Т коно стили руководства

10.2. Лидерство и стиль руководства

Термин «лидер», как свидетельствует Оксфордский словарь, появился
примерно в 1300 г. Однако другие специалисты, в частности Ральф
Стогдилл, считают, что вряд ли это случилось ранее 1800 г. Одно из
первых определений лидерства дал Ч. Кули (1902). Лидер – фокус групповых
интересов. В 1906 г. Мэмфорд и в 1911 г. Блэкмар предложили иную
модель: это централизация усилий в одной личности как выражение власти
всех (64).

Сегодня под лидером понимают члена группы, за которым она признаёт
право решения в важных ситуациях. Он играет центральную роль
в организации совместной деятельности и регулирует межличностные
отношения.

Поскольку в любой организации складываются и формальные
и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров:
формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и в реальной
практике называется руководителем. Его роль заранее определена на
«табло» социальной организации, определён и круг функций того лица,
которое выполняет данную роль. Он назначается извне вышестоящим
руководством, получает соответствующие властные полномочия, в том числе
и на применение санкций.

В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно
выделяется неформальный руководитель, обычно называемый лидером. Он
выдвигается из числа окружающих нас людей, в сущности равных между собой
по статусу. Лидер как бы один из нас. И если по отношению к кому-нибудь
возникает необходимость в санкциях, то эти санкции тоже носят
неформальный характер, право на их применение нигде не зафиксировано.
И как бы кто либо ни стремился стать лидером, он им никогда не станет
если окружающие не воспринимают его как лидера. Руководитель же часто
назначается на свою должность независимо от того считают его подчинённые
достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть
социальный феномен, а феномен лидерства – психологический.

Лидер и руководитель в организации могут быть одним и тем же
лицом. Такое происходит, когда руководители назначают незаурядного
человека, сумевшего добиться расположения подчинённых. В этом случае
совпадает позиционная и персональная власть, формальные и неформальные
структуры.

Различия между лидером и руководителем таким образом выражаются в следующих чертах:

– Руководитель обычно назначается официально, а лидер выдвигается стихийно.

– Руководителю законом предоставляются определённые права и обязанности, а лидер может их не иметь.

– Руководитель наделён правом применять официально установленные санкции, лидер таких санкций не имеет.

– Руководитель представляет свою группу во внешних организациях
и решает вопросы, связанные с официальными отношениями, а лидер
ограничен внутригрупповыми отношениями.

– Руководитель в отличие от лидера несёт ответственность перед законом за состояние дел в своей группе.

Вместе с тем между этими феноменами есть очень много общего, а именно:

– оба они являются средством координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими;

– оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;

– обоим присуща известная субординация отношений.

Если руководитель и лидер не представляют собой одно и тоже лицо,
то взаимоотношения между ними могут либо гармонизировать жизнь группы,
либо, напротив, повышать уровень конфликтности.

Типичная для лидера (руководителя) манера поведения, т.е. система
приёмов воздействия на ведомых (подчиненных), и называется стилем
лидерства (стилем руководства).

Классическая теория стилей лидерства создана в 30-е годы Куртом Левиным. Он выделил три стиля:

Авторитарный (директивный) – система жёстких приёмов управления
(воздействия. Формальная сторона данного стиля заключается в следующем:
это – деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения,
с угрозой; чёткий язык, неприветливый тон; похвала и порицания
субъективны; эмоции в расчёт не принимаются; позиция руководителя вне
группы. Содержательная сторона авторитарного стиля состоит в следующем:
дела в группе планируются руководителем (во всём их объёме);
определяются непосредственные цели, дальние неизвестны; голос
руководителя решающий.

Демократический (коллегиальный). Формальная сторона данного
стиля – это инструкции в форме предложений; не сухая речь,
а товарищеский тон; похвала и порицания – с советами; распоряжения
и запреты – с дискуссиями; позиция руководителя внутри группы.
Содержательная сторона – мероприятия планируются не заранее, а в группе;
за реализацию предложения отвечают все; все разделы работы не только
предлагаются, но и обсуждаются.

Попустительский (анархический). Формальная сторона – тон –
конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества;
позиция руководителя – незаметно, в стороне от группы. Содержательная
сторона – дела в группе идут сами собой; руководитель не даёт указаний;
предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или
исходят от лидеров групп.

Современные научные разработки содержат более полные параметры
стилей руководства. В частности, Т. Коно построил четырёхстилевую модель
поведения высшего хозяйственного руководителя. Он выделяет
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-
аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства.

По мнению Коно, только новаторско-аналитический (или
соучаствующий) стиль способен обеспечить выживание организации
в условиях острейшей рыночной конкуренции. Его основные черты следующие:
регулярные совещания руководителя с подчинёнными; открытость
в отношениях между руководителями и подчинёнными; вовлечённость
подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование руководителем ряда полномочий; участие рядовых работников
как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
создание особых групповых структур, наделённых правом самостоятельного
принятия решений; предоставление работнику возможности автономно
разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи и т.д.

Однако при всей привлекательности этот стиль не может
использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют
определённые условия его использования, которые включают три группы
факторов:

– характеристику руководителя;

– характеристику подчинённых;

– характеристику задач, стоящих перед организацией.

Основными параметрами характеристики руководителя должны быть:
уверенность в себе, более старший возраст, высокий образовательный
уровень, умение ценить способности и предложения подчинённых, ориентация
на оценку с их стороны и ожидание от них творческих решений и развитых
моральных качеств.

Параметры характеристики подчинённых: высокий уровень знаний,
умений, навыков; выраженная потребность в независимости; сильное
стремление к творчеству, личностному росту; интерес к работе; ориентация
на дальние цели; стремление к равенству в отношениях.

Характеристики организационной (групповой) задачи должна
соответствовать следующим параметрам: предлагать множественность
решений, требовать творческого анализа и высокопрофессионального
исполнения; выполняться средними по напряжению усилиями.

Препятствиями для такого типа управления являются:

– поведение руководителя (нежелание делиться властью с подчинёнными);

– низкий профессиональный уровень подчинённых (боязнь выполнять задания самостоятельно);

– плохое информационное обеспечение организации, что мешает выработке определённых решений;

– недостаток организационных стимулов (отсутствие заинтересованности для включения в процесс соучастия);

– дефицит времени, отводимого для выполнения задания;

– специфика самой задачи, требующей для своего решения более жестких методов руководства (65).

Как уже отмечалось, стиль руководства, взятый сам по себе, без
учёта конкретных условий его реализации, ещё ничего не решает. И это
справедливо по отношению не только к новаторско-аналитическому стилю, но
и ко всем другим. Стиль руководства должен быть соотнесён
с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его
особенностями.

Ни один из стилей руководства в чистом виде не может
реализоваться. Даже если параметры характеристик и руководителя,
групповой задачи соответствуют условиям реализации какого – либо стиля
руководства, структура коллектива никогда не бывает однородной. Среди
подчинённых всегда есть различные группы, по-разному относящиеся к общей
задаче организации и неодинаково подготовленные к их выполнению. Уже по
этой причине в каждой организации следует использовать гибкую систему
руководства, предполагающую реализацию названных стилей руководства
применительно к различным группам в коллективе.

---

64 Кравченко А. И. Социология: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – Екатерин-бург: Деловая книга, 1998. – С. 300-301.

65 Удальцова М. В. Социология управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. – С. 21-24.

Современный подход.

Современные
исследователи стремятся как можно
точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в
процессе разрешения организационных
задач. В справедливости этого не трудно
убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т. Коно.

Опираясь
на идеи ряда американских специалистов
в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения
высшего хозяйственного руководителя.
Причём каждый стиль содержит соответствующие
менеджерские качества. Согласно Т. Коно,
стили руководства могут быть обозначены
следующим образом: новаторско-аналитический,
новаторско-интуитивный,
консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный.

Новаторско-аналитический
стиль – это энергичный новатор и
одновременно хороший организатор. Он
отражает следующие элементы менеджерского
поведения: преданность фирме, энергичность
и новаторство, чуткость к новой информации
и идеям, богатый идеями, много альтернатив,
способен принять быстрое решение и
обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль
руководства отличается четкостью в
формировании целей и установок,
готовностью учитывать мнение других,
терпимость к неудачам.

При
новаторско-аналитическом образе действия
решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней
управления, многие идеи генерируются
в результате простого накопления
информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане – планомерное
принятие решений.

Новаторско-интуитивный
– способный к нововведениям энергичный
и авторитарный руководитель. Он отражает
следующие элементы менеджерского
поведения: эгоистичность, энергичность
и новаторство, чуткость к новым
возможностям благодаря интуиции, идеи
на основе интуиции, немногочисленность
альтернатив, руководитель тяготеет к
быстрым решениям без достаточного учета
ресурсов.

При
новаторско-интуитивном образе действия
решения спускаются сверху вниз интуитивно
возникшая идея появляется до завершения
сбора информации, решения принимаются
в процессе обобщения частных предложений,
но интегрируемых в особых проектах –
это предпринимательский метод принятия
решений.

Консервативно-аналитический
тип – это теоретик, стремящийся к
совершенству, но не принимающий риска.
Данный тип менеджерского поведения
теоретически последовательный,
идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический,
субоптимизирующий и постепенный.
Неохотно принимает решения, пока нет
достаточной информации и ресурсов.

При
консервативно-аналитическом образе
действия целью является совершенное
решение, которое не принимается до тех
пор, пока не собрало достаточной
информации, позволяющей почти исключить
риск.

Формирования индивидуального стиля.

Оптимальным
сам по себе не может быть ни один из
основных или даже промежуточных стилей
руководства. Оптимальным может быть
лишь динамичный стиль, меняющийся
сообразно изменению ситуаций и объектов
руководства. В частности, правильна
мысль «… умение руководить — это
умение менять стиль руководства». В
самом деле, ни один из стилей руководства
не должен накрепко «приклеиваться»
к руководителю. Стиль должен быть
динамичным.

Начальник,
руководящий всегда только авторитарным
стилем, будет иметь несомненный успех,
пока обстановка остается острой.

В
спокойной, деловой обстановке
высококвалифицированные, думающие,
инициативные подчиненные будут
воспринимать начальника-автократа как
человека невысокой культуры, грубого
и недостаточно умного. В спокойной
обстановке среди интеллигентных
подчиненных авторитарному начальнику
успеха не добиться.

Руководитель,
пользующийся исключительно демократическим
стилем руководства, добивается самых
высоких результатов в спокойной
обстановке и при инициативных, думающих,
высококвалифицированных подчиненных,
заинтересованных в общем деле.

В
напряженной же, острой обстановке такого
руководителя посчитают человеком
нерешительным, робким, несобранным, не
умеющим руководить, теряющимся.

Руководителя,
строго придерживающегося исключительно
либерального стиля, будут высоко ценить
лишь ярко выраженные творческие личности:
изобретатели, исследователи, писатели,
конструкторы, архитекторы; руководитель
в подобном случае должен как можно
меньше вмешиваться в процесс творчества.
А вот на промышленном предприятии или
в строительной организации типичного
либерального руководителя воспримут
как человека безвольного, совершенно
непригодного быть руководителем.

Учитывая,
что обстоятельства, в которых находится
руководитель, и люди, которые ему
подчинены, динамичны и изменчивы, хороший
руководитель производственного
коллектива должен владеть различными
стилями руководства и знать, при каких
обстоятельствах и в отношении каких
именно подчиненных тот или иной стиль
наиболее целесообразен.

Основой
оптимального стиля руководства должен
стать демократический стиль.

Для
такого стиля характерны органическое
единство теории и практики управления,
тесная связь с массами, развитое чувство
ответственности перед обществом, умение
вступить в контакты с разными людьми,
уважительное отношение к подчиненным,
постоянная забота о них.

Индивидуальный
стиль руководства, базирующийся на
демократическом стиле, являющийся
динамичным, превращающийся в острых
ситуациях в авторитарный, а по отношению
к творческим личностям высокой
квалификации выступающий как либеральный,
может считаться оптимальным стилем
руководства.

При
оценке индивидуального стиля руководства
особое значение придается способности
руководителя находить общий язык,
добиваться взаимопонимания с пожилыми
и молодыми людьми, с мужчинами и женщинами,
с работниками разных профессий, с людьми
разного образования, семейного положения,
темперамента, квалификации; ценится
также умение руководителя убедить
людей, вдохновить на выполнение даже
неприятных поручений, увлечь их за
собой, помочь им заменить привычный
образ действий на новый, более рациональный,
более эффективный, помочь вступить в
контакт.

Важность
формирования эффективного индивидуального
стиля руководства объясняется тем, что
подобный стиль способен активно
содействовать сплочению руководимого
коллектива, превращению его в единое
целое. Нередко полагается, что основной
задачей руководителя является прежде
всего выполнение производственного
плана. Между тем, даже самый лучший
руководитель выполнить такой план без
работоспособного, сплоченного коллектива
не сможет. Правильнее считать, что
основной задачей руководителя является
не только выполнение плана, но и создание
коллектива, способного выполнять высокие
задачи.

Формируя
свой индивидуальный стиль руководства,
руководитель любого ранга не имеет
права упускать из виду тот факт, что его
поведению — хочет он или нет — будут
подражать его подчиненные, что стиль
его руководства и особенности его
поведения как руководителя будут
распространяться в коллективе, подобно
круговым волнам брошенного в воду камня.

Индивидуальный
стиль руководства, принятый начальником,
оказывает сильнейшее влияние на групповую
систему ценностей, принятую в коллективе,
на те неписаные нормы и правила поведения,
которые приняты большинством членов
данного коллектива и которые оказывают
затем существеннейшее влияние на их
совместную трудовую деятельность.

В
отношении такой общей коллективной
системы ценностей индивидуальный стиль
руководителя выступает в роли своеобразного
камертона, он задает, в известной мере,
тон, определяет характер правил поведения
для всего производственного коллектива.

Особенности
личности руководителя в существенной
степени воздействуют на стиль его
руководства. Это относится, прежде
всего, к его интересам, склонностям,
убеждениям, идеалам, к его мировоззрению.
Важен также характер нравственной
самооценки руководителем своих поступков,
обычно называемой совестью.

Такие
свойства личности, как общительность,
критичность, откровенность, отзывчивость,
контактность, целеустремленность,
аккуратность, инициативность,
любознательность, также оказывают
немаловажное влияние на формирование
индивидуального стиля конкретного
руководителя.

Наконец,
темперамент человека, черты его характера,
его способности и привычки также находят
свое отражение в индивидуальном стиле
любого руководителя.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

К современным стилям руководства относятся: управленческая матрица Блейка и Мутона, теория рационального управления, теория вероятностная модель управленческой эффективности, теория ситуационного лидерства.

Управленческая матрица Р.Блейк и Д.Моутона

Американские исследователи Р. Блейк и Д.Моутон предложили измерять любую управленческую деятельность двумя «мерами» — вниманием к производству и заботой о людях (вниманием к человеку).

Внимание к производству

— это отношение руководителя к широкому кругу вопросов, касающихся эффективности принятых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. д.

Забота о людях

подразумевает обеспечение непосредственного участия работников в процессе достижения целей, поддержкой их самоуважения, развитие ответственности, сохранения хороших условий труда и благоприятных мижособистисних отношений.

Высокие показатели по обоим параметрам является результатом эффективного управления.

Типология руководителей:

1. 
   Демократ
   
   . Заботится больше о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Недостаточно учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда лучшим образом выполняет задачу.
2. 
   Диктатор
   
   . Основная ориентация — решение профессиональной задачи оптимальным способом и в оптимальный срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой является профессиональная подготовка.
3. 
   Пессимист
   
   . Мало внимания уделяет решению задачи и мало интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку гораздо эффективнее коллективных действий.
4. 
   Организатор
   
   . Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется рациональным путем.
5. 
   Манипулятор
   
   . Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет «гасить» острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

Теория рационального управления Т.Коно

Японский исследователь Т.Коно в своей книге «Стратегия и структуры японских предприятий» выделил и описал

четыре типа управления:

• новаторско-аналитический;
• новаторско-интуитивный;
• консервативно-аналитический;
• консервативно-интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно

новаторско-аналитический

тип управления является наиболее эффективным, поскольку он способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Этот тип включает в себя следующие элементы менеджерского поведения: преданность организации (фирме); энергичность и новаторство; чуткость к новой информации и идей; генерирования большого числа идей и инициатив; быстрое принятие решений; хорошая интеграция коллективных действий; четкость в формулировке целей и установок; готовность учитывать мнение других; терпимость к неудачам.

Менеджера, использует вышеперечисленные элементы, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма сочетаются с широким видением ситуаций и умением работать с людьми.

Вероятностная модель эффективности управления Ф.Фидлера

Согласно данной модели, эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Эта теория исходит из следующих важных

предпосылок:

1. Стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива.
2. Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена ​​целым рядом показателей (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т. д.), которые придают ей вероятностный характер.

Суть вероятностной модели управленческой эффективности сводится к следующему:

1. Эффективность управления (независимо от стиля или типа) выражается степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.
2. Любая ситуация может быть представлена ​​как совокупность трех основных параметров. Ими являются: степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; величина власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и в использовании различных видов стимулирования) структура групповой задачи (четкость поставленной цели, видение путей и способов ее решения и т. д.).
3. Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о степени контроля руководителя над ситуацией, то есть об уровне владения им ситуацией функционирования группы.

Согласно постулатам модели, руководитель директивного типа наиболее эффективен (как аналог эффективности, как правило, берется производительность группы) в ситуациях с высоким или низким ситуационным контролем (СК), то есть для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель подвержен коллегиальных методов управления, наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК, то есть для него умеренно благоприятных или неблагоприятных.

Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа добивается наибольшей эффективности в ситуациях, требующих высокго и низкго степени контроля, а руководитель-демократ — в ситуациях, требующих средней степени контроля. Так что сам по себе ситуативный контроль, если его степень очень высокое, не служит показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком уровне ситуативного контроля. И управление может быть неэффективным даже при высокой степени ситуативного контроля. Степень ситуативного контроля не может считаться критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены формулой:

эффективное управление = эффективный руководитель.

Теория ситуативного лидерства П.Херси и К.Бланшар

Стремясь понять, что такое эффективное управление, американские психологи П.Херси и К.Бланшар записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки данных был получен ошеломляющий результат: эффективен только тот руководитель, который обладает такой управленческой качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным управленцем независимо от стиля управления, особенностей задач и других условий.

Авторы теории П.Херси и К.Бланшар исходили из следующих позиций:

1. Лидерство способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако способов взаимодействия личности и группы много. Далеко не каждый из них является лидером. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени соответствует уровню (стадии) развития группы.
2. Существует четыре уровня развития группы. Каждая группа при умелого руководства ею, может достичь высокой стадии развития:
   
   Уровень А
   
   — группа, не способна и не хочет работать.
   
   Уровень Б
   
   — группа, благоприятная, но не способна работать.
   
   Уровень В
   
   — группа, желающая и частично способна работать.
   
   Уровень Г
   
   — группа, вполне способна и желает работать.
3. Каждому уровню развития (зрелости) группы соответствует стиль управления. Этот соответствующий стиль является не только эффективным для управления, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий уровень. Существует четыре основных стиля управления:
   
   «Указание»
   
   — для группы уровня А.
   
   «Распределение»
   
   (или «популяризация») — для группы уровня Б.
   
   «Участие в управлении»
   
   — для группы уровня В.
   
   «Передача полномочий»
   
   — для группы уровня Г .

Стили управления группой:

1. 
   Указание.
   
   Суть данного стиля в том, что руководитель тщательно инструктирует подчиненных и следит за выполнением задания. В результате этого оказывается работа, которая соответствует его требованиям, и тем, кто за нее отвечает, указывается на неудовлетворительные образцы.
2. 
   Популяризация.
   
   С одной стороны лидер инициативный, постоянно предлагает что-то новое и активен в указаниях, инструктирование и надзоре за работой. С другой стороны, он привлекает работников в деятельность по определению и установлению образцов работы. Такой лидер вместе с подчиненными обсуждает соответствие сделанного образце, формирует у сотрудников чувство гордости за результаты.
3. 
   Участие в управлении.
   
   Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряется чувство личной причастности. Он ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением им большой ответственности. Доля приказов при таком стиле минимальная, руководитель вмешивается в деятельность подчиненных и принимает решение только в исключительных случаях. Он поощряет личную ответственность и инициативу.
4. 
   Передача полномочий.
   
   Лидер выступает как последний резерв и оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы.

Исследования Курта Левина показали, что руководителям легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем наоборот, т. к. доверие к сотрудникам утрачивается.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

«Управленческая решётка» Блейка-Моутон — концепция, разработанная в Университете штата Огайо.

Управленческая решётка, разработанная Американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж. С. Моутон, — теоретическая матрица типологических методов и способов управления внутригрупповыми взаимодействиями, в том числе и конфликтными, помогающая найти наиболее эффективные направления и приемы управленческого влияния на предотвращение, развертывание и урегулирование внутригрупповых конфликтов.

«Управленческая решетка» Блейка и Моутона, представляет собой таблицу, которая состоит из 9-ти строк и 9-ти столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Блейк и Моутон разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них находится 9 делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9. Уточним, что данная «управленческая решётка» равно применима от руководителей низового звена до ведущих должностных лиц.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка. Блейк и Моутон определили 5 наиболее характерных позиций и описали их:

1.1. Примитивное руководство. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, к подчинённым относится холодно. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а свою должность занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер должен будет или сменит стиль управления, или компании придётся сменить руководителя.

---

1.9. Социальное руководство. Особое внимание руководитель при данном стиле управления уделяет нуждам и потребностям работников. В коллективе складывается отличный микроклимат, царит доброжелательная атмосфера. Подчиненные обычно очень уважают и ценят такого руководителя и в случае чего оказывают помощь своему лидеру, однако некоторые подчинённые могут злоупотреблять чрезмерной мягкостью руководителя. Однако производство может страдать, т. к. некоторые моменты производительности могут быть упущены. Текучка кадров при таком стиле руководства достаточно низка.

9.1. Авторитарный стиль. Данный стиль представляет собой полную противоположность социальному руководству. Менеджеров заботит только производственный процесс, социальная деятельность отсутствует. Подчинённые должны полностью выполнять поручения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Дистанция между руководителем и подчинёнными значительная и не нарушается. Положительные стороны такого стиля руководства: высокий уровень организованности, трудоспособности и ответственными, отсутствуют отвлекающие от работы факторы. Однако и взаимопонимание между вышестоящим руководством и работниками также отсутствует.

5.5. Производственно-социальный стиль (или организационное управление). При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины. Такой руководитель умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов во всех случаях. Решения принимаются руководителем, но подчинённые в обязательном порядке принимают участие в обсуждении принимаемых решений, могут высказывать свою точку зрения. Производственно-социальный стиль эффективен за счёт гибкости и адаптивности, заинтересованности в успехе начинаний.

9.9. Командное руководство. Руководитель достигает одинаковых высот как в социальной сфере, так и в самом производстве. Сотрудники активно вовлечены в процесс принятия решений и управление. Таким образом, компания обычно успешно решает даже самые сложные задачи. Эффект синергии в действии.

Блейк и Моутон понимали, что во многих случаях достаточно сложно выявить конкретный стиль руководства в организации, однако признали командное руководство (9.9) самым эффективным из всех рассматриваемых. Достигнуть его возможно путём профессионализма и совершенствования менеджеров.

Управленческая решётка, разработанная Блейком и Моутоном, является одной из самых популярных подходов по изучению стилей руководства. Она помогает руководителям определить свою позицию и комбинацию оценок, по которым можно определить пригодность претендентов на ту или иную позицию в организации.

---

Японский ученый Т. Коно, опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, построил четырехстилевую модель поведения руководителя. Он выделил 4 типа руководителей в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности:

• новаторско-аналитический;
• новаторско-интуитивный (решения спускаются «сверху-вниз»; идеи основаны на интуиции, немногочисленность альтернатив, низкая вовлечённость сотрудников, навязывание своего мнения);
• консервативно-аналитический (решения принимаются единолично на основе тщательного сбора информации; взыскательное отношение к подчинённым, игнорирование инициативы);
• консервативно-интуитивный (единоличное принятие решений; консервативность в отношении к подчинённым, высокие требования к ним, наказание за неудачу, отсутствие идей и прогнозирования, негибкость).

В успешных и преуспевающих японских компаниях наиболее распространён новаторско-аналитический стиль. Данный стиль, по мнению Т. Коно, способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Рассмотрим основные характеристики новаторско-аналитического стиля руководства:

• преданность организации,
• энергичность и новаторство,
• чуткость к новой информации и идеям,
• генерирование большого числа идей и альтернатив,
• быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий,
• четкость в формулировании целей и установок,
• готовность учитывать мнение других,
• терпимость к неудачам [7, с. 168-170].

Рассматриваемый нами стиль отвечает реалиям современного естественного организационного процесса. Руководителя, который придерживается новаторско-аналитического стиля, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее перед нами человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми, не погружаясь в их личные проблемы.

Таким образом, мы рассмотрели несколько теорий стилей руководства разных исследователей. Конечно, рассмотренные выше стили управления не исчерпывают всего их многообразия, однако мы изучили одни из основных.

• 1. Роль руководителя в деятельности организации.
     

---

Руководитель — это специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего — человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.

Труд руководителя — умственный труд. Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.

По мнению Фредерика Тейлора, требования, предъявляемые к современным руководителям, следующие: ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье [8, эл. рес.].

Личностные черты характера руководителя выделил Р. Л. Кричевский (российский психолог, специалист в области социальной, управленческой, педагогической, возрастной и спортивной психологии; доктор психологических наук):

• высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности;
• доминантность;
• уверенность в себе, умение оказывать влияние на своих подчинённых;
• самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
• креативность или способность к творчеству, готовность к творческому решению задач;
• целенаправленность, стремление к достижению цели;
• предприимчивость, готовность к обоснованному риску;
• решительность, готовность брать на себя ответственность;
• надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;
• общительность, коммуникабельность умение работать с людьми;
• способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации [9, с.108].

Десять управленческих ролей по Минцбергу (профессор менеджмента МакГильского университета в Монреале – самого старого и известного университета в Канаде):

• главный руководитель (символический глава, который выполняет обычные обязанности правового или со­циального характера);
• лидер (ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников);
• связующее звено (обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги);
• приемник информации (разыскивает специальную информацию, которую, зная организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела);
• распространитель информации (передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации);
• представитель (передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли);
• предприниматель (изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов);
• устраняющий нарушения (отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения);
• распределитель ресурсов (ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации) [10, с. 55].

---

Руководитель является главнейшим звеном в организации. Для подчинённых руководитель является примером. Если работники усомнятся в нравственных качествах руководителя, потеряют веру в его слова, он перестанет быть для них авторитетом. Уважение подчинённых в таком случае будет сложно вернуть, а следовательно, эффективно руководить коллективом, добиваться высоких результатов в работе будет сложнее.

Для того, чтобы эффективно управлять компанией важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: цивилизованного человека, профессионала, командного игрока, менеджера, предпринимателя и «хозяина», что подразумевает умение добиваться долгосрочных результатов, ставить интересы организации выше личных.

Рассмотрим, чем отличается руководитель от лидера.

• 1. Явление лидерства, отличия между руководителем и лидером.
     

Сразу стоить отметить, что лидер и руководитель не всегда представляет собой одного человека.

Лидер – это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидер способен оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выде­ляются в социальной психологии [11, с. 233].

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, в то время как руководитель регулирует формальные отношения. Когда лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель в свою очередь обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т. е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Лидер выступает как элемент микросреды, руководитель представляет группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Лидерство не может быть запланировано, потому что большинство условий его возникновения зависит от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы и регулируемы. Руководство не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Руководство представляет собой более стабильное и устойчивое явление, чем явление лидерства.

---

Содержание:

Введение

На сегодняшний день выбор стиля руководства организации напрямую влияет на повышение эффективности труда, на координирование работы всего коллектива и на его уровень социально-психологического климата, что является одним из наиболее важных сфер жизни предприятия. Кроме того, правильно выбранный стиль руководство в определённой организации способствует повышению уровня мотивации сотрудников и способности сотрудников генерировать новые идеи для решения поставленных задач.

Социально-психологический климат рассматривается как качественная сторона отношений межличностных, которая проявляется как совокупность психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности предприятия в целом и всестороннему развитию личности в организации. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Именно поэтому особенно важно выбрать компетентного в данной сфере деятельности специалиста, который сумеет выбрать необходимый стиль руководства в организации для достижения поставленных целей.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

В первой главе мы рассматриваем основные теории стилей руководства, раскрываем роли руководителя в компании, определяем отличия лидера от руководителя.

Во второй главе, которая представляет собой практическую часть, мы провели исследование по проверке стиля руководства в ООО «ГорЛес».

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера ООО «ГорЛес».

Предметом исследования является стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы: определить стиль руководства организации, который применяется в ООО «ГорЛес».

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

1. Сформировать теоретическую базу исследования.
2. Изучить роль руководителя в деятельности организации.
3. Изучить явление лидерства и определить отличия между руководителем и лидером.
4. Провести анализ стиля руководства ООО «ГорЛес».

Актуальность изучения выбора стиля руководства подтверждается активным обращением исследователей к данному аспекту успешного развития предприятия; данная тема широко освещена как отечественными, так и зарубежными авторами разных поколений (Шекшня С.В., Егоршина А.П., Шкатулло В.И., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Ковалева Л.Г., Ховард В., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М., Мескон М.Х., Вудкок В., и др.). Кроме того, грамотно подобранный стиль руководства в организации определяет уровень адаптации работника в коллективе и повышает уровень социально-психологического климата в организации. А также стиль руководства определяет результаты деятельности организации.

В данной работе использовались описательный, системный и структурно-функциональный методы, которые помогли решить поставленные задачи.

1. Теоретические основы стилей руководства в организации

   1. Основные теории по видам стилей управления.

Стиль руководства (управления) – «устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [1, c. 465].

Иными словами, стиль руководства — это модель взаимодействия руководителя с подчиненными. На основе выбранной модели принимаются решения, распределяются обязанности, делегируются задачи, определяются ответственные лица, осуществляется контроль над коллективом, происходит обратная связь.

Стоит заметить, что стиль руководства в организации формируется под влиянием природных особенной характера руководителя, его индивидуально-личностных особенностей, а также под влиянием текущей ситуации на предприятии и других факторов и условий. Не всегда руководитель отдаёт себе отчёт в том, что он придерживается определённого стиля управления, однако это не исключает его наличия.

Отметим, что стиля руководства, который был бы уместен для всех предприятий и который все исследователи могли бы отнести к «идеальному стилю», не существует. Каждая модель имеет свои преимущества и недостатки.

Рассмотрим некоторые теории стиля управления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора.

Дуглас МакГрегор – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы. Он создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия».

Д. МакГрегор выделяет два реальных набора рабочих предположений – две теории, которые были названы «Теория Х» и «Теория Y».

«Теория Х» подразумевает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и <…> склонностью уклоняться от работы».
2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».
3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности» [2].

Таким образом, мы делаем вывод о том, что «Теория X» предполагает, что люди ленивы и сотрудников нужно принуждать к работе, а после – контролировать ход работы. Кроме того, данная теория предполагает, что люди избегают ответственности.

Рассмотрим «Теория Y». Она строится на следующих предпосылках:

1. «Расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или на отдых».
2. Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, которая может представляться ему источником удовлетворения или наказания «в зависимости от подконтрольных ему условий».
3. «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач».
4. «Средний человек имеет склонности… не только принимать, но и искать ответственности». Нежелание некоторых работников принимать на себя ответственность и отсутствие амбиций является «следствием приобретенного опыта».
5. Способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, а весьма широкий круг лиц».
6. «В условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично» [3].

Так, мы видим, что основные положения «Теории Y» предполагают, что по своей природе человек деятелен и способен к самоуправлению и самоконтролю. Более того, брать на себя ответственность и принимать решения свойственно для человека.

«Теория У» (так называемый одномерный стиль руководства) характеризует демократический стиль руководства, в то время как «Теория X» описывает черты авторитарного стиля управления, руководства по принципу «кнута и пряника».

«Теория Y» (многомерный стиль руководства) отразила сдвиги в философии менеджмента, связанные с развитием теории человеческих отношений. Данная теория основана на принципе интеграции. Д. МакГрегор под принципом интеграции подразумевал совместную работу всех членов предприятия на благо организации, что позволило бы им участвовать в результирующем вознаграждении. Рассматриваемый нами принцип требует от руководства создания особой творческой атмосферы, в которой члены организации могли бы максимально успешно достичь собственных целей, направляя свои силы на достижение успеха предприятия. В этих условиях внешний контроль замещается самоконтролем, а цели предприятия рассматриваются работниками как свои собственные.

Стили управления по принципу Лайкерта.

Продолжение идея Д. МакГрегора получила в трудах Ренсиса Лайкерта (американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления). Он выделил два стиля руководства: руководство, ориентированное на работу или задачу; руководство, направленное на сотрудников (на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними). В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил методы управления и определил четыре базовых стиля руководства. Данные стили он расположил на некотором континууме от 1 до 4.

Модель №1. Эксплуататорско-авторитарная. В данной модели подчинённые не подключаются к принятию решений, а получают их уже сформулированными и готовыми; отсутствует доверие к персоналу. Основной стимул работы подчинённых – это страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь редки и случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Сокращение дистанции между руководителями и подчинёнными невозможно. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Руководители, которые относятся к данной модели, имеют характеристики автократа.

Модель № 2. Благосклонно-авторитарная. Чуть более мягкий вариант первой системы. Данная модель предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но оно ограничено. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной [4, с. 96-97].

Модель № 3. Консультативно-демократическая. В данной модели руководство проявляет большее, чем в моделях №1 и №2, но не окончательное доверие к подчиненным. Основные вопросы решает руководство, частные делегируются подчинённым. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха.

Модель № 4 основана на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной и эффективной из всех рассмотренных им систем (для подтверждения данного утверждения он опросил несколько сотен менеджеров в десятках компаний). Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия присутствует в организациях с таким типом руководства. Отношения зачастую очень тёплые и могут напоминать дружеские. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Вторая и третья модели являются промежуточным и находятся между первой модели, которая ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления, и четвёртой, которая ориентирована на взаимовыгодные отношения, где основа – это бригадная организация труда, делегирование задач, общий контроль и управление [4, с. 98].

Классификация Курта Левина.

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Он провёл эксперимент, в котором выделил три группы школьников, к каждой из которых приставили руководителя. Каждый руководитель придерживался своей стратегии управления: каждый по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

По данным эксперимента Курт Левин выделил три основных стиля управления:

1. Авторитарный стиль. Данный стиль характеризуется чёткими, краткими инструкциями и распоряжениями, которые руководитель даёт своим подчинённым. Сотруднику не разрешается проявлять свои творческие наклонности и предлагать поправки. Подчинённые часто получают замечания и выговоры. Кроме того, для данного стиля характерны чёткая речь и неприветливый, строгий тон; мнение руководителя решающее и не поддаётся оценке. Основной метод руководства – приказ, а не просьба. В коллективе отсутствует сотрудничество, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего деятельность подчиненных снижена [6]. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
2. Демократический стиль (или коллегиальный) Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Руководством организацией осуществляется на основе мнений каждого члена группы (проводятся голосования, дискуссии, совместные собрания, приводится аргументация). Все работники компании могут выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Вышестоящее руководство уважает подчинённых и не боится делегировать часть своих полномочий. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Командное взаимодействие было выше у детей с демократическим стилем управления, чем у детей с авторитарным стилем. Руководители, которые придерживаются данного стиля управления, более эмоционально устойчивы, чем руководители авторитарного стиля, а также трезво оценивают перспективы развития своего предприятия и адекватно реагируют на изменчивость условий деятельности.
3. Либеральный стиль управления (или попустительский; данное название он приобрёл из-за своей неэффективности при контроле исполнения поручений и задач, решений, а также при решении некоторых производственных задач) характеризуется делегированием руководителем своей ответственности другим сотрудникам. При данном стиле управления руководитель фактически самоустраняется от управления. Детям, которые были участниками данного эксперимента, не хватало конкретных распоряжений, у них плохо выходило работать в команде. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способствует возникновению дезорганизации внутри групп. Методы воздействия на подчинённых при либеральном стиле управления – это уговоры и просьбы, наказания фактически отсутствуют. При использовании либерального стиля целые коллективы распадаются на неформальные группы, когда наиболее активные члены группы пытаются «подменить» своего руководителя, принимая на себя лидерские роли.

Исследования Курта Левина показали, что руководителям легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем наоборот, т. к. доверие к сотрудникам утрачивается.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Управленческая решетка стилей управления Блэйка-Моутона.

«Управленческая решётка» Блейка-Моутон — концепция, разработанная в Университете штата Огайо.

Управленческая решётка, разработанная Американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж. С. Моутон, — теоретическая матрица типологических методов и способов управления внутригрупповыми взаимодействиями, в том числе и конфликтными, помогающая найти наиболее эффективные направления и приемы управленческого влияния на предотвращение, развертывание и урегулирование внутригрупповых конфликтов.

«Управленческая решетка» Блейка и Моутона, представляет собой таблицу, которая состоит из 9-ти строк и 9-ти столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Блейк и Моутон разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них находится 9 делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9. Уточним, что данная «управленческая решётка» равно применима от руководителей низового звена до ведущих должностных лиц.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка. Блейк и Моутон определили 5 наиболее характерных позиций и описали их:

1.1. Примитивное руководство. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, к подчинённым относится холодно. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а свою должность занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер должен будет или сменит стиль управления, или компании придётся сменить руководителя.

1.9. Социальное руководство. Особое внимание руководитель при данном стиле управления уделяет нуждам и потребностям работников. В коллективе складывается отличный микроклимат, царит доброжелательная атмосфера. Подчиненные обычно очень уважают и ценят такого руководителя и в случае чего оказывают помощь своему лидеру, однако некоторые подчинённые могут злоупотреблять чрезмерной мягкостью руководителя. Однако производство может страдать, т. к. некоторые моменты производительности могут быть упущены. Текучка кадров при таком стиле руководства достаточно низка.

9.1. Авторитарный стиль. Данный стиль представляет собой полную противоположность социальному руководству. Менеджеров заботит только производственный процесс, социальная деятельность отсутствует. Подчинённые должны полностью выполнять поручения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Дистанция между руководителем и подчинёнными значительная и не нарушается. Положительные стороны такого стиля руководства: высокий уровень организованности, трудоспособности и ответственными, отсутствуют отвлекающие от работы факторы. Однако и взаимопонимание между вышестоящим руководством и работниками также отсутствует.

5.5. Производственно-социальный стиль (или организационное управление). При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины. Такой руководитель умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов во всех случаях. Решения принимаются руководителем, но подчинённые в обязательном порядке принимают участие в обсуждении принимаемых решений, могут высказывать свою точку зрения. Производственно-социальный стиль эффективен за счёт гибкости и адаптивности, заинтересованности в успехе начинаний.

9.9. Командное руководство. Руководитель достигает одинаковых высот как в социальной сфере, так и в самом производстве. Сотрудники активно вовлечены в процесс принятия решений и управление. Таким образом, компания обычно успешно решает даже самые сложные задачи. Эффект синергии в действии.

Блейк и Моутон понимали, что во многих случаях достаточно сложно выявить конкретный стиль руководства в организации, однако признали командное руководство (9.9) самым эффективным из всех рассматриваемых. Достигнуть его возможно путём профессионализма и совершенствования менеджеров.

Управленческая решётка, разработанная Блейком и Моутоном, является одной из самых популярных подходов по изучению стилей руководства. Она помогает руководителям определить свою позицию и комбинацию оценок, по которым можно определить пригодность претендентов на ту или иную позицию в организации.

Стили руководства, согласно Т. Коно.

Японский ученый Т. Коно, опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, построил четырехстилевую модель поведения руководителя. Он выделил 4 типа руководителей в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности:

• новаторско-аналитический;
• новаторско-интуитивный (решения спускаются «сверху-вниз»; идеи основаны на интуиции, немногочисленность альтернатив, низкая вовлечённость сотрудников, навязывание своего мнения);
• консервативно-аналитический (решения принимаются единолично на основе тщательного сбора информации; взыскательное отношение к подчинённым, игнорирование инициативы);
• консервативно-интуитивный (единоличное принятие решений; консервативность в отношении к подчинённым, высокие требования к ним, наказание за неудачу, отсутствие идей и прогнозирования, негибкость).

В успешных и преуспевающих японских компаниях наиболее распространён новаторско-аналитический стиль. Данный стиль, по мнению Т. Коно, способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Рассмотрим основные характеристики новаторско-аналитического стиля руководства:

• преданность организации,
• энергичность и новаторство,
• чуткость к новой информации и идеям,
• генерирование большого числа идей и альтернатив,
• быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий,
• четкость в формулировании целей и установок,
• готовность учитывать мнение других,
• терпимость к неудачам [7, с. 168-170].

Рассматриваемый нами стиль отвечает реалиям современного естественного организационного процесса. Руководителя, который придерживается новаторско-аналитического стиля, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее перед нами человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми, не погружаясь в их личные проблемы.

Таким образом, мы рассмотрели несколько теорий стилей руководства разных исследователей. Конечно, рассмотренные выше стили управления не исчерпывают всего их многообразия, однако мы изучили одни из основных.

• 1. Роль руководителя в деятельности организации.

Руководитель — это специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего — человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.

Труд руководителя — умственный труд. Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.

По мнению Фредерика Тейлора, требования, предъявляемые к современным руководителям, следующие: ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье [8, эл. рес.].

Личностные черты характера руководителя выделил Р. Л. Кричевский (российский психолог, специалист в области социальной, управленческой, педагогической, возрастной и спортивной психологии; доктор психологических наук):

• высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности;
• доминантность;
• уверенность в себе, умение оказывать влияние на своих подчинённых;
• самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
• креативность или способность к творчеству, готовность к творческому решению задач;
• целенаправленность, стремление к достижению цели;
• предприимчивость, готовность к обоснованному риску;
• решительность, готовность брать на себя ответственность;
• надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;
• общительность, коммуникабельность умение работать с людьми;
• способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации [9, с.108].

Десять управленческих ролей по Минцбергу (профессор менеджмента МакГильского университета в Монреале – самого старого и известного университета в Канаде):

• главный руководитель (символический глава, который выполняет обычные обязанности правового или со­циального характера);
• лидер (ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников);
• связующее звено (обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги);
• приемник информации (разыскивает специальную информацию, которую, зная организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела);
• распространитель информации (передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации);
• представитель (передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли);
• предприниматель (изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов);
• устраняющий нарушения (отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения);
• распределитель ресурсов (ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации) [10, с. 55].

Руководитель является главнейшим звеном в организации. Для подчинённых руководитель является примером. Если работники усомнятся в нравственных качествах руководителя, потеряют веру в его слова, он перестанет быть для них авторитетом. Уважение подчинённых в таком случае будет сложно вернуть, а следовательно, эффективно руководить коллективом, добиваться высоких результатов в работе будет сложнее.

Для того, чтобы эффективно управлять компанией важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: цивилизованного человека, профессионала, командного игрока, менеджера, предпринимателя и «хозяина», что подразумевает умение добиваться долгосрочных результатов, ставить интересы организации выше личных.

Рассмотрим, чем отличается руководитель от лидера.

• 1. Явление лидерства, отличия между руководителем и лидером.

Сразу стоить отметить, что лидер и руководитель не всегда представляет собой одного человека.

Лидер – это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидер способен оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выде­ляются в социальной психологии [11, с. 233].

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, в то время как руководитель регулирует формальные отношения. Когда лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель в свою очередь обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т. е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Лидер выступает как элемент микросреды, руководитель представляет группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Лидерство не может быть запланировано, потому что большинство условий его возникновения зависит от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы и регулируемы. Руководство не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Руководство представляет собой более стабильное и устойчивое явление, чем явление лидерства.

В-четвертых, руководитель может использовать формальные и неформальные санкции, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Лидер может использовать только неформальные санкции.

В-пятых, различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем — опосредованно. Более того, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничена рамками данной группы [12, с. 132].

Анализ стиля руководства ООО «ГорЛес».

В данной курсовой работе мы рассмотрим общество с ограниченной ответственностью «ГорЛес».

Мы проанализировали стиль руководителя в данной организации и сделали вывод о том, что на данный момент в ООО «ГорЛес», применяется авторитарный или директивный стиль управления. Руководитель считает, что все работники ленивы и глупы, при первой возможности они постараются избежать работы. Поэтому, по его мнению, к труду подчинённых необходимо принуждать.

Мы отметили доминирование руководства, его высокую централизацию, а также то, что преобладающими методами руководства на данном предприятии являются наказания, замечания, лишение премий, высокое количество выговоров и приказов. Руководитель не терпит, когда кто-то из подчинённых вмешивается в принятие решения, если руководитель не просил совета, а в случае нарушения усиливает контроль, который лишает инициатив.

Интересы руководителя ставятся выше интересов людей, он категоричен и позволяет себе грубость и резкость в общении с подчинёнными, однако пытается оставаться справедливым. Любит дисциплину, точность, аккуратность и исполнительность и ценит это в остальных.

Руководитель придерживается холодных отношений с нижестоящими сотрудниками, сохраняя дистанцию.

Из-за упомянутых нами факторов страдает социально-психологический климат. Рассмотрим признаки благоприятного климата внутри компании:

1. доверие членов группы друг к другу;
2. доброжелательная и деловая, конструктивная критика;
3. свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
4. отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
5. достаточная информированность членов коллектива о его задачах и о состоянии дел;
6. удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
7. высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;
8. принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов, и пр.

Очевидно, что не все пункты соблюдаются при данном стиле управления в организации.

Безусловно, руководителю трудно выбрать стиль руководства, который бы был уместным для всех членов коллектива. Становление стиля управления в организации — это всегда сложный и трудоёмкий процесс. И на рассматриваемом нами предприятии стиль работы складывался подсознательно и постепенно, пока не стала ясна та совокупность приемов общения с подчиненными и воздействий на них, которая позволила получить максимально возможную выгоду от производства.

От такого стиля руководства страдает морально-психологических климат внутри команды, инициатива от работников отсутствует, однако уровень самоконтроля и ответственности придерживается среднего уровня.

Возможность принять конечное решение остается за руководителем, также, как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т. д.

В данной компании преобладает власть, основанная на принуждении. Сотрудники верят в то, что руководитель может наказать их и причинить неприятности. В качестве основного инструмента в этом случае используется влияние через страх.

В данном коллективе из-за авторитарного стиля руководства присутствует высокая вероятность ошибочных решений: пассивность сотрудников и промедление во введении нововведений накладывают свой отпечаток в развитии компании.

Набор персонала и его дальнейший отбор включает в себя два этапа.

Первый этап. Заполнение резюме, в котором указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т. д.). Наличие среднего специального образования желательно (колледж, техникум), т. к. начинающему специалисту не доверят самостоятельную работу на пилораме или управление фур.

Второй этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в организации, завершается практикой (как правило, 14 дней). На первых порах сотруднику без опыта доверят только вспомогательные функции: подача бревен, брусьев, извлечение готовой продукции и т. д. Вождение осуществляется только с помощником. Это прямо говорит, что на данном предприятии очень много физического труда.

Очевидно, что одним из основных факторов, которой влияет на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов, их вовлечённости в процесс.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы [13, с. 64].

ООО «ГорЛес» производят выплату заработной платы один раза в месяц: 15-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту или наличными начисляется/выдаётся заработная плата. Все необходимые льготы присутствуют.

Условия труда.

Администрирование труда в ООО фирме «ГорЛес» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т. д. Мероприятия, корпоративы для сплочения коллектива не проводятся. Однако работники получают подарки на дни рождения в виде премий.

ООО «ГорЛес» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2006 года. Права и обязанности юридического лица ООО «ГорЛес» приобрело с даты его регистрации 16.04.2011 г.

ООО «ГорЛес» несет ответственность по своим обязательствам всем

принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Основной целью ООО фирмы «ГорЛес» является:

• оказание услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц;
• получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются предоставление услуг грузоперевозок, поставок леса и его обработки.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения с низкими, средними и высокими доходами.

На производстве используется советское оборудование. Основные преимущества ООО фирмы «ГорЛес» – широкий ассортимент, высокое качество и быстрота исполнения заказа.

Организационная структура организации является линейной. Существенным недостатком данной структуры является чрезмерная нагрузка на высший уровень управления, а также невозможность быстрого реагирования и разрешения вопросов, которые возникают между структурными подразделениями.

Также стоит упомянуть, что предоставлены все необходимые комфортные условия, а именно: безопасность при выполнении работы, обеденный перерыв, место для отдыха, комната гигиены.

Несмотря на авторитарный стиль управления руководства, в данной организации присутствует лидер, который не является руководителем. Лидер работает с момента основания данной организации и является незаменимым помощником как для руководства, так и для нижестоящих сотрудников компании. Он помогает поддерживать микроклимат сотрудников в норме. Лидер стремится предупредить и сгладить конфликты, разрядить эмоциональное напряжение в коллективе, тем самым способствует достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности, несмотря на возникающие время от времени конфликты. Функции лидера нигде не прописаны, однако это не означает, что их исполнение не обязательно. В большинстве случаев они более действенны и обладают большей эффективностью.

Заключение

Таким образом, мы проанализировали такие понятия, как «стиль управления», «руководитель», познакомились с явлением лидерства и сравнили их характеристики с руководителем предприятия. Выяснили, что универсального стиля, который бы подходил для всех организаций, нет, в чистом виде ни один из них не встречается. Во второй главе нашей работы мы провели анализ стиля руководителя в выбранной нами организации ООО «ГорЛес».

Руководитель ООО «ГорЛес» выбрал авторитарную систему управления в своей организации, что негативно влияет на микроклимат в коллективе. При этом стоит отметить вялую текучку кадров, работники в данном коллективе задерживаются на долгий срок. Это обуславливается наличием лидера в данной организации, который является промежуточным звеном между вышестоящим руководством и сотрудниками и помогает восстанавливать социально-психологический климат подчинённых.

Нельзя поспорить с тем фактом, что необходимо тщательно подбирать стиль руководства в организации. При правильном руководстве можно добиться высокого уровня процветания предприятия, в то время как при неверно выбранном стиле руководства может пострадать стабильность организации, уровень сознательности и самоконтроля сотрудников. Кроме того, это может привести к массовым конфликтам и распаду коллектива.

В заключение хотим отметить, руководитель и подчинённый находятся во взаимной связи друг с другом, что означает, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В итоге они преследуют одну цель – успешное процветание фирмы и её развитие.

Цель курсовой работы считаем достигнутой, т. к. мы выполнили все поставленные задачи, а именно: мы сформировали теоретическую базу исследования, раскрыли сущность понятия «стиль руководства», рассмотрели множество различных теорий стилей руководства; изучили роль руководителя в деятельности организации; изучили явление лидерства и определили отличия между руководителем и лидером; а также выполнили практическую часть данной курсовой работы и провели анализ стиля руководства ООО «ГорЛес».

Список литературы

1. Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. — 558 с.

2. Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 260–261.

3. Цит по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 265–266.

4. Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2003. – С. 400. – («Gaudeamus»)

5. Основы менеджмента: учебное пособие / Л. В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М.: КРОНУС, 2007. – С. 496.

6. Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2003. – С. 400.

7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 1987, — с.168-170.

8. The Principles of Scientific Management. 1911. Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. — М., 1991. // Электронная публикация.

9. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов. —— М.: Аспект Пресс, 2001.— 318 с.

10. «Карьера менеджера» / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.

11. Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. — М., 1971.

12. Е.В.Андриенко; под ред. В.А.Сластенина; Междунар. акад. наук пед. образования. – Москва: Академия, 2013. – 264.

13. Блинов А.О., Захаров В. Я. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: Элит, 2011. — 245 с.

14. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий — М.: Финансы и статистика, 2013. — 673 с.

15. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Издательство «Гранд», 2010. — 455 с.

16. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 598 с.