Теория ситуационного руководства бланшара

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Существует несколько методик управления сотрудниками для достижения эффективной работы компании. Одна из них определяет четыре основных стиля управления, которые применяются в зависимости от уровня квалификации нанятого работника.

Эта методика имеет определённое название — ситуационное лидерство. Ее основатели П. Херси и К. Бланшар – специалисты менеджмента, которые также посвятили этому несколько своих книг.

Пол Херси и Кен Бланшар: кто это такие

Перед тем, как начать знакомство и возможное использование этой методики, стоит побольше узнать о том, кто эти люди и почему их способы лучше других.

Пол Херси – предприниматель американского происхождения, а также один из основателей системы ситуационного лидерства. В основном профессиональная деятельность подразумевала консультирования военных, промышленных и государственных организаций на предмет управления персоналом.

Им написано много книг, в число которых входит:

• The Situational Leader;
• Situational Selling;
• Situational Service: Customer Care for the Practitioner.

П. Херси принимал участие в серии лекций Isolobella в международном университете Alliant Сан-Диего, а также получил несколько ученых степеней, в том числе бакалавра наук. Является одним из основателей Центра исследований управления 1960-го года. Деятельность центра была направлена на прививание руководителям ситуационной методики управления.

Кен Бланшар – американский писатель и специалист по управлению. Им выпущено порядка 60-ти книг, наиболее успешными из которых стали:

• One Minute Manager;
• Gung Ho! Turn On the People in Any Organization;
• Whale Done! The Power of Positive Relationships;
• Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service.

Помимо этого, он также является главой международной консалтинговой компании, цель которой – обучение руководителей управлению персоналом. Фундаментом же этой миссии выступает три элемента: обучение лидерским навыкам, повышение уровня этих навыков и обучение, нацеленное на их практическое применение.

Ситуационное лидерство

Метод, созданный Полом Херси и Кеном Бланшаром, акцентирует свое внимание на квалификации сотрудников. Это же в конечном итоге определяет действия руководства.

Консультанты утверждают, что сотрудники в любой компании и во всех возможных случаях имеют разный опыт работы и уровень знаний. Именно поэтому индивидуальный подход так необходим.

Вкратце это выглядит так: сотрудник, что не готов к работе, нуждается в жестком контроле; сотруднику, что способен действовать самостоятельно, можно делегировать свои полномочия.

4 стиля руководства

Теория включает в себя четыре основных стиля. Директор компании сам волен выбирать какой использовать, опираясь на исходную ситуацию. В их число входит:

1. Директивный. Является наиболее жестким, так как указывает сотруднику, что необходимо сделать. Каких-либо ответвлений от приказа не допускается. Косвенно этот стиль можно сравнивать с воспитанием ребенка, который ничего не знает, в него необходимо «внести» базовые знания о каком-либо процессе. С сотрудником, не имеющим квалификацию, процесс точно такой же. Продемонстрировать действие способа можно на условном руководителе Фрэнке Найгарде, который владеет рестораном. Новичку на первых этапах необходимо показать, как готовить, правильно обслуживать клиентов и использовать кассу. Такой подход гораздо эффективнее и позволит новому работнику быстрее войти в ритм работы, нежели в том случае, если бы он всему учился сам.
2. Направление. Второй стиль многие интерпретируют по-своему, однако наиболее правильным будет назвать его «направление». Руководитель, который видит, что его сотрудник растет, «натаскивает» его. Это позволяет направить обучение работника в нужное русло. Продемонстрировать можно также на примере ресторана: предположим, что новичок уже научился готовить, но делает это крайне неумело; избежать стагнации сотрудника и спровоцировать у него желание развиваться можно с помощью небольшого совета или руководства. Здесь должен работать принцип самообучения, когда сотрудник должен понять свои ошибки и самостоятельно их преодолеть.
3. Участие. Лидер, в лице которого выступает руководитель, в этом стиле начинает делиться с сотрудниками своими мыслями касательно рабочих этапов. Применение рекомендуется исключительно в тех случаях, когда сотрудник прошел соответствующее обучение и имеет опыт работы. Вернемся к ресторану: Фрэнк может не только помочь при готовке блюд, но и поделиться своими мыслями касательно оптимизации процесса, изменения алгоритма действий, а также узнать, что думают об этом его повара. Такая связь, нацеленная на установление доверительных отношений, поможет сотрудникам почувствовать свободу действий и начать выполнять свою работу не по заданному алгоритму, а по своему личному, не ухудшая при этом конечный результат всего «производства».
4. Делегирование. На этом этапе лидер всего лишь передает некоторые свои обязанности подчиненным. Ответственность за их исполнение или неисполнение полностью лежит на них. Стоит понимать, что для этого сотрудник должен быть высоко квалифицирован, иметь большой стаж работы и нести юридическую ответственность. На примере бизнеса Фрэнка: теперь он дает своим работникам полную свободу действий и ответственность за нее. Они отвечают за приготовление блюд, обслуживание, работу с накладными и т.д.. В случае неудачи – ответственность ложится на них.

Тем не менее эта теория не способна охватить индивидуальный нюансы и более гибкие стороны вопроса. Метод Херси и Бланшара в этом уступает модели Фидлера. Однако это не делает их методику управления хуже – она рабочая, но другая. Обобщая информацию, предлагаем ознакомиться с таблицей, где «сухо» указаны все факторы и алгоритм поведения:

Определение же того, насколько сотрудник самостоятелен и способен отвечать за свои поступки, определяют пройденные им курсы повышения квалификации и опыт работы.

4 степени зрелости персонала

Степень подготовки персонала напрямую влияет на стиль управления. Действует это по принципу «от обратного». В их число входит:

1. Низкая квалификация. Сотрудник, что не имеет никакой квалификации, как правило, не проходил нигде обучения и опыта работы также не имеет. По умолчанию у него уже есть интерес к профессии, осталось лишь спровоцировать его профессиональный рост. В данном случае указания выступают как рычаг, позволяющий запустить «механизм».
2. Средняя квалификация. Второй этап подразумевает, что у сотрудника есть базовые знания и небольшой опыт работы. Используя их, он уже может ориентироваться в процессе работы и представляет из себя перспективный «элемент». На этом этапе у руководителя появляется «тесто», из которого нужно «слепить» необходимую форму. Это своего рода обучение работника для карьерного роста.
3. Высокая квалификация. Когда работник стал высококвалифицированным, то его интерес к работе изменчив. Он знает как делать, но именно поэтому ему неинтересно. Результат полностью отсутствует, и начинается стагнация. Руководитель на этом этапе поддерживает работника, в некоторых случаях работая вместе с ним.
4. Полная компетентность. Она представляет собой тот уровень, когда сотрудник достиг последнего этапа в своей карьере. Он четко понимает, что делать и как это делать. Соответственно, у него появляются не только дополнительные обязанности, но и личная ответственность. Руководитель доверяет и может делегировать часть своих обязанностей, не опасаясь того, что они не будут выполнены.

Обобщая эти пункты, закрепим информацию с помощью таблицы:

Эти элементы не могут работать обособленно друг от друга. В идеале работодатель опирается на опыт сотрудника, а он в свою очередь, зная свою квалификацию, следует советам руководства.

Применение теории на практике

Наиболее популярным примером использования теории ситуационного руководства является корпорация General Motors, руководителем которой в 1981 стал Джек Уэлч. Ситуационная методика управления в это время была только выпущена и не являлась таким надежным инструментом, как сейчас.

Хоть Уэлч и был руководителем компании, построившей себе имя на технологиях, он был убежден, что главное – это люди. Проявляя уважение ко всем сотрудникам, их квалификации и с помощью этого организовывая производственный процесс, он смог в разы повысить результаты компании.

Подобные методы лидерства и концентрация принесла компании огромные дивиденды. Джек знал, что главное – фокусироваться и работать с тем, что есть. Поэтому невозможных требований для сотрудников, чей опыт работы достичь их не позволял, он не назначал.

Равномерная и постепенная работа – вот что стало успехом. Благодаря Уэлчу General Motors укрепила свое имя на мировом рынке, занимая лидерские места по сей день.

Использовать методы управления определенно нужно. Они имеют результат и для него же и созданы. Стоит помнить лишь то, что абсолютный успех не достигается при применении одной теории. В случае неудачи пробуйте другие, в случае успеха – используйте ту, что помогла его достичь.

В этом видео вы узнаете о моделях ситуационного лидерства:

Какой стиль управления в команде выбрать?

Модель Херси и Бланшара

Модель Херси и Бланшара основана на представлении, что эффективное лидерство зависит от ситуации. Этот подход также называют «теорией обстоятельств». Модель предполагает, что стиль лидерства должен соответствовать «зрелости относительно решаемой задачи».

Зрелость сотрудника или команды зависит от двух факторов:

1. способности выполнить задание: знания и навыки;
2. готовности выполнить задание: уверенность в себе и мотивация.

Подстраивая стиль управления к готовности и способности сотрудника и меняя стиль, когда меняется ситуация, лидер может помочь ему достичь зрелости. Стили лидерства подразумевают разные стратегии поведения по отношению к задаче и по отношению к сотрудникам.

Херси и Бланшар выделяют четыре уровня зрелости (М1-М4), требующие от лидеров разных стилей поведения (S1-S4)

Директивный
Когда зрелость сотрудника или команды оценивается как «неспособность и неготовность», подойдет «директивный», или «указывающий», стиль: односторонняя коммуникация, в процессе которой лидер определяет роли сотрудников с помощью директив.

Наставнический
Когда зрелость сотрудника или команды определяется как «неспособность, но готовность», подходящий стиль — «наставнический», или «продающий идеи». Лидер все еще дает задачи и проверяет их выполнение, но не директивно, а через диалог с социально-эмоциональной поддержкой.

Поддерживающий
Когда зрелость сотрудника или команды характеризуется как «способность, но не готовность», стоит использовать стиль «участия», или «поддержки»: лидер участвует в принятие решений, обеспечивая поддержку и укрепляя отношения, но решения в большей степени дает принимать сотруднику/команде.

Делегирование
Наконец, когда зрелость сотрудника или команды можно оценить как «способность и готовность», подходящим стилем будет «делегирование», при котором основные процессы и ответственность, за исключением стратегических решений, возлагаются на сотрудников.

From Wikipedia, the free encyclopedia

The Situational Leadership® Model, is a model created by Paul Hersey and Ken Blanchard, developed while working on Management of Organizational Behavior.^[1] The theory was first introduced in 1969 as «life cycle theory of leadership».^[2] During the mid-1970s, life cycle theory of leadership was renamed «Situational Leadership Theory.»^[3]

Situational Leadership® emerged as one of a related group of two-factor theories of leadership, many of which originated in research done at Ohio State University in the 1960s. These two-factor theories hold that possibilities in leadership style are composed of combinations of two main variables: task behavior and relationship behavior. Various terms are used to describe these two concepts, such as initiating structure or direction for task behavior and consideration or socioemotional support for relationship behavior. Related leadership models include Blake and Mouton’s Managerial Grid and Reddin’s 3D Theory.

In the late 1970s/early 1980s, Hersey and Blanchard both developed their own slightly divergent versions of the Situational Leadership Theory: the Situational Leadership Model (Hersey) and the Situational Leadership II model (Blanchard et al.).^[4]

The fundamental principle of the situational leadership model is that there is no single «best» style of leadership. Effective leadership is task-relevant, and the most successful leaders are those who adapt their leadership style to the performance readiness (ability and willingness) of the individual or group they are attempting to lead or influence. Effective leadership varies, not only with the person or group that is being influenced, but it also depends on the task, job, or function that needs to be accomplished.^[3]

The Situational Leadership Model has two fundamental concepts: leadership style and the individual or group’s performance readiness level, also referred to as maturity level or development level.

Leadership styles[edit]

Hersey and Blanchard characterized leadership style in terms of the amount of task behavior and relationship behavior that the leader provides to their followers. They categorized all leadership styles into four behavior styles, which they named S1 to S4. The titles for three of these styles differ depending on which version of the model is used.^[5]

Of these, no one style is considered optimal for all leaders to use all the time. Effective leaders need to be flexible and must adapt themselves according to the situation.

Maturity levels[edit]

The right leadership style will depend on the person or group being led. The Hersey–Blanchard situational leadership theory identified four levels of maturity M1 through M4:

Maturity levels are also task-specific. A person might be generally skilled, confident, and motivated in their job, but would still have a maturity level M1 when asked to perform a task requiring skills they don’t possess. Blanchard’s Situational Leadership II makes some changes to these, relabelling all as development levels rather than maturity levels to avoid stigma around the idea of immaturity, and making some distinctions in M1 and M2, now D1 and D2 in this subsequent version.

Developing people and self-motivation[edit]

A good leader develops «the competence and commitment of their people so they’re self-motivated rather than dependent on others for direction and guidance.»^[6] According to Hersey’s book,^[6] a leader’s high, realistic expectation causes high performance of followers; a leader’s low expectations lead to low performance of followers.

SLII^®[edit]

Hersey and Blanchard continued to iterate on the original theory until 1977 when they mutually agreed to run their respective companies. In the late 1970s, Hersey changed the name from «situational leadership theory» to «situational leadership.»

In 1979, Ken Blanchard founded Blanchard Training & Development, Inc. (later The Ken Blanchard Companies), together with his wife Margie Blanchard and a board of founding associates. Over time, this group made changes to the concepts of the original situational leadership theory in several key areas, which included the research base, the leadership style labels, and the individual’s development level continuum.^[4]

In 1985 Blanchard introduced Situational Leadership II (SLII^®) in the book Leadership and the One Minute Manager: A Situational Approach to Managing People. Blanchard and his colleagues continued to iterate and revise the book.^[4]

Framework of reference[edit]

The situational leadership II (SLII) model acknowledged the existing research of the situational leadership theory and revised the concepts based on feedback from clients, practicing managers, and the work of several leading researchers in the field of group development.^[4]

The primary sources included:

• Malcolm Knowles’ research in the area of adult learning theory and individual development stages, where he asserted that learning and growth are based on changes in self-concept, experience, readiness to learn, and orientation to learning.
• Kanfer and Ackerman’s study of motivation and cognitive abilities and the difference between commitment and confidence, task knowledge and transferable skills.^[7]
• Bruce Tuckman’s research in the field of group development, which compiled the results of 50 studies on group development and identified four stages of development: forming, storming, norming, and performing. Tuckman’s later work identified a fifth stage of development called «termination». Tuckman found that when individuals are new to the team or task they are motivated but are usually relatively uninformed of the issues and objectives of the team. Tuckman felt that in the initial stage (forming) supervisors of the team need to be directive. Stage two, Storming, is characterized by conflict and polarization around interpersonal issues and how best to approach the task. These behaviors serve as resistance to group influence and task requirements and can cause performance to drop. As the team moves through the stages of development, performance and productivity increase.
• Lacoursiere’s research in the 1980s synthesized the findings from 238 groups. Until Lacoursiere’s work in 1980, most research had studied non-work groups; Lacoursiere’s work validated the findings produced by Tuckman in regard to the five stages of group development.
• Susan Wheelan’s 10-year study, published in 1990 and titled Creating Effective Teams, which confirmed the five stages of group development in Tuckman’s work.

Development levels[edit]

Blanchard’s situational leadership II model uses the terms «competence» (ability, knowledge, and skill) and «commitment» (confidence and motivation) to describe different levels of development.^[4]

According to Ken Blanchard, «Four combinations of competence and commitment make up what we call ‘development level.'»

• D1 – Enthusiastic Beginner: Low competence with high commitment^[4][8]
• D2 – Disillusioned Learner: Low/middling competence with low commitment^[8]
• D3 – Capable but Cautious Performer: High competence with low/variable commitment^[8]
• D4 – Self-reliant Achiever: High competence with high commitment^[8]

In order to make an effective cycle, a leader needs to motivate followers properly by adjusting their leadership style to the development level of the person. Blanchard postulates that Enthusiastic Beginners (D1) need a directing leadership style while Disillusioned Learners (D2) require a coaching style. He suggests that Capable but Cautious Performers (D3) respond best to a Supporting leadership style and Self-reliant Achievers need leaders who offer a delegating style. ^[8]

The situational leadership II model tends to view development as an evolutionary progression meaning that when individuals approach a new task for the first time, they start out with little or no knowledge, ability or skills, but with high enthusiasm, motivation, and commitment. Blanchard views development as a process as the individual moves from developing to developed, in this viewpoint it is still incumbent upon the leader to diagnose development level and then use the appropriate leadership style which can vary based on each task, goal, or assignment. ^[8]

In the Blanchard SLII model, the belief is that an individual comes to a new task or role with low competence (knowledge and transferable skills) but high commitment. As the individual gains experience and is appropriately supported and directed by their leader they reach development level 2 and gain some competence, but their commitment drops because the task may be more complex than the individual had originally perceived when they began the task. With the direction and support of their leader, the individual moves to development level 3 where competence can still be variable—fluctuating between moderate to high knowledge, ability and transferable skills and variable commitment as they continue to gain mastery of the task or role. Finally, the individual moves to development level 4 where competence and commitment are high.

Research on the model[edit]

Despite its intuitive appeal, several studies do not support the prescriptions offered by situational leadership theory.^[9][10] To determine the validity of the prescriptions suggested by the Hersey and Blanchard approach, Vecchio (1987)^[10] conducted a study of more than 300 high school teachers and their principals. He found that newly hired teachers were more satisfied and performed better under principals who had highly structured leadership styles, but the performance of more experienced and mature teachers was unrelated to the style their principals exhibited. In essence, the Vecchio findings suggest that in terms of situational leadership, it is appropriate to match a highly structured S1 style of leadership with immature subordinates, but it is not clear (incomplete research) whether it is appropriate to match S2, S3, or S4, respectively, with more mature subordinates. In a replication study using University employees, Fernandez and Vecchio (1997)^[9] found similar results. Taken together, these studies fail to support the basic recommendations suggested by the situational leadership model.

A 2009 study^[11] found the 2007 revised theory was a poorer predictor of subordinate performance and attitudes than the original version from 1972. Survey data collected from 357 banking employees and 80 supervisors, sampled from 10 Norwegian financial institutions, were analyzed for predicted interactions.

See also[edit]

• Contingency theory
• Three levels of leadership model
• Trait leadership

References[edit]

Resources[edit]

• Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall, ISBN 978-0132617697

External links[edit]

• https://situational.com/situational-leadership/