Структурное руководство персоналом это

Интеракционное (индивидуальное) руководство персоналом

Различают два основных вида руководства:

• индивидуальное, или интеракционное, руководство,
• структурное руководство.

Индивидуальное руководство базируется на лидерстве и коммуникациях между руководителем и подчиненными.

Сущность индивидуального руководства состоит в том, что менеджер заставляет или стимулирует конкретного сотрудника вести себя желательным образом, делать то, что от него ожидают. Для этого руководитель, в первую очередь, должен ставить цели (достигать целевого соглашения).

Индивидуальное управление состоит из следующих элементов:

• личность подчиненного, включая его знания, умения, навыки, мотивы, характеристики,
• личность руководителя, в том числе его зрелость, мотивация, квалификация, авторитет,
• цели лидерства – поведенческие, производственные, а также цели удовлетворенности. Руководство осуществляется для того, чтобы достичь этих целей,
• инструменты управления, среди которых можно выделить стили, средства и методы, используемые руководителем,
• успех лидерства, выражающийся в положительном результате усилий, приложенных для достижения целей (проявлением выступает достижение плановых показателей),
• ситуация управления, которая характеризуется сложностью задания, влиянием рабочего места, корпоративной и частной ситуации,
• эффект руководства, например, изменение поведения и отношения в случае трансформационного лидерства,
• лидерские навыки, формирующие модель поведения и подлежащие оперативному измерению. Они помогают успешно справиться со стоящими перед руководителем задачами.

«Виды руководства персоналом: интеракционное (индивидуальное) и структурное» 👇

Интеракционная модель управления предусматривает, что в центре внимания находится взаимодействие, осуществляемое в социально-культурных условиях ситуации. Природа трансформации смыслов в общении при этом объясняется не языковыми структурами кода, а коммуникативно обусловленной социальной практикой.

Коммуникация в соответствии с интеракционным подходом рассматривается как поведение. Независимо от того, намеревается ли «говорящий» вступить в общение, оно может состояться. Также не имеет значения, предназначено ли высказывание для того, чтобы быть воспринятым «слушающим». Коммуникация – это не манифестация намерения или трансляция информации, а демонстрация смыслов, не обязательно специально предназначающихся для интерпретации и распознавания реципиентом. В определенной ситуации любая форма поведения:

• речь,
• молчание,
• действие,
• бездействие

может быть коммуникативно значимой. Человек, находящийся в ситуации общения, наблюдаемый другим человеком, вольно или невольно демонстрирует смыслы. При этом активность воспринимающего крайне важна – если нарушено единство процессов демонстрации и интерпретации смыслов, общение невозможно (как и совместная деятельность). Интеракционная модель принимает во внимание ситуативную привязанность, что отражается в учете невербальных аспектов деятельности, применении широкого социально-культурного контекста.

Структурное руководство персоналом

Структурному виду руководства более отвечает институциональный подход к определению руководства как такового.

Смысл заключается в том, что руководитель занимает позицию, сопряженную с обладанием ресурсами, влияющими на организационное поведение подчиненных. В частности, руководитель может:

• изменить размер денежного вознаграждения,
• обеспечить повышение или понижение по должностной лестнице,
• уволить,
• осуществить моральное поощрение.

Хотя формальная позиция руководителя дает возможности проявить лидерство, это не всегда происходит. Власть руководителя может основываться на различных мотивах:

• на принуждении. Влияние через страх – это представление о власти людей, которые ее критикуют. Часто посредником (но не целью) страха служит жестокость. Хотя физическая боль в современных организациях не является инструментов воздействия на персонал, возможности строить власть на принуждении сохраняются;
• на вознаграждении. Одним из наиболее распространенных, проверенных временем способов оказать влияние на других людей является обещание вознаграждения. Этот вариант власти базируется на положительном подкреплении подчиненных для того, чтобы добиться желательного поведения. Исполнитель не будет сопротивляться влиянию, поскольку рассчитывает на вознаграждение. Исполнитель высоко оценивает вероятность получить прямое или косвенное вознаграждение, которое позволит удовлетворить активную потребность, если выполнит указание руководителя. При этом разные люди по-разному воспринимают ценность вознаграждения; важно, чтобы по этой оценке вознаграждение было адекватно требуемым усилиям. Сложность состоит в том, что полезность вознаграждения в оценке сотрудника со временем убывает. Так, например, для высокооплачиваемых специалистов обещание выплатить премию может не стать достаточно сильным мотиватором. Руководитель, выбравший эту основу для власти, должен умело сочетать материальное и нематериальное вознаграждение;
• на традициях. Организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде — рыночной и технологической, — они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной системы «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» (З.П. Румянцева), под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

• стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия; 
•  жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;
• производство плановой продукции;
• гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

Традиционная система управления персоналом, основываясь на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Однако сплошное «огосударствление» воспроизводства трудовых ресурсов к концу 70-х годов стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с элементами ее уравнительности перестала выполнять свою стимулирующую роль.

Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:

1)несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2)трудность или невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с общественных позиций;

3)ограничения в реализации принципа единоначалия, ставящие сам принцип под сомнение;

4)преобладание текущих, оперативных вопросов, имеющих безотлагательный характер и легче формируемых, над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Итак, текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.

Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат — не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы — управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. На наш взгляд, такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.

В начале 90-х годов централизованное регулирование оплаты труда практически было упразднено, предприятия самостоятельно стали решать вопросы организации заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование ограничилось установлением минимального размера оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и размеры оплаты труда было оправданным решением, так как в условиях рыночной экономики они стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на принципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда. Для развития этого процесса потребовалось новое законодательство — Трудовой кодекс РФ, адаптированный к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал произошедшие в социально-трудовой сфере изменения). Но до сих пор в некоторых отраслях не разработаны нормы труда, учитывающие новые рыночные реалии.

Поскольку задачи приватизации были неясны, изменения организационно-правовой формы предприятий незначительно повлияли на внутреннюю организационную структуру управления: общее собрание акционеров чаще подтверждало передачу управленческих функций прежним руководителям под именем исполнительной дирекции или совета директоров.

Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

Рис. 1.Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов1.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

Примером крупной организации может служить организационная структура управления человеческими ресурсами в компании «3М» (рис. 2).

Рис. 2.Схема организационной структуры управления человеческими ресурсами в компании «3М»

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Следует отметить, что принцип централизованной службы персонала может быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры, а также при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль коммерческих отделов. На предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство. Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. С целью получения «живых» денег создаются торговые точки, мини-производства.

Начиная с 1995 года, на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую или реализуемую продукцию, сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятием. Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, когда многие подразделения создаются по неэкономическим причинам (например, чтобы удержать определенного руководителя, повышают его формальный статус); в то же время продолжается сокращение конструкторских служб. Логика подобных преобразований натолкнулась на высокую инерционность существующих моделей управления предприятиями: усиливается негативное влияние сокращения рабочих, предаются забвению функция планирования, влияние слаженного коллектива на повышение производительности труда и др. В новых условиях хозяйствования, когда предприятия должны быть ориентированы на потребителя, необходимы качественные парадигмальные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы управления персоналом, которые продиктованы следующими обстоятельствами:

1. Необходим более тщательный отбор работников с учетом характерологических и физических особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях переходной экономики.

2. Уменьшение численности работников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.

3. Реализация перестройки службы кадров, которая влечет за собой повышение роли всех уровней менеджмента в управлении персоналом и обуславливает необходимость кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной службы персонала.

В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этот подход основан на реструктуризации предприятий

Тема 2. Функция и организационная структура управления персоналом

Вопросы

1. Функции управления человеческими ресурсами;

2. Организационная структура управления персоналом

3. Аутсорсинг.

Вопрос1.Функция управления человеческими ресурсами современной организации.

Управление человеческими ресурсами включает в себя общее линейное руководство, а также пять специфических функций, детальному изучению которых и посвящен учебный курс «Управление персоналом»:

1. Кадровое обеспечение – совокупность процессов анализа трудовых операций, планирования человеческих ресурсов, подбора и отбора кадров.

2. Развитие человеческих ресурсов – совокупность процессов планирования карьеры, обучения сотрудников, оценки результатов деятельности сотрудников.

3. Вознаграждение – совокупность процессов мотивации и стимулирования труда сотрудников.

4. Обеспечение безопасности труда и здоровья сотрудников – совокупность процессов обеспечения нормальных условий труда: соблюдение требований эргономики, охраны труда и окружающей среды.

5. Регулирование трудовых и личностных отношений сотрудников – совокупность процессов управляющего воздействия на отношения между администрацией компании, ее работниками, заинтересованными профсоюзными организациями.

…

Среди перечисленных специфических функций управления человеческими ресурсами особое место занимает развитие человеческих ресурсов.

Основная цель развития персонала – поддержание соответствия между требованиями, предъявляемыми организацией к ее сотрудникам, с одной стороны, и квалификацией и опытом сотрудников организации, с другой стороны.

…

В процессе развития персонала решаются следующие задачи:

1 – Планирование карьеры сотрудника

2 – Обучение сотрудника

3 – Оценка результатов деятельности сотрудника

Совокупность всех функций управления человеческими ресурсами образуют систему управления персоналом организации.

Система управления персоналом – это система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами организации

Вопрос2. Организационная структура управления персоналом.

-виды орг. Структур УП

-субъекты управления чел. Ресурсами

Итак, организационная структура управления человеческими ресурсами. Начнем с определений:

Организационная структура системы управления персоналом- совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала.

Проще говоря, организационная структура показывает, кто кому в Компании подчиняется, кто за что отвечает и кто какие функции выполняет.

Существуют несколько видов организационных структур управления персоналом. Они формируются по подобию организационных структур управления организацией. Какие формы организационных структур вы знаете?

Чаще всего, в практике управления персоналом встречаются следующие виды организационных структур:

-элементарная;

-линейная;

-функциональная.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство. При такой структуре управления выделяется верхний уровень- руководитель и нижний уровень-исполнитель. Характерна для маленьких Компаний

Преимущества:

-оперативность принятия решения,

-оперативная реакция на изменения во внешней среде,

-неформальный подход к мотивированию и контролю за персоналом

Недостатки:

-сосредоточение руководителя на текущих делах, и как результат отсутствие возможности заниматься стратегическими вопросами.

Линейная организационная структура управления персоналом характеризуется наличием только вертикальных связей. Данная орг. Структура существует в Компаниях, где выполняемые работниками функции отднотипны, а кадры не различаются по специальностям. Широко используется в низовых производственных звеньях.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляется функциональное разделение труда. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры управления персоналом.

Преимущества:

-позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах,

— позволяет добиваться результатов за счет специализации.

Пример:

Следует отметить, что до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов1.

Вариант 1. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 2. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 3. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от множества факторов, как например:

1)Размер организации

2) Организационно-правовая форма

3) Стратегия управления персоналом

4) динамизм внутренней среды

Субъект управления человеческими ресурсами –должностное лицо или

структурное подразделение организации, являющиеся носителями функций

управления персоналом.

Виды субъектов управления персоналом:

а) менеджер по персоналу, отдел кадров, управление кадров

б) линейные руководители

г) аутсорсинг

Отдел человеческих ресурсов- функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. Другие названия отдел кадров, отдел персонала, отдел трудовых ресурсов.

Общее линейное руководство сводится к осознанному воздействию руководителя на своих подчиненных с целью исполнения ими прямых должностных обязанностей и достижения поставленных целей трудовой деятельности. Линейный руководитель-руководитель подразделения, занимающийся основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию целей. Пример: генеральный директор, директор завода, бригадир.

Аутсорсинг- это задача, функция или зона ответственности, которую одна компания (лицо) поручает другой компании (лицу), потому что не хочет, не может, не умеет ее выполнять или считает, что усилиями третьих лиц эта задача может быть выполнена эффективнее, быстрее, экономичнее или прибыльнее.

Рассмотрим организационную структуру отдела человеческих ресурсов крупной Компании. Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной Компании возглавляет директор по управлению персоналом, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации — президенту, генеральному директору (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела). Положение директора по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы — отдела человеческих ресурсов, с другой — членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя директор по человеческим ресурсам обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента в первую очередь) — подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения нового региона и о том, как будет осуществляться этот процесс — путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала, какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии директор по человеческим ресурсам выступает прежде всего как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать:

• общие законы развития организации,
• знать рынок,
• конкурентов,
• выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, —
• обладать стратегическим мышлением,

т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто ‘функциональные проекты’ в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь линейных..

В непосредственном подчинении у директора по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом :

• подбора,
• обучения и развития,
• оценки,
• компенсации.

В зависимости:

• от размера компании,
• специфики ее деятельности и традиций

число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организация может иметь полноценные отделы:

• заработной платы,
• льгот,
• отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов),
• профессионального развития,
• коммуникации,

в то время как в другой — все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками.

Вопросы управления:

• приемом на работу,
• учетом персонала,
• профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела.

Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции, как —

• охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды),
• внутриорганизационная коммуникация,
• администрация,
• управление офисом,

парком автомобилей компании. Очень часто такие ‘вспомогательные службы’ объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации.

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена – начальники отделов, подчиняющиеся директору по человеческим ресурсам. Главной их задачей является

• организация работы вверенной им системы управления персоналом,
• а также предоставление экспертных советов своему руководителю.

Начальники отделов руководят работой специалистов:

• по компенсации,
• по профессиональному обучению и развитию,
• учету персонала и т.д.

Эти работники выполняют:

• аналитические функции,
• проводят профессиональное обучение,
• разрабатывают процедуры управления персоналом,
• готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо:
• наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения,
• а также понимание специфики деятельности организации.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов а также форма организационной структуры управления персонао зависит от множества факторов :

• размера организации,
• вида ее деятельности,
• специфики стоящих перед ней задач,
• традиций,
• финансового состояния,
• стадии развития.

Многочисленные попытки вычислить ‘оптимальное соотношение’ между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу — эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция:

-число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

— Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые

Вопрос3. Аутсорсинг

-Аутсорсинг.В связи с этим, большинство функций управления человеческими ресурсами сегодня во многих компаний выполняются за пределами этих компаний специализированными фирмами, которые занимаются:

• рекрутингом и отбором персонала,
• адаптацией,
• обучением и развитием персонала,
• оценкой исполнения
• расчетом заработной платы.

Некоторые компании уже пользуются персоналом, взятым в лизинг и специализированных компаний, занимающихся лизингом персонала. В этом случае все вопросы и проблемы, связанные с персоналом, от приема на работу до увольнения, целиком и полностью лежат не на плечах менеджера по персоналу, а на плечах компании, у которой персонал взят в лизинг.

Выбор в пользу аутсорсинга делают стремительно и энергично развивающиеся компании. Цель таких компаний максимально сосредоточить имеющиеся финансовые и людские ресурсы и бросить их на ренализацию производственных задач и стратегических проектов.

Надо сказать, что к услугам аутсорсинга обращаются компании самого разного масштаба: как мелкие, так и крупные. Правда , они отдают провайдерам услуг разные бизнес-процессы. Маленькие Компании( по причине небольшого фронта работ) обычно отдают предпочтение полному аутсорсингу. Они передают на обслуживание все функции отдела управления персоналом:

• это и поиск новых сотрудников,
• и оформление трудовых отношений,
• и ведение кадрового производства.

Нередко также передают и некоторые бухгалтерские функции: такие как расчет и начисление заработной платы.

Пример: Вначале мы передали на аутсорс только расчет з/п. Но в последствии поняли, что для его проведения требуется доступ к кадровой документации( к табелям учета раб. Времени, приказам об изменении оклада). Был случае: в мае подняли з/п, но эта информация вовремя не попала к провайдеру, в результате з/п была начислена по старому и пришлось делать перерасчет. В результате было принято решение о передачи на аутсорсинг, такую функцию, как кадровое делопроизводство.

Что касается крупных компаний( где управление персоналом не сводится только к оформлению трудовых соглашений и ведению кадрового производства, а представляет собой большой т развлетвленный комплекс мероприятий) , то как правило они отдают предпочтение выборочному или частичному аутсорсингу. При этом значительную часть функций по работе с кадрами оставляют у себя.

Внутренний аутсорсинг службы управления человеческими ресурсами заключается в передаче большой части функций, которые были раньше прерогативой менеджера по персоналу или отдела кадров, линейным менеджерам. Внутренний аутсорсинг сегодня довольно распространен на последних этапах процедуры отбора и адаптации сотрудника, управлении карьерой и развитии сотрудника, планировании персонала, оценке исполнения, мотивации и компенсации работы персонала. Некоторые функции, такие как, например, формирование компенсационного пакета, управление карьерой, профессиональное развитие и даже некоторые аспекты оценки исполнения могут передаваться самому исполнителю – каждому сотруднику компании. Как внешний, так и внутренний аутсорсинг позволяет высвободить львиную долю рабочего времени менеджера по персоналу;
-Автоматизация. Сегодня все меньше документации приходится вести и обрабатывать вручную: для этого есть множество специализированных компьютерных программ. Автоматизация означает значительное облегчение и упрощение работы менеджера по персоналу.
-Бизнес-ориентация функции. Работа менеджера по персоналу сегодня приобретает совершенно новые очертания, перед ней ставятся новые цели и предъявляются новые требования.
Останется ли должность менеджера по персоналу в результате аутсорсинга и автоматизации? Если да, то чем же ему/ей останется заниматься? Опыт зарубежных коллег показывает, что менеджер по персоналу в нашем понимании этой должности доживает последние дни. Или, по крайней мере, годы. У менеджера по персоналу остается одна единственная роль — роль перфоманс-консультанта. Перфоманс- консультант — это внутренний консультант компании, помогающий линейным менеджерам и самим исполнителям выявить проблемы исполнения, ошибки, конфликты, и совместными усилиями найти и устранить их причины.

В функции перфоманс-консультанта обычно входит:
-участие в принятии стратегических решений в компании, поскольку менеджер по персоналу (перфоманс-консультант) — это эксперт, владеющий информацией о самом важном ресурсе компании, необходимом для реализации этих решений — персонале, и знающий все сильные и слабые стороны персонала, а также его скрытые резервы и угрозы;
-увязывание и координация всех действий, направленных на персонал, всех процедур и подсистем управления персонала для достижения их системности, синергии и ориентации на цели и стратегию компании;
-помощь линейным менеджерам в совместном с исполнителями установлении целей работы;
-оперативное выявление проблем исполнения и помощь в их устранении;
-проведение периодических (ежеквартальных или ежегодных встреч) с исполнителем для обсуждения проблем исполнения и совместного определения способов их решения;
-участие в формальных встречах по оценке исполнения линейного менеджера и исполнителя;
-участие в собраниях, совещаниях и прочих подобных мероприятиях на уровне отделов (команд) и уровне компании, в случаях, когда на них обсуждаются важные проблемы, конфликты, планы и т.п.;
-любые консультации в пределах собственной компетенции в случае требования со стороны внутренних клиентов (персонала, менеджеров и т.п.);
-участие в разработке и внедрении любых изменений в компании;
-другие функции, специфические для каждой компании.

Сегодня функция управления человеческими ресурсами перестает быть вторичной, банально обслуживающей ресурсные потребности всех других. Управление человеческими ресурсами становится стратегически важной, бизнес-ориентированной функцией, возможно даже наиболее важной для успеха компании и бизнеса в целом.

Основываясь на материалах IPD — Institute of Personnel and Development, опыте зарубежных и некоторых успешных украинских компаний, материалах семинаров, сегодня можно выдвинуть довольно четкие требования к современному менеджеру по персоналу. Итак, успешные менеджеры человеческих ресурсов:
•Действуют стратегически: они способны воспринять и внедрить стратегию компании с помощью целого ряда инструментов управления персоналом.
•Обеспечивают соответствие всех нововведений и услуг в сфере управления человеческими ресурсами потребностям и приоритетам бизнеса, учитывая потребности работников и других стейкхолдеров.
•Понимают культуру организации и способствуют изменениям, вводя их по необходимости и, действуя как стабилизирующая сила в ситуациях, если изменения разрушительны.
•Учитывают организационные и индивидуальные потребности. С помощью своей базы знаний организационного поведения они понимают, как функционируют организации и факторы, воздействующие на личную мотивацию и исполнение (перфоманс).
•Способны проанализировать и диагностировать потребности организации в персонале, предложить и реализовать необходимые ответные действия.
•Понимают системы, технологии, методы, применяемые в сфере управления человеческими ресурсами.
•Руководствуются ценностями – имеют хорошо развитую систему ценностей и этических норм управления людьми и выполнения своей работы, и согласно этим ценностям, они и оценивают свою работу.
•Бизнес-ориентированы: отлично знают потребности бизнеса как коммерческого, рыночно-ориентированного, доходного предприятия и также хорошо знают, как помочь удовлетворить эти потребности. Они должны показать, что способны внести свой вклад в повышение доходности бизнеса. Кроме того, должны принимать и оценивать все свои решения как инвестиционные, т.е. с точки зрения возврата на инвестицию – возврата затрат на реализацию принятого решения.
•Вовлечены — участвуют в принятии управленческих решений. Они должны быть в курсе происходящего. Возможно, наиболее практичная из всех технологий человеческих ресурсов HRMBWA: HRM by walking around – управление персоналом путем неформального участия в жизни коллектива. Применение этого подхода значит, что они могут определить, что нужно и чего хотят как люди, так и бизнес. Используя свое чутье, они могут определить симптомы проблем и, используя свои навыки диагностики, могут установить причины и найти решения.
•Знают, что для того, чтобы чего-либо добиться, они должны обеспечить вовлечение персонала в принятие решения, сделать принимаемое решение его собственным.
•Хорошие «нетворкеры» — они создают виртуальные сети — «нетворки» и объединяют коллег.
•Тщательно анализируют свои идеи, прежде чем немедленно их внедрять, не встретив интереса со стороны коллег и линейных менеджеров или даже спровоцировать их враждебность.
•Признают, что ничто так не “успешно, как успех”. Другими словами, если они хотят ввести какое-либо новшество, при отсутствии строгой необходимости в глобальных действиях, действуют локально. Они могут начать работу в той части организации, где идея поддерживается и, доказав, что это новшество эффективно действует, распространяют его в организации. При успешном выполнении этот подход бывает более эффективным, чем “мировая революция”.
•Эффективно «вмешиваются» – используют свои знания потребностей бизнеса и воздействуют на подсистемы бизнеса «в нужном месте и нужное время».
•Убедительны – они убедительно представляют свои предложения, умеют презентовать и «продать» свои предложения так, чтобы стейкхолдеры их считали своими.
•Реалистичны – они признают ситуационный подход, логику фактов и событий. Это значит, что идеи усовершенствований и нововведений тщательно анализируются на соответствие целям, реальным потребностям организации и соответствие ситуации.
•»Продают» идеи менеджменту из практических и, где это возможно, измеримых выгод, получаемых при их осуществлении.
•Предоставляют ненавязчивую помощь, руководство и содействие в реализации нового – не с позиции всезнайки, а с позиции коллеги-соучастника.

Прочтите эти требования еще раз и подумайте, что из этого Вы уже успешно делаете, чему еще нужно учиться, а что даже немыслимо в существующих сегодня на предприятии условиях?

Давайте ответим на вопросы импровизированного экспресс-теста ( Жалило), чтобы понять, насколько мы сегодня готовы к тому, что ожидает завтра и насколько мы сегодня соответствуем требованиям, предъявляемым компаниями-лидерами к нашим коллегам:
(Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы)

1.Задаетесь ли Вы вопросом о целях каждый раз, когда что-либо делаете?
2.Знаете ли Вы, как все Ваши решения и действия соотносятся с долгосрочными целями и стратегией компании?
3.Участвуете ли Вы реально в принятии стратегических решений компании?
4.Консультируете ли Вы линейных менеджеров в решении проблем исполнения и конфликтов?
5.Оцениваете ли Вы все решения в сфере управления человеческими ресурсами как инвестиционные — с точки зрения соотношения затрат и выгод?
6.Знаете ли Вы всех своих внутренних клиентов? Имеете ли четкое представление о потребностях каждого? Удовлетворяете ли Вы их? Убеждаетесь ли в удовлетворенности с помощью обратной связи?
7.Используете ли Вы бенчмаркинг (сравнение своих действий и результатов с лидерами) для оптимизации работы Вашей функции и компании в целом?
8.Используете ли Вы нетворкинг в Вашей работе? Есть ли у Вас как минимум 5 коллег-профессионалов, с которыми вы постоянно обмениваетесь информацией?
9.Владеете ли Вы современными инструментами перфоманс менеджмента, управления корпоративной культурой, техникой презентации и другими навыками, требуемыми сегодня от профессионала в сфере управления человеческими ресурсами?
10. Читаете ли Вы постоянно профессиональные журналы, книги, пользуетесь ли Интернетом в профессиональных целях, бываете ли как минимум один раз в год на тренингах?

Если Вы ответили «нет» хотя бы на один вопрос, подумайте о том, что Вы должны сделать уже сегодня, чтобы завтра на этот же вопрос Вы смогли ответить «да».

“Это для меня не актуально! Это фантастическое описание далекого будущего! Это не для Украины!”,- можете подумать Вы и забыть об этой статье. И Вы были бы правы, если бы уже сегодня Ваша компания не была вынуждена конкурировать с мировыми лидерами, продающими подобную Вашей продукцию на украинском рынке. А залогом конкурентоспособности, как известно, является не только хороший товар, но скорее правильная организация работы всех процессов и функций предприятия… В том числе и Вашей… Удачи Вам!

Автор: Т.И. Овчинникова

источник неизвестен

3.1 Организационная структура системы управления персоналом

Существуют
различные модели построения системы
управления персоналом в ор­ганизации.
Применение той или иной модели для
конкретной организации зависит от ее
организационной структуры. Организационная
структура определяет взаимоотношение
между функциями, выполняемыми сотрудниками
организации, а также проявляется в таких
формах, как разделение труда, создание
специализированных подразделений,
иерархия должностей и т.д.

Таким
образом, организационную структуру
системы управления персоналом можно
определить как совокупность взаимосвязанных
подразделений этой системы и должностных
лиц. Подразделения выполняют различные
функции, их совокупность со­ставляет
службу управления персоналом (кадровую
службу). Роль и место службы управ­ления
персоналом в структуре всей организации
определяется ролью и местом каждого
специализированного подразделения
данной службы, а также организационным
стату­сом ее непосредственного
руководителя.

В
современной практике управления
персоналом существует несколько
вариантов роли и места службы управления
персоналом в структуре менеджмента
организации, кото­рые зависят от
степени развития и особенностей
организации.

Первый
вариант структурного положения кадровой
службы заключается в том, что служба
управления персоналом подчинена
руководителю по администрирова­нию.
Основная
идея такого варианта заключается в
сосредоточении всех центральных
координирующих служб в одной функциональной
подсистеме. Данный вариант схема­тически
представлен на рисунке.

Рисунок
– Местоположение
службы УП в организационной структуре
подчинение руководителю по администрированию

Второй
вариант структурного положения кадровой
службы заключается в том, что служба
управления персоналом непосредственно
подчинена руководителю органи­зации
(рисунок).
Преимуществом такого положения кадровой
службы является то, что при этом варианте
исключена множественность подчинения
кадровой службы, а также то, что все
сферы кадровой политики контролируются
руководителем организации. Такая
структура используется небольшими
организациями в начале их развития,
когда недос­таточно ясно определен
статус кадровой службы.

Рисунок
– Местоположение
службы УП в организационной структуре:
подчинение руководителю организации
на третьем уровне управления

Третий
вариант структурного положения службы
управления персоналом также связан с
непосредственным
подчинением ее руководителю организации,
но на вто­ром уровне руководства
(рисунок).
Данный вариант наиболее приемлем на
том этапе раз­вития организации, когда
руководитель пытается таким образом
поднять статус службы, хотя иерархический
уровень заместителей еще не готов к ее
восприятию как подразделе­ния второго
уровня управления.

Рисунок
–
Местоположение
службы УП в организационной структуре:
подчинение руководителю организации
на втором уровне управления

Четвертый
вариант структурного положения службы
УП – служба
УП организа­ционно включена в
руководство организацией (рисунок).
Этот вариант типичен для раз­витых
компаний и является наиболее
распространенным в современной практике.
При таком варианте подсистема управления
персоналом приобретает равнозначный
статус относительно других подсистем
управления организацией.

Рисунок
–
Местоположение
службы УП в организационной структуре:
включение в руководство организацией

Организационная
структура, представленная на выше
обозначенных рисунках, называется
функ­циональной
и
построена по принципу разделения
обязанностей между функциональ­ными
подразделениями, отвечающими за одно
из направлений деятельности (финансы,
оборудование, производство, продажа,
персонал и т.д.). На примере функциональной
организационной структуры можно наиболее
наглядно проследить развитие функций
и полномочий, а также возрастание
значимости службы УП в соответствии с
развитием са­мой организации. Эти
функции и полномочия также свойственны
службам УП органи­заций с дивизионной
организационной
структурой, при этом область ответственности
службы УП определяется спецификой
организационной структуры, а функции
– уров­нем развития организации.
Рассмотрим две разновидности дивизионной
структуры — продуктовую и географическую.

При
продуктовом
типе
организационной структуры, когда в
основу разделения труда положена
производимая продукция или оказываемые
услуги, а производства от­дельных
видов товаров (услуг) отделены друг от
друга, для каждого направления
произ­водства существует своя кадровая
служба. Организация службы УП для такого
типа орга­низаций представлена на
рисунке.

Рисунок
–
Организационная
структура системы управления персоналом
при продуктовой структуре управления
организацией

Для
многонациональных корпораций наиболее
распространенным типом орг­структуры
является географический
(или
региональный)
тип,
в основу которого поло­жен географический
принцип разделения производства товаров
или услуг в различных государствах или
на различных географических территориях.

Другой
распространенной формой организационной
структуры является мат­ричная
структура.
При такой структуре происходит наложение
проектной структуры на постоянную
функциональную структуру управления
организацией. При этом под про­ектной
структурой
подразумевается временная структура,
создаваемая в целях реализации конкретного
проекта, для чего происходит объединение
персонала в проектные группы. В матричной
организации члены проектной группы
подчиняются руководите­лю проекта и
руководителям функциональных
подразделений, где работают постоянно.
Руководители проектов устанавливают
содержание и очередность работ, а
руководители подразделений несут
ответственность за их выполнение.
Структура системы управления персоналом
для матричной организации представлена
на рисунке.

Рисунок
– Служба
УП в организации с матричной структурой
управления

Итак,
организационная структура системы
управления персоналом варьируется в
зависимости от специфики ее деятельности.
Кроме того, структура служба УП зависит
от размеров организации, а также от
уровня кадрового и методического
потенциала в об­ласти управления
персоналом, который определяет степень
привлечения сторонних кон­сультационных
услуг.

Если
кадровый состав организации немногочислен,
то выполнением некоторых задач в области
управления персоналом может заниматься
один специалист, а не подраз­деление
в рамках службы УП. Также ряд функций
системы управления персоналом мо­жет
быть передан другим подразделениям
организации (например, функция
информа­ционного и технического
обеспечения системы управления персоналом
может быть пе­редана директору по
информационным технологиям).

Службы
управления персоналам на сегодняшний
день являются функциональ­ными и не
участвуют напрямую в управлении основной
деятельностью сотрудников ор­ганизации,
а помогают руководителям всех уровней
решать вопросы, связанные с най­мом,
перемещением, увольнением, обучением,
социальным обеспечением персонала и
ряд других вопросов. Поэтому оптимальным
является сочетание полномочий линейных
руководителей организации и специалистов
по персоналу на основе их совместной
от­ветственности.

При
построении организационной структуры
необходимо соблюдать следующие принципы:

• Гибкость.
  Характеризует
  способность быстрой перестройки в
  соответствии с из­менениями,
  происходящими в персонале и на
  производстве.

• Централизация.
  Заключается
  в разумной централизации функций
  работников отделах и службах предприятия
  с передачей в нижнее звено функции
  оператив­ного управления.

• Специализация.
  Обеспечивается
  закреплением за каждым подразделением
  опре­деленных функций управления.

• Нормоуправляемость.
  Это
  соблюдение рационального числа
  подчиненных у ка­ждого руководителя:
  высшее звено – 4-8 чел., среднее звено
  (функциональные ру­ководители) –
  8-10 чел., нижнее звено (мастера, бригады)
  – 20-40 чел.

• Единство
  прав и ответственности. Означает,
  что права и ответственность подраз­делений
  и сотрудников должны находиться в
  диалектическом единстве.

• Разграничение
  полномочий. Линейное
  руководство обеспечивает принятие
  ре­шений по выпуску продукции, а
  функциональное руководство обеспечивает
  под­готовку и реализацию решений.

• Экономичность.
  Характеризует
  достижение минимально необходимых
  затрат на построение и содержание
  организационной структуры управления.

В самом
общем виде можно выделить
четыре группы факторов, которые
необхо­димо учитывать при создании
проекта организационной структуры:

1. внешняя
   среда и инфраструктура, в которой
   действует организация;

2. технология
   работ и тип совместной деятельности;

3. особенности
   персонала и корпоративной культуры;

1. прототипы
   и уже существующие, и показавшие себя
   эффективными организа­ционные
   структуры аналогичных организаций.

При
создании организационной структуры
следует учитывать, что в зависимости
от характера факторов внешней среды
организация может существовать в четырех
принципиально отличных друг от друга
ситуациях.

Исходными
данными для
построения организационной структуры
управления являются:

• расчет
  числа уровней управления;

• расчет
  численности персонала;

• типовые
  структуры управления.

Организационная
структура управления состоит из двух
самостоятельных органов управления,
выполняющих определенные функции.
Вершиной является центральный аппарат
управления предприятием, а основанием
— аппарат управления структурными
подразделениями (производствами, цехами
и т.д.). Каждый орган, в свою очередь,
состо­ит из двух отдельных уровней
линейного и функционального управления.
Организаци­онная структура строится
по уровням управления (таблица ).

Таблица
– Уровни
управления

	Уровень	Уровень
Функциональный	Линейный
1	Директор (ген. директор, президент)	Директор (ген. директор, президент)
2	Заместители директора (директор по про­дажам, вице-президенты)	Управляющие производством
3	Главные специалисты. Начальники служб (отделов)	Начальники цехов
4	Начальники бюро, групп	Начальники участков
5	Старшие (ведущие специалисты)	Старшие мастера
6	Специалисты	Мастера — бригадиры
7	Младшие специалисты, служащие	Бригадиры, звеньевые

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Структура персонала

Структура персонала – это совокупность абсолютных и относительных значений отдельных характеристик, которые приводят к созданию групп работников, объединённых по какому-то конкретному признаку, и которая обеспечивает его нормальную работу в качестве единого ресурса организации.

Данное определение сконцентрировано на том, что каждый элемент структуры персонала имеет свой функционал и связан этим самым с другими элементами.

А каждом предприятии должны быть организаторы, координаторы, лидеры, критики и некоторые другие роли.

Примечательно, что структура персонала должна отвечать требованиям структур трудовых функций и тенденциям их развития, при этом взаимосвязи между характеристиками характеризуют: изменение структуры одного вида может объясняться изменениями структуры другого вида.

Изменения возрастной структуры определённо оказывает влияние на квалификационную, или изменение функциональной структуры – на профессиональную и пр. В силу этого, структура персонала является отражением состава и качества персонала организации, а также показывает их взаимосвязи и значимость.

В роли критериев структурирования персонала организации выступают социальные, профессиональные, демографические признаки работников, их место в управлении организацией и выполняемые функции, делятся по принадлежности к основному или вспомогательному производству, к штатному или нештатному составу. Большое количество специалистов едины во мнении, что персонал организации структурируется в основном по семи направлениям, которые изображены ниже на схеме.

Организационная и функциональная структуры персонала

Организационная структура персонала служит иллюстрацией объёма прав, ответственности и самостоятельности отдельных работников, подразделений, в том числе уровня субординации между ними. На изображении ниже представлена схема организационной структуры персонала.

Функциональная структура определяет разделение основных функций среди отдельных типовых функциональных направлений деятельности организации. На основе конкретных профессиональных характеристик происходит отнесение персонала к тому или другому элементу функциональной структуры, при этом само выделение элементов функциональной структуры организации осуществляется на базе необходимости осуществления в организации подобных функций. В этой связи выделяются группы персонала, который осуществляет следующие функции: проектирование, технологическое обеспечение, производство, контроль, управление персоналом, подготовка производства и техническое обслуживание, снабжение, маркетинг, транспортное и информационное обеспечение.

Функциональная структура является отражением разделения основных управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

На изображении ниже представлена функциональная структура персонала.

Функциональная структура отличается от организационной тем, что помимо качественных показателей для неё характерны и количественные показатели.

Основу данных показателей составляют организационные способности, исполнительское мастерство и квалификация специалиста, иными словами, основные функциональные типы персонала. Такая структура персонала состоит из следующих элементов: организатор, исполнитель, специалист.

Организатор – это тот, кто занимается основанием, создание или устройством чего-либо. Специалист – это человек, которому присущи специальные знания, навыки в какой-то сфере деятельности; хорошо владеющий чем-либо, мастер своего дела. Исполнитель – это то, кто в деле реализует поручения, указания вышестоящих работников.

Количественное соотношение сотрудников по функциональной структуре персонала определяется посредством штатного расписания предприятия, а кто и какое место занимает в структуре организации по большому счёту зависит от способностей и навыков сотрудника.

По видам деятельности бывают:

• Работники, которые трудятся в основных и вспомогательных подразделениях.
• Сотрудники научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений.
• Сотрудники управленческого аппарата.
• Сотрудники, которые заняты в процессе создания продукции, услуг или занимающиеся обслуживанием данных процессов.
• Работники неосновных видов деятельности, к которым относятся жилищно-коммунальные хозяйства, социальная сфера и пр.

Важно отметить, что все они делятся на категории: руководители, специалисты, другие служащие, рабочие.

С позиции участия в производственном и управленческом процессе структура персонала может быть рассмотрена с учётом характера трудовых функций, которые выполняются работниками, иначе говоря, занимаемых или должностей. В этой связи персонал делится на следующие категории:

1. Руководители, которые выполняют функции общего управления. Условно их можно поделить на три уровня:

• Высший руководящий состав. Таковым является руководство организации в целом.
• Средний руководящий состав. Это руководители структурных подразделений.
• Низовой руководящий персонал. Это те сотрудники, которые работают непосредственно с исполнителями.

К руководителям приравниваются их заместители и главные специалисты. В общей сложности именно из этих сотрудников состоит администрация, в состав которой входят в том числе отдельные лица, не относящиеся к руководству, но вместе с тем выполняющие вспомогательные управленческие функции, к примеру, сотрудники кадровой службы предприятия.

1. Специалисты. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры, которые занимаются подготовкой кадров, инспекторы по кадрам и пр.

Специалисты – это лица, которые осуществляют экономические, инженерно-технические, юридические и иные функции.

Специалисты состоят в профессиональной группе лиц, которые занимаются созданием и внедрением в производство новых технологий и знаний в виде теоретических и прикладных разработок. Более того именно они разрабатывают варианты решений конкретных производственных и управленческих задач и проблем. Иными словами, специалист должен уметь приспосабливать ситуацию под различные обстоятельства и быть весьма сообразительным и разносторонним человеком. Он должен быть в состоянии установить глобальные проблемы предприятия и сгенерировать идеи по их решению. Отличие специалистов от руководителей в юридическом праве принимать решения и наличие в подчинении сотрудников.

1. Иные работники, относящиеся к служащим, которые занимаются осуществлением подготовки и оформлении документов, учёта, контроля, хозяйственного обслуживания.

В число этих сотрудников входят кассиры, секретари, табельщики, архивариусы, коменданты, делопроизводители, учётчики, машинистки и т.д., которые занимаются выполнением несложных операций стереотипного характера, связанные с обслуживанием процесса управления и обеспечивают передачу управленческой информации, а также её сбор, обработку на начальном этапе и её хранение.

1. Рабочие, которые занимаются созданием материальных ценностей или оказанием услуг производственного характера. Рабочие делятся в свою очередь на несколько видов: вспомогательные, механизированного и ручного труда, младший обслуживающий персонал.

В таблице ниже представлены все категории рабочих.

К отдельной категории относятся работники социальной инфраструктуры, иными словами те, кто занят в неосновной деятельности. Здесь культурно-бытовая сфера, жилищно-коммунальное обслуживание персонала организации и пр. Также в их число входят работники ЖКО, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., которые находятся на балансе организации.

Промышленно-производственный персонал образуется в промышленности руководителями, специалистами и иными служащими, а также рабочими. Работники социально сферы, в свою очередь, образуют непромышленный персонал.

На изображении ниже представлена современная классификация персонала по функциональному признаку.

Исходя из данной схемы, необходимо выделить ещё одну категорию персонала – менеджер или управляющий. Им можно называть любого руководителя на любом уровне.

Менеджер – это профессионал, который руководит компанией, отделом или подразделением.

В современных экономических условиях к менеджерам предъявляются особо жёсткие требования, поскольку именно о этого человека напрямую зависит функционирование хозяйствующего субъекта.

Сотрудник должен иметь хорошее образование, он должен быть коммуникабельным и компетентным в решении сложных вопросов. Менеджер может не иметь никого в подчинении, однако его статус определяется уровнем полномочий менеджера, иными словами, влиянием его деятельности на итоги работы организации в общем.

Кредитный менеджер не имеет подчинённых, но от качества его работы зависит финансовое положение компании. Надо сказать, что директора компаний, которым присущ стратегический взгляд на ведение ситуации, они стабильно несут ответственность за тактические решения, а специалисты и супервайзеры – за оперативные. Управляющий, он же директор – наёмный работник. Его полномочия и уровень ответственности определяет контракт, который он заключаем с владельцем бизнеса. Высшее руководство – это руководители основных направлений работы, которые подчиняются директору. Они в большинстве своём не участвуют в повседневной работе сотрудников.

Менеджер среднего звена несёт ответственность за реализацию стратегий, которые разрабатываются топ-менеджерами, при этом они занимаются созданием краткосрочных планов.

Менеджеры среднего звена на один шаг удалены от реальных операций и действий сотрудников.

Активное развитие сферы информационных технологий сделало менеджеров среднего звена исчезающим видом. Не редко компании принимают решения сократить уровень среднего менеджмента, поскольку их роль может быть выполнена линейными менеджерами и сотрудниками, которые наделены более широкими полномочиями.

Линейный менеджмент – это те, кто имеет непосредственное отношение к работе с сотрудниками, производящими продукты или оказывающие услуги.

Чаще всего таких сотрудников называют бригадирами или мастерами. Они несут ответственность перед менеджерами более высокого уровня за выполнение миссии организации и запланированных целей. 

В их круг обязанностей входит набор персонала, разработка должностных обязанностей, развитие сотрудников и оценивание их работы, кроме всего прочего они должны создавать благоприятную среду для продуктивной работы других. А главная их роль заключается в том, чтобы направлять и контролировать исполнителей.

Виды организационной структуры управления персоналом: функциональное влияние на подразделения

Организационная структура управления персоналом — это форма руководства, которая включает в себя разные методы и меры влияния на работников. При построении структуры учитывают размеры компании, число сотрудников, сферу деятельности. В крупных организациях система может быть поделена на ряд подсистем, которые находятся под контролем управленческого аппарата. В этом случае все звенья непрерывно связаны между собой — они находятся в постоянном взаимодействии, что обеспечивает эффективную работу коллектива по всем направлениям.

Разновидности структур системы управления персоналом 

• Линейная структура обеспечивает управление нижестоящими подразделениями по видам деятельности.
• Функциональная структура реализует связь между функциями административного и функционального управления.
• Линейно-функциональная структура имеет ступенчатую иерархию. Линейные руководители — единственные начальники, которым оказывается помощь со стороны функциональных органов. Нередко систему называют штабной.
• Дивизионная структура, она же филиальная, выделяется областью воздействия и географией.
• Матричная структура управления отличается тем, что исполнитель подчиняется нескольким руководителям одновременно. Структура широко используется в фирмах, работающих по многим направлениям.
• Множественная структура подразумевает использование смешанных методов управления.

Схема: распределение ролей в системе управления персоналом

Рассчитайте штатный состав службы управления:

На эффективность управления организацией влияет то, как устроена организационная система управления персоналом. Она зависит от четкого разграничения сфер влияния, ответственности руководящих служб. Обязанности каждой системы и подсистемы должны излагаться в положениях и должностных инструкциях, в которых зафиксированы следующие моменты: задачи, функции, права и обязанности, взаимоотношения с другими подразделениями.

Сравнение видов организационных структур в системе управления персоналом

Проведя сравнительный анализ организационных структур, удастся выявить все достоинства и недостатки. Некоторые компании используют смешанные методы, комбинируют несколько систем и подсистем. Правильное построение аппарата, использование современных способов управления и грамотное распределение обязанностей среди управленцев позволяет вывести компанию на новый уровень развития, добиться увеличения прибыльности.

Преимущества и недостатки организационного управления персоналом

⇒ Линейно-функциональная система

Виды организационных структур управления персоналом на предприятии включают линейно-функциональную систему, которая обеспечивает деление задач по функциям, при этом образуется штабная иерархия. Данная структура характеризуется организацией директивных связей, централизацией стратегических решений, инструментами координации с технической поддержкой. Штабы должны давать консультации и активно участвовать в подготовке всех решений. Если выполняется исключительно рекомендательная функция, сохраняется риск снижения влияния на производственные процессы.

К ее преимуществам относят профессиональную подготовку специалистов, простоту определения необходимых кадровых ресурсов, принятия решений, формализацию, стандартизацию и программирование процессов управления. В качестве недостатков выделяют горизонтальное согласование за счет образования специфических целей для функциональных подразделений и жесткость структуры.

⇒ Многомерные формы управления

Многомерные формы имеют ограниченное пространство, высокие затраты на координацию между всеми инстанциями, лимитированное принятие решений. Выделяются структуры, направленные на проект или производство. Предусмотрена функциональная область менеджмента. Они отличаются сложностью регулирования задач, недостаточной компетентностью менеджеров и высокими затратами на координацию. Не исключены директивные конфликты, срыв сроков исполнения задач.

Универсальный тест для проверки устойчивости к конфликтам

Применяйте для оценки:

⇒ Дивизионная структура управления персоналом

Дивизионные структуры ориентированы на рынок сбыта, регионы. Они обеспечивают высокую самостоятельность руководителей, организацию директивных связей по линейному методу, мощное использование координации с полной технической поддержкой, быструю реакцию на изменения рынка, снижение конфликтности. По управлению персоналом и организационному развитию отличаются освобождением высших руководителей от исполнения рутинных обязательств. К недостаткам можно отнести высокие затраты на координацию и потерю преимуществ при кооперации.

⇒ Трехмерные структуры управления

К организационным методам управления персоналом относятся и трехмерные структуры, то есть тензорные. Они подразумевают создание ряда производственных советов под руководством менеджера. Основные задачи — обеспечение конкурентоспособности, решение вопросов сбыта. Структуры имеют как центры прибыли, так и центры издержек производства. К их недостаткам относят конфликтность между представителями инстанций.

Методы воздействия систем по управлению персоналом и организационному развитию компании на сотрудников

Сотрудники очень остро реагируют на отношение к ним руководителей. Если те практикуют жесткий стиль управления, производительность труда плавно устремляется к нулю. Работники думают, как им выжить и найти новую работу, а не как эффективнее и качественнее выполнять должностные обязанности. Проанализируйте, какие методы воздействия используют руководители — это позволит разработать план дальнейших действий.

Экономические методы воздействия на исполнителей

Экономические методы основаны на воздействии на исполнителей посредством материального стимулирования и наложения штрафов. Нужно учитывать и тот факт, что каждый сотрудник должен придерживаться не только личных целей, но и уметь работать в команде, добиваясь нужных результатов, за которые полагается премирование. Размер заработной платы и дополнительных выплат должен быть строго привязан к результату. В этом случае в значительной мере увеличивается эффективность труда, мотивация, повышается лояльность.

С помощью чего можно повысить эффективность персонала и продвинуть компанию на рынке

Используйте в работе:

Распорядительные методы

Виды организационных структур управления персоналом на предприятии включают распорядительные методы. Они имеют прямое воздействие, носят обязательный и директивный характер. К числу методов можно отнести: регламентирование, организационное проектирование, нормирование. Помимо этого не всегда предусмотрено указание дат исполнения и конкретных лиц, если это не приказ, инструктаж или распоряжение.

Сущность регламентирования заключается в установлении правил, являющихся обязательными для исполнения, при этом нормирование включает нормативы расходов ресурсов. Они тесно связаны между собой, поэтому являются базой организационного проектирования действующих и только что созданных фирм. Распорядительные методы реализуются в форме приказов, постановлений, распоряжений, команд, инструктажа, постановлений. Управление производственными процессами происходит на основе правовых норм.

Социально-психологическое воздействие

Влияние организационной культуры на управление персоналом заключается в социально-психологическом воздействии. Подобные методы воздействия очень важны, так как люди взаимодействуют друг с другом ежедневно. К ним можно отнести социальное планирование, моральное поощрение, убеждение, внушение, регулирование межличностных отношений, создание благоприятного климата в коллективе, социальное планирование.

Мотивация исполнителей — важная составляющая успешной работы. Необходимо дать понять всем сотрудникам, что их труд имеет большое значение, поэтому уровень знаний, умений, а также желание полноценно работать влияют на благосостояние не только организации, но и их самих. Для обеспечения должного уровня лояльности сотрудника нужно обеспечивать всеми возможностями выполнить работу, определить рамки действий, сформулировать задачи и цели.

Виды организационного поведения в управлении персоналом и их роль

Кроме развития систем управления нужно изучать организационное поведение, заключающееся в практических наблюдениях за персоналом организации. Организационное поведение — область, в которой используют не только теорию, но и методы, модели и принципы дисциплин, необходимых для понимания представлений, способностей, ценностей, действий при индивидуальной или групповой работе. Это позволит руководителям понимать природу человека, управлять поведением и прогнозировать реакции на любые изменения.

Устоявшиеся модели поведения работников

⇒ Дисциплинированный и преданный член организации полностью поддерживает все нормы поведения и ценности. Он старается соответствовать всем требованиям, отличается дисциплинированностью и готовностью выполнять все поручения.

⇒ Приспособленец — человек, не разделяющий ценностей компании, но всячески пытающийся придерживаться установленных правил. Он может хорошо выполнять свою работу, но в любой момент перейти в конкурирующую организацию. К приспособленцам можно отнести большую часть коллектива.

Влияние организационной культуры на управление персоналом может быть выражено в большей или меньшей степени. Необходимо постоянно анализировать поведение сотрудников, выявлять явно нелояльных людей, проводить профилактическую работу. Если не изучать его, не тестировать сотрудников, ни одна система управления, даже состоящая из множества подсистем, не сможет контролировать коллектив, влиять на эффективность труда.

Источник: материалы сайта hr-director.ru



В






условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Ключевые слова:



управление персоналом, структура управления персоналом, предприятие.

In the conditions of the dynamism of modern production and society, management should be in a state of continuous development, which today cannot be ensured without researching trends and opportunities, without choosing alternatives and directions of development. Optimal use of personnel in terms of «personnel management” is achieved by identifying the positive and negative motives of individuals and groups in the organization and the appropriate stimulation of positive motives and «repayment” of negative motives, as well as the analysis of such impacts.

Keywords



: personnel management, personnel management structure, enterprise.

Система управления персоналом современного предприятия нуждается в преобразовании. Это связано с принципиальными изменениями в содержании труда, с применением новой техники и технологий. Технологические инновации на основе цифрового моделирования ускоряют процесс выпуска продукции, влияют на ее конкурентоспособность, меняют профиль рисков, в том числе и кадровых [7]. Содержание труда существенно изменилось в постпандемической экономике. Смена системы ценностей персонала побуждает руководителей изменять мотивацию работников. Разрабатываются новые приемы управления персоналом, направленные на обучение и рост, предусматривающие справедливую оплату труда. Управление персоналом требует расширения существующих подходов, использования принципов корпоративной культуры, коллективных договоров.

В структуре персонала принято выделять несколько структурных взаимосвязей: организационная, функциональная, штатная, социальная, ролевая структура. Организационная структура представляет собой взаимосвязь звеньев управления, которые выполняют определенные функции и их совокупность составляет кадровую службу. В настоящие время в практике управления персоналом есть несколько вариантов роли и места службы управления персоналом [2, c.305].

Первый вариант заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю предприятия. Данный вариант показывает, что все центральные службы сосредоточены в одной функциональной системе. Схема организационной структуры подчинению руководителю по администрированию представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Схема организационной структуры подчинения руководителю администрирования

Второй вариант заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю предприятия. На рисунке 1 мы видим, что вся деятельность кадровой политике подчинена руководителю по администрированию предприятия. Как правило, такая схема используется малыми предприятиями, пока не определен статус кадровой службы [2, c. 64].

Схема организационной структуры подчинения руководителю представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Схема организационной структуры подчинения руководителю

Третий вариант (как и второй) заключается в непосредственном подчинении руководителю предприятия, но на этом этапе руководитель пытается поднять статус службы, хотя заместители еще не готовы к ее восприятию [3, c.43].

Схема организационной структуры подчинению руководителя представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Схема организационной структуры подчинения руководителю

Четвертый вариант заключается в том, что служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Такая схема используется для более развитых компаний, в настоящее время это самый распространенный вариант [2, c. 32].

Схема организационной структуре, включение в руководство представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Схема организационной структуры, включенная в руководство

Эти структуры были построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающих за определенную деятельность предприятия. Заслуживает особого внимания матричная структура, представляющая собой наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией [4, c. 97]. Проектная структура — это временная структура, создаваемая с целью реализации проекта, персонал объединяется в проектные группы.

Схема службы управления персоналом в организации с матричной структурой управления представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Схема службы управления персоналом на предприятии с матричной структурой управления

Функциональная структура представляет собой разделение полномочий между руководством и отдельными подразделениями. При построении функциональной структуры следует использовать матричный метод распределения функции управления. Матрица позволяет распределить функции между руководством и отделом, определить последовательность и закрепить операции за конкретным руководителем. Функциональная структура предприятия представлена в таблице 1 [6, c.58].

Таблица 1

Функциональная структура предприятия

Наименование функций отдела управления персоналом	Структурные подразделения
1	2	3	4	5	6 и т. д.
Подбор кадров
Составление плана потребности в персонале
Оформление, перевод и увольнение работника
Изучение причин текучести кадров и т д
Заполнение трудовых книжек
Совершенствование методов работы с персоналом и т. д.

Функции управления указаны в строках таблицы, в столбцах отмечены структурные подразделения управления. На их пересечении определяют основные задачи по управления конкретной функции.

Штатная структура заключается в определении состава подразделений и перечня должностей, размеров оплаты труда и фонда заработной платы персонала. Фонд заработной платы позволяет определить затраты по заработной плате, как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы [3, c. 86]:

 Фзп = Нзп×Vn/100, (1)

 где, Фзп — фонд заработной платы (тыс.руб.);

 Нзп — норматив фонда заработной платы в процентах;

 Vn — плановый объем выпуска продукции.

 Расчет численности персонала определяется по формуле:

 Lo = Hч × Vф, (2)

 где, Lo — общая численность работников (чел.);

 Hч — норматив численности работников на 1 тыс. руб. продукции (чел/тыс. руб.);

 Vф — объем выпуска продукции.

Социальная структура — это трудовой коллектив, характеризующийся по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования, семейному положению, положению на предприятии. Для получения более полной картины подходит социальная структура коллектива предприятия, в которую входит 13 признаков. Социальная структура коллектива представлена в таблице 2.

Данные для первых 8 показателей берут из листа по учету данных. Для анализа остальных признаков следует использовать социологические методы.

Еще одной структурой по управлению персоналом является ролевая структура. Ролевая структура заключается в участии коллектива в творческом процессе на производстве. Ролевая структура предприятия определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

Таблица 2

Социальная структура коллектива

Признаки	Характеристика
Возраст, лет	До 20	От 20 до 30	От 30 до 40	От 40 до 50	От 50 до 60
Стаж работы, лет	До 3	От 3 до 5	От 5 до 10	От 10 до 20	Свыше 20
Образование	Неполное среднее	Среднее общее	Среднее профессиональное	Неполное высшее	Высшее профессиональное
Социальное происхождение	Рабочий	Крестьянин	Служащий	Священно-служитель	Предприниматель
Национальность	Русский	Украинец	Белорус	Татарин	И т. д.
Семейное положение	Холост (не замужем)	Женат (замужем)	Равзеден(а)	Вдовец (вдова)
Положение в организации	Руководитель	Специалист	Служащий	Рабочий основного производства	Рабочий вспомогательного производства
Партийная принадлежность	Беспартийный	Член партии
Мотивация персонала	Самомотивация	Моральное поощрение	Материальное поощрение	Принуждение
Прогрессивность коллектива	Передовая	Средняя часть	Отсталая часть
Уровень жизни сотрудников	Высокий	Средний	Низкий
Отношение к собственности	По найму	Совладелец

Структура управления персоналом также зависит от отношения к ней менеджеров. Высококвалифицированный персонал на предприятии, направлен на творческий лад, предпочитают структуры, дающие свободу и самостоятельность. Персонал, который выполняет рутинные операции, ориентирован на традиционные организационные структуры управления.

Внутренняя среда так же влияет на структуру управления персоналом. Если внутренняя среда стабильна, то применяются такие структуры, которые обладают незначительной гибкостью и требующих больших изменений. А если внутренняя среда динамична, то структура управления персоналом должна обладать гибкость, чтобы быстро реагировать на изменения. Она должна преодолевать высокий уровень детализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Совершенствование системы управления персоналом организации требует учета целого спектра различных факторов, дополняющих традиционные методы и инструменты управления. Целесообразно совершенствовать систему грейдинга, развивать культуру инициативы и ответственности работников, актуализировать методы статистики персонала.

Литература:

1. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации/ Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.
2. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом [Текст] / А. П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 352 c.
3. Кабанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие [Текст] / А. Я. Кабанов. — М.: Проспект, 2015. — 56 c.
4. Кашпаров И. Цифровизация позволяет на порядок лучше общаться с клиентами // Управление персоналом [Текст] / И. Кашпаров, 2017, № 26, с.32–38.
5. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] / Т. И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2016. — 232 c.
6. Лукьянова, Т. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе [Текст] / Т. В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2015. — 72 c.
7. Прущак О. В. Перспективы развития российского рынка цифровых двойников / Развитие управления качеством продукции и конкурентоспособностью предприятий в условиях цифровых трансформаций экономики. Материалы VIII международной научно-практической конференции. 2020. С. 28–33.
8. Смоляков Е. Перенос производства в другую страну — это стратегия // Управление персоналом [Текст] / Е. Смоляков, 2018, № 4, с. 6–11.

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми. 

Организационная структура системы управления персоналом суммируется из связанных между собой, соподчинённых подразделений, а также должностей, входящих в систему управления. От начала до конца процесс управления компанией проходит в рамках оргструктуры: регулируется реализация полномочий, прав, обязанностей сотрудников; циркулирует информация, воплощаются управленческие решения, касающиеся всего коллектива.

Взаимосвязанность составных частей организационной структуры системы управления персоналом обеспечивает высокую функциональность компании, гарантирует дальнейшее развитие и координацию различных форм управленческого труда.

Цели, задачи, принципы построения структуры управления персоналом

Как определить цель, которой служит процесс управления? Организационная цель обладает следующими признаками: отражает желаемое положение компании в будущем; официально закреплена; обязательна к исполнению.

Главной целью управления, в том числе коллективом, следует считать планомерное, устойчивое увеличение прибыли компании, которое достигается через развитие научной, технической, экономической, производственной областей деятельности. Другими словами, цель подразумевает              использование персонала для развития организации, но одновременно учитывает социально-экономические потребности членов коллектива.

Определив организационные цели компании, можно сформулировать базовые задачи управления.

Задачи управления коллективом

К задачам управления коллективом относятся:

• определение качественных и количественных потребностей компании в трудовых ресурсах на текущий и планируемый периоды;
• утверждение долгосрочного плана кадровой работы, основанного на стратегических целях компании;
• разработка системы краткосрочных планов мероприятий по организации персонала;
• создание гибкой мотивационной системы труда, которая учитывает нестабильность внешних и внутренних обстоятельств;
• создание и постоянное совершенствование жизнеспособной структуры системы управления персоналом — это главная миссия персонал-менеджмента.

Принципы создания оргструктуры управления персоналом

Выбор оптимальной формы оргструктуры зависит от целого комплекса факторов, однако любая эффективная система базируется на нескольких важных принципах:

•  функции руководства персоналом формируются, модернизируются в соответствии с производственными потребностями (подчиняются стратегическому плану);
• построение структуры учитывает перспективы развития компании: необходимые объёмы реорганизации закладываются ещё на этапе планирования, отражаются в финансовых планах;
• принцип экономичности предполагает стремление к снижению расходов на процесс управления, увеличению эффективности управленческих мероприятий; конечно, с расширением организации растут затраты на управление оргструктурой, однако они могут считаться оправданными только тогда, когда их покрывают производственные результаты;
• нормоуправляемость заключается в рациональном увеличении или сокращении кадровых служб: за каждым специалистом закрепляется оптимальное количество объектов или мероприятий (в РФ рекомендованная норма составляет до 120 человек, для сравнения: в США норма составляет 115, а в Японии — всего 38 человек);
• самостоятельность — структурные подразделения или отдельные руководители должны иметь определённую свободу действий и право единоличного принятия производственных или административных решений;
• специализация — наглядное разделение труда руководителей, линейных служащих, узких специалистов;
• оптимальность: принцип заключается в проработке различных вариантов формы организационной структуры системы управления персоналом и применении наиболее рационального варианта;
• согласованность — слаженное взаимодействие звеньев структуры по вертикальным и горизонтальным линиям связи, в соответствии с генеральными целями предприятия.

Важное значение следует уделять процессу обучения стажёров: принцип универсальности предписывает, что каждый работник должен владеть основными навыками нижестоящих, вышестоящих, равных по квалификации сотрудников, чтобы кратковременное отсутствие кого-либо из работников не отражалось на производственном процессе.

Функции системы управления коллективом

Структура системы управления персоналом организации имеет открытый тип, это означает, что она подвергается влиянию внутренних и экзогенных факторов, однако и сама оказывает на них взаимное воздействие. Исходя из этой точки зрения, можно выделить три основных вектора работы кадровых служб: формирование, развитие и рациональное задействование трудовых ресурсов компании.

Эти задачи решаются путём реализации ряда управленческих функций.

Планирование

Несколько десятилетий работодатель ориентировался на текущие задачи, зная, что практически в любой момент может получить необходимые качественные и количественные ресурсы в силу избыточности рынка рабочей силы.

Сегодня необходимо иметь в виду два важных фактора:

• ужесточение трудового законодательства: массовые увольнения (сокращения) избыточного персонала экономически невыгодны;
• увеличившуюся специализацию труда: быстро найти сотрудника необходимой квалификации не так-то легко.

Опираясь на стратегический план развития, кадровое планирование должно учитывать:

• социальные аспекты: какими инструментами можно привлечь, удержать или сократить необходимое количество работников;
• количество и качество сотрудников, которое потребуется в запланированный период для удовлетворения производственных потребностей;
• размер затрат на необходимые кадровые мероприятия;
• методы распределения и использования сотрудников;
• инструменты развития, приспособления навыков, знаний к изменяющимся требованиям рыночных условий.

Найм и учёт

Задачи подсистемы учёта персонала:

• подбор — поиск соискателей, комплектование кадрового резерва;
• отбор — собеседование, оценка, решение о приёме;
• делопроизводство — учёт приёма, обучения, перемещений, увольнений сотрудников;
• управление конфликтами — психологическая диагностика личных качеств отдельного сотрудника, распределение с учётом совместимости работников в группе; участие в разрешении споров; разработка мероприятий по улучшению атмосферы в коллективе.

Обучение и развитие

Мероприятия по развитию персонала должны носить систематический и взаимосвязанный характер:

• повышение эффективности отдельных сотрудников и/или групп;
• борьба с текучестью кадров;
• продвижение способных работников, построение системы обучения и сопровождения;
• стремление к независимости от колебаний рынка труда;
• организация психологической поддержки для сотрудников, чья работа сопровождается рисками или условиями повышенной сложности;
• стимулирование роста социальных и профессиональных качеств сотрудников.

Мотивация

Во многих организациях до сегодняшнего дня используется древнейший способ мотивации — механизм «кнута и пряника», поощрение выполненной работы или наказание за невыполнение распоряжений. Этот метод до известной степени оправдывает своё применение, однако современная философия менеджмента предлагает более эффективную методику: систему регуляторов, основанных на психологических потребностях, личных особенностях людей.

Помимо поощрений и наказаний современная мотивационная система сотрудников на предприятии включает:

• определение корпоративных правил, норм деятельности и взаимодействия, обязательных для всех, исключающих стиль руководства «я начальник — ты дурак»;
• разъяснение целей и требований, предъявляемых к сотрудникам, путём живого общения;
• создание условий для роста профессионального уровня работников;
• своевременная оценка качества выполняемых работником работ по утверждённым и понятным критериям.

Социальное развитие

В зависимости от размера организации и индивидуальных условий процессом социального развития занимаются либо единолично руководитель предприятия, либо группа уполномоченных лиц на местах, либо специализированная служба, обычно входящая в состав отдела кадров.

Персонал-менеджмент социального развития может включать следующие направления:

• социально-психологические мероприятия: регулирование различных взаимоотношений: производственных, межличностных, социальных; организация корпоративных мероприятий; разработка социальных, маркетологических, психологических исследований коллектива и рынка труда;
• безопасность трудового процесса: соответствующее оснащение рабочих мест; внедрение рационального графика; обеспечение комфорта бытовых помещений; организация санитарных, технических, охранных мероприятий;
• кадровый учёт и контроль;
• профессиональный рост сотрудников: адаптация новых специалистов; рациональное распределение сотрудников согласно знаниям и навыкам; разработка мотивационных, развивающих программ;
• социальная защита (например, профсоюз).

Правовое обеспечение

Функции правового обеспечения коллектива осуществляются высшим руководством, сотрудниками отдела кадров, штатным юристом:

• обеспечение формы трудовых отношений, соответствующей законодательству;
• защита прав и интересов членов коллектива;
• разработка локальных актов организационно-нормативного характера;
• модернизация либо отмена неактуальных норм, правил, действующих в кадровом поле.

Правовое обеспечение регулируется прежде всего Трудовым кодексом, а также нормативами смежных отраслей права, например, пенсионного законодательства.

Информационная поддержка

Информационное обеспечение должно поддерживать коммуникативные связи между сотрудниками и руководящими органами, чьим основным функционалом являются выработка и контроль за выполнением управленческих решений.

Внедрение ручных и машинных информационных систем даёт организации немало преимуществ:

• высокий уровень объективности, а также своевременности принимаемых решений, достигаемый за счёт оперативного сбора и обработки информации;
• повышение эффективности проводимых мероприятий благодаря налаженной системе циркулирования информации;
• координация и согласованность реализации разноуровневых решений.

Линейное управление

Линейными подразделениями называют те отделы, которые непосредственно заняты процессами производства, тогда как остальные службы (ремонтные, бухгалтерские и т. п.) считаются поддерживающими или сопроводительными.

Поскольку линейные менеджеры несут непосредственную ответственность за выполнение производственного плана и в конечном счёте за получение компанией прибыли, они должны обладать полномочиями по управлению кадровыми ресурсами.

На многих предприятиях право окончательного решения о найме, продвижении, перемещении, увольнении сотрудника принадлежит непосредственному начальству, тогда как кадровые специалисты выступают в этих вопросах лишь как компетентные советники.

Виды организационной структуры системы управления персоналом

Окончательный выбор оптимального типа оргструктуры зависит от нескольких факторов: исторически сложившимся распределением прав, обязанностей, ролей в коллективе организации; концентрацией тех или иных специалистов на различных уровнях, в подразделениях; степенью независимости подразделения от общего механизма компании.

Объектами процесса управления являются такие элементы структуры, как коллектив в целом, рабочая группа, каждый сотрудник в отдельности; а субъектом выступают функциональный и линейный управленческий персонал. Характер взаимоотношений объекта и субъекта персонал-менеджмента во многом определяется типом организационной структуры.

Элементарная оргструктура

Элементарным называется тип управления, свойственный для малых или средних организаций с небольшой численностью штата. Для этой разновидности организационной структуры характерно простейшее двухуровневое разделение ролей, неосуществимое при более масштабном производстве: начальник — подчинённые.

Элементарные управленческие конструкции позволяют исполнителям оперативно принимать производственные решения, своевременно откликаться на изменяющиеся условия, упрощают процессы контроля и мотивирования, поскольку придают им неформальный характер.

Вместе с тем в качестве недостатка элементарной организационной структуры системы управления персоналом организации следует упомянуть то обстоятельство, что руководитель вынужден значительную часть времени уделять оперативной работе в ущерб стратегическому планированию.

Линейная организационная структура

Выше мы уже упоминали о линейной методике управления, при которой руководитель звена наделён определённой автономностью принятия решений. Вместе с тем для линейной оргструктуры характерна простота взаимосвязей: одномерные (информация циркулирует строго от отдела к отделу), вертикальные (взаимодействие со смежными службами осуществляется через непосредственное руководство).

Функциональная оргструктура

Функциональная структура является более совершенной степенью организации труда, она становится необходимой на этапе формирования функциональной специализации. Функциональная структура возникает вслед за описанием и закреплением отделов, занимающихся специфическим трудом: подбором кадров, бухучётом, контролем.

Разработка функциональной структуры позволяет руководителю делегировать значительную часть своих функций менеджерам и заняться вопросами стратегического развития.

Матричная система руководства

Матричная оргструктура относится к новейшим системам управления, примеры которых в нашей стране пока встречаются нечасто, но достаточно уверенно освоены на зарубежной арене. Как любой инструмент персонал-менеджмента, матричная система имеет свои недостатки и преимущества.

Отличительная особенность матричной структуры — это высокая степень адаптивности: состав и структура данной системы управления во многом зависят от состояния текущих условий внешней среды, система способна быстро изменяться, приспосабливаться к обстоятельствам.

Такой эффект достигается благодаря комбинированию линейной, функциональной и программно-целевой систем: кроме непосредственного начальника звена в структуру добавляется руководитель проекта. Команда, реализующая проект, набирается из профильных специалистов соответствующих отделов. Таким образом, специалист-исполнитель находится в подчинении сразу двух руководителей. Впрочем, задача руководителя проекта заключается не столько в том, чтобы «командовать», сколько в организации и координации участников проекта.

Матричная структура применяется, когда возникает необходимость освоить новые виды или направления деятельности, широко используется в таких отраслях, как маркетинг или производство высокотехнологичных продуктов.

Главным изъяном матричных структур является высокая вероятность возникновения конфликтов интересов и подчинённости, которые можно минимизировать только путём постановки исполнителям чётких недвусмысленных задач и обучения руководителей навыкам переговоров.

Внедрение оргструктуры персонал-менеджмента

Структурное положение службы управления кадрами в различных организациях зависит от ряда индивидуальных факторов и потребностей компании.

1. Подчинение HR-отдела менеджеру по администрированию: служба считается подсистемой структуры администрирования.
2. Подчинение одному из членов команды управления (например, коммерческому или директору по производству): кадровый отдел функционирует как штабное подразделение. Подобная система характерна для небольших компаний или корпоративных дивизионов.
3. Подчинение непосредственно высшему звену: отдел управления персоналом выдвигается в самостоятельное подразделение, подконтрольное только владельцу или генеральному директору.
4. Включение отдела в систему управления: линейный глава отдела кадров приобретает статус директора по персоналу, участвует в планировании и реализации мероприятий наравне с руководителями других отраслей деятельности.

Последний тип расположения «кадровиков» в организационной структуре наиболее характерен для развитых, масштабных организаций.

Этапы формирования оргструктуры системы HR-управления

К этапам формирования оргструктуры системы HR-управления относятся:

• построение системы последовательных и взаимосвязанных целей системы управления;
• описание выполняемых функций, необходимых для реализации поставленных целей;
• создание необходимых подсистем, о которых мы говорили выше (обучение, охрана труда);
• формирование взаимосвязей между подсистемами, в том числе установление регламента отношений, техническая модернизация рабочих мест;
• распределение прав и обязанностей;
• расчёт необходимой численности штата согласно установленным функциям.

Качественный состав службы управления

Качественный состав кадровой службы является сочетанием профессиональных, личных, моральных свойств и их степенью соответствия предъявляемым требованиям.

В последние годы руководители российских компаний осознали важность кадровой службы, поэтому современные владельцы бизнеса отдают предпочтение специалистам, имеющим подготовку в области психологии, социологии, владеющих методиками деловой оценки, планирования карьерного роста.

При укомплектовании штата особое внимание уделяется главным качественным группам каждого сотрудника:

• способности — объём знаний, профессионального опыта, набор навыков и умений;
• мотивация — совокупность личных и профессиональных интересов, возможность реализации этих интересов на предполагаемой должности;
• свойства — психологические аспекты, такие как способность к обучению, стрессоустойчивость, умение концентрироваться, адаптация к нагрузкам.

Состав отдела персонал-менеджмента зависит от перечня возложенных на него задач. В большинстве компаний трудятся такие эксперты, как:

• специалист по найму, в чьей компетенции находятся все мероприятия по поиску и отбору кандидатов;
• специалист центра обучения;
• делопроизводитель.

В последние годы среди российских работодателей стала отмечаться любопытная тенденция: подобно западным коллегам наши компании создают особую ставку HR-сотрудника, чьей обязанностью является сопровождение и помощь в трудоустройстве увольняемым работникам. Считается, что подобный подход повышает привлекательность компании в глазах соискателей.

Заключение

Организационная структура системы управления персоналом складывается из множества отдалённых целей, текущих поручений, функционалов, структурных звеньев, линий взаимодействия. Сложность системы менеджмента порой требует немалых затрат, однако при умелом планировании и распределении расходы всегда будут окупаться, поскольку от качества организации и проведения кадровой политики во многом зависит успех развития компании, а также уровень реализации стратегических задач.