Теория поведения руководства

Теории лидерского поведения

Наиболее
ранним подходом к оценке стиля управления
был взгляд, основанный на оценке личных
качеств. Согласно личностной теории
лидерства, также известной под названием
теории великих людей, лучшие из
руководителей обладают определенным
набором общих для всех них личных качеств
(уровень интеллекта, знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень уверенности
в себе). Поэтому, если можно выявить у
себя эти качества, то, возможно, их
развитие, позволяющее в будущем стать
хорошим руководителем.

Однако
изучение только личных качеств дало
противоречивые результаты. Обнаружилось,
что “человек не становится руководителем
только благодаря тому, что обладает
некоторым набором личных свойств”, а
“структура личных качеств руководителя
должна соотноситься с личными качествами,
деятельностью и задачами его подчиненных”.

В
дальнейшем возник другой, поведенческий
подход, который создал основу для более
точного определения: стиль управления
это относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера, привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, нацеленная на
влияние и побуждения их к достижению
целей организации. Степень, до которой
руководитель делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих
отношениях или о выполнении задачи
отражает стиль руководства, характеризующий
данного лидера.

Но
такой подход оказался неполным. Дальнейшие
исследования показали, что в эффективности
руководства значительную роль играют
ситуационные факторы, которые ,например,
включают потребности и личные качества
подчиненных, характер задания, требования
и воздействие среды, имеющуюся у
руководителя информацию. На практике
это означает, что руководитель-лидер
должен по-разному вести в различных
ситуациях.

Руководство,
или лидерство,
– способность оказывать влияние на
отдельных лиц и на группы, побуждая их
работать на достижение целей организации.

Конечной
целью деятельности руководителя является
достижение целей организации, что он,
естественно, делает не без помощи
подчиненных. А привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить
их к достижению целей организации –
это и есть стиль руководства персоналом.

Рис.
1 – Модель Дугласа МакГрегора

По
традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным (это
одна крайность) и либеральным (другая
крайность) или это будет стиль,
сосредоточенный на работе, и стиль,
сосредоточенный на человеке. Рис. 1
показывает автократичный — либеральный
континуум.

Автократичный
лидер в управлении авторитарен.
Автократичный руководитель обладает
достаточной властью, чтобы навязывать
свою волю исполнителям, и в случае
необходимости без колебаний прибегает
к этому. Автократ намеренно апеллирует
к потребностям более низкого уровня
своих подчиненных, исходя из предположения,
что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.

Стиль
руководства – типичная для данной
концептуальной модели система и приемы
взаимодействия лидера и других участников
психотерапевтической группы.

Теория
лидерства К.Левина (1939).
К. Левин выделяет три стиля руководства
(табл. 1): авторитарный, демократичный,
попустительский (анархичный).

Таблица
1 – Основные стили руководства

Авторитарный
стиль
– способ взаимодействия руководителя
и членов группы, предполагающий жесткие
способы управления, пресечения чьей–либо
инициативы и обсуждения принимаемых
лидером решений. Психотерапевт при этом
стиле – самый активный и авторитарный
участник группы.

Демократический
стиль
– способ взаимодействия руководителя
и членов группы, предполагающий
коллегиальность принятия решений,
поощрение инициативы. Психотерапевт
принимает позицию активного партнера.

Попустительский
стиль
– способ взаимодействия руководителя
и членов группы, предполагающий устранение
лидера от руководства группой.

Специально
проведенные исследования показывают,
что наиболее эффективный стиль руководства
– демократический. Однако опытные
психотерапевты считают, что стиль
руководства может меняться в зависимости
от психологического климата и
экстраординарных ситуаций, которые
нередко возникают в группе.

Существует
закономерность, что чем более сплочена
группа, тем менее авторитарен и активен
руководитель.

Рэнсис
Лайкерт и его коллеги в Мичиганском
университете разработали альтернативную
систему, сравнивая группы с высокой
производительностью труда и группы с
низкой производительностью в различных
организациях. Они считали, что разницу
в производительности может объяснить
стиль лидерства. Руководители групп с
высокой и низкой производительностью
классифицировались по континууму,
находящемуся в пределах от одной
крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные
на человеке (теория “Y”). Этот континуум
представлен на Рис 2 .

Рис.
2 – Континуум стилей по Лайкерту

РУКОВОДИТЕЛЬ,
сосредоточенный НА РАБОТЕ,
также известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего,
заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для
повышения производительности труда.
Классическим примером руководителя,
сосредоточенного на работе служит
Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу
по техническим принципам эффективности
и вознаграждал рабочих, которые
перевыполняли квоту, тщательно
рассчитанную на основе измерения
потенциального выпуска продукции. Этот
подход основан на стремлении руководителя
заставить подчиненных работать так,
чтобы достичь максимальной
производительности. Менеджеры, которые
поддерживают подобный стиль поведения,
требуют строгого подчинения рабочим
распорядкам, четкого выполнения задач,
стоящих перед всем коллективом. Они
зачастую автократичны в своих решениях,
превыше всего ставят правила, инструкции,
процедуры.

В
противоположность этому, первейшей
заботой руководителя,
СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются
люди.
Он сосредоточивает внимание на повышении
производительности труда путем
совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи,
позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает
мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень
производительности труда. Он активно
считается с нуждами подчиненных, помогает
им решать проблемы и поощряет их
профессиональный рост. При таком подходе
руководитель уделяет особое внимание
своим взаимоотношениям с подчиненными,
поддерживает атмосферу доверия. Как
правило, руководители такого типа
отличаются мягким, открытым, дружелюбным
характером. Коллективы, возглавляемые
таким менеджером, отличаются сплоченностью
и гармоничностью.

На
основании своих исследований, Лайкерт
сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентированным либо
на работу, либо на человека. Не встретилось
ни одного руководителя, кто бы проявлял
оба эти качества в значительной степени
и одновременно. Результаты также
показали, что стиль руководства,
сосредоточенный на человеке, почти во
всех случаях способствовал повышению
производительности труда.

Исследования,
проведенные в двух названных направлениях,
позволили получить достаточно интересную
информацию. К примеру, менеджеры,
работающие на основе первого подхода,
были оценены как менее профессиональные
в сравнении с их коллегами, придерживающимися
второго подхода. Это утверждение стало
верным для таких отраслей, как обслуживание,
образование, бухгалтерские и подобные
им фирмы, медицина, торговля. Что же
касается промышленного производства,
то здесь верно как раз обратное. Упор
на процесс производства оценивается в
этой сфере как более правильный и
эффективный. Кроме того, выяснилось,
что при управлении по первому принципу
(внимание на производство) уровень
травматизма, заболеваний, прогулов
значительно выше, чем при ином подходе
к управлению. Однако в коллективах, где
отсутствует четкая структура и
сплоченность, применение жесткого стиля
управления является только положительным
фактором, повышает уровень удовлетворения
трудом.

Как
продолжение своих исследований, Лайкерт
предложил четыре
базовых системы стиля лидерства:

Система
1 Эксплуататорско-авторитарная

Система
2 Благосклонно-авторитарная

Система
3 Консультативно-демократическая

Система
4 Основанная на участии

Лайкерт
описывает руководителей, относящихся
к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных.
Эти руководители имеют характеристики
автократа.

Система
2 называется благосклонно-авторитарной.
Эти руководители могут поддерживать
авторитарные отношения с подчиненными,
но они разрешают подчиненным, хотя и
ограниченно, участвовать в принятии
решений. Мотивация создается вознаграждением
и в некоторых случаях — наказанием.

Руководители
системы 3, называемой консультативной,
проявляют значительное, но не полное
доверие к подчиненным. Имеется двустороннее
общение и некоторая степень доверия
между руководителями и подчиненными.
Важные решения принимаются наверху, но
многие конкретные решения принимаются
подчиненными.

Система
4 подразумевает групповые решения и
участие работников в принятии решений.
По мнению Лайкерта, она — самая действенная.
Эти руководители полностью доверяют
подчиненным. Взаимоотношения между
руководителем и подчиненными дружеские
и взаимно доверительные. Принятие
решений в высшей степени децентрализовано.
Общение двустороннее и нетрадиционное.
Кроме того, они ориентированы на человека,
в противоположность руководителям
системы 1, ориентированным на работу.

Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли
внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их
подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Они продуманно
разделяли подчиненных на производственные
группы и ставили перед ними усложненные
задачи. Они использовали групповое
руководство вместо традиционных
индивидуальных бесед с подчиненными.

Теории
«X» и «Y» МакГрегора

Дуглас
МакГрегор, известный ученый в области
лидерства, назвал предпосылки
автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно
теории “Х”:

1.
Люди изначально не любят трудиться и
при любой возможности избегают работы.

2.
У людей нет честолюбия, и они стараются
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3.
Больше всего люди хотят защищенности.

4.
Чтобы заставить людей трудиться,
необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.

На
основе таких исходных предположений,
автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений, стремится
упростить цели, разбить их на более
мелкие, каждому подчиненному поставить
свою специфическую задачу, что позволяет
легко контролировать ее исполнение,
т.е. плотно руководит всей работой в
пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление,
как правило, угрожать.

Иерархическое
деление в таких организациях, как
правило, очень строгое, каналы сбора
информации работают четко и оперативно.
Руководитель такого типа концентрируется
на удовлетворении элементарных
потребностей своих подчиненных и
использует наиболее автократичный
стиль управления.

Когда
автократ избегает негативного принуждения,
а вместо этого использует вознаграждение,
он получает название благосклонного
автократа. Хотя он продолжает оставаться
авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о
настроении и благополучии подчиненных.
Он может даже пойти на то, чтобы разрешать
или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой
фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был
этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя
задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил,
которые жестко регламентируют поведение
сотрудника.

Представления
демократичного руководителя о работниках
отличаются от представлений автократичного
руководителя. МакГрегор назвал их
теорией “Y”:

1.
Труд — процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут
на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2.
Если люди приобщены к организационным
целям, они будут использовать самоуправление
и самоконтроль.

3.
Приобщение является функцией
вознаграждения, связанного с достижением
цели.

4.
Способность к творческому решению
проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется
лишь частично.

Благодаря
этим предположениям, демократичный
руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют
к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой
цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой
в выполнении заданий. Довольно часто,
объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль
за подчиненными в процессе их работы,
низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы
провести ее оценку. Руководитель
действует как связующее звено, обеспечивая
соответствие целей производственной
группы целям организации в целом и
заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы.

Поскольку
демократичный лидер предполагает, что
люди мотивированы потребностями более
высокого уровня — в социальном
взаимодействии, успехах и самовыражении,
— он пытается сделать обязанности
подчиненных более привлекательными. В
некотором смысле он старается создать
ситуацию, в которой люди до некоторой
степени сами мотивируют себя, потому
что их работа, по природе своей, сама
является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные
понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или
помощи. Но руководитель вкладывает
много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если
подчиненным и понадобится помощь, они,
не стесняясь, могли бы обратиться к
руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двухстороннее
общение и играет направляющую роль.

Различного
рода исследования позволяют утверждать,
что руководители — приверженцы как
теории X, так и теории Y достигают
значительных успехов в бизнесе.

Управленческая
решетка Блейка — Моутона

Концепция,
разработанная в университете штата
Огайо, была модифицирована и популяризована
Блэйком и Моутоном, которые построили
решетку (схему), включавшую 5 основных
стилей руководства (Рис. 3.).

Рис.
3 – Модель Блейка — Моутона

Вертикальная
ось этой схемы ранжирует “заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует “заботу о производстве”
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81
вариант стиля управления. Каждый из
вариантов поведения при управлении
компанией может быть сравнен с любым
другим из данной матрицы. Безусловно,
нельзя четко определить, к какому именно
квадранту матрицы относится данный
конкретный вид руководства. В
действительности делать это и не
обязательно, поскольку нельзя извлечь
конкретный смысл из номера квадранта.
Блейк и Моутон описали пять крайних и
наиболее характерных позиций матрицы.

1.1.
— страх перед бедностью (примитивное
руководство).
Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться
такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства. Он
считает, что управленец может всегда
прибегнуть к помощи постороннего
эксперта или специалиста. Такое ведение
дел поможет избежать конфликтов,
неурядиц, создаст благоприятные условия
для работы самого руководителя, а, кроме
того, расширит диапазон новых идей,
воплощаемых в производство. Как правило,
такого управляющего нельзя назвать
лидером, маяком. Он скорее просто
«хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может
сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить самого руководителя.

1.9.
— дом отдыха (социальное руководство).
Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание нуждам
и потребностям своих подчиненных, чего
нельзя сказать о процессе производства.
Менеджеры такого типа полагают, что
основа успеха заложена в поддержании
атмосферы доверия, взаимопонимания в
коллективе. Такой руководитель, как
правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего
лидера. Текучесть кадров на предприятиях
с таким стилем управления очень низка,
как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень
высок. К сожалению, излишняя доверчивость
к подчиненным часто ведет к принятию
половинчатых непродуманных решений,
за счет этого страдает производство.
Расторопные подчиненные весьма часто
злоупотребляют доверием к себе либо
даже стараются заменить собой мягкотелого
лидера.

9.1.
— авторитет — подчинение.
Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности. Они считают,
что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к
посредственным результатам. Кроме того,
они считают, что качество управленческих
решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными
чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание,
сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

5.5.
— организация (производственно-социальное
управление).
Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве. Такой менеджер
считает, что компромисс во всех случаях
— лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с
подчиненными. Контроль над процессом
принятия решений является как бы
компенсацией для рабочих за осуществлением
контроля над их деятельностью в процессе
производства. Положительными чертами
руководителей такого типа являются,
постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако,
к сожалению, прогрессивность взглядов
мало распространяется непосредственно
на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего
производства. Конкурентоспособность
фирм с таким стилем управления иногда
оставляет желать лучшего. Как, впрочем,
и некоторые стороны внутренней жизни
коллектива.

9.9.
— команда.
Благодаря усиленному вниманию к
подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера
позиции (5; 5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип
управленца не останавливается на
полпути. Он стремится приложить максимум
усилий как в сфере социальной политики,
так и в самом производстве. Причем
наилучшим способом увеличения
производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг они
считают активное вовлечение подчиненных
в процесс принятия решений. Это позволяет
повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы,
влияющие на эффективность процесса
производства.

Блэйк
и Моутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства —
оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.9, тем самым, повышая эффективность
своей работы.

Трехосевая
таблица Реддина

Альтернативным
подходом к решению задачи эффективного
управления является трехосевая таблица
Реддина, которая расширяет сетку Блэйка
за счет добавления третьего фактора —
эффективности. Реддин определяет восемь
стилей менеджмента исходя из комбинации
трех факторов :

ориентация
на задачи — степень, до которой менеджер
направляет собственные усилия и усилия
своих подчиненных на достижение целей,
характеризуется планированием,
организацией и контролем,

ориентация
на отношения — степень , до которой
менеджер имеет персональные отношения
по работе, характеризуется доверием,
уважением к идеям подчиненных и учетом
их чувств,

эффективность
— степень, при которой менеджер достигает
высших требований, предъявляемых к
данной должности. Четыре стиля — миссионер,
автократ, соглашатель и дезертир- менее
эффективны, чем другие четыре стиля —
прогрессист, доброжелательный автократ,
администратор и бюрократ.

Краткое
описание восьми стилей менеджмента:

1.
Администратор — менеджер, который
ориентирован на решение существенных
задач и высокий уровень взаимоотношений
с учетом ситуации, обеспечивающей
принятие эффективных решений.

2.
Соглашатель — менеджер, который применяет
высокую степень ориентации на задачи
и на отношения в ситуации, которая этого
не требует. Поэтому такой менеджер менее
эффективен. Он слаб в принятии решений,
позволяет воздействовать на себя
различным факторам давления и предпочитает
минимизировать существующее давление,
чем максимизировать производство в
перспективе.

3.
Доброжелательный автократ — менеджер,
который применяет высокую степень
ориентации на задачи и низкую степень
ориентации на отношения в ситуации,
которая приемлет такое поведение,
следовательно, он более эффективен. Это
человек, который знает, чего хочет, и
знает, как получить это , не вызывая
обиды или негодования.

4.Автократ
— менеджер, который применяет высокую
степень ориентации на задачи и низкую
степень ориентации на отношения в
ситуации, которая не приемлет такого
поведения, поэтому он менее эффективен.
Это человек, не уверенный в других,
невежливый и заинтересованный только
в текущих делах.

5.
Прогрессист — менеджер, который применяет
высокую степень ориентации на отношения
и низкую степень ориентации на задачи
в ситуации, которая приемлет такое
поведение, что делает его более
эффективным. Это человек, имеющий полное
доверие к людям и в первую очередь
озабоченный их развитием как личностей.

6.
Миссионер — менеджер, который применяет
высокую степень ориентации на отношения
и низкую степень ориентации на задачи
в ситуации, которая не приемлет такого
поведения, что делает его менее
эффективным. Это человек, главным образом
заинтересованный в гармонии.

7.
Бюрократ — менеджер, который применяет
низкую степень ориентации на задачи и
на отношения в ситуации, которая приемлет
такое поведение, что делает его более
эффективным. Это человек, в первую
очередь заинтересованный в правилах и
процедурах как таковых и желающий таким
образом контролировать ситуацию для
собственной выгоды. Это зачастую
добросовестные люди.

8.
Дезертир — менеджер, который применяет
низкую степень ориентации на задачи и
на отношения в ситуации, которая не
приемлет такого поведения, что делает
его менее эффективным, это пассивный
человек.

Теория
ситуационного лидерства Херсея и
Бланшарда

Ситуационное
лидерство (ситуационное руководство)
— это стиль управления людьми,
предполагающий использование одного
из четырех стилей управления в зависимости
от ситуации и уровня развития сотрудников
по отношению к задаче.

Теория
ситуационного лидерства была разработана
двумя учеными Полом Херси (Paul Hersey) и
Кеном Бланшардом (Ken Blanchard). В 60х годах
теория впервые была описана ими в книге
«Management of Organizational Behavior» (1960)

Согласно
данной модели существуют 4
стиля лидерства и 4 степени развития
подчиненного.

Дисциплина
«Управленческая психология»

Специальность 42.02.01 «Реклама»

курс
III группа: 1р3

Преподаватель:
Жданова Наталия Владимировна

ЛЕКЦИЯ
3. Теории лидерства и стилей руководства.  (2 часа).

План
лекции:

1.      Лидерство
как важнейший фактор управления.

2.      Теорий
лидерства.

3.      Стили
управления.

Под лидерством обычно
понимают способность человека вести за собой других людей для достижения
конкретных целей. Лидерство является феноменом, описывающим процессы влияния в
группах или организациях, направленные на координацию групповых действий и
отношений в ходе достижении групповой цели. Лидерство как важнейший фактор
управления стоит в центре современной организации. В современной организации
лидерство многогранно, его следует понимать, как планирование, организацию и
управление деятельностью группы посредством установления коммуникаций.

К основным элементам
процесса лидерства относятся влияние, поддержка, обеспечение добровольного
участия и достижение целей.

Лидерство как
специфический тип отношений управления предполагает процесс социального
взаимодействия и влияния, когда индивид намеренно воздействует на других людей.
В отличие от собственного управления, лидерство предполагает наличие в
организации последователей – союзников, которые представляют
обязательную оборонную сторону медали, называемой лидерством.

Лидерство позволяет
заменить отношения «начальник — подчиненный» отношениями «Лидер —
последователь».

Факторы,
составляющие основу лидерства:

• объективные и
  субъективные;
• формальные
  (инструментальные) и неформальные (эмоциональные);
• внешние и
  внутренние.

Процесс влияния на
людей позиции занимаемой в организации должности называется формальным
лидерством. Процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей
или других ресурсов, необходимых людям, называется неформальным лидерством. Идеальным
является сочетание всех основ лидерства.

Лидер (от
англ. leader – ведущий руководитель) – это лицо (группа лиц), которое может
оказывать реальное влияние на поведение работников.

Для осуществления
эффективного руководства менеджер должен обладать лидерским влиянием.

Определяющими чертами
при оценке лидера и его поддержке группой являются: энергичность,
решительность, настойчивость, целеустремленность, энтузиазм, честолюбие,
способности и знания, справедливость коммуникабельность, уверенность в себе и
др. Наиболее важными функциями Лидера являются: определение целей и средств их
достижения, координация действий членов группы, планирование их совместной
работы, поощрение и наказание, информационная, контролирующая,
представительская функции и др. Таким образом, лидерство является важнейшим
фактором в системе управления современной организации.

В зависимости от того,
что считается источником результативности лидерства и какой смысл вкладывается
в его феномен, выделяют пять групп теорий лидерства:

1. Теория черт
(лидерство и эффективность лидерства рассматривается как свойства личности);

2. Поведенческие теории
(эффективность лидерства есть функция поведения);

3. Ситуационные
(эффективность лидерства является следствием действия в ситуации);

4. Атрибутивные теории;

5. Теории обмена.

Теория
личностных качеств лидера объясняет лидерство наличием
определенного набора общих для всех лидеров определенных личных качеств.
Исследованиями выявлено свыше 80 характеристик: физиологических,
психологических, интеллектуальных, деловых, личностных. При этом наиболее
общими чертами, которые отличают эффективного лидера тех, кого он ведет за
собой, являются: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в
себе, адаптивность, способности, знания. Особенно очевидно они проявляются из
известных выдающихся лидеров (теория великих людей). Практикой не
подтверждается наличие стандартного набора качеств, которые предопределяют
эффективное лидерство. Личные качества не гарантируют достижения успеха, а их
относительная важность в значительной мере зависит от других факторов, включая
ситуацию, в которой находится менеджер.

Поведенческие
теории лидерства рассматривают лидерство как
набор привычных моделей поведения руководителя. Они указывают, что эффективное
руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от
адекватности его поведения ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых
действий.

Данные теории
акцентируют внимание на стиле лидерства, под которым понимается
совокупность характеристик приемов и методов, используемых руководителем в
процессе управления. Стиль отражает степень делегирования руководителем своих
полномочий подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней
средой, способы влияния на персонал, привычную манеру поведения руководителя по
отношению к подчиненным.

Содержание
поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представляет поведение
лидера на основе двух основных параметров:

• поведение,
  ориентированное на выполнение производственных задач (при
  игнорировании потребностей и интересов подчиненных);
• поведение,
  ориентированное на человеческие отношения (уважение к
  потребностям работников, забота о развитии персонала);

·        
В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению
внимания к вопросам обучения эффективности приемам обучения.

·        
Ситуационные теории лидерства обосновывают,
что решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, не
отвергая при этом характеристик. В основе большинства ситуационных моделей
лежит положение о том, что выбор оптимального стиля руководства определяется на
основе мониторинга управленческой ситуации и анализа природы ее ключевых
параметров.

Ситуационные теории лидерства имеют важное
практическое значение, поскольку утверждают, множественность оптимальных стилей
лидерства в зависимости от стации они указывают на отсутствие единого
универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в
зависимости от ситуационных факторов.

Атрибутивные теории лидерства утверждают, что лидерство в группе являются
не реально существующим феноменом, определяемым качествами личности и
поведениям лидера, а результатом субъективных восприятий и социальных представлений
подчиненных.

Чем точнее совпадают между воспринимаемыми
атрибутами и поведением лидера, с одной стороны, и представлениями подчиненных
– с другой, тем выше вероятность, что подчиненные будут воспринимать лидера как
лидера и позволят ему осуществлять процесс влияния.

Теории обмена представляют лидерство как сложный процесс
взаимодействия и взаимовлияния лидера и подчиненных. Ведущими среди них
является теория диад теория харизматического и трансформационного лидерства.
Главным утверждением этих теорий является то, что результативность лидерства
напрямую зависит от способности лидера обеспечить адекватное восприятие
подчиненными целей его деятельности.

Современные специалисты считают, что
лидерство – это сложный социальный процесс, а не следование определенному
подходу. Оно обусловлено взаимодействием ряда переменных:

·        
характеристики лидера;

·        
позиции, потребностей и других
характеристик его последователей;

·        
характеристики организации
(цель, структура, задачи)

·        
социальная, экономическая и политическая
среда.

Новые экономические условия приводят к
появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. На основе этих
моделей выдвигаются несколько идей управления и лидерства:

·        
поддержка только высоко
прибыльных проектов;

·        
управление помимо существующей
иерархии;

·        
развитие информационных сетей,
объединяющих автономные элементы.

Вышеперечисленное определяется как управление
предпринимательской сетью. В целом новейшие теории лидерства
постулируют, эффективность адаптивного руководства — руководства,
ориентированного на реальность. Его главный тезис состоит в том, что менеджер
должен освоить все стили лидерства и умело варьировать их в различных
правленческих ситуациях. Применение того или иного стиля зависит от
квалификации менеджера и подчиненных, степени их зрелости, опыта решения
конкретных задач, внутреннего побуждения к достижению поставленных целей.

Руководитель, стремящийся добиться
эффективного управления, должен обладать прогрессивным типом мышления,
предприимчивостью, ключевыми компетенциями, концептуальными способностями,
высокой культурой управления.

Стили
управления

В повседневной работе перед каждым
руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями
подчиненных. Это получило название управленческого стиля.

Под стилем управления¹¹ понимается манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в
данный момент необходимо.

Стили управления складываются под влиянием
конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные»,
т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие
два и более обстоятельств стили управления.

К «одномерным» стилям управления относят:

·        
авторитарный;

·        
демократический;

·        
либерально – попустительский.

Характеристика стилей руководства

«Многомерные» стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих,
переплетающих подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может
реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея «двумерного»
стиля управления, основывающегося на двух подходах: первый, ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и
налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно
сможет реализовывать свои способности.

 Вопросы
для повторения:

1.      Почему
лидерство является важнейшим фактором управления?

2.      Теорий
лидерства описать.

3.      Какой
стиль управления является на ваш взгляд наиболее эффективным? Пояснить.

Список литературы:

1. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. «Руководитель без конфликтов»
Москва, 2018 год издательство «Экономика».

2. Розанова В.А. «Психология управления»
Москва, 2018 года ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез».

3. Лавриенко В.Н. «Психология и этика
делового общения» Москва, 2017 года издательство «Юнити»

4. Дейл Корнеги «Как завоевать друзей и
оказывать влияние на людей» Челябинск, 2017 год.

5. Шекшня С.В. «Управление персоналом
современной организации». Москва, Бизнес –школа, «Интел –Синтез», 2016 год.

Анализ поведенческих концепций свидетельствует о том, что в отличие от теорий личностных качеств, руководителя можно обучать по специальным программам с целью развития конкретных умений и навыков.

Но все же поведенческие концепции лидерского стиля не смогли выявить стиль, который давал бы устойчивость соотношений между его использованием и приростом эффективности.

Итак, поведенческий подход сформировал основу для классификации стилей руководства и стилей поведения, что стало существенным вкладом и полезнейшим инструментом понимания сложности лидерства.

Последующие исследования в теориях поведенческого подхода были основаны на том, что стиль руководства и личные качества являются важнейшими компонентами успеха, существуют и прочие факторы, которые определяются конкретной ситуацией и влияют на характер действий руководителей.

Наиболее популярными концепциями этого типа являются следующие:

• три стиля лидерства;
• исследование университета шт. Огайо;
• исследование Мичиганского университета;
• управленческая сетка (Блейка и Моутона).

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Три стиля лидерства

К. Левин выделял следующие стили лидерства:

• демократический,
• автократический,
• попустительский.

В данной классификации акцент сделан на уровень влияния подчиненных или руководителя на принимаемые решения. В случае автократического лидерства решение принимает руководителем в соответствии с его целью, в то время как при демократическом лидерстве решения принимаются группой.

Гипотеза исследования была заключена в том, что авторитарный стиль руководства является менее эффективным, чем демократический. Результаты проведенного 4-х месячного эксперимента в трех группах 10- летних мальчиков, где каждая из групп руководилась определенным образом подготовленными студентами, эту гипотезу не подтвердили.

Было выявлено, что, хотя дети предпочитали демократического лидера, более продуктивными были они при авторитарном руководстве. Поздние исследования подтвердили также факт, что демократический стиль — не всегда наиболее продуктивный. В результате так и не была определена прямая связь каких-либо стилей с эффективным лидерством.

Эта классификация стилей лидерства широкого распространения не получила, поэтому предпринимались попытки улучшить подход, основанный па анализе лидерского поведения.

Исследование университета Огайо

• Исследование университета Огайо — наиболее значительное, его целью была разработка двуфакторной теории руководства, в основе которой две переменные: структура отношений и отношения в пределах этой структуры.
• К первой относят образцы поведения, с помощью которых лидером организуется и определяется структура отношений в группе: определение ролей, установление потоков коммуникаций, процедур и правил работы, ожидаемых результатов.
• Вторая переменная содержит образцы поведения, отображающая уровень и качество отношений между лидерами и его последователями: дружественность, взаимодоверие и взаимоуважение, гармония.

В ходе исследования были установлены связи между указанными переменными и различными критериями эффективности.

Так сначала было установлено, что лидеры, поведение которых характеризуется наличием одновременно двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, в которых поведение характеризуется лишь одной из них. Позднее были получены данные, свидетельствующие о том, что при наибольшем внимании со стороны руководителя к структуре отношений выше показатели профессиональности подчиненных.

Исследование Мичиганского университета

Исследование Мичиганского университета имело своей целью определить отличия в поведении эффективного и неэффективного лидера.

В основу были заложенные две переменные в поведении лидера: сосредоточение внимания лидера на работе и на работающих. Как видно, эти переменные по своему смыслу похожи с теми, что использовались в исследованиях в Огайо.

Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать такие выводы об эффективном лидере:

• эффективный лидер имеет тенденцию к поддержке подчиненных и развитию с ними хороших отношений;
• эффективный лидер использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению подчиненными;
• эффективный лидер требует крайне высокий уровень выполнения работы.

Базируясь на подходе Мичиганского университета были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на подчиненных, и лидеры, ориентированные на работу.

Общепризнанное определение лидерских стилей получила система, предложенная директором Института социальных исследований при Мичиганском университете Р. Лайкертом, которого считают отцом концепций партисипативного менеджмента. Он выделил следующие типы стилей управления:

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры такого стиля своим подчиненным не доверяют, мотивация основывается на страхе, случайных поощрениях и угрозах.
2. Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер и его подчиненные показывают отношения по типу «мастер — работник». Больше, чем в организации первого типа, подчиненные посвящаются в дела организации.
3. Консультативно-демократический стиль. Менеджер осуществляет полнейший контроль, но обращается к своим работникам за консультацией, прежде чем принимать окончательные решения.
4. Демократический стиль. Менеджер доверяет подчиненным и убежден в том, что его персонал трудится ответственно для достижения поставленных целей.

В качестве более предпочтительного Р. Лайкертом рекомендован последний стиль, но большая часть менеджеров использует второй или третий, так как использование демократического стиля требует существенных изменений в организации.

Модель управленческой сетки Блейка и Моутона

Среди концепций стилей поведения лидера наибольшую популярность получила модель управленческой сетки Блейка и Моутона (рис. 1).

Рис. 1. Модель управленческой сетки Блейка и Моутона

Данная модель представляет собой матрицу, образованную пересечениям двух переменных — измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству, на вертикальной — интерес к людям.

Переменные управленческой сетки носят характер размещения (до чего-то или к кому-то) и взгляд (на что-либо), определяющие поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действиями человека, но не только с чем-либо одним.

Размещение на шкале каждой оси матрицы от 1 до 9 позволяет очертить зону пяти основных лидерских стилей. Исследование подтвердило тот факт, что независимо от ситуации стиль 9.9 есть наилучшим.

Вывод

Итак, матрица стилей руководства является, несомненно, наиболее популярным подходом к изучению стилей лидерства. Она — не только удачная комбинация других исследований на данную тему, но и попытка дать руководителям особую возможность оценить свои позиции и попытаться начать совершенствовать стиль управления.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/vlast_i_liderstvo/koncepcii_liderskogo_povedeniya/

Концепции лидерского поведения в менеджменте

Исследование образцов поведения, которые характерны для лидеров, начинается накануне Второй мировой войны, активно продолжаясь до середины 60-х годов 20 века. Фокус исследований того времени сдвигается от поиска ответов на вопрос, кто является лидером, к ответам на вопрос, что и как делают лидеры.

Самые известные концепции лидерского поведения этого типа включают в себя:

1. 3 стиля руководства;
2. системы управления (Ликерт);
3. управленческая сетка Моутона и Блейка;
4. исследования университета Огайо;
5. исследования Мичиганского университета;
6. концепции вознаграждений и наказаний;
7. заменители лидерства.

Предпосылки концепции

Различия политических систем Америки и Германии, предшествовавшие Второй мировой войне, послужили причиной изучения лидерства. Эти исследования проводились в лабораторных условиях известным бихевиористом США Куртом Левиным.

Левин сравнивал эффект использования трех лидерских стилей, включая авторитарный, демократический и пассивный стиль. Исследователи ожидали увидеть результат в виде наивысшей удовлетворенности и производительности, получаемой от применения демократического стиля руководства. Но это было не так, что привело ученых в удивление.

Впоследствии Левин эмигрирует из Германии в США, веря в то, что репрессивный, авторитарный германский режим обладал меньшей эффективностью, чем демократический стиль.

Левин ожидал, что результаты его длительного эксперимента, проводимого в трех группах мальчиков 10 лет, где каждой группой руководили соответствующим образом подготовленные студенты, подтвердят его гипотезу.

В конце оказалось, что дети предпочли демократического лидера, при этом большая продуктивность была достигнута при авторитарном руководстве.

Концепции лидерского поведения

Исследования, которые проводились после Левина, также подтверждают то, что демократический стиль лидерства не всегда будет являться более продуктивным. При исследовании 1000 рабочих было выявлено, что те из них, кто часто взаимодействует с руководителем по вопросам работы, предпочитают и удовлетворены работой с авторитарным руководителем.

Рабочие таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявили такое же отношение к авторитарному стилю лидерства. В итоге так и не была определена прямая связь определенного стиля с эффективным лидерством.

Исследования в университете Огайо 

• Концепции лидерского поведения включают исследования университета Огайо, наиболее значительными из которых предпринимались в послевоенный период в сфере лидерского поведения.
• Цель концепции лидерского поведения — разработка двухфакторной теории руководства, основой которой являлись две характеристики структура отношений и сами отношения в этой структуре.
• Первая характеристика включала в себя образцы поведения, через которые лидер может организовать и определять структуру отношений в группе, определяя рол и устанавливая коммуникационные потоки, правила и процедуры работы, ожидаемые результаты.
• Вторая характеристика состоит из образцов поведения, которые отражают уровень и качество отношений лидера и последователей, включая взаимное доверие и уважение, дружественность, симпатию и гармонию, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу добро.

Другие концепции лидерского поведения

Наибольшей популярностью среди концепции лидерского поведения получает модель управленческой сетки, которая наглядным образом показывает единственно верный стиль лидерства.

Управленческая сетка Блейка и Моутона, сходная в некоторой степени с моделью университета Огайо, представляла собой матрицу, которая образована пересечением двух переменных (измерения лидерского поведения). На горизонтальной оси сетки отражался интерес к производству и на вертикальной оси был отражен интерес к людям.

Поведенческие концепции лидерского поведения опирались на широком спектре измерений лидерского поведения, получившего большое число трактовок, что в определенной мере усложнило их использование на практике. Концепции лидерского поведения не дают ответ на вопрос о связи лидерства и показателей исполнения работы, включая эффективность, производительность и удовлетворение.

Примеры решения задач

Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/koncepcii-liderskogo-povedeniya/

Урок 1. Теории и стили лидерства

Оглавление:

• Теории лидерства
• Стили лидерства
• Проверьте свои знания

Помимо политической психологии, лидерство изучается социальной психологией, психологией управления, в менеджменте, отраслями других общественных наук. Рассмотрим более детально основные теории и стили лидерства, которыми оперирует современная наука.

Теории лидерства

Известный французский политолог Жан Блондель считал, что понятие политического лидерства возникло тогда же, когда возникли первые объединения людей. По его мнению, лидерские качества были базисом для оценок политической власти, как авторами Античности, так и краеугольным камнем всех основных элитарных концепций современности.

Классические теории лидерства. Классической по праву считается личностная теория лидерства. Подход к изучению качеств лидера с точки зрения характеристик его личности прослеживается уже в текстах древних авторов.

Им присуща тенденция к определению портрета идеального правителя как сборного образа предыдущих успешных лидеров.

Ранние работы основывались на том, что лидером может стать лишь тот, кто обладает набором определенных черт (качеств) характера, изучали их на примере предыдущих правителей и давали поведенческие рекомендации.

Древнейшими источниками изучения этой теории могут служить индийская «Артхашастра», учение Конфуция об управлении, древнекитайский трактат «Дао дэ цзин»; особняком стоят труды выдающихся мыслителей Античности, особенно Платона («Государство», «Политик», «Законы») и Аристотеля («Политика»).

В XIX веке теория личности «великого человека» трансформировалась в разработанную Т. Карлайлом теорию лидерских качеств (Trait Leadership Theory), которая, по сути, усовершенствовала и придала завершенный вид личностной теории.

В отличие от убеждений предшественников, которые отмечали, что лидером нужно родиться, авторы новой концепции (Карлайл, Гальтон), изучая качества характера известных личностей прошлого, сосредотачивали внимание также на внешних атрибутах лидерства, таких как образование, опыт, приобретенный в процессе жизни. Подробнее об этой теории читайте тут.

Еще одна классическая теория лидерства выросла из критики теории черт. Теория среды (Contingency Theory) объясняет лидерство не как набор личных характеристик, а как окружающую среду, ситуацию, которая определяет лидера и его действия. Разработанный в конце 1940-х-начале 1950-х гг.

, этот подход разделяли Стогдилл, Манн и др. Из их разработок выросли новые концепции лидерства, был применен поведенческий и ситуационный анализ этого явления. В то же время, теория среды стала началом возникновения интеграционного подхода к изучению лидерства, который объединяет ее и теорию черт.

Последняя, к слову, разрабатывается многими учеными и сегодня.

Основные современные теории лидерства. Современные исследования лидерства опираются на усовершенствованные подходы к определению и изучению лидерства, выработанные за последние 50 лет.

Поведенческая теория лидерства (Behavioral Theory) в отличие от теории качеств более прогрессивная, поскольку утверждает, что лидерские качества можно приобрести в процессе жизни, научится им, ведь они не всегда присущи человеку от рождения.

В результате проведенных в университетах Огайо и Мичигана исследований, ученые пришли к выводу, что в лидерстве преобладают две поведенческие категории – ориентация на задачу и ориентация на людей.

Также этот подход детально изучает стили лидерства, что заставляет многих авторов, специализирующихся на проблемах эффективного менеджмента, обращаться к данной теории.

Подробнее о поведенческом подходе в лидерстве вы можете посмотреть данный видеоролик:

Ситуационная теория лидерства (Situational Theory) была разработана в конце 1960-х гг. Полем Херси и Кеном Бланшаром. Этот подход также широко апеллирует к стилям лидерства, но основанным на ситуациях, в которых проявляются лидерские качества и навыки.

Подробнее об этом подходе можно узнать в этом видео:

Стили лидерства

Дж. Гарднер уверен, что «лидерство – это процесс убеждения последователей с целью достижения проводимых лидером идей».

Стиль лидерства подразумевает ответ на вопросы: как реализовать планы, как мотивировать людей на достижение поставленных целей? В зависимости от методов и средств, сегодня выделяются следующие стили, характерные для лидеров в политической, деловой, религиозной и других сферах:

• Демократический стиль. Предусматривает совместное принятие решений лидером и членами группы, продвижение интересов всех членов группы. Характеризируется высоким уровнем свободы при выполнении рядовыми членами поставленных заданий, доверием и участием лидера.
• Авторитарный стиль. Автократический лидер имеет достаточную власть, чтобы принимать решения самостоятельно и навязывать их подчиненным, используя при этом административные методы влияния. В качестве примера авторитарного коммуникативного поведения можно рассматривать регулировщика движения или профессора, который определяет темы рефератов студентов.
• Либеральный или стиль невмешательства. Лидер задает лишь общее направление работы и не принимает активного участия в процессе принятия решений, его последователи имеют полную автономию в действиях и сами организовывают процесс.
• Патерналистский стиль. Патерналистский лидер действует как отец, родитель по отношению к своим подчиненным. Проявляемая в таком случае забота о последователях имеет следствием полное доверие идеям лидера с их стороны, желание работать под его началом.
• Транзакционный стиль лидерства. Наиболее часто применяемый в менеджменте. Лидер такого типа призван мотивировать сотрудников путем разработки системы наград и поощрений с целью поддержания показателей производства.

Дополнительные материалы к данному уроку

• Также вы можете прочитать полезные материалы по лидерству в специальном разделе «Лидерство и взаимоотношения» нашего блога. Тему данного урока дополняют статьи:
• Просим также обратить внимание, что некоторые тестовые вопросы к данному уроку, а также к экзамену по лидерству составлены на основе материала приведенных выше статей.
• Теперь, когда мы имеем общее представление о теориях и стилях лидерства, перейдем к следующему уроку.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант.

После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время.

Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Сергей Крутько← Лидерство2 Качества лидера →

1Коммуникации

Источник: https://4brain.ru/liderstvo/teorii-liderstva.php

Концепции лидерского поведения

• Три подхода к изучению лидерства:
• – традиционные концепции лидерства,
• – ситуационные концепции лидерства
• – новые теории лидерства.

1. Исторически более ранними являются традиционные концепции.

Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения.

Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

– Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся – ими рождаются.

Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Но в результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам.

Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

– Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров.

Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было.

Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

2. На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером.

Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному.

В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей).

Все эти концепции имеют право на существование, ни одна из них полностью не отражает феномена лидерства, который и по сей день остается загадкой.

3. Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить тради­ционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

1. К ним относятся:
2. • концепция атрибутивного лидерства;
3. • концепция харизматического лидерства;
4. • концепция преобразующего лидерства.

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.

Суть концеп­ции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин пло­хой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, на­пример лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непо­следовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению ра­ботника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны си­туации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненны­ми принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет ме­сто обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекват­ность отношении и ситуации может достигаться:

• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководи­теля;

• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действи­ях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привле­кательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т. д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИ­ДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые видения реше­ния проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства.

Лидер-преобразователь вдохнов­ляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю».

Последователи при этом вдох­новляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:

• умение привлекать подчиненных к управлению и активно уча­ствовать в деятельности группы;

• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

Источник: https://sdalna10.com/19023223

25 КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате чего выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции, ситуационные концепции и новые теории лидерства.

Исторически более ранними являются традиционные концепции.

Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций состоит в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уоррен Беннис и Эдвин Гизелли. Данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея теории состоит в том, что лидерами не становятся – ими рождаются.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Такая концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров.

Несмотря на многочисленные исследования взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой стороны, выявлено не было.

Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах в каждом случае он проявляет их по-своему.

В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, т. е. и то и другое можно изменить.

В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из них являются концепции атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Все они имеют право на существование, но ни одна из них полностью не отражает феномен лидерства, который и по сей день остается загадкой.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Следующая глава

ТРУДНОСТИ ОДИНОЧНОГО ЛИДЕРСТВА
Урок № 11. Чем дольше вождь находится у власти, тем ниже темпы ростаЗдравый смысл подсказывает, что стабильных режимов, в которых главные политические решения принимаются одним человеком, не бывает. Или, точнее, бывают, но они никак не могут

Основы лидерства в предпринимательстве
Давайте начнем с начала – с вашего зеркала. Джон Максвелл написал замечательную книгу о лидерстве под названием «21 неопровержимый закон лидерства»[1]. В этой книге он рассказывает об одном из этих законов – законе потолка. По сути,

Составные части лидерства
Лидерство и перемены очень тесно связаны друг с другом, выделим несколько важных составных частей лидерства.ВидениеПрежде всего современный CIO-лидер должен обладать видением, то есть четким и исчерпывающим знанием того, как ИТ может вывести

Две формы лидерства CIO
Мы нарисовали картину лидерства, которое одновременно очень трудно и так же важно. Мы сказали, что главная сложность для нового CIO-лидера – это то, что ему (или ей) предстоит вести за собой, лидировать. Лидерство содержит целый ряд умений и навыков

Опасность харизматичного лидерства
Чтобы быть эффективным, лидеру вовсе не требуется быть слишком харизматичным. Сила воли и харизма могут быть исключительно мощным рычагом, но этот рычаг может оказаться разрушительным. Когда лидер не обладает одновременно силой

21. Основы лидерства Путь к просвещенному лидерству не прям и не гладок – он труден, на него требуется время.
От коучинга мы неизбежно переходим к разговору о руководстве. На то есть как минимум четыре причины.• В будущем успешные руководители будут работать методами

Примеры HR-лидерства
Пол Маккинон, старший вице-президент HR в Dell Computer, описывает свой стиль руководства как приверженность групповым решениям и более пассивный, основанный на «невмешательстве», чем активный. Он считает, что правильный путь – это поиск «правильных»

Критическое испытание лидерства
В конце недели я собрал нашу тестовую группу и спросил участников, что они думают об обучении. Раздались хвалебные комментарии:«Вау, это было весело».«Не могу поверить, как много я узнал».«Удивительно, насколько много мы сделали. Особенно

Корни вашего лидерства
Ваша профессиональная роль – лишь верхушка айсберга. У каждого лидера есть опыт, способный повлиять на решения, которые он принимает сегодня. У вас как у лидера тоже есть своя история, содержащая множество подводных камней, кладезь мучительного

Гуманизация вашего лидерства
Начните гуманизацию вашей компании, открыв человечность в других людях, приступите к этому процессу, занявшись собственными человеческими качествами. Читая эту книгу, задавая себе обозначенные вопросы, выполняя упражнения, вы уже делаете

Уроки современного лидерства
Все это подводит нас к не менее важному выводу: необходимо постоянно импровизировать, если мы хотим двигаться без остановок. Вам не нужна ни академическая степень, ни высокая должность, чтобы развивать мастерство импровизации: просто

За гранью традиционного лидерства
Как мы видели, многие действия, качества и изменения необходимы, чтобы мир развивался в правильном направлении. Кто же возглавит эти изменения? Кто будет руководить «исходом» из привычной жизни? Нам нужны смелые лидеры нового типа.В

Стили лидерства
На выбор организацией или бизнес-подразделением сценария проекта BPM оказывает влияние стиль лидерства в организации. Стиль лидерства – это «не стратегия, а подход к ней: он определяется ролью лидеров фирмы» {38}.Кин выделил шесть стилей лидерства (он

Без лидерства нет миссии
Лидерство – невероятно важный элемент треугольника Б-И. Без лидерства нет миссии. Без лидерства нет команды. Вы когда-нибудь видели команду без лидера? Такое скопление людей называется толпой.Работа лидера заключается в том, чтобы

Функции лидерства
Лидерство состоит из трех элементов:(1) Лидер: особенности личности и характера.(2) Ситуация: частично постоянная, частично переменная величина.(3) Группа: последователи, их потребности и ценности.В этой главе мы рассмотрим функции лидерства с точки зрения

Категории лидерства
Лидерство может быть поделено на две категории: лидерство как роль и лидерство как образ жизни. Принципы этой книги относятся к обеим категориям лидеров: к тем, кто руководит другими, и к тем, кто управляет своей собственной жизнью.Лидерство как роль в

Источник: https://econ.wikireading.ru/45409

Концепция лидерского поведения. Теория X и теория У Д. МакГрегора

Прорывом в изучении лидерства традиционно считается смещение внимания исследователей с качеств лидера на его поведение. Исследования ученых Мичиганского университета, Университета штата Огайо Р. Блейка и Дж.

Моутон привели к формированию «двухмерного» подхода к анализу поведения лидера. В соответствии с ним главными исследуемыми параметрами стали: внимание к результату деятельности, с одной стороны, и к людям и отношениям между ними — с другой.

Данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным тренинговым программам.

Наиболее известными концепциями лидерского поведения являются:

• — стили руководства К. Ленина;
• — исследования лидерства в университетах штатов Огайо и Мичиган;
• — стили лидерства Р. Лайкерта;
• — «решетка менеджмента» Р. Блейка и Дж. Моутон.

Курт Левин (1944 г.) выделил следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский. В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.

При автократическом лидерстве решение принимается руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом лидерстве решение принимается группой. Гипотеза исследования заключалась в том, что авторитарный стиль руководства менее эффективен, чем демократический.

Результаты четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, не подтвердили эту гипотезу.

Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным.

В итоге так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. Данная классификация стилей лидерства не получила широкого распространения. Поэтому были предприняты попытки усовершенствовать подход, основанный па анализе поведения лидеров.

Исследования лидерства в университетах штатов Огайо и Мичиган. Первая работа по количественному анализу лидерства была выполнена в 1945 г. в бюро исследований бизнеса Университета штата Огайо. В 1950 г. Э. Флейшмэн с помощью статистического анализа упростил первоначально обширный перечень параметров до двух четких факторов:

• — внимательность, т.е. степень, в которой руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим подчиненным;
• — ведение структуры, или степень, в которой руководитель следует классическим правилам планирования, организации, руководства и контроля.

В исследовательском центре Мичиганского университета в результате выполнения аналогичной работы также были выявлены два фактора:

• — ориентация на работников, т.е. такой стиль поведения, который показывает, что руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность и принимает во внимание их потребности;
• — ориентация на производство, при которой основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам работы.

Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• — он имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;
• — использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
• — устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Наиболее широкое и общепризнанное определение стилей лидерства получила система, разработанная директором Института социальных исследований при Мичиганском университете Ренсисом Лайкертом, который считается отцом концепции партисипативного менеджмента.

Система изложена им в книге «Новый тип менеджмента» (1961 г.). В числе факторов, которые автор использовал для классификации различных организационных систем, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля.

В результате он выделил четыре типа стиля управления.

• 1. Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля не доверяют своим подчиненным, мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз; информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения. Менеджеры этого стиля исходят из теории X МакГрегора (см. 16.8.2).
• 2. Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу «мастер — работник». В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.
• 3. Консультативно-демократический стиль. Менеджеры осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.
• 4. Демократический стиль, или система группового участия. Менеджеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообщения налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач. Менеджеры этого стиля исходят из теории У МакГрегора (см. 16.8.2).

В качестве наиболее предпочтительного Р. Лайкерт рекомендовал 4-й стиль. Однако большая часть менеджеров используют 2-й или 3-й, поскольку использование 4-го типа требует значительных изменений в организации.

Пожалуй, наибольшую популярность среди практиков получила система описания стилей лидерства, получившая название «решетка менеджмента», или «управленческая решетка», предложенная Робертом Блейком и Джейн С. Моутон из Техасского университета. Они пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства. Если стремиться повышать производительность любой ценой без учета интересов работников, это может привести к плачевным результатам. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени соответствовали его потребностям и желаниям.

Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой — вторая цель. Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разграфлено на 9 позиций, и в результате получается решетка или сетка.

По вертикали отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали 9 степеней «заботы о производстве» (рис. 16.3).

В результате выделено 5 стилей руководства, или лидерства, в зависимости от степени внимания лидера к задаче (производству) и к человеку.

Первый стиль управления 1.1 (обедненное управление) — страх перед бедностью.

Его характеризует приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства.

Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения. Это самый неэффективный стиль лидерства, и руководителя такого типа не должно существовать.

Стиль управления 1.9 получил название «управление в стиле загородного клуба». Менеджер сосредоточивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

Стиль управления 9.1, называемый «власть — подчинение», характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его еще называют «менеджмент задач».

При стиле управления 5.

5 — «организационное управление» — менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.

И наконец, 9.9 — стиль «группового управления», который базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Создается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства. Это самый эффективный стиль.

Основатели модели предполагали, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обу-

Рис. 16.3. «Решетка менеджмента» Р. Блейка и Д. Моутон

персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе через обучение.

Однако дальнейшие исследования показали, что двух параметров не хватает для описания столь сложного феномена, как лидерство. Вскоре канадский исследователь У.

Реддин предложил трехмерную модель, в которой имелось 12 ячеек и третьим измерением которой была эффективность, т.е. способность менеджера достичь поставленной цели.

Кроме того, подвергается сомнению существование «наилучшего» стиля лидерства.

Теория X и теория У Д. МакГрегора

Дуглас Макгрегор в книге «Человеческая сторона предпринимательства» предложил наиболее известную дихотомию менеджмента: теорию X и теорию У.

Теорию X он назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с этой точкой зрения лидер формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством.

• 1. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стремится уклоняться от работы, насколько это возможно.
• 2. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими и угрожать им наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных организацией целей.
• 3. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли, он стремится избежать ответственности и относительно нечестолюбив. Больше всего люди желают личного спокойствия.

Теорию У Макгрегор назвал средством «интеграции индивидуальных и групповых целей». В соответствии с ней лидер исходит из других допущений в отношении своих подчиненных.

• 1. Затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе.
• 2. Угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены.
• 3. Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей.
• 4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.
• 5. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у людей.
• 6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.

В соответствии со взглядами Д.

МакГрегора принцип, выведенный из теории X, — это управление и контроль, осуществляемые авторитетом теория У основана на принципе интеграции или создании таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом реализовали бы цели, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия. Такой принцип интеграции в буквальном смысле создает условия, позволяющие отдельным личностям достигать собственных целей, внося при этом вклад в достижение целей всей организации.

Источник: https://studme.org/1662061312722/menedzhment/kontseptsiya_liderskogo_povedeniya_teoriya_teoriya_makgregora

Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х гг.

Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение.

Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

• — исследования Университета штата Огайо;
• — исследования Мичиганского университета;
• — системы управления (Ликерт);
• — концепция вознаграждения и наказания;

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства.

За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры.

К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.

Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности.

Так, вначале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них.

Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб на них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

• — сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;
• — задание удовлетворяет работников;
• — работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;
• — работники психологически подготовлены быть полностью инструктивными лидером;
• — соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

• — задания являются рутинными и непривлекательными для работников;
• — работники предрасположены и готовы к участию в управлении;
• — работники должны сами научиться чему-то;
• — работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;
• — не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

• — организационная культура;
• — используемая технология;
• — ожидания от использования определенного стиля руководства;
• -моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров.

За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках.

Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• — имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;
• — использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
• — устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задачи.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Р. Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4». Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р. Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Им были выделены две категории лидеров:

• — лидеры, ориентированные на работников;
• — лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль.

В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними.

Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Д. МакГрегора.

На основе своей модели Р. Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1.

Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль.

Как оказалось переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (табл.1).

Табл. 1. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания

Источник: https://studwood.ru/1116539/menedzhment/kontseptsii_liderskogo_povedeniya

Для практики управления немаловажное значение имеет выработка социальной технологии лидерства. Она основана на трех основных подходах к пониманию руководства. Первый из них базируется на внимании к природным чертам характера лидера, второй – на выделении типов его поведения, третий – на идее о том, что успех любого руководителя зависит от массы внешних факторов, к которым необходимо приспосабливать любой тип характера и поведения.

Первый подход получил развитие в «теории черт лидера» (иногда именуемой также теорий «великий людей», доминировавшей в 1940 х гг. Эта теория исходила из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей. Многочисленные попытки сформулировать набор таких качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений (А. Файоль, М. Фоллет). Так, например, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.

Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство в организации получил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. Универсальными чертами лидера он считал:

• физическую и эмоциональную выносливость;
• понимание назначения и целей деятельности организации;
• энтузиазм; дружелюбие и привязанность;
• порядочность, способность вызывать доверие у других людей.

Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В то же время именно его последователи и подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и способа организации деятельности.

Однако многочисленные исследования, проводимые с целью выявления, какими физическими и интеллектуальными способностями должен обладать руководитель, показали, что нет четких физических и умственных различий между лидером и нелидером. Было продемонстрировано, что индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, и, следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей.

Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы группы резко возрастает.

Недостатки исследований в рамках теории черт характера стали причиной расширения сферы поиска исследователей, зарождения поведенческого (бихевиористского) подхода. Он базируется на идее о необходимости учета цели и задач деятельности группы, определяющих кто в наибольшей степени подходит к роли лидера данной группы и какой стиль лидерства окажется наиболее эффективным.

Методологические основы для исследований в рамках данного подхода были заложены К. Левиным, который при изучении феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный). В первом случае подчиненным представляется полная свобода в определении целей и принятии решений, в контроле за своей работой. Во втором – ярко просматриваются единоличная власть лидера, его стремление самому определять стратегию группы и принимать решения, единоличный контроль за поведением членов группы. В третьем – разделение власти, распределение полномочий, участие группы в принятии решений. К. Левин указал на низкую эффективность деятельности и невысокую степень удовлетворенности отношениями при либеральном стиле руководства. Он пришел к выводу, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того им было отмечено более низкое качество работы, чем при демократическом стиле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организациях.

Этот подход получил развитие в середине 40 х гг. ХХ в. в работах специалистов двух американских университетов (Огайо и Мичиган) – Р. Стогдилл и Р. Ликерт, которые пришли к выводу, что существует два принципиальных измерения поведения руководителя:

1. забота о людях;
2. упор на процесс производства.

Исследования в названных университетах привели к созданию матричного метода определения стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданная Р. Блейком и Д. Моутоном, представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению. Матрица представляет собой перенесение двух шкал по девять делений на каждой и образуемую ими сетку. По вертикали ранжируется степень заботы о людях при управлении коллективом, а по горизонтали – степень заботы о производственном процессе. Всего мы получаем 81 позицию, т. е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы:

• авторитарное руководство (9; 1);
• социальное руководство (1; 9);
• производственно-социальное управление (5; 5);
• примитивное руководство или отдых на работе (1; 1);
• командное руководство или руководство «лицом к лицу» (9; 0).

Матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее популярным подходом к изучению стилей, так как она дает руководителям возможность оценить свои позиции и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, разработавший девятнадцать категорий поведения лидера. Предложенный им список поведенческих образцов может быть использован при обучении руководителей. Он включает:

• главный акцент на производство;
• чуткость и внимательность;
• воодушевление (стимулирование энтузиазма);
• похвала и признание;
• вознаграждение за деятельность на благо фирмы;
• участие в принятии решений;
• передача полномочий;
• разъяснение ролей;
• постановка целей;
• обучение;
• распространение информации;
• решение проблем;
• планирование;
• координация действий;
• облегчение работы;
• привлечение консультантов;
• налаживание благоприятного климата в коллективе;
• управление конфликтами;
• дисциплина и критика.

На основе третьего подхода к пониманию руководства, получившего название «теория случайностей» или ситуационный подход, утверждается, что поведение лидера строится по-разному в каждой конкретной ситуации. К примеру, тот стиль управления, который приносит успех в управлении разрозненным коллективом сезонных рабочих (автократичный), приведет к полному провалу в случае его применения в работе исследовательского отдела.

Этот подход был обоснован в конце 50 х гг. А. Бевеласом, обосновавшим ряд положений. Он утверждал, что:

• сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;
• уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;
• в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.

Другая версия ситуационного подхода к изучению лидерства в организации была разработана Ф. Филдером, который полагал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов:

• отношений руководителя с подчиненными (степень лояльности лидера к членам группы);
• структуры производственных заданий (рутинные или инновационные);
• уровня власти руководителя (объем его формальной и неформальной власти, измеряемой авторитетом).

Филдер считал, что эти три фактора в комбинации могут дать в положительном смысле образ идеального руководителя. Для оценки стиля руководства он разработал уникальный и во многом спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников в работе.

Филдер пришел к выводу, что руководитель, который описывает нелюбимых им подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенным к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями. В противоположность им те, кто описывает своих подчиненных без симпатии, были названы руководителями, предрасположенными к авторитарному стилю управления, ориентированными на производство.

Приоритетное значение в социальной технологии лидерства имеет определение основных функций руководителя. Эта задача может быть реализована на основе комплексного подхода, позволяющего осуществить оценку роли лидера и его социальных качеств с точки зрения:

• уровня профессиональных качеств;
• умения завоевывать авторитет;
• наличия воли, достаточной, чтобы склонить ведомых людей к выполнению определенных действий;
• умения руководить и убеждать;
• способности претворять в жизнь принятые решения.