Теория выбора стиля руководства

14 марта 2023

Обновлена: 14 апреля 2023

442

В работе руководителя большую роль играет его опыт, профессионально-деловые и личностные качества. Лидер должен быть готов к ответственности, уметь планировать работу команды, корректно ставить цели и отслеживать результаты. Чтобы этого достигнуть, нужно знать основные стили управления: это облегчит работу всей команде и поможет скоординировать совместные действия. В статье подробно рассмотрим классификацию стилей руководства.

Что такое стиль руководства

Стиль управления руководителя— это манера поведения начальника по отношению к своим подчиненным.

Она влияет на то, как менеджер ставит задачи, и какие методы управления при этом использует. Также он работает с мотивацией сотрудников и выбирает методы поощрения или наказания.

Стиль руководства — важный фактор продуктивной работы компании, который раскрывает потенциал работников. Есть пять популярных стилей управления.

Теория Дугласа МакГрегора

Концепция американского психолога Дугласа МакГрегора затрагивает поведение управленцев, их мотивацию и степень контроля работников. При разработке своей теории МакГрегор подошел к вопросам мотивации и поведения коллектива с двух сторон.

Теория X

Подразумевает, что работники склонны к лени и будут всячески отлынивать от выполнения обязанностей. Поэтому жесткий контроль — необходимая мера для продуктивной деятельности. Согласно данной теории, персонал в работе мотивирует только зарплата, а наказывать их нужно исключительно с помощью штрафов.

Единственно верный стиль управления — это авторитарный. Плюс теории в том, что начальник точно знает, чем заняты его подчиненные и в курсе всех бизнес-процессов. Главные минусы — недовольство персонала и снижение мотивации. Руководитель тратит много сил на контроль, что отвлекает его от более важных задач.

Теория Y

Работа приносит радость, персонал мотивирован и готов на профессиональные подвиги. Руководящий состав должен слышать сотрудников и предоставлять определенную свободу в реализации себя. При определенных условиях каждый человек может работать хорошо: стимул для этого — удовлетворение от результата труда. Управляющий здесь играет роль наставника, а не тирана.

Плюс — руководитель строит доверительные отношения с подчиненными, повышает их мотивацию, и делает так, что сотрудникам самим хочется работать. Минус — слабый контроль и иногда чрезмерное доверие, которым может пользоваться недобросовестный персонал.

Контролировать задачи помогает Битрикс24. В карточках задач видно, кто и когда их поставил, кто над ними работает и как ведутся обсуждения. Можно распределять роли: ответственный, постановщик и наблюдатели. В CRM легко следить за эффективностью и рабочим временем каждого сотрудника.

Принцип Лайкерта

Еще один американский психолог Ренсис Лайкерт создал теорию стилей руководства, собрав для этого исследовательскую группу. Он опрашивал сотрудников организаций различных отраслей, причем в опросе участвовали высококлассные образованные специалисты и обычные рабочие. После исследований психолог определил четыре стиля управления.

Эксплуататорско-авторитарный стиль

Руководство не доверяет персоналу и принимает все решения самостоятельно. Мотивирует страхом и наказанием. Менеджер контролирует каждого и сосредотачивается на процессах, а не на людях. Основные проблемы стиля — отсутствие адекватной обратной связи от сотрудников, напряженная атмосфера среди рабочих из-за боязни штрафа и увольнения.

Благосклонно-авторитарный стиль

Руководители допускают ограниченное участие своих подчиненных в принятии решений. Работников посвящают в дела компании, но к их мнению по-прежнему не слишком прислушиваются. Этот стиль подразумевает систему поощрений, но также есть и множество санкций. Отношение с начальством нельзя назвать доверительными — они скорее снисходительные. Проблема стиля: участие персонала в принятии решений иллюзорно, что может вызывать недовольство.

Консультативно-демократический стиль

Подразумевает доверительные отношение с сотрудниками, хоть и с сохранением дистанции. Руководство собирает обратную связь с подчиненных, прислушивается к ним, позволяет принимать решения и реализовывать их самостоятельно. При этом по-прежнему контролирует процессы и результат, и оставляет за собой финальные решения. Штрафы и прочие санкции присутствуют, но применяются в крайних случаях.

Основанный на участии

Стиль предполагает дружеские отношение между руководителем и подчиненными. Это полная противоположность эксплуататорско-авторитарному стилю: границы стерты, общение на равных. Формальности сведены на нет, решение принимается всем коллективом, а инициативность поощряется. По мнению Лайкерта, этот стиль управления наиболее перспективный, но чтобы менеджер справлялся со сложными задачами и коллектив его уважал, важно много времени уделять построению доверительных отношений.

Классификация Курта Левина

Классификация стилей руководства от немецкого психолога Курта Левина, созданная им в 30-х годах XX века, до сих пор популярна. Для исследования он выбрал творческих школьников и разделил их на три группы. К каждой приставил руководителя, который по-своему организовывал работу коллектива. На основании результатов опыта, психолог выделил три способа управления.

Авторитарный

Решения принимает только руководитель. Эмоции и мнения сотрудников не имеют значения, а вся работа построена на дисциплине и строгой иерархии. Инициатива исходит только сверху. Плюс стиля в том, что персонал соблюдает все приказы, четко следует инструкциям. Если менеджер выстроил понятную систему для работников, а творческий подход не нужен, легко добиться высоких показателей. Минус в том, что персонал почти не развивается и механически следует инструкциям.

Либеральный

Менеджер предоставляет сотрудникам свободу действий. Он поощряет их инициативу, уведомляет о делах компании и дает возможность принимать решения. Делегирует почти все свои обязанности. Преимущество такого стиля руководства — высокая заинтересованность персонала в результате и возможности роста. Но если в коллективе собраны люди с небольшим опытом работы или не слишком ответственные, это отрицательно скажется на показателях компании.

Демократический

Руководство делегирует часть полномочий сотрудникам, а себе оставляет неотложные или слишком сложные задачи. Новые инициативы встречают положительно, при этом исполнение ложится на плечи всего коллектива. Идеи от сотрудников становятся фундаментом принятых решений руководителя и в коллективе высокий уровень доверия. Левин считал этот стиль наиболее эффективным, но отмечал, что с ним сложно добиться хороших количественных показателей.

Управленческая решетка Блейка-Моутона

Концепцию разработали американские психологи Блейк и Моутон. Она представлена в виде матрицы методов управления с пятью главными позициями.

Примитивное руководство

Руководитель почти не участвует в управлении и не слишком заинтересован результатами или работой коллектива. Для принятия решений он привлекает экспертов. Такой стиль руководства ведет к большому количеству идей и отсутствию конфликтов, но с ним сложно добиваться высоких показателей и решать нестандартные задачи.

Авторитарное руководство

Для управляющего на первом месте стоит эффективность собственной работы и производства. Решения принимает только руководство, не учитывая желаний персонала. Такого менеджера отличает высокая трудоспособность, организаторский талант, умение достигать результатов. Все держится на одном человеке, а коллектив не развивается и страдает их мотивация. Если руководитель ошибется, команда не сможет на это указать и решить проблему.

Производственно-социальное руководство

Менеджер соблюдает баланс между сохранением позитивного настроя сотрудников и высокой эффективностью работы. Все основано на компромиссах, а в принятии решений всегда учитывается мнение команды. Но придерживаться такой золотой середины в ряде задач бывает сложно, если руководитель тратит много времени на поддержание баланса.

Социальное руководство

Руководитель больше вкладывает силы в поддержание хороших отношений в коллективе, чем в достижение целей компании. На первый план выходит сотрудник и создание комфортных условий для него. Подчиненные любят и ценят своего начальника, что сводит к нулю текучку кадров. Но иногда часть задач не решается, показатели работы отдела оставляют желать лучшего.

Командное руководство

Менеджер уделяет много внимания и задачам и людям. Он создает комфортные условия, помогает сотрудникам расти профессионально и карьерно. Решает сложные задачи сам, но с опорой на мнение коллектива, активно привлекает их во все процессы. Психологи считали этот стиль самым эффективным и рекомендовали всем руководителям.

Организовать работу команды можно в Битрикс24.Офис. Здесь единое пространство для общения всей компании или отдела: легко ставить задачи, хранить документы, планировать работу. Все встречи можно заносить в календарь и подключать на них до 48 человек, причем звонки не ограничиваются по времени.

Шесть эмоциональных стилей руководства

Американский психолог Дэниел Гоулман описал шесть эмоциональных стилей в своей книге. Рассмотрим каждый подробней.

Визионерский

Лидер вдохновляет подчиненных на выполнение задач. Он показывает направление, подробно описывает, что требуется. Сотрудник получает свободу выбора для достижения результата. Стиль подойдет, если компании необходим свежий взгляд и неординарные решения повседневных задач.

Наставнический

Руководитель — это наставник, который решает проблемы сотрудника, обучает его и помогает советами. Работнику важно донести, почему управляющий так участвует в его деятельности, чтобы не было негатива к чрезмерным заботе и контролю. Стиль эффективен, когда руководитель хочет подтянуть отстающего участника команды или развить инициативного и перспективного сотрудника.

Аффилиативный

Здесь делается акцент на сближении команды и гармонии в ней. Большое внимание уделяется повышению уровня доверия между сотрудниками. Этот прием стоит выбирать, когда есть проблемы в коллективе, при этом можно безболезненно на время отодвинуть производительность на второй план.

Демократический

Лидер наблюдает за сотрудниками, выделяет их лучшие качества, развивает и использует в работе. Решения принимаются коллективно, но каждый отвечает за свою часть задачи. Стиль подходит, когда управленцу неясно решение и нужно собрать экспертное мнение персонала. Но когда нужна быстрая реакция и нет времени на опрос коллектива, он не подойдет.

Направляющий

Руководитель выступает ярким примером высоких показателей. Подгоняет коллектив к росту продуктивности и поднятию стандартов компании. Его девиз: «Можно сделать еще лучше!». Такой стиль работает, когда нужно быстро достигнуть нужного результата. Но если его долго использовать, коллектив устанет и будет считать, что работает плохо.

Командующий

Менеджер только критикует своих подчиненных, не хвалит и не учитывает их мнения. Такой стиль часто используют в армии. Его можно применить в кризисный момент, когда есть срочная и важная задача для всего коллектива и нужна дисциплина. Но если этот метод постоянный, команде надоест вечная критика: это приведет к спаду мотивации и текучке кадров.

Как выбрать стиль управления

У каждого стиля управления есть достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на выбор:

1. Личные качества руководителя. Если менеджер с мягким характером, долго придерживаться авторитарных стилей он не сможет.
2. Уровень развития коллектива. В новом коллективе не стоит использовать армейские правила или наоборот, полное делегирование. Нужно заслужить доверие, выделить компетенции сотрудников и развить их.
3. Ситуация в компании. Если задачи фирмы требуют жесткого подхода и исполнения приказов, стоит выбрать авторитарный метод.

Не нужно концентрироваться только на одном методе и придерживаться ему все время. Учитывайте, что происходит в коллективе, какие задачи перед вами стоят, и исходя из этого выбирайте подходящий стиль.

Что будет, если выбрать стиль неправильно

Неправильно выбранный стиль руководства может спровоцировать:

• нежелание персонала достигать целей компании;
• неподчинение или некачественное выполнение поставленных задач;
• отсутствие новых идей и застой в организации;
• принятие неправильных решений;
• снижение прибыли и других показателей;
• массовое увольнение и текучку кадров.

Вам также может понравиться

Содержание:

Введение

На сегодняшний день выбор стиля руководства организации напрямую влияет на повышение эффективности труда, на координирование работы всего коллектива и на его уровень социально-психологического климата, что является одним из наиболее важных сфер жизни предприятия. Кроме того, правильно выбранный стиль руководство в определённой организации способствует повышению уровня мотивации сотрудников и способности сотрудников генерировать новые идеи для решения поставленных задач.

Социально-психологический климат рассматривается как качественная сторона отношений межличностных, которая проявляется как совокупность психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности предприятия в целом и всестороннему развитию личности в организации. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Именно поэтому особенно важно выбрать компетентного в данной сфере деятельности специалиста, который сумеет выбрать необходимый стиль руководства в организации для достижения поставленных целей.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

В первой главе мы рассматриваем основные теории стилей руководства, раскрываем роли руководителя в компании, определяем отличия лидера от руководителя.

Во второй главе, которая представляет собой практическую часть, мы провели исследование по проверке стиля руководства в ООО «ГорЛес».

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера ООО «ГорЛес».

Предметом исследования является стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы: определить стиль руководства организации, который применяется в ООО «ГорЛес».

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

1. Сформировать теоретическую базу исследования.
2. Изучить роль руководителя в деятельности организации.
3. Изучить явление лидерства и определить отличия между руководителем и лидером.
4. Провести анализ стиля руководства ООО «ГорЛес».

Актуальность изучения выбора стиля руководства подтверждается активным обращением исследователей к данному аспекту успешного развития предприятия; данная тема широко освещена как отечественными, так и зарубежными авторами разных поколений (Шекшня С.В., Егоршина А.П., Шкатулло В.И., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Ковалева Л.Г., Ховард В., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М., Мескон М.Х., Вудкок В., и др.). Кроме того, грамотно подобранный стиль руководства в организации определяет уровень адаптации работника в коллективе и повышает уровень социально-психологического климата в организации. А также стиль руководства определяет результаты деятельности организации.

В данной работе использовались описательный, системный и структурно-функциональный методы, которые помогли решить поставленные задачи.

1. Теоретические основы стилей руководства в организации

   1. Основные теории по видам стилей управления.

Стиль руководства (управления) – «устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [1, c. 465].

Иными словами, стиль руководства — это модель взаимодействия руководителя с подчиненными. На основе выбранной модели принимаются решения, распределяются обязанности, делегируются задачи, определяются ответственные лица, осуществляется контроль над коллективом, происходит обратная связь.

Стоит заметить, что стиль руководства в организации формируется под влиянием природных особенной характера руководителя, его индивидуально-личностных особенностей, а также под влиянием текущей ситуации на предприятии и других факторов и условий. Не всегда руководитель отдаёт себе отчёт в том, что он придерживается определённого стиля управления, однако это не исключает его наличия.

Отметим, что стиля руководства, который был бы уместен для всех предприятий и который все исследователи могли бы отнести к «идеальному стилю», не существует. Каждая модель имеет свои преимущества и недостатки.

Рассмотрим некоторые теории стиля управления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора.

Дуглас МакГрегор – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы. Он создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия».

Д. МакГрегор выделяет два реальных набора рабочих предположений – две теории, которые были названы «Теория Х» и «Теория Y».

«Теория Х» подразумевает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и <…> склонностью уклоняться от работы».
2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».
3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности» [2].

Таким образом, мы делаем вывод о том, что «Теория X» предполагает, что люди ленивы и сотрудников нужно принуждать к работе, а после – контролировать ход работы. Кроме того, данная теория предполагает, что люди избегают ответственности.

Рассмотрим «Теория Y». Она строится на следующих предпосылках:

1. «Расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или на отдых».
2. Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, которая может представляться ему источником удовлетворения или наказания «в зависимости от подконтрольных ему условий».
3. «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач».
4. «Средний человек имеет склонности… не только принимать, но и искать ответственности». Нежелание некоторых работников принимать на себя ответственность и отсутствие амбиций является «следствием приобретенного опыта».
5. Способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, а весьма широкий круг лиц».
6. «В условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично» [3].

Так, мы видим, что основные положения «Теории Y» предполагают, что по своей природе человек деятелен и способен к самоуправлению и самоконтролю. Более того, брать на себя ответственность и принимать решения свойственно для человека.

«Теория У» (так называемый одномерный стиль руководства) характеризует демократический стиль руководства, в то время как «Теория X» описывает черты авторитарного стиля управления, руководства по принципу «кнута и пряника».

«Теория Y» (многомерный стиль руководства) отразила сдвиги в философии менеджмента, связанные с развитием теории человеческих отношений. Данная теория основана на принципе интеграции. Д. МакГрегор под принципом интеграции подразумевал совместную работу всех членов предприятия на благо организации, что позволило бы им участвовать в результирующем вознаграждении. Рассматриваемый нами принцип требует от руководства создания особой творческой атмосферы, в которой члены организации могли бы максимально успешно достичь собственных целей, направляя свои силы на достижение успеха предприятия. В этих условиях внешний контроль замещается самоконтролем, а цели предприятия рассматриваются работниками как свои собственные.

Стили управления по принципу Лайкерта.

Продолжение идея Д. МакГрегора получила в трудах Ренсиса Лайкерта (американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления). Он выделил два стиля руководства: руководство, ориентированное на работу или задачу; руководство, направленное на сотрудников (на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними). В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил методы управления и определил четыре базовых стиля руководства. Данные стили он расположил на некотором континууме от 1 до 4.

Модель №1. Эксплуататорско-авторитарная. В данной модели подчинённые не подключаются к принятию решений, а получают их уже сформулированными и готовыми; отсутствует доверие к персоналу. Основной стимул работы подчинённых – это страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь редки и случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Сокращение дистанции между руководителями и подчинёнными невозможно. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Руководители, которые относятся к данной модели, имеют характеристики автократа.

Модель № 2. Благосклонно-авторитарная. Чуть более мягкий вариант первой системы. Данная модель предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но оно ограничено. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной [4, с. 96-97].

Модель № 3. Консультативно-демократическая. В данной модели руководство проявляет большее, чем в моделях №1 и №2, но не окончательное доверие к подчиненным. Основные вопросы решает руководство, частные делегируются подчинённым. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха.

Модель № 4 основана на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной и эффективной из всех рассмотренных им систем (для подтверждения данного утверждения он опросил несколько сотен менеджеров в десятках компаний). Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия присутствует в организациях с таким типом руководства. Отношения зачастую очень тёплые и могут напоминать дружеские. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Вторая и третья модели являются промежуточным и находятся между первой модели, которая ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления, и четвёртой, которая ориентирована на взаимовыгодные отношения, где основа – это бригадная организация труда, делегирование задач, общий контроль и управление [4, с. 98].

Классификация Курта Левина.

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Он провёл эксперимент, в котором выделил три группы школьников, к каждой из которых приставили руководителя. Каждый руководитель придерживался своей стратегии управления: каждый по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

По данным эксперимента Курт Левин выделил три основных стиля управления:

1. Авторитарный стиль. Данный стиль характеризуется чёткими, краткими инструкциями и распоряжениями, которые руководитель даёт своим подчинённым. Сотруднику не разрешается проявлять свои творческие наклонности и предлагать поправки. Подчинённые часто получают замечания и выговоры. Кроме того, для данного стиля характерны чёткая речь и неприветливый, строгий тон; мнение руководителя решающее и не поддаётся оценке. Основной метод руководства – приказ, а не просьба. В коллективе отсутствует сотрудничество, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего деятельность подчиненных снижена [6]. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
2. Демократический стиль (или коллегиальный) Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Руководством организацией осуществляется на основе мнений каждого члена группы (проводятся голосования, дискуссии, совместные собрания, приводится аргументация). Все работники компании могут выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Вышестоящее руководство уважает подчинённых и не боится делегировать часть своих полномочий. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Командное взаимодействие было выше у детей с демократическим стилем управления, чем у детей с авторитарным стилем. Руководители, которые придерживаются данного стиля управления, более эмоционально устойчивы, чем руководители авторитарного стиля, а также трезво оценивают перспективы развития своего предприятия и адекватно реагируют на изменчивость условий деятельности.
3. Либеральный стиль управления (или попустительский; данное название он приобрёл из-за своей неэффективности при контроле исполнения поручений и задач, решений, а также при решении некоторых производственных задач) характеризуется делегированием руководителем своей ответственности другим сотрудникам. При данном стиле управления руководитель фактически самоустраняется от управления. Детям, которые были участниками данного эксперимента, не хватало конкретных распоряжений, у них плохо выходило работать в команде. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способствует возникновению дезорганизации внутри групп. Методы воздействия на подчинённых при либеральном стиле управления – это уговоры и просьбы, наказания фактически отсутствуют. При использовании либерального стиля целые коллективы распадаются на неформальные группы, когда наиболее активные члены группы пытаются «подменить» своего руководителя, принимая на себя лидерские роли.

Исследования Курта Левина показали, что руководителям легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем наоборот, т. к. доверие к сотрудникам утрачивается.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Управленческая решетка стилей управления Блэйка-Моутона.

«Управленческая решётка» Блейка-Моутон — концепция, разработанная в Университете штата Огайо.

Управленческая решётка, разработанная Американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж. С. Моутон, — теоретическая матрица типологических методов и способов управления внутригрупповыми взаимодействиями, в том числе и конфликтными, помогающая найти наиболее эффективные направления и приемы управленческого влияния на предотвращение, развертывание и урегулирование внутригрупповых конфликтов.

«Управленческая решетка» Блейка и Моутона, представляет собой таблицу, которая состоит из 9-ти строк и 9-ти столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Блейк и Моутон разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них находится 9 делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9. Уточним, что данная «управленческая решётка» равно применима от руководителей низового звена до ведущих должностных лиц.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка. Блейк и Моутон определили 5 наиболее характерных позиций и описали их:

1.1. Примитивное руководство. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, к подчинённым относится холодно. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а свою должность занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер должен будет или сменит стиль управления, или компании придётся сменить руководителя.

1.9. Социальное руководство. Особое внимание руководитель при данном стиле управления уделяет нуждам и потребностям работников. В коллективе складывается отличный микроклимат, царит доброжелательная атмосфера. Подчиненные обычно очень уважают и ценят такого руководителя и в случае чего оказывают помощь своему лидеру, однако некоторые подчинённые могут злоупотреблять чрезмерной мягкостью руководителя. Однако производство может страдать, т. к. некоторые моменты производительности могут быть упущены. Текучка кадров при таком стиле руководства достаточно низка.

9.1. Авторитарный стиль. Данный стиль представляет собой полную противоположность социальному руководству. Менеджеров заботит только производственный процесс, социальная деятельность отсутствует. Подчинённые должны полностью выполнять поручения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Дистанция между руководителем и подчинёнными значительная и не нарушается. Положительные стороны такого стиля руководства: высокий уровень организованности, трудоспособности и ответственными, отсутствуют отвлекающие от работы факторы. Однако и взаимопонимание между вышестоящим руководством и работниками также отсутствует.

5.5. Производственно-социальный стиль (или организационное управление). При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины. Такой руководитель умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов во всех случаях. Решения принимаются руководителем, но подчинённые в обязательном порядке принимают участие в обсуждении принимаемых решений, могут высказывать свою точку зрения. Производственно-социальный стиль эффективен за счёт гибкости и адаптивности, заинтересованности в успехе начинаний.

9.9. Командное руководство. Руководитель достигает одинаковых высот как в социальной сфере, так и в самом производстве. Сотрудники активно вовлечены в процесс принятия решений и управление. Таким образом, компания обычно успешно решает даже самые сложные задачи. Эффект синергии в действии.

Блейк и Моутон понимали, что во многих случаях достаточно сложно выявить конкретный стиль руководства в организации, однако признали командное руководство (9.9) самым эффективным из всех рассматриваемых. Достигнуть его возможно путём профессионализма и совершенствования менеджеров.

Управленческая решётка, разработанная Блейком и Моутоном, является одной из самых популярных подходов по изучению стилей руководства. Она помогает руководителям определить свою позицию и комбинацию оценок, по которым можно определить пригодность претендентов на ту или иную позицию в организации.

Стили руководства, согласно Т. Коно.

Японский ученый Т. Коно, опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, построил четырехстилевую модель поведения руководителя. Он выделил 4 типа руководителей в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности:

• новаторско-аналитический;
• новаторско-интуитивный (решения спускаются «сверху-вниз»; идеи основаны на интуиции, немногочисленность альтернатив, низкая вовлечённость сотрудников, навязывание своего мнения);
• консервативно-аналитический (решения принимаются единолично на основе тщательного сбора информации; взыскательное отношение к подчинённым, игнорирование инициативы);
• консервативно-интуитивный (единоличное принятие решений; консервативность в отношении к подчинённым, высокие требования к ним, наказание за неудачу, отсутствие идей и прогнозирования, негибкость).

В успешных и преуспевающих японских компаниях наиболее распространён новаторско-аналитический стиль. Данный стиль, по мнению Т. Коно, способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Рассмотрим основные характеристики новаторско-аналитического стиля руководства:

• преданность организации,
• энергичность и новаторство,
• чуткость к новой информации и идеям,
• генерирование большого числа идей и альтернатив,
• быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий,
• четкость в формулировании целей и установок,
• готовность учитывать мнение других,
• терпимость к неудачам [7, с. 168-170].

Рассматриваемый нами стиль отвечает реалиям современного естественного организационного процесса. Руководителя, который придерживается новаторско-аналитического стиля, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее перед нами человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми, не погружаясь в их личные проблемы.

Таким образом, мы рассмотрели несколько теорий стилей руководства разных исследователей. Конечно, рассмотренные выше стили управления не исчерпывают всего их многообразия, однако мы изучили одни из основных.

• 1. Роль руководителя в деятельности организации.

Руководитель — это специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего — человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.

Труд руководителя — умственный труд. Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.

По мнению Фредерика Тейлора, требования, предъявляемые к современным руководителям, следующие: ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье [8, эл. рес.].

Личностные черты характера руководителя выделил Р. Л. Кричевский (российский психолог, специалист в области социальной, управленческой, педагогической, возрастной и спортивной психологии; доктор психологических наук):

• высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности;
• доминантность;
• уверенность в себе, умение оказывать влияние на своих подчинённых;
• самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
• креативность или способность к творчеству, готовность к творческому решению задач;
• целенаправленность, стремление к достижению цели;
• предприимчивость, готовность к обоснованному риску;
• решительность, готовность брать на себя ответственность;
• надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;
• общительность, коммуникабельность умение работать с людьми;
• способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации [9, с.108].

Десять управленческих ролей по Минцбергу (профессор менеджмента МакГильского университета в Монреале – самого старого и известного университета в Канаде):

• главный руководитель (символический глава, который выполняет обычные обязанности правового или со­циального характера);
• лидер (ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников);
• связующее звено (обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги);
• приемник информации (разыскивает специальную информацию, которую, зная организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела);
• распространитель информации (передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации);
• представитель (передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли);
• предприниматель (изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов);
• устраняющий нарушения (отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения);
• распределитель ресурсов (ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации) [10, с. 55].

Руководитель является главнейшим звеном в организации. Для подчинённых руководитель является примером. Если работники усомнятся в нравственных качествах руководителя, потеряют веру в его слова, он перестанет быть для них авторитетом. Уважение подчинённых в таком случае будет сложно вернуть, а следовательно, эффективно руководить коллективом, добиваться высоких результатов в работе будет сложнее.

Для того, чтобы эффективно управлять компанией важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: цивилизованного человека, профессионала, командного игрока, менеджера, предпринимателя и «хозяина», что подразумевает умение добиваться долгосрочных результатов, ставить интересы организации выше личных.

Рассмотрим, чем отличается руководитель от лидера.

• 1. Явление лидерства, отличия между руководителем и лидером.

Сразу стоить отметить, что лидер и руководитель не всегда представляет собой одного человека.

Лидер – это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидер способен оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выде­ляются в социальной психологии [11, с. 233].

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, в то время как руководитель регулирует формальные отношения. Когда лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель в свою очередь обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т. е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Лидер выступает как элемент микросреды, руководитель представляет группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Лидерство не может быть запланировано, потому что большинство условий его возникновения зависит от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы и регулируемы. Руководство не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Руководство представляет собой более стабильное и устойчивое явление, чем явление лидерства.

В-четвертых, руководитель может использовать формальные и неформальные санкции, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Лидер может использовать только неформальные санкции.

В-пятых, различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем — опосредованно. Более того, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничена рамками данной группы [12, с. 132].

Анализ стиля руководства ООО «ГорЛес».

В данной курсовой работе мы рассмотрим общество с ограниченной ответственностью «ГорЛес».

Мы проанализировали стиль руководителя в данной организации и сделали вывод о том, что на данный момент в ООО «ГорЛес», применяется авторитарный или директивный стиль управления. Руководитель считает, что все работники ленивы и глупы, при первой возможности они постараются избежать работы. Поэтому, по его мнению, к труду подчинённых необходимо принуждать.

Мы отметили доминирование руководства, его высокую централизацию, а также то, что преобладающими методами руководства на данном предприятии являются наказания, замечания, лишение премий, высокое количество выговоров и приказов. Руководитель не терпит, когда кто-то из подчинённых вмешивается в принятие решения, если руководитель не просил совета, а в случае нарушения усиливает контроль, который лишает инициатив.

Интересы руководителя ставятся выше интересов людей, он категоричен и позволяет себе грубость и резкость в общении с подчинёнными, однако пытается оставаться справедливым. Любит дисциплину, точность, аккуратность и исполнительность и ценит это в остальных.

Руководитель придерживается холодных отношений с нижестоящими сотрудниками, сохраняя дистанцию.

Из-за упомянутых нами факторов страдает социально-психологический климат. Рассмотрим признаки благоприятного климата внутри компании:

1. доверие членов группы друг к другу;
2. доброжелательная и деловая, конструктивная критика;
3. свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
4. отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
5. достаточная информированность членов коллектива о его задачах и о состоянии дел;
6. удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
7. высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;
8. принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов, и пр.

Очевидно, что не все пункты соблюдаются при данном стиле управления в организации.

Безусловно, руководителю трудно выбрать стиль руководства, который бы был уместным для всех членов коллектива. Становление стиля управления в организации — это всегда сложный и трудоёмкий процесс. И на рассматриваемом нами предприятии стиль работы складывался подсознательно и постепенно, пока не стала ясна та совокупность приемов общения с подчиненными и воздействий на них, которая позволила получить максимально возможную выгоду от производства.

От такого стиля руководства страдает морально-психологических климат внутри команды, инициатива от работников отсутствует, однако уровень самоконтроля и ответственности придерживается среднего уровня.

Возможность принять конечное решение остается за руководителем, также, как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т. д.

В данной компании преобладает власть, основанная на принуждении. Сотрудники верят в то, что руководитель может наказать их и причинить неприятности. В качестве основного инструмента в этом случае используется влияние через страх.

В данном коллективе из-за авторитарного стиля руководства присутствует высокая вероятность ошибочных решений: пассивность сотрудников и промедление во введении нововведений накладывают свой отпечаток в развитии компании.

Набор персонала и его дальнейший отбор включает в себя два этапа.

Первый этап. Заполнение резюме, в котором указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т. д.). Наличие среднего специального образования желательно (колледж, техникум), т. к. начинающему специалисту не доверят самостоятельную работу на пилораме или управление фур.

Второй этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в организации, завершается практикой (как правило, 14 дней). На первых порах сотруднику без опыта доверят только вспомогательные функции: подача бревен, брусьев, извлечение готовой продукции и т. д. Вождение осуществляется только с помощником. Это прямо говорит, что на данном предприятии очень много физического труда.

Очевидно, что одним из основных факторов, которой влияет на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов, их вовлечённости в процесс.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы [13, с. 64].

ООО «ГорЛес» производят выплату заработной платы один раза в месяц: 15-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту или наличными начисляется/выдаётся заработная плата. Все необходимые льготы присутствуют.

Условия труда.

Администрирование труда в ООО фирме «ГорЛес» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т. д. Мероприятия, корпоративы для сплочения коллектива не проводятся. Однако работники получают подарки на дни рождения в виде премий.

ООО «ГорЛес» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2006 года. Права и обязанности юридического лица ООО «ГорЛес» приобрело с даты его регистрации 16.04.2011 г.

ООО «ГорЛес» несет ответственность по своим обязательствам всем

принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Основной целью ООО фирмы «ГорЛес» является:

• оказание услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц;
• получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются предоставление услуг грузоперевозок, поставок леса и его обработки.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения с низкими, средними и высокими доходами.

На производстве используется советское оборудование. Основные преимущества ООО фирмы «ГорЛес» – широкий ассортимент, высокое качество и быстрота исполнения заказа.

Организационная структура организации является линейной. Существенным недостатком данной структуры является чрезмерная нагрузка на высший уровень управления, а также невозможность быстрого реагирования и разрешения вопросов, которые возникают между структурными подразделениями.

Также стоит упомянуть, что предоставлены все необходимые комфортные условия, а именно: безопасность при выполнении работы, обеденный перерыв, место для отдыха, комната гигиены.

Несмотря на авторитарный стиль управления руководства, в данной организации присутствует лидер, который не является руководителем. Лидер работает с момента основания данной организации и является незаменимым помощником как для руководства, так и для нижестоящих сотрудников компании. Он помогает поддерживать микроклимат сотрудников в норме. Лидер стремится предупредить и сгладить конфликты, разрядить эмоциональное напряжение в коллективе, тем самым способствует достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности, несмотря на возникающие время от времени конфликты. Функции лидера нигде не прописаны, однако это не означает, что их исполнение не обязательно. В большинстве случаев они более действенны и обладают большей эффективностью.

Заключение

Таким образом, мы проанализировали такие понятия, как «стиль управления», «руководитель», познакомились с явлением лидерства и сравнили их характеристики с руководителем предприятия. Выяснили, что универсального стиля, который бы подходил для всех организаций, нет, в чистом виде ни один из них не встречается. Во второй главе нашей работы мы провели анализ стиля руководителя в выбранной нами организации ООО «ГорЛес».

Руководитель ООО «ГорЛес» выбрал авторитарную систему управления в своей организации, что негативно влияет на микроклимат в коллективе. При этом стоит отметить вялую текучку кадров, работники в данном коллективе задерживаются на долгий срок. Это обуславливается наличием лидера в данной организации, который является промежуточным звеном между вышестоящим руководством и сотрудниками и помогает восстанавливать социально-психологический климат подчинённых.

Нельзя поспорить с тем фактом, что необходимо тщательно подбирать стиль руководства в организации. При правильном руководстве можно добиться высокого уровня процветания предприятия, в то время как при неверно выбранном стиле руководства может пострадать стабильность организации, уровень сознательности и самоконтроля сотрудников. Кроме того, это может привести к массовым конфликтам и распаду коллектива.

В заключение хотим отметить, руководитель и подчинённый находятся во взаимной связи друг с другом, что означает, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В итоге они преследуют одну цель – успешное процветание фирмы и её развитие.

Цель курсовой работы считаем достигнутой, т. к. мы выполнили все поставленные задачи, а именно: мы сформировали теоретическую базу исследования, раскрыли сущность понятия «стиль руководства», рассмотрели множество различных теорий стилей руководства; изучили роль руководителя в деятельности организации; изучили явление лидерства и определили отличия между руководителем и лидером; а также выполнили практическую часть данной курсовой работы и провели анализ стиля руководства ООО «ГорЛес».

Список литературы

1. Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. — 558 с.

2. Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 260–261.

3. Цит по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 265–266.

4. Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2003. – С. 400. – («Gaudeamus»)

5. Основы менеджмента: учебное пособие / Л. В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М.: КРОНУС, 2007. – С. 496.

6. Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2003. – С. 400.

7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 1987, — с.168-170.

8. The Principles of Scientific Management. 1911. Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. — М., 1991. // Электронная публикация.

9. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов. —— М.: Аспект Пресс, 2001.— 318 с.

10. «Карьера менеджера» / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.

11. Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. — М., 1971.

12. Е.В.Андриенко; под ред. В.А.Сластенина; Междунар. акад. наук пед. образования. – Москва: Академия, 2013. – 264.

13. Блинов А.О., Захаров В. Я. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: Элит, 2011. — 245 с.

14. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий — М.: Финансы и статистика, 2013. — 673 с.

15. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Издательство «Гранд», 2010. — 455 с.

16. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 598 с.

Личностные теории тесно связаны с теорией управления, основанной на поведенческом подходе — теорией стилей руководства. Стиль руководства — это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

Начало развития теории стилей руководства было положено Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей руководства:

1. Авторитарный (диктаторский) стиль. Для него характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы, выше группы. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично (что и как делать), голос руководителя — решающий. Подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны.
2. Демократический стиль. Такой руководитель доводит подчиненным инструкции в форме предложений. Для него характерны: товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Позиция руководителя — внутри группы, коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения. За реализацию предложений отвечают руководитель и подчиненный.
3. Попустительский стиль. Для такого руководителя характерны: отсутствие похвалы и порицаний, полная устраненность руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Главным критерием выбора эффективного стиля руководства в экспериментах Левина была производительность. Изучались работы, которые не требовали творчества и инициативы, результаты работы фиксировались тогда, когда подчиненные работали в присутствии руководителя. Эти эксперименты позволили ему сделать вывод о предпочтительности Диктаторского стиля, но были опровергнуты дальнейшими исследованиями, в том числе самим Левиным.

Модель, построенная на основании исследований университета штата Огайо, базировалась на двухфакторной теории стиля руководства. За основу были взяты две переменные:

1. Структура отношений — образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе; определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.
2. Отношения в рамках этой структуры — образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между руководителем и подчиненными: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

Исследователи показали, что руководители, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, а преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них. Если внимание руководителя фокусировалось на отношения в структуре, то отмечались относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1.21) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты, не удавалось установить единственно верного (эффективного) стиля руководства в любых условиях.

Основной результат новой модели — это следующие достоверные выводы:

1. чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме руководителя) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от руководителя в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными руководителем; соблюдается эффективный масштаб управляемости;
2. усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками;
3. эффективность руководства зависит от ряда других факторов, которые не были учтены в модели: организационной культуры; используемой технологии; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральной удовлетворенности от работы с руководителем определенного стиля.

Модель поведения руководителя, построенная на результатах исследований Мичиганского университета, отталкивалась от гипотезы о существовании различий в поведении эффективных и неэффективных руководителей. За основу были взяты две переменные в поведении менеджера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы о том, что эффективный руководитель имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Таким образом, исследование Мичиганского университета, показало, что условием эффективного руководства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Позднее (1961 г.) Ренсис Лайкерт предлагает подход на основе четырех стилей руководства:

• система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль, подразумевающий жесткий контроль сверху;
• система 2: благожелательно-авторитарный стиль с элементами отеческой заботы со стороны начальства;
• система 3: консультативный стиль: руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;
• система 4: совместное принятие решений руководством и работниками.

Развитие теории стилей сопровождалось появлением новых моделей Поведения руководителя, расширением классификации стилей.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и Максимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководите-Ля. например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси), предполагает следующие классификации:
1. Уровень развития сотрудника, коллектива:

1. Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» — низкая квалификация, недобросовестные работники.
2. Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» — недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны.
3. Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» — имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.
4. Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» — экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.

2. Форма управленческого поведения:
2.1. «Авторитарное указывание»:

• четкие указания, что и как делать, инструктаж;
• постоянный контроль работы;
• когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы;

2.2. «Популяризация»:

• указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить себя);
• регулярный контроль работы;
• уважительное, доброжелательное отношение;
• интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);
• когда необходимо — приказывайте;
• вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — наказывайте.

2.3. «Участие в управлении»;

• проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними;
• поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;
• предоставляйте больше ответственности;
• ограничивайте прямые указания и контроль;
• создавайте системы самоконтроля сотрудников;
• ставьте цели, не уточняя способ их достижения;
• широко общайтесь;
• вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.

2.4. «Передача полномочий»:

• ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним;
• предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;
• избегайте вмешательства в дела;
• самоуправление и самоконтроль у сотрудников;
• если вас просят, оказывайте поддержку;
• серьезно реагируйте на просьбы;
• вознаграждайте творческие решения проблем.

Использование теории стилей руководства в направлении выделения наиболее эффективного менеджера привели к изменению взглядов на то, каким должен быть современный менеджер. Новая концепция управления 60-70-х годов предполагала новый тип руководителя, для которого характерно стремление к наилучшей организации работы подчиненных, который не настолько бессердечен, автократичен и зависим от компании, как «Деловые люди» 50-х годов, но вместе с тем все еще обособлен от людей и эмоционально недостаточно доступен.

Последующие исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются 4 основных типа менеджеров: «мастера», «борцы с джунглями», «люди компании» и «игроки».

Первый тип — «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки Зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота — приобрести известность победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип.

Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, то есть тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми. Отмечается, что из каждых десяти опрошенных менеджеров, выразивших нужду в помощи со стороны друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим.

Развивая теорию стилей Р.Блейк и Д.Моутон показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления.

Менеджеры придерживаются в большей или меньшей степени одной ориентации, но меняют свой стиль в зависимости от ситуации. Так возникает теневой (неосновной) стиль, который используется в случае необходимости, когда нельзя применить основной. Ориентацию стилей 9.1 или 1.9 считают жесткой, но попытки применять стиль 5.5 не всегда эффективны, так как этот стиль означает, скорее, компромисс, а не умение маневрировать. Блейк и Моутон считают, что стиль 9.9, который является чрезвычайно демократичным, наиболее эффективен.

Сама классификация стилей Блейка-Моутона показывает, что не существует абсолютно эффективного стиля без учета специфики должности и руководимого коллектива. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. Мри стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

В дополнение к классификации Блейка и Моутона можно выделить типы руководителей: «Карьерист вид «Манипулятора» с повышенной направленностью на свои собственные интересы (карьеру), ради достижения которых могут приноситься в жертву интересы людей и дела; «Бюрократ», направленный на официальную субординацию и регламентированные действия вне зависимости от интересов людей и дела, который может пренебрегать даже собственными интересами.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

В
ряде университетов США в 1970–80-е годы
проводились исследования по поиску
наиболее эффективных стилей руководства.
Самое пристальное внимание было уделено
поведенческому и ситуационному подходам
менеджеров к выбору стиля руководства.

В
университете штата Огайо предметом
исследования стали два показателя
поведения руководителей: внимание к
подчиненным и структурирование труда.

Внимание
к подчиненным
означало озабоченность менеджеров
психологическим комфортом своих
работников, их социальным статусом,
условиями труда, установлением отношений
взаимного доверия. Менеджеры такого
типа дружелюбны, открыты для общения,
культивируют работу в командах,
ориентированы на благополучие работников.

Под
структурированием
труда
понималась нацеленность менеджеров на
производство и достижение цели. Такие
руководители тщательно планируют
работу, составляют для подчиненных
подробные инструкции, разрабатывают
графики выполнения работ.

Внимание
к подчиненным и структурирование труда
рассматривались как два отдельные,
независимые друг от друга элемента
поведения менеджеров.

Практически
в то же время в исследованиях в Мичиганском
университете был использован несколько
иной подход. Предметом анализа стало
сопоставление образцов поведения
эффективных и неэффективных менеджеров.

Было
установлено, что успешные руководители
отличаются вниманием к «созданию
эффективных высокопроизводительных
рабочих коллективов». Они заботятся о
человеческих потребностях работников,
демонстрируют поддержку подчиненных.

Неудачные
руководители все свое внимание уделяли
производственным заданиям. Их приоритетами
являлись деловые совещания, повышение
производительности труда, снижение
затрат и т.п.

Результаты
названных исследований легли в основу
разработанной профессорами Техасского
университета Робертом Блейком и Джейн
Моутон оригинальной двухмерной модели
управления. Она получила название
«решетка
менеджмента».

Двухмерность
решетки заключается в построении ее на
двух осях: забота о людях и забота о
производстве. Каждая из осей решетки
представляет собой 9-балльную шкалу,
где единица обозначает низкий, а 9 –
самый высокий уровень заботы (см. схему
№ 5.2).

Схема
№ 5.2. Решетка менеджмента

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1,9 9,9

1
2 3 4 5 6 7 8 9

9
+ 9

5,5

1,1

9,1

Забота
о людях

Забота
о производстве

На
решетке Блейк и Моутон выделяют пять
зон (1,1; 1,9; 9,9; 9,1; 5,5) и дугу (9+9), которые
обозначают различные стили руководства.
Для лучшего понимания и запоминания
эти стили получили образные названия.

Зона
1,1 (левый нижний угол решетки) – «нищета
управления».
Менеджер не заботится ни о производстве,
ни о людях. Он не проявляет инициативы,
и не требует этого от подчиненных,
занимая позицию стороннего наблюдателя.
Он может проявить некоторую активность
лишь при угрозе его собственному
положению.

Зона
1,9 (левый верхний угол) – «загородный
клуб».
Минимальный интерес к производству
сочетается с максимальной заботой о
подчиненных. Менеджер озабочен дружескими
отношениями на работе, приятен в общении,
внимателен к людям. В коллективе царит
атмосфера отдыха, а не работы. Невнимание
к производству часто приводит менеджера
к напряженным отношениям с высшим
руководством.

Зона
9,9 (правый верхний угол решетки) – «работа
командой».
Сочетается максимальная забота о
производстве и о людях. Успешное
выполнение рабочих заданий достигается
за счет высокой заинтересованности
сотрудников в своем труде. Взаимозависимость
за счет «общей ставки» в интересах
организации ведет к отношениям уважения
и доверия между сотрудниками.

Зона
9,1 (правый нижний угол) – «полномочное
управление».
Высокие требования по производству
предъявляются при минимальной заботе
о персонале. Менеджер строг и требователен
к подчиненным, не допускает критики в
свой адрес с их стороны.

Зона
5,5 (центр решетки) – «золотая
середина».
Нормальная работа организации достигается
равновесием между необходимостью
выполнения рабочих заданий и поддержанием
положительного климата в коллективе.
Менеджер в работе с персоналом легко
сочетает похвалу и критику, то есть
«кнут и пряник».

Дуга
9+9 – «патернализм».
Это стиль управления, при котором
руководитель играет роль непогрешимого,
«строгого, но справедливого отца
семейства». Его следует почитать и
невозможно ослушаться.

Практическая
значимость работ по классификации
стилей руководства заключается в
поисках более эффективного типа поведения
менеджера. Однако при этом неизбежно
выясняется, что не существует стилей,
одинаково пригодных для различных
ситуаций. Разработка эффективного типа
поведения менеджера в различных
обстоятельствах осуществляется в русле
ситуационных теорий.

Зависимость
стиля руководства от производственной
обстановки изложена в ситуационной
теории
Ф. Фидлера. Автор проанализировал и
представил в виде схемы взаимосвязи
между стилями руководства, степенью
благоприятности ситуации и выполнением
производственных задач трудовым
коллективом. Менеджеры, ориентированные
на производственные задачу, достигают
наибольшей эффективности либо в очень
благоприятной, либо в очень неблагоприятной
среде. А руководители, ориентированные
на взаимоотношения, достигают лучших
результатов в промежуточных, с точки
зрения благоприятности, обстоятельствах.

В
менеджменте имеется еще одна ситуационная
теория. Она разработана П. Герси и К.
Бланчардом. Авторы особое внимание
уделяют характеристикам работников.
По их мнению, готовность последних к
выполнению производственных заданий
может быть очень различна. Люди с высокой
и низкой готовностью (из-за квалификации,
трудолюбия, ответственность) нуждаются
в различных стилях руководства.

Российский
исследователь А.Чернявский в 1991 г.
разработал теорию «барометр
управления».
Теория показывает эффективность
использования менеджерами различных
стилей управления. Выбор стиля зависит
от внимания работников к показателям
производств и уровню их обеспечения
социальными благами. Иными словами,
стиль управления принимается, исходя
из отношения людей к труду и того,
насколько ценят они предоставляемые
предприятием социальные льготы.

Соседние файлы в папке Володько В. Ф. Основы менеджмента

• #
• #
• #
• #
• #

  26.03.2016725.7 Кб201Глава 4.doc

• #
• #

  26.03.2016653.64 Кб181Глава 6.doc

• #
• #
• #
• #