Техническое руководство проекта

Руководство по подготовке проектной документации для объектов капитального строительства производственного и гражданского назначения
СОДЕРЖАНИЕ

1. 1. Общие положения
2. 2. Нормативные ссылки
3. 3. Термины и определения
4. 4. Исходные и разрешительные документы
5. 5. Предпроектные проработки
6. 6. Задание на проектирование
7. 7. График выполнения проектных работ
8. 8. Договор на выполнение работ по подготовке проектной документации
9. 9. Описание технологической последовательности подготовки проектной документации
10. 10. Таблица технологического процесса подготовки проектной документации по разделам
11. 11. Контроль качества проектной документации
1. 11.1 Общие положения
2. 11.2 Предпроектный контроль
3. 11.3 Текущий контроль
4. 11.4 Нормоконтроль — за правильностью применения проектных норм при выполнении работ по подготовке проектной документации
5. 11.5 «Выходной» контроль
6. 11.6 Внешний контроль — экспертиза проекта
12. 12. Нормоконтроль
1. 12.1 Назначение
2. 12.2 Область применения
3. 12.3 Применяемые термины и сокращения
4. 12.4 Ответственность
5. 12.5 Описание выполняемых действий
6. 12.6 Записи по качеству
13. 13. Согласование проектной документации
14. 14. Выдача проектной документации заказчику
15. 15. Порядок внесения изменений в проектную документацию
16. 16. Передача проектной документации в архив
17. 17. Приложения
18. 18. Библиография

Введение

Настоящее «Руководство по подготовке проектной документации для
объектов капитального строительства производственного и гражданского
назначения» направлено на создание единой организационно-технологической
системы подготовки проектной документации, в соответствии с Градостроительным кодексом Российской Федерации [1], Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании» [2], Федеральным законом от 30 декабря 2009 г. №384-Ф3 «Технический регламент о безопасности зданий и сооружений» [3].

1. Общие положения

Настоящий Стандарт, являясь документом добровольного применения,
устанавливает организационно-технический порядок осуществления работ в
области архитектурно-строительного проектирования, соблюдения технологии
проектирования, предусматривающей необходимую последовательность
выполнения отдельных разделов и видов проектных работ, взаимоувязку
проектных решений, контроль качества работ в процессе проектирования и
согласования.

Соблюдение требований настоящего Стандарта обеспечивает выполнение
требований «Положения о составе разделов проектной документации и
требованиях к их содержанию» утвержденного постановлением Правительства РФ
от 16 февраля 2008 г. № 87. [8].

Документ позволяет каждому проектировщику, являющемуся участником
процесса подготовки проектной документации получить информацию:

• что включают в себя исходно-разрешительные документы, необходимые для выполнения работ;
• от кого исходит техническое задание на разработку проектной документации;
• как устанавливаются сроки выполнения работ;
• на основании чего рассчитывается стоимость выполнения проектных работ и что такое договорная цена.

Стандарт позволяет каждому участнику процесса подготовки проектной
документации определить свое место в технологической цепочке архитектурно-строительного проектирования по подготовке проектной документации, понять
последовательность и порядок выполнения работ, а именно:

• от кого он получает задание и кому в свою очередь его выдает;
• с кем согласовывает свой раздел проекта и какие разделы в свою очередь
  согласовывает сам.

Проектная деятельность является составной частью градостроительной
деятельности по развитию территорий, в том числе городов и поселений,
осуществляемой в виде территориального планирования, градостроительного
зонирования, планировки территорий, инвестиционного, технологического и
архитектурно-строительного планирования.

Архитектурно-строительное проектирование осуществляется путем
подготовки проектной документации, применительно к объектам капитального
строительства и их частям, строящимся, реконструируемым в границах
принадлежащего застройщику земельного участка, а так же в случаях проведения
капитального ремонта объектов капитального строительства, если при его
проведении затрагиваются конструктивные и другие характеристики надежности и
безопасности таких объектов.

Проектная документация представляет собой документацию, содержащую
материалы в текстовой форме и в виде карт (схем), и определяющую
архитектурные, функционально-технологические, конструктивные и инженерно-технические решения для обеспечения строительства, реконструкции объектов
капитального строительства, их частей, капитального ремонта, если при его
проведении затрагиваются конструктивные элементы здания или сооружения.

Вернуться наверх

2. Нормативные ссылки

В настоящем «Руководстве по подготовке проектной документации для
объектов капитального строительства производственного и гражданского
назначения» использованы нормативные ссылки на следующие законодательные
акты, стандарты и классификаторы:

• Федеральный закон от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ «Гражданский кодекс
  Российской Федерации».
• Федеральный закон от 29.12.2004 г. № 190-ФЗ «Градостроительный кодекс
  Российской Федерации».
• Федеральный закон от 27.12.2002 г. № 184-ФЗ «О техническом
  регулировании».
• Федеральный закон от 23 ноября 2009 г. № 261-ФЗ «Об энергосбережении и
  о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные
  законодательные акты Российской Федерации».
• Федеральный закон от 30.12.2009 г. № 384-Ф3 «Технический регламент о
  безопасности зданий и сооружений».
• Федеральный закон от 22.07.2008 г. № 123-Ф3 «Технический регламент о
  требованиях пожарной безопасности».
• Постановление Правительства РФ от 12.08.2008 г. № 590 «О порядке
  проведения проверки инвестиционных проектов на предмет эффективности
  использования средств федерального бюджета, направляемых на капитальные
  вложения».
• Положение о составе разделов проектной документации и требованиях к их
  содержанию», утвержденное постановлением Правительства РФ от 16 февраля
  2008 г. № 87.
• РМД 11-08-2009 «Руководство по проектной подготовке
  капитального строительства в Санкт-Петербурге».
• Постановление Правительства Российской Федерации от 19.01.2006 г. № 20
  «Об инженерных изысканиях для подготовки проектной документации,
  строительства, реконструкции объектов капитального строительства».
• Постановление Правительства РФ от 09.06.2007 г. № 360 «Об утверждении
  Правил заключения и исполнения публичных договоров о подключении к
  системам коммунальной инфраструктуры» (с изменениями и дополнениями от
  16.07.2009 г., 27.11.2010 г., 16.04.2012 г.).
• СП 44.13330.2011 «Административные и бытовые здания».
• РД 78.36.003-2002 «Инженерно-техническая укрепленность. Технические
  средства охраны. Требования и нормы проектирования по защите объектов от
  преступных посягательств».
• Форма градостроительного плана земельного участка, утвержденная
  приказом Министерства регионального развития Российской Федерации от
  10.05.2011 г. №207.
• СП 118.13330.2012 «Общественные здания и сооружения».
• СП 22.13330.2011 «Основания зданий и сооружений».
• «Правила устройства электроустановок» (ПУЭ, 7 издание). Главы: 1.1, 1.2,
  1.7, 1.9, 7.5, 7.6, 7.10.
• СП 30.13330.2012 «Внутренний водопровод и канализация зданий».
• СП 124.13330.2012 «Тепловые сети».
• СП 60.13330.2012 «Отопление, вентиляция, кондиционирование воздуха».
• СП 134.13330.2012 «Системы электросвязи зданий и сооружений. Основные
  положения проектирования».
• СП 133.13330.2012 «Сети проводного радиовещания и оповещения в зданиях
  и сооружениях. Нормы проектирования».
• Технический регламент о безопасности сетей газораспределения и
  газопотребления, утвержденный постановлением Правительства Российской
  Федерации от 29.10.2010 г. № 870.
• СП 62.13330.12 «Газораспределительные системы».
• СП 48.13330.2011 «Организация строительства».
• РД 153-39.4р-006-96 «Положение о составе и порядке сбора исходных
  данных
  для проектирования объектов нефтепродуктообеспечения».
• СанПиН 2.2.1/2.1.1.1200-03 «Санитарно-защитные зоны и санитарная
  классификация предприятий, сооружений и иных объектов».
• СанПиН 2.1.7.1322-03 «Гигиенические требования к размещению и
  обезвреживанию отходов производства и потребления».
• СП 2.2.1.1312-03 «Гигиенические требования к проектированию вновь
  строящихся и реконструируемых промышленных предприятий».
• СанПиН 2.1.2.2645-10 «Санитарно — эпидемиологические требования к
  условиям проживания в жилых зданиях и помещениях».
• СП 1.13130.2009 «Системы противопожарной защиты. Эвакуационные пути
  и выходы».
• СП 2.13130.2012 «Системы противопожарной защиты. Обеспечение
  огнестойкости объектов защиты».
• СП 3.13130.2009 «Системы противопожарной защиты. Система оповещения
  и управления эвакуацией людей при пожаре. Требования пожарной безопасности».
• СП 5.13130.2009 «Системы противопожарной защиты. Установки пожарной
  сигнализации и пожаротушения автоматические. Нормы и правила
  проектирования».
• СП 11.13130.2009 «Места дислокации подразделений пожарной охраны.
  Порядок и методика определения».
• СП 59.13330.2012 «Доступность зданий и сооружений для маломобильных
  групп населения».
• СП 50.13330.2012 «Тепловая защита зданий».
• Требований к энергетическому паспорту, составленному по результатам
  обязательного энергетического обследования, и энергетическому паспорту,
  составленному на основании проектной документации, и правил направления
  копии энергетического паспорта, составленного по результатам обязательного
  энергетического обследования, утвержденные приказом Министерства энергетики
  Российской Федерации от 19.04.2010 г. № 182.
• ГОСТ Р 22.1.12-2005 «Безопасность в чрезвычайных ситуациях.
  Структурированная система мониторинга и управления
  инженерными системами зданий и сооружений. Общие требования».
• ГОСТ Р 21.1101-2013 «Основные требования к проектной и рабочей
  документации».
• СП 88.13330.2012 «Защитные сооружения гражданской обороны».
• СП 11-107-98 «Порядок разработки и состав раздела «Инженернотехнические
  мероприятия гражданской обороны. Мероприятия по
  предупреждению чрезвычайных ситуаций» проектов строительства» (отменен).
• МДС 81-35.2004 «Методика определения стоимости строительной
  продукции на территории российской федерации».
• СП 16.13330.2011 «Стальные конструкции».
• СП 132.13330.2011 «Обеспечение антитеррористической защищенности
  зданий и сооружений, общие требования проектирования».

Вернуться наверх

3. Исходные и разрешительные документы

В случае, если подготовка проектной документации осуществляется
физическим или юридическим лицом на основании договора с застройщиком или
техническим заказчиком, застройщик или технический заказчик обязан
предоставить такому лицу следующие исходные документы (п. 6 ст. 48 [2]):

• градостроительный план земельного участка;
• результаты инженерных изысканий;
• технические условия.

Для подготовки проектной документации на объект капитального
строительства необходимы следующие исходные данные (п. 10, п.п.б [8]):

• задание на проектирование — в случае подготовки проектной документации
  на основании договора;
• отчетная документация по результатам инженерных изысканий;
• правоустанавливающие документы на объект капитального строительства —
  в случае подготовки проектной документации для проведения реконструкции или
  капитального ремонта объекта капитального строительства;
• утвержденный и зарегистрированный в установленном порядке
  градостроительный план земельного участка, предоставленного для размещения
  объекта капитального строительства;
• документы об использовании земельных участков, на которые действие
  градостроительных регламентов не распространяется или для которых
  градостроительные регламенты не устанавливаются, выданные в соответствии с
  федеральными законами, уполномоченными федеральными органами
  исполнительной власти, или уполномоченными органами исполнительной власти
  субъектов Российской Федерации, или уполномоченными органами местного
  самоуправления;
• технические условия, предусмотренные частью 7 статьи 48 Градостроительного
  кодекса Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами, если
  функционирование проектируемого объекта капитального строительства
  невозможно без его подключения к сетям инженерно-технического обеспечения
  общего пользования;
• документы о согласовании отступлений от положений технических
  условий;
• разрешение на отклонения от предельных параметров разрешенного
  строительства объектов капитального строительства;
• акты (решения) собственника здания (сооружения, строения) о выведении
  из эксплуатации и ликвидации объекта капитального строительства — в случае
  необходимости сноса (демонтажа);
• иные исходно-разрешительные документы, установленные
  законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской
  Федерации, в том числе техническими и градостроительными регламентами;
• решение органа местного самоуправления о признании жилого дома
  аварийным и подлежащим сносу — при необходимости сноса жилого дома;

Вернуться наверх

4. Термины и определения

В настоящем Стандарте используются следующие термины и определения:

Технический регламент — документ, который принят на основании
международного договора Российской Федерации, ратифицированный в порядке,
установленном законодательством Российской Федерации, указом Президента
Российской Федерации или постановлением Правительства Российской Федерации
и устанавливающий обязательные для применения и исполнения требования к
объектам технического регулирования (продукции, в том числе зданиям, строениям
и сооружениям, процессам производства, эксплуатации, хранения, перевозки,
реализации и утилизации) (ст. 2 [3]).

Стандарт — документ, в котором в целях добровольного многократного
использования устанавливаются характеристики продукции. правила
осуществления и характеристики процесса производства, эксплуатации, хранения,
перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг (ст. 2
[3]).

Национальный стандарт — стандарт, утвержденный национальным органом
Российской Федерации по стандартизации (ст. 2 [3]).

Стандарт организации — стандарт коммерческой, общественной, научной
организации, саморегулируемой организации, объединения юридических лиц,
разработанный и утвержденный ими самостоятельно, исходя из необходимости его
применения для достижения целей (ч. 1 ст. 17 [3]).

Застройщик — физическое или юридическое лицо, обеспечивающее на
принадлежащем ему земельном участке строительство, реконструкцию,
капитальный ремонт объектов капитального строительства, а так же выполнение
инженерных изысканий, подготовку проектной документации для их строительства
(ч. 16 ст. 1 [2]).

Проектировщик — физическое или юридическое лицо, непосредственно
осуществляющее подготовку проектной документации в установленном порядке
(п. 3.2 ч. 3 [9]).

Руководитель проекта — лицо, ответственное за подготовку проектной
документации для конкретного объекта, назначенное приказом руководителя
предприятия из числа главных инженеров (архитекторов) проектов.
Объект капитального строительства — здание, строение, сооружение,
объекты, строительство которых не завершено, за исключением временных
построек, киосков, навесов и других подобных построек (п. 10 ст. 1 [2]).

Строительство — создание зданий, строений, сооружений, в том числе на
сносимых объектов капитального строительства (п. 13 ст. 1 [2]).

Реконструкция объектов капитального строительства — изменение
параметров объекта капитального строительства, его частей (высоты, количества
этажей, площади, объема, в том числе надстройка, перестройка, расширение
объекта капитального строительства, а так же замена (или) восстановление
несущих строительных конструкций объекта капитального строительства, за
исключением замены отдельных элементов таких конструкций на аналогичные или
иные улучшающие показатели таких конструкций элементы и (или)
восстановление указанных элементов (п. 14 ст. 1 [2]).

Капитальный ремонт объектов капитального строительства — замена и (или)
восстановление строительных конструкций объектов капитального строительства
или элементов таких конструкций, за исключением несущих строительных
конструкций, замена и (или) восстановление систем инженерно — технического
обеспечения и сетей инженерно — технического обеспечения объектов
капитального строительства или их элементов, а так же замена отдельных
элементов несущих строительных конструкций на аналогичные или иные
улучшающие показатели таких конструкций элементы и (или) восстановление
указанных элементов (п. 14.2 ст. 1 [2]).

Технический заказчик — физическое лицо, действующее на
профессиональной основе, или юридическое лицо, которое уполномочено
застройщиком и от имени застройщика заключает договоры о выполнении
инженерных изысканий, о подготовке проектной документации, о строительстве,
реконструкции, капитальном ремонте объектов капитального строительства,
подготавливает задание на выполнение указанных видов работ, представляет
лицам, выполняющим инженерные изыскания и (или) осуществляющим
подготовку проектной документации на строительство, реконструкцию,
капитальный ремонт объектов капитального строительства, материалы и документы, необходимые для выполнения указанных видов работ, утверждает
проектную документацию, подписывает документы, необходимые для получения
разрешения на ввод объекта капитального строительства в эксплуатацию,
осуществляет другие функции (п. 22 ст. 1 [2]).

Вернуться наверх

5. Предпроектные проработки

По объектам капитального строительства, расположенным в особо значимых
местах застройки и имеющим ключевое значение в организации застройки
территорий, архитектурное и объемно-планировочное решение которых требует
профессионального и общественного обсуждения, а также по объектам технически
и технологически сложным и не имеющим аналогов, проводятся предпроектные
проработки, определяемые как Этап 1 «Поиск и принятие концептуальных
объемно-планировочных и архитектурных решений, согласованных с
требованиями действующих нормативных документов. Согласование принятых
решений в установленном заданием на проектирование порядке» на стадии
«Предварительные решения проектной документации».

На стадии «Предварительные решения проектной документации»
определяются основные архитектурные, конструктивные, технологические и
инженерные решения по объекту. В том числе определяется набор
вспомогательных зданий и сооружений, необходимый для функционирования
объекта.

«Предварительные решения проектной документации» должны быть
официально согласованы застройщиком (техническим заказчиком),
государственными, муниципальными и иными органами, если это требование и
перечень согласующих органов заложено в задании на проектирование.
Целью разработки этих документов является определение архитектурной и
объемно-планировочной концепции объекта, получавшей положительные решения
заказчика, государственных, муниципальных и иных органов, градостроительного
Совета и профессионального общественного обсуждения.

Технологический процесс подготовки проектной документации по разделам на
Этапе 1 «Поиск и принятие концептуальных объемно-планировочных и
архитектурных решений, согласованных с требованиями действующих
нормативных документов. Согласование принятых решений в установленном
заданием на проектирование порядке» на стадии «Предварительные решения
проектной документации», приведен в Приложении 11-10. Таблица 1 ТХ-ПР.

Вернуться наверх

6. Задание на проектирование

Подготовка проектной документации для объектов капитального
строительства осуществляется на основании задания застройщика или
технического заказчика, (при подготовке проектной документации на основании
договора), результатов инженерных изысканий, градостроительного плана
земельного участка, в соответствии с требованиями технических регламентов,
техническими условиями, разрешением на отклонение от предельных параметров
разрешенного строительства, реконструкции объектов капитального строительства,
(ч. 11 ст. 48 (п. 6 ст. 48 [2]).

Задание на выполнение работ по подготовке проектной документации для
объектов капитального строительства составляется застройщиком (техническим
заказчиком).

Задание на проектирование неотъемлемая часть договора подряда,
утверждаемая застройщиком (техническим заказчиком), определяющая характер и
объем подготавливаемой проектной документации и иные требования к ней.
Правовой основой для подготовки задания на проектирование являются
положения ст. 759 [1], устанавливающие, что:

• по договору подряда на выполнение проектных и изыскательских работ
  заказчик обязан передать подрядчику задание на проектирование, а также иные
  исходные данные, необходимые для составления технической документации.
  Задание на выполнение проектных работ может быть по поручению заказчика
  подготовлено подрядчиком. В этом случае задание становится обязательным для
  сторон с момента его утверждения заказчиком;
• подрядчик обязан соблюдать требования, содержащиеся в задании и других
  исходных данных для выполнения проектных и изыскательских работ, и вправе
  отступить от них только с согласия заказчика.

Задание на проектирование объекта капитального строительства должно
включать (п. 14 разд. III [8]):

• общие данные (основание для проектирования, наименование объекта
  капитального строительства и вид строительства);
• основные технико-экономические характеристики объекта капитального
  строительства, в том числе предельную стоимость строительства (реконструкции,
  технического перевооружения) объекта капитального строительства;
• возможность подготовки проектной документации применительно к
  отдельным этапам строительства;
• срок и этапы строительства;
• технические условия для подключения к сетям инженерно- технического
  обеспечения, а также основные требования технической эксплуатации и
  технического обслуживания;
• перечень конструкций и оборудования, предназначенных для создания
  объекта капитального строительства (фундаменты, стены, перекрытия, полы,
  кровли, проемы, отделка, внутренний дизайн, перечень материалов и другие);
• перечень технологического оборудования, предназначенного для создания
  объекта капитального строительства, с указанием типа, марки, производителей и
  других данных — по укрупненной номенклатуре;
• дополнительные данные (требования к защитным сооружениям, прочие
  условия).

Для некоторых объектов капитального строительства со специальной
технологией задание на проектирование готовится на основании технологического
задания, подготовленного эксплуатирующими организациями и утвержденного
застройщиком (техническим заказчиком).

Задание на проектирование должно содержать перечень национальных
стандартов и сводов правил, которыми должны руководствоваться разработчики
проектной документации и в результате применения которых на обязательной
основе обеспечивается соблюдение требований Федерального закона [5].

Кроме того, задание на проектирование может содержать перечень
национальных стандартов, сводов правил и иных регламентирующих и
рекомендательных документов, которые могут применяться на добровольной
основе. Перечень нормативных документов обязательного и добровольного
применения следует оформлять в виде приложения к заданию на проектирование.
Необходимость разработки требований к содержанию разделов проектной
документации, наличие которых не является обязательным в соответствии с
постановлением Правительства РФ [7], определяются по согласованию между проектной организацией и застройщиком (техническим заказчиком) и
устанавливаются заданием на проектирование.

Форму и содержание задания на проектирование приведены в Приложениях: 1-6, 2-6, 3-6, 4-6.

Вернуться наверх

7. График выполнения проектных работ

Неотъемлемой частью договора на подготовку проектной документации
является Календарный план подготовки проектной документации. (Приложение 67.
Таблица 1).

На основании Календарного плана подготовки проектной документации
руководителем проекта (ГИП, ГАП) разрабатывается подробный график
подготовки проектной документации, который согласовывается руководителями
подразделений (исполнителями), участвующими в подготовке проектной
документации и утверждается руководителем проектного предприятия
(подразделения).

График подготовки проектной документации предназначен для установления
общих сроков начала и окончания проектирования объекта и его отдельных
разделов, сроков промежуточной передачи заданий между исполнителями
разделов, определения продолжительности проектных работ, последовательности и
взаимной увязки разделов проектной документации.

В процессе оперативного управления ходом проектирования график
подготовки проектной документации позволяет осуществлять контроль за
исполнением установленных сроков проектирования и регулировать соблюдение
технологической последовательности выполнения работ по подготовке проектной
документации.

При составлении графика и относительной трудоемкости этапов подготовки
проектной документации, необходимо учитывать функциональное назначение,
расположение объекта капитального строительства в особо значимых местах
застройки, а также техническую и технологическую сложность объектов.
Относительную трудоемкость этапов подготовки проектной документации,
выраженную в процентах от общего срока проектирования, рекомендуется
принимать следующую:

• Этап 1 — 10-15%. («Предварительные решения проектной документации».
  Поиск и принятие концептуальных объемно-планировочных и архитектурных
  решений, согласованных с требованиями действующих нормативных документов.
  Согласование принятых решений в установленном заданием на проектирование
  порядке).
• Этап 2 — 15-20%. (Поиск и принятие объемно-планировочных и
  архитектурных решений, согласованных с требованиями действующих
  нормативных документов).
• Этап 3 — 8-12%. (Разработка и согласование инженерных решений с
  объемно-планировочными решениями).
• Этап 4 — 10-15%. (Разработка разделов ПЗУ, АР, КР, ЭЭ, ОДИ, ИОС
  проектной документации в полном объеме и выдача документации руководителю
  проекта (ГИПу, ГАПу).
• Этап 5 — 6-10%. (Разработка разделов СМ, ПОС, ПОД, ООС проектной
  документации в полном объеме и выдача документации руководителю проекта
  (ГИПу, ГАПу).
• Этап 6 — 1-3%. (Выдача проектной документации в полном объеме
  заказчику).

Пример оформления Календарного плана и Графика подготовки проектной
документации приведен в Приложении 6-7. Таблицы 1, 2,3,4.

Перечень и состав заданий руководителя проекта, разработчикам разделов
проектной документации приведен в приложениях: Приложение 7-9. Таблица 1. и
Приложение 9-10. Таблица 1.

Перечень и состав заданий начальников отделов (групп) руководителю
проекта (ГИПу, ГАПу) и разработчикам разделов проектной документации
приведен в Приложениях: Приложение 10-10. Таблица 1., Приложение 11-10.
Таблица 1., Приложение 12-10. Таблица 1., Приложение 13-10. Таблица 1.,
Приложение 14-10. Таблица 1., Приложение 15-10. Таблица 1., Приложение 16-10.
Таблица 1.

Перечень и состав заданий разработчиков разделов проектной документации
приведен в приложениях: Приложение 10-10. Таблицы 2,3,4,5,6., Приложение 1110.
Таблицы 1,2,3,4., Приложение 12-10. Таблицы 2,3., Приложение 13-10. Таблица
2., Приложение 14-10. Таблица 2., Приложение 15-10. Таблица 2., Приложение 1610.
Таблицы 2,3.

На основе Графика подготовки проектной документации может быть
выполнен полистовой график с указанием исполнителей по каждому виду работ или листу, срокам разработки каждого вида работ или листа. (Пример приведен в
Приложении 6-7. Таблица 3).

Вернуться наверх

8. Договор на выполнение работ по подготовке проектной документации

Выполнение работ по подготовке проектной документации, которые
оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, могут
осуществлять только индивидуальные предприниматели или юридические лица,
имеющие выданное саморегулируемой организацией Свидетельство о допуске к
соответствующим проектным работам, привлекаемые застройщиком или
уполномоченным им лицом, техническим заказчиком, на договорной основе.

Отношения между застройщиком (техническим заказчиком) и
привлекаемыми на договорной основе регулируются ст. 758-762 [1].

По договору подряда на выполнение проектных работ проектная
организация (подрядчик) обязуется по заданию заказчика разработать проектную
документацию, а заказчик обязуется ее принять и оплатить. Подрядчик обязан:

• соблюдать требования, содержащиеся в задании и других исходных данных
  для выполнения проектных и изыскательских работ, и вправе отступить от них
  только с согласия заказчика
• выполнять работы в соответствии с заданием и иными исходными данными
  на проектирование и договором;
• согласовывать готовую техническую документацию с заказчиком, а при
  необходимости вместе с заказчиком — с компетентными государственными
  органами и органами местного самоуправления;
• передать заказчику готовую техническую документацию и результаты
  изыскательских работ;
• нести ответственность за ненадлежащее составление технической
  документации и выполнение изыскательских работ, включая недостатки,
  обнаруженные впоследствии в ходе строительства, а также в процессе
  эксплуатации объекта, созданного на основе технической документации и данных
  изыскательских работ;
• при обнаружении недостатков в технической документации или в
  изыскательских работах подрядчик по требованию заказчика обязан безвозмездно
  переделать техническую документацию и соответственно произвести необходимые дополнительные изыскательские работы, а также возместить заказчику
  причиненные убытки, если законом или договором подряда на выполнение
  проектных и изыскательских работ не установлено иное.

Заказчик обязан:

• передать подрядчику задание на проектирование и необходимые исходные
  данные для подготовки проектной документации;
• уплатить подрядчику установленную цену полностью после завершения
  всех работ или уплачивать ее частями после завершения отдельных этапов работ;
• использовать техническую документацию, полученную от подрядчика,
  только на цели, предусмотренные договором, не передавать техническую
  документацию третьим лицам и не разглашать содержащиеся в ней данные без
  согласия подрядчика;
• оказывать содействие подрядчику в выполнении проектных и
  изыскательских работ в объеме и на условиях, предусмотренных в договоре;
• участвовать вместе с подрядчиком в согласовании готовой технической
  документации с соответствующими государственными органами и органами
  местного самоуправления;
• возместить подрядчику дополнительные расходы, вызванные изменением
  исходных данных для выполнения проектных и изыскательских работ вследствие
  обстоятельств, не зависящих от подрядчика;
• привлечь подрядчика к участию в деле по иску, предъявленному к
  заказчику третьим лицом в связи с недостатками составленной технической
  документации или выполненных изыскательских работ.

Подрядчик не вправе передавать техническую документацию третьим лицам
без согласия заказчика.

Подрядчик по договору подряда на выполнение проектных работ
гарантирует заказчику отсутствие у третьих лиц права воспрепятствовать
выполнению работ или ограничивать их выполнение на основе подготовленной
подрядчиком технической документации.

В договоре должны указываться начальный и конечный сроки выполнения
работ. По согласованию между сторонами в договоре могут быть предусмотрены
так же сроки выполнения отдельных этапов работы (промежуточные сроки). Все
эти сроки принимаются в соответствии с графиком выполнения работ.

Договором могут предусматриваться случаи и порядок изменения
начального и конечного сроков выполнения работ.

В договоре должна указываться цена выполнения работы и способы ее
определения. Цена работы определяется путем составления сметы. В случаях,
когда работы выполняются в соответствии со сметой, составленной подрядчиком,
смета приобретает юридическую силу и становиться частью договора подряда с
момента утверждения ее заказчиком.

Сметы на проектные работы составляются в соответствии с порядком,
установленным справочниками базовых цен на проектные работы в строительстве
для объектов соответствующего назначения. Этими же справочниками
устанавливается относительная стоимость разделов проектной документации
(процент от общей цены).

В случае отсутствия соответствующих справочников базовых цен, стоимость
работ может быть установлена по фактическим трудозатратам.

Согласно п. 5.2 ст. 48 [1] договором о подготовке проектной документации
может быть предусмотрено задание на выполнение инженерных изысканий. В этом
случае проектная организация осуществляет также организацию и координацию
работ по инженерным изысканиям и несет ответственность за достоверность,
качество и полноту выполненных инженерных изысканий. Договором также может
быть предусмотрено получение проектной организацией технических условий на
подключение к сетям инженерно — технического обеспечения.

Вернуться наверх

9. Описание технологической последовательности подготовки
проектной документации

Технологическая последовательность подготовки проектной документации
состоит из 6-ти этапов:

• Этап 1. «Предварительные решения проектной документации». Поиск и
  принятие концептуальных объемно-планировочных и архитектурных решений,
  согласованных с требованиями действующих нормативных документов.
  Согласование принятых решений в установленном заданием на проектирование
  порядке.
• Этап 2. Поиск и принятие объемно-планировочных и архитектурных
  решений, согласованных с требованиями действующих нормативных документов.
• Этап 3. Разработка и согласование инженерных решений с объемнопланировочными
  решениями.
• Этап 4. Разработка разделов ПЗУ, АР, КР, ЭЭ, ОДИ, ИОС проектной
  документации в полном объеме и выдача документации ГИПу.
• Этап 5. Разработка разделов СМ, ПОС, ПОД, ООС проектной
  документации в полном объеме и выдача документации ГИПу.
• Этап 6. Выдача проектной документации в полном объеме заказчику.
  Объемы работ по этапу 1 производятся по объектам капитального
  строительства, расположенным в особо значимых местах застройки и имеющим
  ключевое значение в организации застройки территорий, архитектурное и
  объемно-планировочное решение которых требует профессионального и
  общественного обсуждения, а также по объектам технически и технологически
  сложным и не имеющим аналогов.
  Подготовка проектной документации по объекту производится на
  основании задания руководителя проекта (ГИПа, ГАПа).
  Форма и содержание задания руководителя проекта на подготовку
  проектной документации отделам (группам) приведена в Приложении 7-9.
  Таблица 1.
  Этапность и технологическая последовательность подготовки проектной
  документации, порядок выдачи заданий разработчиками разделов проектной
  документации друг другу приведены в Приложении 8-10. Таблицы 1,2.
  Перечень и состав заданий руководителя проекта, разработчикам разделов
  проектной документации приведен в Приложении 9-10. Таблица 1.
  Перечень и состав заданий начальников отделов (групп) руководителю
  проекта (ГИПу, ГАПу) и разработчикам разделов проектной документации
  приведен в Приложениях: Приложение 10-10. Таблица 1., Приложение 11-10.
  Таблица 1., Приложение 12-10. Таблица 1., Приложение 13-10. Таблица 1.,
  Приложение 14-10. Таблица 1., Приложение 15-10. Таблица 1., Приложение 16-10.
  Таблица 1.
  Перечень и состав заданий разработчиков разделов проектной документации
  приведен в приложениях: Приложение 10-10. Таблицы 2,3,4,5,6., Приложение 1110.
  Таблицы 1,2,3,4., Приложение 12-10. Таблицы 2,3., Приложение 13-10. Таблица
  2., Приложение 14-10. Таблица 2., Приложение 15-10. Таблица 2., Приложение 1610.
  Таблицы 2,3.

Выдача проектной документации заказчику выполняются в следующей
технологической последовательности:
1. Отдел комплектации и выпуска проектов комплектует, оформляет и
переплетает проектную продукцию. оформляет накладные документы и
отправляет проект заказчику.**.
2. Финансовая служба проектной организации оформляет акты приема-
передачи проектной продукции и подписывает их у заказчика.
3. Отдел комплектации и выпуска проектов передает руководителю
проекта полный комплект оформленной проектной документации для передачи
документации в технический архив организации для регистрации и хранения.

** В состав проектной документации, направляемой заказчику, не включаются
расчеты строительных конструкций, технологических и инженерных решений.
Данные расчеты хранятся в архиве проектной организации и представляются
заказчику или органам экспертизы по их требованию.

Вернуться наверх

10. Таблицы технологической последовательности

Этапность и технологическая последовательность подготовки проектной
документации, порядок выдачи заданий разработчиками разделов проектной
документации друг другу приведены в Приложении 8-10. Таблицы 1,2.

Перечень и состав заданий руководителя проекта, разработчикам разделов
проектной документации приведен в Приложении 9-10. Таблица 1.

Перечень и состав заданий начальников отделов (групп) руководителю
проекта (ГИПу, ГАПу) и разработчикам разделов проектной документации
приведен в Приложениях: Приложение 10-10. Таблица 1., Приложение 11-10.
Таблица 1., Приложение 12-10. Таблица 1., Приложение 13-10. Таблица 1.,
Приложение 14-10. Таблица 1., Приложение 15-10. Таблица 1., Приложение 16-10.
Таблица 1.

Перечень и состав заданий разработчиков разделов проектной документации
приведен в приложениях: Приложение 10-10. Таблицы 2,3,4,5,6., Приложение 1110.
Таблицы 1,2,3,4., Приложение 12-10. Таблицы 2,3., Приложение 13-10. Таблица
2., Приложение 14-10. Таблица 2., Приложение 15-10. Таблица 2., Приложение 1610.
Таблицы 2,3.

Вернуться наверх

11. Контроль качеств
11.1 Общие положения

Контроль качества является неотъемлемой частью разработки проектной
документации и ее завершающим этапом.

Контроль качества работ по подготовке проектной документации для
строительства, реконструкции и капитального ремонта объектов капитального
строительства, включая работы, которые оказывают влияние на безопасность
объектов капительного строительства, рекомендуется осуществлять на следующих
этапах:

• предпроектный контроль;
• текущий контроль;
• нормоконтроль — за правильностью применения проектных норм при выполнении
  работ по подготовке проектной документации;
• «выходной» контроль;
• внешний контроль — экспертиза проекта;
  Перечень специалистов, рекомендуемых для осуществления контроля
  качества проектных работ:
• руководители работ — ответственные за выполнение работ по разработке разделов,
  подразделов проектной документации
• специалисты — нормоконтролёры,
• специалисты — разработчики разделов, подразделов, проектной документации или
  их частей;
• Руководитель проекта (ГИП, ГАП), ответственный специалист по обеспечению
  контроля качества проектных работ.

Рекомендуемая периодичность осуществления контроля качества проектных
работ:

• до начала работ (предпроектный контроль);
• текущий (при выполнении работ);
• нормоконтроль (при завершении разделов, подразделов и работ в целом);
• выходной контроль (при выдаче проектной документации заказчику).

Вернуться наверх

11.2 Предпроектный контроль

До заключения контракта руководитель проекта (ГИП, ГАП) определяет
соответствие уровня возможностей предприятия предполагаемому для исполнения
заданию на проектирование, а именно:

• наличие специалистов соответствующего уровня, профиля образования и стажа
  работы;
• соответствие задания на проектирование нормам и требованиям законодательства
  Российской Федерации в области проектирования;
• наличие на предприятии соответствующих технических средств
  (вычислительной техники, программного обеспечения и т.д.);
• наличие материальных ресурсов.

Результат предпроектного контроля оформляется руководителем проекта
(ГИПом, ГАПом), в виде служебной записки на имя руководителя предприятия для
принятия решения о заключении контракта и планирования мер по его
исполнению.

Вернуться наверх

11.3 Текущий контроль

Осуществляется руководителем проекта (ГИПом, ГАПом), назначенным
Приказом по предприятию для руководства проектными работами для конкретного
объекта капстроительства.

Руководитель проекта ГИП (ГАП) производит текущий контроль, как в
процессе выполнения работ, не реже 1 раза в 3 дня, так и по окончанию
определенного вида работ по подготовке разделов (подразделов) проектной
документации с подписью в графах «Проверил» основной надписи (штампа).
В случае назначения руководителей работ — ответственных за выполнение
определённых видов работ, они аналогично проводят текущий контроль с
подписью в графах «Проверил».

Документация передаётся на текущий контроль для подписания в графах
«Проверил» после получения подписей разработчиков смежных разделов
(подразделов) в боковых дополнительных графах «Согласовано».

В случае выявления нарушений в расчетах, оформлении чертежей и т.д. или
Несоответствия принятых проектных решений действующим нормативным
документам, техническим регламентам и заданию на проектирование,
руководитель проекта ГИП (ГАП) или руководитель группы выдаёт разработчику перечень замечаний со сроками их исправлений, и уведомляет руководителя
предприятия служебной запиской о нарушениях имеющих системный характер для
принятия корректирующих действий.

Вернуться наверх

11.4 Нормоконтроль — за правильностью применения проектных норм при выполнении работ по подготовке проектной документации

Нормоконтроль осуществляется в соответствии с разделом 12 настоящего
«Руководства по подготовке проектной документации для объектов капитального
строительства производственного и гражданского назначения».

Вернуться наверх

11.5 «Выходной» контроль

«Выходной» контроль осуществляется рабочей комиссией в составе
руководителя проекта ГИПа (ГАПа), руководителей отделов (групп), других
специалистов, назначенных распоряжением руководителя предприятия, с целью
определения готовности результатов работ, выполненных работниками
предприятия и субпроектировщиками, для предъявления заказчику.

Результат проверки выполненных работ оформляется протоколом
производственного совещания, содержащим вывод о соответствии выполненных
работ требованиям действующих норм, технических регламентов, содержанию
контракта и о необходимости доработки.

В случае положительного решения рабочей комиссии о готовности разделов
(подразделов) или проектной документации в целом, для предъявления Заказчику,
руководитель предприятия (главный инженер, исполнительный директор) ставит
свою утверждающую подпись на титульных листах соответствующих разделов и
подразделов, а руководитель проекта (ГИП, ГАП) подписывает в пояснительной
записке заверение, о том, что проектная документация разработана в соответствии
с заданием, техническими регламентами и т.п.

Вернуться наверх

11.6 Внешний контроль — экспертиза проекта

Решение о направлении проекта Заказчику принимается руководителем
проекта по результатам выходного контроля. Замечания Заказчика (экспертизы)
должны устраняться в соответствии с действующими нормативными документами,
при этом изменения, вносимые в проектную документацию, подлежат
нормоконтролю.

Вернуться наверх

12. Нормоконтроль проектной документации
12.1 Назначение

Настоящий раздел Руководства по подготовке проектной документации для
объектов капитального строительства производственного и гражданского
назначения устанавливает задачи, порядок проведения и содержание
нормоконтроля проектной документации для строительства объектов
капитального строительства, а также ответственность и права специалиста,
осуществляющего нормоконтроль. Раздел обеспечивает реализацию
окончательного контроля готовой проектной продукции, предусмотренного
стандартом организации СТО-04006399-06-2005 и п.8.2.3. ГОСТ ISO 9001-2011.

Раздел включает требования ГОСТ Р 21.1002-2008 и дополняет их в части
обеспечения качества, рассматривая нормоконтроль как один из видов
контроля в системе менеджмента качества.

На основании настоящего раздела должен быть разработан и принят
документ системы менеджмента качества (СМК) третьего уровня,
предназначенного для проведения контроля на завершающем этапе разработки
проектной документации на соответствие установленным требованиям
нормативных документов, регламентирующих состав, комплектацию и
оформление проектной продукции.

Вернуться наверх

12.2 Область применения

12.2.1 Требования раздела распространяется:

• на все производственные отделы, группы и исполнителей, выпускающие
  проектную продукцию;
• на все функциональные службы, участвующие в проверке и приемке для
  хранения и отправке проектной продукции;
• на руководящих должностных лиц, подписывающих проектную
  документацию.

Вернуться наверх

12.3 Применяемые термины и сокращения

12.3.1 Применяемые в настоящем документе термины соответствуют ГОСТ
ISO 9001-2011, а также терминологии, применяемой в отечественной нормативной документации, регламентирующей область проектно-изыскательской
деятельности.

12.3.2 Применяемые сокращения:

• ПИО — проектно-изыскательская организация;
• СМК — система менеджмента качества;
• РК — руководство по качеству;
• СТО — стандарт организации;
• РИ — рабочая инструкция;
• ДП — документированная процедура;
• ТЭО — технико-экономические обоснования проекта.

Вернуться наверх

12.4 Ответственность

12.4.1 Руководство организации несет ответственность за уровень
компетенции, объективности и подготовки специалиста, назначенного
выполнять функции лица, осуществляющего нормоконтроль.

12.4.2 Главный инженер организации несет ответственность:

• за осуществление нормоконтроля проектной документации в организации,
  как вида проверки в процессе производства, обязательность проведения
  которой является не только требованием ГОСТ ISO 9001-2011, но и
  установлена межгосударственными стандартами СПДС (ГОСТ Р 21.1002 и
  ГОСТ Р 21.1101).

12.4.3 Руководители проектных подразделений несут ответственность за
организацию выполнения работ, установленных настоящей РИ, в рамках своего
подразделения.

12.4.4 Руководитель проекта (ГИП, ГАП) несет ответственность за проведение
нормоконтроля всех видов проектной документации, выполняемой по
договору, руководителем работ которого он является.

12.4.5 Специалист, осуществляющий нормоконтроль, несет ответственность
за:

• качество документа по вопросам, указанным в п. 12.5.3.2. наравне с
  разработчиком документации;
• оказание разработчикам документов консультационно-методической
  помощи по вопросам состава, комплектации и оформления документов;
• представление руководителю службы качества сведений по результатам
  проведения нормоконтроля документов;
• проведение анализа обнаруженных ошибок.

Вернуться наверх

12.5 Описание выполняемых действий

12.5.1 Задачи нормоконтроля:

12.5.1.1 Основными задачами нормоконтроля являются:

• Обеспечение соответствия проектной документации требованиям
  действующих межгосударственных, государственных, отраслевых стандартов,
  стандартов предприятия, строительных норм и правил и др. внешних и
  внутренних нормативных документов, применяемых при проектировании
  объекта строительства;
• Обеспечение комплектности документации, передаваемой Заказчику в
  объеме, установленном договором (контрактом) и соответствующими
  нормативными документами;
• Проведение корректирующих действий по исправлению обнаруженных
  отклонений от нормы до выпуска продукции;
• Анализ выявленных замечаний в целях возможности подготовки
  предупреждающих действий и улучшения качества.

12.5.1.2 Нормоконтроль должны осуществлять высококвалифицированные
специалисты, утвержденные приказом или распоряжением руководства
организации.

12.5.1.3 Не допускается осуществление нормоконтроля специалистами,
которые участвовали в разработке проверяемой документации или подчинены
лицам, заинтересованным в результатах проверки.

12.5.1.4 Всю проектную документацию предъявляют на нормоконтроль в
соответствии с планом — графиком ее выпуска, в котором должно быть
предусмотрено время на проведение нормоконтроля.

12.5.2 Порядок проведения нормоконтроля:

12.5.2.1 Документы предъявляют на нормоконтроль на завершающем этапе
проектирования при наличии всех установленных подписей, кроме подписи
руководства подразделения. Документы предъявляют на нормоконтроль комплектно. Независимо от того, разрабатывается ли документация вручную или на ПЭВМ, документы
предъявляют только в подлинниках (или копиях с подлинников).

12.5.2.2 Нормоконтроль проводится на рабочем месте нормоконтролера.
Специалист, осуществляющий нормоконтроль, должен быть обеспечен всеми
необходимыми для его деятельности организационно — распорядительными,
нормативными, методическими, справочными, и др. информационными
документами, содержащими сведения о сроках действия нормативных
документов, об изменениях и дополнениях к ним, о вновь разработанных и
введенных в действие документах.

12.5.2.3 При проведении проверки специалист, осуществляющий
нормоконтроль, должен руководствоваться только установленными
требованиями действующих документов.

12.5.2.4 Предъявленная на нормоконтроль документация должна быть
зарегистрирована в «Карточке учета документации и регистрации и
несоответствий» при проведении нормоконтроля. Форма карточки приведена в
12-Приложении 5.

12.5.2.5 Документы, не подписанные нормоконтролером, не должны
приниматься техническим архивом (на учет, хранение и тиражирование) и не
подлежат передаче Заказчику.

12.5.2.6 Исправление ошибок по замечаниям специалиста, осуществившего
нормоконтроль, связанных с нарушением установленных требований, является
обязательным.

12.5.2.7 Исправление подписанных подлинников документов, без ведома
специалиста, осуществившего нормоконтроль, не допускается.

12.5.2.8 Специалист, осуществляющий нормоконтроль, не проводит
экспертизу технических решений, не проверяет расчеты, размерные «цепочки»
и др. технические данные, являющиеся обоснованием принятых технических
решений.

12.5.2.9 Специалисты, не назначенные руководством или участвующие в
разработке документа, не имеют право подписывать документы за
нормоконтролера.

12.5.2.10 Разногласия между разработчиками документации и специалистом,
осуществляющим нормоконтроль, разрешает главный инженер организации.

12.5.2.11 Подпись специалиста, осуществляющего нормоконтроль, следует
проставлять на каждом листе подлинника документа в основной надписи,
выполняемой по формам 3, 4, и 5 приложения Ж ГОСТ Р 21.1101.2013.
При привязке типовых и повторно — применяемых проектов подпись
нормоконтролера проставляют в штампах привязки. При оформлении
«Разрешения на внесение изменений» — в дополнительных графах основной
надписи (ГОСТ Р 21.1101-2013).

Специалист, осуществляющий нормоконтроль, проверяет правильность
внесенных изменений в соответствии с содержанием «Разрешения на внесение
изменений» и подписывает подлинник документа в дополнительных графах
основной надписи, отведенных для согласования.

Для осуществления проверки и учета возможных замечаний руководства
организации, нормоконтроль проводят до подписания руководством и после. В
этом случае специалист, осуществляющий нормоконтроль, визирует документ
карандашом на поле для подшивки до его подписания первым руководителем
или главным инженером. После подписания документа руководством
организации нормоконтролер, проставляет свою подпись в подлиннике, а
карандашную визу убирает.

В остальных случаях специалист, осуществляющий нормоконтроль,
ставит свою подпись после подписания документа всеми лицами,
участвующими в разработке.

12.5.2.12 Специалист, осуществляющий нормоконтроль, наносит в
проверяемой документации в местах, подлежащих исправлению, пометки
карандашом в виде условных обозначений, которые он снимает при
подписании документа. В карточке регистрации несоответствий по форме,
приведенной в 12-Приложении 5 против каждой пометки кратко и ясно
излагает содержание замечаний и предложений.

12.5.3 Содержание нормоконтроля

12.5.3.1 Нормоконтролю подлежат:

• проектные документы, разрабатываемые на всех стадиях
  проектирования;
• привязанная к конкретной площадке строительства типовая и повторно —
  применяемая проектная документация;
• изменения, внесенные в ранее разработанную проектную документацию,
  выданную Заказчику.

12.5.3.2 Специалист, осуществляющий нормоконтроль проектной
документации проверяет:

• соответствие обозначений документов, установленной в организации
  системе обозначения (кодирование);
• внешний вид предъявляемой проектной документации;
• комплектность и состав проектной документации;
• соблюдение требований, установленных к документации, подлежащей
  микрофильмированию;
• правильность оформления привязок типовых проектов (типовых
  проектных решений);
• правильность применения типовых конструкций, изделий и узлов;
• наличие и правильность ссылок на действующие нормативные
  документы;
• соответствие оформления документации требованиям стандартов СПДС
  и ЕСКД, распространяющихся на строительство (ГОСТ Р 21.1101, 12-
  Приложении 6;
• возможность сокращения объема документации, отсутствие
  дублирования на чертежах и в текстовых документах;
• правильность оформления Разрешений на внесение изменений и
  наличие в них необходимых подписей;
• соответствие внесенных изменений в ранее выполненную и выданную
  Заказчику проектную документацию утвержденному Разрешению на внесение
  изменений;
• целесообразность замены индивидуальных конструкций, изделий и
  узлов типовыми, стандартизированными или повторно — применяемыми;
• правильность присвоения наименований и обозначений изделиям и
  материалам;
• правильность нанесения позиционных обозначений (марок) на
  сборочных чертежах, марок оборудования и элементов конструкций — на
  чертежах расположения оборудования и схемах расположения элементов
  конструкций;
• соответствие предусмотренного в документации оборудования
  указанному в действующих каталогах или согласованному с заказчиком;
• соблюдение правил заполнения основных надписей, ведомостей,
  спецификаций и др. таблиц;
• правильность наименований и обозначений и документов на изделия,
  материалы, записанных в ведомостях, спецификациях и таблицах.

12.5.3.3 Средняя норма проверки документов специалистами,
осуществляющими нормоконтроль за 8-часовой рабочий день (независимо от
специализации), составляет 80-100 листов, приведенных к формату А4. Нормы
проверки Разрешений на внесение изменений должны быть такими же, как и
для документов, на которые эти Разрешения выполняют.
При необходимости проведения нормоконтроля документов в подлинниках и
оригиналах, норма проверки соответственно увеличивается.

В эту норму не входит время, затрачиваемое на:

• изучение вновь поступающей нормативно-технической и информационной
  документации;
• поиск необходимых документов по информационным источникам;
• оказание информационно-консультационных услуг для предотвращения
  несоответствий в процессе разработки документации;
• просмотр документов, предъявляемых разработчиком, после исправления
  замечаний;
• ведение картотеки применяемости.

12.5.3.4 Специалист, осуществляющий нормоконтроль, проводит анализ
несоответствий, обнаруженных при проверке документа, и результаты анализа
(по форме, приведенной в 12-Приложении 6), ежемесячно передает в службу
качества.

12.5.4 Права специалиста, осуществляющего нормоконтроль. Специалист, осуществляющий нормоконтроль имеет право:

• возвращать разработчику документацию без рассмотрения в случаях
  нарушения установленной комплектности, отсутствия обязательных подписей
  и нечеткого выполнения текстового и графического материала;
• требовать от разработчиков документации, разъяснений по вопросам
  возникающим при проведении нормоконтроля;
• выявлять документы повторного применения для их последующей
  подготовки к унификации и внутренней типизации;
• давать рекомендации руководителю подразделения о корректирующих
  и предупреждающих мероприятиях по повышению качества документов и
  намечаемых корректирующих действий, направленных на недопущение
  выявленных несоответствий.

Вернуться наверх

12.6 Записи по качеству

Результаты управления процессами, описанными в разделе 12.5,
обеспечивающие нормоконтроль проектной документации, должны
подтверждаться соответствующими данными по установленной форме.
Регистрацию записей по качеству следует осуществлять с учетом требований
процедуры СМК-ДП-02/05.

Сведения о записях по качеству, осуществляемых в процессе выполнения
данной процедуры, приведены в «12 — Таблица 1».

Вернуться наверх

13. Согласование проектной документации

Проектная документация утверждается застройщиком или техническим
заказчиком. В случаях, предусмотренных статьей 49 ГК № 190-ФЗ, застройщик или
технический заказчик до утверждения проектной документации направляет ее на
экспертизу. При этом проектная документация утверждается застройщиком или
техническим заказчиком при наличии положительного заключения экспертизы
проектной документации, (п. 15 ст. 48 [2]).

Не допускается требовать согласование проектной документации, заключение на
проектную документацию и иные документы, не предусмотренные настоящим
Кодексом, (п. 16 ст. 48 [2]).

Согласование инженерно-технических и объемно-планировочных решений
проектной документации перед выдачей проектной документации заказчику
производится в следующих случаях:

• если требование о согласовании проектной документации включено в задание
  на проектирование или в исходно-разрешительных документах. В этом случае в
  задании на проектирование или в исходно-разрешительных документах должно
  быть конкретно отражено, какие разделы проектной документации и с какими
  организациями должны быть согласованы.
• если при подготовке проектной документации допущены отклонения от
  положений технических условий на инженерное обеспечение объекта. В этом
  случае согласование производится только с организациями, выдавшими
  технические условия, по которым произошли отклонения.
• если при подготовке проектной документации допущены отклонения от
  требований и положений действующих градостроительных документов,
  градостроительного плана и в случае отклонения от предельных параметров
  разрешенного строительства и реконструкции объектов капитального
  строительства. Правообладатели земельных участков, размеры которых меньше
  установленных градостроительным регламентом минимальных размеров
  земельных участков либо конфигурация, инженерно-геологические или иные
  характеристики которых неблагоприятны для застройки, вправе обратиться за
  разрешениями на отклонение от предельных параметров разрешенного
  строительства, реконструкции объектов капитального строительства, (п. 1 ст. 40
  [2]). Порядок согласования отклонения от предельных параметров разрешенного
  строительства, реконструкции определен ГК № 190-ФЗ. (ст. 40 [2]).
• случае если для разработки проектной документации на объект капитального
  строительства недостаточно требований по надежности и безопасности,
  установленных нормативными техническими документами, или такие требования
  не установлены, разработке документации должны предшествовать разработка и
  утверждение в установленном порядке специальных технических условий. Порядок разработки и согласования специальных технических условий
  устанавливается Министерством регионального развития Российской Федерации
  по согласованию с федеральными органами исполнительной власти,
  осуществляющими функции по нормативно-правовому регулированию в
  соответствующих сферах деятельности, (п. 5 [8])

Вернуться наверх

14. Выдача проектной документации заказчику

Копии текстовых и графических материалов проектной документации, а
также отчетной технической документации по инженерным изысканиям
брошюруют в тома сложенными на формат А4 по ГОСТ 2.301. (п.8.1 [40]).

Под брошюровкой понимается размещение материалов проектной
документации в переплетах или твердых папках с легкоразъемными креплениями
(замками), (п.8.1 [40]).

Копии документов рабочей документации для передачи заказчику
комплектуют в папки полистно сложенными на формат А4, как правило, отдельно
по разделам проектной документации, (п.8.2 [40]).

Правила оформления сброшюрованной документации приведены в п. 8 ГОСТ
Р 21.1101.2013 [40].

Если это оговорено заданием на проектирование, то наряду с выдачей
заказчику документации на бумажном носителе, также выдается документация в
электронном виде.

Руководитель проекта (ГИП, ГАП) формирует полный комплект проектной
документации, а также материалов отчетно-технической документации по
инженерным изысканиям на электронном носителе в форматах, определенных
заданием на проектирование.

Документацией, выданной заказчику в электронном виде, могу считаться
только сканированные текстовые и графические материалы проектной
документации с подписями руководителей и исполнителей в штампах, или
проектная документация в электронном виде заверенная электронной подписью.
Проектная документация в электронном виде формируется в папки, в которые
помещаются полистовые файлы, аналогично сброшюрованным томам,
Заказчику выдается проектная документация в количестве, определенном
заданием на проектирование.

Выдачу проектной документации заказчику осуществляет Отдел механизации
и выпуска проектов на основании указаний руководителя проекта (ГИПа, ГАПа).
Отдел механизации и выпуска проектов комплектует, оформляет и
переплетает проектную документацию, оформляет накладные документы и
отправляет проектную документацию заказчику.

Финансовая служба проектной организации оформляет акты приема-передачи
проектной продукции и подписывает их у заказчика.

Отдел механизации и выпуска проектов передает руководителю проекта
(ГИПу, ГАПу) полный комплект проектной документации, состоящий из
сброшюрованных в тома текстовых и графических материалов проектной
документации, а также материалов отчетно-технической документации по
инженерным изысканиям для передачи в архив.

Вернуться наверх

15. Порядок внесения изменений в проектную документацию

Изменением документа, ранее переданного заказчику, является любое
исправление, исключение или добавление в него каких либо данных без изменения
обозначения этого документа.

Обозначение документа допускается изменять только в случае, если разным
документам ошибочно присвоены одинаковые обозначения или в обозначении
документа допущена ошибка.

Внесение изменений в расчеты не допускается, (п.7.1.2 [40]).

Если изменение документа неприемлемо, то должен быть выпущен новый
документ с новым обозначением, (п.7.1.3 [40]).

Любое изменение в документе, вызывающее какие-либо изменения в других
документах, должно одновременно сопровождаться внесением соответствующих
изменений во все взаимосвязанные документы, (п.7.1.4 [40]).

Общий порядок и правила внесения изменений в проектную документацию
регламентирован п.7 «Правила внесения изменений» ГОСТ Р 21.1101.2013. [40].

Особенности внесения изменений в проектную документацию
регламентированы п.7.4 ГОСТ Р 21.1101.2013. [40].

Вернуться наверх

16. Передача проектной документации в архив

Передача проектной документации в архив осуществляется руководителем
проекта (ГИПом, ГАПом) по завершению 6-го этапа «Выдача проектной
документации заказчику» технологического процесса подготовки проектной
документации по разделам. Руководитель проекта (ГИП, ГАП) обязан передать в
архив полный комплект проектной документации, как на бумажном, так и на
электронном носителях.

Руководитель проекта ГИП, ГАП), для передачи в архив проектной
документации, формирует полный комплект проектной документации, состоящий
из сброшюрованных в тома текстовых и графических материалов проектной
документации, а также материалов отчетно-технической документации по
инженерным изысканиям. Под брошюровкой понимается размещение материалов
проектной документации в переплетах или твердых папках с легкоразъемными
креплениями (замками).

Параллельно с комплектацией проектной документации на бумажном
носителе, руководитель проекта (ГИП, ГАП) формирует полный комплект проектной документации, а также материалов отчетно-технической документации
по инженерным изысканиям на электронном носителе в следующих форматах:
— сканированные текстовые и графические материалы проектной
документации с подписями руководителей и исполнителей в штампах;
— в форматах программ, используемых при подготовке проектной
документации.

Проектная документация в электронном виде формируется в папки, в которые
помещаются полистовые файлы, аналогично сброшюрованным томам,.
Передачу проектной документации в архив, руководитель проекта (ГИП,
ГАП) осуществляет по описи передаваемой документации.

Вернуться наверх

Скачать «Руководство по подготовке проектной документации для объектов капитального строительства производственного и гражданского назначения»

Содержание

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

• Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
• Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
• Частные. Создают специально для определенных проектов.

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

• Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
• Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
• Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
• Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
• Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

• возможность выставить приоритеты и определить цели;
• контроль всех стадий работы;
• разработка критериев для оценки эффективности;
• быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
• оптимизация ресурсов и бюджета;
• прозрачная система мотивации персонала;
• быстрое принятие решений без лишней бюрократии.

Минусы формата:

• Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
• Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

• утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
• определить перечень работ;
• расставить приоритеты;
• продумать критерии оценки работы;
• распределить бюджеты;
• установить сроки;
• сформировать команду и раздать обязанности;
• продумать систему контроля.

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

1. Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
2. Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
3. Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

• аналитика;
• проектирование;
• разработка;
• тестирование;
• эксплуатация и поддержка.

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

• Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, диаграммой Ганта, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
• Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.

ГОСТ Р 57363-2016

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ (ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАКАЗЧИКА)

 Project management for real estate development (construction). Project manager (client’s technical representative) activities

ОКС 91.010.30

Дата введения 2017-06-01

 Предисловие

1 РАЗРАБОТАН Акционерным обществом «Центральный научно-исследовательский и проектно-экспериментальный институт промышленных зданий и сооружений» (АО «ЦНИИПромзданий»)

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 465 «Строительство»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 16 декабря 2016 г. N 2043-ст

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Ноябрь 2019 г.

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

      1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает требования по управлению проектом в строительстве, позволяющие обеспечить эффективное достижение целей и задач проектов при осуществлении инвестиционно-строительной деятельности.

Требования настоящего стандарта распространяются на управление любыми проектами в строительстве и могут быть применены при строительстве зданий и сооружений различного функционального назначения, их реконструкции и капитальном ремонте, за исключением объектов определенных в соответствии со статьей 48.1 Градостроительного кодекса как особо опасные и технически сложные, линейные объекты железнодорожного транспорта, объекты культурного наследия.

Настоящий стандарт допускается использовать с целью оценки соответствия управления проектом в строительстве установленным в стандарте требованиям.

      2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ Р 51901.4* Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании

________________

* Действует ГОСТ Р МЭК 62198-2015.

ГОСТ Р 52807 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов

ГОСТ Р 54869 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

ГОСТ Р 54870 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

ГОСТ Р 54871 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

ГОСТ Р ИСО 21500 Руководство по проектному менеджменту

Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется принять в части, не затрагивающей эту ссылку.

      3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 инвестиционно-строительная деятельность: Деятельность, направленная на привлечение, вложение и управление инвестициями (инвестирование) для целей строительства, реконструкции и капитального ремонта, организацию (планирование), ввод в действие объектов производственного и непроизводственного назначения, а также линейных сооружений.

3.2 оптимизация проектных решений (value engineering): Модификация проектной или рабочей документации, направленная на определение и принятие проектных решений, снижающих стоимость капитальных затрат, затрат на эксплуатацию, улучшающих эффективность строительства и качество объекта.

3.3 предпроектная подготовка строительства: Комплекс работ, проводимых в целях обоснования градостроительной деятельности на территории и получение права на ее проведение [1].

3.4 проект в строительстве (инвестиционно-строительный проект): Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание объекта (основных фондов), комплекса объектов производственного или непроизводственного назначения, линейных сооружений в условиях временных и ресурсных ограничений.

3.5 управляющая компания в строительстве: Юридическое лицо, осуществляющее деятельность по управлению проектами в строительстве, направленную на достижение целей и задач инвестиционно-строительного проекта, действующее по договору и от имени застройщика (инвестора), в рамках определенных сторонами полномочий.

3.6 управляющий проектом в строительстве (руководитель проекта, менеджер проекта) (project manager): Ответственное лицо, которому застройщик (инвестор) делегирует полномочия по руководству работами, планированию, контролю и координации работ участников проекта, распоряжению, контролю за финансовыми средствами, оценку и управление рисками.

Примечание — Управляющий проектом представляет управляющую компанию или непосредственно организацию застройщика (инвестора).

3.7 управление строительством (construction management): Организация строительного производства на объекте, включая: планирование, контроль, оценку и управление рисками, координацию работ подрядных и строительно-монтажных организаций, авторского надзора, строительного контроля, других участников строительства, реконструкции или капитального ремонта.

      4 Общие положения. Управление проектом в строительстве

4.1 Управление проектом в строительстве — это деятельность, направленная на достижение целей и задач инвестиционно-строительного проекта, начиная с формирования инвестиционных намерений, выбора земельных участков или объектов, инженерных изысканий, предпроектной и проектной подготовки строительства и заканчивая строительством, реконструкцией или капитальным ремонтом объектов, последующей сдачей-приемкой их в эксплуатацию.

4.2 Настоящий стандарт устанавливает порядок организации управления проектами в строительстве, определяет этапы реализации проекта, а также области управления проектами в строительстве.

4.3 Стандарт содержит рекомендуемые унифицированные подходы по деятельности управляющего проектом, его основные функции и задачи, в которые может входить весь комплекс организационно-управленческих работ, обеспечивающих строительство «под ключ», в том числе:

— организация реализации инвестиционно-строительного проекта;

— сбор и подготовка исходных данных;

— предпроектная подготовка строительства;

— анализ участников инвестиционно-строительного проекта, их компетенций, финансово-хозяйственного состояния, репутации и соответствия их возможностей предъявляемым требованиям;

— оценка и управление рисками;

— обеспечение функции технического заказчика и строительного контроля;

— планирование, организация и контроль строительства, включая проектные, изыскательские (в том числе специальные: сейсмические, геофизические и др.), научно-исследовательские, опытно-конструкторские, строительно-монтажные, отделочные и другие работы, связанные со строительством, реконструкцией или капитальным ремонтом объектов производственного и непроизводственного назначения, а также линейных сооружений;

— обеспечение эффективности капитальных вложений на основе применения прогрессивных и современных решений, с учетом использования местных материалов, современных информационных технологий, других требований инвестора к техническому уровню и качеству объекта, позволяющих получить конкурентоспособный результат;

— сдача-приемка объекта в эксплуатацию.

4.4 Взаимодействие управляющего проектом в строительстве с другими участниками инвестиционно-строительного проекта осуществляется на основе договорно-правовых отношений и установленных ему застройщиком (инвестором) полномочий.

4.5 Управляющая компания в строительстве может совмещать функции управления проектом и технического заказчика, так как роль, ответственность и участие технического заказчика при реализации инвестиционно-строительного проекта ограничена стадиями предпроектной и проектной подготовки строительства, строительстве и сдачи-приемки объекта в эксплуатацию. Большая часть управленческих, организационных, финансовых и технических решений принимается на этапах инициации и планирования проекта. Застройщик (инвестор) вправе заключить договор только на исполнение управляющей компанией функции технического заказчика.

4.6 При осуществлении управляющей компанией функций строительного контроля необходимо наличие допуска саморегулируемой организации и штата специалистов, обладающих требуемой квалификацией и компетенциями.

4.7 Методология управления проектом в строительстве разработана в соответствии с отечественными и международными стандартами и практиками по управлению проектами. Основные этапы управления проектом в строительстве приведены на рисунке А.1 приложения А.

4.8 Принципиальная схема управления проектом в строительстве приведена на рисунке А.2 приложения А.

      5 Организация управления проектом в строительстве

5.1 Управление проектом в строительстве предполагает использование соответствующих методов и компетенций для их реализации. Существенное значение имеет системная последовательность и взаимоувязка различных этапов реализации проектов в строительстве, большая часть из которых строго регламентирована существующим законодательством.

5.2 Управление взаимодействием участников проекта в строительстве осуществляется с учетом процессов проектного менеджмента, приведенных в соответствующих национальных стандартах по проектному менеджменту.

5.3 Организационная структура управления проектом в строительстве зависит от сложности проекта, его специфики, объема инвестирования, сроков реализации, региональных и климатических особенностей, таких как работа в условиях Крайнего Севера, значительная удаленность от населенных пунктов, а также прочих неблагоприятных условий.

5.4 Определение организационной структуры управления проектом, компетенции экспертов команды проекта напрямую влияют на достижение надлежащего результата: объекта завершенного строительством, отвечающего требованиям норм и правил, выполненного с надлежащим качеством, в рамках определенного бюджета и в установленные сроки.

5.5 Организационная структура управления проектом в строительстве — это временная структура, включающая в себя участников команды проекта, определение зон их ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые следует четко определять и доводить до сведения всех заинтересованных лиц проекта. Состав основных участников проектной команды представлен в приложении Б.

5.6 Для руководства проектом на уровне организации застройщика (инвестора) следует определить куратора (ответственного представителя), уполномоченного санкционировать начало проекта и использование ресурсов, способствовать успешной реализации проекта в строительстве и его поддержку. Куратор принимает управленческие решения, разрешает задачи и вопросы, которые не могут быть решены силами управляющего проекта, включая изменение бюджета инвестиционно-строительного проекта и сроков его реализации.

      6 Этапы реализации проекта в строительстве

      6.1 Инициирование проекта в строительстве

На данном этапе определяется необходимость и возможность инвестиционного проекта в строительстве, его бизнес-планирование.

6.1.1 Инвестиционная деятельность в Российской Федерации осуществляется в соответствии с Федеральным законом N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» [2], а также в соответствии с Федеральным законом N 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях» и другими нормативно-правовыми документами [3].

6.1.2 Объектами капитальных вложений в Российской Федерации являются находящиеся в частной, государственной, муниципальной и иных формах собственности различные виды вновь создаваемого и/или модернизируемого имущества [2].

6.1.3 В рамках этапа инициирование проекта застройщик (инвестор) устанавливает изначальные цели и ожидаемые результаты проекта (критерии успеха), назначает куратора и управляющего проектом, осуществляет бизнес-планирование, в котором определяет содержание, финансовые ресурсы, внутренние и внешние заинтересованные стороны, а также другие факторы, влияющие на конечный результат.

6.1.4 Утверждение проекта и принятие решения о его финансировании осуществляется до начала самого проекта. Однако следует привлекать управляющего проектом и команду проекта для участия в подготовке и анализе данных в процессе бизнес-планирования. Участие экспертов на ранней стадии позволяет выявить потенциальные риски проекта в строительстве и определить пути их максимального снижения или устранения на первоначальном этапе.

6.1.5 В процессе принятия решения о целесообразности и возможности инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений на соответствующей территории, а также для получения предварительных исходных данных, наличии земельных участков для строительства, условий присоединения объекта к источникам снабжения, инженерным коммуникациям и сетям необходимо разрабатывать Ходатайство (Декларацию) [4] о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений на территории Российской Федерации. При разработке Ходатайства (Декларации) [4] следует руководствоваться законодательными и нормативными актами Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и другими государственными документами, регулирующими инвестиционно-строительную деятельность.

      6.2 Планирование проекта в строительстве

Управляющий проектом совместно с застройщиком (инвестором) осуществляет детальное планирование будущей реализации проекта в строительстве, определяет и уточняет цели и задачи, разрабатывает последовательность действий, требуемых для их последующего достижения, определяет состав (общее содержание) работ. Результатом данного этапа является план по управлению проектом в строительстве, включающий:

— определение состава работ (содержания) проекта, предпроектные проработки, предварительный выбор земельного участка (объекта строительства/реконструкции);

— планирование коммуникаций — обмен информацией и документацией в проекте;

— планирование бюджета проекта;

— планирование закупок для проекта;

— планирование качества проекта;

— планирование кадровых ресурсов проекта;

— определение рисков проекта и вероятных путей снижения их воздействия;

— планирование и управление сроками (графиком) реализации проекта;

— планирование работы с возможными изменениями проекта;

— определение ключевых показателей эффективности и результатов проекта в строительстве.

План по управлению проектом в строительстве является основным документом при планировании и реализации проекта, его управления и контроля, а также условиям сдачи-приемки в эксплуатацию и формального завершения проекта.

6.2.1 Определение состава работ (содержания) проекта

Определение состава работ направлено на формулирование детальных требований и характеристик будущего проекта, его технических и технологических особенностей, обоснование инвестиций.

Основными составляющими для определения состава работ проекта в строительстве являются предпроектные проработки (концептуальный проект), обоснованный выбор земельного участка, условия и ограничения территориального планирования, наличие инженерной инфраструктуры, грунтовые и прочие условия, которые могут существенно повлиять на стоимость и сроки реализации проекта.

6.2.2 Планирование коммуникаций в проекте, обмен информацией и документацией между участниками проекта

Планирование коммуникаций и последующее ими управление включает в себя содействие своевременному и качественному обмену информацией при принятии решений, внесению изменений, сборе и рассылке исходных данных, чертежей и прочей документации, с последующим архивированием и возможностью быстрого извлечения. Ключевым фактором успешного осуществления проекта в строительстве является обеспечение актуализированной базы данных, документации и отчетности для всех участников проекта в строительстве.

6.2.3 Планирование бюджета проекта в строительстве

Финансовое планирование и управление бюджетом (стоимостью) проекта в строительстве включает в себя:

— расчет стоимости планируемых работ и услуг;

— сведение всех элементов и операций для планирования бюджета проекта, а также определение источников его финансирования;

— проверку предъявляемых к оплате документов организаций за выполненные работы, поставленную продукцию и оказанные услуги;

— обеспечение своевременного финансирования и своевременной оплаты работ по договорам с исполнителями работ;

— определение стоимости необходимых изменений, предложения по оптимизации бюджета;

— предоставление отчетов застройщику (инвестору) об использовании финансовых ресурсов, потребности в финансовых ресурсах на следующий период, а также по запросу ответственного представителя застройщика (инвестора) оперативную информацию о реализации инвестиционно-строительного проекта.

На основании расчета бюджета проводят дополнительную проверку финансовых показателей, определенных на стадии бизнес-планирования. Ведение бухгалтерского, оперативного и статистического учета обычно осуществляется застройщиком (инвестором).

6.2.4 Планирование закупок для проекта

Одним из инструментов управления проектами является планирование закупок материалов, оборудования, работ и услуг для оптимизации стоимости закупаемой продукции и сроков ее поставки.

Управляющий проектом участвует в обеспечении и организации закупок, на основании конкурентного выбора, предпочтительных материалов, конструкций, изделий и оборудования, организует разработку технического задания, подготовку заключения договоров поставок оборудования и материалов, осуществляет контроль за патентной чистотой впервые примененных или разработанных в проекте решений, технологических процессов, оборудования, конструкций, материалов или изделий, готовит документы по предъявлению заказчиком претензий или экономических санкций к исполнителям проектной продукции, поставщикам материалов и оборудования, а также производителям строительно-монтажных работ за ненадлежащее выполнение договорных обязательств или качества работ.

Отдел закупок может входить в структуру застройщика (инвестора).

6.2.5 Планирование и управление качеством проекта в строительстве

Основным результатом, с точки зрения качества проекта в строительстве, является обеспечение защиты жизни и здоровья граждан, имущества физических и юридических лиц, государственного или муниципального имущества, обеспечение энергетической эффективности зданий и сооружений. Обеспечение качества следует планировать и осуществлять на всех этапах реализации проекта. Разработка плана качества должна учитывать специфику строительного проекта и участие сторонних организаций, ответственных за обеспечение качества и их взаимодействия. К таким организациям относятся строительный контроль подрядной организации, строительный контроль застройщика, авторский надзор проектной организации (при необходимости или на основании решения застройщика), органы экспертизы, органы государственного строительного надзора и другие компетентные структуры.

6.2.6 Планирование и управление кадровыми ресурсами проекта

Разработка плана управления кадровыми ресурсами — это процесс определения, распределения и документирования ролей и ответственности между участниками проекта. Привлекаемый персонал должен обладать необходимым набором профессиональных знаний, навыков, компетенций, чтобы успешно реализовывать поставленные задачи. Ответственность управляющего проектом заключается в правильном определении критически необходимых ресурсов в конкретный момент времени на этапе планирования и реализации проекта.

6.2.7 Планирование и управление рисками проекта в строительстве

Вероятный риск в проекте — это событие или ряд событий и условий, которые могут, в случае если они произойдут, повлиять на успешную реализацию проекта. В соответствии с общими положениями менеджмента риска основными подпроцессами являются идентификация риска, оценка риска, обработка риска (в том числе разработка мероприятий по снижению или устранению его воздействия), исследование и мониторинг риска, обмен информацией по вопросам риска и другие. Необходимыми документами для планирования и управления рисками являются план менеджмента риска и реестр проектного риска. Контроль и управление рисками следует осуществлять на протяжении всего проекта.

6.2.8 Планирование и управление сроками (графиком) реализации проекта в строительстве

Планирование сроков начинается с момента определения состава работ (содержания) проекта. Итогом планирования является разработанный детальный график реализации проекта, включающий в себя: график разработки проектной документации; календарный и сетевой графики строительства (производства строительно-монтажных работ); график финансирования и другие. В процессе реализации инвестиционно-строительного проекта управляющий проекта осуществляет постоянный контроль графика и, по необходимости, внесение корректировок и изменений.

6.2.9 Планирование работы с возможными изменениями проекта в строительстве и управление ими

Проекты в строительстве наиболее часто подвержены изменениям, как при проектировании, так и в процессе строительства, зачастую не только по причинам необходимости корректировки первоначальных решений, но и под воздействием внешних неконтролируемых факторов, таких как изменение законодательства и прочих. Для целей управления изменениями и минимизации их вероятного негативного эффекта следует определить порядок работы с ними. В рамках проектного менеджмента результатами процесса управления изменениями являются определение и документирование процесса работы с изменениями в проекте, а именно: выявление изменений, определение величины влияния на сроки, бюджет или качество проекта, согласование и утверждение изменений, организация учета версий и продуктов проекта, доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон. Необходимость проведения повторной экспертизы проектных решений определяют в соответствии с действующим законодательством.

6.2.10 Определение ключевых показателей эффективности и результатов проекта в строительстве

Ключевые показатели эффективности и результатов проекта в строительстве свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей. В качестве показателей эффективности допускается применять:

— проект закончен в срок, в рамках бюджета;

— требуемое (проектное) качество объекта достигнуто;

— ресурсы проекта распределены максимально эффективно;

— проект соответствует бизнес-плану.

Ключевые показатели эффективности для каждого проекта разрабатывают управляющий проектом совместно с застройщиком (инвестором).

      6.3 Реализация проекта строительства

6.3.1 Первоначальным этапом реализации проекта в строительстве является выбор площадки (объекта) строительства и оформление правоустанавливающих документов. Объект строительства должен соответствовать схемам территориального планирования. Управляющий проектом оказывает содействие при выборе земельного участка и оформлении его в установленном порядке.

6.3.2 На стадии сбора и подготовки исходных данных для предпроектной и проектной подготовки строительства управляющий проектом организует и обеспечивает необходимую поддержку при проведении инженерных изысканий, оформлении разрешений на присоединение к мощностям и действующим инженерным коммуникациям, выборе проектных, изыскательских и прочих организаций, подготовке технических заданий и задания на проектирование, оформлении градостроительной документации.

Управляющий проектом обеспечивает полноту и качество передаваемых исходных данных для проектирования, представляет интересы застройщика при подготовке документации и проведение общественных слушаний.

6.3.3 На стадии проектирования управляющий проектом принимает участие в выборе генпроектировщика, а также других проектно-изыскательских организаций, оформлении договорных отношений, согласовывает с проектными организациями сроки выполнения, бюджета работ и выдачи проектной документации, осуществляет контроль за их исполнением (design management).

Управляющий проектом координирует, в случае необходимости, взаимодействие проектных, изыскательских и прочих организаций — участников проектной подготовки строительства, контролирует обеспечение требуемого уровня качества проектных решений в процессе разработки и реализации проектной и рабочей документации, определяет целесообразность вариантного проектирования и оптимизации (value engineering) предлагаемых проектных решений.

Управляющий проектом принимает, хранит и передает подрядным организациям проектную и рабочую документацию, ведет отчетность о ходе проектирования, своевременно информирует инвестора о необходимости внесения изменений или корректировок, а также существенного отклонения от определенных условий проектирования.

6.3.4 На стадии согласования проектной документации (permission management), управляющий проектом обеспечивает рассмотрение и согласование в установленном порядке проектной документации в государственных органах, муниципальных образованиях и прочих заинтересованных организациях, в том числе в органах экспертизы, для чего определяет органы экспертизы (в случае негосударственной экспертизы) и принимает участие в заключении соответствующих договоров. Управляющий проектом организует утверждение и переутверждение проектной документации, а также внесение в проектную документацию изменений по требованиям экспертизы.

6.3.5 На стадии строительства управляющий проектом принимает участие в выборе генподрядной и подрядных организаций, преимущественно по результатам тендеров, разрабатывает задание на проведение тендера, оценивает условия строительства объекта приведенные в тендерном предложении, реализуемую подрядчиком технологию производства строительно-монтажных работ, оснащенность необходимым оборудованием и техникой, наличие необходимых допусков саморегулируемых организаций, внутреннюю систему менеджмента качества, репутацию, финансовое состояния подрядной организации и другие аспекты.

Управляющий проектом участвует в заключении договора на капитальное строительство, реконструкцию или капитальный ремонт предприятий, зданий и сооружений. При заключении договора управляющий проектом, на основании утвержденного плана по управлению проектом, устанавливает требования к срокам строительства, качеству построенного объекта, рассматривает, в соответствии с проектной документацией, состав и номенклатуру строительных материалов, конструкций, технологического оборудования и других видов материальных ресурсов, поставляемых подрядчиком, порядок проведения пусконаладочных работ, уточняет договорную цену работ, условия страхования рисков, связанных со строительством, требования по охране труда и технике безопасности при производстве строительно-монтажных работ, имущественную ответственность сторон за неисполнение договорных обязательств, условия конфиденциальности при выполнении контракта и прочих условий.

Управляющий проектом может выступать в роли управляющего строительством (генерального подрядчика), при наличии у него допуска саморегулируемой организации и поручения застройщика (инвестора) о выполнении данных функций.

Совместно с застройщиком (инвестором) управляющий проектом принимает решение о привлечении авторского надзора, за исключением случаев, когда авторский надзор за строительством объектов является обязательным.

Управляющий проектом от имени и по поручению застройщика получает разрешения соответствующих эксплуатирующих организаций на производство работ в зоне воздушных линий электропередач, линий связи в полосе отвода железных дорог, в местах прохождения подземных коммуникаций (кабельных, газопроводных, водопроводных, канализационных) и других расположенных на строительной площадке; использование в период строительства электроэнергии, газа, воды и пара от существующих источников, в соответствии с проектом организации строительства, в случае отсутствия у застройщика (инвестора) собственных объектов газо-, водо-, паро- и энергоснабжения; вырубку зеленых насаждений и пересадку деревьев, оформление порубочных билетов.

Управляющий проектом заказывает создание геодезической основы строительства, вынос и закрепление осей, оказывает содействие в регистрации в органах государственного строительного надзора должностных лиц, ответственных за ведение строительного контроля со стороны застройщика, готовит документы для получения разрешения на строительство, осуществляет организацию подготовки строительной площадки, снос существующих зданий и сооружений, перенос инженерных коммуникаций, включая компенсационные выплаты за счет застройщика (инвестора).

Управляющий проектом осуществляет контроль за сроками получения оборудования и материалов, организации приемки, представление и рассмотрение претензий к изготовителям и поставщикам, а также участие в арбитражном обсуждении (в случае необходимости), рассматривает и урегулирует спорные вопросы по выполнению условий договоров (контрактов) строительного подряда с генподрядчиком и другими подрядными организациями.

Управляющий проектом готовит периодическую отчетность о ходе строительства и выполнении графиков производства работ, своевременно информирует застройщика (инвестора) в случае отклонения от сроков реализации проекта, предлагает решения по сокращению и оптимизации сроков и бюджета строительства.

      6.4 Мониторинг и контроль за реализацией проекта в строительстве

6.4.1 Целью мониторинга и контроля за реализацией проекта в строительстве является проверка соответствия промежуточных результатов проекта и хода его работ установленным требованиям и критериям качества, сроков, стоимости.

6.4.2 Существенным требованием контроля инвестиционно-строительных проектов является ведение строительного контроля за проведением строительно-монтажных работ на этапе реализации проекта, на соответствие объема и качества выполняемых работ проектной документации.

6.4.3 Деятельность строительного контроля регламентирована действующим законодательством Российской Федерации, может осуществляться только при наличии допуска саморегулируемой организации.

      6.5 Завершение проекта, приемка объекта в эксплуатацию

6.5.1 Управляющий проектом:

— определяет режим эксплуатации объекта в период индивидуальных и комплексных испытаний инженерных систем, оборудования их приемки, обеспечивает контроль за пусконаладочными работами и организацию подготовки объекта к сдаче в эксплуатацию;

— проверяет исполнительную документацию, передает документацию по приемке объекта в эксплуатацию на хранение пользователю объекта, если иное не предусмотрено нормативными документами местных органов власти и/или договором с застройщиком (инвестором);

— представляет приемо-сдаточной комиссии необходимые документы по законченному строительством объекту;

— создает от имени и по поручению застройщика (инвестора) приемо-сдаточную комиссию и проводит приемку от исполнителя работ, законченного строительством объекта;

— взаимодействует с авторским надзором для получения заключения по объекту в случае необходимости;

— согласует сроки устранения дефектов и недоделок в рамках договора с подрядной организацией;

— готовит документы для обращения в соответствующие органы исполнительной власти за получением разрешения на ввод объекта в эксплуатацию;

— готовит документы для осуществления ввода объекта в эксплуатацию и его последующей регистрации в местных органах власти, в установленном ими порядке;

— передает завершенный строительством объект застройщику (инвестору) или организациям-пользователям, уполномоченным инвестором или выносит его на реализацию (продажу, отчуждение, аренду);

— готовит и передает застройщику (инвестору) отчет о выполнении договорных обязательств и о достижении проектом необходимых параметров по результатам строительства.

      6.6 Эксплуатация объекта, гарантийный период, его капитальный ремонт, реконструкция и ликвидация

Эксплуатация объекта не является этапом реализации проекта в строительстве, однако является существенной частью жизненного цикла здания, сооружения вплоть до его ликвидации (вывода из эксплуатации и сноса).

Эксплуатация объекта допускается после получения застройщиком разрешения на ввод объекта в эксплуатацию. Эксплуатацию зданий, сооружений следует осуществлять в соответствии с их назначением, разрешенным использованием, без нарушения требований технических регламентов, проектной документации, нормативно-правовых актов Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных правовых актов. В целях обеспечения безопасности зданий и сооружений в процессе их эксплуатации следует обеспечивать их техническое обслуживание, эксплуатационный контроль, текущие и планово-профилактические ремонты, в соответствии с требованиями нормативных документов РФ.

Управляющий проектом, совместно с подрядной организацией организует обучение персонала застройщика (инвестора) — службы эксплуатации по заранее разработанной и согласованной программе.

В период гарантийной эксплуатации объекта управляющий проектом, по требованию застройщика (инвестора), контролирует исполнение обязательств участниками строительства в гарантийный период, участвует в организации и устранении дефектов, выявленных после ввода объекта в эксплуатацию, силами виновной стороны. Срок гарантийной эксплуатации определяется договором подряда или в соответствии с положениями Гражданского кодекса.

      7 Основные права управляющего проектом в строительстве

7.1 Управляющий проектом в строительстве в своей деятельности руководствуется законодательными и нормативными актами Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, а также иными документами, регулирующими инвестиционно-строительную деятельность. Обязательными являются требования, устанавливаемые техническими регламентами и государственными стандартами для обеспечения безопасности продукции, работ и услуг, защиты жизни и здоровья граждан, имущества, охраны окружающей среды.

7.2 Управляющий проектом в строительстве имеет право:

— представлять интересы застройщика (инвестора) в учреждениях, организациях и на предприятиях по вопросам реализации инвестиционно-строительного проекта, в рамках своей компетенции и условий, определенных договором;

— принимать участие в выборе участников разработки и реализации проекта в строительстве, представлять свои предложения и рекомендации;

— иметь доступ ко всей достоверной и полной организационной, проектной и исполнительной документации, имеющей отношение к разработке и реализации проекта, ко всем участникам инвестиционно-строительного проекта и их службам, вовлеченным в проект;

— оценивать риски и влияние на проект изменений, предлагаемых застройщиком (инвестором), своевременно доводить рекомендации до ответственного представителя;

— принимать решения в рамках своих полномочий и компетенций, по всем вопросам планирования и реализации проекта в строительстве;

— осуществлять постоянный контроль за качеством проектной документации, строительно-монтажных работ, поставляемого оборудования, конструкций, изделий и материалов;

— при необходимости приостанавливать работу по реализации проекта, в том числе производство отдельных видов строительно-монтажных работ;

— участвовать на постоянной основе самому или его представителю при рассмотрении производственных вопросов и споров между участниками разработки и реализации проекта;

— требовать в установленные сроки утвержденными планами работ отчеты, информацию, а также получать материалы и документы по возникающим оперативным вопросам;

— вносить предложения застройщику (инвестору) о наложении в установленном порядке взысканий и других мер административного воздействия на виновных в несвоевременном или некачественном выполнении работ, заданий и поручений управляющего проектом;

— предоставлять отчеты куратору (ответственному представителю) застройщика (инвестора);

— вносить предложения по оптимизации бюджета, сроков производства работ, корректировке решений, улучшающих качество производимых работ и/или характеристик объекта в целом.

7.3 Обязанности и ответственность управляющего проектом в строительстве определяются договором, в зависимости от сложности объекта, и объемом работ управляющего проектом, определенным сторонами.

Приложение А

(справочное)

Основные этапы управления проектом в строительстве

А.1 Основные этапы управления проектом в строительстве приведены на рисунке А.1.

Рисунок А.1

А.2 Принципиальная схема управления проектом в строительстве приведена на рисунке А.2.

Рисунок А.2

Приложение Б

(справочное)

Состав основных участников команды проекта в строительстве

В состав организационной структуры (команды) проекта в строительстве могут входить:

1 управляющий проектом в строительстве (руководитель проекта, менеджер проекта/project manager); обеспечивает общее руководство и управление процессами и работами, отвечает за получение результатов проекта, управляет командой проекта;

2 руководитель по проектированию (design manager); координирует выполнение работ по проектированию в рамках проекта, контролирует соответствие выполняемых рабочих документов проектных работ — ранее утвержденной предпроектной и проектной документации, отвечает за внедрение эффективных решений, вариантное проектирование и оптимизацию проектных решений (value engineering);

3 руководитель по строительству (construction manager); координирует все виды работ, выполняемые на строительной площадке, контролирует выполнение работ в соответствии с рабочей документацией, техническими регламентами и сводами правил;

4 руководитель по согласованиям (permission manager); координирует все вопросы, связанные с оформлением градостроительной и иной исходно-разрешительной документацей, получением технических условий и специальных технических условий, согласованием проектной и рабочей документации в установленном порядке;

5 руководитель по финансово-учетным вопросам (cost manager); координирует своевременность и полноту оплат по договорным обязательствам и прочим расходам в соответствии с графиком финансирования и фактом выполнения работ, контроль налоговых выплат, соответствие фактических затрат бюджету проекта, внесение необходимых корректировок в процессе реализации проекта;

6 руководитель по закупкам и поставкам материалов и оборудования (procurement manager); координирует все виды закупок и поставок на этапах реализации проекта в строительстве;

7 координатор по планированию (scheduling control coordinator/planner); отвечает за разработку графика реализации проекта и регулярный контроль его исполнения, внесение необходимых корректировок и изменений по ходу реализации проекта;

8 координатор по договорно-правовым вопросам (contract manager); осуществляет контроль за исполнением договорных обязательств, отвечает за соблюдение процедур по внесению изменений в договора, претензионную работу;

9 координатор работ по подготовке к эксплуатации и гарантийной эксплуатации; отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, подготовку объекта к эксплуатации, передачу эксплуатационной и гарантийной документации застройщику (инвестору), поддержку застройщика (инвестора) в период гарантийной эксплуатации;

10 администратор проекта (document control coordinator); координирует и контролирует документооборот, а также вспомогательную деятельность, обеспечивает необходимые условия для работы команды проекта.

 Библиография

[1]	Рекомендации по деятельности Управляющего проектом при разработке и реализации проектной и рабочей документации на строительство предприятий, зданий и сооружений, МДС 11-2.99 (утверждено письмом Госстроя РФ 10 июня 1999 г. N ЛБ-1992/5)
[2]	Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений»
[3]	Федеральный закон от 9 июля 1999 г. N 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях»
[4]	Типовое положение по разработке и составу Ходатайства (Декларации) о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений (утверждено Минстроем РФ 7 марта 1997 г*.)

УДК 721.013:006.354		ОКС 91.010.30
Ключевые слова: управление проектом в строительстве, управляющий проектом в строительстве, команда проекта, технический заказчик

Техническое руководство проекта: Легко или сложно?

Однозначно ответить на это вопрос нельзя. Поэтому попытаемся понять, чем именно и как занимается технический руководитель проекта.


Начнем с определений.


Проект — это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата, создание определенного, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.


Руководитель — человек, руководящий чем-нибудь, возглавляющий что-нибудь, являющийся чьим-нибудь наставником.


Технический — без комментариев.
Из определений становится ясным, кто такой «Технический руководитель проекта».


Чтобы чем-нибудь руководить, надо это создать.
Из чего возникает проект? Прежде всего важны подготовительные этапы:


1. Идея
 1.1. Собственная идея.
 1.2. Не собственная идея.
2. Формулировка идеи
3. Формулирование правил реализации идеи
3.1. Общие требования
3.2. Технические требования
4. Организационные мероприятия


Итак, концепция проекта создана.


Чтобы не лить воду, рассматриваем пример: Проект «Программно-технический комплекс для АСУ ТП».


Упрощенное этапирование проекта:


1. Планирование
2. Согласование проекта
3. Заключение договоров
4. Выполнение проекта
5. Сдача выполненного проекта заказчику
5.1. Оформление сдаточной документации
6. Получение оплаты результатов работ


Технический руководитель проекта принимает участие на каждом этапе проекта, в рамках своей компетенции. Готовит и оформляет технические акты (выполненные работы, обнаруженные дефекты, замена оборудования и другие).


Упрощенное этапирование деятельности технического руководителя проектов:


1. Планирование объема работ
2. Организация и управление проектными работами
3. Организация и управление инжиниринговыми работами
4. Организация контроля исполнения проекта
5. Обеспечение организационного взаимодействия с заказчиком
6. Организация, управление и контроль работ на объекте заказчика
7. Организация, управление процедурами сдачи проекта заказчику
8. Оформление приемо-сдаточной документации


Примечание. Руководитель проекта не должен забывать о существовании ТРП.


Технический руководитель проекта «Программно-технический комплекс для АСУ ТП» организует, управляет и контролирует следующие этапы работ:


1. Подготовка технической части тендерной документации.
1.1. Планирование объема работ.
1.2. Расчет трудозатрат.
1.3. Формирование технико-коммерческого предложения.
2. Выполнение инжиниринговых работ
2.1. Техно-рабочий проект
2.1.1. Заказные спецификации комплекса технических средств.
2.1.2. Задания заводу изготовителю
2.1.3. Конструкторская документация
2.1.4. Эксплуатационная документация
2.1.5. Руководства пользователей
2.1.6. Другая документация (Программы и методики проверок, инструкции пользователей и др.)
2.2. Получение и анализ исходных данных
2.3. Аппаратно-программная реализация проекта
3. Обеспечение и проведение испытаний ПТК для АСУТП
3.1. Проведение предпоставочных заводских испытаний
3.2. Проведение автономных испытаний на площадке заказчика
3.3. Обеспечение комплексных испытаний систем АСУ ТП
4. Организационные мероприятия
4.1. Постановка задач и контроль исполнения сроков выполнения работ
4.2. Контроль и порядок поставки оборудования ПТК
4.3. Постановка задач, контроль и обеспечение шеф-монтажных работ
4.4. Постановка задач, контроль и обеспечение шеф-наладочных работ 
4.5. Обучение персонала заказчика
4.6. Обеспечение работы ПТК в период опытной эксплуатации.
4.7. Участие в технических совещаниях
5. Подготовка проекта к сдаче заказчику.
5.1. Оформление приемо-сдаточной документации
5.2. Обеспечение приемочных испытаний.
6. Сдача проекта заказчику
7. Подготовка заказчика к дополнительному сотрудничеству в рамках других договоров.


Легко или сложно?


Любой пункт работы можно описать.
Разбить на простейшие операции и выполнить их. Легко?


Главное, что действительно сложно, это придерживаться тактики управления.


Вывод. В техническом руководстве проектом нет ничего сложного. 
Главное:

• постоянно быть в курсе всех событий,
• контролировать процесс,
• задавать правильные вопросы (Загадка. Что такое правильный вопрос?).

Эффективное техническое руководство

Большинство успешных проектов имеют одного разработчика, ответственного за продвижение проекта вперед через уверенное принятие серьезных технических решений. Обычно этого человека называют техническим руководителем. Как правило, он не управляет людьми, а вместо этого учит их наилучшим образом выполнять свою работу.

Все компании разные, но между лучшими техническими руководителями, с которыми мне довелось работать, существует кое-что общее. Снимаю шляпу перед Брайаном Столером, Натаном Хантом, Эваном Гилбертом и Ричем Бердоном за то, что послужили мне хорошим примером.

В этой статье я расскажу, что представляет собой крутой технический руководитель с точки зрения его качеств, функций и действий. Многие из этих принципов делают человека в общем крутым по жизни. Ваш опыт может отличаться от моего.

Качества

Вы всегда должны улучшать три своих качества: компетентность, скорость и осведомленность.

1. Компетентность
Технические знания дают вам понимание и уверенность для принятия правильных обоснованных решений. Сильный технический руководитель обладает широкими и глубокими знаниями. Если какой-либо член команды спрашивает, как работает определенный компонент или система, вы должны уметь объяснить это достаточно подробно или направить к тому, кто может это сделать.

Чтобы оставаться компетентным, я делаю три вещи в следующем порядке:

1. Оцениваю код
2. Читаю проектную документацию
3. Пишу код (см. статью ABC: Always Be Coding)

Порядок важен, особенно для первых двух пунктов. Если работа закончена, но ждет оценки, то почти всегда вы должны отложить собственную работу и помочь проекту двигаться дальше. Если вы не помогаете другим, написание кода помогает вам быть в курсе базы исходного кода.

Технический руководитель должен владеть несколькими технологиями. Например: Java, JavaScript, C++, распределенные системы хранения данных и веб-разработка на стороне клиента позволяют занять должность технического руководителя серьезного веб-приложения (подробнее о том, кто такой Full Stack специалист)

2. Скорость
Вы должны научиться очень быстро реагировать и принимать мгновенные решения, всегда ведя мяч вперед. Приходя к вам с вопросами, разработчики должны знать, что получат быстрый ответ.

Я лично горжусь своей способностью быстро отвечать. Цель – казаться вездесущим своей команде. Мое секретное оружие – мои входящие письма, поэтому я предпочитаю использовать инструменты, которые тесно интегрируются с электронной почтой.

Например, независимо от того, какое программное обеспечение вы используете для отслеживания решения проблем, оценки кода и напоминаний, члены команды должны получать уведомления по электронной почте и иметь возможность комментировать с помощью электронной почты. Позвольте каждому члену команды быстро реагировать на новые или измененные проблемы и оставаться в курсе всех изменений даже с помощью мобильного устройства.

3. Осведомленность
Вы должны научиться все время держать в голове текущее состояние всего проекта. В противном случае вы не будете знать о потенциально неизбежных блокираторах. Если существует внутренняя или внешняя сила, которая способна замедлить проект, вы должны об этом знать.

Опять же, ключевой момент здесь – интеграция с электронной почтой. В идеале все изменения состояния или обновления должны каким-то образом проходить через электронную почту, даже если речь идет об оффлайн-совещаниях. Например, после каждого совещания кто-то должен направлять заметки всем членам команды, особенно если были приняты важные решения.

Вы должны всегда улучшать три вышеуказанные качества, так как всегда можно стать более быстрым, более компетентным и более осведомленным.

Функции

Существует пять основных функций, которые, как оказалось, я постоянно выполнял в то или иное время, будучи техническим руководителем. Почти каждое действие можно отнести к одной из следующих функций.
За годы работы я понял, что две самые важные вещи, которые может сделать технический руководитель, прямо противоположны: это блокировка и разблокировка.

1. Блокировка
Блокировка требует высокого уровня осведомленности и распространяется как на принятие стратегических решений, так и на тактические задачи разработки. Технический руководитель должен всегда знать, что происходит в проекте, и всегда быть готов включиться и блокировать плохие решения до того, как они будут приняты, обычно путем предложения лучшего решения.

Например, разработчик посылает на оценку другому разработчику проекта какой-либо код, который кажется оценщику безопасным, но на самом деле вводит новые ошибки. Вы можете вмешаться и предупредить об этом автора до передачи или запуска в производство, что будет очень полезно для автора, оценщика и проекта в целом.

Блокировка не должна останавливать прогресс, она корректирует процесс, чтобы он не останавливался. Думайте о том, как сделать правильно изначально, а не как потом исправить.

2. Разблокировка
Противоположная блокировке разблокировка не менее важна. Дорога в ад выстлана бездействующими разработчиками. Если у кого-то есть вопрос, вы должны быть в состоянии или дать ответ или привести для этого правильного человека.
Мне помогло развить этот навык наличие практикантов. Лучшие практиканты задают очень много вопросов. И если они не получают ответы, они часто могут застрять или, еще хуже, опустить руки. Мне пришлось научиться давать правильные ответы или приводить их к людям, которые будут вести их вперед.

3. Перенаправление
Независимо от того, насколько вы хороши, вы не знаете всего. И вы не можете ответить на любой вопрос. И даже если бы технически вы могли это делать, практически все ваше время уходило бы на ответы на вопросы. Чтобы заполнить эти пробелы (и иметь возможность выполнять собственную работу), вы должны в уме составить список экспертов, чтобы всегда знать, где найти ответ. Изначальное и частое перенаправление – чрезвычайно полезная практика. Технический руководитель часто «человек 302» (или человек-переадресация), который соединяет людей. Если разработчик в вашей команде в чем-то не уверен или задает вопрос, на который вы не знаете точный ответ, понимание, к кому его нужно отправить, чрезвычайно ценно и экономит много времени.

В добавок к перенаправлению с вопросами упреждающее добавление правильных людей в любой процесс или оценку кода может помочь повысить общее качество работы. Например, если разработчик добавляет код в критически важный компонент, изначально созданный не ним, добавление эксперта к оценке кода поможет гарантировать правильное внедрение функции.

4. Решение
Часть ваших обязанностей – принятие решений, на которые будет полагаться ваша команда. Чем быстрее вы сможете принять решение, тем быстрее другие смогут начать действовать в соответствии с ним. Часто четкий путь вперед отсутствует, в такой ситуации правильным будет следовать своей интуиции.

Слушая свои инстинкты, убедитесь, что принимаете здравое решение, которое пройдет испытание временем. Проект скорее всего продолжится после вашего ухода, и вам бы не хотелось, чтобы ваши приемники вас проклинали. Это часто происходит с проектами, которые имеют большой технический долг.

Сталкиваясь с необходимостью принять решение, когда существует несколько возможных вариантов, я обычно придерживаюсь следующего порядка действий:

1. Уменьшаю количество вариантов до 2. Сложность любой проблемы экспоненциально возрастает с каждым вариантом.
2. Быстро определяю, можно ли сделать оптимальный выбор на основании опыта или данных.
3. Если правильный ответ на этом этапе не является очевидным, можно ли перенаправить вопрос кому-то, кто больше подходит для принятия решения?
4. Если все еще нельзя сделать оптимальный выбор, тогда возможно недостаточно данных или задан неправильный вопрос. Я или блокирую принятие решения или разблокирую его, следуя инстинкту.

Вышеуказанные шаги необходимо мгновенно проходить в уме.

Качество решения подобно налету сокола в удачный момент, позволяющий ему сбить и убить свою жертву. – Сунь-Цзы

5. Демонстрация
Одним из самых важных качеств технического руководителя является способность демонстрировать на примере. Мы все слышали фразу «подавать пример», однако мне больше нравится показывать, а не говорить. Технический руководитель обычно не является менеджером, так как он сосредотачивает свою энергию на коде, а не на людях. Поэтому необходимо добиться уважения и доверия от своей команды, что лучше всего достигается демонстрацией того, что вы знаете свое дело.

Большинству руководителей может быть трудно находить время на написание кода, однако делать это очень важно. Я называю это «создавать время». Даже если я могу уделить совсем немного времени «черной работе» в виде устранения раздражающих ошибок или добавления кое-где по необходимости маленьких полезные кусочков кода, я буду это делать. Это более ценно для вас, чем сам код.

Действия

Ниже список того, что обычно делает технический руководитель для продвижения проекта вперед. Список этот далеко не исчерпывающий.

• Создает и поддерживает планы по разработке, тестированию и выпуску.
• Проводит эффективные совещания команды разработчиков.
• По необходимости обеспечивает полезность и лаконичность совещаний.
• Помогает обозначить и расставить приоритеты по проекту.
• Часто говорит «нет» новым излишним функциям.
• Определяет лучшие способы отслеживания решения проблем.
• Организует хакатоны и исправление ошибок.
• Поддерживает межфункциональные отношения.
• Определяет контрольные сроки.
• Следит за появлением полезных инструментов.
• Инструктирует других разработчиков.
• Нанимает разработчиков из других команд.
• Принимает практикантов, делает их успешными.
• Подробно оценивает код и оставляет полезные комментарии.
• Читает, пишет и комментирует проектную документацию.
• Пишет правильный код в правильное время.
• Защищает разработчиков от руководства, если необходимо.
• Работает с другими командами разработчиков, особенно зависимыми.
• Определяет технический долг.
• Объясняет, почему принимаются решения.
• Борется за правильные решения.
• Находит время на работу с техническим долгом.
• Распределяет нагрузку в команде.
• Принимает новых разработчиков и назначает разработчиков в качестве наставников.
• Корректирует курс и целевые даты по необходимости.
• Поддерживает определение минимальных жизнеспособных продуктов проекта.
• Оценивает архитектурные решения и их последствия.
• Обеспечивает написание тестов для основных функций.
• Поддерживает процессы по требованию и дежурные процессы.
• По необходимости поднимает блокирующие проблемы.
• Изучает проблемы конфиденциальности и безопасности продукта.
• Часто генерирует новые идеи и превосходные решения.
• Решает сложные производственные вопросы.
• … и так далее.

Установки, как стать успешным техническим руководителем, не существует. Лучшие из них являются продуктивными кодерами с огромным реальным опытом разработки продуктов. А теперь вспомните лучших руководителей, с которыми вы работали, и подумайте, насколько то, что вы прочитали выше, применимо к ним.

Будьте уверенны в себе, продолжайте двигаться и постоянно совершенствуйтесь!

Перевод выполнен в рамках летней школы стартапов Tolstoy Summer Camp.

Технический руководитель проекта

г. Москва, офис

вакансия не подразумевает удаленной работы и необходим выход в
офис в данном городе

Полная занятость

Откликнуться
на вакансию

г. Москва, офис

вакансия не подразумевает удаленной работы и необходим выход в
офис в данном городе

Полная занятость

Откликнуться
на вакансию

Если Вы не нашли подходящую вакансию, пожалуйста, пришлите Ваше резюме, мы обязательно подберем для Вас работу мечты.

Вам предстоит управлять работами в проекте, которым пользуется большинство жителей России. Представляете уровень ответственности? И эти миллионы россиян с нетерпением ждут релизов с новыми фичами и очень недовольны, если они задерживаются или работают не так, как нужно. Ваша главная задача – сделать так, чтобы команда прониклась ожиданиями миллионов и релизила продукт вовремя и с достойным качеством!

Какие задачи предстоит решать:

• Управлять рамками проекта и решать, что в работе сейчас находится в приоритете, а к чему можно и не возвращаться;
• Руководить проектной командой из 10–15 супергероев, на которых нужно распределять задачи по спасению мира (или хотя бы покоя россиян);
• Поддерживать здоровый сон команды путем поставки качественных релизов, не падающих по ночам;
• Отвечать головой и другими чувствительными частями тела за результат работы своей команды;
• Быть готовым определить технические причины возможных проблем, чтобы сопроводить их по адресу, где они будут оперативно и навсегда уничтожены;
• Знать разрабатываемый командой продукт на уровне неплохого аналитика, либо быть готовым выглядеть глупо на всех встречах (но лучше не надо: репутация – не воробей, обратно не вернётся);
• Организовывать планирование выпусков релизов. Будет плюсом — экстрасенсорные способности, так как вам будет необходимо просчитывать сроки и риски;
• Усердно считать часы и деньги. Контролировать, чтобы ничего не закончилось. Предпринимать своевременные и адекватные корректирующие действия (панические письма «Шеф, всё пропало!» без плана действий за день до дедлайна не считаются ни своевременными, ни адекватным, ни корректирующими);
• Уметь одновременно контролировать всё на свете от изменения бэклога до настроения команды;
• Оценивать стоимость чужой работы, на основе объективной оценки трудозатрат от тимлида/команды;
• Приглядывать за выполнением задач своими подопечными и раздавать за успешное выполнение «пряники» и UseCoins (валюта корпоративной программы лояльности), а за неуспешное выполнение, при необходимости, раздавать «не пряники»;
• Участвовать в совещаниях с заказчиками, а также кратко и четко протоколировать встречи, как Маяковский;
• Управлять формированием скучной, но столь необходимой заказчику отчетной и эксплуатационной документации;
• Одной левой решать все административные вопросы (пойдет ли сотрудник в отпуск или он ещё не настолько устал; организовывать доступы для работы с помощью волшебной палочки и бережных, но энергичных пинков; вводить новых сотрудников в круг почетных новичков нашей замечательной команды и всё другое, без чего команда зачахнет и загрустит);
• Поддерживать дружескую и рабочую обстановку, чтобы коллеги не забывали, что мы замечательная команда супер-мега-важного проекта.

Мы ожидаем:

• Опыт в аналогичной должности + прошлый опыт работы разработчиком / руководителем группы;
• Опыт работы с JIRA / Confluence (да, мы тоже не считаем их идеалом, но… в общем, надо, Федя, надо!);
• Знание методологий Agile/ Scrum, а также понимание, что Agile – это вообще не методология;
• Понимание HTTP, JSON, XML, XSD; SOAP, REST на уровне достаточном для первоначальной диагностики проблемы, ну и базовые знания SQL (куда ж менеджеру без них?);
• Умение и готовность отвечать за работу команды и ее результат. Технически понимать, что происходит у разработчиков на всех этапах, и вовремя подсвечивать любому любопытному руководителю или заказчику, что вы в курсе происходящего.
• Будет супер, если вы:
• Ведёте переговоры так, чтобы у собеседника не оставалась и доли сомнения в правоте ваших слов;
• Умеете находить нужных людей и договариваться с ними;
• Имеете опыт работы в проектах по развитию систем, находящихся в промышленной эксплуатации.

Мы предлагаем:

• Удаленный формат работы, но также можно выйти поработать в офис;
• Работа в стабильной и активно развивающейся группе IT-компании, где нет бюрократии, и все сотрудники знают друг друга в лицо;
• Комната отдыха для всех, заглянувших в офис, с приставкой, настольным футболом, пинг-понгом, а также бесплатными чаем/кофе с печеньками и прочими плюшками;
• Официальное трудоустройство по бессрочному трудовому договору в штат компании;
• Интересные и сложные задачи на основе современного стека технологий;
• Возможность начать работу не только в 08.00, но и задержаться до 12.00;
• Полис медицинского страхования (ДМС + стоматология, для сотрудников и членов семей);
• Оплата обучения и сертификаций;
• Регулярные внутренние семинары, посвященные новым технологиям и самым актуальным темам в области управления, разработки, аналитики, тестирования.

 1,078 просмотров

Если Вы не нашли подходящую вакансию, пожалуйста, пришлите Ваше резюме, мы обязательно подберем для Вас работу мечты.

Похожие вакансии:

Product owner

В компании ведётся разработка нескольких взаимосвязанных продуктов в сфере управления ИТ-инфраструктурой. Среди них: Корпоративная шина данных. Для развития данного продукта требуется Product Owner с опытом работы в сфере системной интеграции,…

Любой
город, удаленно

но
можно работать и в офисе: Москва, Ростов-на-Дону, Томск, Барнаул

Product Owner

Любой
город, удаленно

но
можно работать и в офисе: Москва, Ростов-на-Дону, Томск, Барнаул

Архитектор Java

г. Москва , офис

вакансия не подразумевает удаленной работы и необходим выход в офис в данном
городе

Технический руководитель: это востребованная или посредственная профессия

С детства каждый человек мечтает занимать руководящие позиции в среде своей деятельности. Несмотря на сложность управления персоналом и высокий уровень ответственности любого управленца, эта профессия всегда популярна и востребована. Труд технических руководителей или директоров также относится к менеджменту и привлекает к себе внимание широких масс молодых людей. Но что конкретно делает управленец по производственным процессам? Сложно ли занимать должность технического руководителя? Какие навыки и качества важны для этой профессии? Давайте разбираться посредством ее детального рассмотрения.

Характер труда и специализации технических директоров

Технический директор – это типичный управленец, который ответственен за контроль конкретных процессов на предприятии и отвечает за управление определенной группой персонала. Руководитель данного вида отличается от ближайших коллег специфичностью своего труда.

Если менеджер по продажам следит за таковыми, генеральный директор – за общим функционированием компании, то технический управленец ответственен за контроль вверенных ему производственных процессов. Отсюда вытекает главная особенность труда представителей этой профессии – возможность работы только на производствах. При этом вид и характер последних роли не играет.

Рассматривая должность технического руководителя в иерархии современных организаций, нельзя не выделить вышестоящие и нижестоящие звенья. К первым по отношению к техническому управленцу относится лишь генеральный директор, ко вторым – главный инженер, штатные инженеры и другой производственный персонал. Естественно, руководитель производственными процессами должен не только следить за ними, но и разбираться в их сущности, специфике.

Специализаций у технических директоров немало и вытекают они из характера сферы труда конкретных управленцев. Большую значимость и распространение производственного управления получило в средах:

• строительства
• IT-технологий
• производства всех видов

Технический директор этих специализаций выполняет примерно одинаковые функции, несмотря на существенные различия производственных процессов во всех сферах. Вне зависимости от характера деятельности, управленец по производству должен тщательно контролировать таковое и отвечает за конечный результат перед непосредственным начальством. За все недочеты, недоработки и ошибки первоочередно наказывается именно технический директор, а не вверенные ему работники.

Места работы для управленца по производству

Должность технического руководителя представляет собой неотъемлемую составляющую любого предприятия, так или иначе связанного с созданием чего-то нового. Будь то строительство, проектирование дизайна, написание программ или промышленное производство – управленцы за процессами создания конечного продукта нужны везде.

Конечно, необходимость найма технического директора в малых организациях несущественна, но при наличии малейших шансов на реализацию сложных производственных процессов возникает по умолчанию.

Вне зависимости от выбранной сферы труда управленец производственной специализации имеет три базовые функции:

1. Контроль работы техники и другого инструментария.
2. Слежение за персоналом и управление им.
3. Организация наиболее продуктивной совместной работы сотрудников предприятия и производственной техники.

Как было отмечено ранее, за итоговый результат конкретных производственных процессов отвечает именно технический директор. При плохой работе со стороны управленца, отсутствии у него должного профессионализма на своей должности он задержаться не сможет. По крайней мере – на длительной основе. Непрофессионалы, к их же сожалению, сейчас не ценятся и редко задерживаются в организациях. Тем более, когда речь идет о руководящих позициях.

Обязанности представителей профессии

По представленной выше информации общую сущность и характер труда технического директора понять было несложно. В общем понимании, представитель этой профессии следит за производством и всесторонне его контролирует. Если же рассматривать труд технических руководителей детально, то нельзя не отметить перечень их базовых обязанностей.

Первое и основное, что должен делать производственный управленец – это соблюдать все положения законодательства РФ и нормативно-правовых актов своего предприятия. Именно они определяют функции и полномочия конкретного технического директора. Зачастую в их перечень входят:

• всесторонний контроль за производством во всех его проявлениях
• управление производственным персоналом
• оформление и подпись соответствующих документов (связанных с производственными процессами)
• оповещение непосредственного начальства об успешности деятельности предприятия, имеющихся проблемах и другой важной для него информации
• организация благоприятных для производства кадровых перестановок

Отмеченные права, обязанности и полномочия технических руководителей предельно обобщены. Их полный перечень в каждой компании индивидуален и определяется с учетом характера ее деятельности.

Как правило, отражаются функции и порядок работы технических руководителей в специальной должностной инструкции. При ее отсутствии управленцам следует работать в соответствии с заданными руководством целями и учетом отмеченных выше положений.

Требования к техническим руководителям

Технический директор в любой сфере деятельности – это управленец, который наделен большими полномочиями и имеет колоссальную ответственность. Из-за этого к нему предъявляется существенный перечень требований.

В большинстве российских организаций он включает:

• Необходимость наличия профильного образования и опыта работы на руководящих должностях
• Отличное знание конкретной среды деятельности
• Умение оформления и ведения проектной, технической документации
• Навыки работы с компьютером, программным обеспечением и определенной производственной техникой
• Наличие основных качеств руководителя

Так как требования к техническим директорам определяет каждое предприятие самостоятельно, рассматривать их перечень как некоторую константу неправильно. Помимо отмеченных выше положений, требования к руководителям по производству нередко дополняются необходимостью знания иностранных языков или прохождения профильных курсов. В общем, их перечень следует уточнять непосредственно при трудоустройстве.

Как стать техническим директором

Становление техническим директором – многоэтапный и небыстрый процесс. Для получения заветной должности важны такие факторы как:

• Профильное образование
• Умение быть лидером, управленцем
• Наличие полного перечня навыков и умений профессионала в конкретной сфере
• Хорошая репутация
• Карьерный рост

При должном везении и благоприятном стечении обстоятельств стать техническим директором может даже рядовой производственный работник. Главное – постепенное и добросовестное становление на данной должности. В любом случае, перед управлением другими людьми, придется потрудиться самому.

На этом важные положения по теме сегодняшней статьи подошли к концу. Как видите, разобраться с сущностью и характером труда технических директоров несложно. Надеемся, представленный материал помог в этом всем читателям нашего ресурса.

ГОСТ Р 57363-2016

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ (ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАКАЗЧИКА)

 Project management for real estate development (construction). Project manager (client’s technical representative) activities

ОКС 91.010.30

Дата введения 2017-06-01

 Предисловие

1 РАЗРАБОТАН Акционерным обществом «Центральный научно-исследовательский и проектно-экспериментальный институт промышленных зданий и сооружений» (АО «ЦНИИПромзданий»)

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 465 «Строительство»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 16 декабря 2016 г. N 2043-ст

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Ноябрь 2019 г.

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

      1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает требования по управлению проектом в строительстве, позволяющие обеспечить эффективное достижение целей и задач проектов при осуществлении инвестиционно-строительной деятельности.

Требования настоящего стандарта распространяются на управление любыми проектами в строительстве и могут быть применены при строительстве зданий и сооружений различного функционального назначения, их реконструкции и капитальном ремонте, за исключением объектов определенных в соответствии со статьей 48.1 Градостроительного кодекса как особо опасные и технически сложные, линейные объекты железнодорожного транспорта, объекты культурного наследия.

Настоящий стандарт допускается использовать с целью оценки соответствия управления проектом в строительстве установленным в стандарте требованиям.

      2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ Р 51901.4* Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании

________________

* Действует ГОСТ Р МЭК 62198-2015.

ГОСТ Р 52807 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов

ГОСТ Р 54869 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

ГОСТ Р 54870 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

ГОСТ Р 54871 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

ГОСТ Р ИСО 21500 Руководство по проектному менеджменту

Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется принять в части, не затрагивающей эту ссылку.

      3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 инвестиционно-строительная деятельность: Деятельность, направленная на привлечение, вложение и управление инвестициями (инвестирование) для целей строительства, реконструкции и капитального ремонта, организацию (планирование), ввод в действие объектов производственного и непроизводственного назначения, а также линейных сооружений.

3.2 оптимизация проектных решений (value engineering): Модификация проектной или рабочей документации, направленная на определение и принятие проектных решений, снижающих стоимость капитальных затрат, затрат на эксплуатацию, улучшающих эффективность строительства и качество объекта.

3.3 предпроектная подготовка строительства: Комплекс работ, проводимых в целях обоснования градостроительной деятельности на территории и получение права на ее проведение [1].

3.4 проект в строительстве (инвестиционно-строительный проект): Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание объекта (основных фондов), комплекса объектов производственного или непроизводственного назначения, линейных сооружений в условиях временных и ресурсных ограничений.

3.5 управляющая компания в строительстве: Юридическое лицо, осуществляющее деятельность по управлению проектами в строительстве, направленную на достижение целей и задач инвестиционно-строительного проекта, действующее по договору и от имени застройщика (инвестора), в рамках определенных сторонами полномочий.

3.6 управляющий проектом в строительстве (руководитель проекта, менеджер проекта) (project manager): Ответственное лицо, которому застройщик (инвестор) делегирует полномочия по руководству работами, планированию, контролю и координации работ участников проекта, распоряжению, контролю за финансовыми средствами, оценку и управление рисками.

Примечание — Управляющий проектом представляет управляющую компанию или непосредственно организацию застройщика (инвестора).

3.7 управление строительством (construction management): Организация строительного производства на объекте, включая: планирование, контроль, оценку и управление рисками, координацию работ подрядных и строительно-монтажных организаций, авторского надзора, строительного контроля, других участников строительства, реконструкции или капитального ремонта.

      4 Общие положения. Управление проектом в строительстве

4.1 Управление проектом в строительстве — это деятельность, направленная на достижение целей и задач инвестиционно-строительного проекта, начиная с формирования инвестиционных намерений, выбора земельных участков или объектов, инженерных изысканий, предпроектной и проектной подготовки строительства и заканчивая строительством, реконструкцией или капитальным ремонтом объектов, последующей сдачей-приемкой их в эксплуатацию.

4.2 Настоящий стандарт устанавливает порядок организации управления проектами в строительстве, определяет этапы реализации проекта, а также области управления проектами в строительстве.

4.3 Стандарт содержит рекомендуемые унифицированные подходы по деятельности управляющего проектом, его основные функции и задачи, в которые может входить весь комплекс организационно-управленческих работ, обеспечивающих строительство «под ключ», в том числе:

— организация реализации инвестиционно-строительного проекта;

— сбор и подготовка исходных данных;

— предпроектная подготовка строительства;

— анализ участников инвестиционно-строительного проекта, их компетенций, финансово-хозяйственного состояния, репутации и соответствия их возможностей предъявляемым требованиям;

— оценка и управление рисками;

— обеспечение функции технического заказчика и строительного контроля;

— планирование, организация и контроль строительства, включая проектные, изыскательские (в том числе специальные: сейсмические, геофизические и др.), научно-исследовательские, опытно-конструкторские, строительно-монтажные, отделочные и другие работы, связанные со строительством, реконструкцией или капитальным ремонтом объектов производственного и непроизводственного назначения, а также линейных сооружений;

— обеспечение эффективности капитальных вложений на основе применения прогрессивных и современных решений, с учетом использования местных материалов, современных информационных технологий, других требований инвестора к техническому уровню и качеству объекта, позволяющих получить конкурентоспособный результат;

— сдача-приемка объекта в эксплуатацию.

4.4 Взаимодействие управляющего проектом в строительстве с другими участниками инвестиционно-строительного проекта осуществляется на основе договорно-правовых отношений и установленных ему застройщиком (инвестором) полномочий.

4.5 Управляющая компания в строительстве может совмещать функции управления проектом и технического заказчика, так как роль, ответственность и участие технического заказчика при реализации инвестиционно-строительного проекта ограничена стадиями предпроектной и проектной подготовки строительства, строительстве и сдачи-приемки объекта в эксплуатацию. Большая часть управленческих, организационных, финансовых и технических решений принимается на этапах инициации и планирования проекта. Застройщик (инвестор) вправе заключить договор только на исполнение управляющей компанией функции технического заказчика.

4.6 При осуществлении управляющей компанией функций строительного контроля необходимо наличие допуска саморегулируемой организации и штата специалистов, обладающих требуемой квалификацией и компетенциями.

4.7 Методология управления проектом в строительстве разработана в соответствии с отечественными и международными стандартами и практиками по управлению проектами. Основные этапы управления проектом в строительстве приведены на рисунке А.1 приложения А.

4.8 Принципиальная схема управления проектом в строительстве приведена на рисунке А.2 приложения А.

      5 Организация управления проектом в строительстве

5.1 Управление проектом в строительстве предполагает использование соответствующих методов и компетенций для их реализации. Существенное значение имеет системная последовательность и взаимоувязка различных этапов реализации проектов в строительстве, большая часть из которых строго регламентирована существующим законодательством.

5.2 Управление взаимодействием участников проекта в строительстве осуществляется с учетом процессов проектного менеджмента, приведенных в соответствующих национальных стандартах по проектному менеджменту.

5.3 Организационная структура управления проектом в строительстве зависит от сложности проекта, его специфики, объема инвестирования, сроков реализации, региональных и климатических особенностей, таких как работа в условиях Крайнего Севера, значительная удаленность от населенных пунктов, а также прочих неблагоприятных условий.

5.4 Определение организационной структуры управления проектом, компетенции экспертов команды проекта напрямую влияют на достижение надлежащего результата: объекта завершенного строительством, отвечающего требованиям норм и правил, выполненного с надлежащим качеством, в рамках определенного бюджета и в установленные сроки.

5.5 Организационная структура управления проектом в строительстве — это временная структура, включающая в себя участников команды проекта, определение зон их ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые следует четко определять и доводить до сведения всех заинтересованных лиц проекта. Состав основных участников проектной команды представлен в приложении Б.

5.6 Для руководства проектом на уровне организации застройщика (инвестора) следует определить куратора (ответственного представителя), уполномоченного санкционировать начало проекта и использование ресурсов, способствовать успешной реализации проекта в строительстве и его поддержку. Куратор принимает управленческие решения, разрешает задачи и вопросы, которые не могут быть решены силами управляющего проекта, включая изменение бюджета инвестиционно-строительного проекта и сроков его реализации.

      6 Этапы реализации проекта в строительстве

      6.1 Инициирование проекта в строительстве

На данном этапе определяется необходимость и возможность инвестиционного проекта в строительстве, его бизнес-планирование.

6.1.1 Инвестиционная деятельность в Российской Федерации осуществляется в соответствии с Федеральным законом N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» [2], а также в соответствии с Федеральным законом N 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях» и другими нормативно-правовыми документами [3].

6.1.2 Объектами капитальных вложений в Российской Федерации являются находящиеся в частной, государственной, муниципальной и иных формах собственности различные виды вновь создаваемого и/или модернизируемого имущества [2].

6.1.3 В рамках этапа инициирование проекта застройщик (инвестор) устанавливает изначальные цели и ожидаемые результаты проекта (критерии успеха), назначает куратора и управляющего проектом, осуществляет бизнес-планирование, в котором определяет содержание, финансовые ресурсы, внутренние и внешние заинтересованные стороны, а также другие факторы, влияющие на конечный результат.

6.1.4 Утверждение проекта и принятие решения о его финансировании осуществляется до начала самого проекта. Однако следует привлекать управляющего проектом и команду проекта для участия в подготовке и анализе данных в процессе бизнес-планирования. Участие экспертов на ранней стадии позволяет выявить потенциальные риски проекта в строительстве и определить пути их максимального снижения или устранения на первоначальном этапе.

6.1.5 В процессе принятия решения о целесообразности и возможности инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений на соответствующей территории, а также для получения предварительных исходных данных, наличии земельных участков для строительства, условий присоединения объекта к источникам снабжения, инженерным коммуникациям и сетям необходимо разрабатывать Ходатайство (Декларацию) [4] о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений на территории Российской Федерации. При разработке Ходатайства (Декларации) [4] следует руководствоваться законодательными и нормативными актами Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и другими государственными документами, регулирующими инвестиционно-строительную деятельность.

      6.2 Планирование проекта в строительстве

Управляющий проектом совместно с застройщиком (инвестором) осуществляет детальное планирование будущей реализации проекта в строительстве, определяет и уточняет цели и задачи, разрабатывает последовательность действий, требуемых для их последующего достижения, определяет состав (общее содержание) работ. Результатом данного этапа является план по управлению проектом в строительстве, включающий:

— определение состава работ (содержания) проекта, предпроектные проработки, предварительный выбор земельного участка (объекта строительства/реконструкции);

— планирование коммуникаций — обмен информацией и документацией в проекте;

— планирование бюджета проекта;

— планирование закупок для проекта;

— планирование качества проекта;

— планирование кадровых ресурсов проекта;

— определение рисков проекта и вероятных путей снижения их воздействия;

— планирование и управление сроками (графиком) реализации проекта;

— планирование работы с возможными изменениями проекта;

— определение ключевых показателей эффективности и результатов проекта в строительстве.

План по управлению проектом в строительстве является основным документом при планировании и реализации проекта, его управления и контроля, а также условиям сдачи-приемки в эксплуатацию и формального завершения проекта.

6.2.1 Определение состава работ (содержания) проекта

Определение состава работ направлено на формулирование детальных требований и характеристик будущего проекта, его технических и технологических особенностей, обоснование инвестиций.

Основными составляющими для определения состава работ проекта в строительстве являются предпроектные проработки (концептуальный проект), обоснованный выбор земельного участка, условия и ограничения территориального планирования, наличие инженерной инфраструктуры, грунтовые и прочие условия, которые могут существенно повлиять на стоимость и сроки реализации проекта.

6.2.2 Планирование коммуникаций в проекте, обмен информацией и документацией между участниками проекта

Планирование коммуникаций и последующее ими управление включает в себя содействие своевременному и качественному обмену информацией при принятии решений, внесению изменений, сборе и рассылке исходных данных, чертежей и прочей документации, с последующим архивированием и возможностью быстрого извлечения. Ключевым фактором успешного осуществления проекта в строительстве является обеспечение актуализированной базы данных, документации и отчетности для всех участников проекта в строительстве.

6.2.3 Планирование бюджета проекта в строительстве

Финансовое планирование и управление бюджетом (стоимостью) проекта в строительстве включает в себя:

— расчет стоимости планируемых работ и услуг;

— сведение всех элементов и операций для планирования бюджета проекта, а также определение источников его финансирования;

— проверку предъявляемых к оплате документов организаций за выполненные работы, поставленную продукцию и оказанные услуги;

— обеспечение своевременного финансирования и своевременной оплаты работ по договорам с исполнителями работ;

— определение стоимости необходимых изменений, предложения по оптимизации бюджета;

— предоставление отчетов застройщику (инвестору) об использовании финансовых ресурсов, потребности в финансовых ресурсах на следующий период, а также по запросу ответственного представителя застройщика (инвестора) оперативную информацию о реализации инвестиционно-строительного проекта.

На основании расчета бюджета проводят дополнительную проверку финансовых показателей, определенных на стадии бизнес-планирования. Ведение бухгалтерского, оперативного и статистического учета обычно осуществляется застройщиком (инвестором).

6.2.4 Планирование закупок для проекта

Одним из инструментов управления проектами является планирование закупок материалов, оборудования, работ и услуг для оптимизации стоимости закупаемой продукции и сроков ее поставки.

Управляющий проектом участвует в обеспечении и организации закупок, на основании конкурентного выбора, предпочтительных материалов, конструкций, изделий и оборудования, организует разработку технического задания, подготовку заключения договоров поставок оборудования и материалов, осуществляет контроль за патентной чистотой впервые примененных или разработанных в проекте решений, технологических процессов, оборудования, конструкций, материалов или изделий, готовит документы по предъявлению заказчиком претензий или экономических санкций к исполнителям проектной продукции, поставщикам материалов и оборудования, а также производителям строительно-монтажных работ за ненадлежащее выполнение договорных обязательств или качества работ.

Отдел закупок может входить в структуру застройщика (инвестора).

6.2.5 Планирование и управление качеством проекта в строительстве

Основным результатом, с точки зрения качества проекта в строительстве, является обеспечение защиты жизни и здоровья граждан, имущества физических и юридических лиц, государственного или муниципального имущества, обеспечение энергетической эффективности зданий и сооружений. Обеспечение качества следует планировать и осуществлять на всех этапах реализации проекта. Разработка плана качества должна учитывать специфику строительного проекта и участие сторонних организаций, ответственных за обеспечение качества и их взаимодействия. К таким организациям относятся строительный контроль подрядной организации, строительный контроль застройщика, авторский надзор проектной организации (при необходимости или на основании решения застройщика), органы экспертизы, органы государственного строительного надзора и другие компетентные структуры.

6.2.6 Планирование и управление кадровыми ресурсами проекта

Разработка плана управления кадровыми ресурсами — это процесс определения, распределения и документирования ролей и ответственности между участниками проекта. Привлекаемый персонал должен обладать необходимым набором профессиональных знаний, навыков, компетенций, чтобы успешно реализовывать поставленные задачи. Ответственность управляющего проектом заключается в правильном определении критически необходимых ресурсов в конкретный момент времени на этапе планирования и реализации проекта.

6.2.7 Планирование и управление рисками проекта в строительстве

Вероятный риск в проекте — это событие или ряд событий и условий, которые могут, в случае если они произойдут, повлиять на успешную реализацию проекта. В соответствии с общими положениями менеджмента риска основными подпроцессами являются идентификация риска, оценка риска, обработка риска (в том числе разработка мероприятий по снижению или устранению его воздействия), исследование и мониторинг риска, обмен информацией по вопросам риска и другие. Необходимыми документами для планирования и управления рисками являются план менеджмента риска и реестр проектного риска. Контроль и управление рисками следует осуществлять на протяжении всего проекта.

6.2.8 Планирование и управление сроками (графиком) реализации проекта в строительстве

Планирование сроков начинается с момента определения состава работ (содержания) проекта. Итогом планирования является разработанный детальный график реализации проекта, включающий в себя: график разработки проектной документации; календарный и сетевой графики строительства (производства строительно-монтажных работ); график финансирования и другие. В процессе реализации инвестиционно-строительного проекта управляющий проекта осуществляет постоянный контроль графика и, по необходимости, внесение корректировок и изменений.

6.2.9 Планирование работы с возможными изменениями проекта в строительстве и управление ими

Проекты в строительстве наиболее часто подвержены изменениям, как при проектировании, так и в процессе строительства, зачастую не только по причинам необходимости корректировки первоначальных решений, но и под воздействием внешних неконтролируемых факторов, таких как изменение законодательства и прочих. Для целей управления изменениями и минимизации их вероятного негативного эффекта следует определить порядок работы с ними. В рамках проектного менеджмента результатами процесса управления изменениями являются определение и документирование процесса работы с изменениями в проекте, а именно: выявление изменений, определение величины влияния на сроки, бюджет или качество проекта, согласование и утверждение изменений, организация учета версий и продуктов проекта, доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон. Необходимость проведения повторной экспертизы проектных решений определяют в соответствии с действующим законодательством.

6.2.10 Определение ключевых показателей эффективности и результатов проекта в строительстве

Ключевые показатели эффективности и результатов проекта в строительстве свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей. В качестве показателей эффективности допускается применять:

— проект закончен в срок, в рамках бюджета;

— требуемое (проектное) качество объекта достигнуто;

— ресурсы проекта распределены максимально эффективно;

— проект соответствует бизнес-плану.

Ключевые показатели эффективности для каждого проекта разрабатывают управляющий проектом совместно с застройщиком (инвестором).

      6.3 Реализация проекта строительства

6.3.1 Первоначальным этапом реализации проекта в строительстве является выбор площадки (объекта) строительства и оформление правоустанавливающих документов. Объект строительства должен соответствовать схемам территориального планирования. Управляющий проектом оказывает содействие при выборе земельного участка и оформлении его в установленном порядке.

6.3.2 На стадии сбора и подготовки исходных данных для предпроектной и проектной подготовки строительства управляющий проектом организует и обеспечивает необходимую поддержку при проведении инженерных изысканий, оформлении разрешений на присоединение к мощностям и действующим инженерным коммуникациям, выборе проектных, изыскательских и прочих организаций, подготовке технических заданий и задания на проектирование, оформлении градостроительной документации.

Управляющий проектом обеспечивает полноту и качество передаваемых исходных данных для проектирования, представляет интересы застройщика при подготовке документации и проведение общественных слушаний.

6.3.3 На стадии проектирования управляющий проектом принимает участие в выборе генпроектировщика, а также других проектно-изыскательских организаций, оформлении договорных отношений, согласовывает с проектными организациями сроки выполнения, бюджета работ и выдачи проектной документации, осуществляет контроль за их исполнением (design management).

Управляющий проектом координирует, в случае необходимости, взаимодействие проектных, изыскательских и прочих организаций — участников проектной подготовки строительства, контролирует обеспечение требуемого уровня качества проектных решений в процессе разработки и реализации проектной и рабочей документации, определяет целесообразность вариантного проектирования и оптимизации (value engineering) предлагаемых проектных решений.

Управляющий проектом принимает, хранит и передает подрядным организациям проектную и рабочую документацию, ведет отчетность о ходе проектирования, своевременно информирует инвестора о необходимости внесения изменений или корректировок, а также существенного отклонения от определенных условий проектирования.

6.3.4 На стадии согласования проектной документации (permission management), управляющий проектом обеспечивает рассмотрение и согласование в установленном порядке проектной документации в государственных органах, муниципальных образованиях и прочих заинтересованных организациях, в том числе в органах экспертизы, для чего определяет органы экспертизы (в случае негосударственной экспертизы) и принимает участие в заключении соответствующих договоров. Управляющий проектом организует утверждение и переутверждение проектной документации, а также внесение в проектную документацию изменений по требованиям экспертизы.

6.3.5 На стадии строительства управляющий проектом принимает участие в выборе генподрядной и подрядных организаций, преимущественно по результатам тендеров, разрабатывает задание на проведение тендера, оценивает условия строительства объекта приведенные в тендерном предложении, реализуемую подрядчиком технологию производства строительно-монтажных работ, оснащенность необходимым оборудованием и техникой, наличие необходимых допусков саморегулируемых организаций, внутреннюю систему менеджмента качества, репутацию, финансовое состояния подрядной организации и другие аспекты.

Управляющий проектом участвует в заключении договора на капитальное строительство, реконструкцию или капитальный ремонт предприятий, зданий и сооружений. При заключении договора управляющий проектом, на основании утвержденного плана по управлению проектом, устанавливает требования к срокам строительства, качеству построенного объекта, рассматривает, в соответствии с проектной документацией, состав и номенклатуру строительных материалов, конструкций, технологического оборудования и других видов материальных ресурсов, поставляемых подрядчиком, порядок проведения пусконаладочных работ, уточняет договорную цену работ, условия страхования рисков, связанных со строительством, требования по охране труда и технике безопасности при производстве строительно-монтажных работ, имущественную ответственность сторон за неисполнение договорных обязательств, условия конфиденциальности при выполнении контракта и прочих условий.

Управляющий проектом может выступать в роли управляющего строительством (генерального подрядчика), при наличии у него допуска саморегулируемой организации и поручения застройщика (инвестора) о выполнении данных функций.

Совместно с застройщиком (инвестором) управляющий проектом принимает решение о привлечении авторского надзора, за исключением случаев, когда авторский надзор за строительством объектов является обязательным.

Управляющий проектом от имени и по поручению застройщика получает разрешения соответствующих эксплуатирующих организаций на производство работ в зоне воздушных линий электропередач, линий связи в полосе отвода железных дорог, в местах прохождения подземных коммуникаций (кабельных, газопроводных, водопроводных, канализационных) и других расположенных на строительной площадке; использование в период строительства электроэнергии, газа, воды и пара от существующих источников, в соответствии с проектом организации строительства, в случае отсутствия у застройщика (инвестора) собственных объектов газо-, водо-, паро- и энергоснабжения; вырубку зеленых насаждений и пересадку деревьев, оформление порубочных билетов.

Управляющий проектом заказывает создание геодезической основы строительства, вынос и закрепление осей, оказывает содействие в регистрации в органах государственного строительного надзора должностных лиц, ответственных за ведение строительного контроля со стороны застройщика, готовит документы для получения разрешения на строительство, осуществляет организацию подготовки строительной площадки, снос существующих зданий и сооружений, перенос инженерных коммуникаций, включая компенсационные выплаты за счет застройщика (инвестора).

Управляющий проектом осуществляет контроль за сроками получения оборудования и материалов, организации приемки, представление и рассмотрение претензий к изготовителям и поставщикам, а также участие в арбитражном обсуждении (в случае необходимости), рассматривает и урегулирует спорные вопросы по выполнению условий договоров (контрактов) строительного подряда с генподрядчиком и другими подрядными организациями.

Управляющий проектом готовит периодическую отчетность о ходе строительства и выполнении графиков производства работ, своевременно информирует застройщика (инвестора) в случае отклонения от сроков реализации проекта, предлагает решения по сокращению и оптимизации сроков и бюджета строительства.

      6.4 Мониторинг и контроль за реализацией проекта в строительстве

6.4.1 Целью мониторинга и контроля за реализацией проекта в строительстве является проверка соответствия промежуточных результатов проекта и хода его работ установленным требованиям и критериям качества, сроков, стоимости.

6.4.2 Существенным требованием контроля инвестиционно-строительных проектов является ведение строительного контроля за проведением строительно-монтажных работ на этапе реализации проекта, на соответствие объема и качества выполняемых работ проектной документации.

6.4.3 Деятельность строительного контроля регламентирована действующим законодательством Российской Федерации, может осуществляться только при наличии допуска саморегулируемой организации.

      6.5 Завершение проекта, приемка объекта в эксплуатацию

6.5.1 Управляющий проектом:

— определяет режим эксплуатации объекта в период индивидуальных и комплексных испытаний инженерных систем, оборудования их приемки, обеспечивает контроль за пусконаладочными работами и организацию подготовки объекта к сдаче в эксплуатацию;

— проверяет исполнительную документацию, передает документацию по приемке объекта в эксплуатацию на хранение пользователю объекта, если иное не предусмотрено нормативными документами местных органов власти и/или договором с застройщиком (инвестором);

— представляет приемо-сдаточной комиссии необходимые документы по законченному строительством объекту;

— создает от имени и по поручению застройщика (инвестора) приемо-сдаточную комиссию и проводит приемку от исполнителя работ, законченного строительством объекта;

— взаимодействует с авторским надзором для получения заключения по объекту в случае необходимости;

— согласует сроки устранения дефектов и недоделок в рамках договора с подрядной организацией;

— готовит документы для обращения в соответствующие органы исполнительной власти за получением разрешения на ввод объекта в эксплуатацию;

— готовит документы для осуществления ввода объекта в эксплуатацию и его последующей регистрации в местных органах власти, в установленном ими порядке;

— передает завершенный строительством объект застройщику (инвестору) или организациям-пользователям, уполномоченным инвестором или выносит его на реализацию (продажу, отчуждение, аренду);

— готовит и передает застройщику (инвестору) отчет о выполнении договорных обязательств и о достижении проектом необходимых параметров по результатам строительства.

      6.6 Эксплуатация объекта, гарантийный период, его капитальный ремонт, реконструкция и ликвидация

Эксплуатация объекта не является этапом реализации проекта в строительстве, однако является существенной частью жизненного цикла здания, сооружения вплоть до его ликвидации (вывода из эксплуатации и сноса).

Эксплуатация объекта допускается после получения застройщиком разрешения на ввод объекта в эксплуатацию. Эксплуатацию зданий, сооружений следует осуществлять в соответствии с их назначением, разрешенным использованием, без нарушения требований технических регламентов, проектной документации, нормативно-правовых актов Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных правовых актов. В целях обеспечения безопасности зданий и сооружений в процессе их эксплуатации следует обеспечивать их техническое обслуживание, эксплуатационный контроль, текущие и планово-профилактические ремонты, в соответствии с требованиями нормативных документов РФ.

Управляющий проектом, совместно с подрядной организацией организует обучение персонала застройщика (инвестора) — службы эксплуатации по заранее разработанной и согласованной программе.

В период гарантийной эксплуатации объекта управляющий проектом, по требованию застройщика (инвестора), контролирует исполнение обязательств участниками строительства в гарантийный период, участвует в организации и устранении дефектов, выявленных после ввода объекта в эксплуатацию, силами виновной стороны. Срок гарантийной эксплуатации определяется договором подряда или в соответствии с положениями Гражданского кодекса.

      7 Основные права управляющего проектом в строительстве

7.1 Управляющий проектом в строительстве в своей деятельности руководствуется законодательными и нормативными актами Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, а также иными документами, регулирующими инвестиционно-строительную деятельность. Обязательными являются требования, устанавливаемые техническими регламентами и государственными стандартами для обеспечения безопасности продукции, работ и услуг, защиты жизни и здоровья граждан, имущества, охраны окружающей среды.

7.2 Управляющий проектом в строительстве имеет право:

— представлять интересы застройщика (инвестора) в учреждениях, организациях и на предприятиях по вопросам реализации инвестиционно-строительного проекта, в рамках своей компетенции и условий, определенных договором;

— принимать участие в выборе участников разработки и реализации проекта в строительстве, представлять свои предложения и рекомендации;

— иметь доступ ко всей достоверной и полной организационной, проектной и исполнительной документации, имеющей отношение к разработке и реализации проекта, ко всем участникам инвестиционно-строительного проекта и их службам, вовлеченным в проект;

— оценивать риски и влияние на проект изменений, предлагаемых застройщиком (инвестором), своевременно доводить рекомендации до ответственного представителя;

— принимать решения в рамках своих полномочий и компетенций, по всем вопросам планирования и реализации проекта в строительстве;

— осуществлять постоянный контроль за качеством проектной документации, строительно-монтажных работ, поставляемого оборудования, конструкций, изделий и материалов;

— при необходимости приостанавливать работу по реализации проекта, в том числе производство отдельных видов строительно-монтажных работ;

— участвовать на постоянной основе самому или его представителю при рассмотрении производственных вопросов и споров между участниками разработки и реализации проекта;

— требовать в установленные сроки утвержденными планами работ отчеты, информацию, а также получать материалы и документы по возникающим оперативным вопросам;

— вносить предложения застройщику (инвестору) о наложении в установленном порядке взысканий и других мер административного воздействия на виновных в несвоевременном или некачественном выполнении работ, заданий и поручений управляющего проектом;

— предоставлять отчеты куратору (ответственному представителю) застройщика (инвестора);

— вносить предложения по оптимизации бюджета, сроков производства работ, корректировке решений, улучшающих качество производимых работ и/или характеристик объекта в целом.

7.3 Обязанности и ответственность управляющего проектом в строительстве определяются договором, в зависимости от сложности объекта, и объемом работ управляющего проектом, определенным сторонами.

Приложение А

(справочное)

Основные этапы управления проектом в строительстве

А.1 Основные этапы управления проектом в строительстве приведены на рисунке А.1.

Рисунок А.1

А.2 Принципиальная схема управления проектом в строительстве приведена на рисунке А.2.

Рисунок А.2

Приложение Б

(справочное)

Состав основных участников команды проекта в строительстве

В состав организационной структуры (команды) проекта в строительстве могут входить:

1 управляющий проектом в строительстве (руководитель проекта, менеджер проекта/project manager); обеспечивает общее руководство и управление процессами и работами, отвечает за получение результатов проекта, управляет командой проекта;

2 руководитель по проектированию (design manager); координирует выполнение работ по проектированию в рамках проекта, контролирует соответствие выполняемых рабочих документов проектных работ — ранее утвержденной предпроектной и проектной документации, отвечает за внедрение эффективных решений, вариантное проектирование и оптимизацию проектных решений (value engineering);

3 руководитель по строительству (construction manager); координирует все виды работ, выполняемые на строительной площадке, контролирует выполнение работ в соответствии с рабочей документацией, техническими регламентами и сводами правил;

4 руководитель по согласованиям (permission manager); координирует все вопросы, связанные с оформлением градостроительной и иной исходно-разрешительной документацей, получением технических условий и специальных технических условий, согласованием проектной и рабочей документации в установленном порядке;

5 руководитель по финансово-учетным вопросам (cost manager); координирует своевременность и полноту оплат по договорным обязательствам и прочим расходам в соответствии с графиком финансирования и фактом выполнения работ, контроль налоговых выплат, соответствие фактических затрат бюджету проекта, внесение необходимых корректировок в процессе реализации проекта;

6 руководитель по закупкам и поставкам материалов и оборудования (procurement manager); координирует все виды закупок и поставок на этапах реализации проекта в строительстве;

7 координатор по планированию (scheduling control coordinator/planner); отвечает за разработку графика реализации проекта и регулярный контроль его исполнения, внесение необходимых корректировок и изменений по ходу реализации проекта;

8 координатор по договорно-правовым вопросам (contract manager); осуществляет контроль за исполнением договорных обязательств, отвечает за соблюдение процедур по внесению изменений в договора, претензионную работу;

9 координатор работ по подготовке к эксплуатации и гарантийной эксплуатации; отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, подготовку объекта к эксплуатации, передачу эксплуатационной и гарантийной документации застройщику (инвестору), поддержку застройщика (инвестора) в период гарантийной эксплуатации;

10 администратор проекта (document control coordinator); координирует и контролирует документооборот, а также вспомогательную деятельность, обеспечивает необходимые условия для работы команды проекта.

 Библиография

[1]	Рекомендации по деятельности Управляющего проектом при разработке и реализации проектной и рабочей документации на строительство предприятий, зданий и сооружений, МДС 11-2.99 (утверждено письмом Госстроя РФ 10 июня 1999 г. N ЛБ-1992/5)
[2]	Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений»
[3]	Федеральный закон от 9 июля 1999 г. N 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях»
[4]	Типовое положение по разработке и составу Ходатайства (Декларации) о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений (утверждено Минстроем РФ 7 марта 1997 г*.)

УДК 721.013:006.354		ОКС 91.010.30
Ключевые слова: управление проектом в строительстве, управляющий проектом в строительстве, команда проекта, технический заказчик

Опыт работы

Возраст

Зарплата

Гражданство

Метро

Владение ин. языком

Образование

Наличие прав

Попробуйте поискать резюме по похожим запросам

Содержание

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

• Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
• Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
• Частные. Создают специально для определенных проектов.

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

• Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
• Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
• Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
• Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
• Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

• возможность выставить приоритеты и определить цели;
• контроль всех стадий работы;
• разработка критериев для оценки эффективности;
• быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
• оптимизация ресурсов и бюджета;
• прозрачная система мотивации персонала;
• быстрое принятие решений без лишней бюрократии.

Минусы формата:

• Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
• Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

• утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
• определить перечень работ;
• расставить приоритеты;
• продумать критерии оценки работы;
• распределить бюджеты;
• установить сроки;
• сформировать команду и раздать обязанности;
• продумать систему контроля.

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

1. Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
2. Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
3. Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

• аналитика;
• проектирование;
• разработка;
• тестирование;
• эксплуатация и поддержка.

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

• Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, диаграммой Ганта, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
• Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.