуется доступ к кадровой документации( к табелям учета раб. Времени, приказам об изменении оклада). Был случае: в мае подняли з/п, но эта информация вовремя не попала к провайдеру, в результате з/п была начислена по старому и пришлось делать перерасчет. В результате было принято решение о передачи на аутсорсинг, такую функцию, как кадровое делопроизводство.

Что касается крупных компаний( где управление персоналом не сводится только к оформлению трудовых соглашений и ведению кадрового производства, а представляет собой большой т развлетвленный комплекс мероприятий) , то как правило они отдают предпочтение выборочному или частичному аутсорсингу. При этом значительную часть функций по работе с кадрами оставляют у себя.

Внутренний аутсорсинг службы управления человеческими ресурсами заключается в передаче большой части функций, которые были раньше прерогативой менеджера по персоналу или отдела кадров, линейным менеджерам. Внутренний аутсорсинг сегодня довольно распространен на последних этапах процедуры отбора и адаптации сотрудника, управлении карьерой и развитии сотрудника, планировании персонала, оценке исполнения, мотивации и компенсации работы персонала. Некоторые функции, такие как, например, формирование компенсационного пакета, управление карьерой, профессиональное развитие и даже некоторые аспекты оценки исполнения могут передаваться самому исполнителю – каждому сотруднику компании. Как внешний, так и внутренний аутсорсинг позволяет высвободить львиную долю рабочего времени менеджера по персоналу;
-Автоматизация. Сегодня все меньше документации приходится вести и обрабатывать вручную: для этого есть множество специализированных компьютерных программ. Автоматизация означает значительное облегчение и упрощение работы менеджера по персоналу.
-Бизнес-ориентация функции. Работа менеджера по персоналу сегодня приобретает совершенно новые очертания, перед ней ставятся новые цели и предъявляются новые требования.
Останется ли должность менеджера по персоналу в результате аутсорсинга и автоматизации? Если да, то чем же ему/ей останется заниматься? Опыт зарубежных коллег показывает, что менеджер по персоналу в нашем понимании этой должности доживает последние дни. Или, по крайней мере, годы. У менеджера по персоналу остается одна единственная роль — роль перфоманс-консультанта. Перфоманс- консультант — это внутренний консультант компании, помогающий линейным менеджерам и самим исполнителям выявить проблемы исполнения, ошибки, конфликты, и совместными усилиями найти и устранить их причины.

В функции перфоманс-консультанта обычно входит:
-участие в принятии стратегических решений в компании, поскольку менеджер по персоналу (перфоманс-консультант) — это эксперт, владеющий информацией о самом важном ресурсе компании, необходимом для реализации этих решений — персонале, и знающий все сильные и слабые стороны персонала, а также его скрытые резервы и угрозы;
-увязывание и координация всех действий, направленных на персонал, всех процедур и подсистем управления персонала для достижения их системности, синергии и ориентации на цели и стратегию компании;
-помощь линейным менеджерам в совместном с исполнителями установлении целей работы;
-оперативное выявление проблем исполнения и помощь в их устранении;
-проведение периодических (ежеквартальных или ежегодных встреч) с исполнителем для обсуждения проблем исполнения и совместного определения способов их решения;
-участие в формальных встречах по оценке исполнения линейного менеджера и исполнителя;
-участие в собраниях, совещаниях и прочих подобных мероприятиях на уровне отделов (команд) и уровне компании, в случаях, когда на них обсуждаются важные проблемы, конфликты, планы и т.п.;
-любые консультации в пределах собственной компетенции в случае требования со стороны внутренних клиентов (персонала, менеджеров и т.п.);
-участие в разработке и внедрении любых изменений в компании;
-другие функции, специфические для каждой компании.

Сегодня функция управления человеческими ресурсами перестает быть вторичной, банально обслуживающей ресурсные потребности всех других. Управление человеческими ресурсами становится стратегически важной, бизнес-ориентированной функцией, возможно даже наиболее важной для успеха компании и бизнеса в целом.

Основываясь на материалах IPD — Institute of Personnel and Development, опыте зарубежных и некоторых успешных украинских компаний, материалах семинаров, сегодня можно выдвинуть довольно четкие требования к современному менеджеру по персоналу. Итак, успешные менеджеры человеческих ресурсов:
•Действуют стратегически: они способны воспринять и внедрить стратегию компании с помощью целого ряда инструментов управления персоналом.
•Обеспечивают соответствие всех нововведений и услуг в сфере управления человеческими ресурсами потребностям и приоритетам бизнеса, учитывая потребности работников и других стейкхолдеров.
•Понимают культуру организации и способствуют изменениям, вводя их по необходимости и, действуя как стабилизирующая сила в ситуациях, если изменения разрушительны.
•Учитывают организационные и индивидуальные потребности. С помощью своей базы знаний организационного поведения они понимают, как функционируют организации и факторы, воздействующие на личную мотивацию и исполнение (перфоманс).
•Способны проанализировать и диагностировать потребности организации в персонале, предложить и реализовать необходимые ответные действия.
•Понимают системы, технологии, методы, применяемые в сфере управления человеческими ресурсами.
•Руководствуются ценностями – имеют хорошо развитую систему ценностей и этических норм управления людьми и выполнения своей работы, и согласно этим ценностям, они и оценивают свою работу.
•Бизнес-ориентированы: отлично знают потребности бизнеса как коммерческого, рыночно-ориентированного, доходного предприятия и также хорошо знают, как помочь удовлетворить эти потребности. Они должны показать, что способны внести свой вклад в повышение доходности бизнеса. Кроме того, должны принимать и оценивать все свои решения как инвестиционные, т.е. с точки зрения возврата на инвестицию – возврата затрат на реализацию принятого решения.
•Вовлечены — участвуют в принятии управленческих решений. Они должны быть в курсе происходящего. Возможно, наиболее практичная из всех технологий человеческих ресурсов HRMBWA: HRM by walking around – управление персоналом путем неформального участия в жизни коллектива. Применение этого подхода значит, что они могут определить, что нужно и чего хотят как люди, так и бизнес. Используя свое чутье, они могут определить симптомы проблем и, используя свои навыки диагностики, могут установить причины и найти решения.
•Знают, что для того, чтобы чего-либо добиться, они должны обеспечить вовлечение персонала в принятие решения, сделать принимаемое решение его собственным.
•Хорошие «нетворкеры» — они создают виртуальные сети — «нетворки» и объединяют коллег.
•Тщательно анализируют свои идеи, прежде чем немедленно их внедрять, не встретив интереса со стороны коллег и линейных менеджеров или даже спровоцировать их враждебность.
•Признают, что ничто так не “успешно, как успех”. Другими словами, если они хотят ввести какое-либо новшество, при отсутствии строгой необходимости в глобальных действиях, действуют локально. Они могут начать работу в той части организации, где идея поддерживается и, доказав, что это новшество эффективно действует, распространяют его в организации. При успешном выполнении этот подход бывает более эффективным, чем “мировая революция”.
•Эффективно «вмешиваются» – используют свои знания потребностей бизнеса и воздействуют на подсистемы бизнеса «в нужном месте и нужное время».
•Убедительны – они убедительно представляют свои предложения, умеют презентовать и «продать» свои предложения так, чтобы стейкхолдеры их считали своими.
•Реалистичны – они признают ситуационный подход, логику фактов и событий. Это значит, что идеи усовершенствований и нововведений тщательно анализируются на соответствие целям, реальным потребностям организации и соответствие ситуации.
•»Продают» идеи менеджменту из практических и, где это возможно, измеримых выгод, получаемых при их осуществлении.
•Предоставляют ненавязчивую помощь, руководство и содействие в реализации нового – не с позиции всезнайки, а с позиции коллеги-соучастника.

Прочтите эти требования еще раз и подумайте, что из этого Вы уже успешно делаете, чему еще нужно учиться, а что даже немыслимо в существующих сегодня на предприятии условиях?

Давайте ответим на вопросы импровизированного экспресс-теста ( Жалило), чтобы понять, насколько мы сегодня готовы к тому, что ожидает завтра и насколько мы сегодня соответствуем требованиям, предъявляемым компаниями-лидерами к нашим коллегам:
(Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы)

1.Задаетесь ли Вы вопросом о целях каждый раз, когда что-либо делаете?
2.Знаете ли Вы, как все Ваши решения и действия соотносятся с долгосрочными целями и стратегией компании?
3.Участвуете ли Вы реально в принятии стратегических решений компании?
4.Консультируете ли Вы линейных менеджеров в решении проблем исполнения и конфликтов?
5.Оцениваете ли Вы все решения в сфере управления человеческими ресурсами как инвестиционные — с точки зрения соотношения затрат и выгод?
6.Знаете ли Вы всех своих внутренних клиентов? Имеете ли четкое представление о потребностях каждого? Удовлетворяете ли Вы их? Убеждаетесь ли в удовлетворенности с помощью обратной связи?
7.Используете ли Вы бенчмаркинг (сравнение своих действий и результатов с лидерами) для оптимизации работы Вашей функции и компании в целом?
8.Используете ли Вы нетворкинг в Вашей работе? Есть ли у Вас как минимум 5 коллег-профессионалов, с которыми вы постоянно обмениваетесь информацией?
9.Владеете ли Вы современными инструментами перфоманс менеджмента, управления корпоративной культурой, техникой презентации и другими навыками, требуемыми сегодня от профессионала в сфере управления человеческими ресурсами?
10. Читаете ли Вы постоянно профессиональные журналы, книги, пользуетесь ли Интернетом в профессиональных целях, бываете ли как минимум один раз в год на тренингах?

Если Вы ответили «нет» хотя бы на один вопрос, подумайте о том, что Вы должны сделать уже сегодня, чтобы завтра на этот же вопрос Вы смогли ответить «да».

“Это для меня не актуально! Это фантастическое описание далекого будущего! Это не для Украины!”,- можете подумать Вы и забыть об этой статье. И Вы были бы правы, если бы уже сегодня Ваша компания не была вынуждена конкурировать с мировыми лидерами, продающими подобную Вашей продукцию на украинском рынке. А залогом конкурентоспособности, как известно, является не только хороший товар, но скорее правильная организация работы всех процессов и функций предприятия… В том числе и Вашей… Удачи Вам!

Автор: Т.И. Овчинникова

источник неизвестен

Лекция 7. Организация работы службы
персонала

Место службы управления персоналом в
структуре организации.

Функции службы управления персоналом.

Требования к специалистам службы
управления персоналом.

Эффективность функционирования службы
персонала.

Место службы организации управления персоналом в структуре организации

Подразделения, выполняющие функции
управления персоналом в структуре
организации, рассматриваются в широком
смысле как служба управления персоналом.
Её положение в общей системе управления
организацией определяются местом и
ролью каждого специализированного
подразделения по управлению персоналом
и организационным статусом его
непосредственного руководителя.

Организационный статус руководителя
подтверждается набором полномочий и
ответственности. Их объём и иерархический
ранг во многом определяются позицией
первого руководителя организации по
отношению к кадровой службе. Они также
формируются по мере организационного
развития системы управления, накопления
финансового, кадрового, интеллектуального
потенциала.

Главные задачи службы управления
персоналом делятся на две группы:

1. Задачи менеджмента:

• Разработка концепции развития кадровых
  систем и инструментов: кадровая политика,
  стратегия, принципиальные вопросы,
  инструменты планирования и контроля.

• Консультирование (поддержка) руководящих
  работников и высшего руководства
  (трудовое право, планирование и развитие
  руководящих работников, принципы
  руководства и сотрудничества).

• Соучастие в подготовке и принятии
  решений по кадровым вопросам (привлечение
  (набор) персонала, использование
  (сокращение) штата, организация зарплаты
  и стимулирования).

1. Административные задачи:

• Осуществление сервисных услуг: расчет
  зарплаты, социальные вопросы, управление
  персоналом.

В зависимости от степени развития и
особенностей организации структурное
местоположение кадровой службы может
быть различным. На практике выделяются
несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность
кадровой службы руководителю по
администрированию (рис. 7.1).

Рис. 7.1Структурная подчиненность
кадровой службы руководителю по
администрированию

Основная особенность этого варианта
состоит в сосредоточении всех центральных
координирующих служб в одной функциональной
подсистеме. Выполнение задач службой
персонала рассматривается в рамках его
роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Структурное подчинение службы
управления персоналом в качестве
штабного отдела общему руководству
организации (рис.7.2).

Рис. 7.2Структурное подчинение
службы управления персоналом в качестве
штабного отдела общему руководству
организации

Преимуществом второго варианта является
близость ко всем сферам руководства
организации. Наиболее целесообразна
такая структура для небольших организаций
на начальных этапах их развития, когда
руководство еще четко не определило
статус кадровой службы. С другой стороны,
следует при таком варианте исключить
опасность противоречивых указаний
из-за множественной подчиненности.

Вариант 3. Структурная подчиненность
кадровой службы в качестве штабного
органа высшему руководству (рис.7.3).

Рис. 7.3Структурная подчиненность
кадровой службы в качестве штабного
органа высшему руководству

Такой
вариант наиболее приемлем на начальных
этапах развития организации, когда
первый руководитель пытается таким
образом поднять статус и роль кадровой
службы, хотя иерархический уровень
заместителей руководителя еще не готов
к восприятию отдела персонала как
подразделения, равнозначного второму
уровню управления.

Вариант 4. Организационное включение
службы управления персоналом в руководство
организацией (рис. 7.4).

Рис. 7.4Организационное включение
службы управления персоналом в руководство
организацией

Данный вариант можно рассматривать как
наиболее типичный для достаточно
развитых фирм с выделением сферы
управления персоналом в качестве
равнозначной подсистемы управления в
ряду остальных подсистем управления.

Авторитет кадровой службы зависит не
только от ее полномочий, но и от уровня
специальных знаний сотрудников,
полезности службы по степени ее
воздействия на кадровые процессы.
Поэтому на практике наблюдается следующая
закономерность: службы управления
персоналом начинают свою деятельность
как штабные звенья с чисто консультативными
функциями, а затем, по мере развития
кадрового потенциала и все более
очевидного его влияния на результаты
работы, служба персонала наделяется
управленческими полномочиями и начинает
непосредственным образом участвовать
в руководстве организацией.

Следует также отметить, что в последние
годы в практике работы фирм выделяется
функциональная сфера управления,
получившая название «Контроллинг».
Данная сфера управления концентрирует
в себе органы, выполняющие функцию
координации развития организации, а
также общие функции управления. На
некоторых фирмах кадровая служба
попадает в сферу деятельности системы
«Контроллинга» (рис. 7.5).

Рис.7.5Типовая структура контроллинга с
включением в нее службы управления
персоналом

Внутренняя оргструктура системы
управления персоналом зависит от
возможностей организации (в первую
очередь финансовых) сформировать то
или иное подразделение и от достигнутого
ею методического, кадрового потенциала.

При немногочисленном персонале и
соответственно незначительной суммарной
трудоемкости функций системы управления
персоналом выполнение отдельных задач
может быть поручено конкретному
специалисту, а не подразделению. В любом
случае, вне зависимости от особенностей
организации, состав функций системы
управления персоналом остается
постоянным. Меняется только трудоемкость
их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим
подразделениям, не входящим структурно
в службу управления персоналом. Отдельные
функции могут выполнять подразделения
технического развития. Некоторые функции
(например, информационного обеспечения
системы управления персоналом) могут
быть переданы в компетенцию подразделения
по организации управления.

Подразделение по организации управления
персоналом включает в себя несколько
направлений деятельности, совпадающих
с функциями системы управления персоналом:
наймом и движением работников,
стимулированием и оплатой труда,
формированием социально-трудовых
отношений, планированием, обучением
кадров, контролем и оценкой персонала.

В качестве общей модели возможен
следующий вариант построения службы
управления персоналом. Она включает в
себя несколько направлений деятельности,
совпадающих с функциями системы
управления персоналом: наймом и движением
работников, стимулированием и оплатой
труда, формированием социально-трудовых
отношений, планированием, обучением
кадров, контролем и оценкой персонала.

Сектор найма рабочей силы		Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование. Набор: внешний, внутренний. Отбор (включая планирование отбора). Интервьюирование, тестирование, организация других испытаний.		Разработка программ обучения. Профобучение. Корректировка жизненных планов.
Сектор стимулирования и оплаты труда		Сектор изучения и оценки кадров
Анализ трудовых процессов. Планирование затрат на персонал. Тарифные соглашения. Изучение мотивации труда. Установление системы стимулов и компенсаций. Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных. Разработка других методов оплаты труда.		Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации. Определение морально-психологического климата в коллективе. Организация оценки кадров. Внутрифирменные перемещения. Оценка содержания труда. Планирование оптимального состава персонала.
Сектор трудовых отношений		Сектор профориентации и адаптации
Изучение социальной напряженности. Заключение коллективных договоров. Развитие отношений с органами самоуправления.		Профориентация в коллективе. Адаптация кадров в коллективах. Планирование сохранения персонала.
Сектор стратегического управления персонала		Сектор охраны труда и техники безопасности
Разработка стратегии управления персоналом для достижения целей организации. Планирование развития персонала. Анализ информации по рынку рабочей силы. Планирование потребности персонала. Обеспечение руководства кадровой информацией.		Группа медицинского обслуживания персонала. Курсы по охране труда и т. д. Изучение условий труда и их корректировка. Управление отношениями по охране труда.

Рис 7.6Модель организационной
структуры отдела кадров (отдела персонала)

Соседние файлы в папке УМК по управл перс .

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

назаркина 1 / Служба управления персоналом

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом — совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом — это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция . Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная . Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная . Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая . Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений

в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров). Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод). Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций — управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

— обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации

— оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

— развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

В таблице приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом.

Содержание задач в функциональном блоке

Планирование качественной потребности в персонале.

Выбор методов расчета количественной потребности в

Планирование количественной потребности в персонале.

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала)

Разработка и использование инструментария обеспечения

потребности в персонале.

Отбор персонала, его деловая оценка.

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.

Организация и проведение обучения.

Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.

Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности.

Упорядочение рабочих мест.

Обеспечение безопасности труда.

Управление содержанием и процессом мотивации трудового

результатов труда и

Использование монетарных побудительных систем: оплата труда,

участие персонала в прибылях и капитале предприятия.

Использование немонетарных побудительных систем: групповая

организация и социальные коммуникации, стиль и методы

руководства, регулирование рабочего места.

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.

Учет и статистика персонала.

Информирование коллектива и внешних организаций по

Разработка кадровой политики.

инновационных функций, к числу которых относятся:

= определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу;

= разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;

= аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм;

= разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

= планирование кадрового резерва и карьеры работников;

= исследования по выявлению мотивации работников к труду;

= развитию инновационного поведения и творческого уровня работников;

= исследования в целях создания эффективных рабочих команд;

= анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

2. Кадровая служба в системе управления персоналом

Организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

— расчет числа у ровней управления; — расчет численности персонала; — типовые структуры управления.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы :

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.

Единство прав и ответственности . Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий . Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Под организационной формой можно понимать сочетание двух важных понятий:

= параметры организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности.

Структура управления — это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Всякая организационная структура, во-первых , включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне,

во-вторых , устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих зве-

в-третьих , определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций,

в-четвертых , характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.

В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:

= люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;

= средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;

= информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные — связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.

Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления.

Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала

В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы персонала возможна следующая последовательность работы.

1. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие первоочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом.

2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.

4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации.

Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы: = структуризация целей системы управления персоналом;

= определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

= формирование состава подсистем оргструктуры; = установление связей между подсистемами оргструктуры; = определение прав и ответственности подсистем;

= расчет трудоемкости функций и численности подсистем; = построение конфигурации оргструктуры.

После определения функциональной структуры службы персонала, составляющих

ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. Учитываются такие факторы: общая численность работников организации; сфера деятельности организации,

ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Квалификационным справочником установлены категории должностей и их названия.

Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени . Существуют разнообразные методы расчета

численности специалистов кадровой службы : экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников кадровой службы является ее определение через трудоемкость.

Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определяется по формуле:

где Ti — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

Ki — численность персонала; Фn — фонд оплаты труда.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается постоянным, меняется только трудоемкость их выполнения.

Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предприятия приходится один специалист по работе с персоналом.

Типы оргструктуры системы управления персоналом

Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, функциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и

организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.

Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.

Преимущества: гибкость в условиях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки : часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб.

Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейнофункциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

Недостатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

При этой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

В системе управления персоналом на отечественных предприятиях, кроме

традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и

др. При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социальнопсихологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Распространенной формой организационной структуры является матричная структура . При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под про-

ектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис.). Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

В практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

3. Профессиональный состав службы управления персоналом

Требования к составу службы управления персоналом

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность разделяйся на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ : подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности.

Согласно этому же справочнику специалист

по кадрам должен знать :

законодательные и нормативные правовые акты;

методические рекомендации по выполняемой работе; структуру и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия; порядок и источники пополнения кадров; порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается.

Среди множества личных и профессиональных качеств , которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре.

1. Знание сферы производства . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

3. Лидерство и управление переменами . Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

4. Способность к обучению и развитию . В современном производстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

» иметь высшее образование (требование по наличию психологического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);

» опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет; » хорошее знание Трудового кодекса;

» владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;

» навыки разработки должностных инструкций, систем мотивации, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров;

» участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами.

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел).

Помогает устанавливать и поддерживать отношения между работодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими высшими должностными лицами принимает решения в области исследования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля.

Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам менеджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются всеми вопросами управления персоналом и предоставления социальных льгот.

3. Руководитель HR-отдела.

Это директор по персоналу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации.

Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходила в строгом соответствии с изменяющимися законами и постановлениями. Должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам.

От него требуется разработать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматолога, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пенсионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопительные вклады на выгодных условиях.

Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они определяют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам.

В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, повышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на административных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала.

Специалисты по трудоустройству уволенного персонала работают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить резюме.

4. Проблемы реформирования российских кадровых служб

Особенности кадровых служб на российских предприятиях.

Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе — по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% — не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее большинство работников — практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%.

Постоянные перемены в политической, экономической и социальной жизни общества вынуждают отделы персонала постоянно изменять и свою работу.

Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:

Ø неправильный подбор кадров;

Ø невыполнение обязанностей работником;

Ø неправильное распределение обязанностей;

Ø неточное или даже ошибочное определение целей организации на данном этапе развития.

Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными методами управления дисциплиной, включая усиление мотивации труда, перестановкой кадров.

Зарубежный опыт развития службы персонала

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции — общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они — это «визитная карточка» организации.

Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера , система оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В компаниях с развитой структурой по управлению персоналом уровень оплаты специалистов кадровых служб различен и зависит от вида выполняемой работы.

Менеджер по развитию, разработка системы мотивации персонала, подготовка и проведение аттестации, разработка должностных инструкций и прочих нормативных

40. Служба персонала организации.

Место службы персонала в системе управления организаций. Задачи и основные функции служб управления персоналом. Организационная структура кадровых служб с учетом профиля и размера предприятия. Взаимодействие кадровых служб с линейным руководством и консультантами. Оценка деятельности служб управления персоналом по критериям текучести кадров, абсентеизма, удовлетворенности трудом. Организационные проекты совершенствования системы управления персоналом.

Место службы персонала в системе управления организаций.

Служба управления персоналом, или кадровая служба – это обобщенное понятие, которое обозначает структурные подразделения, занимающиеся разработкой и реализацией кадровой политики, стратегии работы с персоналом в организации.

В современной России кадровые службы чаще всего имеют следующие названия: отдел кадров; управление кадров; служба персонала; департамент кадровой политики и управления персоналом; служба управления персоналом; дирекция человеческих ресурсов и т.п.

Наименования специальностей: начальник отдела кадров, инспектор по кадрам (кадровик), досьепроизводитель, менеджер по персоналу («менпоперс»), менеджер по отбору персонала, директор по персоналу, HR-менеджер и т.п.

Организационный статус кадровой службы – положение, которое она занимает в системе отношений руководства, подчинения и сотрудничества, т.е. в организационной структуре предприятия, учреждения и т.п.

Организационный статус зависит от следующих факторов:

От представления первого руководителя (владельца) предприятия о значимости кадровой службы и понимания им специфики управления персоналом.

От численности персонала организации, размера и организационной структуры предприятия.

От объема возложенных на службу персонала функций, обязанностей.

От деловых и личностных качеств руководителя СП, его авторитета в коллективе, способности налаживать взаимодействие с другими руководителями и представлять интересы своей службы.

От профессионализма и работоспособности, ответственности и предприимчивости специалистов СУП.

По мере научного, технического, экономического и социального развития значение этих факторов изменялось, что вызывало изменения функций, структуры, численности и квалификации сотрудников СУП и их организационном статусе.

Все серьезные специалисты по персоналу, как теоретики, так и практики, единодушно утверждают, что в первую очередь необходимо изучить сложившуюся в организации систему управления.

Система управления организацией – это устойчивый комплекс взаимосвязанных подразделений и рабочих мест, в которых реализуются функции управления организацией.

Эту систему подразделений и рабочих мест служба персонала обеспечивает специалистами нужной квалификации, способными и желающими выполнять заданные функции с пользой для организации и с выгодой для себя. Следовательно, служба персонала предназначена для обеспечения жизнедеятельности организации квалифицированными и мотивированными человеческими ресурсами посредством проектирования и применения системы управления персоналом (СУП).

Следствие: прежде чем приступить к работе с персоналом, необходимо изучить систему управления организацией

Задачи и основные функции служб управления персоналом.

Основная цель УП в развивающихся компаниях – формирование личности, обладающей высоким уровнем квалификации, ответственности, вовлеченности в достижение целей организации, командным духом и занимающей активную позицию. Именно такой персонал составляет конкурентное преимущество компании.

Основатель фирмы «Панасоник» Мацусита: «Мы создаем людей, прежде чем продукцию».

Основная цель компании трансформируется в следующие цели СУП:

Интеграция кадровой стратегии в общую стратегию компании.

Привлечение и удержание высококвалифицированных кадров.

Создание возможностей для развития персонала.

Формирование конструктивных взаимоотношений между администрацией и работниками.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участ­вуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функ­ционирование организации.

Служба управления персоналом — совокупность специализиро­ванных структурных подразделений в сфере управления предпри­ятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванны­ми управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществля­ется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресур­сов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно де­латься на практике в данный момент в сфере управления персона­лом. Решение этих повседневных задач основывается на админист­ративных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориен­тировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практиче­ских мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом — это конкретные виды уп­равленческих работ, которые образуют циклический процесс уп­равления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее орга­низационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

Существуют различные классификации функций.

Американский специалист М.Армстронг в выступлении на II Всероссийском кадровом форуме в Москве (24 ноября 2006 года) предложил классификацию функций в зависимости от характера деятельности и роли СУП.

Партнерская функция: интеграция функций УП в общую систему управления, повышение стоимости компании, обеспечение её репутации.

Стратегическая функция: предвидение, прогнозирование, разработка и реализации стратегии УП в увязке с общей стратегией.

Административно-контрольная функция: реинжиниринг организационных процессов, управление инфраструктурой компании.

Регулятивная функция: создание и обеспечение эффективного процесса взаимодействия между администрацией и работниками, формирование организационной культуры, управление изменениями.

Обеспечивающая функция: обслуживание деятельности компании (наём, обучение, мотивация персонала и т.п.)

Консультационно-методическая функция: внутреннее консультирование по вопросам трудового законодательства, дискриминации, дисциплины, разработка новых методов и технологий УП.

Классификация функций СУП в зависимости от содержания и основных направлений её деятельности, разработанная А.Я.Кибановым:

Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала: разработка стратегии УП, анализ и оценка кадрового потенциала организации; анализ спроса и предложения рабочей силы на отраслевом и региональном рынках труда; составление перспективных, годовых, квартальных планов по труду и кадрам; кадровый контроллинг, т.е. оценка эффективности трудовой деятельности, удовлетворенности персонала и контроль расходования на УП финансовых и др. ресурсов; организация рекламы; поддержание взаимосвязей с внешними источниками привлечения персонала. Маркетинг персонала может быть: внешним, направленным на поиск потенциальных работников на внешнем рынке труда, и внутренним, цель которого – повышение привлекательности рабочих мест на предприятии не только для внешних претендентов, но и для своих сотрудников.

Разработка структуры УП: составление штатного расписания; анализ текучести кадров, аварий, невыходов на работу, жалоб и претензий; выявление имеющихся недостатков в структуре УП и выработка предложений по их устранению; организация рациональной системы учета и движения кадров; разработка и внедрение регламентирующей документации.

Наём и учет движения кадров: профориентация и профотбор; оформление и учет приема, перемещения, поощрения и увольнения работников; организация полной занятости на рабочем месте; создание и ведение информационного банка данных о качественном и количественном составе персонала; подготовка отчетов.

Развитие кадрового потенциала: введение в должность и адаптация новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации; разработка учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов; организация и проведение аттестаций; формирование кадрового резерва на выдвижение специалистов и руководителей; отбор на вакантные должности; планирование деловой карьеры сотрудников.

Регулирование социально-трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и межличностных отношений; разрешение конфликтов; социально-психологическая диагностика персонала; контроль состояния трудовой дисциплины; совершенствование культуры в организации; взаимодействие с профсоюзами и др. общественными организациями.

Мотивация и стимулирование труда: нормирование и тарификация труда; разработка показателей и правил оценки результатов труда; внедрение открытой системы оплаты труда; разработка методов стимулирования и форм участия персонала в прибылях и капитале.

Регулирование условий труда: оценка условий труда; организация труда и рабочих мест; контроль за соблюдением требований охраны и безопасности труда, психофизиологии, эргономики, технической эстетики; обеспечение оптимального режима труда и отдыха.

Оказание юридических услуг персоналу: консультирование по правовым вопросам трудовых отношений; заключение трудовых договоров; рассмотрение жалоб; разъяснение полномочий; согласование распорядительных документов по УП.

Развитие социальной инфраструктуры: организация питания, отдыха, медицинского обслуживания и социального обеспечения работников (страхования и пенсий); управление жилищно-бытовым обслуживанием; обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях; организация корпоративных мероприятий.

Информационное обеспечение УП: ведение статистики персонала; информационное и техническое обеспечение управления; организация работы СМИ предприятия; обеспечение персонала научно-технической информацией; организация патентно-лицензионной деятельности.

Организационная структура кадровых служб с учетом профиля и размера предприятия.

Современные СУП – это специализированные структурные подразделения аппарата управления организацией, которые выполняют комплекс работ по созданию и обеспечению функционирования системы управления персоналом. Основная цель СУП – разработка и реализация эффективной кадровой политики, направленной на полное обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками для наилучшего выполнения организационных задач.

Современная СУП – это самостоятельное подразделение, подчиненное либо непосредственно первому руководителю, либо его заместителю по работе с персоналом.

УСПЕШНАЯ РАБОТА СУП ВО МНОГОМ ЗАВИСИТ ОТ ЕЁ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И МЕСТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Виды организационных структур СУП.

В настоящее время организационные структуры СУП чаще всего подразделяются на следующие виды: элементарную, линейную, функциональную и матричную.

Элементарная организационная структура СУП: включает двухуровневое руководство, которое состоит из руководителя (менеджера по персоналу) и исполнителя (инспектора по кадрам). Существуют в небольших организациях, либо в филиалах и отделениях крупных компаний.

быстрое принятие решений;

оперативная реакция на изменения во внешней среде;

неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности персонала.

возможности для проявления волюнтаризма руководителя;

сосредоточенность на текущих делах в ущерб стратегическим задачам.

Линейная организационная структура СУП: как правило, реализуется в компаниях, где выполняются однотипные функции и отсутствует профессиональная специализация среди работников. Сотрудники СУП (исполнители) отвечают за свои участки и непосредственно подчиняются руководителю СУП, а тот – руководителю предприятия.

Функциональная организационная структура СУП: самый распространенный вид. Часто используется в компаниях с функциональным разделением труда и функциональной специализацией. Отдельные функции УП закрепляются за соответствующими подразделениями, между которыми устанавливаются отношения координации. Например, наём работников – отдел кадров; обучение и повышение квалификации – отдел подготовки и развития персонала; оплата и стимулирование труда – отдел мотивации персонала и т.п.

четкое распределение функциональных обязанностей и ответственности;

специализация, позволяющая менеджерам по персоналу повышать свою квалификацию и эффективность УП;

возможность для руководства сосредоточиться на решении стратегических задач и развитии персонала.

возникновение своеобразных внутриорганизационных перегородок между структурными подразделениями;

возможное соперничество за более высокий организационный статус в СУП;

необходимость создания дополнительных координирующих органов.

Матричная организационная структура СУП: чаще применяется в зарубежных компаниях. Её базовыми элементами являются не отдельные функции или виды деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые отвечают за выполнение определенного набора функций в зависимости от запросов потребителей и требований рынка.

гибкое реагирование на изменения ситуации внутри и вне предприятия;

повышение уровня удовлетворенности сотрудников СУП;

реализация творческого потенциала специалистов.

неустойчивость многофункциональных команд и групп, что усложняет руководство ими;

частое включение специалистов в разные команды и группы

лишает членов групп постоянного рабочего места;

затруднена организация обучения и развития персонала;

ослабление контроля вследствие частой смены руководителей групп.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.

Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Взаимодействие кадровых служб с линейным руководством и консультантами.

Учитывая то, что к линейным менеджерам, кроме менеджеров среднего звена, относятся непосредственные руководители фирмы – генеральный директор, или президент, а также его заместители, то вопрос построения взаимоотношений службы HR с этими руководителями носит сугубо личный характер. Первоочередной задачей кадровика должно стать построение доверительных отношений с линейными руководителями, потому что именно они являются основным источником самой ценной информации о состоянии дел в коллективе, на основе которой планируется работа с персоналом. Это информация из первых рук, которую нельзя получить ни у кого другого. Взаимоотношения HR-менеджера с линейным руководителями должны лежать в основе планирования работы кадровой службы с персоналом конкретных подразделений. Линейные менеджеры могут и должны сотрудничать с кадровой службой по следующим вопросам:

определение индивидуальных подходов к работнику;

оценка потенциала каждого из работников;

оценка личностных и деловых качеств;

планирование карьеры развития;

формирование первых и второго резервов на выдвижение;

выяснение неформальных лидеров в группах;

выявление «трудоголиков» и лентяев;

определение степени лояльности персонала;

совместная оценка кандидатов при приеме на работу;

разработка программы индивидуального и группового обучения;

планирование ротаций и стажировок;

подходы к мотивации;

вопросы увольнения сотрудников;

хобби и интересы работников.

Различают два вида кадровых консультантов:

Внутренний консультант — является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики.

Внешний консультант — сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), который занимается проблемами развития персонала в организации заказчика.

Основные задачи кадрового консультанта:

1. Индивидуальная, групповая диагностика организации.

2. Формирование групповых норм и организационной культуры.

3. Разработка программ развития персонала (учебные планы и программы, включая планирование карьеры).

4. Разработка программ стимулирования персонала.

5. Участие в разрешении трудовых споров и конфликтов.

В настоящее время компании все чаще прибегают к услугам консультантов по HRM для проведения эффективной профессиональной оценки персонала и/или консалтинга по вопросам кадровой политики. Внешние консультанты, как правило, используются компанией в случаях возникновения нештатных ситуаций в области управления персоналом, когда штатные специалисты по кадрам слабо представляют себе суть и последствия возникшей проблемы. Внешний консультант может объективно и грамотно оценить ситуацию, разъяснить, каким образом подобные проблемы решаются другими компаниями

Оценка деятельности служб управления персоналом по критериям текучести кадров, абсентеизма, удовлетворенности трудом.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом:

Показатели собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Показатели степени удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работе данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины. Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Текучесть есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безо­пасность и пособия по безработице, оплату промежуточных от­пусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), адми­нистративные расходы. Кроме того, снижается производитель­ность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с производства. Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход данного работника не ощущается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой рабо­тоспособности данного индивида. Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов — путем лучшего отбора работников, их ори­ентации, обучения и вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести. Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает ряд прак­тических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника.

Организационные проекты совершенствования системы управления персоналом.

Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав 30 рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации.

Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

Организационный рабочий проект системы управления органи­зации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации.

Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы, линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

Лекция 7. Организация работы службы персонала Содержание

Место службы управления персоналом в структуре организации.

Функции службы управления персоналом.

Требования к специалистам службы управления персоналом.

Эффективность функционирования службы персонала.

Место службы организации управления персоналом в структуре организации

Подразделения, выполняющие функции управления персоналом в структуре организации, рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Её положение в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Организационный статус руководителя подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объём и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития системы управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Главные задачи службы управления персоналом делятся на две группы:

Разработка концепции развития кадровых систем и инструментов: кадровая политика, стратегия, принципиальные вопросы, инструменты планирования и контроля.

Консультирование (поддержка) руководящих работников и высшего руководства (трудовое право, планирование и развитие руководящих работников, принципы руководства и сотрудничества).

Соучастие в подготовке и принятии решений по кадровым вопросам (привлечение (набор) персонала, использование (сокращение) штата, организация зарплаты и стимулирования).

Осуществление сервисных услуг: расчет зарплаты, социальные вопросы, управление персоналом.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. На практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (рис. 7.1).

Рис. 7.1Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

Основная особенность этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис.7.2).

Рис. 7.2Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует при таком варианте исключить опасность противоречивых указаний из-за множественной подчиненности.

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (рис.7.3).

Рис. 7.3Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Такой вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией (рис. 7.4).

Рис. 7.4Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому на практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Следует также отметить, что в последние годы в практике работы фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности системы «Контроллинга» (рис. 7.5).

Рис.7.5Типовая структура контроллинга с включением в нее службы управления персоналом

Внутренняя оргструктура системы управления персоналом зависит от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение и от достигнутого ею методического, кадрового потенциала.

При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Подразделение по организации управления персоналом включает в себя несколько направлений деятельности, совпадающих с функциями системы управления персоналом: наймом и движением работников, стимулированием и оплатой труда, формированием социально-трудовых отношений, планированием, обучением кадров, контролем и оценкой персонала.

В качестве общей модели возможен следующий вариант построения службы управления персоналом. Она включает в себя несколько направлений деятельности, совпадающих с функциями системы управления персоналом: наймом и движением работников, стимулированием и оплатой труда, формированием социально-трудовых отношений, планированием, обучением кадров, контролем и оценкой персонала.

Сектор найма рабочей силы

Сектор подготовки и продвижения персонала

Набор: внешний, внутренний.

Отбор (включая планирование отбора).

Интервьюирование, тестирование, организация других испытаний.

Разработка программ обучения.

Корректировка жизненных планов.

Сектор стимулирования и оплаты труда

Сектор изучения и оценки кадров

Анализ трудовых процессов. Планирование затрат на персонал. Тарифные соглашения.

Изучение мотивации труда. Установление системы стимулов и компенсаций.

Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных.

Разработка других методов оплаты труда.

Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации. Определение морально-психологического климата в коллективе.

Организация оценки кадров.

Оценка содержания труда.

Планирование оптимального состава персонала.

Сектор трудовых отношений

Сектор профориентации и адаптации

Изучение социальной напряженности. Заключение коллективных договоров. Развитие отношений с органами самоуправления.

Профориентация в коллективе.

Адаптация кадров в коллективах.

Планирование сохранения персонала.

Сектор стратегического управления персонала

Сектор охраны труда и техники безопасности

Разработка стратегии управления персоналом для достижения целей организации.

Планирование развития персонала. Анализ информации по рынку рабочей силы.

Планирование потребности персонала. Обеспечение руководства кадровой информацией.

Группа медицинского обслуживания персонала.

Курсы по охране труда и т. д.

Изучение условий труда и их корректировка.

Управление отношениями по охране труда.

Рис 7.6Модель организационной структуры отдела кадров (отдела персонала)