Типология отношений руководства подчинения в зависимости от уровня власти

Отношения руководства — подчинения

Теперь рассмотрим
ту же проблему стиля в третьем аспекте,
как отноше­ния между руководителем
и подчиненным.

Как
уже отмечалось, руководство — частный
случай управления. Из всех значений,
вкладываемых в данное понятие, выберем
одно: руководство как личное,
персональное воздействие одного
работника на трудовое поведение других,
закрепленное административно-правовыми
средствами. В таком смыс­ле
руководство имеет ряд особенностей.

Отношения
руководства в организациях строятся
на принципе единона­чалия,
согласно которому одному должностному
лицу предоставляется право решения
и ответственность за определенный
контингент других должностных лиц.
Единоначалие — элементарная единица
внутриорганизационной иерар­хии,
строящейся как система соподчинения.
Эти отношения охватывают всю систему
управления, каждый ее уровень, т. е. любой
работник имеет своего руководителя,
последний, в свою очередь, подчинен
другому руководителю и т.
д. Значит, некоторые работники выступают
в роли руководителей и подчи­ненных
одновременно.

Однако
руководство — это особые отношения между
людьми в организа­ции.
Руководство выступает как отношения
между разными статусами, уровнями
административной структуры, имеющие
под собой правовую основу и
проявляющиеся в виде односторонней
зависимости одного работника (долж­ности)
от другого. Руководство — это и отношения
между отдельными рабо­чими
функциями общего
трудового процесса: одной — более «общей»,
другой -более «конкретной». В нем
связываются, с одной стороны, функция
организа­ции,
с другой — исполнение. Наконец, руководство
представляет собой отно­шения
между личностями, специфический
тип общения. В этом случае рас­сматривается
их социально-психологическое содержание
— взаимное призна­ние,
влияние, стиль, интересы и т. д. Понятно,
что перечисленные стороны от­ношений
руководства — подчинения не могут
существовать в отрыве друг от друга,
они переплетены, хотя и имеют относительную
самостоятельность. Для социолога важно
взаимодействие, взаимовлияние этих
сторон. Социология ис­следует
отношения руководства — подчинения как
проявление на межличном уровне более
общих отношений по управлению.

Воздействие
руководителя на подчиненных имеет цель
побуждать их к определенному
трудовому поведению как в соответствии
с требованиями орга­низации,
так и согласно собственным представлениям.
Возможны два основ­ных
способа воздействия:
прямой
(приказ, задание) и опосредованный
(че-рез
стимулы). Именно эти средства используются
на протяжении всего суще­ствования
организаций, однако соотношение между
ними и содержание меня­ются.

В
первом случае руководство направлено
непосредственно на деятельность
подчиненного
и необходимость соответствующего
поведения подкрепляется санкциями
за отклонение от предлагаемой линии.
Результат достигается за счет того,
что для работника «потери» от
возможных санкций за невыполнение
пре­вышают
его «затраты» на выполнение. В своей
крайней форме такие отноше­ния
руководства — подчинения выступают как
принуждение, т. е. цели руко-

_вОд_СТва
не связываются с интересами исполнителя
или противостоят им. Эф­фективность
этого рода воздействия невелика. И хотя
оно занимает еще более или
менее значительное место в системе
управления производством, в тенден­ции
происходит возрастание роли стимулирования.

Второй
способ предполагает воздействие на
мотивы, а значит, и на потреб­ности
работника. Побуждение к труду происходит
через удовлетворение раз­личных
потребностей личности, что выступает
как компенсация за трудовое усилие
(при прямом воздействии такой компенсацией
служит отсутствие не­гативных
санкций). Ориентация на получение
удовлетворения в целом побуж­дает
человека к определенному поведению
сильнее, чем ориентация на отсут­ствие
неприятностей, поэтому воздействие
через стимулы обычно оказывает­ся
эффективнее прямого воздействия, но по
своей организации сложнее пос­леднего.

Вообще
соотношение этих двух способов воздействия
составляет важную проблему
управления, разработанную еще недостаточно.
Если продолжить на будущее
тенденцию возрастания удельного веса
стимулирования по сравне­нию
с принуждением, то можно предположить,
что по мере развития произ­водственных
отношений и совершенствования управления
способ опосредо­ванного воздействия
станет преобладающим.

Как
известно, все стимулы делятся на
«материальные» и «моральные».
Но всегда
ли возможно их разделение? Премия, пусть
даже символическая по раз­меру,
несомненно, выступает и как акт признания
по отношению к работнику, как проявление
уважения, оценка заслуг. Это повышает
его престиж в коллек­тиве, и часто
трудно сказать, что несет в себе премия
больше — материального или
морального поощрения. Благодарность
объявляется за более производитель­ный
труд, что, в свою очередь, предусматривает
определенное материальное (де­нежное)
вознаграждение, и, кроме того, лучшему
работнику предоставляются льготы.
Иной рабочий стремится больше заработать,
но деньги тратит в основ­ном
на книги, театры, путешествия,. Он
ориентируется на деньги, значит, на
мате­риальные
стимулы, но они ему нужны для собственного
развития — удовлетворе­ния
культурных потребностей. Но тогда вместо
очередной премии ему можно вручить
комплект книг или туристическую путевку
— эффект будет больший.

Работа
состоит в выделении и сопоставлении, с
одной стороны, системы стимулов, с другой
— системы потребностей, на удовлетворение
которых на­правляются
эти стимулы. И в той мере, в какой
состыковываются эти встреч­ные
«потоки», стимулирование будет
эффективным, и наоборот.

Разумеется,
управление не ставит целью удовлетворение
всех потребнос­тей
индивидов, входящих в данную организацию.
Да и сами индивиды, посту­пая в
организацию, рассчитывают на удовлетворение
лишь некоторых потреб­ностей, стремясь
удовлетворить другие во внепроизводственной
сфере (семья, товарищеские,
любительские группы и т. д.). Некоторые
его потребности оста­ются
неудовлетворенными. Следует также
учитывать неравномерность разви­тия
отдельных потребностей у разных
индивидов.

Задача
управления состоит в таком воздействии
стимулами на потребнос­ти,
которое вызывало бы целесообразное для
организации трудовое поведение, начит,
посредством стимулирования достигается
соединение личных потреб­ностей,
интересов и целей организации. Но для
такого соединения необходимо

не
только соответствие стимулирования
целям организации, но и совмещение’
системы
стимулов со структурой потребностей.
Иначе говоря, между стимулов ; и
ожидаемым действием стоит третье звено
— восприятие индивидом каждого стимула
через структуру своих потребностей.
Многообразие потребностей тре-^;
бует
сложной и обоснованной системы
стимулирования и в то же время дает
возможность
многостороннего воздействия на поведение
человека в организа­ции.
Известно, что набор стимулов, которыми
располагает управление, сравни­тельно
невелик, однако и имеющиеся возможности
стимулирования на практи­ке реализуются
незначительно. Иногда элементы творчества
в труде значат для работника больше,
чем простое повышение зарплаты.

Но
индивид воспринимает стимулы не абсолютно
индивидуально, а в оп­

ределенной
социальной среде, и оценки среды,
групповое мнение имеют не

последнее
значение. Опыт показывает, что если
премирование какого-либо

работника
противоречит оценке, мнению коллектива,
то он нередко отказыва­

ется
от такого поощрения, дабы не нарушить
свои социально-психологичес­

кие
связи с группой. Иногда ориентация на
общение, принадлежность, пре­

стиж
проявляется сильнее, чем ориентация на
денежное вознаграждение, так

что
социально-психологическая организация
коллектива в некоторых случа­

ях
может «блокировать» управляющее
воздействие. >

Иначе
говоря, стимул должен быть рассчитан
не только на индивидуаль­ные
потребности работника, но и на восприятие
его группой, в т. ч. через систе­му
взаимооценок внутри нее. Принципы
руководящего воздействия на пове­дение
индивида с некоторой условностью можно
свести в ряд «аксиом»:

• косвенное
  воздействие эффективнее, чем прямое
  (ибо оно усиливается

  положительной
  мотивацией исполнителя), но труднее
  (ибо требует уме­

  ния соединить
  стимулы и мотивы);

• материальные и
  моральные стимулы взаимозаменяемы;

• поощрение за
  требуемое поведение эффективнее
  наказания за отклонения;

• индивид
  так соотносит стимул со своим вкладом,
  как в его представлении¹

  стимулирование
  других соотносится с их вкладом.

Управляемость
коллектива руководитель может повышать,
используя раз­личные
варианты тактики поведения с подчиненными.
С этой точки зрения¹
колебания
в стиле должностного поведения
руководителя чаще всего измеря­ются
шкалой, на одном полюсе которой расположен
«демократический» стиль руководства,
на другом — «авторитарный», а в
промежутке — различные соче¹¹
тания
элементов того и другого.

Первый
принято определять как стиль «советующийся»,
«консультирую­щийся»,
«считающийся» и т. д. Руководитель
избегает навязывания своего решения
подчиненным, обсуждает с ними возможные
варианты решения, пре­доставляет
самостоятельность в том, что касается
сферы действия каждого, использует
их инициативу. Противоположный стиль
характеризуется предель­ной
централизацией инициативы при решении
внутриколлективных дел в руках
руководителя, стремлением максимально
контролировать поведение под­чиненных,
доминированием его воли в функционировании
организации.

Различие
между двумя стилями обнаруживается и
в методах воздействия:* если в первом
случае используются главным образом
убеждение, пример, сти­мулы,
то во втором — преимущественно указания,
санкции. Хотя в реальной* ]

действительности
элементы того и другого стиля чаще всего
встречаются в сочетании,
исследователи считают, что преобладание
«демократического» стиля оказывается
более эффективным.

Другие
особенности стиля руководства проявляются
в степени сохране­ния дистанции между
руководителем и подчиненным. В самом
деле, можно поставить
вопрос: в какой мере руководителю следует
поддерживать или даже подчеркивать
свое формальное положение по отношению
к подчиненным, а в какой
мере это оказывается для него и коллектива
неэффективным и даже вред­ным?
Довольно часто руководителю рекомендуется
вступать со своими под­чиненными в
неформальные отношения, преодолевая
официальные барьеры (совместный
отдых, общение семьями и т. д.).

Универсальных
рецептов здесь быть не может. Но посмотрим
на это с со­циально-психологической
точки зрения. Что дает руководителю
вхождение в неформальную
организацию подчиненного ему коллектива?
Очевидно, что таким
образом он может лучше воздействовать
на социально-психологичес­кие
связи и нормы коллектива, т. е. как бы
«добавить» их к своим официаль­ным
каналам влияния. В результате повышается
управляемость коллективом, эффективность
воздействия на него за счет совмещения
в одном лице руко­водства
и лидерства. Однако, ставя перед собой
задачу войти в социально-пси­хологическую
структуру коллектива, руководитель
невольно подвергает себя некоторому
испытанию: ведь если в формальной
структуре высшее место в организационной
иерархии ему обеспечено, то в неформальной
многое будет зависеть
от восприятия группой его личностных
особенностей; в этой сфере руководитель
неизбежно оказывается в ситуации
многосторонней оценки и его
место на «шкале престижа» зависит
от той меры признания, которым наде­лит
его группа. Верхнее деление на указанной
«шкале» ему отнюдь не гаранти­ровано.
Возможно, реальный престиж окажется и
ниже среднего. Но это со­всем
не означает, что руководитель плох и не
может справиться со своими обя­занностями,
а значит лишь то, что стиль руководства
может быть разным и его выбор
во многом зависит от личных особенностей
руководителя (в т. ч. общи­тельности,
привлекательности и др.). Руководитель
должен представлять ме­ханизмы
своего общения с подчиненным коллективом
и возможности исполь­зования
их. Не исключено, что в некоторых случаях
сохранение официальной дистанции
окажется более действенным с точки
зрения эффективности руко­водства,
чем ее преодоление.

И
все же наибольшая эффективность
руководства коллективом достига­ется
при максимальном совмещении в одном
лице руководителя и лидера. Было немало
экспериментов по выборности руководителей
низовых подразделений, видя в этом один
из способов решения указанной задачи.
Эксперименты пока­зали
эффективность такого пути, когда наиболее
авторитетный работник выд­вигается
на должность руководителя. Однако он
не может считаться универ­сальным.
Ведь известно, что лидер ориентирован
в основном на свою группу, °т нее он
получает признание, на нее направляет
свое влияние. Положение же Руководителя
задает ему двустороннюю ориентацию —
«вниз» и «вверх»: на одчиненный
коллектив и на вышестоящее руководство.
И не всякий лидер, УДучи
«перемещенным» на место руководителя,
оказывается способным уме­ло
сочетать в себе сложность такого
положения,

Но
немалое значение для управляемости
организации имеют и его коли­чественные
параметры. Одна из важнейших проблем
управления — определе­ние
границ влияния руководителя на
организацию, того объема организаци­онного
пространства, который руководитель в
состоянии контролировать. Наиболее
распространенный способ измерения
диапазона руководства -определение
числа работников, непосредственно
подчиненных одному руко­водителю.

Но
структурная сложность и размеры
организации ставят весьма ощути­мые
границы. Отсюда вытекает исходный
принцип: один человек может конт­ролировать
весьма ограниченное число подчиненных.
Необходимо различать следующие категории
подчиненных: формальное, потенциальное
число под­чиненных,
которых данный руководитель мог бы
контролировать, и реальное число
подчиненных, трудовое поведение которых
действительно подотчетно руководителю.

Советы консультанту

Группируя
задания по разным проблемным основаниям,
оценивая их реа­лизуемость,
Вы почти с гарантией сможете дать клиенту
ценную новизну. Надо опасаться
только официальной статистики, которая
на крупных предприятиях ведется
в изобилии. Как она там поставлена? То
ли секретарь, то ли референт, а иногда
и целое бюро контроля за исполнением
решений присылают исполните­лю выписку
из приказа, распоряжения. Если в
обозначенный там срок исполни­тель
не сообщает о его выполнении, то ему
автоматически записывается «неуд»,
точнее «невып». Поэтому работник,
заинтересованный в хорошей репутации,
во избежание
неприятностей в заданный срок сообщает:
«выполнено».

Такая
статистика совершенно недостоверна,
потому что датчиком инфор­мации
о выполнении является сам исполнитель,
а значит, на содержание ее накладывается
личный или групповой интерес исполнителя.
Но еще большая порочность
такого контроля состоит в том, что он
молчаливо предполагает, что
все приказы и распоряжения хороши, и
дело только за тем, чтобы их не­укоснительно
исполнять. А мы-то с Вами видели, что
ошибки в них среди при­чин
неисполнения занимают примерно такой
же объем, как и низкая исполни­тельская
дисциплина. Поэтому достоверную
информацию можно получить только
на месте исполнения: в цехе, отделе, т.
е. по реальному факту.

Хотя
у меня был случай, когда даже по официальной
информации я нахо­дил такие группировки
и данные по реализуемости, которые
производили глу­бокое
впечатление на первого руководителя и
его команду.

Советы руководителю

Предложенные
выше замеры Вы можете делать и сами.
Надо только обес­печить
незаинтересованные оценки. Время от
времени Вы можете предлагать такого
рода оценки тем, кто готовит подписываемые
Вами приказы и распоря­жения,
и вводить оценку их управленческой
эффективности по критерию реа­лизуемости
подготовленных ими решений.

Следите
также за тем, что через подготовку
проектов приказов и распоря­жений
Ваши подчиненные стремятся манипулировать
Вами, либо сводя меж­ду
собой счеты с помощью распорядительных
документов, либо навязывая Вам выгодные
им решения. Смотрите об этом главу по
командообразованию, где приведена целая
коллекция тех методов, к которым прибегают
подчиненные для этих целей.

ПОЛЕВЫЕ
МАТЕРИАЛЫ Анализ
документированных решений

Введение

Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть – это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Управление можно рассматривать как процесс реализации власти через подчинение воли одних субъектов другими субъектами для достижения общих значимых целей. Управление – естественное состояние власти, сущность которой – в создании предпосылок для управления.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть – это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний.

В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество.

Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности.

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.

Предметом исследования – роль и функции власти и влияния руководителя в управлении предприятием.

Целями работы является определить место и роль менеджеров в процессе управления предприятия, организации.

Достижение этой цели предполагает решение следующих задач:

–        раскрытие сущности власти и влияния;

–        определить значение стиля руководства в эффективном управлении организации.

I. Формы власти и влияния

1.2 Понятие власти и ее природа

В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью[1 с.156].

Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению.

По мнению В. Р. Веснина, власть является социальным отношением, которое характеризуется….

---

1.2 Формы власти

Авторы учебников по менеджменту по разному определяют количество всевозможных форм власти. Так, по мнению авторов учебника «Основы менеджмента», власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии[10 с.402]. 

2. Стили руководства

2.1. Классификация стилей руководства

Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными.

Стиль руководителя – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления.

Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Различают множество типологий руководства, самой популярной из которых является типология К. Левина. Он выделил три типа руководства:

– авторитарный;

– демократический;

– нейтральный (или анархический)[17 с.412].

Термины иногда заменяются синонимами: нейтральный заменяют либеральным или попустительским, авторитарный – автократическим или директивным, демократический – коллегиальным.

2.1 Ситуационные теории руководства

Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях, как отмечалось, успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т. д.

Все это привело к тому, что стали разрабатываться теории руководства на основе ситуационного подхода.

Ситуационный подход к определению эффективного руководства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях руководства, позволяющие предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т. д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях[3 с.117].

Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает в качестве функций личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи. 

Заключение

Таким образом, в работе дано определение власти, которая является социальным отношением и реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Власть обладает рядом существенных признаков, в частности, таких как ассиметричность отношений: обладающий властью превосходит в чем-то того, кто вынужден этой властью. Важным признаком власти является ее направленность – власть всегда существует во имя достижения какой-либо цели. Важно и то, что для обладания властью всегда требуется опора на определенные ресурсы. Власти присущ специфический механизм ее реализации. Важным признаком власти является возможность сопротивления ее и неподчинения. В зависимости от характера стоящих перед обладателем власти задач находится и объем властных полномочий. Неполнота власти – так же является важным и существенным признаком – контролировать и управлять всем в организации невозможно.

Все эти признаки власти определяют и ее формы. Так, власть, которая основывается на принуждении, определяется отношениями неравноправия субъектов власти, зависимости подчиненного от обладателя власти.

Власть, которая основана на поощрении и вознаграждение указывает на такой признак власти как обладание носителя власти определенными ресурсами, которыми он способен наградить или поощрять подчиненных.

Ассиметричность и опора на определенные ресурсы определяет и такие формы власти, как власть экспертная и власть эталонная, и власть информации.

Законная или традиционная, как ее еще называют, власть основывается на убеждении подчиненного в том, что обладатель власти имеет на нее право.

Замечено, что разные авторы по-разному определяют общее количество форм власти. Авторы учебника, изданного в 1992 году[10] – выделяют пять форм власти. Более современный нам автор[3] – указывает уже 8 форм. Это можно объяснить меняющейся ситуацией в мире – более важное значение стала играть информации, потому и появляется такая форма власти как власть информации. Кроме того, современные подчиненные имеют высокий образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями. В этих условиях возникает необходимость сотрудничества со стороны подчиненных, что и привело, по мнению автора, к появлению таких форм власти, как власть, основанная на убеждении и власть, основанная на участии подчиненных в принятии решений.

При попытках разобраться в природе власти, мы вынуждены были обратиться к учебнику политологии[11], где обнаружили существование двух подходов к природе власти: поведенческого (Этот подход определяет власть как особенную сущность, выражающаяся в локализованной энергии, заставляющей других людей повиноваться. В таком случае власть природа власти объясняется биологической и психической природой человека) и социологического, трактующего власть в терминах социального взаимодействия.

Вторая часть работы посвящена рассмотрению стилей руководства, осуществляемого с использованием форм власти, или методов воздействия на подчиненных, о которых речь шла в первой главе.

Первая глава второй части посвящена классическим стилям руководства, предполагающим некое постоянство в процессе своих проявлений. Это и ставшае классической типология стилей руководства Курта Левина и его коллег из университета штата Айова, которое предполагает наличие трех стилей – автократического, диктаторского и нейтрального. Последний, надо заметить, встречается редко. Поэтому, при оценке достоинств и недостатков каждого из стилей руководства дело сводится к сравнению автократического, диктаторского. Каждый из которых, как выяснилось, способен приносить максимальный результат в зависимости от определенных обстоятельств.

В этой же части рассмотрена и более сложная классификация – управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон, завоевавшая наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время.

Вместе с тем, многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях успех дела еще и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т. д.

Все это привело к тому, что стали разрабатываться теории руководства на основе ситуационного подхода.

Во второй части рассмотрены три такие теории: вероятностная теория Фреда Фидлера, теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда и ситуационная модель руководства предлагаемую А. Врумом и Ф. Йеттоном.

По мнению автора первой из рассматриваемых теорий — Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя.

Две другие модели предполагают способность руководителя самостоятельно избирать тот или иной стиль руководства.

В соответствии с ситуационной концепцией Л. Херспи и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. Применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

Ситуационная модель руководства А Врума и Ф. Йеттона предполагает, что руководитель способен сам выбирать из предложенных авторами модели пяти стилей руководства.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
2. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
3. Дорофеева Л. И. Менеджмент. Конспект лекций – Издательство: Эксмо, 2007 г.; – 192 с.
4. Ильин Е. П. Психология общения и межличностных отношений. – СПб.: Питер, 2009. – 576 с.
5. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2000. – 384 с.
6. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с
7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2004. – с. 315.
8. Консультационный курс для подготовки к итоговому государственному экзамену по специальности «Менеджмент организации» // Авторы-составители: Агаев В. Т., Понуждаев Э. А., Романченко В. С., Хамалинский И. В. – М.: МИЭП, 2008. – 201 с.
9. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005. – 560 с.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
11. Мухаев Р. Т. Политология: учебник для студентов юридических и гуманитарных факультетов. – М.: Издательство «ПРИОР», 2000.400 с.
12. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под Ред. Г. С. Никифорова. – 2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.
13. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – 352 с.
14. Свенцицкий АЛ. Социальная психология: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 336 с.
15. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник / Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 416 с.
16. Управление персоналом: Учебник / Общ. Ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 488 с.
17. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 608 с.

Понятие «руководство» близко к понятию «управление» и используется для обозначения организационных отношений, работы руководителя с подчиненными в непосредственном контакте по решению служебных задач. Во-первых, руководство — это отношение между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющее под собой правовую основу и проявляющееся в виде односторонней зависимости одного работника (должности) от другого. Во-вторых, руководство — это отношение между отдельными рабочими функциями общего трудового процесса: организации и исполнения. В-третьих, руководство — это также отношение между личностями, специфический тип общения. В последнем случае рассматривается его социально-психологическое содержание — взаимное признание, влияние, стиль, интересы.

     Перечисленные стороны отношения «руководство-подчинение» не могут существовать в отрыве друг от друга. Воздействие руководства на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому поведению. Возможны два способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный, мотивирующий (через стимулы). В первом случае руководство направлено непосредственно на деятельность подчиненных подкрепляется санкциями за отклонение от соответствующего поведения, в крайней форме выступает как принуждение. Второй способ предполагает воздействие на мотивы и потребности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение потребности личности, что выступает как компенсация за трудовой вклад.

     Стиль руководства можно обозначить как систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем. Стиль руководства зависит от индивидуальности руководителя, его культуры, установок, характера, опыта, знаний, детерминируются психологическими и социокультурными факторами, присущими данному руководителю, коллективу, региону, социальной категории. Различают следующие разновидности стиля руководства: 1) авторитарный — руководитель не считается с мнением подчиненных, навязывает им свою волю; 2) демократический — подчиненные привлекаются к выработке общих решений; 3) слабый (невмешивающийся) — руководитель самоустраняется от руководства, его влияние в коллективе незначительно.

     Стиль руководства проявляется в стимулировании труда. Стимулирование — метод опосредованного воздействия на трудовое поведение работника, его мотивацию через удовлетворение потребностей личности, что выступает как компенсация за трудовое усилие. Ориентация на получение удовлетворения сильнее побуждает человека к определенному поведению, чем прямое управленческое воздействие на него. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно. Так, премия — не только денежное вознаграждение, но и свидетельство признания, уважения. Стимулами могут быть условия труда, гибкая система рабочего времени, отношения в коллективе и т.д., но главным стимулом остается материальная заинтересованность. Стимулирование эффективно в той степени, в какой эти две системы органично сочетаются.

     Главный продукт управления – это производимые им решения. Управленческое решение есть формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства — подчинения, т.е. выступает как фактор власти в организации. Принятие управленческого решения означает определение необходимости и цели предлагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели.

     Выделяются следующие разновидности управленческих решений: 1) жестко детерминированные решения, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются; 2) «инициативные» решения (не жестко детерминированные), содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта. Для исследования управления именно последние представляют основной интерес, так как они включают в себя организационное проектирование и в наибольшей степени связаны с личным вкладом руководителя. Удельный вес таких решений в общем объема управленческих решений сравнительно невелик (от 5% до 30%) от общего числа приказов.

     В соответствии со степенью участия разных категорий работников в принятии решений можно выделить решения единоличные и решения  групповые, между ними существует много разных сочетаний того и другого. В управленческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия организации, социальных отношений внутри нее. Анализ управленческих решений чрезвычайно информативен с точки зрения исследования механизмов и эффективности управления предприятием. Для этого используются: анализ документов (приказов, распоряжений, планов, протоколов заседаний), фиксированное наблюдение (фотографии рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений и т.д.).