Связь стиля руководства с культурой

Умение вести за собой людей, вдохновлять и мотивировать на благо общим целям – это качества, которые присущи настоящему лидеру. Большинство людей, часто путают понятия руководитель и лидер. Очевидно, что не каждый менеджер является авторитетным человеком, способным грамотно делегировать полномочия своим подчиненным. Давайте разберемся по порядку.

Стиль руководства в организации и его виды

Лидер является идейным двигателем любого процесса, при этом его авторитет редко связан напрямую с властью, полученной вместе с названием должности. Скорее он является следствием внутренних качеств такого руководителя, обладающего харизмой, силой убеждения и внушения. Подчиненные выполняют, поставленные задачи с энтузиазмом, привнося в процесс творческие и инновационные идеи.

Трудно переоценить роль стиля управления в формировании сплоченного и эффективного коллектива.

Виды стилей управления в компаниях

Существует три основных вида управленческого стиля:

1. авторитарный,
2. демократический,
3. либеральный.

Внимание! Каждый из видов имеет как преимущества, так и недостатки и следует отнестись внимательно к вопросу выбора стиля и оценки его целесообразности.

В таблице ниже представлен сравнительный анализ 3-х стилей.

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принципы	Вся власть сосредоточена в руках у менеджера. Цели и способы их достижения всегда формируются руководителем. Коммуникация основана на спуске директив сверху вниз.	Полномочия делегируются, но основная власть сохраняется за руководителем. Решения принимаются в результате коллективного обсуждения. Коммуникации являются нормой рабочего процесса, руководитель внимательно прислушивается к своим подчиненным.	Менеджер полностью перекладывает свою ответственность на подчиненных. Группа принимает решения на свое усмотрение. Коммуникативный процесс выстроен по горизонтали.
Плюсы	В компании строго соблюдаются сроки выполнения, алгоритмы и правила реализации процесса.Результат предсказуем.	Усиление мотивации персонала и личного участия сотрудников в принятии стратегических решений.	Возможность реализации креативных идей.
Минусы	Подавление индивидуальной инициативы, креативного начала сотрудников.	Увеличение времени принятия важных решений, так как каждое из них обсуждается на многих уровнях.	Без внедрения умеренного контроля со стороны руководителя возможна полная потеря привязки действий сотрудников к главной, общей цели компании.

Как видно из таблицы, любой стиль может послужить во благо или во вред организации. Подбирать стиль руководства нужно грамотно, продуманно и в соответствии с концепцией и видом деятельности компании. Например, либеральный идеально подойдет креативным фирмам, связанным с рекламой или индустрией развлечений, где требуется максимальное увеличение генерации уникальных и свежих идей. Для организаций, связанных с производством высокоточной продукции стоит предпочесть комбинацию авторитарного и демократического стилей. Первый, позволит сохранить соблюдение регламентов, технических параметров и стабильное качество изделий. Второй, поможет внедрять новшества и успешно организовывать процесс продвижения.

Факт! Вполне возможно использовать в управлении комбинации стилей. Степень превалирования того или иного вида руководства должна быть установлена после полного анализа стратегии компании, выявления слабых и сильных сторон руководства (используйте, например, SWOT-анализ).

Связь между культурой организации и стилем руководства

В широком смысле под культурой организации понимают сформированные системы поведения, взаимодействия и влияния участников процесса друг на друга.

Приходя в компанию, любой сотрудник коррелирует с ней как с целостным организмом, привнося в общий процесс культурные особенности социума, в котором он сформировался как личность, и также приобретает дополнительные возможности и характеристики от культуры компании в целом.

Формирование правильной культуры отношений в организации помогает сохранить и закрепить в сознании каждого члена коллектива правильное отношение к миссии фирмы, мотивационной политике, качеству труда, производительности, планированию и т.д.

Неоспоримо наличие связи между культурой компании и стилем руководства. Авторитет и харизма лидера позволят задать нужное русло формированию культуры и скорректировать поведение каждого сотрудника. Ведь отдельные личности могут выступать в роли оппозиции и вносить дисгармонию. Увольнение не всегда является лучшим управленческим решением, так как сотрудник «оппозиционер» может быть очень ценным элементом системы организационной структуры.

Важно! Организационная культура формирует условную систему координат, которая позволяет понять в какой точке функционального прогресса находится компания. Она помогает объединить индивидуальные цели с общей коллективной, формируя единое культурное пространство.

Руководитель может использовать культуру компании для привлечения членов команды определенного типа и для поощрения предпочтительного поведения в коллективе.

Успех реализации целей компании в максимальной степени зависит от культуры и стиля управления.

Содержание культуры организации и ее роль в корректировке стиля руководства

Рассмотрим 10 информативных характеристик культуры, выделенных Ф. Харрисом и Р. Мораном.

1. Принятие себя и своей роли в компании. В одних компаниях внимательно относятся к проблемам персонала, эмоциональной помощи и внешним проявлениям переживаний каждого, в других ценят сдержанность и сокрытие сотрудником внутренних проблем. Внимание к проблемам каждого – признак либерального стиля. Важно не перейти грань между помощью и «попустительством», так как недобросовестные работники могут пользоваться подобной «добротой» по поводу и без такового.
2. Система коммуникации и язык общения. Сформированные в компании стили общения, жаргон, аббревиатуры, язык жестов уникальны для компаний, относящихся к разным территориям, отраслям и имеющим разные функции.Руководство компании должно понимать эти особенности и выстраивать взаимодействие с их учетом.
3. Внешний облик сотрудника. Даже если в компании не принят строгий дресс-код стоит помнить о том, что внешний облик сотрудника транслирует в мир информацию об уровне компании, ее ценностях и степени ответственности.
4. Привычки и традиции питания. Организация питания (столовые, буфеты, оплата обедов, разделение столов по должностному признаку и т.д.) является особым пунктом в формирования отношений с руководителем.
5. Время. Восприятие времени как ценного ресурса должно внедряться в сознание каждого члена коллектива.
6. Коллективные взаимоотношения. Управленцу стоит подбирать подчиненных в одно подразделение с учетом полового, возрастного и других видов признаков, так как от этого зависит количество конфликтов, которые ему придется разрешать.
7. Нормы и ценности. Нормы и правила поведения должны быть прописаны для всех членов команды, без исключения.
8. Раскрытие потенциала сотрудника. От этого пункта будет зависеть качество работы, насколько осознанно ее выполняют и все основные качественные характеристики трудового процесса.
9. Этика труда. Комплекс мер материальной и нематериальной мотивации, отношение к работе не как к повинности, а как к ценности, удовлетворение итоговыми результатами труда.
10. Влияние мировоззрения. Опытные руководители и HR-менеджеры не оставят без внимания этот сложный и противоречивый пункт культуры компании, к которому относится наличие или отсутствие веры в справедливость, авторитет лидера и справедливое вознаграждение.

Факт. Без учета 10 главных аспектов корпоративной культуры невозможно подобрать результативный стиль управления.

Менеджеры любого уровня должны выстраивать свою работу на уважении к личности, справедливости и безусловном лидерстве. Какой бы стиль руководства ни был принят забывать о честности и достоинстве неприемлемо.

Как усовершенствовать стиль управления

Несколько несложных рекомендаций помогут скорректировать стиль управления менеджера и помогут гармонизировать его взаимоотношения с коллективом во благо целям компании.

Совет №1. Оцените свою роль на позиции руководителя. Проанализируйте, что помогло вам занять этот пост.

Внимание! Стоит зафиксировать результаты на бумаге и периодически проводить ревизию своих ощущений и степени устойчивости занимаемой позиции.

Совет №2. Устраните свои слабые точки. Подчиненные чувствуют внутренние сомнения и неуверенность лидера и могут начать «халтурить».

Совет №3. Непрерывно совершенствуйте профессиональные навыки и уровень специальных знаний. Власть интеллекта – самая авторитетная и надежная.

Совет №4. Настройтесь на работу в команде со своими подчиненными. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Совет №5. Проявляйте уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

Совет №6. Проанализируйте, какие ограничения могут помешать вам успешно справляться с функцией управления и постепенно устраняйте их.

Совет №7. Улучшайте коммуникации со своими подчиненными. Без общения невозможно эффективное руководство.

Помните! Не стоит переходить на уровень «дружба», достаточно добиться командного партнерства и взаимоуважения.

Совет №8. Внимательно относитесь к любой критике со стороны подчиненных. Не стоит оставлять без внимания недовольство. Это может привести к расшатыванию вашего авторитета или к упущению существенных ошибок.

Совет №9. Аккумулируйте групповой опыт. Дайте понять коллегам, что их совместный потенциал значительно шире, чем они его себе представляют и стоит использовать его для личных и корпоративных успехов.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.

Видео об альтернативной классификации стилей управления и их взаимодействии с 4-мя типами сотрудников

Культура и стиль управления

Негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Московский
психолого-социальный университет

Факультет
государственного муниципального управления

Курсовая
работа

По дисциплине
«Теория управления»

Выполнил:

Савельев Максим

Студент 3 курса,316гр. ГМУ

Научный руководитель:

Челябинск,
2013

Содержание

Введение

Глава I.
Теоретические основы управления

.1 Культура и стиль управления

.2 Подходы к определению стиля руководства

.3 Формирование стиля управления и факторы его определяющие

.4 Эффективность стилей руководства

Глава II.
Анализ оценки эффективности системы управления, на примере магазина «Все для
Вас».

.1. Общая характеристика магазина «Все для Вас»

.2 Анализ организационной культуры и стиля управления в
магазине «Все для Вас»

.3 Анализ руководителя магазина «Все для вас»

.4 Степень эффективности существующей системы управления
магазином «Все для Вас»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства
является стиль управления, который применяет в своей работе управленец.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Стиль управления во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости,
особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые
также являются важными.

Объектом исследования является магазин «Все для Вас».

Предмет исследования данной курсовой работы — культура и стиль
управления.

Глава I. Теоретические основы управления

.1 Культура и стили управления

Культура управления — это совокупность достижений и осуществлений
процесса управления, организации управленческого труда, использования техники
управления, а также требований, предъявляемых к системам управления и к
работникам, обусловленных нормами и принципами морали, этики, эстетики, права
[18, c.324-334].

Культура управления в общем виде позволяет оценить степень соблюдения
системой управления тех требований, которые к ней предъявляются. Разнообразие
элементов культуры управления предопределяет необходимость следования в
процессе управления многим нормам, а именно: моральным, юридическим,
экономическим, организационным, техническим, эстетическим. Моральные нормы
регулируют поведение человека в области нравственности и морали. Моральные
нормы закреплены в Конституции РФ. Соблюдение моральных норм в процессе
управления является показателем его уровня культуры. Юридические нормы
управления отражены в государственно-правовых и организационно-правовых
нормативных актах. Уровень культуры управления в значительной мере зависит от
степени разработки юридических норм управления и их использования в процессе
управления. Экономические нормы устанавливают значение экономических
показателей, которые должны быть достигнуты в процессе работы библиотеки.
Наличие экономических норм и степень их соблюдения в процессе управления также
характеризуют культуру управления. Организационные нормы устанавливают
структуру предприятия, состав и порядок деятельности его структурных
подразделений и сотрудников, а также их взаимоотношение и взаимодействие,
правила внутреннего распорядка, последовательность и периодичность выполнения
различных операций и различных видов деятельности по управлению. Технические
нормы устанавливают пропорции между живым и овеществлённым трудом, т.е. нормы
оснащенности подразделений предприятия, выполняющих управленческие функции,
соответствующими техническими средствами. Эстетические требования и нормы
распространяются как на технические средства и устройства, используемые в
процессе управления, так и на внешнюю среду, окружающую работников аппарата
управления. Учет и реализация требований культуры управления в разнообразной деятельности
органов управления позволяют повысить уровень организации управленческого
труда, упростить различные управленческие операции и сам процесс управления,
улучшить условия труда управленческих работников, обеспечить слаженную и
согласованную работу сотрудников аппарата управления, другими словами
значительно повысить эффективность труда управленческих работников [13, с.
119].

Культура управления включает совокупность элементов, каждый из которых
обеспечивает соответствие составных частей процесса управления тем требованиям,
которые к ним предъявляются. Культура управления включает такие основные
элементы: культуру работников управления, культуру процессов управления,
культуру условий труда и культуру документации.

Культура сотрудников управления включает в себя уровень общей культуры,
владение искусством управления, наличие личных и деловых качеств, необходимых
этой категории сотрудников, стиль работы и управления.

Культура процессов управления включает в себя внедрение прогрессивной
технологии управления, рациональную организацию управленческого труда и
процессов работы предприятия, структурного подразделения, комплексную
механизацию и автоматизацию процессов управления, культуру приема сотрудников и
посетителей, разговор по телефону, проведение совещаний, заседаний, собраний.

Культура условий труда включает в себя культуру организации рабочих мест,
их планировку, организацию, техническую оснастку, последовательности операций,
которые дополняются в отделе; культуру производственной среды; световой режим,
воздухообмен, температурный влажный режим, интерьер, шум, чистоту.

Культура документации включает оформление документации, долговечность
документации, удобство пользования документами, надёжность и быстродействие
документационного обслуживания.

Совершенствовать культуру управления — значит усиливать внимание ко всем
её элементам.

Культура — важнейшее слагаемое стиля управления. Образцом для каждого
руководителя является стиль, сочетающий целеустремлённость, доверие и любовь к
человеку, высокую культуру, четкую организованность конкретность и
оперативность [18, с. 45]. В отношениях с подчинёнными должно иметь место
справедливое, ровное отношение ко всем подчиненным, объективная оценка их
работы, своевременная похвала за успехи. Наиболее полную и концентрированную
оценку действительной культуры работника управления можно определить по стилю
его работы. Таким образом, культура работников управления является важнейшим и
определяющим элементом культуры управления. Совершенствовать культуру
управления — значит, совершенствовать все её элементы. В каждом конкретном
случае те или другие элементы могут приобретать решающее значение для повышения
эффективности управления. Поэтому, решая проблему совершенствования управления,
необходимо проводить детальный комплексный анализ уровня культуры, управления в
целях выявления тех элементов в культуре и тех направлений её
совершенствования, которые могут дать наибольший эффект. Культура управления —
важнейшая составная часть управления, оказывающая прямое и непосредственное влияние
на результаты деятельности предприятия [13, с.61].

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю
обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства
соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным
результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными
качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не
исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти
составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую
объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним
относятся:

·        закономерность управления;

·        специфика сферы конкретной деятельности;

·        единые требования, предъявляемые к руководителям;

·        социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

·        уровень иерархии управления;

·        способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно
продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в
зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на
то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль
работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле
руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в
зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на
стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и
политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные
ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность
вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую
объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и
приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля
определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей
деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности
руководителя.

Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический уровень производства,
форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он
непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и
непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом
того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он
учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в
зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы

.2 Подходы к
определению стиля руководства

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который
оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей
организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства [10, с. 123]:

I.
Поведенческий подход выделяет авторитарный, демократичный и либеральный стиль
руководства.

Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами
деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать
достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических
творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть
руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную
производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает
работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании
позволяет выполнить задания. Однако порождает многие проблемы в будущем:
снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает
социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней
заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда
подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной
службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или
спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны
самостоятельно действовать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства,
который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический
руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными,
избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет
свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что
повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно
жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство
характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда
исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и
могут внести в нее много новизны и творчества.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода
исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный
стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед
исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их
работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй
план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего
полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и
контролировать собственную работу.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с
растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат.

Американский ученый Р. Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей
руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная,
консультативно-демократическая и основанная на участии.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт
предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК)
как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения [20, с. 47].

II.
Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету
ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства:

·        стиль поддержки (ориентирован на человека);

·        инструментальный стиль (ориентирован на задачу);

·        стиль, поощряющий участие людей в принятии решений;

·        стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что
смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда
руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без
принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению,
а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии
решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать
себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией,
широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя
«перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Для того чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен
применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль
руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной
ситуации.

1.3
Формирование стиля управления и факторы его определяющие

Формирование стиля руководства — сложный процесс, в котором присутствует
большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль
поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат
рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с
ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора [19, с.
64]:

—   Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные
формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение
руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Для сложных
неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются
демократические формы управления.

—   Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.

—   Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в
коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения
материальных благ [2, с. 140].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель
учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений,
традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень
образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой
степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии
управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации
(руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои
особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля
управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

·        информационных, социальных, организационных, коллективных,
технико-технологических условий управления на предприятии;

·        функций управления различных уровней системы;

·        применяемых руководителем принципов и методов управления;

·        руководителей различных уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного
труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными
предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы
системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Систему основных факторов формирования стилей управления можно
представить в виде схемы (рис 1,Прил. 3).

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления [2. с. 144-149].

Среди особенных факторов выделяются:

распределение полномочий;

установление ответственности;

характер процесса принятия решений;

используемые методы руководства;

организация труда;

заинтересованность в образовательном и профессиональном росте
подчиненных.

.4 Эффективность стилей руководства

Таблица 1. Эффективность
стилей

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижение убытков при работе в условиях дефицита; Малые затраты на менеджера; Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижение убытков при отсутствии менеджера; Большие затраты на координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации; Плохая координация работ; Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение; Использование творческого потенциала только лидера; Четкое расположение ролей; Зависимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала лидера и сотрудников; Неясное разделение ролей; Независимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала только сотрудников; Отсутствие разделения ролей; Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников; Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно
на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого
значения:

·        в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее;

·        в других — не нужно четкое разделение труда или строгий
контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют
первостепенное значение.

Глава II. Анализ оценки эффективности системы
управления, на примере магазина «Все для Вас».

.1 Общая характеристика магазина «Все для Вас»

Проведем анализ оценки эффективности системы управления, на примере
магазина «Все для Вас».

Магазин «Все для Вас» является предприятием розничной торговой сети
города Тюмени.

Главная цель деятельности магазина — полное и качественное удовлетворение
потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как
следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазина
директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в
розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание,
а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина «Все для Вас» обязан соблюдать правила торговли,
обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм
охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и
противопожарной безопасности.

Познакомившись с организационно-правовой характеристикой магазина «Все
для Вас» и родом хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть целевой
подход к управлению магазином.

Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно
сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того к чему
стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет
достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров.
Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления
развития, комплекс задач для их реализации. Миссия это причина существования
организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и
стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема
управленческой деятельности.

Изучение спроса и закупка товара;	Планирование основных экономических показателей;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;	Планирование и учет труда и заработной платы;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;	Финансовое обслуживание;	Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.	Учет результатов хозяйственной деятельности;
	Повышение эффективности управления организацией.

Увеличение объема продаж	Оперативное регулирование деятельности всех отделов	Стимулирование работников	Оснащенность каждого отдела магазина
Работа с поставщиками	Устранение сбоев в работе	Обучение кадров

Рис.2 Целевой подход к управлению магазином «Все для Вас»

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач
в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде
структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом,
структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать
решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции
разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров
развития магазина «Все для Вас», рассмотрим его существующую организационную
структуру.

Рис. 3 Организационная структура магазина «Все для Вас»

Численность сотрудников магазина составляет 9 человек, согласно, штатного
расписания. Общим руководством магазина занимается непосредственно директор, в
подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В
составе штатного аппарата числятся: бухгалтер, товаровед, менеджер по продажам,
три продавца, две уборщицы.

Организационная структура магазина «Все для Вас» имеет три уровня:

.Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное
управление магазином;

.        А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию
деятельности магазина (средний уровень управления).

Б) Менеджер по продажам, который занимается ассортиментом мебели,
заявками на изготовление, реализацией и гарантийным обслуживанием,
подчиняющийся непосредственно директору.

В) Товаровед, также подчиняющийся директору, занимается товарным
ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на
прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов.

. Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям,
и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Рассмотрев структуру управления магазином «Все для Вас» мы выяснили, что
она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной
организационной структуры управления (табл.2).

Таблица 2

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

.2      Анализ организационной культуры и стиля управления в магазине
«Все для Вас»

стиль руководство управление магазин

Определим организационную культуру магазина. Используя анкету, включающую
в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в
магазине «Все для Вас».

Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном (См прил.2). Она
включает в себя 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

— культура власти — 44 балла

культура роли — 33 балла

культура задачи — 38 баллов

культура личности — 26 баллов.

Проанализировав существующую культуру магазина «Все для Вас» можно
сделать вывод, что в данной организации преобладает культура власти.

Организация с таким типом культуры характеризуется централизованным
источником власти, решения принимаются в результате баланса влияний, быстрым
реагированием на события, оценивая выполненное задание по результатам, с
лояльным отношением к средствам выполнения.

На сформировавшуюся культуру магазина в значительной степени повлияли
цели и задачи, стоящие перед ним. Основным фактором послужило получение
максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное
удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня
для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Бесспорно, на формирование культуры магазина огромное влияние оказало внешнее
окружение — экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое
предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым
фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип
культуры.

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата
и затрат на его достижение. Эффективность управления это результат
деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и
сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования
отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых
факторов на общие результаты деятельности предприятия торговли, выявлять
резервы и намечать пути повышения эффективности их работы.

Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов,
обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном
использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы
показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение
эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия
является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются:
дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление
основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть
кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов
деятельности, применение прогрессивных форм торговли и т.д.

.3 Анализ руководителя магазина «Все для вас»

Проведем тестирование «директор глазами подчиненных» и, определим какой
стиль руководства, использует руководитель магазина «Все для Вас» ( См. Прил.
1).

Тестирование, в котором приняло участие 8 человек, показало: 4 работника
считают, что директор использует демократический стиль, однако в некоторых
ситуациях и авторитарный. Из этого можно сделать вывод: руководитель стремится
к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим
отношениям. Она совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и
индивидуальные пожелания работников, распределяет работу. При оценке работников
она руководствуется объективными критериями, оказывает подчиненным необходимую
помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные
задачи. Давая сотрудникам голос в принятии решений, она увеличивает
организационную ответственность и помогает генерировать свежие идеи.

Проведенное исследование показало, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

.4 Степень эффективности существующей системы управления магазином «Все
для Вас»

Рассмотрев понятия эффективности и факторы, влияющие на нее, определим
степень эффективности существующей системы управления магазином «Все для Вас» с
помощью показателей деятельности (табл. 3.3).

Таблица 3 Оценка эффективности управления магазином «Все для Вас» за 2011
— 2012 гг.

Показатели	Ед. изм.	2011 г.	2012г.	Отклонение	Темп роста
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	123.1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	руб.	28.8	33.2	+ 4.4	115.28
Фондоемкость	руб.	0.035	0.030	— 0.05	85.71
Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади	тыс. руб.	13.53	16.35	+ 2.82	120.84
Доход на 1 кв.м. тоговой площади	тыс. руб.	2.96	3.49	+ 0.53	117.91
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость товарных запасов	тыс. руб.	870	1520	+ 650	174.71
Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника	тыс. руб.	272	644.44	+ 372.44	236.93
Товарооборот на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	19.34	24.58	+ 5.24	127.09
Прибыль на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	2.57	3.92	+ 1.35	152.53
Прибыль на 1 работника	тыс. руб.	36.18	102.79	+ 66. 61	284.11

Определяя степень эффективности существующей системы управления магазина
«Все для Вас» с помощью основных показателей функционирования, необходимо
отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в
2012 году по сравнению с 2011 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение
фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных
фондов магазина. В отчетном году увеличились размеры торговой площади, несмотря
на это, увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом.
Результатом роста объема продаж является рост товарных запасов. Показатель
эффективного использования основных средств — скорость обращения товарных
запасов, который в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности
магазина является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована
и у таких показателей как: товарооборот на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на
одного работника (на 184.11%),

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо
обратить внимание на то, как непосредственно руководство магазина «Все для Вас»
оценивает социально — экономическую эффективность управленческой точки зрения
(табл.4).

Таблица 4

Оценка эффективности управления магазина «Все для Вас».

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 — 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6  0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально — экономические условия	1. Способность СТЭП факторного анализа; 2. Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо
отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9
баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и
внедрять новые наиболее эффективные действия. Существующую кадровую политику
магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала
(табл.5).

Таблица 5 Фазы воспроизводства персонала магазина «Все для Вас»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	Перераспределение	использование
1.Планирование	1.Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2Подготовка кадров; 3Поиск источников набора персонала.	1Планирование распределения кадров не проводится; 2Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	1Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	1Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3Формируется система оплаты труда.
2. Организация	1Качественный подбор персонала. 2Расстановка персонала.	1 Расстановка кадров подготовленных для магазина.	1Расстановка кадров на соответствую-щие рабочие места по рекомендациям2Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1Мероприятия, повышающие производитель-ность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	1Оценка при наборе кадров. 2Оценка деятельности каждого работника.	1Контролирова-ние, перераспределе-ния путем выявления факторов, обуславливаю-щих профессиональ-ное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине
«Все для Вас»:

·        отбор персонала;

·        развитие персонала;

·        мотивация персонала.

Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности	образование опыт деловые качества профессионализм
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности	физические характеристики тип личности
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы	потенциальные возможности
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

Рис. 3 Принципы и критерии, используемые руководством магазина «Все для
Вас» при наборе кадров

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для
определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности)
и выполняется тремя способами:

.        Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт,
деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и
работоспособность, уровень общей культуры).

.        Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество,
сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие
занимаемой должности).

Рис. 4 Схема оценки персонала директором магазина «Все для Вас»

Рис. 5. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в магазине «Все для
Вас»

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

·        установление обратной связи с работником по профессиональным
и организационным вопросам;

·        удовлетворение потребности работника в оценке собственного
труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для
обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и
повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров
быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет
работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в магазине «Все для Вас» не применяются такие методы. Здесь
осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием
должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в
магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на
персонал (табл. 6).

Таблица 6 Методы управления персоналом, используемые руководством
магазина «Все для Вас»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально — психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не
происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс
на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления
в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и
внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров — один из ключевых моментов работы магазина «Все для Вас»,
т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и
использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются
растратой денег, а хорошие кадры — удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа финансово — хозяйственной деятельности
магазина «Все для Вас» можно выделить отрицательные и положительные моменты в
организации управления персоналом (табл. 7).

Таблица 7 Преимущества и недостатки системы управления персоналом
магазина «Все для Вас»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;	Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
	Отсутствие четкой кадровой политики;
При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
	Отсутствие кадрового резерва;
	Возрастной ценз;
	Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.
	Отсутствие поощрения инициативы персонала;
	Частичное отсутствие материального стимулирования.
	Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;
	Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления
персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих
проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать
внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на
конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного
обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо
четко определить основные направления работы с персоналом (требования к
персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая
необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок:
запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием
персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в
приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это
отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени
(происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять
сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности для достижения целей
организации. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении
максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу
работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз.

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше
подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор
отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не
могут заменить опыт.

Для устранения данных недостатков необходимо принимать следующие меры:

·        Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на
привлечение работников средней и высокой квалификации;

·        Во избежание ошибок руководству следует параллельно с
планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в
персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы
соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более
тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного,
который сможет принести максимальную пользу.

·        Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь
принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

·        Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со
временем отсутствие людей, могущих заменить какого — либо сотрудника, наносит
ощутимый ущерб.

·        Применять материальное стимулирование труда, которое
обеспечивает более высокую производительность работников.

·        Необходимо применять аттестацию работников — комплексную
оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям
должности.

Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о
возможности поощрения или наказания работника.

Заключение

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее
подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и
высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры,
случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин,
так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют
как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное
руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и
ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их
применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные
стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух
шляп».

Стиль управления менеджера — это не личное дело руководителя в связи с
тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя
постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует
определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль
руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации.
Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное,
чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и
внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления — многочисленные и сложные.

Их можно объединить в три группы:

·        общие (объективные),

·        особенные (объективно-субъективные),

·        единичные (субъективные).

Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в
которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры
функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля
руководства — сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить
искусственно.

В практической части работы был проведен анализ оценки системы управления
магазина «Все для Вас».

Среди преимуществ в управлении были выделены:

·        Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

·        При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет
не тратить средства на обучение;

·        Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

·        Учет мнений персонала.

Недостатками явились следующие моменты:

·        Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

·        Отсутствие четкой кадровой политики;

·        Отсутствие кадрового резерва;

·        Возрастной ценз;

·        Отсутствие передвижения кадров для обеспечения
взаимозаменяемости на рабочих местах;

·        Отсутствие поощрения инициативы персонала;

·        Частичное отсутствие материального стимулирования.

·        Относительно низкая оплата труда при длительном дне;

Список
используемой литературы

1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко
С.А. Организационное управление: учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2006. — 448с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление
персоналом: учебник. — М.: — ЮНИТИ, 2008. — 423с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления:
подбор и оценка: учебное пособие — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2008. — 150с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента — М.:
«ГНОМ — пресс», 2007. — 440с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент
персонала: пособие по кадровой работе — М.: — Юрист, 2008. — 496с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: учебник. — М.: «Гардарика», 2008. — 528с.

7. Виханский О.С. Стратегическое
управление: учебник. — М.: «Гардарика», 2008. — 296с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. —
М.: ЮНИТИ, 2007. — 501с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. —
Новгород: НИМБ, 2007. — 607с.

10.Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: практикум. — М.: — ИНФРА — М, 2005. — 638с.

11.Коротков Э.М.
Концепция менеджмента: учебное пособие. — М.: Дела, 2006. — 304с.

12.Коротков Э.М.
Исследование системы управления: учебник. — М.: Дела, 2006. — 285с.

13.Лукашевич В.В.
Основы менеджмента: учебник. — М.: — Экономика, 2008. — 238с.

14.Маслов Е.В.
Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2005. —
312с.

15.Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: — Центр,
2008. — 645с.

16.Румянцева З.П.,
Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. — М.: —
ИНФРА — М, 2006. — 432с.

17.Русинов Ф.М.,
Разу М.Л. Менеджмент: учебник. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2005. — 504с.

18.Спивак В.А.
Организационное поведение и управление персоналом. — Питер, 2005. — 416с.

19.Травин В.В.,
Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. — М.: — Дело, 2005. —
227с.

20.Ципкин Ю.А.
Управление персоналом: учебное пособие. — М.: — ЮНИТИ _ ДАНА, 2006. — 446с.

21.Чаплина А.Н.
Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 2007. — 213с.

Приложение 1

Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом»

. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим
спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства
этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных
капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

в) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых
технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары
конкурентов.

. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из
ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было
посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил
модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля.

Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные
усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

б) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему
персоналу;

в) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель
соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о
целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее
рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем.
Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес
ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

б) будет отстаивать свою точку зрения;

в) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла
вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более
квалифицированный персонал;

б) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить
причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

в) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой)
сотрудников.

. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся
популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества
вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

б) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии;
умение быстро принимать нужное решение;

в) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах,
однако, для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени.
Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения
подобных промахов в дальнейшем;

б) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

в) не придаст этому событию большого значения.

. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу
несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным
голосованием;

б) он будет назначен самим руководителем;

в) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель
посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении
вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

б) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

в) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать,
сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя вы можете сказать,
что он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так
что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением.
Он требователен к другим так же, как и к себе;

б) относится к тем руководителям, которые считают, что в для плодотворной
работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические
отношения;

в) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении
предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться
в малоизвестных ему областях.

. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в
неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению
производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он
задает основной тон беседе;

б) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить
возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по
интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

в) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения
другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам
разговора точку зрения.

. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу,
которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите
показаться не исполнительным работником и дорожите тем мнением, которое
сложилось у вашего руководителя о вас;

б) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник, прежде
всего, оценит качество ее выполнения;

в) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не
гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное —
выполнить работу в намеченное время.

. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет
ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что
вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить
какую-либо оплошность в его присутствии.

б) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом
работы с опытным, интересным человеком;

в) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и
ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение,
и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания.

Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее
расспросит вас о других нововведениях;

б) не придаст этому факту никакого значения;

в) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения
подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание, так как
ему бы этого хотелось.

Интерпретация результатов: От 0 до 10 баллов. (Авторитарный).
Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все
решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от
сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним
прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его
мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются
ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности
он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной
работы других работников.

От 11 до 20 баллов. (Либеральный). «Коллектив превыше всего!» — таков
девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная
атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к
обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых
технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все
члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не
любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами
в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем
обращается только к ним.

От 21 и выше. (Демократический). Ваш руководитель наделен великолепными
организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом
следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении
производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным
сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему
наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств
руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать
сотрудников, не задевая их самолюбия.

Ключ к тесту:

. а-0 б-1 в-2

. а-1 б-0 в-2

. а-2 б-0 в-1

. а-1 б-2 в- 0

. а-0 б-2 в-1

. а- 0 б-2 в-1

. а- 2 б-0 в-1

. а- 0 б-2 в-1

. а-2 б-1 в-0

. а — 0 б-1 в-2

. а-1 б-2 в-0

. а-0 б-2 в-1

. а-2 б-0 в-1

Приложение 2

Анкета	Характеристика организации	Ваша характеристика
1	2	3
1ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним
Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует долж. обязанностям
Избегает пpотивоpечий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения pесуpсов, необходимых для выполнения работы
Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
2.ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника
Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам
3.ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ: Личные приказания начальника
Обязанности, требования своей собственной pоли и следует привычным образцам поведения личности
Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии материальных ресурсов
Личные интересы
4.ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Так, как будто его время и энергия находятся в pаспоpяжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
Временем и усилиями сотрудников организации pаспоpяжается в pамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон
Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
Как к интересному и ценному человеку со своими правами
5.СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным появлением экономической и политической силы (награды и наказания)
Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью
Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
Если ему предписано руководить другими
Если у него больше знаний о выполняемой задаче
Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти
Формальное pаспpеделение должностных обязанностей и ответственности в системе требования к pесуpсам и экспертные оценки для выполнения работы
Личные желания и необходимость пpиобpетения знаний отдельными членами организации
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА : Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе
Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее
Любви к работе pади самой заботы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
Когда координация и обмен определяются формальной системой
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели
Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду
За положение с высоким статусом в формальной системе
За максимальный вклад в выполнение задач
За внимание к чьим-либо личным запросам
12.КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
Разрешается через обсуждение качества результатов
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью
Принимаются лицом, которое обязано это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже.
Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху.
Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде.
Перекрестный функциональный обмен ограничен
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации.
Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи.
Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия.
Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
15.НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации
Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Приложение 3

«ВЛИЯНИЕ
СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ФОРМИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ»

            В
условиях модернизации современной системы образования, с принятием ФГОС, 
Концепции долгосрочного социально —  экономического развития РФ  бюджетные
организации стали субъектами рыночных отношений.  Изменения, появляющиеся во
внутренней и во внешней среде образовательной организации, наделяют  управленца
многообразием полномочий.  Поэтому менеджеру необходимо модернизировать  свою
управленческую осведомленность для  более продуктивного взаимодействия при создании
высокого уровня ценностных норм организационной культуры в  учреждении и
формирования необходимой  мотивационной среды.

         Организационная
культура образовательной организации должна обеспечивать консолидацию  усилий сослуживцев
 для  формирования  конкурентоспособности школы на современном рынке образовательных
услуг. Только лидер, имеющий высокую управленческую компетентность, может соответствовать
требованиям, изменениям, возникающим в  организационной культуре школы.

         Актуальность
данной темы связана с тем, что в научной литературе вопрос  воздействия  стиля
управления и управленческой компетентности руководителя образовательной
организации на создание продуктивной организационной культуры  изучен не в
полной мере.

         Управленческая
компетентность руководителя образовательной организации включает в себя как
личностные качества руководителя, так и  методы и стили руководства и 
заключается в его способности разрабатывать и эффективно реализовывать
управленческие решения, пользуясь современными методами, тайм — менеджментом,
убедительно и лаконично доводить до сведения  подчиненных принятые
управленческие  решения, грамотно управлять персоналом, повышать  его
мотивацию   при достижении планируемого результата, передавать полномочия,
работать в малой группе (команде).        

         Руководителю
приходится  сочетать различные стили управления на разных этапах существования 
организации, в различных ситуациях, а также управленец может применять к
каждому сотруднику свой уникальный  стиль или сочетание стилей для 
эффективного управления.

         Управленческая
компетентность неразрывно связана с коммуникативной компетентностью
руководителя, с его умением и готовностью работать с информацией, вести
дискуссию, излагать свои мысли, устанавливать взаимодействие различными
коммуникативными средствами, обладать навыком активного слушания  и управления
конфликтами.

         Исследуемая
тема стала объектом внимания таких ученых как Варченко Е.И., Васин С.М.,
Вертохвостова Г.А., Голубева А.А., Грузева Е.М., Ермолов Ю.А., Ковалева А.В.,
Кравцов А.К., Кузнецов А.А., Нетребко Е.И., Спивак В.А, Судаков М.Н., Сухинин
В.П., Ясвин В.Я. и др.

         В
рамках контрольной работы будет рассмотрено влияние стилей управления на
формирование организационной культуры образовательной организации как системы
материальных и духовных ценностей, мифов, традиций, легенд, явлений,
представлений, обычаев, норм, правил, типичных для данной организации и
принимаемых  всеми ее сотрудниками  или  их отдельной группой.

         Проанализировав
теоретическую базу, был сделан вывод о том, что управленческая компетентность
руководителя, выбор определенного стиля управления или сочетания стилей,
несомненно, влияет на корпоративную культуру образовательной организации,
способствует ее развитию или упадку. 

 

1.
Понятие стиля руководства

         Стиль
управления является одним из важнейших «рычагов», используемых
руководителем  в практике управления. Сложность выбора стиля руководства определяет возможность эффективного взаимодействия
людей, включенных в совместную деятельность. Стиль руководства — это не просто
индивидуальные особенности управленца (характер, темперамент, харизма, мотивы,
установки и т.п.). Стиль выступает в качестве психологической системы
гармоничного взаимодействия особенностей личности с совокупностью условий, 
действий руководителя и внешней среды, задающей определенные требования и
ориентиры развития организации. По определению, данному  Сластениным В.А.,
«управление — это деятельность, направленная на выработку решений,
организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с
заданной целью, анализ и подведение итогов на основе  достоверной
информации»[12, 224]. А внутришкольное управление — «целенаправленное
сознательное взаимодействие участников целостного педагогического процесса на
основе познания его объективных закономерностей с целью достижения
определенного результата». [12, 225]

         Первоначальное
понятие слова «стиль» – «стержень для писания на восковой доске»
(греч.stilos),
а позднее это слово  употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно
считать, что стиль руководства – это «своего рода «почерк» в действиях
руководителя» [8;  64]. Большинство
определений понятия «стиль»  трактуют это понятие как некую
совокупность приемов и способов управления. Определенный стиль управления
предполагает использование определенных методов руководства, поэтому для
воплощения каждого  стиля требуется личность, обладающая неким перечнем
индивидуальных качеств.     

         Стиль
руководства — это определенный  тип поведения руководителя в отношении с
подчиненными при  достижении  поставленной цели.  Это «индивидуально-типические
характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих
функций» [1, 115]. При определенном стиле поведения управленец оказывает
на подчиненных влияние, старается активизировать их продуктивную деятельность, стимулирует  инициативу
и творческий подход подчиненных  к исполнению возложенных на них обязанностей.
Используемый  стиль руководства может представлять некий  уровень  качества
деятельности руководителя. «Степень, до которой управляющий делегирует
свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих
отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль
руководства данного руководителя» [3, 157].

         Достижение
планируемого результата, поставленной цели определяет выбор определенного стиля
управления. Конечный результат осознан руководителем  и характеризует способы и
методы  действий управленца. Существуют и другие компоненты стиля, к которым
относятся: «закономерность управления; специфика сферы конкретной
деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально —
психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия,
интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы
управления, используемые вышестоящими руководителями» [3, 131].

          На
выбор  стиля руководства оказывают влияние такие индивидуальные характеристики
руководителя как психологические особенности (властность, упорство, харизма, смелость),
физиологические особенности (пол, возраст, здоровье); интеллектуальные
особенности (уровень образования, интеллектуальная лабильность, креативность, проницательность);
деловые особенности (профессионализм коммуникабельность, предприимчивость, ответственность,
работоспособность).

         Таким
образом, каждый руководитель в соответствии от ряда условий выбирает и вырабатывает
индивидуальный стиль поведения,  опираясь на личные качества и жизненный опыт,
с учетом объективных потребностей организации.

2. Стили руководства: виды,
особенности, различия

          Традиционно
исследователи выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и
либеральный. Для  авторитарного стиля характерно единовластие,  руководитель
сам решает все вопросы, отвечает за все, давая  подчиненным указания в виде
распоряжений. Такой авторитар  в качестве ключевого способа мотивации
использует наказание, возможность проявления инициативы у подчиненных
отсутствует. Авторитарный управленец бескомпромиссен, часто груб с людьми, не оказывает
доверия сотрудникам и не спрашивает их мнения.

         Сотрудники
относятся к решениям, принятым  управленцем такого типа,  безразлично или
негативно,  тайно радуются   любой его ошибке, промаху, неудаче, злорадствуют. Результатом
такого  менеджмента  становится   неблагоприятный психологический климат и возникает
почва для разворачивания  конфликтов.

         Инновации 
воспринимаются менеджером с опасением или вообще не воспринимаются.
Руководитель становится автократом, если его подчиненные обладают низким
уровнем общей и профессиональной культуры, а по  своим личностным качествам он
по уровню нравственности  стоит ниже людей, которыми руководит.

         При
более мягком виде авторитарного стиля управленец  при принятии решений
интересуется мнением подчиненных для вида, хотя может принять единоличное
решение. Такой менеджер стремится к коллегиальному решению важных вопросов,
принимает конструктивную критику, в общении с подчиненными требователен, но
справедлив, вежлив и доброжелателен.

         Либеральный
стиль или попустительский характеризуется фразой «пусть будет так», описывает
лидеров, которые позволяют людям работать самостоятельно. Руководители с таким
стилем отказываются от обязанностей и избегают принятия решений, они могут
предоставить командам полную свободу действий и устанавливать собственные
предельные сроки. Такой стиль лидерства может быть эффективен, если
руководитель отслеживает эффективность и регулярно высказывает
свое мнение о работе  членам команды.
Главное преимущество либерального руководства состоит в том, что предоставление
членам команды такой большой автономии может привести к высокой
удовлетворенности работой и повышению качества образования. Однако это может
нанести ущерб, если члены команды плохо справляются со своими обязанностями или
не обладают знаниями, навыками или мотивацией, чтобы продуктивно трудиться.
Такой тип руководства может также возникать, когда менеджеры не имеют
достаточного контроля над своим персоналом.

         Руководитель,
выбирающий либеральный стиль управления, имеет такие  качества как  отсутствие 
личной ответственности  при  принятии решений, передача  своих  обязанностей
коллективу,  самоустранение от возникающих в коллективе проблем, отсутствие
активности, согласие с мнением большинства. При таком стиле управления менеджер
практически не вмешивается в деятельность коллектива, сотрудникам предоставляется
определенная  самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного
творчества.

         Демократический стиль
выстраивает отношения путем участия. Если бы этот стиль был подытожен в одной
фразе, это было бы «Как вы думаете?». Демократический стиль наиболее
эффективен, когда лидеру требуется участие команды в принятии решений, а также
свежие идеи по определенной тематике, если он не уверен в себе. Недостатками
этого стиля может быть чрезвычайная ситуация, решения в которой надо принимать
безотлагательно.

         Демократический
стиль управления предполагает наличие в коллективе   чувства доверия и
взаимопонимания. Руководитель ощущает себя  членом единой команды, одним из команды.
Сотрудник в присутствии руководителя свободно выражает свое мнение, не опасаясь
за свою репутацию и карьеру. Большинство проблем, возникших в коллективе,
обсуждается коллегиально. Руководитель  стремится учитывать мнение своих подчиненных.
И дело здесь совсем не в отсутствии компетентности менеджера,  а в его желании
найти конструктивное решение в сложившейся ситуации, показать значимость мнения
сотрудников при принятии решения,  улучшить ситуацию. Такой руководитель вполне
может принять компромисс, либо вообще отказаться от принятого изначально
решения, если доводы подчиненного убедительны и сотрудник оказался прав. При
авторитарном стиле  управления руководитель действует жестко с помощью
приказов, а демократ старается убедить подчиненных, доказывает  эффективность
своего решения проблемы и расписывает выгоду, которую могут получить
сотрудники. Такой руководитель  применяет  рефлексивные методы управления, а
при проведении контроля обращает особое внимание на конечный результат.
Создание обстановки самовыражения подчиненных способствует достижению
коллективных и личных целей сотрудников, авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Руководство осуществляется  без грубого давления со стороны
менеджера, с опорой на способности людей, с уважением достоинства, опыта
подчиненных, с учетом возрастных и половых особенностей .

         Таким
образом,  очевидно позитивное влияние демократического стиля руководства на
поддержание  положительного психологического микроклимата в коллективе. При
таком стиле управления и руководитель, и  подчиненные нацелены на конкретный
положительный результат, на поддержание позитивных взаимоотношений в организации;
у сотрудников отмечается удовлетворенность работой, а также высокая мотивация
профессиональной деятельности. При таком подходе требовательность и контроль руководителя
остаются неизменными, но сочетаются с творческим подходом коллег к реализуемой
деятельности, стремлением передать полномочия и разделить ответственность и демократичность
в принятии решений, осознанным соблюдением трудовой дисциплины. Деятельность при
таком стиле управления основана на  партнерстве, подчиненные привлекаются  к
обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности,
присутствует  взаимное распределение обязанностей, развитие самостоятельности и
инициативы подчиненных, расширение взаимного контроля и самоконтроля. Поскольку
педагоги  получают возможность принимать участие в выработке решения, имеют достаточно
информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Грамотный
управленец стремится не ограничиваться одним стилем  руководства в чистом виде,
учитывает особенность ситуации и уровень принимаемого  решения.

                   Исследователи,
в частности Шевцова Н.М., отмечают дополнительные стили управления: патернализм
(матернализм), оппортунизм и фасадизм. Патернализм (матернализм) характеризуется
соединением повышенного внимания к  результатам деятельности с высоким уровнем внимания
к людям, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма лишь  полом
руководителя. В условиях такого управления подчиненные являются
единомышленниками своего руководителя, стараются ему подражать. Это синдром
«отцов и детей». «Руководитель – патерналист считает своим
долгом учить людей; единственный, кто принимает решения; не воспринимает
критику в свой адрес; заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не
согласен, мучитель, самодовольный, не терпит публичных возражений» [13, 98].
Оппортунизм появляется тогда, когда руководитель полагается на все стили
управления, не основываясь на определенных принципах, когда у менеджера
преобладает желание быть исключительным человеком, находящимся в центре
внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо: месть, унижение, увольнение –
все направлено на достижение лидирующего положения. Оппортунист предпочитает
избегать конфликтов, но «если он (конфликт) все — таки возник с человеком
более высокого ранга, руководитель – оппортунист первым делает шаг к
примирению, с равным по рангу ведет себя вкрадчиво, а если конфликт с
подчиненными, то он заканчивается уходом подчиненного» [13, 99]. Такой
руководитель не терпит критики в свой адрес, стремится всем угодить, надменен
по отношению к подчиненным, хвастлив, использует  слабости людей в своих целях,
учтив только по отношению  к вышестоящему руководству. Фасадизм присутствует,
когда нужно «пустить пыль в глаза», показать внешнюю сторону явлений
и процессов, «фасад» организации. Лидер, следующий фасадизму,
избегает раскрытия  своих мыслей, хотя и пытается создать впечатление, что он
честный и откровенный, «надевает маску», чтобы произвести эффект;
наслаждается  властью; маскирует истинные намерения; двуличен; охотно слушает
похвалы, но не выносит критики, лжив; боится раскрытия истинных мотивов.

         Ни
один из стилей не может быть идеальным без учета конкретных условий. Многое  зависит
от результатов управления. Многочисленные исследования стилей руководства
показали, что руководство, направленное  на защиту интересов подчиненных, способствует
их большей удовлетворенности. Однако, по мнению Н.М.Шведовой, далеко не всегда
эта ориентация руководителя может привести к продуктивности коллектива, которым
он руководит.

3. Формирование культуры организации на
основе стиля управления                                                                                                                                                    Критерием эффективности
влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:  степень
авторитета руководителя;  степень влияния на постоянное повышение
результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и
предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического
климата в коллективе. На стиль управления накладывает   отпечаток уникальность
самобытной  личности руководителя, исполняющего определенный должностной функционал.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от организационных особенностей  коллектива. С
формированием стиля связаны  интеллект и культура руководителя, степень его 
профессиональной, экономической и юридической подготовки, особенности характера
и темперамент, нравственные ценности, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности деятельностью, нетерпимости к недостаткам и равнодушию. Правильно
подобранный руководителем стиль управления – залог успеха организации.
Некорректное поведение руководителя может подорвать обстановку в организации,
помешать достижению поставленной цели, повлечь за собой отсутствие сплоченности
коллектива, может привести к возникновению конфликтных ситуаций или к регрессу.
Новая
современная  парадигма образования опирается на духовное развитие личности,
когда человек все чаще задумывается о смысле жизни. Стиль руководства в
образовательном учреждении должен стимулировать переход от прагматических
ценностей к ценностям духовным. Существует мнение, что управлять небольшим
учреждением легче, но все школы имеют одинаковую структуру, и в   случае
расширения организации руководитель может воспользоваться централизацией
власти. Такая ситуация может привести к отстранению персонала от достижения
общей цели. Для
продуктивной  работы руководитель должен своевременно доводить до сведения подчиненных
важную информацию. Сложная информация должна интерпретироваться доступным
языком; учитывая, что недостаточность информации порождает негативные явления в
коллективе, необходимо доносить целостную и правдивую информацию всем членам
коллектива. Дифференциация
эффективных и неэффективных лидеров в этой связи является главной проблемой на
сегодняшний момент. Качественно принятые решения – это та основа, от которой
зависит эффективность работы образовательного учреждения. Нужно отметить, что в
централизованных учреждениях решения принимаются строгим подчинением,
коллегиальность отсутствует.      Исследователи выделяют следующие стили
принятия решений: 1) решение принимается единолично руководителем; 2)
руководитель для принятия решения  собирает информацию от отдельных лиц; 3)
руководитель собирает информацию от команды и принимает решение; 4) консенсус;
на данном этапе руководитель является частью команды и решения принимаются
коллегиально; 5) согласование и делегирование полномочий; на данном этапе очень
важно, чтобы были ясно определены критерии выполнения поставленной цели, иначе
придется принимать новое решение для достижения результата. Личность членов коллектива  тоже может
влиять на стиль руководства, так как некоторые могут быть зависимыми от чужих
решений, поэтому они будут оставаться в стороне и транзакционный стиль для них
будет более приемлем. Те, кто понимает направление, в котором двигается учреждение,
хочет продвинуться в карьерном росте и получает удовольствие от участия в
организационных процессах, те более склонны к открытому и совместному –
трансформационному стилю руководства. Руководители должны приспосабливаться к
таким ситуациям, предоставляя возможности для участия тем, кто их желает, и
направляя тех, кому труднее участвовать в принятии организационных решений и в
становлении корпоративной культуры организации.

         Организационная (корпоративная) культура – это «преобладающая в организации и разделяемая большинством
членов совокупность ценностей, принципов и норм, позволяющая идентифицировать
организацию во внешней среде и добиться эффективной внутренней интеграции»
[7, 102].

         Культура организации аккумулирует все виды деятельности и
взаимоотношения внутри организации, сплачивая коллектив и делая его работу
эффективной. Культура  создает презентабельность организации, формирует ее
имидж, определяет характер отношений с внешними субъектами взаимодействия,
становится результатом внутренних социальных запросов коллектива. 

         Организационная культура
состоит из миссии, характеризующей смысл существования организации;  преобладающих 
в ней ценностей, относящихся либо к целям ее существования, либо к  средствам
их достижения, на которых зиждется  организация; из разделяемых педагогическим
коллективом и определяющих основы  взаимоотношений в коллективе единых
этических норм и правил; из психологического климата, существующего в
организации и проявляющегося во внешних отношениях; из поведенческих ритуалов,
традиций, проведении церемоний и пр.

         Современный управленец
стремится создать продуктивную  организационную культуру для эффективного
управления ею. Исследователи  Г. Сандерс и Б. Нецен выделили шесть показателей,
позволяющих оценить ориентацию организационной культуры: на процесс или
результат; на людей или работу;  на последовательность или профессионализм; на
открытость или закрытость; на сплошную или выборочную проверку;  на
прагматичность или нормативность. Таким образом, каждый руководитель должен
иметь представление о том, какая культура будет способствовать выполнению
миссии организации, ее предназначению. При этом мотивирование персонала –
важная сторона в создании заинтересованности работников в принятии и усвоении
единой системы ценностей, принципов и норм организационной
культуры.                                                                                                                
         Трудности в создании организационной культуры, способствующей
эффективной работе  образовательной организации, обусловлены некими  факторами,
которые свойственны школе. Это педагогическая деятельность, каждый участник
которой является самодостаточной, неординарной творческой личностью с прочной
системой морально-нравственных убеждений и личных принципов. «Взгляды
каждого члена педагогического коллектива могут расходиться с личными
убеждениями и требованиями руководителя, а в ряде случаев – и с регламентом и
нормативами осуществления педагогической деятельности». [2, 65]. При
наличии таких факторов наиболее эффективным будет демократичный стиль
руководства, который не вписывается в  жесткий регламент педагогической
деятельности и работы школы. Поэтому  руководитель общеобразовательной
организации  должен найти  определенное равновесие между реализацией 
творческого потенциала каждого педагога и  соответствием  деятельности
коллектива установленным нормативно-правовым актам федерального, регионального,
муниципального и локального уровней. От управленческой политики  руководства 
зависит не только социально-психологический климат в педагогического
коллектива, но и эффективность процесса повышения качества образования. В ходе 
формирования организационной культуры организации выбор стиля руководства
весьма значим и для коллектива в целом, и для каждого педагога, в частности,
поскольку неформальный характер взаимоотношений способствует эффективности и
продуктивности педагогической деятельности. Значимость педагогов в коллективе
основана на наличии педагогического опыта, категорийности, определенных заслуг,
регалий, званий, общественной значимости педагога среди родительской и
ученической общественности, признания его учениками. Становление норм
этического поведения педагогов во взаимодействии друг с другом, обучающимися и
родителями относится к числу позитивных факторов, как и  формирование и
укрепление традиций школы. Основой создания и развития культуры организации
является взаимное уважение всех участников образовательного процесса при
достижении единой цели —  развития и процветания школы. Директор в данном
случае должен разъяснить коллегам нормы поведения сотрудников с родительской
общественностью и учителями, познакомить с локальными актами, не имеющими
юридической силы, обязывающие педагогов соблюдать определенные правила и
придерживаться определенных правил при выстраивании общения с внешней средой.
Руководителю необходимо достаточно жестко, требовательно объяснить особенности
и преимущества такого общения для организации конкретно. Причем несоблюдение
норм, не закрепленных законодательно, не может стать причиной увольнения
педагога, не желающего идти на компромисс с директором, для которого
последствия его неприятия коллективом могут быть более жесткие, вплоть до
увольнения. Поэтому установление  этической культуры организации для
руководителя является затруднительной, поскольку ограничивает его возможности
для осуществления в полной мере своих управленческих  полномочий. Сложности в
выборе стиля  руководства школой  возникают ввиду  множества внешних субъектов,
находящимися во  взаимодействии с организацией. Управление этими внешними
субъектами (конкурентами, организациями, проводящими повышение квалификации и
переподготовку педагогических работников, органами государственного контроля и
др.)  возможно именно через созданную корпоративную культуру образовательной
организации. В процессе руководства директору нужно учитывать особенности этих
субъектов,  анализировать взаимодействие с ними, вырабатывать определенные
стратегии поведения и взаимодействия.

          Стили руководства в
образовательной организации не отличаются от стилей руководства других
организаций. Также  они включают аспекты ориентации на выполнение задач
образовательного  процесса и ориентации на интересы педагогического персонала. Так как
руководитель школы является лидером команды, его стиль руководства имеет
большое влияние и является одним из решающих факторов успеха команды, так как
он влияет на удовлетворение, целеустремленность, мотивацию, качество и уровень эффективности
преподавателя, а также оказывает косвенное влияние на успеваемость учащихся.
Подводя итог вышесказанному, нужно отметить, что стиль руководителя является
предиктором его эффективности. Эффективный менеджер влияет на мотивацию,
целеустремленность и успехи обучающихся и учителей, помогая проявлению
лидерства в школе, соответствующему уникальному контексту и потребностям
школьного сообщества, разработке и реализации планов улучшения школы, созданию
справедливых и эффективных систем оценки учителей, структурированию аудиторий в
соответствии с их потребностями и налаживании партнерских отношений с социумом.
Менеджер образовательного учреждения может обладать несколькими общими
характеристиками, но основной стиль руководства должен время от времени «переключаться»
на другие стили в соответствии с потребностью организации и веяниями времени,
то есть адаптироваться к изменениям. Эта способность делает менеджера и
менеджмент в отдельно взятой организации отличными от всех остальных. Владение разными
образовательными стилями руководства – вот что делает каждого лидера
уникальным. В
частности, способность переключаться между авторитетным, демократическим и либеральным
стилями, как это диктуют обстоятельства, создает наилучший организационный климат
и оптимизирует результативность образовательного процесса. Стиль руководства
общеобразовательной организацией должен иметь определенные, присущие только ему
характеристики. Применительно к выработке корпоративной культуры школы именно
стиль руководства является той основой, которая определяет сравнительно
произвольное выстраивание отношений в педагогическом коллективе. Перечисленные
выше факторы управления общеобразовательной организацией обуславливают
необходимость выработки особого стиля руководства, на основе которого должна
выстраиваться корпоративная культура в школе. С одной стороны этот стиль имеет
черты авторитарного – основан на авторитете руководителя, предполагает
подчинение общепринятым требованиям, а с другой, достаточно демократичен –
предполагает воздействие через убеждение, делегирование полномочий, осознание
педагогами личной ответственности, поощрение инициативы, выработку традиций.

         В
этой связи правомерно говорить о том, что стиль руководства образовательной организации
должен декларироваться как сравнительно авторитарный, строиться на доверии
руководителю со стороны сотрудников, но реализовываться при помощи
демократичных механизмов, методов и средств. Такое сочетание противоречивых
элементов стиля руководства представляется наиболее оптимальным вариантом для
общеобразовательной организации, поскольку с одной стороны – строго регулирует
деятельность педагогического коллектива, а с другой – создает условия для
раскрытия в каждом педагоге творческой личности.

                       

 

Список
использованных источников

1. Андреев В.И., Саморазвитие
менеджера, М.: Народное образование, 1995. — 160с.

2.Бахмутский А.Е. Педагогика: Учебник / А. Е. Бахмутский [и
др.]. – СПб: Питер пресс, 2017. – 304 с.

3. Виханский О.С., Наумов
А.И. Менеджмент. – М.,1995. – 421с.

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М., 1991.
– 320с.

5. Ермолин А. Воспитание свободной личности в тоталитарную
эпоху: Педагогика нового времени / А. Ермолин. – М.: Альпина Паблишер, 2014. –
262 c.

6. Левитан К.М. Юридическая педагогика: Учебник для вузов по
направлению «Юриспруденция» / К.М. Левитан. – М.: Норма: Инфра-М, 2017. – 415
с.

7. Менеджмент
организации: учебное пособие для подготовки к итоговому
междисциплинарному экзамену студентов направления подготовки «Менеджмент» /
М.Г. Бекирова, И.Б. Давыдкина, [и др.]; Волгогр. филиал Росс. эконом. ун-т им.
Г.В. Плеханова. – Волгоград: Сфера, 2018. –430 с.

8.  Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.,
2001. – 241с.

9. Патрахина
Т.Н. Менеджмент в образовании: Учебное пособие. — Нижневартовск: Изд-во
Нижневарт. гуманит. ун-та, 2011. — 123 с.

10. Седельников А.А. Государственно-общественное управление
образованием – объективное условие его модернизации / А.А. Седельников //
Народное образование. – 2006. – №7. – с. 67–70.

11.
Седельников А.А. Управляющий совет как катализатор создания гражданского
общества. Первые итоги деятельности общественного органа управления / А.А.
Седельников // Народное образование. – 2016. – №4. – с. 110–113.

12.
Сластенин В.А. Педагогика: Учебное пособие для студентов педагогических учебных
заведений / В.А.Сластенин, И.Ф.Исаев, А.И.Мищенко, Е.Н.Шиянов. — М.:
Школа-Пресс, 1997. — 512 с.

13.
Шевцова Н.М. Теория управления: учебное пособие /Н.М. Шевцова, Т.В. Сабетова,
И.Ю. Федулова – Воронеж: ФГБОУ ВО Воронежский ГАУ, 2015. – 182с.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является неотъемлемой частью компании: то ради чего люди стали членами корпорации, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизнии деятельности корпорации они разделяют; что, поихмнению, хорошо, а что — плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Соотносить, сопоставлять эти ценности и действовать в соответствии с актуальными задачам и воспитания, нелегковзрослым опытным людям, пропустившим вседуховные и экономические кризисы Российского общества через собственную жизнь, что уж говорить о новом поколении. Не последнее место занимает и молодежь, которая более оптимистична и гибка в условиях изменений на предприятиях, адаптивна к новым условиям и творчески подходит к решению различных задач.

Решающим фактором эффективной деятельности российских организаций в условиях рынка становится формирующаяся национальная корпоративная культура. На современном этапе надлежащий уровень корпоративного управления является конкурентным преимуществом и это очень важно в период интеграции Российской Федерации в ВТО.

Когда оно организовано эффективно, то обеспечивает компании следующие преимущества: обеспечение доступа к рынку капиталов, уменьшение стоимости внешних финансовых ресурсов, содействие росту эффективности, повышение результативности управление рисками, обеспечение корпоративной безопасности и повышение социальной ответственности за счет улучшения деловой репутации и роста конкурентоспособности.

Полноеисистематизированноеосуществлениеорганизационногоиуправленческогообеспечения процесса формирования иразвития корпоративной культуры позволит добиться максимальной его результативности.

Эффективная корпоративная культура способствует формированию потенциала организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем, обеспечивающих рост прибыли организации, повышение её капитализации и рыночной стоимости (преимущественно за счет улучшения системы управления персоналом, роста его удовлетворенности трудом, ростом производительности и вовлеченности в развитие предприятия).

Разработка моделей корпоратив­ной культуры связана с идеями П. Бергера, Т. Лукмана, Д. Сильвермана, Э. Шейна, Т. Дилла, А. Кеннеди и др. Вместе с тем, корпоративная культура, ее формирование и развитие тесно связано с принятием решений на предприятиях, потому среди таких специалистов по управлению предприятиями, как Э. Шейн, М. Тевене, К. Камерон, Д.Олдхем и др. также активно разрабатываются направления улучшения корпоративной культуры.

За последнее десятилетие появился ряд работ отечественных ученых, рассматривающих различные аспекты развития и формирования корпоративной культуры организации: А.А. Крупанина, Э.А. Капитонова, Е.В. Песоцкой, О.С. Причины, В.А. Спивака, Т.О. Соломандиной, В.В. Томилова и др.

Целью работы является изучение особенностей и путей совершенствования корпоративной культуры и делового кредо в ООО «Самолет Девелопмент».

Задачи исследования:

• Рассмотрение сущности понятия и особенностей структуры корпоративной культуры предприятия.
• Изучение особенностей формирования корпоративной культуры.
• Анализ корпоративной культуры исследуемого предприятия.
• Разработка рекомендаций по улучшению корпоративной культуры на предприятии.

Объектом исследования является PR-агентство «ИМА-Консалтинг».

Предметом выпускной квалификационной работы являются особенности формирования и управления корпоративной культуры предприятия.

В основу теоретической базы работы положены труды как отечественных, так и зарубежных исследователей (А.Р. Алавердов, М.Ю. Горбунова, В.А. Ильганаева, И.Н. Кузнецов, Д.В. Львов, Э. Шейн и др.), статьи из периодических изданий (М. Игитян, Б. Крылов, А.В. Сбитнев, А.А. Фазлыев, В.В. Щербина и др.).

Практическая значимость состоит в возможности использования полученных результатов и разработанных рекомендаций в улучшении корпоративной культуры исследуемого предприятия в целях повышения эффективности организации системы управления персоналом и деятельности предприятия в целом. Также разработанные рекомендации могут послужить инструментом совершенствования корпоративной культуры на других предприятиях, имеющих проблемы с организацией и эффективным управлением корпоративной культурой.

Методология исследования представлена опросом, индукцией и дедукцией.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

1.1. Сущность и виды корпоративной культуры, место стиля руководства в корпоративной культуре

Каждая организация характеризуется присущей сугубоей культурой. Она подобна личному портрету че­ловека: это нематериальный, постоянно при­сутствующий образ, придающий значение, направление и основу жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на пове­дение человека, организационная культура, несомненно, влияет на поведение людей в корпорации. В основе организационной куль­туры лежат те идеи, взгляды, ценности, которые разделяются членами организации. Это «зерно», из которого произрастает все ос­тальное: и стили поведения, и ценности об­щения[13, С. 106-108].

Корпоративную же культуру в самом общем виде можно определить, как систему социокультурных связей, отношений и взаимодействия социальных субъектов в ходе процессов организации, самоорганизации и профес­сиональной деятельности.

Организации с выраженной корпоративной культурой более эффективны в привлечении человеческих ресурсов за счёт использования эффективных средств мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет ма­териальные потребности первого уровня, следуют потребности другого уровня: нема­териальная мотивация, положение в коллек­тиве, общность ценностей — приоритет обре­тает организационная культура.

Корпоративная культура в виде сложившихся традиций и руководящих принципов существует в каждой организации. Можно сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют[13, С. 106-108].

Согласно Н. А. Чижову, организационную культуру можно описать на языке ценностей, норм, артефактов. Ядром организационной культуры являются ценности, принятые всеми сотрудниками организа­ции. Ценности могут быть позитивными, ве­дущими людей к таким образцам поведения, которые стимулируют достижение организа­ционных целей, и негативными, отрицатель­но влияющими на организационную эффек­тивность. Нормы — это правила поведения, «правила игры», которые неофициально на­правляют поведение. Нормы сообщают лю­дям о том, что, как предполагается, они долж­ны делать, говорить, как поступать, даже ка­кую одежду носить. Артефакты — это види­мые и осязаемые аспекты организационной культуры. Люди их видят, слышат и ощуща­ют. Артефакты могут включать в себя рабо­чую среду, язык делового общения, манеру обращения друг к другу, гостеприимство по отношению к клиентам. К артефактам отно­сятся и установившиеся в компании ритуалы, праздники и обычаи [1, С. 54].

У корпоративной культуры, как и у управления персоналом, должны быть собственные инструменты: философия компании; корпоративная этика, пространство, dresscode, события, система открытого управления, корпоративные мифы, рекрутинг, обучение сотрудников, социальная ответственность [10, С. 22-27].

В качестве авторской формулировки понятия корпоративной культуры предлагается рассмотрение ее с точки зрения совокупности принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников компании, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Под культурным кодом предприятия мы понимаем реальный или идеальный культурный профиль, сформированный на основе совокупности доминирующих корпоративных ценностей и характеризующий определенный тип корпоративной культуры.

Культурный код предприятия определяется такими факторами, как стратегия бизнеса, жизненный цикл предприятия, размер компании, ее история, преобладающий стиль управления и т. д. За разработку идеального культурного кода предприятия отвечает высшее руководство. В силу разных причин реальный культурный код может отличаться от идеального (предпочитаемого). В такой ситуации возникает необходимость корректировки корпоративной культуры.

Основой формирования корпоративного кода являются преобладающие корпоративные ценности, по сути, отвечающие на вопрос «что такое хорошо и что такое плохо» применительно к деятельности конкретной компании. Знание корпоративных ценностей и их учет в работе помогает персоналу успешно адаптироваться в компании, достигать поставленных целей, поддерживать внешние и внутренние коммуникации, регулировать конфликтные ситуации.

Для создания культурного кода предприятия необходимо взять за основу одну из типологий корпоративных культур.

Как правило, в корпоративной культуре предприятия присутствуют элементы всех четырех типов. Культурный код предприятия отражает приоритетные типы, которые становятся основными при формировании и развитии его корпоративной культуры[23].

Таким образом, нами сформулировано понятие корпоративной культуры, ее особенности и различные типологии. Рассмотрим далее механизм формирования корпоративной культуры.

1.2. Механизм формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура любой организации проявляется, вольно или невольно, в каждую минуту, независимо от того, управляется ли она или сложилась стихийно. Однако практика показывает, что неуправляемый процесс часто приводит к непредсказуемым последствиям.

Рассмотрим основные функции корпоративной культуры:

1. Мобилизация и объединение. Общие ценности способствуют сплочению коллектива и быстрому достижению целей.

2. Организация и гармонизация. Принятие сотрудниками правил и процедур работы в компании и взаимодействия между собой и с внешним окружением дает эффект синергии, обеспечивает оптимальную результативность деятельности и, в итоге, достижение бизнес-целей предприятия.

3. Охраняющая функция. Правила бизнес-этики призваны минимизировать финансовые и юридические риски предприятия. Они определяют недопустимые действия (как руководства, так и персонала), способные нанести ущерб бизнесу, деловой репутации компании или повлечь штрафные санкции со стороны контролирующих государственных органов.

4. Привлечение в компанию талантов и удержание ключевых сотрудников. Эту функцию часто называют HR-брендингом или внутренним PR, поскольку именно корпоративная культура работодателя в ее широком понимании (репутация организации, стиль управления, морально-психологическая атмосфера в коллективе, возможности профессионального роста, политика и уровень вознаграждений и поощрений, соблюдение трудового законодательства и др.) интересует соискателя, прежде всего.

Что касается удержания ключевых специалистов, то основной фактор в этом вопросе — поведение каждого отдельного руководителя. Ведь человек приходит работать в компанию, а уходит чаще всего от своего непосредственного начальника.

5. Формирование имиджа и деловой репутации. Данная функция направлена на привлечение и удержание клиентов, укрепление имиджа и репутации, обеспечение конкурентного преимущества. Все это тесно связано с маркетингом, рекламой, внешним PR и развитием продвижения товаров или услуг и позиционировании организации на рынке. В контексте же корпоративной культуры эта функция означает, прежде всего, развитие личных и деловых отношений сотрудников предприятия с внешним окружением (клиентами, инвесторами, поставщиками, партнерами, конкурентами, СМИ, общественностью и государственными органами).

6. Повышение рыночной стоимости. Будучи составной частью нематериальных активов, корпоративная культура прямо влияет на рыночную стоимость компании[20].

Механизм влияния высшего руководства на характеристику сообщества сотрудников организации (т. е. корпоративную культуру) является достаточно известным и носит название «кадровая политика», результат которой — только часть того результата, который можно обозначить термином «корпоративная культура».

В руках высшего менеджмента компании находится кадровый механизм управления, включающий в себя:

• подбор и подготовку кадров, управление квалификацией и карьерой сотрудников;
• систему контрактных ограничений;
• регулирование функциональных и организационных условий и т. п.

Кроме того, менеджеры высшего звена стремятся выполнить поставленные задачи и достичь определенных целей в соответствии с миссией компании.

Рассмотрим следующие слои в структуре организации: собственники бизнеса; формальные лидеры; неформальные лидеры;исполнители.

Роль представителей данных слоев в формировании культурных ценностей организации значительна, исключительна и смешивать их влияние не только недопустимо, но и невозможно, поскольку они, имея разную численность, иерархическую привязку и место в процессах производства компании, обладают главным различием — своей целевой направленностью и собственной, отличной от других мотивацией.

Можно попытаться с большой вероятностью обозначить цели представителей рассмотренных выше слоев и классифицировать их по следующим критериям:

• место в производственной программе компании;
• место в деятельности данного сообщества;
• сила стремления субъекта социальной группы к цели;
• роль, т. е. обязанности и полномочия.

Процесс формирования и реформированиякорпоративной культуры совершается под воздействием внешних рыночных факторов (стиль формальных лидеров, степень активности и направленность действий неформальных лидеров, степень формализации процессов, взаимодействие формальных и неформальных лидеров, направленность и степень мотивации работников, степень согласованности целей организации, внешняя среда), действующих как основной аргумент преобразований, направленных на совершенствованиекак внутреннего взаимодействия с персоналом,так и внешнего взаимодействия с партнерами,клиентами и конкурентами, а также с потенциальными сотрудниками предприятия.

По итогам проведенного изучения теоретической базы исследования также сделан вывод, что зарубежные системы формирования корпоративной культуры более содержательны, чем отечественные, что актуализирует изучение их специфики и возможности их использования на предприятиях России. Так, рекомендуется при формировании и управлении корпоративной культурой учитывать связи между корпоративной культурой и стратегией предприятия, а также использовать экспертное оценивание проблем корпоративной культуры.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РR-АГЕНТСТВЕ ООО «САМОЛЕТ ДЕВЕЛОПМЕНТ» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ УЛУЧШЕНИЯ

2.1. Организационно-управленческая характеристика ООО «Самолет Девелопмент»

Компания «Самолет Девелопмент» была зарегистрирована в 2012 году командой профессионалов, реализовавших масштабные инвестиционные проекты комплексного строительства в России. В первые два года с начала деятельности приобретались площадки, разрабатывались проекты. И уже в 2014 году был представлен первый жилой комплекс компании – «Люберцы 2015».

Одним из первоочередных принципов работы компании «Самолет Девелопмент» является ориентация на самые высокие стандарты на каждом этапе своей деятельности: от выбора оптимальных с точки зрения транспортной доступности и экологии площадок до высококачественной отделки всех без исключения продаваемых квартир, от самых современных технологий продаж до персонального сопровождения каждого клиента вплоть до заселения в квартиру.

Юридический адрес: г. Астрахань, ул. Горького, д.8, бизнес-центр Kutuzoff Tower, 3 этаж, 6 этаж, 9 этаж.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, федеральным законом, а также иными законодательными, правовыми актами Российской Федерации и Уставом.

У компании имеются лицензии на выполнение функций заказчика-застройщика, проектные, общестроительные, электромонтажные и сантехнические работы. Специалисты фирмы имеют большой опыт генподрядных работ со сдачей объектов под ключ.

Компания  «Самолет Девелопмент» оказывает весь спектр строительных услуг по возведению загородных домов, коттеджей, дач, особняков. За время работы на рынке жилья фирма зарекомендовала себя как надёжный и качественный партнёр, всегда точно и в срок исполняющий все пожелания заказчика.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— проектирование и строительство градообразующих комплексов, жилья, объектов социального, административного, культурно-бытового и производственного назначения, дорог, инженерных коммуникаций;

— привлечение долевых средств юридических и физических лиц для инвестирования в целевое капитальное строительство, а также с использованием в обороте предприятия по договору;

— разработка и реализация инвестиционных проектов по заказам Заказчика и собственным инвестиционным программам, включая привлечение средств иностранных инвесторов.[37, c.29]

Основной акцент в деятельности фирмы направлен на кирпичное домостроение, как на один из самых перспективных видов современного строительства. В то же время компания может успешно осуществить реконструкцию ранее построенного здания или выполнить ремонт устаревшей конструкции.

Компания выполняет также работы по реконструкции, которые включают:

-реорганизацию и переоборудование внутренних помещений;

— усиление всех несущих конструкций;

— строительные работы с целью изменения полезной площади дома – пристройки, надстройки, переоборудование чердачного помещения под мансарду;

— ремонт отмостки;

— наращивание цоколя;

— изменение этажности здания.

Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления. В изучаемой организации имеет место линейная система управления, где управление осуществляется линейным руководителем.

Достоинства такой системы управления заключаются в оперативности принятия и реализации управленческих решений, относительной простоте реализации функций управления, в четко выраженной ответственности. Но в такой системе управления присутствует разобщенность горизонтальных связей в производственных системах.

Организационная структура «Самолет Девелопмент» показана на рис. 1.

Рисунок 1 — Организационная структура «Самолет Девелопмент»

В изучаемой организации эффективно используется данная система управления, так как организация не многочисленна и в данном жизненном цикле организации система управления четко настроена на достижение поставленных целей руководством.

На каждом этапе деятельности организации в целом осуществляются определенные функции, которые четко контролируются руководителем.

Так основной функцией производственного отдела является организация производственного процесса и обеспечивает охрану труда.

Основной функцией коммерческого отдела является реализация продукции, заключение договоров на сотрудничество.

Финансовый отдел возлагает на себя функцию ведения денежных отношений, соблюдения законов Гражданского кодекса РФ.

Анализ эффективности организационной структуры «Самолет Девелопмент» позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности компании.

Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.

Основные показатели размера производства «Самолет Девелопмент» представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Финансово-экономические показатели «Самолет Девелопмент»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение данных
2015г. от 2014г.	2016г. от 2015г.	2016г. от 2014г.
абс.	Темп роста (%)	абс.	Темп роста (%)	абс.	Темп роста (%)
(+;-)	(+;-)	(+;-)
1.Объем реализованной продукции, тыс.руб.	28327	30155	36270	1828	106,5	6115	120,3	7943	128,0
2. Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	28327	30155	36270	1828	106,5	6115	120,3	7943	128,0
3.Себестоимость услуг, тыс.руб.	26200	28652	32837	2452	109,4	4185	114,6	6637	125,3
4. Среднесписочная численность, чел.	72	66	61	-6	91,7	-5	92,4	-11	84,7
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	19320	18100	16962	-1220	93,7	-1138	93,7	-2358	87,8
6. Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	1503	2127	3433	624	70,7	1306	228,4	1930	161,4
7 .Затраты на 1 руб. изготовленной продукции, коп.	0,98	0,99	0,99	0,01	101,0	0	100	0,01	101,0
8. Среднемесячная заработная плата одного рабочего, тыс.руб.	16,9	17,1	18,3	0,2	101,2	1,2	107,1	1,4	108,3
9. Среднегодовая выработка одного работающего, тыс.руб.	271,2	306,8	395,5	35,6	113,1	88,7	128,9	124,3	145,8
10. Рентабельность продукции, %	0,9	2	2,1	1,1	222,2	0,1	105	1,2	233,3
11. Рентабельность продаж, %	0,7	2,1	2,3	1,4	300	0,2	109,5	1,6	328,6

Чтобы охарактеризовать эффективность деятельности «Самолет Девелопмент» рассмотрим показатели эффективности в таблице 1.

Выручка от реализации продукции в рассматриваемые периоды постоянно увеличивалась и возросла к 2016 г. на 128%.

Ежегодное снижение среднесписочной численности связано с проводимой кадровой политикой организацией направленной на оптимизацию расходов путем сокращения продавцов-консультантов.

Прибыль от реализации продукции к 2016 г. значительно возросла, что свидетельствует об успешном функционировании предприятии.

Таким образом, она увеличилась на 1930 тыс. руб.

Рентабельность основной деятельности организации постепенно увеличивается. Эту тенденцию также можно объяснить значительным увеличением коммерческих расходов при реализации продукции, что приводит к росту полной себестоимости, и как следствие повышению рентабельности. Так, рентабельность продукции увеличилась на 1,2%, а рентабельность продаж на 1,6%

Таким образом, «Самолет Девелопмент» можно назвать успешно функционирующим торговым предприятием, получающим большие объёмы прибыли, имеющие тенденцию к ежегодному росту.[15, c.295]

Анализ финансового состояния деятельности предприятия является очень важным, т.к. именно он позволяет увидеть ситуацию, оценить состояние компании в конкретный период или в разрезе кого-то времени и провести его диагностику. Анализ проводится по данным годовых отчетов и бухгалтерских балансов.

Оценка имущественного состояния предприятия показывает, какими средствами предприятие располагает, какова их структура, как они изменяются. Рассмотрим ряд первостепенных показателей, характеризующих ликвидность предприятия и его платежеспособность (Таблица 2).

Таблица 2 — Показатели, характеризующие ликвидность и платежеспособность предприятия «Самолет Девелопмент» за 2016 г.

Показатели	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Изменение
Величина собственных оборотных средств	754550	876653	+122103
Коэффициент текущей ликвидности	10,834	16,314	+5,480
Коэффициент быстрой ликвидности	9,662	12,339	+2,677
Коэффициент абсолютной ликвидности	2,886	3,379	+0,493

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров — отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

 работа по снижению величины дебиторской задолженности.

По результатам анализа, проведенного во второй главе представленной работы, можно сделать вывод, что за период с 2012г. по 2014г. у анализируемой организации наблюдается рост практически по всем показателям, характеризующим эффективность деятельности.

Выручка в 2014 году увеличилась в 2,83 раза, что связано с введением в строй новых магазинов в Астраханской области и сдачей имеющихся в аренду. Однако себестоимость проданных товаров возросла ещё больше – в 2,86 раза.

В результате опережающий темп роста себестоимости всех товаров и услуг, по сравнению с темпом роста выручки от продаж, обусловил как увеличение показателя затрат на 1 руб. продукции на 1,1%, так и последующее снижение суммы прибыли от продаж на 42,4 %.

Из проведенного выше анализа следует, что имущественное положение является достаточно благополучным: финансовые активы растут, было приобретено новое оборудование. Предприятие не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь в основном своими финансовыми ресурсами. Есть небольшие краткосрочные обязательства, однако они оплачиваются в срок.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

У ООО «ГАРДИАН» имеется дебиторская задолженность, складывающаяся арендной платы. В 2014 году наблюдается тенденция к ее росту, что связано с увеличением количества арендаторов и неисполнения ими договорных отношений в срок.

С количественной точки зрения деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на приемлемом уровне. А вот с точки зрения качественной оценки деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на низком уровне. Торговая марка ООО «ГАРДИАН» малоизвестна, и объем товарооборота занимает ничтожно малую долю в общем объеме реализации бытовой техники в регионе. Требуется внесение и реализация предложений по повышению деловой активности как с позиции оценки показателей оборачиваемости, так и с качественной точки зрения.

В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

• работа по снижению величины дебиторской задолженности.

По результатам анализа, проведенного во второй главе представленной работы, можно сделать вывод, что за период с 2012г. по 2014г. у анализируемой организации наблюдается рост практически по всем показателям, характеризующим эффективность деятельности.

Выручка в 2014 году увеличилась в 2,83 раза, что связано с введением в строй новых магазинов в Астраханской области и сдачей имеющихся в аренду. Однако себестоимость проданных товаров возросла ещё больше – в 2,86 раза.

В результате опережающий темп роста себестоимости всех товаров и услуг, по сравнению с темпом роста выручки от продаж, обусловил как увеличение показателя затрат на 1 руб. продукции на 1,1%, так и последующее снижение суммы прибыли от продаж на 42,4 %.

Из проведенного выше анализа следует, что имущественное положение является достаточно благополучным: финансовые активы растут, было приобретено новое оборудование. Предприятие не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь в основном своими финансовыми ресурсами. Есть небольшие краткосрочные обязательства, однако они оплачиваются в срок.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

У ООО «ГАРДИАН» имеется дебиторская задолженность, складывающаяся арендной платы. В 2014 году наблюдается тенденция к ее росту, что связано с увеличением количества арендаторов и неисполнения ими договорных отношений в срок.

С количественной точки зрения деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на приемлемом уровне. А вот с точки зрения качественной оценки деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на низком уровне. Торговая марка ООО «ГАРДИАН» малоизвестна, и объем товарооборота занимает ничтожно малую долю в общем объеме реализации бытовой техники в регионе. Требуется внесение и реализация предложений по повышению деловой активности как с позиции оценки показателей оборачиваемости, так и с качественной точки зрения.

В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

 По результатам анализа, проведенного во второй главе представленной работы, можно сделать вывод, что за период с 2012г. по 2014г. у анализируемой организации наблюдается рост практически по всем показателям, характеризующим эффективность деятельности.

Выручка в 2014 году увеличилась в 2,83 раза, что связано с введением в строй новых магазинов в Астраханской области и сдачей имеющихся в аренду. Однако себестоимость проданных товаров возросла ещё больше – в 2,86 раза.

В результате опережающий темп роста себестоимости всех товаров и услуг, по сравнению с темпом роста выручки от продаж, обусловил как увеличение показателя затрат на 1 руб. продукции на 1,1%, так и последующее снижение суммы прибыли от продаж на 42,4 %.

Из проведенного выше анализа следует, что имущественное положение является достаточно благополучным: финансовые активы растут, было приобретено новое оборудование. Предприятие не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь в основном своими финансовыми ресурсами. Есть небольшие краткосрочные обязательства, однако они оплачиваются в срок.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

Для коэффициента текущей ликвидности нижнее критическое значение принято считать 2. Таким образом, на начало отчетного периода значение этого коэффициента составило 10,8, это говорит о том, что на начало года предприятие уже было ликвидным. На конец отчетного периода его значение стало выше 16,3. Данная положительная тенденция показывает, что предприятие погашает краткосрочные обязательства за счет текущих активов. Изменение составило +5,5. В соответствие с документом «Методические положения по оценки финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» структура баланса, когда значение коэффициента текущей ликвидности выше 2, признается удовлетворительной.

Такая же ситуация и с коэффициентом быстрой ликвидности, на начало отчетного периода его значение, равное 9,7, удовлетворяет нормативу, величина которого должна превышать 1, а на конец отчетного периода этот коэффициент повысился до 12,3 изменение составило 2,7. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что на конец отчетного периода краткосрочные обязательства могут быть погашены немедленно, что для российской практики является хорошим показателем и говорит о том, что финансовая деятельность на предприятии ведется правильно.

Проведем анализ ликвидности баланса «Самолет Девелопмент» за 3 года. Для определения ликвидности баланса необходимо активы и пассивы баланса организации сгруппировать: активы — по степени ликвидности, пассивы по степени их срочности (таблица 3).

Таблица 3- Анализ ликвидности баланса «Самолет Девелопмент» (тыс. руб.).

Актив	Годы	Пассив	Годы
2014	2015	2016	2014	2015	2016
А1	8356	8125	5680	П1	1020	1934	(3703)
А2	6071	5948	8359	П2	6186	6210	5276
А3	—	—	—	П3	7320	7065	11870
Баланс	14427	14073	14039	Баланс	14526	15209	13443

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место соотношение: А₁≥ П₁; А₂ ≥ П₂; А₃ ≥ П₃;

Проводимый по абсолютным показателям анализ ликвидности баланса является приближенным, так как абсолютные показатели подвержены влиянию инфляционного фактора и трудно сопоставимы в динамике.

Отрицательный показатель текущей ликвидности свидетельствует о неплатежеспособности «Самолет Девелопмент».

2.2. Внутренний PR фирмы как фактор формирования корпоративной культуры

Внутренний и внешний PR, по сути, используют одинаковые механизмы в своей деятельности, однако имеются и отличия. Аудиторией внутреннего PR являются сотрудники организации, жизнь и благополучие которых главным образом зависят от успеха компании. Именно по этой причине из потребность в информации намного выше, чем у любой внешней группы. Такие технологии, как «умолчание», «перестановка акцентов» и «смещение фокуса внимания», принятые в во внешнем PR, являются неуместными.[37, c.29]

Любое отсутствие официальной информации обязательно будет заменено слухами и сплетнями, а они в свою очередь могут привести к серьезному кризису.

Существует целый комплекс инструментов для создании корпоративной культуры. Одними из них являются создание корпоративного СМИ, которые безусловно очень важны в формировании отношений с внутренней целевой аудиторией. Однако, большинство компаний ограничиваются только этими инструментами, совершая при этом большую ошибку в построении грамотного внутреннего PR.

Эффективным формированием внутренних связей будет только в том случае, если будет использована комплексная деятельность самых разных инструментов. Их условно можно разделить на четыре группы, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4 -Инструменты PR, направленные на формирование корпоративной культуры[37, c.29]

Рассмотрим более подробно инструменты каждой группы:

1. Информационные инструменты – это те средства, которые предназначены для передачи информации сотрудникам о предстоящих и текущих событиях и новостях компании.[25, c.218]

Корпоративные средства массовой информации — периодические печатные издания, радио-, теле-, видеопрограммы, интернет-порталы или иные формы распространения информации социального характера, которые служат интересам определенной организации и выпускаются по ее инициативе. Существует несколько способов типологизации корпоративных средств массовой информации:

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров — отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не исчезает в процессе переработки, ее полезность изменяется.

Большой объем информации, связанной с управлением персоналом организации, ее сбор, хранение, переработка, анализ, предоставление пользователям (в первую очередь — руководителям), ставит задачу применения в компании информационных технологий и создания соответствующей информационной системы.

Информационные технологии — система, которая включает в себя методы и приемы сбора, накопление, хранение, поиск и обработку информации.

Широкое применение вычислительной техники — одно из основных требований к данной системе, в основе которой должен лежать единый массив данных, который отражает информацию о каждом сотруднике организации.

В силу динамичности процессов, которые протекают в трудовом коллективе, отражение этих изменений в информационном массиве данных представляется весьма актуальным. Это требование выполняется только в случае тесной связи информационной системы с документооборотом организации, если по распоряжениям и приказам, которые касаются конкретных работников, производится немедленная корректировка данных в информационном массиве. Таким подходом, прежде всего, обеспечивается решение задач поиска в информационном массиве работников с заданными признаками, перегруппировка работников по запросу пользователя.

По способам и каналам распространения корпоративные СМИ делятся на печатные и электронные. Печатные средства — корпоративная газета, корпоративный журнал, корпоративный бюллетень, корпоративный каталог, информационная доска, информационный лист.

К электронным относятся радиопрограммы, корпоративное телевидение и интернет ресурсы, такие как сайт компании, электронные версии газеты, радио, телевидения.

По степени самостоятельности при подготовке и выпуске корпоративные СМИ можно разделить на три основные категории:

1) те, которые издаются собственными силами компании (сотрудниками данного предприятия),

2) издающиеся с помощью дочерних фирм, 3) издающиеся на аутсорсинге.

2. Аналитические инструменты – это средства, которые необходимо для изучения мнений, настроений сотрудников компании. Одним из таких средств является анкетирование.

Метод анкетирования является психологическим вербально-коммуника-тивным методом, в котором в качестве средства для сбора информации от респондента используется специально оформленный список вопросов — анкета.

В социологии анкетирование — это метод опроса, используемый для составления статических (однократное анкетирование) или динамических (при 24 многократном анкетировании) статистических представлений о состоянии общества, общественного мнения, состояния политической, социальной и прочей напряжённости с целью прогнозирования действий или событий. Еще одним аналитическим инструментом является метод фокус-групп, который по сути заключается в групповой дискуссии в ходе которой выясняется отношение участников к тому или иному виду деятельности или продукту этой деятельности. Ценность получаемой информации заключается в том, что участники дискуссии, по возможности освободившись от идеологических установок (вербальных штампов), становятся свободными и раскованными в своих ответах.[15, c.218]

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров — отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не исчезает в процессе переработки, ее полезность изменяется.

Большой объем информации, связанной с управлением персоналом организации, ее сбор, хранение, переработка, анализ, предоставление пользователям (в первую очередь — руководителям), ставит задачу применения в компании информационных технологий и создания соответствующей информационной системы.

Информационные технологии — система, которая включает в себя методы и приемы сбора, накопление, хранение, поиск и обработку информации.

Широкое применение вычислительной техники — одно из основных требований к данной системе, в основе которой должен лежать единый массив данных, который отражает информацию о каждом сотруднике организации.

В силу динамичности процессов, которые протекают в трудовом коллективе, отражение этих изменений в информационном массиве данных представляется весьма актуальным. Это требование выполняется только в случае тесной связи информационной системы с документооборотом организации, если по распоряжениям и приказам, которые касаются конкретных работников, производится немедленная корректировка данных в информационном массиве. Таким подходом, прежде всего, обеспечивается решение задач поиска в информационном массиве работников с заданными признаками, перегруппировка работников по запросу пользователя.

3. Коммуникативные инструменты – это технологии, которые осуществляются благодаря непосредственному контакту и личным коммуникациям между руководством и подчиненными. Примером такого инструмента является корпоративный праздник. Внутренний корпоративный праздник — специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания организационной культуры.

Цель проведения такого мероприятия — сплочение коллектива, поощрение сотрудников. Другим не маловажным корпоративным инструментом являются адаптационные тренинги. Новым работникам для того, чтобы ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней требуется какое-то время.

Именно поэтому предпринимаются усилия для помощи им в адаптатации к организационной культуре. Этот процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Однако адаптацию не следует рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

4. Организационные инструменты – это совокупность специализирован-ных мероприятий, устраиваемые для работников предприятия при участии руководства[6,c.82].

Такие мероприятия, как собрания, совещания, выступления руководства носят более официальный характер. Как правило, сотрудникам компании сообщается информация, связанная с деятельностью предприятия, ее успехи или планы на будущее.[20, c.638]

Таким образом, персоналу дается понять, что они являются частью одной компании и все успехи или неудачи являются результатом работы каждого из работников.

Помимо инструментов, следует выделить основные факторы и методы PR, посредством которых формируется корпоративная культура, схематично они представлены на рис. 2.

Рисунок 2 — Методы формирования корпоративной культуры.

1. Лозунги, которые декларируются руководством: миссия, цели организации, принципы и нормы организации.

2. Ролевое моделирование. Оно выражается в том, какие модели поведения демонстрируют руководители организации, как они общаются с сотрудниками организации

3. Внешние символы. Они включают систему поощрений, привилегий и наград сотрудников организации. Тем самым для сотрудников показывается определенный образец поведения, расставляются приоритеты.

4. Мифы и легенды, истории, обряды, которые связаны с возникновением организации, а также ее основателями. Сюда же следует отнести различные обряды, ритуалы, церемонии и традиции.

5. Приоритетные задачи, функции, показатели, являющиеся предметом постоянного внимания менеджмента. Очень важно для формирования организационной культуры то, на что руководитель обращает внимание, тем самым давая понять подчиненным, что является важным.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Как правило, в кризисных ситуациях менеджеры раскрывают для себя организационную культуру так, как они себе ее и не представляли.

7. Кадровая политика организации. Она включает принятие на работу, увольнение или продвижение. Кадровая политика является одним из главных способов поддержания корпоративной культуры. Очень существенную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Если сотрудники понимают, что поощрение и должностной рост работников зависит от их усердия и эффективности, то данный критерий приобретает огромное значение для формирования поведения сотрудников».

Говоря о PR-средствах, направленных на формирование корпоративной культуры, нельзя проигнорировать такое понятие, как “Корпоративная идентичность”, которое формирует чувство приверженности к компании у персонала.

«Корпоративная идентичность» — это визуальный образ компании, корпорации или бизнеса в глазах публики, клиентов и сотрудников. Она обеспечивается различными средствами, включая характерный дизайн, брендинг и использование товарных знаков.

Корпоративная идентичность проявляется как на внешнем, так и на внутреннем уровне корпоративных коммуникаций. На внутренний уровне она определяется персоналом организации, а на внешнем – внешним окружением организации, то есть партнерами, инвесторами, клиентами, поставщиками, потребителями, социальными и политическими институтами.[20, c.638]

Составными компонентами корпоративной идентичности является фирменный стиль, который включает в себя совокупность постоянных словесных, цветовых и графических информационных средств и используется при оформлении фирмой товаров, в качестве рекламы, ярлыков и т.д. Носителями фирменного стиля является документация (бланки, конверты, отчеты), рекламные сувениры, спецодежда, транспортные средства. Визуально организация идентифицирует себя при помощи логотипа, фирменного цвета, фирменного шрифта, графических символов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое.

Значимая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителям компании, которые при качественной работе становятся объектами для подражания. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Однако, корпоративная культура при одних и тех же условиях, может по-разному влиять на предприятие. Именно поэтому культура не бывает универсальной, а является индивидуальной по отношению к каждому предприятию.

Изучив теоретические аспекты курсовой работы можно сделать следующие выводы:

— корпоративная культура является одним из главных мотивом в процессе рабочей деятельности;

— корпоративная культура является эффективным воздействие на деятельность предприятия;

— корпоративная культура с помощью ритуалов, ценностей, норм, правил, регламентирует деятельность подчиненных, тем самым выводя компанию на новый уровень.

Практические аспекты корпоративной культуры были рассмотрены на примере предприятия «Самолет Девелопмент», которое занимается продажей бытовой химии, косметики и парфюмерии.

Анализ финансовых показателей показал, что «Самолет Девелопмент» можно назвать успешно функционирующим торговым предприятием, получающим большие объёмы прибыли, имеющие тенденцию к ежегодному росту.

Анализируя корпоративную культуру предприятия, нельзя отрицать наличие культуры на данном предприятии: оно имеет свою историю, четко сформулированные цели, технологии, документацию, но она односторонняя и ориентирована в большей степени на внешнюю среду.

Для более успешной же работы необходимо внутреннее развитие, повышение уровня коммуникации, снижение барьера между ступенями иерархии, профессиональное развитие и повышение квалификации персонала, а также создание условий для более успешной работы.

Все это указывает на необходимость формирования более сильной и эффективной корпоративной культуры, которая будет способствовать сплоченности коллектива и закреплять лидирующие позиции.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры «Самолет Девелопмент» состоят в следующем:

— разработать кодекс Корпоративного поведения;

— улучшать социально-психологический климат в коллективе;

— проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;

— внедрить новое программное обеспечение;

— создание новой должности – специалиста по корпоративной культуре.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебники, монографии, учебные пособия

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2015.
2. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций/ М.Ю.Горбунова. М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2013.
3. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук/А. Н. Занковский. — М, 2012.
4. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. — М.: Инфра-М, 2014.
5. Лукичева Л.И. Управление персоналом. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2011.
6. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дис. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012.
7. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013.
8. Первакова Е.Е. Влияние корпоративной культуры на производительность труда и эффективность бизнеса. Глава 4. М.: Макс Пресс, 2012.
9. Тульчинский, Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности: учеб. пособие; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». – СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, 2012.
10. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013.
11. Фазлыев А.А. Коммуникация в социальной организации: проблемы информационного обеспечения управленческого процесса. – Автореф. дисс. к.соц. н. – Уфа, 2015.
12. Шейн Э. Организационная структура и лидерство. СПб.: Питер, 2011.

Периодические издания

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — 2013., С. 106-108.
2. Голубкина Е. Корпоративный дух: правила успешного формирования. // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 10.
3. Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании: корпоративная культура. // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 9.
4. Зикунова В. Командный дух vs корпоративная культура // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 5.
5. Игитян М. Разработка корпоративных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. — 2014., № 5.
6. Ильясов Р.М. Корпоративная культура – один из атрибутов бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. — 2016., № 8.
7. Корпоративные ценности – система координат для бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. — 2015., № 12.
8. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить. // Справочник по управлению персоналом. — 2014., № 8.
9. Кулик И.В. Организационная культура международных компаний. // Ученые заметки ТОГУ. — 2014., Т. 5., № 4., С. 191-198.
10. Могилевкин Е. Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 1.
11. Никифорова Л.Х., Калинина О. «Культурный код» предприятия. // Справочник по управлению персоналом. — 2012., № 5.
12. Первакова Е.Е., Золотова М.С. Корпоративная культура как фактор эффективности инновационной деятельности и роста инновационного капитала. // Корпоративные финансы. — 2015., № 4., С. 87-99.

3.1. Теоретические модели управления

Управление
является процессом, который происходит
в определенной внешней среде, существенно
влияющей на то, каким образом протекает
этот процесс. На рис. 3.1 и 3.2 представлены
модели управления Фармера-Ричмена и
Негандхи-Прасада соответственно.

Р.
Н. Фармер и В. М Ричмен разработали свою
модель в середине 60-х гг. XX в. для ответа
на вопрос, что и каким образом влияет
на поведение менеджеров. При этом
осознавалось, что практика менеджмента
оказывает существенное влияние на
эффективность управленческого труда.
В модели Фармера-Ричмена подчер­кивается
значение внешних институциональных и
культурных факторов.¹
Вто­рой важный момент — указание на
то, что это воздействие осуществляется
через управленческие процессы. Например,
МНКс культурой, ориентированной на
вы­полнение задач, приходя в страну,
где культивируется поддержание хороших
от­ношений, необходимо или специально
отбирать людей, или устраивать тренинги.
В противном случае способы управления,
принятые в фирме, будут неадекватно
восприниматься персоналом.

Рис.
3.1. Модель
Фармера-Ричмена

Источник:
Ronen
S. Comparative
and Multinational Management, N. Y., 1986.

Рис.
3.2.
Модель
Негандхи-Прасада

Источник:
Ronen
S. Comparative
and Multinational Management, N. Y., 1986.

Модель
Фармера-Ричмена критиковали за статичный
характер, так как в ней не отражено
влияние развития общества на внешние
факторы. Другим слабым пунктом считается
то, что предприятие в этой модели
реагирует на изменение внешней среды
пассивно, путем адаптации. Наконец, А.
Р. Негандхи и С. В. Пра-сад указали, что
в одинаковой окружающей среде фирмы
должны бы были, со­гласно модели
Фармера-Ричмена, вести себя одинаково,
но в действительности это не так. Негандхи
и Прасад сделали акцент на наличии у
предприятий управ­ленческой философии,
которая выражается в особом отношении
к работникам, потребителям, поставщикам,
акционерам, правительственным или
муниципаль­ным органам. В их модели
именно управленческая философия является
факто­ром, решающим образом влияющим
на поведение фирмы.

Эмпирические
исследования подтвердили значимость
рассмотренных выше моделей и несомненность
влияния институциональных и культурных
факторов на формирование стилей
руководства. С точки зрения национальных
различий в стиле руководства такие
факторы, как система ценностей,
интенсивность различ­ных типов
потребностей, картина мира, особенности
процесса познания, воспри­ятие риска,
пути формирования менеджмента и искусство
межличностного об­щения, различаются
от страны к стране.²

3.2. Факторы формирования стиля руководства

Система
ценностей

Система
ценностей в значительной степени
формируется в первой половине жиз­ненного
пути индивида, в процесс его социализации.
С некоторого момента она становится
довольно устойчивой и трудно изменяемой.
В то же время ценности образуют некие
«фильтры» при восприятии менеджером
ситуации, сильно влия­ют на принятие
решений, предопределяя не только то,
что будет сделано, но за­частую и каким
образом будет достигаться цель. Кроме
того, система ценностей пред­определяет
предпочтение и характер межличностных
коммуникаций, что также необычайно
важно для формирования стилей руководства.
Наконец, система ценностей может
способствовать или препятствовать
адаптации менеджера к той или иной
организационной среде. На рис. 3.3
представлена теоретическая модель
воздействия системы ценностей на
поведение руководителя.

В
этой модели ценности делятся на слабые
и порождающие те или иные формы поведения.
Слабые ценности не оказывают влияния
на формирование поведения или в силу
того, что они не релевантны, не соответствуют
данным обстоятель­ствам, или потому,
что имеют низкий приоритет.

Порождающие
ценности, в свою очередь, классифицируются
как принятые (adopted),
потенциальные
(intended)
или
оперативные (operative).
Принятые
цен­ности могут оказывать воздействие
на формирование поведения, но они не
очень важны для формирования структуры
личности, это воспринятые извне ценности,
не ставшие ядром личности. Оперативные
ценности, напротив, являются цент­ральными,
и потому в наибольшей степени определяют
поведение руководителя. Потенциальные
ценности занимают в этой группе
промежуточное положение — вероятность
их воздействия на поведение средняя.

В
данной модели подчеркивается тот факт,
что система ценностей воздействует на
поведение через управленческие процессы
и восприятие информации. В пер­вом
случае определяющим моментом является
целеполагание, а во втором — уста­новки,
которые можно в процессе сбора и усвоения
информации уподобить очкам с фильтром.
Целеполаганию в литературе по управлению
отводится довольно много места, и нет
нужды подчеркивать его значение. ­

Рис.
3.3.
Теоретическая
модель влияния системы ценностей на
поведение

Источник:
England
G.
W.,
Dhingra
О. P..
Agarwal
N. С.
The
Manager and the Man: A Cross-Cultural Study of Personal Values. Kent,
OH:
Kent
University
Press,
1974.

Отметим,
что процесс фор мирования информационной
базы не менее важен. Люди склонны отбирать
ту информацию, которая подтверждает их
установки. Психологи и специалисты по
организационному поведению собрали
достаточно материала, подтверждающего
этот факт. Например, Г. Хофстеде проводил
на своих лекциях следующий экспе­римент.³
Половине аудитории предлагалось закрыть
глаза. Другой половине предъявлялась
картинка, на которой была изображена
молодая красивая девушка. Демонстрация
длилась 5 секунд. Затем студенты, которым
демонстрировалась картинка с молодой
девушкой, закрывали глаза, а второй
части аудитории демон­стрировалась
в течение 5 секунд картинка, изображающая
пожилую непривле­кательную женщину.
После этого аудитории предъявлялась
довольно неясная картинка, которую
можно было интерпретировать и как
изображение молодой де­вушки, и как
пожилой женщины. Практически все, кто
первоначально видели мо­лодую девушку,
и в этот раз утверждали, что на картинке
именно она. Видевшие в прошлый раз
изображение пожилой, непривлекательной
женщины горячились, доказывая, что,
конечно, речь идет о старухе. В качестве
другого примера можно привести дискуссию
о пенсионном возрасте и путях формирования
пенсии в РФ в начале XXI в. Один из ведущих
журналистов предложил увеличить возраст
вы­хода на пенсию. Свою аргументацию
он строил на том, что каждый должен сам
о себе заботиться, необходимо зарабатывать
благодаря своим достижениям. Его
оппоненты — представители партии
пенсионеров — возмущались, ссылаясь
на заслуги пожилых, необходимость
уважать старость и обязательность
заботы госу­дарства о людях, которые
честно исполняли свой долг. В первом
случае подбор информации и способ
аргументации определяли такие ценности,
как индивидуа­лизм, свобода, уважение
к молодым. Для старшего поколения явно
более значи­тельными ценностями были
коллективизм и уважение к старшим.

Различия
в системе ценностей на национальном
уровне характерны и для ме­неджеров.
Некоторое представление об этом дают
результаты исследований Джорджа
Энгланда, представленные в табл. 3.1 и
3.2.

Таблица
3.1.
Система организационных ценностей в
Индии, США и Австралии

Ценности	Индия	США	Австралия
баллы	ранги	баллы	ранги	баллы	ранги
Организационная эффективность	69	1	65	1	64	1
Производительность	62	2	63	2	62	2
Стабильность организации	58	3	41	6	41	5
Рост организации	47	4	47	4	29	7
Благополучие работников	44	5	34	7	45	3
Лидерство в отрасли	38	6	43	5	44	4
Максимизация прибыли	36	7	58	3	38	6
Социальное благополучие	18	8	8	8	25	8

Источник:
England
G. И⁷.,
Dhingra
О.
P., AgarwalN. С.
The
Manager and the Man. — Kent. OH:
Kent
State
University
Press.
1974.

Из
табл. 3.1 видно, что для американских
менеджеров организационная эффек­тивность
ассоциируется с ростом прибыли, в то
время как индийские менеджеры думают
в большей степени об устойчивости
организации, стабильности отноше­ний.
Для австралийских менеджеров максимизация
прибыли также не является первоочередной
задачей. Для них характерно значительное
внимание к поддер­жанию хорошего
общественного климата — благополучие
работников является третьим номером в
списке организационных ценностей, да
и значение социаль­ного благополучия
для них существенно важнее, чем для их
индийских и тем бо­лее американских
коллег. Рассмотрение ценностей, связанных
с личными целями менеджеров (табл. 3.2),
показывает, что существуют значительные
расхождения между индийскими,
аме­риканскими и австралийскими
менеджерами в оценке значимости
удовлетворе­ния работой, достоинства,
престижа, безопасности и власти. Особенно
примеча­тельно различие в восприятии
престижа. Эта довольно значимая для
индийских менеджеров ценность (ее ранг
равен 6) занимает одно из последних мест
в этом списке для американцев и
австралийцев (11-е место), причем и разница
в баллах существенна. Другим отличием
индийских менеджеров, по наблюдениям
Дж. Эн-гланда, является акцент на
подчинении и конформизме. Это подтверждается
и бо­лее поздними наблюдениями.¹
Такой настрой индийских менеджеров
связан с си­стемой ценностей и нормами,
господствующими в индийском обществе.

Интенсивность
потребностей

Ценности	Индия	США	Австралия
баллы	рант	баллы	ранги	баллы	ранги
Удовлетворение работой	67	1	51	4	54	2
Достижения	64	2	63	1	55	1
Творчество	60	3	53	2	44	3
Успех	57	4	52	3	40	4
Достоинство	48	5	30	6	28	6-7
Престиж	11	6	11	11	10	11
Безопасность	40	7	15	8	28	6-7
Индивидуальность	38	8	33	5	33	5
Независимость	24	9	13	9	16	9
Деньги	22	10	19	7	18	8
Власть	20	10	6	12	6	12
Влияние	19	12	12	10	12	10
Досуг	11	13	3	13	6	13

Таблица
3.2. Ценности,
связанные с личными целями менеджеров

С
системой ценностей менеджеров тесно
связаны и их потребности. Они также
оказывают влияние на эффективность
деятельности организации. Правда, в
отли­чие от ценностей их воздействие
не прямое, а опосредованное — через
удовлетво­рение работой. В той мере,
в какой организация не в состоянии
соответствовать потребностям менеджера,
у него возникает ощущение неудовлетворенности.
Это, в свою очередь, предопределяет
изменение повеления менеджера, причем
зача­стую таким образом, что эффективность
функционирования организации снижа­ется.
Разумеется, имеет место и обратное:
возможность удовлетворения потреб­ностей
менеджера, несомненно, положительно
сказывается на его активности и повышении
эффективности предприятия. С
точки
зрения сравнительного менедж­мента
существенно, что менеджеры в разных
странах имеют различную структуру
потребностей. Большое число исследований
было проведено для определения
потребностей менеджеров, обусловливающих
их отношение к процессу труда. Например,
исследовалась мотивация трудовой
деятельности в России и Швеции.⁵
Так,
у российских менеджеров зафиксировано
более высокое стремление к полу­чению
дополнительного образования, чем у их
шведских коллег. В то же время для
последних значительно важнее достижение
совершенства. В 80-х гг. XX в. по инициативе
МОТ было проведено масштабное международное
исследование мотивации.⁶
Работников просили по стобалльной шкале
оценить, что дает им труд. В табл. 3.3
воспроизведены средние значения мотивов
труда для разных стран.

Таблица
3.3. Средние
выборочные значения оценки функции
труда по странам

Страна	Размер выборки	Получение необходимого дохода	Самореализация	Интересные межличностные коммуникации	Служение обществу	Позволяет занять себя	Статус и престиж
оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг
Япония	3180	45,4	1	13,4	3	14,7	2	9,3	5	11,5	4	5.6	6
ФРГ	1264	40,5	1	16,7	2	13,1	3	7,4	6	11,8	4	10,1	5
Бельгия	447	35,5	1	21,3	2	17,3	3	10,2	4	8,7	5	6,9	6
Велико­британия	471	34,4	1	17,9	2	15,3	3	10,5	6	11	4	10,9	5
Югосла­вия	522	34,1	1	19,8	2	9,8	5	15,1	3	11,7	4	9,3	6
США	989	33,1	1	16,8	2	15,3	3	11.5	5	11,3	6	11,9	4
Израиль	940	31,1	1	26,2	2	11.1	4	13,6	3	9,4	5	8,5	6
Голландия	979	26,2	1	23,5	2	17,9	3	16,7	4	10,6	5	4,9	6

Анализ
табл. 3.3 показывает, что, хотя приоритетность
потребностей в данной выборке примерно
одинакова, их вес существенно различается
и меняется от страны к стране. Например,
получение дохода в Японии — почти
абсолютный приоритет, в то время как в
Голландии его вес примерно равен
потребности в самореализации. Это
различие становится более понятным,
если принять во внимание, что в Голландии
осуществляется значительное
перераспределение доходов и оказывается
поддержка различным группам населения,
а в Японии го­сударство берет на себя
небольшой объем социальных обязательств
и главным источником существования
является трудовая деятельность. Можно
также отме­тить, что Голландия,
Югославия и Израиль лидируют по важности
служения об­ществу, причем в последних
двух странах это выходит на 3-е место по
приоритету. На наш взгляд, данное
обстоятельство можно объяснить сильным
влиянием социа­листической идеологии
в них в то время, когда проводилось
исследование. Зна­чительную роль
играет также степень удовлетворения
потребностей.⁷
И в этом отно­шении существуют известные
различия между странами. Исследования
Б. М. Басса и П. Бургера», например,
показали, что интенсивность всех
потребностей у менедже­ров из
развивающихся стран выше, чем у их коллег
из других стран, особенно скан­динавских.
При этом, как и следовало ожидать,
наиболее неудовлетворенными явля­ются
потребности в самореализации.

Различия
в интенсивности потребностей оказывают
влияние на сформирование стиля
руководства. Например, в странах, где
высока актуальность безопасности,
подчиненные будут ожидать защиты от
начальника, а в культурах, где доминиру­ющей
будет потребность в самореализации,
следует ожидать большей инноватнв-ности
и применения партисипативных методов
управления.

Картина
мира

В
разных культурах люди различным образом
воспринимают и конструируют со­циальную
реальность. Это, в свою очередь, также
влияет на поведение менедже­ров.
Например, убеждение американских
менеджеров, что результаты деятельно­сти
организации решающим образом зависят
от их действий, объясняет, почему в
американском менеджменте такое внимание
уделяется точным данным и так це­нится
процесс планирования. В азиатских
культурах, где превалирует фатализм,
контролю за ситуацией со стороны
менеджера, естественно, придается
меньшее значение, так как постулируется,
что результат в значительной степени
опреде­ляется внешними, не зависящими
от воли менеджера силами. Другим примером
существенного влияния картины мира на
поведение руководителя является его
отношение к участию работников в процессе
управления. Очевидно, что это отно­шение
влияет на организацию принятия решений.
В зависимости от восприятия природы
трудовых отношений меняется убеждение
менеджера о необходимости использования
партисипативных методов управления. В
этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов
к трудовым отношениям: трудовая этика,
взгляд с точки зре­ния организации,
марксистские взгляды, гуманистический
и гедоннстский под­ходы.⁹
Согласно его исследованию, наименьшее
значение участию работников в управлении
придают сторонники трудовой этики, так
как они не видят больших позитивных
результатов от такого сотрудничества.
Сторонники гуманистическо­го подхода
уже оценивают прямое участие работников
в управлении более пози­тивно, чем
те, кто исповедуют трудовую этику.

Таблица
3.4.
Характеристики
парадигм универсальной причинностии
взаимной обусловленности

Область	Парадигмы с универсальной причинностью	Парадигмы с взаимной обусловленностью
Наука	Традиционная причинно-следственная модель	Постшенноновская теория информации
Космология	Предопределенный универсум	Самогенерирующийся и самоорганизующийся универсум
Идеология	Авторитарная	Кооперативная
Философия	Универсальная	Сетевая
Этика	Конкурентная	Симбиотическая
Религия	Монотеизм	Политеистическая, гармоническая
Процесс принятия решения	Диктаторский, правило большинства или консенсус	Устранение давления на индивида
Логика	Аксиоматическая, дедуктивная	Дополняющая (комплементарная)
Восприятие	В абстрактных категориях	Контекстное
Знание	Вера в существование одной-единственной истины. Если людей проинформировать, то они согласятся	Многозначная, необходимо изучать и принимать во внимания различные точки зрения
Анализ	Один заранее заданный набор категорий используется во всех ситуациях	Изменчивый набор категорий, зависящий от ситуации

Те,
кто воспринимают трудовые отношения
как часть деятельности организации, не
считают участие работников в управлении
покушением на прерогативы менеджеров
и соответственно относят­ся к этому
позитивно. Люди, которые воспринимают
мир сквозь фильтр гедонис­тического
подхода, не видят связи между удовольствием
и участием в управлении организаций.
Марксисты же рассматривают данные
отношения сквозь призму классового
подхода, давая им морально-этические
оценки. В зависимости от того, как
топ-менеджеры видят картину происходящего,
они делают акценты на мате­риальном
или моральном поощрении, выделяют группы
факторов, определяющих форму и размер
поощрения, и т. п.

Процесс
познания

Учитывая
важность восприятия менеджером
реальности, нет ничего удивитель­ного,
что в поле зрения исследователей попали
и особенности процесса познания. Выше
уже говорилось о влиянии культурных
факторов на извлечение и обработ­ку
информации о конкретной ситуации. Многие
исследователи выделяют также роль
парадигм в этом процессе.

Были
выделены 2 типа парадигм — универсальная
причинная и взаимной обусловленности.¹⁰
Первый тип парадигм характерен для
западной культуры, а второй — для
восточной. Основные различия между ними
обобщены в табл. 3.4.

Как
наиболее важное для менеджмента отличие
этих парадигм отмечается меньшая
дифференциация понятийного аппарата
в восточных культурах и как следствие
— большие проблемы при решении
организационных вопросов, чем и западных
странах.» Такое положение связывается
не только с культурной тра­дицией, но
и с господством малого бизнеса, в котором,
как правило, специализа­ция в управлении
играет незначительную роль.

Фундаментальное
значение для менеджмента имеет понимание
такой катего­рии, как время.¹²
Для значительной части западных культур
характерно монохро­ническое восприятие
времени. Отсюда акцент на пунктуальности,
составлении и выдерживании расписания,
четкой координации производственных
процессов, вообще повышенном внимании
к управлению временем (time
management).
В
во­сточных культурах линейное течение
времени заменяется на спиралевидное,
по­лихроническое. Следствием этого
является меньшее значение планирования,
бо­лее частое и более спонтанное
переключение внимания с одного вопроса
на другой, ведение нескольких дел
одновременно. Также можно отметить, что
такие восприятие мира и поведение влекут
за собой необходимость создания
относи­тельно более мелких организаций
и введения централизованного контроля.

С.
Ронен указал еще на один аспект, по
которому различаются рассматривае­мые
типы парадигм.¹³
В странах, где господствует парадигма
универсальной причинности, развита
культура вины, в то время как парадигма
взаимной об­условленности соответствует
культуре стыда. Культура стыда весьма
раснрост ранена в восточных странах
(например, она является основополагающей
для детерминации поведения японцев).
Она ориентирует индивида на групповое
мнение, накладывает жесткие ограничения
на межличностные отношения. В та­кой
культуре оказываются более приемлемыми,
чем в культуре вины, автокра­тические
методы управления. Западная, христианская
культура вины отсылает индивида к
совести (за которой, конечно, стоит
недреманное око верховного божества),
т. е. главное для индивида быть в ладу с
самим собой. Отсюда выте­кает, что в
этих типах культур методы оказания
влияния на подчиненных суще­ственно
расходятся.

Отношение
к риску

Большая
часть управленческих решений принимается
в условиях риска и не­определенности,
поэтому чувствительность к риску весьма
существенна для по­ведения руководителя.
Исследования Басса и Бургера¹⁴
показали, что отношение менеджеров к
риску в разных странах различно (табл.
3.5), причем следует разли­чать учет
риска в реально принятых решениях и
готовность рисковать в принци­пе,
которая может быть существенно выше.

По
крайней мере в культурах с высоким
индексом индивидуализма способность
рисковать дает индивидам дополнительные
шансы на лидерство, так как они более
уверены в себе и настойчивы, чем другие
члены группы.¹³
Следует отметить, что хотя толерантность
к риску повышает вероятность принятия
менеджером ответ­ственного решения,
это не означает реализацию запланированного
решения. Кро­ме влияния индивида на
группу существенна также адекватность
решения услови­ям окружающей среды,
возможность лица, принимающего решения,
влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут
Фармером и Рнчменом¹⁶,
выделившими рациональ­ный (агрессивный)
и консервативный стили принятия решений.

Таблица
3.5. Средняя
толерантность по отношению к риску

Страны	Средняя толерантность	Страны	Средняя толерантность
США	89	Великобритания	50
Япония	67	Индия	50
Голландия	61	Италия	44
Франция	61	Испания	44
Скандинавские страны	61	Португалия	44
Латиноамериканские страны	60	Бельгия	39

Выделение
этого аспекта подчеркивает значимость
научного подхода к приня­тию решения,
так как эффективность рационального
принятия решений зависит от уровня
знаний менеджера, его информированности,
в том числе по вопросам стратегического
характера, и умения использовать научные
методы на практике. Поле применения
рациональных методов в принятии решений
может быть рас­ширено благодаря
улучшению специального образования и
формированию уста­новки на применение
рафинированных научных методов разработки
и принятия решений. В странах, где
принятие решений в условиях риска
иррационально или рациональные методы
используются в сравнительно узких
рамках, уровень ме­неджмента, по мнению
Ричмена и Фармера, будет ниже.»
Применение агрессив­ного или
консервативного стиля принятия решений
в ситуациях риска зависит также от того,
насколько менеджеры чувствительны к
мотивации достижения ре­зультата.
Степень агрессивности в стиле принятия
решений меняется от культу­ры к
культуре вместе с отношением к достижению
результата, причем, согласно Ричмену и
Фармеру, наилучшие решения в условиях
риска принимают индиви­ды, максимально
мотивированные на достижение. Они не
придерживаются кон­сервативного
стиля, но не являются и сторонниками
чересчур рискованных ре­шений,
основанных на спекулятивных рассуждениях.
С рассмотренной точки зрения имеются
различия между американскими и
европейскими менеджерами. Американцы
значительно охотнее идут на риск, что
подтверждают и данные Бас-са и Бургера
(табл. 3.5). В таких странах, как Индонезия,
Турция или Египет, сте­пень рациональности
принятия решений значительно ниже.

Карьерный
путь в менеджмент

В
различных странах индивиды проходят
разный путь, прежде чем становятся
ру­ководителями предприятия. В одних
странах бизнес-элиту составляют
ари­стократы-помещики, в других —
выходцы из среднего класса. Во Франции
менед­жерами становятся выпускники
определенных высших учебных заведений,
в США диплом престижной бизнес-школы —
норма для топ-менеджеров, а в Ве­ликобритании
этому не придают особого значения. В
Советском Союзе большин­ство директоров
имели техническое образование, что
обусловливалось особой значимостью
производственных проблем и тем, что
первыми лицами чаще стано­вились
линейные руководители. Для западных
экономик, в частности американ­ской,
характерно формирование высшего слоя
менеджмента из людей, имеющих юридическое
или экономическое образование.»¹
Бизнес в некоторых азиатских странах
(например, Тайвань, Индия, Китай) имеет
семейный характер и управ­ленческие
позиции занимают члены клана, глава
которого возглавляет дело.

Понятно,
что различие в происхождении, образовании,
социальных связях и карьере не могут
не сказаться на стиле руководства. В
ориентированном на ре­зультат
англосаксонском менеджменте невозможен
тип социального контроля, который
практикуется во Франции, а австрийским
менеджерам не приходится рассчитывать
на привычку подчинения и беспрекословный
авторитет старших, на что опираются их
индийские коллеги.¹⁹

Искусство
межличностного общения

Один
из важнейших аспектов деятельности
менеджера — создание сети меж­личностных
взаимоотношений. Исследователи²⁰
обратили внимание, что спо­собность
восприятия социальной реальности,
искусство межличностных отно­шений,
интеллектуальные способности и трудовые
навыки имеют тенденцию меняться от
культуры к культуре. Это обусловлено
неодинаковыми потребно­стями в
искусстве построения межличностных
отношений, присущих разным культурам.
Не всегда различие в социальной реальности
адекватно восприни­мается самими
менеджерами. Например, в монографии С.
Ронена²¹
отмечается, что латиноамериканские
менеджеры и их коллеги из США склонны
преувели­чивать схожесть индивидов,
воспитанных в разных культурных
традициях. В то же время индийские
менеджеры оказались точнее в самооценке.

На
основании исследования выборки в тысячу
менеджеров²²
Басе и Бургер выде­лили 7 факторов,
связанных с искусством межличностного
общения: желательная и фактическая
осведомленность, следование правилам,
опора на других, предпочте­ние
коллективного принятия решений, забота
о межличностных отношениях и под­держание
плодотворных рабочих горизонтальных
связей с коллегами.

Под
желательной осведомленностью понимается
степень желания менеджера быть в курсе
дел окружающих, их самочувствия,
заботиться о благополучии подчи­ненных
и воспринимать сигналы обратной связи.
Фактическая осведомленность — это
реальная степень понимания себя и
других. Фактор «следования правилам»
от­ражает степень подчинения индивидов
правилам и власти, авторитету. Опора на
других — фактор, измеряющий степень
зависимости менеджера от других людей
при решении проблем. Предпочтение
коллективного принятия решений
показыва­ет, в какой степени менеджер
способен идентифицировать себя с группой
и работать в ней, а также переложить
ответственность лично с себя на группу.
Забота о межлич­ностных отношениях
отражает стремление менеджера
ориентироваться в своей де­ятельности
в первую очередь на людей. Последний
фактор — поддержание плодо­творных
горизонтальных рабочих связей с коллегами
— связан со способностью менеджеров к
горизонтальной координации деятельности.

Статистический
анализ данных, основанный на самооценке
менеджеров, пока­зал, что наибольшее
различие имеется по фактору «желательная
осведомлен­ность». Максимальное
внимание к пониманию других людей
уделяют менедже­ры с Пиренейского
полуострова. Это не удивительно, учитывая,
какое важное место отводится человеческому
достоинству в испанской и португальской
куль­турах. В немецкой культуре большее
значение придается трудовой этике. В
Авст­рии и Германии искусство понимания
других получило невысокие оценки.

Исследование
Басса и Бургера показало, что индийские
менеджеры более дру­гих озабочены
выполнением правил и чувствуют себя
более зависимыми от на­чальства.
Интересно, что наиболее низкие значения
фактора «следование прави­лам» было
зафиксировано в группе японских
менеджеров. В то же время наиболее
независимыми, согласно этому исследованию,
чувствуют себя австрийские и не­мецкие
менеджеры. Наиболее искусными в
горизонтальных связях оказались
гол­ландцы, а французы заняли по этому
показателю последнее место.

Выявились
и другие различия. Японские менеджеры
оказались наиболее упор­ными и
стремящимися к объективности,
ориентированными на долгосрочную
перспективу и инициативными, а французские
менеджеры — самыми критичны­ми при
оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство
межличностного общения отражается и
на манере ведения перего­воров. Так,
голландцы и японцы в наибольшей степени
связаны групповым мне­нием. Во время
переговоров они предпочитают не
отклоняться от первоначаль­ной
позиции. Американские и латиноамериканские
менеджеры быстрее находят компромисс
с партнерами по переговорам и реже
оказываются в тупике, так как они в
меньшей степени связаны какими-то
заранее определенными, коллективно
принятыми установками.