Технология организации обучения руководства

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

• Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).
• Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.
• Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.
• Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для работника польза от обучения состоит в следующем.

• Более высокая удовлетворенность своей работой.
• Рост самоуважения.
• Рост квалификации, компетентности.
• Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений. К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки — прямые или косвенные — являются для организации более чувствительными.

Обучение руководителей

Потребность в обучении руководящего состава российских предприятий сегодня стала особенно острой. Руководители — это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Как трудно рассчитывать на успешное плавание, когда у штурвала стоит неопытный или неграмотный капитан, так невозможно достичь высокой эффективности в работе организации без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то компенсировать, то ошибки руководителей иногда бывают роковыми для их организации. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность компании в первую очередь связывают с качеством управления. В США на управленческий персонал приходится 18% численности обучающихся, эта доля в два раза превышает их долю в совокупной рабочей силе.

Наш опыт показывает, что для подавляющего числа российских компаний до последнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению руководителей. В 90-е годы на многих российских предприятиях руководителей не обучали вообще. Среди нынешних руководителей, работающих в разных областях экономики, сегодня пугающе мало людей, получивших специальную подготовку в сфере управления. Поэтому многим руководителям часто приходится осуществлять управление не на основе знаний в сфере менеджмента а руководствуясь преимущественно интуицией, здравым смыслом и методом проб и ошибок.

Часто высказывается мнение, что опыт — «сын ошибок трудных» для руководителя-практика, работающего под постоянным грузом текущих производственных задач, важнее любого обучения. Нам приходится встречаться с руководителями, которые говорят: «Книжное знание для меня бесполезно. Я учусь в процессе работы. Я обучаюсь всему на собственном опыте». Правы ли они?

Можно ли вообразить себе ситуацию, когда заботливый папаша покупает своей дочке пианино и говорит ей: «Вот тебе пианино. Теперь давай сама учись на нем играть». Вряд ли. Ни один отец не сделает такой глупости. Известно, что лишь считанные единицы смогли научиться музицировать, случайно перебирая клавиши (то есть учась на собственном опыте). Всех профессиональных музыкантов учили этому специалисты. Ведению же бизнеса и руководству люди сплошь и рядом учатся через пробы и ошибки, пытаясь освоить таким образом «искусство ведения бизнеса» или «искусство руководства».

В одном старом анекдоте человека спрашивают, умеет ли он играть на скрипке: «Не знаю, не пробовал…» — отвечает он. Но если в отношении практически любой деятельности, требующей определенных навыков — будь то игра на гитаре, игра в теннис или шитье, — абсурдность такого ответа понятна, то в отношении руководства многие готовы попробовать — а вдруг у них получится?

Конечно, чему-то научиться на основании собственного опыта можно, но и переоценивать эту возможность не стоит. Хозяйка может всю жизнь отвратительно готовить. Пять, десять, пятнадцать лет у нее регулярно будет подгорать каша, убегать молоко, суп будет то недосоленным, то пересоленным… Руководитель может из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления.

Недавно один из руководителей, которому еще нет 50 лет, сказал в разговоре с нами: «Время учиться для меня прошло». Он произнес это с гордостью, считая себя высоким профессионалом, которому учиться уже нечему. Но это серьезная ошибка. Сегодня для каждого руководителя наступила пора учиться, задавать вопросы, читать, искать новые подходы к работе. Слова Фрэнсиса Бэкона, сказанные еще в XVII веке: «Знание само по себе есть сила», — никогда не устареют.

Обучение руководителей является одним из самых значительных ресурсов в повышении эффективности работы организации. Именно этим объясняется быстрый рост затрат на обучение руководителей российских компаний, начавшийся примерно с конца 90-х годов. Уже произошли громадные изменения в нашей жизни и еще большие наступят в самом ближайшем будущем. Прошлое разрушается на наших глазах. Каждый руководитель должен определить не только, что он знает и чего не знает, но и готовиться к тому, что его может ожидать в будущем. Наибольшими шансами добиться успеха обладают руководители, быстро овладевающие новыми идеями и методами работы, которых не пугают изменения, способные быстро перестраиваться в новых условиях и настойчиво ищущие пути лучшего выполнения порученной им работы.

Директор предприятия может быть на грани нервного истощения из-за того, что он не умеет эффективно организовать собственную работу и работу своих подчиненных. Для некоторых руководителей задача организации работы подчиненных представляется такой же трудновыполнимой, как и задача пасти зайцев. Для всех людей свойственно причины неудач и трудностей искать в других людях или неблагоприятных обстоятельства, а успехи приписывать исключительно собственным заслугам. Однако если руководитель считает, что у него тяжелая работа, если он из года в год вечером приходит домой измотанным, то обычно это не из-за того, что ему приходится работать в исключительно неблагоприятном окружении, а все-таки признак того, что ему не хватает знаний или умения.

Современная система бизнес-образования исходит из того, что руководству можно и нужно учить. К примеру, подготовка руководящего состава японских фирм предполагает следующие основные направления.

• Правильное определение целей и стратегии фирмы.
• Изучение методов принятия эффективных управленческих решений.
• Глубокое изучение теории управления и методов работы с подчиненными.
• Изучение социальных аспектов управления.

Качество обучения руководящего состава для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения руководителей в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто просто вредят делу. Обучение руководителей в этих условиях особенно важно, так как позволяет решить одновременно несколько задач:

1. Подготовка к решению новых задач , которые придется выполнять руководящим кадрам в ближайшей перспективе.

2. Углубление знаний в сфере менеджмента и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям, — это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление людьми. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.

3. Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок , способных обеспечить успех в изменившихся условиях. Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.

Цели и содержание обучения руководителей

Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призваны преследовать обучение руководителей, можно выделить следующие.

1. Дать руководителям знания , необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг, управление людьми и др.).

2. Обучение навыкам и умениям , необходимым для эффективного руководства (работа в группе, разрешение конфликтов, принятие решений и др.).

3. Развитие у руководителей установок , способствующих успешному достижению целей организации (настрой на более полное использование потенциала работников; поддержка инноваций).

4. Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт . Ревизия уже имеющегося опыта, выделение в нем «работающих» и «вредных» элементов, достижение нового уровня понимания рабочих задач.

5. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить основу для последующего повышения квалификации и самостоятельных занятий.

Достижение этих целей требует максимально полного учета тех особенностей, с которыми связано обучение руководителей.

Особенности обучения руководителей

Обучение руководителей должно учитывать три важнейших характеристики этой категории слушателей.

• Рассматривая проблему обучения руководителей, в первую очередь необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование (обычно техническое или экономическое) и которые имеют большой опыт работы, в том числе в руководящей должности. Это, как правило, уже сложившиеся личности с определенным кругом профессиональных знаний, умений и навыков.
• Это лидеры , то есть люди, имеющие высокий уровень ответственности не только за собственные действия, но и за действия своих подчиненных, склонные к принятию самостоятельных решений, имеющие высокий уровень независимости.
• Это практики . Руководителей отличает в большей степени ориентация на конкретные результаты, на практику, чем на общие рассуждения, принципы и теории.
• Это чаще всего достаточно успешные руководители , которые имеют немалый жизненный и профессиональный опыт. Поэтому задача, стоящая перед преподавателем, состоит не в том, чтобы доказать недостаточную эффективность привычных методов работы или их несоответствие новым условиям и задачам развития производства, а найти дополнительные возможности улучшения работы, повышения ее эффективности за счет выявления неиспользованных резервов.

Принципы обучения руководителей

1. В первую очередь с одержание обучения руководителей должно отвечать целям компании . Многие компании столкнулись с тем, что на старом багаже знаний, которым располагают их руководители, не подготовив их к решению более сложных вопросов в области производства, финансов, маркетинга, управления персоналом, невозможны достижения не только долгосрочных, но и краткосрочных целей, невозможна успешная реализация стратегии компании.

2. Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности . Сегодня многие российские компании определяют набор требований к руководителям, используемых при отборе, назначениях на должность, продвижении руководителей, называя их «управленческими компетенциями». Эти требования должны быть тесно увязаны с содержанием обучения руководителей, поскольку развитие управленческих компетенций руководящего состава является основой повышения качества управления и конкурентоспособности организации. Сегодня руководителям необходимо знание не только производственных проблем, но и глубокое понимание таких дисциплин, как экономика, финансы и маркетинг. Опыт лучших организаций, добившихся самых высоких результатов, показывает, что эффективность компании определяется не столько ее производственным потенциалом (структурой, технологиями, оборудованием и пр.), сколько с организационной культурой компании, ее способностью сформировать у персонала желание быть первыми, способностью мобилизовать усилия каждого работника на достижение поставленных целей.

3. Еще одним требованием является создание в компании системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций . «Период полураспада компетентности», то есть промежуток времени, за который половина ранее приобретенных знаний устаревает, в 50 — 60-е годы прошлого века составлял порядка 10 лет, а на сегодня он, по мнению экспертов, составляет в зависимости от сферы деятельности компании от трех до пяти лет и будет все больше сокращаться по мере научно-технического прогресса. В этой связи сегодня многие компании устанавливают нормативы, определяющие необходимый ежегодный объем обучения руководителей.

4. Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения . Обучение руководителей предполагает оптимальное сочетание теории с практикой, формирование и совершенствование профессиональных умений и навыков, изучение передового опыта и, наконец, создание необходимой базы для командной работы и самостоятельного углубления знаний, что достигается через широкое использование методов активного обучения.

5. Пожалуй, одна из самых главных задач обучения и развития руководителей — изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок , связанных с управленческой деятельностью. Это предполагает специальные усилия по формированию стратегического видения — способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе. Важнейшим условием при обучении руководителей является создание на занятиях особого духа — духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к выявлению новых возможностей в работе.

Руководители в наше время становятся все более компетентными в той сфере деятельности, в которой им приходится работать. Однако высокий профессионализм руководителей — это не только вопрос усвоения соответствующих знаний, это в равной степени и подготовка к роли руководителя, требующей верного отношения к делу, верной системы приоритетов.

Высокий уровень рабочих показателей руководителей — это не только результат владения необходимой суммой знаний и навыков, это и результат действия установок. А по большому счету и само приобретение знаний и навыков, настойчивость в их приобретении также определяется установками руководителей. Обучение — это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями, результатом обучения должна стать также способность и готовность руководителей находить более успешные решения в своей повседневной практике.

Для того чтобы успешно руководить коллективом, руководитель должен обладать профессиональной подготовкой, которая включает работу над профессионально важными качествами, способствующими выполнению управленческой деятельности. Данные качества имеют универсальный характер при обеспечении управления от низкого звена до самого высокого. Но для этого необходимо пройти специальное обучение, которое называется профессиональной подготовкой.

Второй пункт направлен на подготовку управленцев в области усвоения знаний, умений и навыков, которые позволят осуществлять управленческую деятельность. Руководителю важно обладать специальными знаниями, связанными с особенностями определенного коллектива и общими знаниями, которые включают осведомленность в области теории и организации управления, экономическими знаниями, знаниями в области наук о человеке, общей культуры и физической подготовки. Во время осуществления профессиональной подготовки также важно брать во внимание и практический опыт. Личный опыт руководителя в качестве исполнителя или руководителя более низкого звена является особенно важным условием, гарантирующим его успешную работу. Но, важно отметить, что даже самые высокие знания не смогут обеспечить эффективное управление, если специалист не обладает соответствующими психологическими свойствами, которые лежат в основе осуществления управленческой деятельности. Обучение должно строиться по принципу системности. Знания, умения и навыки, которые получили учащиеся, складываются в индивидуальный опыт и переходят в психологическую систему деятельности.

Исходя из этого, следует отметить, что особое значение имеет то, чтобы не было противоречия между элементами индивидуального опыта.

Основные подходы в профессиональной подготовке руководителей

Существует два ключевых подхода подготовки руководителей. Первый подход предполагает естественную подготовку руководителей непосредственно во время руководства. Это более ранний подход. Сегодня эта форма превратилась в ряд внутрифирменных видов подготовки управляющих. На формирование второго подхода – классической формы профессиональной подготовки руководителей в специализированных учебных заведениях, повлияло повышение требований к количеству и качеству руководителей, то, что эта профессия приобрела статус профессии. Для того чтобы подготовить управляющих, используются специально разработанные программы, методики и учебники. Занятия проходят в традиционной форме, в виде лекций, семинаров, практических занятий. Помимо этого есть большое количество учебных программ, которые занимаются дополнительной подготовкой управляющих. В основе классического образования преимущественно лежит теоретическая подготовка. Но, как отмечает Г. Кунц, знаменитый американский теоретик и практик в области управления, что научить управлять, можно только управляя. Это говорит о важности получения опыта в реальной деятельности. Существует ряд внутрифирменных методов обучения, которые позволяют получить опыт управления в практике.

Отмечается ряд отличий учебного процесса в системе внутрифирменных занятий от прохождения обучения в профессиональных учебных заведениях:

• краткий срок обучения;
• учебные занятия длятся недолго;
• степень подготовленности обучающихся в одной группе может быть разной;
• преподавать могут специалисты, которые не владеют основами педагогики.

Одним из ключевых положений в современном менеджменте является то, что у управляющего должны быть возможности управлять и учиться. Для этого некоторые фирмы разрабатывают специальные формы обучения:

1. План продвижения, под которым подразумевается, что путь продвижения управляющего разрабатывается заранее, независимо от того, на каком посту он находится в данный момент;
2. Виды работы чередуются. Данная форма обучения заключается в перемещении того, кто обучается, на разные позиции в компании (в большинстве случаев по горизонтали), на которых он занимается соответствующей работой во время короткого периода времени (две – четыре недели). Этот метод необходим для увеличения знаний уже существующих и потенциальных руководителей о задачах компании, а также о вопросах в управлении, которые возникают при различных ситуациях в компании.
3. Формирование должностей помощников руководителей. На посту помощника, который часто используется в качестве средства профессионального обучения, обучающемуся предоставляется возможность расширить кругозор, раскрывается множество сфер управленческой работы. Такая позиция может быть специально создана, а после упразднена.
4. Повышение в должности на время. Сотрудник, который проходит обучение, может быть назначен исполняющим обязанности руководителя во время отпуска, командировки или больничного фактического руководителя. Такая практика является хорошей возможностью для профессионального роста сотрудника. Цель любого обучения в управлении – повышение профессионального уровня управленческого опыта. По факту это выражается в качестве профессионального роста управляющего. Профессиональным ростом управляющего является прогресс, который возможно достигнуть руководителем по мере обучения.

Знания, которые получил обучающийся при специальном обучении, становятся не актуальными примерно через пять лет. Современная практика управления следует концепции непрерывного образования.

Важно отметить, что в деловых кругах устоялась тенденция непрерывного повышения квалификации каждого работника.

Широкий спектр задач, который стоит перед управляющим, высокая динамичность работы обуславливают постоянный приток новых знаний из разных направлений. И именно это должно быть в программе непрерывного обучения.

Особенности подготовки руководителей

Существует ряд специфических признаков подготовки руководителей, которые принципиально определяют ее организацию, форму, а также учебные программы.

Первая особенность заключается в необходимости обогащать обучение практикой, по причине того что приобрести управленческий опыт возможно только в конкретной деятельности.

Вторая особенность – персонификация профессии. Важно отметить, что работа руководителя осуществляется не только на личном уровне. Руководителю невозможно быть просто профессионалом, ему необходимо быть личностью-профессионалом. Во время профессиональной подготовки у будущего руководителя должно появиться деловое поведение личности, включающее всю специфику управленческой работы и профессионала-руководителя. Деловое поведение является продуктом единой системы профессиональной деятельности и общения в структуре управленческих взаимоотношений: по вертикали, диагонали и горизонтали. 

Программы каждого этапа имеют ряд общих черт.

Обучение руководителей низшего звена

Данный этап применим для кандидатов на низшие позиции и самих управляющих этого этапа управления. Важно отметить, что обе группы обучающихся должны иметь одинаковые возможности для обучения.

Целью обучения является получение знаний о содержании руководства , его роли, в освоении ключевых поведенческих моделей управления подчиненными, об основах планирования, бюджетирования, формирования не долгосрочных программ действий, о навыках работы с персоналом, занимающимся обслуживающей деятельностью, об умениях выполнять требования руководства более высокой ступени.

Базой для обучения управляющих низшего звена является первичная теоретическая подготовка. После происходит обработка деловых моделей поведения во время практической работы под руководством более высоких управленцев, которые могут продемонстрировать свои навыки и оценить работу обучающегося с критической стороны. Обучающемуся важно изучить все виды деятельности и функции предстоящей деятельности.

Способ реализации программы содержит конкретные формы внутрифирменного обучения. Они бывают совершенно разными. Один из лучших способов – индивидуальное обучение во время работы под руководством высококвалифицированного руководителя, к примеру, позиция помощника управляющего. Организационная сторона обучения основывается на формировании постов, которые предназначены конкретно для обучения. Такой пост имеет ограниченное и конкретизированное количество заданий, все сосредоточено на процессе обучения. Среди основных способов обучения выделяют объяснения, демонстрации, практику и критический разбор. Данный метод обучения важен в освоении формально-административной функции. Его значение в направлении межличностных отношений совершенно минимально. В данных областях основная функция руководителя-инструктора сводится к объяснению наиболее приемлемых способов, но требование их точного осуществления находится вне поля их деятельности. Это исключительно индивидуальные методы, которые рассчитаны на специфику характера и личности обучаемого. В данном случае существуют рекомендации специального курса занятий по данному направлению. Но и тут практике должно быть отведено большое место.

Особенностью данного уровня подготовки является трудность подбора. Существует большая проблема в подборе качественных производственных инструкторов, которые проведут обучение. Так как профессиональный руководитель не всегда является хорошим педагогом и наоборот. Вторая проблема кроется в подборе учащихся. Определенное количество обучающихся не в состоянии пройти курс до конца. И при таком раскладе дел им придется вернуться к своим прежним позициям. Те же, кто смог пройти обучение, могут претендовать на соответствующую позицию. Если же в данное время нет возможности занять желаемую должность, то обученный кандидат может покинуть компанию. Поэтому руководители стараются обучать небольшое количество людей, для того чтобы по окончанию обучения не было переизбытка кандидатов. Но, следует отметить, что отказ в обучении подчиненных с выраженным потенциалом, тоже неверный шаг. Залог успеха компании – кадровый управленческий потенциал.

Руководитель морально ответственен за обучение и способствование обучению всем квалифицированным подчиненным независимо от их количества.

Обучение руководителей среднего звена

Специалисты, которые проходят обучение для реализации управления на среднем уровне управления, как правило, являются руководителями низшего звена, которые хорошо зарекомендовали себя во время работы. Они уже имеют представление об управленческой работе в ключевых звеньях: процесс производства, контроля за расходами, следование бюджету, подбор персонала, проведение обучения подчиненных, согласование своих действий с коллегами и руководством. Данные факторы влияют на изменение учебной программы.

Основной целью обучения на данном уровне является процесс углубления навыков и знаний управленцев низшего звена, как в теории, так и в практике руководства. Специфика работы становится другой. Если раньше они управляли рядовыми сотрудниками, то теперь они должны будут руководить управляющими. А для этого важно иметь более обширные знания в обязанностях управляющих.

В основе реализации программы обучения теории и практики управления лежит дополнительная университетская система в виде лекций, семинаров, обсуждений конкретных случаев. Обучающийся может выбрать дневной курс, который длится одну неделю – три месяца. В период обучения будущие специалисты, как правило, полностью посвящены занятиям. В учебной группе может быть от 10 до 40 человек. На количество времени влияет учебная программа, уровнем подготовленности инструкторов, потенциалом обучающихся. На результат преподавания влияет эффективность системы взаимодействия между руководителем, инструктором и учащимся. Опытного руководителя отличает уверенность, профессионализм, глубокое понимание предмета. Все это привлекает обучающихся и создает мотивацию к обучению.

Обучение руководителей высшего звена

Данный уровень подразумевает работу с управляющими предпринимателями, крупными компаниями, холдингами, являющимися кандидатами на самые высокие руководящие посты. Эти специалисты в большинстве случаев уже имеют внушительный опыт работы в управлении и специальное образование.

Основной целью обучения является получение специальных знаний и навыков в конкретных сферах деятельности компании и управления. Все потенциальные управляющие высших звеньев должны обладать знаниями в психологии трудовых отношений, созданию связей с государственными структурами, дополнительные знания в направлении международных отношений и т.д. Важно отметить, что основа и способы управления меняются с большой периодичностью. Одна из ключевых целей во время обучения управлению на высших звеньях состоит в обновлении знаний по направлению теории, стандартов и практики руководства, основываясь на требованиях времени.

Данная программа реализуется посредством обучения во время работы, посещение необходимых тренингов, направленное чтение.

Кандидатам на соответствующие должности важно проходить семинары по теории и прогрессивным способам управления, которые направлены специально на руководителей высшего звена. В данной ситуации руководители освобождаются от выполняемых обязанностей и сосредотачиваются на процессе обучения.

Если цель состоит в подготовке эксклюзивного управляющего, то стоит прибегнуть к назначению кандидата на пост помощника главного управляющего компании. Также возможно использовать стажировку в качестве руководителя определенного подразделения или филиала компании. Эффективность обучения повышается, если обучаемому предлагается выполнить ряд специальных заданий. Помимо этого обучаемого важно привлекать к участию в переговорах, собраниях высших управленческих ассоциаций, также можно отправить кандидата за границу, для того чтобы он изучал рынок или работу филиала компании.

Обучение кандидата не заканчивается на прохождении соответствующей программы. После начинается работа руководителя в режиме консультаций с другими сотрудниками и более высокими руководителями. Важно отметить, что это длительный процесс, подразумевающий корректировку работы начинающего управленца более высоким начальством. Данный метод подготовки имеет одинаковое значение для всех сотрудников. В его основе лежат индивидуальные советы и консультации. Их успех напрямую зависит от корректного сочетания индивидуальных качеств подчиненного и сотрудника и окружающей ситуации. Успешная реализация этой формы обусловлена доступом подчиненного к своему руководителю. Консультирование необходимо, для того чтобы ориентироваться в работе, осознать взаимосвязь между подразделениями и взаимодействия сотрудников между собой.

Методы обучения

Все перечисленные формы, типы и программы обучения осуществляются при помощи определенных средств, которые включают в себя помимо традиционных дидактических методов еще и не традиционные, или как их еще называют активные методы обучения. База активных методов обучения основывается на принципе самообучения потенциальных руководителей. Они считаются наиболее эффективными не только для подготовки потенциальных руководителей, но и во время повышения квалификации уже опытных управленцев.

Особое значение способы активного обучения играют во время овладения практикой организационной деятельности, в ситуациях, когда должна проявиться и развиться способность управленца применить в нужные моменты профессиональные знания.

Помимо этого сегодня все больший интерес проявляют к деловым играм, конкретным ситуациям (кейсам), тренингам, инновационным семинарам. В основе данных принципов лежит высокая активация обучающихся и наглядность обучения. Множество из этих систем повышения квалификации довели удельный вес активных методов обучения в общей структуре учебного процесса до 70%. Для того чтобы реализовать эти методы необходим принципиально новый подход организации обучения управленцев, необходима новая система взаимодействия преподавателя и слушателя. Профессиональное обучение руководителей кардинально меняет значение преподавателя. В данной ситуации преподавателю важно выйти за рамки учителя и предстать в виде квалифицированного консультанта, который владеет новейшими методами консультирования по различным проблемам.

Роль слушателей тоже не остается прежней. Они должны занять активную сторону во время учебного процесса. Слушатели должны сами обозначить цель, выявить проблемы, проанализировать информацию, выработать критерии и вероятные пути решения проблем. Преподаватель же должен направлять процесс обучения на устранение практических трудностей, приближение к фактическим условиям. Так, обучение предстает в качестве составной части совершенствования процесса руководства.

Есть несколько примеров часто используемых методов при подготовке управленцев: кейс-методы, методы управленческих деловых игр, тренинги, инновационные игры и семинары, методы развития компаний и создания управленческих качеств.

При помощи общего подхода теории систем и руководства дал возможность профессиональному управлению внести технологии программированного обучения. Большая эффективность данных технологий в самообучении и повышении квалификации при небольших временных затратах. Работа руководителя подразумевает частые деловые контакты с незнакомыми людьми. Из этого выходит одна из задач психологического обучения руководителей – знакомство обучающихся с основами технологий общения, методами установления контакта, проведение самодиагностики и освоение элементов рефлексии при коммуникации. Так, основная функция рассматриваемой учебной программы состоит в создании модели профессионального общения. Достичь данную цель можно при специальном обучении – супервизорстве. Для данной цели больше всего подходит дистанционной интерактивное обучение. Для того чтобы подготовить подобную технологию необходимы специалисты-психологи.

Процесс обучения руководителей подразумевает оценку, которая тесно связана с аттестацией. Полная, объективная картина уровня успешности, эффективности управленца возможна при оценке его по ряду параметров:

• по его результатам работы;
• по степени профессиональной квалификации;
• по личным качествам.

На значение профессиональной подготовки руководителей сильно влияете ряд факторов. Это и современная ступень развития общества, и процесс проникновения управления во все направления жизнедеятельности, и переизбыток информации и постоянные структурно-системные новшества в социальной жизни. Специальное обучение необходимо для успешной работы компании и общества, проведения реформ и инновационных нововведений, которые обусловлены практикой жизни. Для современного профессионального руководителя важно быть компетентным и совершенно осознанно воспринимать свою работу. Создание целостной системы обучения является созданием управленческой многонаправленной профессии – системы профессиональной подготовки управленцев.

Вам будет интересно

Перейти на главную блога

Обучение руководителей организаций

Работа в условиях свободного рынка и растущей конкуренции требует постоянной адаптации кадров к этим условиям. Интенсивная динамика как глобальных факторов (таких как политическая/экономическая обстановка, законодательные новшества), так и специфических для каждой конкретной сферы деятельности, оборачивается тем, что методы и схемы построения рабочего процесса быстро устаревают.

В силу этого не только исполняющая часть рабочего звена, но и управленцы должны регулярно обновлять свои знания и умения, чтобы быть готовыми встретить вызовы сегодняшнего дня. И если ошибки или устаревшие методы работы рядового работника обычно приводят к локальным и краткосрочным проблемам, то недостаточная компетентность руководителя сказывается на эффективности и успешности всей организации. В чрезвычайно конкурентной атмосфере современности управленческая практика, основанная исключительно на интуиции, опыте и безграничной власти руководителя, оказывается несостоятельной.

В XXI веке наиболее успешными оказываются те руководители предприятий, которые проявляют высокую адаптивность, быстро овладевают новыми методами работы, готовы критически оценивать свою управленческую деятельность и заинтересованы в повышении собственной эффективности. Развитие вышеупомянутых навыков может быть достигнуто в процессе обучения, ориентированного именно на представителей руководящего звена. Такие обучающие программы, популярные во всём мире, в последнее время находят всё более широкое применение и в России.

Содержание и цели обучения руководителей организаций

Специфика обучения руководителей заключается в том, что образовательный процесс должен быть направлен и на передачу новых знаний (экономика, маркетинг, финансы), и на наделение обучающихся способностью и готовностью находить более эффективные решения в условиях реального бизнеса. Можно выделить ряд целей, преследуемых большинством программ обучения руководителей:

• Развитие навыков эффективной коммуникации, разрешения конфликтов, принятия решений, работы в группе.
• Развитие гибкости, раскрытие установок, способствующих повышению эффективности работы коллектива: поддержка полезных инициатив, настрой на максимальное использование потенциала членов коллектива.
• Помощь в систематизации и осмыслении имеющегося опыта. Когнитивная работа. Выявление «полезных» и «вредных» паттернов поведения.
• Подготовка базы для повышения квалификации и самостоятельных занятий.

Формы и методы обучения руководителей предприятий

В силу высокой занятости руководящего звена, наиболее популярными формами обучения являются не длительные курсы, а семинары и тренинги, применяемые в комплексе. На семинарах обучающийся получает все необходимые знания, тогда как на тренингах они применяются на практике. Семинары могут проводиться дистанционно — как заочно, так и в режиме онлайн. Это существенно уменьшает затраты времени, связанные с перемещениями, и позволяет руководителю предприятия приступить к занятию, не выходя из своего кабинета.

На тренингах руководителей широко распространены методы групповой работы, деловые игры и методы активного обучения. Техники активной учебы вовлекают людей в самостоятельное, инициативное и творческое освоение учебного курса.

Коучинг как метод консалтинга ориентирован на достижение конкретных целей. Он доказал свою эффективность для поддержки руководителей в период изменений в организации, смены задач, функционала и команды, потери мотивации к работе. Результатом внедрения технологий коучинга являются повышение уровня деловых коммуникаций, совершенствование управленческих и эмоциональных компетенций, повышение мотивации и персональной эффективности руководителя.

Таким образом, главная задача процесса обучения руководителей – формирование нового гибкого подхода к процессу управления. Творческое мышление, поиск новых возможностей, способность принимать нестандартные, рассчитанные на долгосрочную перспективу решения – совокупность этих навыков позволит управленцам выработать столь важное качество как стратегическое видение.

Программы BuroAkzent по обучению руководителей. Тренинг «Коучинг в бизнесе и менеджменте»

С момента своего основания BuroAkzent специализируется в обучении руководителей, разрабатывая и внедряя комплексные программы развития для менеджеров всех уровней. Особенное место уделяется обучению ТОПов компаний. Тренеры BuroAkzent сами обладают успешным опытом в бизнесе, многие прошли обучение в престижных зарубежных школах подготовки бизнес-консультантов. Это помогает им хорошо знать реалии отечественного бизнеса и понимать практики управления в крупных международных компаниях.

Тренинг-практикум «Коучинг в бизнесе и менеджменте» возник как ответ на запрос бизнес-руководителей получить полное представление о коучинге, его основных технологиях и принципах, научиться внедрять и применять коучинг в управлении предприятиями и организациями, а также увидеть возможности для собственного развития. Тренинг состоит из двух модулей, рассчитан на небольшую группу обучающихся (до 8 человек) и длится в общей сложности 5 дней. Ведут тренинг соавторы и ведущие курса «Коучинг для деловой среды» в МГИМО: еxecutive/business coach, член комитета по супервизии Ассоциации русскоязычных коучей (АРК), генеральный директор BuroAkzent Мария Морозова; еxecutive/business coach,  член Правления АРК , ведущий бизнес-коуч BuroAkzent Елена Кузина; а также еxecutive/business coach, Председатель Правления АРК Андрей Королихин.

---

Современным управленцам нужно регулярно обновлять свои знания и навыки, чтобы эффективно отвечать на все новые вызовы. Один раз научиться руководить процессами и решать задачи теперь уже не получится – слишком часто меняются условия, в которых приходится действовать. К тому же ошибки или устаревшие методы работы линейного персонала приводят, в основном, к временным и локальным проблемам, а вот недостаточная компетентность руководителя негативно сказывается на бизнесе в целом. В статье о том, какое обучение должен пройти руководитель, чтобы поддерживать эффективные рабочие процессы, двигать компанию вперед и справляться с проблемами.

Чему обучать руководителей высшего звена

Управленцы высшего звена определяют стратегию развития бизнеса и контролирует, как персонал компании ее реализует. Эти сотрудники должны воспринимать и осознавать себя лидерами, от которых зависит настроение и работоспособность всего коллектива. Топ-менеджеры, как правило, выступают в качестве бизнес-партнеров собственников, поэтому напрямую заинтересованы в увеличении дивидендов и продвижении на рынке.

Основные направления непрерывного обучения руководителей высшего звена – это, во-первых, стратегический менеджмент. Управленцу нужно развивать навыки постановки долгосрочных целей компании в зависимости от коньюнктуры и уметь добиваться их реализации.

В-вторых, топ-менеджеру нужно системное мышление и возможность критически оценивать события и обстоятельства. Руководитель постоянно учится прогнозировать результаты, анализировать риски, генерировать идеи и анализировать поступающие из десятков источников данные. Также корпоративному лидеру нужно хорошо разбираться в тенденциях рынка, мониторить новые направления бизнеса, разбираться в трендах цифровой среды и понимать технологические и экономические тенденции.

Важно! Хорошие топ-менеджеры – это визионеры и блестящие коммуникаторы. Их нужно обучать продвинутым навыкам публичного выступлений, ведению переговоров, решению конфликтных ситуаций и ненасильственному воздействию на подчиненных. Для людей, которые определяют работу компании, обучение должно стать нормой.

Чему обучать линейных управленцев

Эффективность работы руководителя подразделения во многом зависит от качества и периодичности обучения. Средние и линейные управленцы действуют как связующее звено между топ-менеджерами и линейным персоналом. Они непосредственно отвечают за операционные процессы и реализуют планы, которые утверждают топ-менеджеры. Руководителей среднего и низового звена обучают, в первую очередь, технологиям работы управленца. Ведь 80 процентов своего рабочего времени эти сотрудники выполняют повторяющиеся управленческие задачи.

Например, контролируют бюджет, обеспечивают фронт работы, организуют процесс, подбирают и обучают персонал, ставят задачи, дают обратную связь исполнителям и оценивают результат. Чтобы поддержать нужный уровень продуктивности этих сотрудников их нужно обучать технологиям управленческих действий, которые можно сразу применить в рабочей ситуации. Ниже – 8 технологий управления, которые необходимы результативному начальнику.

Перечень технологий управления, которым нужно обучать линейных менеджеров скачайте по ссылке

Формы и инструменты обучения руководителей

Разные по величине и внутреннему устройству компании организуют обучение руководителей по-разному: внутренними силами корпоративного университета или приглашают внешних подрядчиков. Внутренние форматы полезны тем, что строятся с учетом контекста компании и учитывают корпоративную экспертизу. Внешние – более технологичны, дают широкие возможности и, напротив, абстрагируют обучение от узкой корпоративной направленности. Полезно использовать смешанные формы – миксовать внутренние и внешние форматы.

Популярных инструментов обучения руководителей достаточно много, и они разнообразны. Программа обучения руководителей включают обычно несколько сбалансированных инструментов. Хорошо работают индивидуальные сессии с коучем, которые проводят профессионально подготовленные и официально сертифицированные специалисты.

Обратите внимание! Из-за того, что график у большинства управленцев достаточно плотный, наиболее популярны в этой среде краткосрочные и микроформаты. Это существенно уменьшает затраты времени, связанные с перемещениями, и позволяет руководителю учиться, не выходя из кабинета.

Еще один метод, пришедший из скандинавского менеджмента, заключается в том, что управленца погружают в рабочий процесс подразделения в качестве линейного сотрудника и он должен последовательно проработать максимум рабочих операций. Также руководитель может параллельно пройти курсы MBA (Master of business administration), DBA (Doctor of Business Administration), чтобы в режиме решения реальных бизнес-кейсов обменяться опытом с руководителями других компаний.

В организации обучения руководителей в последние годы большое развитие получили онлайн-форматы от бизнес-школ и других провайдеров. Они предлагают управленцам бизнес-симуляторы рабочих ситуаций, решение кейсов с применением гейм-технологий, участие в интеллектуальных квизах на бизнес-тематику и прохождение сложных квестов по принципу игры Монополия.

Памятку, какие компетенции руководителей требуют непрерывного развития, скачайте по ссылке.

Перечисленные характеристики влияют на сложность педагогической работы с данным контингентом,
и одной из основных задач обучения станет не перечеркивание имеющегося опыта и доказывание
его неэффективности в современных условиях, а поиск неиспользованных ресурсов и резервов, способных
повысить практическую эффективность работы. Это в свою очередь обуславливает принципы построения
образовательного процесса. Прежде всего, содержание обучения должно учитывать стратегию развития компании, должно
быть тесно связано со структурой деятельности руководителя и должно иметь конкретную практическую
направленность.
Если стратегия развития компании предполагает усиление
ее конкурентоспособности на рынке, а это затрагивает более сложные вопросы
и в производстве, и в управлении, и в финансовой деятельности, то, безусловно,
необходимы новые знания, умения
и навыки, позволяющие сформировать новый необходимый
для руководителя багаж знаний. И это не только понимание экономических и производственных
процессов, но и работа
с персоналом, ключевыми сотрудниками, мобилизацией каждого работника на достижение общих целей компании.
В обучении должен использоваться актуальный передовой опыт, теорию необходимо оперативно связывать
с практикой. Нельзя забывать, что период устаревания знаний в настоящее время составляет от трех
до пяти лет (в зависимости от сферы деятельности), и четко прослеживается тенденция
к сокращению этого срока. Это влияет на периодичность обучения руководящего состава, а также
формирование системы постоянного обновления необходимых знаний, умений и навыков.
И одна из самых сложных задач для обучения людей с большим опытом практической работы —
это изменение имеющихся установок руководящего процесса, выявление неиспользованных творческих ресурсов
управленческой деятельности.

14.1. Психологическая компетентность современного руководителя

Современный руководитель должен владеть богатейшим арсеналом социально-психологических методов, основанных на познании человека. Изучение и удовлетворение потребностей людей, использование их с учетом интересов и способностей должны стать новой философией управления, поэтому очень остро стоит вопрос о повышении психологической компетентности руководящих кадров.

Способность руководителя умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должна рассматриваться как один из главных признаков профессиональной пригодности современного отечественного менеджера. Главное в деятельности руководителя — это работа с людьми. Основные цели и задачи складывающегося психологического управления — сделать деятельность руководителя более успешной, результативной, научить его не только учитывать важнейшие особенности социальной и личной жизни подчиненных, но и формировать их мотивацию, способствовать лучшей социализации в нынешних условиях рынка [35].
В свою очередь, надо четко осознавать, что ничего этого нельзя сделать без предварительного повышения психологической компетентности руководителя.
Во-первых, руководителю нужны знания для самоанализа и самосовершенствования личности. Самооценка руководителя должна быть достаточно высокой, иначе не будет хватать уверенности для повышения социальной активности. Но очень важно при этом, чтобы самооценка была адекватной.
Во-вторых, следует обеспечить формирование знаний и навыков, необходимых для общения с людьми. Коммуникативная компетентность руководителя рассматривается как непременное условие эффективной деятельности.
В-третьих, необходима психолого-педагогическая компетентность, связанная с реализацией воспитательной функции.
В-четвертых, необходимы знания психологических закономерностей функционирования коллектива и группы. Руководитель должен не только сам грамотно строить личные отношения с людьми, но и оценивать межличностные и групповые отношения в организации и гармонизировать их.
В-пятых, необходимо изучить механизм психологического воздействия на людей, лежащий в основе взаимодействия руководителя с подчиненными. Имеются в виду различные способы активизации их деятельности.
Психологическая компетентность как признак профессионализма является важнейшей чертой современного руководителя. Основными источниками ее приобретения служат жизненный опыт, общая эрудиция, обучение, а также специальные научнопсихологические методы подготовки [35].

14.2. Активные методы социально-психологического обучения в процессе подготовки руководителя

Интенсификация профессиональной деятельности и усложнение задач, решаемых современными руководителями, предъявляют постоянно возрастающие требования к их компетенциям [67].
Многие исследователи (А.А. Трусь, В.В. Козлов, В.И. Шува- нов, А.П. Панфилова и другие) считают, что возрастание нагрузки на современного руководителя должно сопровождаться развитием и использованием специальных средств его подготовки к постоянно обновляющимся организационно-управленческим и деловым профессиональным условиям. К таким средствам можно отнести активные методы социально-психологического обучения руководителей и сотрудников организации.
Ю.Н. Емельянов называет активными методы, которые используются для социально-психологического обучения и базируются на применении ряда социально-психологических эффектов и феноменов, например эффект группы, эффект присутствия и другие.
По определению Г.П. Щедровицкого, активными методами являются те, которые позволяют обучающимся в более короткие сроки и с наименьшими усилиями овладеть необходимыми знаниями и умениями за счет сознательного формирования у обучающихся мотивации к учению и «необходимых деятельностей» [цит. по: 70].
А.П. Панфилова относит к активным методам обучения интенсивные интерактивные технологии, например игры, кейсы, тренинги, проектирование и некоторые другие [70].
Одним из современных направлений активного социальнопсихологического обучения является интерактивное обучение. Понятие «интеракция» происходит от английского interaction, что означает взаимодействие. Следовательно, интерактивные методы можно определить как методы, позволяющие обучающимся взаимодействовать между собой. Интерактивное обучение позволяет реализовать социально-психологические знания на практике — в сфере управления людьми, обучения их новым знаниям, выработке профессиональных умений и навыков, в целях психологической поддержки личности. Интерактивное обучение основано на собственном опыте участников занятий, а при анализе ситуаций участники побуждаются к самостоятельному поиску информации и необходимых решений. Как правило, работа с интерактивными методами основана на наблюдении за поведением людей в инсценированных ситуациях и предполагает активное осуществление обратной связи в различной форме по результатам выполнения задания или игры. Положение современной психологии таково, что без активных методов обучения невозможно представить себе сферу практической психологии (см. прил. 11).
Существуют разные классификации методов активного социально-психологического обучения. Например, Н.В. Матяш выделяет три основных типа методов активного социально-психологического обучения: социально-психологический тренинг, групповая дискуссия, игровые методы.
Деление на группы методов условно, поскольку они «взаимно проникают друг в друга, например, в игровом моделировании деятельности часто используется метод анализа конкретных ситуаций или различные тренинговые методы. Трудно определить границы разделения этих методов» [44].

14.3. Социально-психологический тренинг

В социально-психологическом тренинге (СПТ) как форме обучения, построенной на использовании преимуществ групповой работы, можно выделить три относительно самостоятельных процесса:
— процесс обучения;
— процесс групповой динамики;
— процесс развития личности.
Каждый из этих процессов имеет свои особенности и требует внимания со стороны руководителя-тренера.
В отличие от традиционных методов обучения, социальнопсихологический тренинг направлен, прежде всего, на развитие конкретной личности, на формирование ее эффективных коммуникативных умений, освоение навыков межличностного взаимодействия.
В качестве ведущей цели социально-психологического тренинга многими авторами выделяется повышение компетентности в общении. Однако в настоящее время связать СПТ лишь с общением можно при условии расширения данного понятия. Человек формируется и развивается как личность в обществе, в процессе общения и взаимодействия с другими людьми. Коммуникативные способности человека являются и условием для его развития, и результатом этого развития. Повышение компетентности в общении в широком смысле невозможно без изменения комплекса личностных качеств человека, его социальных установок, а также пересмотра его общего отношения к социальному миру и к себе.
Можно выделить следующие направления работы в СПТ и соответствующие задачи:
1. Развитие коммуникативной компетентности.
2. Развитие межличностной чувствительности.
3. Общее личностное развитие участников.
4. Развитие самосознания.
5. Развитие психических процессов.
6. Улучшение субъективного самочувствия и укрепление психического здоровья.
Также СПТ можно использовать для обеспечения оптимального функционирования групп — служебных и производственных коллективов, учебных групп — и людей в данных группах. Работа таких тренинговых групп может быть направлена на следующее:
— сплочение коллективов;
— разрешение внутригрупповых конфликтов;
— снятие психоэмоционального напряжения в группе;
— облегчение процессов адаптации новичков к новым условиям деятельности;
— освоение социальных и профессиональных ролей.
Деятельность тренинговых групп может включать как коррекционную работу, например, коррекция неадаптивных социальных и личностных установок, так и развивающую, имеющую следующие цели:
— развитие профессионально значимых качеств и психических процессов;
— развитие коммуникативной компетентности, уверенности в себе;
— развитие эмоциональной устойчивости;
— развитие навыков саморегуляции.
Социально-психологический тренинг строится в соответствии с определенными принципами, под которыми следует понимать основные положения, особенности руководства и правила реализации тренинга как метода.
С.И. Макшанов разделяет принципы тренинга на несколько групп:
— организационные принципы: принцип комплектования групп; принцип физической закрытости; этические принципы;
— принципы создания среды тренинга: принцип системной детерминации; принцип реалистичности, принцип избыточности;
— принципы поведения участников: принцип моделирования, принцип активности; принцип искренности; принцип «здесь и теперь»; принцип исследовательской позиции; принцип объективации поведения;
— этические принципы: принцип конфиденциальности, принцип ненанесения ущерба; принцип соответствия заявленных целей тренинга его содержанию.
Ведущий тренинга, его личностные особенности, профессиональные знания и умения являются в определенном смысле средством развития как личности каждого участника, так и группы в целом. В конечном итоге сам ведущий группы, его индивидуальный стиль в совокупности со знаниями и опытом определяют успешность его работы.
Упражнения, игры и совокупность всех психологических техник и приемов являются не более чем инструментом в руках мастера. Результат применения этих инструментов зависит в первую очередь от личности мастера, его профессионализма и только во вторую очередь — от качества этих инструментов.
Основой СПТ обычно является групповая дискуссия как метод обучения. В свою очередь, именно групповая дискуссия с ее многочисленными вариантами послужила опорой для разработки теории и практики различных тренировочных методов, известных в зарубежной литературе под общим названием Т-групп. В каждом тренинге очень большое значение имеет обратная связь [67].
Наиболее существенным результатом тренинга может стать понимание участниками собственных психологических особенностей и возникновение устойчивой мотивации к саморазвитию и самообразованию. При таком методе обучения позиция ведущего тренинга характеризуется ярко выраженной ориентацией на личность участников группы, направленностью на поддержку и помощь в их развитии. Между ним и членами группы, а также между самими участниками возникают многообразные личностно значимые связи. Иногда именно эта особенность тренинга смущает конкретного руководителя: ему не хочется не только выглядеть хуже других, но и стать, хотя бы на время обучения, зависимым от кого-то, тем более на глазах своих подчиненных. В таких случаях следует сразу же разъяснить всем участникам предполагаемой группы, что метод социально-психологического тренинга ориентирован только на групповое развитие. Развитие это осуществляется прежде всего посредством оптимизации форм межличностного общения, понимаемого в единстве его коммуникативного, перцептивного и интерактивного аспектов. В самом широком смысле под социально-психологическим тренингом обычно понимают своеобразные формы обучения знаниям и отдельным умениям в сфере общения, а также формы соответствующей их коррекции.
Множество форм социально-психологического тренинга можно разделить на два больших класса:
1) ориентированные на развитие специальных умений (умение вести дискуссию, разрешать межличностные конфликты);
2) нацеленные на углубление опыта анализа ситуаций, общения (повышение адекватности анализа себя, партнера по общению, групповой ситуации в целом).
Выделяют обычно два основных метода социально-психологического тренинга — групповые дискуссии и игры.
Метод групповой дискуссии используется в основном в форме анализа конкретной ситуации и в форме группового самоанализа.
Среди игровых методов СПТ наиболее широкое распространение получил метод ролевых игр. Упомянутые методы могут использоваться каждый в отдельности, однако чаще всего они входят составной частью в комплексные программы. На первом же занятии участникам тренинга предлагается расположить свои места по кругу. Такое пространственное размещение участников имеет существенное значение. Оно позволяет всем хорошо слышать и видеть друг друга. Расположение по кругу сохраняется на всем протяжении занятий, исключая случаи, когда вставляются игровые эпизоды или другие процедурные моменты. Ведущий прежде всего знакомит группу с основными принципами общения на тренинге.
Тренинг оптимизирован для получения заметных изменений в очень сжатые сроки. Он нацелен на то, что быстро изменяется во времени. В этом случае ни о каких психологических типах, стабильных личностных чертах, глубинных предрасположенностях участников тренинга не идет речи. Работа ведется главным образом в рамках изменения, модификации поведения «здесь и теперь», а это прежде всего внешнее поведение и способы его интерпретации.
Преимуществами социально-психологического тренинга можно считать его высокую эффективность при обучении взрослых, быстрое достижение результатов, развитие личностной креативности и сензитивности участников, высокую включенность в профессиональные ситуации, индивидуальную удовлетворенность процессом обучения, повышение сплоченности рабочих групп при реализации любой программы тренинга.
Ограничением метода считается высокая зависимость результатов от квалификации ведущего группы, продолжительности и организационных условий проведения тренинга. Социальнопсихологический тренинг — лишь частный метод психологического воздействия и эффективен только при системной терапии, подготовке и обучении. Наиболее сложная проблема — «эффект затухания» и сложности в определении эффективности проводимых занятий. Для закрепления результатов тренинга осуществляется так называемое посттренинговое сопровождение, которое призвано стабилизировать позитивные последствия групповой работы.

14.4. Разновидности социально-психологического тренинга и их характеристики

Распространенными вариантами социально-психологического бихевиорального тренинга можно считать такие программы тренингов, как «Тренинг управленческих умений», «Социально-психологический тренинг для руководителей», «Тренинг разрешения конфликтов», «Тренинг организационного развития», «Тренинг ведения переговоров», «Тренинг командообразования», «Тренинг лидерства», «Тренинг эффективной самопрезентации», «Тренинг продаж», «Тренинг публичного выступления», «Тренинг межкультурных коммуникаций и взаимодействия», «Тренинг толерантности», «Тренинг расширения ролевого репертуара подростков», «Тренинг эффективного взаимодействия детей и родителей» и многие другие [75].
Социально-психологический тренинг общения
Тренинг общения называют также тренировкой межличностной чувствительности или сензитивным тренингом.
Тренинг сензитивности
Сензитивный тренинг — вид групповых методов обучения, основанный на тренировке межличностной чувствительности в процессе социального взаимодействия. Отличительная особенность этого тренинга — максимальная самостоятельность участников. Метод основан на актуализации чувств и эмоций за счет обратной связи, а не на интеллекте. Обратная связь — искреннее предъявление информации о своем отношении к другому человеку. Целью сензитивного тренинга является формирование умения управлять стилем своего поведения за счет осознания того, как оно воспринимается окружающими, развитие умения наблюдать, определять психическое состояние другого человека по внешним признакам и соответственно строить свое поведение, развитие эмпатии.
Эмпатия — способность улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания, сопереживать им. Психологическим механизмом является перестройка установок личности и, как результат, изменение отношения к себе и другим.

Методика проведения сензитивного тренинга заключает в себе следующие фазы:
1. Фаза «оттаивания». Для того чтобы развить желаемые умения и навыки у человека, ему показывают неэффективность имеющихся у него стереотипов взаимодействия с другими людьми.
2. Фаза изменения. Изменение стратегии и тактики поведения.
3. Фаза «замораживания». Закрепление новой стратегии поведения. В социально-психологическом тренинге предметом анализа становятся не события, происходившие где-то и с кем-то (в отличие от метода ситуации), а события и отношения, складывающиеся в самой учебной группе «здесь и теперь».
Тренировочные группы включают от 6 до 15 человек.
Продолжительность тренинга — от 2 суток до 4 недель.

Тренинг делового общения
Одной из разновидностей тренинга общения выступает тренинг делового общения как вид социально-психологического тренинга, направленный на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и формирование установок, необходимых для успешного общения в условиях профессиональной деятельности.
По своей сути тренинг делового общения есть конкретизация социально-психологического тренинга общения применительно к профессиональной деятельности игроков. Основной целью тренинга делового общения выступает развитие у участников коммуникативных умений, коммуникабельности и коммуникативной культуры в целом.
Коммуникативное умение — эффективно выполняемое сознательное действие в сфере делового или неформального общения.
Коммуникативная культура — способность принятия и передачи информации различными средствами — вербальными, невербальными, личностным воздействием.
Коммуникабельность — умение быстро устанавливать контакт с людьми, «входить» в коллектив.

Социально-ролевой тренинг
Социально-ролевой тренинг — метод обучения решению внутренних конфликтов индивида в ситуации отработки навыков выполнения тех или иных социальных функций, выработки и закрепления социокультурных норм.
К данному методу можно отнести близкий к психодраме, но использующий принципы поведенческого научения так называемый ситуационный тренинг, направленный на формирование тех или иных социальных умений, необходимых в определенных жизненных ситуациях, в частности, при установлении контакта с новыми людьми.
Этот вид тренинга состоит в проигрывании конкретных эпизодов, в которых один из участников Т-группы (протагонист) играет самого себя, а другие выступают в заданных психологом-тренером ролях, соотнесенных с определенным сюжетом. Сессия ролевой игры регистрируется на видео, затем воспроизводится, и участники ее в ходе просмотра отмечают ошибки и непродуктивные действия. Затем протагонист предлагает свое новое решение, а другие участники после обсуждения инсценируют альтернативные стратегии, которые также записываются.
Ситуационное ролевое проигрывание продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто удовлетворительное исполнение заданного эпизода. При этом анализируются все продемонстрированные в эпизоде умения, правила этикета, поведенческий репертуар, в том числе с точки зрения проксемики — дисциплины, изучающей семиотику положений человеческого тела и пространственных отношений.
Апробация результатов научения осуществляется в обстановке реальной жизни: или путем выполнения «домашних заданий» с последующим самоотчетом, или инситуационно, т. е. когда группа наблюдает за действиями протагониста в то время, когда он пытается установить контакт с действительно незнакомым человеком, выступить на собрании, прочитать лекцию и т. п.

Ситуационный тренинг
Ситуационный тренинг явился дальнейшим развитием идей Дж. Морено в предложенной им технике социодрамы. Если психодрама направлена на анализ и разрешение психологических проблем отдельного человека, то цель социодрамы заключается не столько в выявлении конфликтов кого-либо одного из участников игры, сколько в достижении эффективного взаимодействия с партнерами в условиях делового или повседневного общения.
Говоря о социально-ролевом тренинге, целесообразно упомянуть трансактный анализ Эрика Берна, направленный на осознание играющими межличностных ролей, обусловленных соответствующими эмоциональными потребностями. Трансактный метод оказывается своеобразной контригрой, инструментом обнаружения и коррекции непродуктивного игрового поведения людей.

Тренинг умений
Групповая дискуссия стала опорой для разработки теории и практики тренировочных методов, известных в зарубежной литературе под общим названием Т-групп. Широкую известность в игровой практике использования тренинг-методов получила немецкая четырехступенчатая модель процедуры тренинга производственного персонала по изучению новых профессиональных методов работы.
Эта модель представляет собой четыре последовательных этапа овладения новыми приемами трудовой деятельности. На первом этапе этой процедуры специалисты отбирают наиболее эффективные методы выполнения трудовых операций для конкретной профессиональной группы производственного персонала и одновременно разрабатывают мотивационный механизм, побуждающий игроков стремиться хорошо овладеть новыми методами решения своих производственных задач. На второй ступени тренер демонстрирует игрокам новые приемы трудовой деятельности, акцентируя внимание на их эффективности. На третьем этапе тренер контролирует и корректирует действия своих подопечных в процессе освоения ими установленных заданий. И, наконец, на заключительном, четвертом этапе тренер осуществляет своеобразный шеф-контроль новых методов уже непосредственно на объекте их производственной деятельности.
Эта процедура тренинга в полной мере отражает специфику немецкого подхода к этому методу управления персоналом. Все его процедуры четко упорядочены и представляются тренером равнозначными для успеха дела, что терпеливо разъясняется игрокам. Кроме того, в немецких модификациях тренинг-метода четко определены и детализированы все его основные процедуры и прежде всего правила поведения на занятиях по обратной связи, определяющие взаимоотношения между игроками и игрока с тренером. Психотехническая игра представляет собой процедуру группового разучивания упражнений на развитие разнообразных психических функций — внимания, памяти, воображения, эмпатии и т. д.

14.5. Тренинг управленческих умений

Управленческий социально-психологический тренинг является средством подготовки к постоянно обновляющимся организационно-управленческим и деловым профессиональным условиям. Это система повышения компетентности отдельных индивидов и целых профессиональных групп в рамках современной организации или в открытом формате, т. е. лиц, профессиональная и личностная позиции которых создают постоянно возрастающие нагрузки и предъявляют повышенные требования к уровню профессиональной компетентности [67].
По мнению многих теоретиков и практиков в области прикладной психологии, тренинг превращается в широко распространенный инструмент обучения руководителей, развития их компетенций.
На сегодняшний день можно выделить два взгляда на роль тренинга в развитии и совершенствовании профессиональных компетенций руководителей. Сторонники первого взгляда считают, что тренинг призван восполнить дефицит умений и навыков, которые, с одной стороны, не обеспечиваются современной системой образования и социализации, а с другой — не могут быть освоены или приобретены в процессе «стихийной» социальной и профессиональной адаптации. Другая точка зрения состоит в том, что тренинг представляет собой прежде всего работу по переосмыслению профессионального (управленческого, коммуникативного и т. д.) опыта, расширению сознания, способствующего формированию нового, более плодотворного подхода к выстраиванию отношений со своим профессиональным окружением. В данном случае центр тяжести в работе по приобретению умений и навыков переносится за рамки непосредственно тренинга, происходит не в процессе, а вследствие проведения тренинга.
Соответственно, есть и две модели (два взгляда, два представления) процессов наращивания компетентности в результате тренинга.
Согласно первой модели тренинг — это место приобретения и совершенствования знаний, умений и установок. К концу тренинга его участники оказываются в максимальной степени нагружены новыми знаниями о компонентах компетентности. После тренинга участники начинают постепенно терять свой багаж знаний, особенно в той его части, которая оказалась невостребованной. Графический образ данной модели — кривая забывания. Поэтому через некоторый промежуток времени тренинг следует повторить, хотя бы для того, чтобы остаться на достигнутом уровне.
Другая модель — участники тренинга овладевают новыми, более совершенными способами работы со своим профессиональным (управленческим, коммуникативным и иным) опытом. Приобретение знаний и умений, их совершенствование происходят преимущественно не во время собственно тренинговых занятий, а после них. Кривая обучения идет вверх на подъем, она может и достичь плато, что означает стабилизацию, но уже на другом, более высоком уровне.
По мнению А.А. Труся, на смену обучающей модели СПТ приходит модель сопровождения профессиональной деятельности руководителя.
Современный уровень управления предполагает развитие и активное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время сверхактуальными для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией между людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Руководство организацией предусматривает управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия.
В качестве примера рассмотрим тренинг по развитию управленческих умений, разработанный В.А. Чикер. При разработке управленческого тренинга за основу была взята теоретическая поведенческая модель К.Л. Вилсона [75]. Согласно К.Л. Вилсону, управление — это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.
Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений — умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели (то есть направленность на дело и на людей). Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи более частных умений менеджера. Ни одно из перечисленных далее умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены у руководителя хотя бы в малой степени и в идеале находиться в балансе.
Обращая особое внимание в своей теоретической концепции на управленческие умения, К.Л. Вилсон выделяет их в качестве базовых и главных в пирамиде качеств, обеспечивающих успешную деятельность руководителя (рис. 8).
Управленческие умения — это не только наследственные лидерские качества и приобретенные администраторские умения, но и особый способ эффективной реализации профессиональной деятельности.
Низший уровень умений руководителя — это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.

Рис. 8. Пирамида качеств руководителя, или цикл управленческих умений [72]

Следующий уровень — лидерские умения, в основе которых — умение предвидеть и способность влиять на других людей.
Уровень менеджерских умений связан с реализацией управленческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, решение проблемы, обучение, осуществление обратной связи, контроля над выполнением работ и т. д. Именно эти умения в основном сохраняют и поддерживают жизнь организации.
Социальные умения — умение управлять рабочими группами — отражаются у сотрудников организации в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченности рабочих групп. Это умения, включающие возможности успешного планирования и управления группой илюдьми.
И наиболее высокий уровень — специальные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной профессиональной управленческойдеятельности.
Управление рассматривается как последовательный процесс или цепь действий руководителя. Эффективность деятельности менеджера, соответственно, зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.
Непрерывность, целостность и завершенность К.Л. Вилсон называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.
Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К.Л. Вилсон подчеркивает значение баланса выполняемых менеджером задач.
Таким образом, деятельность менеджера состоит из решения серии задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинакова. Основные шаги или поведе1гаесю1еакты(действия)постояннсповторяются, что отражается в понятии «цикл управленческих умений». К.Л. Вилсон представляет шесть последовательных фаз деятельности менеджера, из которых состоит цикл функций управления (рис. 9).

Рис. 9. Цикл функций управления [72]

Последовательность этих функций следующая. Сначала менеджер определяет цель (фаза I). Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, руководитель может составить план по ее достижению (фаза II).
Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV — обратная связь). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей. И наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза VI) [72].
Каждая из шести фаз включает задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию. Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.
Все фазы управления предполагают наличие умений, которые могут быть диагностированы и развиты в ходе тренинга. Уровень их актуального развития можно определить при помощи опросника К.Л. Вилсона, основанного на описании ключевых менеджерских умений.
Программа «Тренинг управленческих умений» (автор В.А. Чикер) основывается на схеме цикла функций управления К.Л. Вил- сона. В программе моделируется продвижение участников по пути осознания и объективизации индивидуальных и групповых аспектов процесса управления в рамках этого цикла, а также отражаются некоторые моменты формирования групповых норм, мотивации, отношения к людям, регулирования конфликтов и сплочения команды.
Цель тренинга — диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений в рамках последовательного и сбалансированного процесса цикла управленческих умений — цепи действий менеджера. Программа тренинга адаптируется ведущим для руководителей различного ранга. Как правило, участниками группы являются менеджеры одного уровня. Кроме этого, программа может быть модифицирована и расширена в связи со сложностью и спецификой решения управленческих задач. Адресность программы усиливается предварительной или проведенной в ходе тренинга организационной и личностной психодиагностикой, а также разбором и анализом наиболее существенных, важных и запутанных случаев и ситуаций из практики (кейсов) для каждой конкретной организации и руководителя. Совокупность тренинговой и диагностических процедур дает возможность построения системы рекомендаций и индивидуальных программ сопровождения и консультирования руководителей (коучинг).
В целом программу тренинга можно отнести к психологическим программам бихевиоральной направленности, в которых внимание фокусируется на отработке навыков и умений путем осознания уровня их развития и дальнейшей тренировки. Однако активное использование элементов деловых имитационных игр позволяет останавливаться не только на психологическом содержании увиденного и проигранного, но и на сугубо технологических составляющих процесса управления [75].
Помимо традиционных процедур бихевиорального тренинга (дискуссии, ролевые игры, психологические разминки) в программе тренинга активно обсуждаются теоретические аспекты, связанные с сущностью управления, а также применяются тестовые психодиагностические методы (например, методика диагностики управленческих умений К.Л. Вилсона). Среди используемых методов есть и деловые игры, которые позволяют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной деятельности организации. Для повышения качества обратной связи рекомендуется наличие видеотехники.

14.6. Организационное консультирование

В настоящее время отчетливо выделяются три основных типа консультативной практики — организационное консультирование, психологическое консультирование и коучинг.
Цель любого консультирования — помочь организации стать более эффективной. В консультировании выделяют два подхода: 1) подход, направленный на получение результата; 2) процессный подход. Итог работы консультанта-эксперта (первый подход) — письменное заключение с рекомендациями, он оценивает организацию по неким критериям и предлагает меры по совершенствованию ее работы. Ответственности за внедрение своих предложений он, как правило, не несет. Результатом работы процессного консультанта (второй подход) является эффективно организованный процесс взаимодействия самих руководителей организации. Он берет на себя ответственность за то, что его клиенты с помощью предлагаемых им процедур сами смогут получить желаемый результат, разработать программу изменений собственной организации, которая отвечает их критериям эффективности.
Надо отметить, что организационное консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстро развивающийся вид деятельности.
Организационное консультирование рассматривается как содействие, которое консультанты оказывают руководству в проведении структурных изменений или изменений в организационной культуре для эффективности функционирования организации. Клиентами в данном случае являются менеджеры всех уровней управления. Организационное консультирование может осуществляться силами внутренних и внешних консультантов. Оно используется в тех случаях, когда высшее руководство организации чувствует настоятельную необходимость в повышении организационной эффективности.
В отличие от психологического консультирования организационное консультирование с самого начала своего зарождения формировалось под влиянием идей и методологии социальной психологии. Среди основных источников организационного консультирования принято называть групповую динамику К. Левина, социометрию и социодраму Дж. Морено, практику лабораторного тренинга (Т-группы) У. Бенниса, программу «школа человеческих отношений» Ф. Ротлисбергера и Э. Мэйо, исследования межгрупповых отношений М. Шерифа. На формирование практики организационного консультирования значительное влияние оказали также методология и методы культурной антропологии и разработки в области организационных теорий и открытых социотехнических систем. Кроме того, значительный вклад был внесен со стороны клиент-центрированной психотерапии.
Целью психологического консультирования в организации является оказание помощи клиентам, когда они пытаются справиться со своими личностными проблемами. При этом клиентами могут быть все сотрудники организации и даже члены их семей. Такую помощь могут оказывать квалифицированные консультанты, специализирующиеся в области психотерапии и психокоррекции. Использование психологического консультирования в организациях считается оправданным, если личностные проблемы ценных для организации работников оказывают негативное влияние на их производственную деятельность.
Оргконсультирование — относительно новое для России направление работы психологов, пришедшее к нам из стран Европы и США в связи с развитием рыночных отношений. Организационное консультирование направлено на анализ ситуации в компании.
Основная цель организационного консультирования заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении производительности труда каждого работника. Психологическое консультирование в этом случае касается содержания управления, процесса организации деятельности, структуры организации, постановки и решения задач по проблемам эффективности функционирования организации и работы персонала. Для этого могут потребоваться определение и оценка проблем, с одной стороны, и возможностей организации — с другой. Итогом совместной с клиентом работы могут стать рекомендации соответствующих мер и помощь компаниям в их реализации (см. прил. 6).
Главная цель организационного консультирования — это обеспечение состояния развития организации, которое делает ее конкурентоспособной, эффективной и гибко реагирующей на ситуацию рынка. По большому счету организационный психолог обеспечивает психологическое сопровождение решения следующих аспектов деятельности предприятия: работа с персоналом, организация труда, организационное управление и социальное планирование. Иными словами, смысл работы психологов-консультан- тов — помочь сотрудникам трудиться продуктивнее [51].
Достижение указанной цели предполагает участие психолога в решении следующих частных задач, которые можно обозначить как типичные запросы клиентов оргконсультирования.
1. В отношении работы с персоналом:
— совершенствование практики подбора кадров, оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения внутри организации;
— профессиональная ориентация и консультирование, достижение соответствия между складом человека и его работой, помощь людям в преодолении стрессов;
— повышение квалификации сотрудников, оказание поддержки служащим в развитии их способностей;
— обеспечение адаптации работников в организации, введение нового работника в курс дел в организации.
2. В контексте организации труда:
— аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций);
— психологический анализ условий труда и организации рабочих мест, рационализация труда, модернизация организационной структуры;
— оценка производственных программ с психологической точки зрения;
— разработка систем мотивации персонала в соответствии со стадией жизни и особенностями корпоративной культуры, проведение разумной политики поощрения и наказания;
— консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке, включая переговоры, рекламу, маркетинг и др.
3. В рамках решения социально-психологических проблем:
— социально-психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;
— оценка и формирование корпоративной культуры организации, групповых норм (для обеспечения необратимости изменений);
— поиск средств улучшения психологического климата в организации;
— формирование доброжелательной атмосферы на производстве, сплочение коллектива в единую команду, устранение конфликтов;
— снижение текучести кадров, диагностика и обеспечение лояльности персонала по отношению к организации [51].

14.7. Индивидуальное психологическое консультирование и коучинг

В последнее время особую популярность приобретает такой метод подготовки руководителей, как коучинг. С английского языка слово coach переводится как «подготавливать, натаскивать, тренировать». Наиболее употребительное значение слова coaching в английском варианте — тренерство, репетиторство, натаскивание.
Несмотря на то что в начале 1990-х годов коучинг окончательно сформировался как отдельная профессия, которая в 2001 году была официально признана в США, существуют разные трактовки понятия «коучинг».
Первоначально этот термин был связан со спортом. Раскрывая суть этого метода, Л. Уитворт, Г. Кимси-Хаус и Ф. Сэндал отмечают, что, индивидуально работая с клиентом, коуч не устраняет проблемы своего подопечного, а способствует его продвижению сразу на два шага. Сначала он помогает превратить существующие проблемы клиента в жизненные задачи, решаемые с помощью его собственных внутренних ресурсов, о существовании которых тот прежде даже не догадывался, а затем по мере обретения большей уверенности в себе встретить новые задачи, которые поставит перед ним жизнь.
В русскоязычной литературе первоначально термин «коучинг» воспринимался как синоним понятиям «наставничество» и «шефство». Считается, что английское слово coach имеет общие корни с русским словом «кучер», что придает этим двум словам некоторую семантическую близость. В британских университетах этим словом обозначали лиц, выполняющих функции опекунов или наставников студентов.
История возникновения коучинга как вида профессиональной помощи связывается с именем ТДж. Леонарда, который в начале 80-х гг. XX в. начал практику профессиональной помощи и дал описание совокупности принципов и методов, лежащих в основе данного подхода.
Из управленческой и психологической литературы можно почерпнуть сведения об организационном, индивидуальном, групповом, системном, проектном коучинге. В одних изданиях коучинг рассматривается как процесс взаимодействия руководителя и сотрудника, в других этим термином определяют индивидуальный тренинг для топ-менеджеров. Кроме того, коучингом называют методы организационного развития с помощью профессионального коуча. Все авторы согласны лишь в том, что коучинг — это сопровождение и поддержка как на личностном, так и на организационном уровне.
Э. Парслоу и М. Рэй определяют коучинг как процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося [52]. Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как сам процесс профессиональной помощи, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.
В широком смысле слова под коучингом понимают, по определению А.С. Огнева, систему принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала [46]. В узком смысле слова под коучингом понимается, как отмечено в работе Ю.М. Жукова, подготовка индивидов и групп, нацеленная на достижение конкретных результатов в конкретные сроки, т. е. подготовка к конкретному событию [25].
Говоря о стилях коучинга, специалисты в этой области (Л. Уитворт, А.С. Огнев и другие) отмечают его схожесть с обычной моделью «наставник — ученик», только выступающей под новым названием.
Э. Парслоу и М. Рэй отмечают, что коучинг и наставничество составляют третий из наиболее часто используемых в Великобритании подходов к корпоративному обучению после тренинга на рабочем месте и традиционного тренинга [52].
Согласно мнениям большинства авторов, коучинг предполагает особый способ взаимодействия между коучем и обучаемым со своеобразными средствами и стилем коммуникации, когда обучаемый не столько получает решение от коуча, сколько принимает его сам, лишь направляемый коучем. Коучинг подразумевает определенную технологию партнерского взаимодействия, касающуюся специфически выстроенной последовательности вопросов. По мнению В.Е. Максимова, коучинг — это технология, которая перемещается из зоны проблемы в зону эффективного решения. В коучинге имеет место творческое партнерство двух личностей. Коучинг не предполагает односторонней передачи коучем своих знаний или опыта.
В целом коуч помогает своему клиенту развить способности для нахождения эффективных профессиональных решений, их принимать и реализовывать, а также повысить качество жизни клиента. Опирается он при этом на принципы, близкие к принципам гештальтпсихологии, и следует последовательной стратегии работы: расстановка целей, осознание реальности, создание и поиск ресурсов, формирование плана и претворение его в жизнь [41].
В отличие от корпоративного тренинга, реализуемого в групповом формате, коучинг чаще всего является формой индивидуальной работы, к которой обращаются прежде всего управленцы высшего и среднего организационных звеньев. Будучи ориентированным на наступление личностных изменений, коучинг влияет на достижение ими результатов в личной и профессиональной сферах. В этом контексте коучинг ближе к понятиям психотерапии и индивидуального консультирования. Однако, по мнению Н.М. Лебедевой, индивидуальное бизнес-консультирование является более широким направлением, нежели индивидуальный коучинг, хотя оно может проводиться и в стиле коучинга [41].
Таким образом, коучинг рассматривается как один из методов подготовки руководителей, как определенная форма наставничества. Коучинг имеет сходство с другими методами консультирования в том, что все они являются видами помощи или содействия, оказываемого одним лицом другим лицам. Различия видятся в целях, содержании работ и в составе требуемых компетенций.

Краткие выводы
Современный руководитель должен владеть большим арсеналом социально-психологических методов, основанных на познании человека. Поэтому очень актуальным в настоящее время является вопрос о повышении психологической компетентности руководящих кадров.
Основными способами повышения психологической компетентности руководителя являются жизненный опыт, обучение и приобретение знаний по психологии управления, а также специальные психологические способы профессиональной подготовки. К таким способам можно отнести активные методы социальнопсихологического обучения руководителей и сотрудников организации. Активные методы позволяют обучающимся в более короткие сроки и с наименьшими усилиями овладеть необходимыми знаниями и умениями за счет сознательного формирования у обучающихся мотивации к учению.
Выделяют три основных типа методов активного социально-психологического обучения: социально-психологический тренинг; групповая дискуссия; игровые методы.
В отличие от традиционных методов обучения социальнопсихологический тренинг направлен в первую очередь на развитие конкретной личности, на формирование ее эффективных коммуникативных умений, освоение навыков межличностного взаимодействия. Основной целью социально-психологического тренинга многими авторами указывается повышение компетентности в общении. К распространенным видам социально-психологического тренинга относятся:
— сензитивный тренинг — основан на тренировке межличностной чувствительности в процессе социального взаимодействия;
— тренинг делового общения — направлен на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и формирование установок, необходимых для успешного общения в условиях профессиональной деятельности;
— социально-ролевой тренинг — в его основе метод обучения решению внутренних конфликтов индивида в ситуации отработки навыков выполнения тех или иных социальных функций или ролей, выработки и закрепления социокультурных норм;
— тренинг умений — опирается на теорию и практики различных тренировочных методов, известен в литературе под общим названием Т-групп.
Актуальным средством подготовки руководителя является тренинг управленческих умений, который предполагает актуализацию и развитие всех менеджерских умений и управленческих функций руководителей.
В настоящее время выделяют три основных вида консультативной практической деятельности в организации — организационное консультирование, психологическое консультирование и коучинг. Независимо от вида цель консультирования — помочь организации стать более эффективной.
Организационное консультирование рассматривается как содействие, которое консультанты оказывают руководству в проведении структурных изменений или изменений в организационной культуре для эффективности функционирования организации. Основная цель организационного консультирования — обеспечение состояния развития организации, которое делает ее конкурентоспособной, эффективной и гибко реагирующей на ситуацию рынка. В целом организационный психолог обеспечивает психологическое сопровождение таких аспектов деятельности предприятия: работа с персоналом, организация труда, организационное управление и социальное планирование.
В последнее время особую популярность приобретает такой метод подготовки руководителей, как коучинг. Коучинг предполагает специфический способ взаимодействия и коммуникации между коучем и обучаемым, когда обучаемый не столько получает решение от коуча, сколько принимает его сам; при этом коуч лишь
направляет его с помощью специфически выстроенной последовательности вопросов.

Вопросы для закрепления материала
1. Какова современная парадигма подготовки руководителя?
2. Что включает понятие «психологическая компетентность руководителя»?
3. Каковы этапы подготовки руководителя в тренинговом формате?
4. С помощью каких методов активного социально-психологического обучения можно развивать профессионально важные качества руководителя?
5. Назовите отличительные особенности социально-психологического тренинга как метода активного обучения.
6. Назовите основные принципы социально-психологического тренинга.
7. Дайте характеристику разным видам тренинга.
8. В чем заключается цель организационно-управленческого консультирования?
9. Каковы отличительные особенности коучинга как метода подготовки руководителя?
10. Каковы задачи организационного консультанта в отношении работы с персоналом?
11. Какие виды консультативной деятельности психологов могут быть актуальны в организации в рамках решения социальнопсихологических проблем?

Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. — Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021.

Ответственность на руководителях лежит огромная. И при этом многие руководители никогда не проходили тренинги в компании. Гораздо чаще компании выделяют большие бюджеты на обучение отделов продаж или развивают hard skills технических специалистов.

Почему же руководители обделены вниманием?

Первая причина – считается, что они и так многое (если не все!) знают.

Вторая причина – некоторые руководители не хотят идти учиться, потому что бояться показаться некомпетентными и потерять свое лицо.

Третья причина – вы не читали эту статью и не представляете, какие тренинги для руководителей можно и нужно проводить.

Зачем проводить тренинги для руководителей?

Правильно подобранные тренинги для руководителей могут расширить возможности менеджеров среднего и высшего звена и предоставить навыки для успешного управления компанией и командой.

Вернемся к роли руководителя в компании. Руководители в компании могут создать или уничтожить команду, могут воодушевлять людей или заставлять думать о переходе в другую компанию, могут реализовывать амбициозные проекты с небольшими бюджетами или развалить уже отлаженную систему в компании.

Однако, тренинги для руководителей все равно проводятся не так часто. Люди, от которых, собственно, зависит успех компании, остаются без возможности обновить свои навыки, поделиться с коллегами задачами и кейсами или выработать новую систему принятия решений.

Давайте изменим это положение дел!

Здесь кажется уместной цитата Саймока Синека, автора бестселлеров по лидерству «Лидеры едят последними» и «Начни с почему».

«Companies should be training employees in leadership skills the same way they would train employees in technical skills they need for the job».

“Компаниям надо тренировать навыкам управления и лидерства так же, как обучать своих сотрудников техническим навыкам, которые им нужны для работы”.

Что такое тренинги для руководителей?

Тренинги для руководителей – это программы обучения, которые специально разработаны для руководителей высшего и среднего звена для развития знаний, умений и навыков, связанных с управлением бизнесом, процессами и своей командой.

Тренинги могут концентрироваться на навыках управления, также как и на эмоциональном интеллекте руководителя в контексте рабочих задач или, скажем, на технологиях управления временем.

Тренинги для руководителей идеальны для каждого менеджера – как для тех, кто только в начале своей управленческой карьеры, так и для более опытных управленцев, которые хотят оставаться на вершине карьерной лестницы.

Почему важно проводить тренинги для руководителей?

Большинство руководителей ежедневно проводят встречи с сотрудниками и партнёрами, однако их жизнь может быть очень одинокой и изолированной.

Выражение «одиноко на вершине», действительно правдиво. 7 из 10 топ-менеджеров чувствуют синдром одиночества лидера и тренинги для руководителей как раз позволяют создать условия для общения с другими управленцами, развивать новые подходы и повышать управленческий уровень.

Корпоративные тренинги для руководителей как раз хороши тем, что можно поделиться кейсами и задачами внутри компании среди единомышленников – управленцев, хорошо понимающих и вызовы, и задачи компании.

Тренинги для руководителей дают новый фокус управленческим подходам и возможность руководителям переключиться с ежедневной рабочей рутины с пользой для дела.

Исходя из нашего опыта проведения тренингов для огромного количества компаний, можно смело сказать или даже призвать: проводите тренинги для руководителей и ваш управленческий состав покажет супер KPI и повысит эффективность команд!

Еще один довод в пользу проведения тренингов для руководителей: бизнес-мир меняется и руководителям постоянно нужно адаптироваться к изменениям. Необходимы новые навыки, новые решения, новые компетенции и модели управления.

Когортный подход для обучения руководителей

Здесь важно сказать о таком подходе, как когортное обучение (cohort-based learning strategy).

Что это такое? Попробуем дать определение.

Когортное обучение подразумевает, что в группе находятся сотрудники одного уровня, они проходят обучение единовременно и параллельно строят социальные связи с коллегами.

Когортный подход в обучении чаще всего упоминается в контексте онлайн-обучения. И это понятно, потому что ключевыми факторами здесь является синхронность обучения в группе с возможностью обмена опытом и построение социальных связей.

Подразумевается, что за счет когортного подхода можно повысить удовлетворенность участников и количество людей, которые до конца прошли онлайн-курсы, что безусловно важно.

В нашем случает, т.е. для проведения корпоративного тренинга, формат не важен, это может быть и офлайн и онлайн-тренинг.

Для корпоративных офлайн-тренингов когортный подход не является чем-то новым. Обучение практически всегда проходит в группе «единомышленников», синхронно (1-2 дня) и кейсы/технологии разбираются в группах.

Почему же важно упомянуть когортный подход в контексте тренингов для руководителей?

Надо отметить две важные составляющие, которые должны присутствовать на тренинге для руководителей.

• Обмен точками зрения, рассказ об успешных и неуспешных кейсах в управлении.

На тренинге создается атмосфера для конструктивного и интенсивного обмена точками зрения.

• Запланированное и структурированное общение.

Руководители в обычном рабочем режиме не так часто общаются друг с другом для решения проблем или поиска возможностей. Они в большей степени заняты текущей работой и общением с подчиненными. А на тренинге у них есть великолепная возможность такого глубокого общения друг с другом.

За счет этого можно решить «синдром одиночества» руководителя и разобрать важные задачи. Большим плюсом также будет формирование и сохранение социальных связей между участниками тренинга – руководителями.

То есть они и после тренинга будут решать командные и индивидуальные управленческие задачи, привлекая друг друга, пользуясь групповым ресурсом.

Резюмируя, можно сказать, что суть когортного подхода заключается в приоритезации социального общения в процессе тренингов, поддерживаемого полезным контентом и практикой.

Социальное общение здесь выходить на первый план и используется целенаправленно для повышения эффективности обучения.

Какие бывают тренинги для руководителей?

Тренинги для руководителей обычно сосредоточены на развитии управленческих навыков, которые позволяют менеджерам и лидерам эффективно управлять командами и проектами.

Какие навыки прорабатываются на тренингах для руководителей:

• Планирование деятельности, постановка целей
• Отбор персонала и проведение интервью
• Обучение и наставничество
• Правильная постановка задач
• Мотивация сотрудников
• Контроль и обратная связь
• Формирование эффективных команд
• Проведение совещаний
• Делегирование полномочий и ответственности (это отличается от постановки задач)
• Принятие управленческих решений
• Модели ситуационного лидерства
• Трансформационное лидерство и управление по ценностям
• Управление корпоративной культурой. Лидер и племя

И отдельно можно еще выделать тренинги для руководителей, которые направлены на повышение переговорных навыков, например:

• Переговоры с первыми лицами
• Презентационные навыки
• Управленческие воздействия на сотрудников

Тренинги для руководителей: менеджмент или лидерство?

Тренинги для руководителей удивительно разнообразны. Когда говорят о тренингах для руководителей, часто имеют в виду как тренинги по менеджменту, так и тренинги по лидерству. Оба эти понятия относятся к необходимым навыкам руководителей в современном мире.

Давайте разграничим. Николай Рысёв, директор RECONT, известный бизнес-тренер и автор книг, рассказывает об отличиях менеджмента и лидерства.

Хотя мы постарались разграничить понятие «лидер» и «менеджер», все-таки эти понятия пересекаются. Также как «тренинги по управлению» и «тренинги по лидерству» часто перекликаются по содержанию.

Многие руководители являются эффективными яркими лидерами и, с другой стороны, они часто должны использовать навыки менеджмента.

Справедлива и обратная ситуация. Для эффективного управления командой и достижения бизнес-показателей недостаточно быть только эффективным менеджером, нужно периодически проявлять лидерские качества.

Как развивать навыки руководителей?

Мы собрали 7 наиболее ярких тренингов для руководителей, которые готовят руководителей к эффективной работе.

Тренинг для руководителей №1 – «Тактический менеджмент»

Этот тренинг по управлению фокусируется на основных функциях руководителя. Можно сказать, что этот тренинг должен пройти каждый руководитель на той или иной стадии своей управленческой карьеры.

Основные темы для проработки – это от 5 до 10 функций руководителя:

• Планирование и постановка целей    
• Информирование или как правильно доносить информацию до сотрудников
• Обучение персонала на рабочем месте и наставничество
• Постановка задач
• Мотивация персонала и управленческие воздействия
• Контроль и обратная связь
• Принятие решений
• Коммуникативная функция, представительская функция

Если это тренинг для топ-менеджеров, то рекомендовано добавить еще тему, связанную с делегированием полномочий.

Нужно отметить, что на тренинге каждый руководитель оттачивает свой управленческий стиль и перерабатывает управленческие технологии под свои индивидуальные качества и команду.

Тренинг для руководителя №2 – «Эмоциональный интеллект в управлении»

Начнем с достаточно громкого заявления: эмоции – это данные, которые позволяют руководителю быть идеальным лидером. И наоборот, если руководитель не понимает, что чувствуют другие люди, он является по сути неполноценным лидером.

Концепция чтения эмоций, как цифровых данных, вероятно, сделает эмоциональный интеллект более привлекательным для людей, кто любит работать с большим объёмом информации.

Понимание эмоциональных реакций других людей означает, что вы можете определить эмоции, которые они испытывают, и почему они их испытывают, а также то, как вы можете вести себя в ситуации, учитывая вовлеченные эмоциональные реакции.

Кстати, очень рекомендуем книгу Даниэля Гоулмана для корпоративной библиотеки «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ».

Книги или тренинги могут вызвать интерес к развитию эмоционального интеллекта и понимание важности эмоционального интеллекта на работе у руководителей.

А вот список тем, которые можно прокачать руководителю на тренинге по развитию эмоционального интеллекта:

• Умение понимать свои эмоции
  • Признание и принятие своих эмоций
  • Причинный анализ собственных чувств
• Умение управлять своими эмоциями
  • Экспрессия
  • Выражение эмоций социально-приемлемыми путем
  • Позитивное восприятие критики
  • Умение прощать, принимать и двигаться вперед
  • Работа с собственными негативными эмоциями, управление гневом, управление страхом.
• Умение понимать чужие эмоции
  • Развитие эмпатии – умение чувствовать, что чувствуют другие люди
  • Повышение уровня чувствительности к чужим эмоциям
  • Понимание выражений эмоций через невербальный язык
  • Понимание причин эмоций других людей
• Умение управлять чужими эмоциями
  • Эмоциональная сила слова. Первая и вторая сигнальная система
  • Влияния невербального поведения на чувства других
  • Эмоциональное заражение и эмоциональное стимулирование
  • Предвидение реакции других на собственное поведение, на дела и слова

Тренинг для руководителя №3 – «Управление временем»

Еще один важный тренинг для руководителей, на котором необходимо сфокусировать внимание – это «Управление временем». Согласно юмористическому закону Паркинсона – работа заполняет все время, отпущенное на неё.

Руководители, хотят они этого или нет, заняты слишком большим объёмом задач, с которым не всегда легко можно справиться. Инициируя проведение тренинга по управлению временем для руководителей, компания может уже мотивировать их на то, чтобы работать лучше, а не больше.

Когда компания инвестирует в тренинг по управлению временем для руководителей, она получает в результате руководителей, которые с большей вероятностью будут принимать правильные управленческие решения, будут более эффективны в работе и будут создавать и удерживать лучшие команды.

Что может быть пройдено на тренинге по управлению временем? Отметим, что, если мы говорим про тренинг для руководителей, мы не можем не говорить о делегировании!

Модель Николая Рысёва «ПИНТА»

• Планирование, постановка целей и задач
• Исполнение запланированного, организация собственной деятельности и работы других
• Настрой, самомотивация, формулировка смысла
• Тренировка умений и навыков
• Анализ собственных действий, контроль и коррекция поведения сотрудников

Модель Николая Рысёва работы с хронофагами «ТОПИ»

• Технические ошибки управления временем
• Объективные ошибки управления временем
• Психологические ошибки управления временем
• Инструментальные ошибки управления временем

Модель делегирования Николая Рысёва «СОПКИ»

• Суть. Суть дела, которое делегируется
• Ответственность. Кто за что отвечает? Принятие ответственности
• Польза. Какую пользу получает человек, окружение и компания?
• Контроль. Какие точки промежуточного и окончательного контроля?
• Исполнение. Какие шаги исполнения? Что делать, если не получается? Исключительность человека, которому делегируют

Работа с управленческими «обезьянами»

Как сделать так, чтобы подчиненный приходил не только с проблемой, но и с вариантами ее решения. И, конечно, руководителю нужно сделать так, чтобы его люди не находились на первых, непродуктивных фазах инициативности и самостоятельности, а именно:

• Подчиненный не работает и ждет указаний
• сотрудник спрашивает, что ему делать
• Подчиненный при возникновении проблемы идет спрашивать у руководителя, что ему делать

Повысив уровень сотрудников до того, чтобы они сами предлагали решение проблем, руководитель значительно экономит свое время на другие важные дела.

Тренинг для руководителя №4 – «Управление конфликтами»

Даже самые успешные руководители не могут избежать конфликтов на работе. Если в команде работают люди с различными убеждениями и приоритетами, иногда возникают противоречия или конфликты, которые могут привести к непродуктивной атмосфере.

Поэтому очень важно научить руководителей управлять конфликтными ситуациями или даже извлекать пользу из конфликтов, выстраивая более сильные внутрикомандные отношения.

Навыки управления конфликтами не всем даются легко, но они могут быть сформированы в процессе обучения.

Какие навыки получают руководители после обучения на тренинге «Управление конфликтами»?

• Развитие умения диагностировать и предупреждать конфликта внутри команды
• Усвоение технологий работы с сопротивлениями, исходящими от членов команды
• Понимание сути влияния и противодействия неэкологичному поведению
• Умение использовать разные технологии оказания влияния для перевода взаимодействия с коллегами в конструктивное русло
• Понимание того, как противодействовать манипуляции и влиянию в разговоре один на один и при выступлении на группу

Тренинг для руководителя №5 – «Принятие решений»

Принятие решений – это сквозная функция руководителя. Можно сказать, что руководитель ежедневно принимает решения, которые могут быть правильными или неправильными. Решения, которые могут повлиять на судьбы людей и компаний.

Например, решение основателя Xsolla уволить часть сотрудников на основании анализа их активности в чатах, дашбордах и др. вызвало много вопросов и негативных комментариев со стороны сотрудников.

Основатель Xsolla, Александр Агапитов, прокомментировал свое решение тем, что «иногда, чтобы продолжать движение, приходится принимать трудные, непопулярные меры». 

Сложно сказать, было ли это решение правильным или неправильным. Но эта ситуация отлично иллюстрирует необходимости снабдить руководителей, особенно высшего звена, инструментами и технологиями для выработки и принятия правильных управленческих решений.

Какие темы являются ключевыми в тренинге принятия решений?

• Критическое мышление
• Творческое мышление
• Модели группового принятия решений
• Ошибки принятия решений и когнитивные искажения
• Стили восприятия проблемы или возможности
• Риски при принятии решений

И, конечно, важно подчеркнуть, что на тренинге по принятию бизнес-решений прорабатывается множество актуальных ситуаций, по поводу которых участникам тренинга в реальности необходимо сделать выбор!

Рекомендуем:

• Книгу Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро».
• Посмотреть программу тренинга «Принятие решений».

Тренинг для руководителей №6 – «Технологии лидерства»

Тренинги по лидерству это о том, как воздействовать на цели и ценности людей, как создавать корпоративную культуру достижения, как мотивировать команду для реализации общей задачи и вовлекать каждого сотрудника, как проявлять харизматичную (личную) и экспертную власть, как выступать перед своими людьми. И, конечно, о многом другом.

Это тренинг для руководителей, которые уже набили себе шишек и перешли из стадии начинающего на стадию продвинутого руководителя.

Когда компании задумываются о проведении такого уровня тренинга для руководителей, иногда возникают мысли о том, что «наши руководители уже все знают» или «и так все отлично», «нет времени отвлекаться на обучение» и так далее.

На самом деле нужно задать себе вопрос: «Могу ли я позволить себе расходы на плохое руководство»?

На что направлен тренинг «Технологии лидерства»? Наверно, наиболее важно упомянуть пять составляющих:

• Понимание различных моделей лидерства в контексте рабочих задач. К примеру, личностная, ситуационная и трансформационные модели лидерства
• Определение собственной уникальной модели лидерства
• Отработка инструментов управления командой, умение оказывать влияние, эмоционально вовлекать сотрудников и мотивировать
• Лидер и племя. Управление корпоративной культурой компании
• Умение преодолевать кризисы, быть антихрупкой командой и управлять изменениями

Тренинг для руководителей №7 – «Проведение совещаний»

Совещания — это практически постоянная часть рабочего процесса для руководителя. Это отличная возможность рассказать об изменениях, новых идеях, сложностях, получить или дать обратную связь по различных процессам в компании.

Планирование и проведение эффективных совещаний может увеличить продуктивность работы, сократить трату времени и предоставить нужные векторы для сотрудников.

Например, к нам компании обращаются со следующими задачами:

• Подготовка к совещанию
• Отличия онлайн и офлайн-собраний
• Вовлечение всех и участие в обсуждении темы встречи
• Эффективное управление собраниями, использование разнообразных форматов совещаний
• Как сделать так, чтобы каждый участник был услышан
• Как не застревать на лишних вопросах и оставаться в фокусе. Получение действенных результатов совещания. Как превратить план в действие

Заключение

В этой статье мы постарались собрать наиболее яркие и, наверное, наиболее часто проводимые в компаниях тренинги для руководителей. Конечно, есть еще множество тем, которые не поместились в наш список.

Исходя из нашего опыта, программы тренингов для руководителей сильно трансформируются в процессе подготовки и, конечно, названия могут быть совсем другие. Однако, тематики так или иначе перекликаются от тренинга к тренингу.

И практический совет напоследок Обязательно выберите темы, которые наиболее актуальны для ваших руководителей. Проведите внутренний вопрос среди свои менеджеров и лидеров, проанализируйте их поведение, сравните с тем, что делают ваши конкуренты.

И обучайте своих руководителей на постоянной основе!