Типы руководства в психологии

Типы руководства

Стиль работы руководителя имеет стойкий
характер и проявляется в частом повторении
тех или иных приемов управления. В то
же время устойчивость стиля руководства
относительна, поскольку стилю, как
правило, свойственны динамичность,
изменчивость в зависимости от особенностей
сложившейся ситуации. Специалисты в
области психологии управления утверждают,
что именно динамичное сочетание различных
стилевых приемов обеспечивает
эффективность руководства организацией.

На формирование стиля руководства
влияет ряд факторов: личностные качества
и компетентность менеджера; специфика
организации, ее цели и задачи, структура,
содержание деятельности; окружающая
производственная среда; особенности
персонала: его структура и уровень
квалификации, характер формальных и
неформальных отношений, традиции и
ценностные ориентации.

Впервые к экспериментальному изучению
стиля руководства обратился К. Левин,
описавший три классических стиля:
Демократический(коллегиальный)
стиль характеризуется тем, что власть
руководителя делится с подчиненными
на основе взаимных соглашений.Директивный
(авторитарный)стиль руководства
основан на жестких и односторонних
действиях руководителя по отношению к
подчиненным. Власть концентрируется в
руках руководителя, стремящегося
единолично принимать или отменять
решения.Либеральный (разрешительный)стиль иногда называют стилем
невмешательства. При таком стиле
руководства функция управления
практически полностью передается членам
группы. Подчиненные сами планируют и
организуют свою деятельность, руководитель
берет на себя лишь функции контролера
и стимулятора, выступает в роли посредника
при осуществлении контактов между
работниками.Гибкое лидерство–
применение всех типов руководства в
зависимости от ситуации. Самый эффективный
тип руководства.

1. Предмет и задачи психологии
   развития и возрастной психологии. Ее
   теоретическое и практическое значение.

Психология развития изучает законы,
содержание и механизмы психического
развития человека. Исследует условия
и особенности развития и существования
личности.Психология развитияориентирована на изменения, происходящие
в обществе и психологической науке в
целом, нейтральна к социальному заказу
и не зависит от мнения общества, а также
субъективного мнения.Психология
развития изучает значение проблем
психического развития в онтогенезе,
преобразуя и организуя взаимосвязи
между различными отраслями психологического
знания.

Задачи психологии развития.

1. Разработка периодизации психического
   развития, отвечающее современному
   состоянию общества.

2. Изучение индивидуальных вариантов
   развития личности, в том числе потенциала
   личности и средств его осуществления.

3. Изучение особенностей возрастных
   кризисов психологического развития.

4. Изучение роли семьи в образовательной
   деятельности и других сферах развития
   личности.

5. Исследование психологических механизмов
   различного рода трудностей в развитии,
   в том числе таких жизненных преград,
   как зависимость, неврозы, и т.п.

Возрастная психологияоформилась
в качестве самостоятельной отрасли
психологической науки в конце XIX в.Возрастная психология– раздел
психологии, в котором изучаются вопросы
развития психики в онтогенезе,закономерности переходаот
одного периода психического развития
к другомуна основе смены типов
ведущей деятельности.Возраст
характеризуется теми специфическими
задачами освоения форм культуры, которые
решаются человеком, а также качественно
новыми типами деятельности и
соответствующими им психологическими
новообразованиями, которые возникают
на данной ступени развития и определяют
сознание человека, его отношение к себе
и окружающему миру в целом.

Предметом исследованиявозрастной
психологии являются возрастная динамика,
закономерности и движущие силы развития
психических процессов и свойств личности
человека на разных этапах его жизненного
пути.

Каждый возрастной период изучается с
учетом общих тенденций развития,
особенностей предыдущего и последующего
возрастов. Хронологические рамки и
специфика каждого возраста не статичны
– они определяются действием
общественно-исторических факторов.
Ребенок в любом возрасте имеет резервы
развития, которые могут быть мобилизованы
в процессе специально организованной
его деятельности. Отрасли возрастной
психологии: психология детства,
подростковая психология, психология
юности, психология зрелого возраста,
акмеология (вершина жизни, период
расцвета личности), геронтопсихология.

Рассматривая процесс развития, возрастная
психология дает характеристику разных
возрастных периодов и, следовательно,
оперирует таким понятием, как «возраст».В психологии сложилось два представления
о возрасте: физический и психологический
возраст.Физический возрастхарактеризуетвремя жизниребенка в годах, месяцах и днях, прошедших
с момента его рождения, апсихологический
возрастуказывает на достигнутый
к этому времениуровень психологического
развития. Психологический возраст
может не совпадать с хронологическим
возрастом.

Л.С. Выготский вводит понятие «социальная
ситуация развития»— специфическое
для каждого возраста отношение ребенка
с окружающей средой. Социальная ситуация
развития меняется в самом начале
возрастного периода. К концу периода
появляютсяновообразования, среди
которых особое место занимает центральное
новообразование,имеющеенаибольшеезначение для развития
на следующей стадии.

Специфические для данной возрастной
стадии психологические новообразованиявозникаютименнов контексте
ведущей деятельности.

Каждому возрасту присуща ведущая
деятельность, которая обеспечивает
кардинальные линии психического развития
именно в этот период (А.Н. Леонтьев).
Развитие ведущей деятельности
обуславливает главнейшиеизменения
в психических процессах и психологических
особенностях личности ребенка на
данной стадии развития. Ведущая
деятельность связывает детей с элементами
окружающей действительности, которые
в данный период являются источниками
психического развития.Признаком
перехода от одной стадии к другой
является смена ведущего типа деятельности,
ведущего отношения ребенка к
действительности.

Ведущие виды деятельности.Р.С.
Немов 1.Эмоционально-непосредственное
общение— от рождения до 1 года.2.Предметно-манипулятивная деятельность— от 1 до 3 лет.3.Сюжетно-ролевая игра— от 3 до 6-7 лет.4.Учебно-познавательная
деятельность— от 6-7 до 10-11 лет.5.Профессионально-личностное общение— от 10-11 до 14-15 лет.6.Морально-личностное
общение— от 14-15 до 16-17 лет.

Л.С. Выготский выдвинул положение о
ведущей роли обучения в психическом
развитии:истинно человеческие,
высшие психические функции являются
продуктом исторического развития. Л.С.
Выготский рассматривает также динамику
перехода от одного возраста к другому.
Соответственно выделяются «стабильные»
и «нестабильные» (кризисные) стадии
развития.Кризисы, в отличие от
стабильных периодов, длятся недолго,
несколько месяцев, при неблагоприятном
стечении обстоятельств растягиваясь
до года или даже до двух лет. Это краткие,
но бурные стадии, в течение которыхпроисходят значительные сдвиги в
развитии ребенка, которое резко
меняется и может принять в это время
катастрофический характер. Л.С. Выготский
рассматривал чередование стабильных
и кризисных периодов какзакон
детского развития.Кризис
новорожденности, одного года, трех
лет, семи лет, тринадцати лет(подростковый),семнадцати лет(юношеский).В настоящее
время подростковый кризис относят к
одиннадцати-двенадцати годам, юношеский
— к пятнадцати (по периодизации Д.Б.
Эльконина). В возрасте зрелости (30—60
лет). Кризис среднего возраста
характеризуется убыванием физических
сил, привлекательности, сексуальности,
возрастанием ригидности.

Итак, факторами психического развитияявляются: наследственность; среда;
активность; воспитание и обучение.
Переход из одного возраста в другой
связан с изменением физических данных
и психических характеристик человека,
с перестройкой его организма и поведения.

1. Теории развивающего
   обучения (В.В. Давыдов, Л.Н. Занков).

В основе теорий развивающего обучениялежат представления Л.С. Выготского о
развитии, а именноо зоне ближайшего
развития. Зона ближайшего развития
– это явление индивидуальное, это
учитывается в развивающем обучении.

Теория развивающего обучения В.В.
Давыдова.

Давыдов, опираясь на положения Выготского
и Эльконина, о том, что обучение
осуществляет свою ведущую роль в
умственном развитии, прежде всего через
содержание усваиваемых знаний, которое
обуславливает способы организации
обучения. Психическое развитие зависит
от содержания.

Развитие<──>Содержание<──> Метод

Положения теории.

1. Развивающее обучение предполагает
   усвоение знаний, носящих общий и
   абстрактный характер, по сравнению с
   более частными и конкретными знаниями.
   Знание выводится из общего и
   абстрактного.

2. Учащиеся усваивают знания, анализируя
   условия их происхождения, благодаря
   которым эти знания становятся
   необходимыми. Учителя находят мотивацию
   для обучения, получения знания.

3. Учащиеся должны обнаружить в учебном
   материале спорное.

4. Учащиеся должны уметь переходить от
   выполнения умственных действий к
   действиям, выполняемым в практическом
   плане и наоборот. Система формирования
   умственного действия на основе теории
   Гольперина, который выделил 6 этапов
   формирования умственного действия.
   Учитель показывает, как это нужно
   делать (по этапам: сначала решение задач
   в предметном плане, затем в умственном),
   затем ученики делают сами.

Теория развивающего обучения Л.Н.
Занкова.(Начальное обучение).

Поставил задачу интенсивного развития
школьников.

Положения теории.

1. Обучение на высоком уровне трудности.

2. Ведущая роль теоретических знаний.

3. Принцип осознания собственного учения
   или саморефлексии. Самостоятельный
   контроль, самооценка.

4. Принцип работы над развитием всех
   учащихся, учет индивидуальных
   особенностей.

Достоинства:обучение идет в быстром
темпе на высоком уровне трудности, выше
ставятся теоретические знания, развиваются
все познавательные процессы, особенно
мышлении.

Недостатки:разработка теории только
для начальной школы, высокие требования
к здоровью и подготовке дошкольников.

1. Проблема периодизации
   психического развития (Д.Б. Эльконин,
   Э. Эриксон).

Идеи Л.С. Выготского о возрасте и
периодизации детского развития на
основе динамики возраста были развиты
в отечественной психологии Д.Б.
Элькониным.Он предложил рассматривать
каждый психологический возраст на
основе: 1)социальной ситуации развития— той конкретной формы отношений, в
которые вступает ребенок со взрослыми
в данный период (Социальная ситуации
развития – это то, как он ориентируется
в системе общественных отношений, в
какие области общественной жизни он
входит); 2)ведущего типа деятельности,
реализующего социальные отношения
(Так, дошкольному возрасту присуща,
прежде всего, игровая деятельность, для
младшего школьного возраста характерна
учебная деятельность и т.д.); 3)психологических
новообразований, возникающих в этот
период (Так, в дошкольном возрасте у
ребенка развиваются произвольность
действий, их регуляция этическими
нормами; в младшем школьном возрасте у
ребенка развивается словесно-логическое
мышление и т.д.).

Д.Б. Эльконин выделил шесть периодов
детского развития.Каждому из
них соответствует свой ведущий тип
деятельности:

Младенческий возраст (0 – 1 год)	Непосредственно-эмоциональное общение
Раннее детство (1 – 3 года)	Предметно-манипулятивная деятельность
Дошкольное детство (3-7 лет)	Сюжетно-ролевая игра
Младший школьный возраст (7-10 лет)	Учебная деятельность
Подростковый возраст (10-15 лет)	Общение
Ранняя юность (15-17 лет)	Учебно-профессиональная деятельность

Далее Д.Б. Эльконин вводит деление
психики на две сферы — мотивационно-потребностную
сферу и сферу операционально-технических
возможностей. Тем самым реализуется
тезис о противоречии между потребностями
ребенка и его возможностями как движущей
силе развития.

Согласно его гипотезе, в процессе
развития ребенка на каждом этапе сначала
должно происходить освоение мотивационной
стороны деятельности (иначе предметные
действия не имеют смысла), а затем —
операционально-технической.

В человеческом действии всегда нужно
видеть две стороны: с одной стороны, оно
ориентировано на общество, с другой, —
на способ исполнения. Эта микроструктура
человеческого действия отражается и в
макроструктуре периодов психического
развития.

Д.Б. Элькониным был открыт закон
чередования, периодичности разных типов
деятельности: за деятельностью одного
типа, ориентации в системе отношений
следует деятельность другого типа, в
которой происходит ориентация в способах
употребления предметов. Каждый раз
между этими двумя типами ориентации
возникают противоречия. Они и становятся
причиной развития.

Эриксон выделяет восемь эпигенетических
стадийпсихосоциального развития
личности, разделенных кризисами
(переломными моментами в развитии),
включающими и позитивные, и негативные
моменты в восприятии себя и среды. Это:

1) орально-сенсорная стадия, или
младенчество (от рождения до года),

2) мышечно-анальная, или раннее детство
(1-3 года),

3) локомоторно-генитальная, или возраст
игры (3-6 лет),

4) латентная, или школьный возраст (6-12
лет),

5) подростковая, или юность (12-19 лет),

6) ранняя зрелость (20-25 лет),

7) средняя зрелость (26-64 года),

поздняя зрелость (от 65 лет до смерти).

Каждая стадия порождает свой психосоциальный
кризис. Так, кризис первой стадии
выражается в альтернативе: базальное
доверие — базальное недоверие; кризис
второй стадии: автономия — стыд и
сомнение; и т.д. В случае успешного
разрешения кризиса выявляются сильные
стороны Эго. Так, успешное разрешение
кризиса первой стадии порождает надежду,
разрешение кризиса второй стадии —
силу воли и т.д.

Восемь стадий психосоциального
развития (Э. Эриксон, 1963)

Стадия	Возраст	Психосоциальный кризис	Сильная сторона	Слабая сторона
1	Орально-сенсорная	Рождение — 1 год	Базальное доверие — базальное недоверие	Надежда	Недоверие
2	Мышечно-анальная	1-3 года	Автономия — стыд и сомнение	Сила воли	Стыд
3	Локомоторно-генитальная	3-6 лет	Инициативность — вина	Цель	Вина
4	Латентная	6-12 лет	Трудолюбие — неполноценность	Компетентность	Комплекс неполноценности
5	Подростковая	12-19 лет	Эго-идентичность — ролевое смешение	Верность	Неуверенность
6	Ранняя зрелость	20-25 лет	Интимность — изоляция	Любовь	Изоляция
7	Средняя зрелость	26-64 года	Продуктивность — застой	Забота	Застой, безразличие
8	Поздняя зрелость	65 лет — смерть	Эго-интеграция — отчаяние	Мудрость	Страх смерти

1. Основные
   психологические новообразования в
   младшем школьном возрасте.

Младший школьный возрастназывают
вершиной детства. В современной
периодизации психического развития
охватывает период от 6-7 до 9-11 лет.

В этом возрасте происходит смена образа
и стиля жизни: новые требования, новая
социальная роль ученика, принципиально
новый вид деятельности — учебная
деятельность. В школе он приобретает
не только новые знания и умения, но и
определенный социальный статус. Меняется
восприятие своего места в системе
отношений. Меняются интересы, ценности
ребенка, весь его уклад жизни.

С физиологической точки зрения — это
время физического роста, когда дети
быстро тянутся вверх, наблюдается
дисгармония в физическом развитии, оно
опережает нервно-психическое развитие
ребенка, что сказывается на временном
ослаблении нервной системы. Проявляются
повышенная утомляемость, беспокойство,
повышенная потребность в движениях.

Социальная ситуация в младшем школьном
возрасте:

1. Учебная деятельность становится
ведущей деятельностью.

2. Завершается переход от наглядно-образного
к словесно-логическому мышлению.

3. Отчетливо виден социальный смысл
учения (отношение маленьких школьников
к отметкам).

4. Мотивация достижения становится
доминирующей.

5. Происходит смена референтной группы.

6. Происходит смена распорядка дня.

7. Укрепляется новая внутренняя позиция.

8. Изменяется система взаимоотношений
ребенка с окружающими людьми.

Ведущий вид деятельности

Ведущая деятельность в младшем школьном
возрасте — учебная деятельность. Ее
характеристики: результативность,
обязательность, произвольность.

Школьное обучение отличается не только
особой социальной значимостью деятельности
ребенка, но и опосредованностью отношений
со взрослыми образцами и оценками,
следованием правил, общих для всех,
приобретением научных понятий.

В результате учебной деятельности
возникают психические новообразования:произвольность психических процессов,
рефлексия (личностная, интеллектуальная),
внутренний план действий (планирование
в уме, умение анализировать).

Речь. Увеличивается словарный запас
до 7 тыс. слов. Проявляет собственную
активную позицию к языку. При научении
легко овладевает звуковым анализом
слов. Ребенок прислушивается к звучанию
слова. Потребность в общении младших
школьников определяет развитие речи.
Контекстная речь — показатель уровня
развития ребенка. В письменной речи
различают правильность орфографическую
(правильное написание слов), грамматическую
(построение предложений, образования
морфологических форм) и пунктуационную
(расстановка знаков препинания).

Мышление. Мышление в младшем школьном
возрасте становится доминирующей
функцией, завершается наметившийся в
дошкольном возрасте переход от
наглядно-образного к словесно-логическому
мышлению. К концу младшего школьного
возраста проявляются индивидуальные
различия в мышлении (теоретики, мыслители,
художники). В процессе обучения формируются
научные понятия (основы теоретического
мышления).

Память. Память развивается в двух
направлениях — произвольности и
осмысленности.

В учебной деятельности развиваются все
виды памяти: долговременная, кратковременная
и оперативная. Развитие памяти связано
с необходимостью заучивать учебный
материал. Активно формируется произвольное
запоминание.

Внимание. Дети способны концентрировать
внимание, но у них еще преобладает
непроизвольное внимание. Произвольность
познавательных процессов возникает на
пике волевого усилия (специально
организует себя под воздействием
требований). Внимание активизируется,
но еще не стабильно. Удержание внимания
возможно благодаря волевым усилиям и
высокой мотивации.

Восприятие. Восприятие также
характеризуется непроизвольностью,
хотя элементы произвольного восприятия
встречаются уже в дошкольном возрасте.
Восприятие отличается слабой
дифференцированностью (путают предметы,
их свойства). В младшем школьном возрасте
нарастает ориентация на сенсорные
эталоны формы, цвета, времени.

Воображение. Воображение в своем
развитии проходит две стадии: на первой
— воссоздающее (репродуктивное), на
второй — продуктивное. В первом классе
воображение опирается на конкретные
предметы, но с возрастом на первое место
выступает слово, дающее простор фантазии.

7—8 лет — сензитивный период для усвоения
моральных норм (ребенок психологически
готов к пониманию смысла норм и правил
к их повседневному выполнению).

Самосознание. Интенсивно развивается
самосознание. Становление самооценки
младшего школьника зависит от успеваемости
и особенностей общения учителя с классом.
Большое значение имеет стиль семейного
воспитания, принятые в семье ценности.
У отличников и некоторых хорошо успевающих
детей складывается завышенная самооценка.
У неуспевающих и крайне слабых учеников
систематические неудачи и низкие отметки
снижают уверенность в себе, в своих
возможностях. У них возникает компенсаторная
мотивация. Дети начинают утверждаться
в другой области — в занятиях спортом,
музыкой.

Ценностные ориентации на имя становятся
нормой жизни. Важно, чтобы ребенок
принимал и другой тип обращения к нему
— по фамилии. Это обеспечивает ребенку
чувство собственного достоинства,
уверенность в себе.

Потребность в самоутверждении. Большое
значение имеет авторитет взрослых.
Существенное значение имеет место,
которое занимает ребенок в семье.

1. Психологические особенности
   подростков.

Границы подросткового возраста достаточно
неопределенны (от 9-11 до 14-15 лет). Одни
дети вступают в подростковый возраст
раньше, другие позже.

Социальная ситуация развития.
Подростковый возраст «начинается»
с изменения социальной ситуации развития.
В психологии этот период называют
переходным, трудным, критическим
возрастом. Этот возраст исследовали
многие видные психологи С. Холл,
Слободчиков, Божович и др. Подростковый
возрастхарактеризуетсябурными
изменениями в анатомии и физиологии
подростка. Он интенсивно растет,
увеличивается масса тела, интенсивно
растет скелет (быстрее, чем мышцы),
развивается сердечно-сосудистая система.
Идет половое созревание. В ходе перестройки
организма подростка может возникнуть
чувство тревоги, повышенная возбудимость,
депрессия. Многие начинают чувствовать
себя неуклюжими, неловкими, появляются
обеспокоенность внешним видом, низким
(мальчики), высоким (девочки) ростом и
т.п. Подростковый возраст является по
сути кризисным.

Внешние предпосылки.Изменение
характера учебной деятельности:
многопредметность, содержание учебного
материала представляют собой теоретические
основы наук, предлагаемые к усвоению
абстракции, вызывают качественно новое
познавательное отношение к знаниям;
нет единства требований: сколько
учителей, столько различных оценок
окружающей действительности, поведения
ребенка, его деятельности, взглядов,
отношений, качеств личности. Отсюда —
необходимость собственной позиции,
эмансипации от непосредственного
влияния взрослых; введение
общественно-полезного труда в школьное
обучение. У подростка появляется
осознание себя как участника
общественно-трудовой деятельности;
предъявляются новые требования в семье
(помощь по хозяйству, с подростком
начинают советоваться); подросток
начинает интенсивно рефлексировать
себя.

Внутренние предпосылки.В этот
период происходит бурный физический
рост и половое созревание (появляются
новые гормоны в крови, происходит влияние
на центральную нервную систему, происходит
бурный рост тканей и систем организма).
Выраженная неравномерность созревания
различных органических систем в этот
период приводит к повышенной утомляемости,
возбудимости, раздражительности,
негативизму.

Центральные новообразования: абстрактное
мышление; самосознание; половая
идентификация; чувство «взрослости»,
переоценка ценностей, автономная мораль.

Л.С. Выготский центральным и специфическим
новообразованиемэтого возраста
считалчувство взрослости—
возникающее представление о себе как
уже не ребенке. Подросток начинает
чувствовать себя взрослым, стремится
быть и считаться взрослым, что проявляется
во взглядах, оценках, в линии поведения,
а также в отношениях со сверстниками и
взрослыми.

Т.В. Драгунова отмечает следующие
проявления в развитии взрослостиу подростка: подражание внешним
проявлениям взрослых (стремление
походить внешне, приобрести их особенности,
умения и привилегии); ориентация на
качества взрослого (стремление приобрести
качества взрослого, например у мальчиков
—«настоящего мужчины» — силу, смелость,
волю); взрослый как образец деятельности
(развитие социальной зрелости в условиях
сотрудничества взрослых и детей, что
формирует чувство ответственности,
заботы о других людях и др.); интеллектуальная
взрослость (стремление что-то знать и
уметь по-настоящему; происходит
становление доминирующей направленности
познавательных интересов, поиск новых
видов и форм социально значимой
деятельности, которые способны создавать
условия для самоутверждения современных
подростков)

Ведущая деятельность. Ведущие
позиции начинают занимать общественно-полезная
деятельность и интимно-личностное
общение со сверстниками. Общественно-полезная
деятельность является для подростка
той сферой, где он может реализовать
свои возросшие возможности, стремление
к самостоятельности, удовлетворив
потребность в признании со стороны
взрослых, «создает возможность реализации
своей индивидуальности в общем деле,
удовлетворяя стремление в процессе
общения не брать, а давать».

Подростку присуща сильная потребностьвобщении со сверстниками. Ведущим
мотивом поведения подростка является
стремление найти свое место среди
сверстников. Причем отсутствие такой
возможности очень часто приводит к
социальной неадаптированности и
правонарушениям (Л.И. Божович). Оценки
товарищей начинают приобретать большее
значение, чем оценки учителей и взрослых.
Подросток максимально подвержен влиянию
группы, ее ценностей; у него возникает
большое беспокойство, если подвергается
опасности его популярность среди
сверстников. В общении как деятельности
происходит усвоение ребенком социальных
норм, переоценка ценностей, удовлетворяется
потребность в притязании на признание
и стремление к самоутверждению.

Именно в подростковом возрасте появляются
новые мотивы учения, связанные с идеалом,
профессиональными намерениями. Учение
приобретает для многих подростков
личностный смысл.

Мышление. Начинают формироваться
элементы теоретического мышления.
Рассуждения идут от общего к частному.
Подросток оперирует гипотезой в решении
интеллектуальных задач. Это важнейшее
приобретение в анализе действительности.
Развиваются такие операции, как
классификация, анализ, обобщение.Памятьразвивается в направлении интеллектуализации.
Используется не смысловое, а механическое
запоминание. Речь.В подростковом
возрасте развитие речи идет, с одной
стороны, за счет расширения богатства
словаря, с другой — способен варьировать
свою речь в зависимости от стиля общения
и личности собеседника. Для подростков
важен авторитет культурного носителя
языка. Особый смысл для подростковой
субкультуры имеет сленг. Сленг в
подростковых объединениях — языковая
игра, маска, «вторая жизнь», которая
выражает потребность и возможность
уйти от социального контроля, обособиться,
придав особый смысл своему объединению.Самосознание. Предметом оценки и
самооценки, самосознания и сознания
являются качества личности, связанные
прежде всего с учебной деятельностью
и взаимоотношениями с окружающими. Это
центральная точка всего переходного
возраста. Самосознание есть последняя
и самая верхняя из всех перестроек,
которым подвергается психология
подростка (Л.С. Выготский). Активное
формирование самосознания и рефлексии
рождает массу вопросов о жизни и о себе.
Постоянное беспокойство «Какой я?»
вынуждает подростка искать резервы
своих возможностей. Психологи связывают
это со становлением «Я»-идентичности.

1. Характеристика психического
   развития в юношеском возрасте.

Ученые дают разные возрастные рамки
этого периода. И.Ю. Кулагина выделяет
старший школьный возраст — ранняя
юность (16—17 лет), юность — от 17 до 20—23
лет. B.C. Мухина определяет юность как
период после отрочества до взрослости
(возрастные границы от 15-16 до 21-25 лет).
Юность — это время выбора жизненного
пути, работа по выбранной специальности
(поиск ее), учеба в вузе, создание семьи,
для юношей — служба в армии.

Социальная ситуацияразвития
характеризуется в первую очередь тем,
что старший школьник стоит на пороге
вступления в самостоятельную жизнь. В
связи с этим меняются требования к
старшему школьнику и условия, в которых
происходит его формирование как личности:
он должен быть подготовлен к труду, к
семейной жизни, к выполнению гражданских
обязанностей (И.С. Кон).Юность,по мнению В.И. Слободчикова, —завершающая
стадия ступени персонализации.

Новообразования юношеского возраста— саморефлексия, осознание собственной
индивидуальности, появление жизненных
планов, готовность к самоопределению,
установка на сознательное построение
собственной жизни, постепенное врастание
в различные сферы жизни».Становление
устойчивого самосознания и стабильного
образа «Я»— центральное психологическоеновообразованиеюношеского возраста.

Самоопределение, как личностное,
так и профессиональное, — характерная
черта юношества. Выбор профессии
упорядочивает и приводит в систему
соподчинения все его разнообразные
мотивационные тенденции, идущие как от
его непосредственных интересов, так и
от других многообразных мотивов,
порождаемых ситуацией выбора (Л.И.
Вожович).

Ведущая деятельность—
учебно-профессиональная. Мотивы,
связанные с будущим, начинают побуждать
учебную деятельность. Проявляется
большая избирательность к учебным
предметам. Основной мотив познавательной
деятельности — стремление приобрести
профессию.

Мышлениев юности приобретает
личностный эмоциональный характер.
Появляется страстность к теоретическим
и мировоззренческим проблемам.
Эмоциональность проявляется в особенностях
переживаний по поводу собственных
возможностей, способностей и личностных
качеств. Интеллектуальное развитие
выражается в тяге к обобщениям, поиску
закономерностей и принципов, стоящих
за частными фактами. Возрастают
концентрация внимания, объем памяти,
логизация учебного материала, формируется
абстрактно-логическое мышление.
Появляется умение самостоятельно
разбираться в сложных вопросах. Происходит
существенная перестройка эмоциональной
сферы, проявляется самостоятельность,
решительность, критичность и
самокритичность, неприятие лицемерия,
ханжества, грубости.

Юность — решающий этап формирования
мировоззрения. Фокусом всех
мировоззренческих проблем становится
проблема смысла жизни («Для чего я
живу?», «Как жить?»). Юноша ищет глобальную
и универсальную формулировку «служить
людям», «приносить пользу». Его интересует
не столько вопрос «Кем быть?», сколько
«Каким быть?», а также гуманистические
ценности (он готов работать в системе
социальной защиты), общественная
направленность личной жизни (борьба с
наркоманией и т.п.), широкая социальная
благотворительность, идеал служения.

Открытие своего внутреннего мира,
его эмансипация от взрослых — главное
приобретение юности. Внешний мир начинает
восприниматься через себя. Появляются
склонность к самоанализу и потребность
систематизировать, обобщать свои знания
о себе (разобраться в своем характере,
своих чувствах, действиях, поступках).
Происходит соотношение себя с идеалом,
появляется возможность самовоспитания.
Возрастает волевая регуляция. Проявляется
стремление к самоутверждению.

Происходит самооценка своей внешности
(особенно у девушек). Юноши остро
переживают замечаемые у себя признаки
реального или мнимого избыточного веса,
слишком большого или слишком маленького,
как им кажется, роста, другие элементы
внешности. Одна из важных психологических
характеристик юности — самоуважение
(принятие, одобрение себя или непринятие,
неудовлетворенность собой). Наблюдается
расхождение между идеальным и реальным
«Я».

Семья остается тем местом, где они себя
чувствуют наиболее спокойно и уверенно.
С родителями обсуждаются жизненные
перспективы, главным образом
профессиональные. Жизненные планы дети
могут обсуждать и с учителями, и со
своими взрослыми знакомыми, чье мнение
для них важно.

Важное значение для развития личности
в юношеском возрасте имеет общение со
сверстниками. Общение со сверстниками
— это специфический канал информации,
специфический вид межличностных
отношений, а также один из видов
эмоционального контакта.

Становится актуальным поиск спутника
жизни и единомышленников, возрастает
потребность в сотрудничестве с людьми,
укрепляются связи со своей социальной
группой, появляется чувство интимности
с определенными людьми.

Эмоциональная напряженность дружбы
снижается при появлении любви. Юношеская
любовь предполагает большую степень
интимности, чем дружба, и она как бы
включает в себя дружбу.

В юности происходит гормональная
перестройка, сопровождающая половое
созревание, что приводит к усилению
сексуальных переживаний. Для большинства
юношей характерен резкий рост сексуального
возбуждения. Наблюдается существенный
рост сексуальных форм поведения и
интереса к сексуальным вопросам.

Период юности характеризуется наличием
кризиса, суть которого в разрыве,расхождении образовательной системы
и системы взросления. Кризис
проявляется в крушении жизненных планов
(не поступил в вуз), в разочаровании
правильности выбора специальности, в
расхождении представлений об условиях
и содержании деятельности и реальном
ее протекании. В кризисе юности молодые
люди сталкиваются с кризисом смысла
жизни. Отсутствие внутренних средств
разрешения кризиса приводит к развитию
негативных явлений, например, наркомании,
алкоголизму. Негативные моменты кризиса
связаны с утратой налаженных форм жизни
— взаимоотношений с другими, способов
и форм учебной деятельности, привычных
условий жизнедеятельности и т.п. и
вступлением в новый период жизни;
позитивные — с новыми возможностями
становления индивидуальности человека,
формирования гражданской ответственности,
сознательного и целенаправленного
самообразования.

1. Понятие нормы и патологии
   в психологии.

Норма (от лат . norma — руководящее начало,
правило, образец). Понятие нормыв
психологии определяется с точки зрения
различных подходов.

1. Социальный (адаптивный) подход: а)
   поведение, не выделяющееся из общей
   массы, то что делает большинство
   людей, б) поведение приспособленное,
   адаптированное к окружающей среде, в)
   патология – девиантное поведение.

2. Медицинский подход: норма – это
   отсутствие патологических признаков.
   Симптомы устраняются – норма, не
   устраняются – патология.

3. Диагностический подход: а) статистическая
   норма по результатам теста, б) критериально
   ориентированная норма – степень
   приближения индивидуальных значений
   к социально-психологическому нормативу,
   в) теория нормального распределения,
   2,5% — патология.

4. Братусь, Конечный, Боухалл рассматривали
   норму не как точку, а как континуум
   совокупность точек«нормальность
   – анормальность».

5. Норма
   психического развития — это соответствие
   психического развития определенным
   новообразованиям.В младшем школьном
   возрасте в норме новообразования:
   произвольные психические функции,
   рефлексия, формирование внутреннего
   плана действия.

1. Психопатии:
   понятие, критерии, формы.

Психопатия(от греч. psyche — душа +
pathos — страдание, болезнь), психопатическая
личность (МКБ 301.9) – термины, введенные
Koхом в 1891 г., получившие широкое
распространение для обозначения
недостаточно обозначенной группы
патологических личностей, которые
страдают сами из-за своего состояния
или заставляют страдать окружающих.Психопатия–неадекватное
развитие личностных (эмоционально-волевых)
свойств человека.

Если немецкая школа психиатров стремится
подчеркнуть биологические аспектыпсихопатии не как болезни, а какстатистического отклонения отгипотетическойнормы, то
англосаксонские ученые подчеркивают
ее социальные последствия, особенноантисоциальное поведение,
которое часто является основным
проявлением. Имеется также много фактов
о том, что в этиологии этого состояния
определенную роль играютповреждения
тканей.

Психопатов прежде всего отличает
неадекватность эмоциональных
переживаний, в частности склонность
к депрессивным и навязчивым состояниям.Обусловливание.В большом числе
случаев детерминирована врожденной
неполноценностью нервной системы
(энцефалит, травма головы).

Виды.По современной классификации
выделяются:

1. ананкастная личность,которой
   свойственны неуверенность, постоянные
   сомнения, педантизм, сверхосторожность;

2. астеническая личность, которой
   свойственны повышенная раздражительность
   и быстрая истощаемость, подлаживание
   к мнению других людей, пассивность,
   неготовность к повседневным трудностям;

3. возбудимая личность, которой
   свойственны неадекватность эмоциональных
   реакций с бурными вспышками гнева,
   отсутствие контроля, конфликты,
   незаторможенный гнев;

4. истерическая личность, которой
   свойственны впечатлительность,
   внушаемость, эгоцентризм, лабильность
   аффекта, зависимость от других людей,
   потребность во внимании и признании;

5. паранойяльная личность, которой
   свойственны подозрительность, высокая
   самооценка, склонностью к сверхценным
   идеям, сверхвосприимчивость к неуспеху,
   восприятие действий других как
   враждебных, фанатизм;

6. циклоидная личность, которой
   свойственны колебания настроения;

7. шизоидная личность, которой
   свойственны бедность контактов,
   склонность к фантазиям, неспособность
   выражать чувства, холодность и
   отстраненность.

Ганнушкин Петр Борисович(24
февраля 1875 — 23 февраля 1933)отечественный
психиатр, является создателем оригинальной
концепции малой психиатрии — учения о
психопатиях. Оно содержит яркое и
детальное описание существенных
особенностей основных типов патологических
характеров. Ганнушкин утверждал, что
клиническое исследование и лечение
больных психопатией должно происходить
в единстве с изучением их конкретной
социальной среды.

Типы патологических характеров.Ганнушкин П.Б.

1. Группа ЦИКЛОИДОВ. Конституционально-депрессивные.
   Это прирожденные пессимисты.
   Конституционально-возбужденные.Эта группа с всегда веселым настроением.
   Циклотимики.Личности с многократной
   волнообразной сменой состояний
   возбуждения и депрессии. Эмотивно-лабильные
   (реактивно-лабильные) психопаты.колебания их состояния совершаются
   очень часто.

2. Группа АСТЕНИКОВ. Неврастеники.
   Чрезмерная нервно-психическая
   возбудимость, истощаемость, утомляемость.
   Психастеники.Крайняя нерешительность,
   боязливость и постоянная наклонность
   к сомнениям.

3. Группа ШИЗОИДОВ. Шизоидные психопаты
   Мечтатели.

4. Группа ПАРАНОИКОВ. Параноики. Фанатики.

5. Группа ЭПИЛЕПТОИДОВ. Раздражительность,
   доходящая до приступов неудержимой
   ярости

6. Группа ИСТЕРИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРОВ.
   Истеричные (требующие признания).Патологические лгуны.

7. Группа НЕУСТОЙЧИВЫХ ПСИХОПАТОВ душевно
   неглубоких, слабохарактерных людей,
   которые легко подпадают под влияние
   среды, особенно дурной, для того чтобы
   в конце концов очутиться «на дне».

8. Группа АНТИСОЦИАЛЬНЫХ ПСИХОПТОВ ихособенностью являются резко выраженные
   моральные дефекты, зато они отличаются
   большой любовью к чувственным
   наслаждениям.

9. Группа КОНСТИУЦИОНАЛЬНО ГЛУПЫХ. Когда
   им приходится применять их знания к
   действительности, проявлять известную
   инициативу, они оказываются совершенно
   бесплодными.

В нерезко выраженной форме те или другие
психопатические особенности присущи
почти всем и «нормальным» людям.

1. Виды
   деятельности профессионального
   психолога.

1. Психодиагностическая деятельность.Она состоит в выявлении
индивидуально-психологических
особенностей отдельных клиентов,
изучаемых групп. Психодиагностика
предполагает не толькопроведение
самостоятельного обследования, но
такжеанализ его результатов,выявление взаимосвязей и
взаимозависимостейв целостной
структуре личности.

Психодиагностика основывается на
хорошем знании структуры личности,
психодиагностических методик, знании
психометрии.

Чтобы психодиагностическое обследование
было эффективным, психолог должен точно
представлять содержание и назначение
методик, которыми он пользуется знать
их теоретическое обоснование и критерии
надежности (устойчивость, воспроизводимость
результатов в процессе повторного
тестирования), валидности (соответствие
методики измеряемому качеству личности).

2. Психологическое просвещение—приобщениеразличных категорий
населенияк психологическим знаниям.

Главная задачапсихологического
просвещения состоит вустранении
дефицита психологических знаний,
умений и навыков, необходимых клиентам
(руководителям, персоналу, учащимся,
пенсионерам и др. категориям).

В ходе психологического просвещения
психолог должен: знакомить клиентовсосновами общей, социальной и
специальной психологии, популяризировать
и разъяснять результаты новейших
психологических исследований,формировать
у клиентов потребность в психологических
знанияхижелание использовать
ихв жизни и практической деятельности,
и показывать важность овладения навыками
психологической саморегуляции в труде
и быту.

При проведении психолого-просветительской
работы могут быть использованы лекции,
беседы, семинары, выставки психологической
литературы, просмотр и обсуждение
художественных видеофильмов с точки
зрения психологического анализа
поведения героев.

3. Психологическая профилактика—
деятельность психологапо предупреждению
нежелательных проявлений в психикеклиента.

Сущность психопрофилактикисостоитв создании условийуспешного
процесса социальной адаптации клиентов,
предотвращении девиантного поведения,
а также для предупреждения невротических
и психотических расстройств у лиц группы
риска.

Важными задачами психопрофилактикиявляются:повышение психологической
толерантности(невосприимчивости)
к психотравмируюшим факторам в различных
стрессовых ситуациях,улучшение
социально-психологического климатав семье, коллективе, иных объединениях.

В этой работе можно выделить два важных
направления.

Первоесостоит впрофилактике
психотравмирующих факторов,
постоянно сопровождающих человека,
условий жизни и труде (изменение
обстановки, условий жизни и труде,
выполнение нестандартных социальных
ролей, включенность в экстремальные
ситуации, истощение психического ресурса
и т.п.)

Второезаключается в психологическойпрофилактике возможных отклоненийв группе риска, прогнозируемых в ходе
психодиагностики.

4. Психологическая коррекция— этообоснованное воздействиепсихологана отдельные характеристики
личности(познавательные,
эмоционально-волевые, мотивационно-потребностные)с целью их измененияв соответствии
с возрастной нормой психического
развития.

Задача психокоррекциисостоитв
исправлении дефектов, лежащих за
порогом нормального развития, а такжесоздание оптимальных возможностей
и условийдля психическогоразвития
индивида или группы в предельной
нормы.

Чтобы показать диапазон и разнообразие
психокоррекционных воздействий, приведем
классификацию видов психокоррекции.По характеру и предмету психокоррекции
различают:

• коррекцию умственного развития;

• коррекцию развития отдельных психических
  процессов;

• коррекцию развития личности;

• коррекцию и профилактику развития
  невротических состояний и неврозов;

• коррекцию развития поведенческих
  навыков;

• коррекцию детско-родительских отношений;

• коррекцию нарушений внутри групповых
  взаимоотношении (семейных, супружеских,
  коллективных).

Психокоррекция может проводится либо
в индивидуальной, либо в групповой
форме.

5. Психологическое консультирование— это профессиональная психологическая
работа с клиентами, направленная нарешениеразличного родапроблем,
связанных с трудностями во взаимоотношениях.

Его сущность состоит в создании и
выработке специальных реконструкций
по изменению тех или иных психологических
факторов, затрудняющих нормальное
функционирование человека в семье, на
работе, в повседневных и нестандартных
ситуациях.

В ходе консультирования клиенту
предлагаются различные стратегии его
поведения в потенциально психотравмирующих
ситуациях. В процессе консультирования
психолог создает условия для укрепления
и повышения позитивности оценки клиентом
окружающих значимых лиц, а также повышения
объективности самооценки клиента.

По формепроведения консультации
могут бытьочными и анонимными(телефон доверия).Кроме того,
различаютиндивидуальные и групповыеконсультации.

Основным методомпсихологического
консультирования является консультационнаябеседа.

1. Этапы
   психодиагностического обследования.

1. Изучение практического требования,
   которое поступает к психологу в виде
   запроса учителей, родителей, самого
   клиента.

2. Формулировка психологической проблемы.Запрос, предъявляемый практикой,
   необходимости перевести и преобразовать
   в психологические проблемы.

3. Выдвижение гипотезо причинах
   нарушений в развитии испытуемого. В
   ходе исследования необходима гибкая
   тактика. На основании новых данных
   психолог может менять исходные гипотезы.

4. Выбор метода исследования.Наиболее
   эффективным оказывается так называемое
   прицельное исследование, которое
   придерживается не стандартного
   применения совокупности методов
   (наборов тестов), а гибко приспосабливает
   план исследования характеру проблемы.
   Психолог должен владеть самыми
   разнообразными методами как
   высококвалифицированными (тестами),
   так и низкоформализованными (наблюдением).

5. Проведение обследования.

6. Анализ и интерпретация результатовобследования.

7. Формулировка психологического
   диагноза. Диагноз производится не
   просто по результатам психологического
   обследования, но обязательно предполагает
   соотнесение данных обследования с тем,
   как эти особенности проявляются в
   жизни.Формулировка диагнозаобязательно должнасодержатьипрогноздальнейшего действия.

8. Разработка рекомендаций, программ
   психокоррекционной работы с клиентом.

1. Принципы
   и этапы психологического консультирования.

Взаимодействие с начальником только частично упорядочивается общепринятыми правилами этикета. По большей части его приходится основывать на неписаных правилах. В любом коллективе они индивидуальные, немало зависят от разновидности начальника. Для правильного построения взаимодействия с руководителем требуется определить его тип. В бизнес этикете выделяется 3 вида руководителей, но на деле их гораздо больше.

Авторитарный руководитель

Авторитарные руководители считаются наиболее жесткими лидерами. Им свойственно подавление проявлений инициативы со стороны работников. Для подобного начальника важно, чтобы ему во всем подчинялись, а его приказы исполнялись. Все решения выносятся только им, он считается себя «светилом» компании, которой руководит. Подобные начальники сами полностью отдаются работе, они требуют такой же отдачи от работников. Для целей фирмы они готовы на любые расходы.

При взаимодействии с подобными руководителями нельзя показывать инициативность. Она оказывается наказуемой. Воздерживайтесь от дискуссий своих идей, а также их предложений начальству. Еще одним правилом выступает точное соблюдение служебной дисциплины.

Либеральный руководитель

Либеральные руководители – это противоположность авторитарных. Но не думайте, что либерализм и отсутствие контроля синонимы. Подобный лидер считается подходящим начальником для научных и креативных коллективов. Работа в искусстве не требует постоянного вмешательства в процесс, а также контроля исполнения заданий. Но не считайте, что вам вовсе не придется отчитаться перед руководством. Хотя контроль производится в вольной форме. Обычно, взаимоотношения сотрудников и этого начальника базируются на доверии и взаимном уважении. При разговоре с подобным лидером можно вести обсуждение деловых тем.

Демократичный руководитель

Наиболее приемлемым типом начальства выступает демократичный руководитель. Он дает шанс подчиненным самим решить рабочие вопросы, поскольку доверяет их опытности и профессионализму. Он способен ставить объективную оценку способностям любого работника. Компания для него – не его персона, а весь коллектив.

Руководители бывают разные. Иногда сложно подстроиться под определенный тип начальника. Но знание особенностей во многом поможет.

Подобные начальники поощряют проявление инициативы сотрудников, они рассматривают и берут во внимание их идеи. Часто они знают многое о собственных работниках и их интересах.

Характерной чертой стиля общения с демократичным лидером выступает то, что при присутствии субординации нет дистанции. К подобному лидеру можно обратиться и с личной проблемой.

Командный лидер

Командные лидеры – это руководители смешанного типа. Подобное начальство четко строит систему взаимоотношений коллектива. Он определяет строгие рамки внутри фирмы, придерживается их сам. Например, если вводится правило, по которому необходимо писать объяснение причин опозданий, то сам начальник никогда не задерживается. Если работники возглавляются таким лидером, то в компании снижается роль неформальных отношений, но они не сводятся на «нет».

Компанейский лидер

Компанейские лидеры пытаются построить благоприятную модель взаимодействия сотрудников. Но идут они к этой цели путем применения метода проб и ошибок. Брать за основу расчеты и планы – не их стиль. Компанейский начальник пытается обеспечить поддержку баланса неформальных и рабочих отношений сотрудников. В подобной компании нередко проводят собрания, совещания и прочее.

Лидер-манипулятор

Подобные лидеры сами определяют нормы поведения в компании. При этом часто требования лидера-манипулятора меняются и алогичны. Невзирая на то, что руководство нигде не фиксирует подобные правила, все работники обязаны их понимать и неукоснительно соблюдать. Те, кому природная интуиция не помогает понять не озвученные законы компании, в ней долго не проработают.

С подобными лидерами способны нормально взаимодействовать люди, умеющие подстраиваться под частую смену обстоятельств. Но руководитель лично нередко нарушает придуманные им правила. Манипулятор – это не авторитарный начальник. Такие лидеры поощряют неформальные взаимоотношения, проявляют внимательность к работникам.

Руководитель «карьерист»

Для карьериста коллектив выступает в виде ступеньки или этапа для будущего продвижения по лестнице вверх. К работникам проявляет безразличие, формальную вежливость, но при неудачах сбрасывает вину на них.

Помните, что каким бы ни был начальник, важно беречь его авторитет. Он – «лицо» фирмы и ее репутация.

Чужие идеи выслушивает, но выдает за собственные. Любит мгновенные результаты, эффектные, которые заметны более высокому начальству. Часто импульсивен, жаждет деятельности. Понять смысл его приказов иногда сложно. Собирает компромат и любит его применять. Дружбу водит только с полезными ему лично людьми.

Лидер-аскет

Для лидеров-аскетов главную роль играют потребности фирмы. Подобный подход к труду они требуют от работников. При этом руководитель может даже не думать, как кормить семью на маленькую зарплату. Сам он, обычно, не женат, потому семейные проблемы других для него непонятны. Невзирая на это, его подчиненные уважают за преданность делу. Но между работниками и таким начальником всегда остается видимая дистанция.

Подобные руководители с работниками устанавливают только деловые взаимоотношения. При этом они не запрещают межличностные отношения сотрудников, но не принимают в них участия.

Руководитель «трудоголик»

Еще один представитель руководителей – начальник-трудоголик. Для таких лидеров работа является не средством, а основной страстью. Они приходят на работу до зари, а уходят после заката. При этом искренне не понимают, почему остальные так себя не ведут. Требовательны к работникам, но не ругаются из-за мелочей. Все рабочие моменты замыкают на себе.

Руководитель трудоголик считает, что лучше него работу сделать никто не способен. Отношение к сотрудникам выстраивается в соответствии с их уровнем значимости и применимостью в работе. Слишком переживает за результаты труда, потому при неудачах становится грубым.

Нерешительный лидер

Начальников называют нерешительными лидерами по причине того, что они избегают взятия на себя обязательств, каждый раз ждут распоряжения вышестоящего начальства. Они боятся не только личностных, но и рабочих отношений с подчиненными. Взаимодействие работников и такого начальника производится через секретаря или зама. Отличаются любовью к бюрократии. Проблемы решаются слишком долго.

Для комфортной работы под их началом придется стать истинным знатоком дела. Проблемы при возникновении придется решать самому, не полагаясь на начальство. Единственное неписаное правило заключается во взаимном невмешательстве подчиненных и начальника в работу.

Лидер-патриарх

Для лидеров-патриархов главную роль играют неформальные взаимоотношения, а не деловые. Подобному человеку лучше управлять маленьким коллективом, где участники относятся к лидеру с уважением. «Патриархи» имеют запросы, которые выходят за границы субординации. Им требуются особенные почести: подарки, помощь во внеслужебных делах, лесть и комплименты.

Отрицательная черта этого начальника в способности уволить человека без серьезных причин, основываясь на личных мотивах. Подчиненные часто над ним смеются по-доброму, но личные просьбы исполняют.

Руководитель «педант»

Педанты во всем ценят абсолютный порядок. В каждой работе отыщут изъяны, терпеть не могут опоздания, лоботрясов, неопрятность в одежде, неточности в работе. В общении нудны, сухи, чересчур пространны, требуют точности в мелочах.

Успешное завершение дел работниками не производят на руководителя педанта особого впечатления. При негативном итоге он изведет всех нравоучениями, но на финансовые наказания почти не способен.

Харизматический лидер

Серьезным отличием харизматического лидера выступает личностное обаяние и деловая хватка. Эти лидеры даже могут не требовать соблюдать субординацию, работники и так соблюдают ее по собственному желанию.

Харизматические начальники слишком далеки от работников. Они почти не общаются с ними на нерабочие темы. Но такой начальник постоянно вовремя появляется и ликвидирует проблемы, связанные с работой. Коллектив сплачивается на базе почитания или обожания лидера.

Руководитель «друг»

Начальник типа «друг» сомневается в каждой мелочи. В работу компании и сотрудников старается не вмешиваться, а заставить его это делать способна только поистине срочная необходимость. Но даже в таком случае он выжидает до крайнего момента, думая, что все решится без его участия. Любит перекладывать обязательства на сотрудников, для него сложно настаивать на своем, заставлять других выполнять требования и приказы.

Понимание отличительных черт типов руководителей поможет в урегулировании конфликтов, налаживании «ровных» взаимоотношений с начальством.

При этом он истинный дипломат, способен решить конфликт, выступает «уравновешивателем» отношений в компании, потому нравится работникам. Умеет выслушивать других, собирает мнения, но при желании учитывать их одновременно сталкивается с невыполнимостью данной задачи. В результате предпочитает вообще не решать проблемы, чем сталкиваться с обидами сотрудников.

В завершении отметим, что правила взаимодействия в коллективах немало зависят от типа руководства. Но каким бы не оказался начальник, все сотрудники, в соответствии с деловой этикой, обязаны беречь его авторитет. Руководитель выступает «лицом» компании. И если работнику не плевать на репутацию фирмы, то он не станет обсуждать щепетильные вопросы компании публично. Служебная этика строго запрещает обсуждение и критику руководства за спиной.

Фото: Gotham / Getty Images

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Лидерством называют влияние одного человека на других. Под лидером понимают того, кто объединяет людей для достижения цели. Роль лидера часто выполняют менеджеры: руководители отделов, тимлиды, старшие специалисты. Но так бывает не всегда — лидером может быть и человек внутри коллектива без формальной власти.

Стиль лидерства — совокупность средств и методов воздействия. Это то, как лидер даёт указания, мотивирует последователей и коммуницирует с ними. Типов лидерства много: некоторые исследователи называют пять, некоторые — пятнадцать.

В самой известной классификации — Курта Левина — выделяется три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Также эксперты часто упоминают комбинированный и ситуационный стили.

В этом материале Skillbox Media вместе с руководителями отделов крупных компаний разберёмся, на что влияет стиль лидерства и что нужно знать о разных стилях.

• Кому подойдёт авторитарный
• Чем отличается демократический
• Что не так с либеральным
• Какие подходы включает в себя комбинированный
• Почему эксперты выступают за ситуационный
• Как узнать больше о лидерстве и управлении людьми

---

От стиля лидерства зависит отношение сотрудников к менеджеру. Насколько серьёзно они его воспринимают, стараются ли быстро и качественно выполнять поставленные задачи, уважают ли его.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что стиль влияет на атмосферу, микроклимат в коллективе и удовлетворённость сотрудников. Как итог — финансовые показатели компании тоже зависят от того, как ведут себя лидеры (менеджеры).

Поэтому стиль подбирают, ориентируясь на сотрудников. Менеджеры стараются использовать методы, которые будут работать лучше всего. Например, если подчинённые понимают только метод кнута, руководитель будет делать выговоры, замечания и лишать премий.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что модель управления также зависит от зрелости руководителя, ценностей и целей компании, формата задач, бизнес-процессов, отрасли бизнеса и других параметров.

«Нет универсального теста профориентации, результат которого подскажет ваш стиль лидерства. Выбирайте тот, благодаря которому вам, собственникам и сотрудникам будет комфортно и вы сможете сделать бизнес успешным», — рекомендует Алина Абдулвалеева.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что выбор типа лидерства зависит от нескольких факторов. Она перечисляет три основных:

• личные качества менеджера;
• восприимчивость сотрудников — мотивация и «зрелость»;
• корпоративная культура компании.

По мнению Алины Крыжановской, только собственник может свободно выбирать тип лидерства на стадии создания компании. Менеджеры же будут вынуждены подстраиваться под уже сформировавшиеся порядки.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова рекомендует отталкиваться от личных качеств. «Можно долго смотреть на других руководителей и хотеть быть похожими на них. Но если их модель противоречит вашим собственным убеждениям, качествам и пониманию того, как нужно работать с вашими коллегами, вашей командой и в вашей компании, то работать это не будет», — комментирует эксперт.

Ниже мы разберём, в каких ситуациях и для каких команд стоит использовать разные типы лидерства.

Для авторитарного (автократического, директивного) типа лидерства характерна централизация власти. Лидер сам принимает решения, не учитывая мнения подчинённых, и требует жёсткой дисциплины. Он ставит перед сотрудниками задачи и вводит правила их выполнения.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что лидер с авторитарным стилем — Босс. Он поручает, поощряет, иногда вынуждает — и ориентируется на правила, дисциплину и регламенты.

Авторитарность граничит с диктаторством. Многие исследователи называют примером этого типа стиль руководства Иосифа Сталина.

Авторитарный стиль часто используют на массовых производствах, где нужно выполнять большой объём работ, и в коллективах с «незрелыми» работниками, которых нужно контролировать. Также учёные выяснили, что он повышает производительность в подходящей среде — в частности, там, где придерживаются традиционной культуры.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова подтверждает: авторитарный тип лидерства может помочь достичь результата, если менеджер работает с немотивированными неквалифицированными сотрудниками.

Для демократического типа лидерства характерно то, что лидер прислушивается к мнению подчинённых и вовлекает их в принятие решений. Он часто разделяет ответственность за принятие решений между всеми членами команды, но также может принимать их единолично. Демократический стиль ещё называют коллегиальным — из-за вовлечения сотрудников.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что такие руководители — Лидеры. Они вовлекают и вдохновляют через свой пример, сами ориентируются на ценности компании и ориентируют других.

Демократических лидеров могут считать мягкими, но это не так. Яркие примеры таких руководителей — Джон Кеннеди и Илон Маск.

Сильная сторона демократического типа лидерства в том, что он позволяет сотрудникам развиваться. По мнению Алины Крыжановской, он подходит для компаний, в которых основная ценность — люди и результаты их интеллектуального труда. В этом случае нужные результаты рождаются в комфорте, и важно создавать благоприятные условия для всей команды.

Для либерального стиля лидерства характерна свобода действий сотрудников. Менеджер ставит задачи и создаёт условия для их выполнения, а когда нужно — помогает команде. Лидер опирается на то, что специалисты лучше него смогут найти пути решения, поэтому передаёт им полномочия, права и ответственность.

Либеральный тип ещё называют делегирующим и попустительским. Но некоторые исследователи считают, что попустительский стиль — особая форма либерального. Для него характерно безразличие менеджера — он не помогает команде, даже когда это необходимо. Поэтому его с трудом можно назвать лидером.

Говоря о либерального типа лидерства, в пример часто приводят менеджмент в компании Apple Computer на начальном этапе развития. У ведущих специалистов там была максимальная свобода действий.

Слабая сторона либерального типа лидерства в том, что он не подходит большинству коллективов. Успешно применять его можно в сплочённых командах, если те, кому делегируют задачи, — специалисты высокого класса, мотивированные на результат. В других случаях сотрудники могут не справиться с задачами.

Либеральные лидеры хорошо управляют, например, командами, в которых есть узкоспециализированные специалисты, и проектами, в которых нужно решать исследовательские задачи.

Комбинированным стилем лидерства называют стиль, который нельзя отнести к одному из основных типов — авторитарному, демократическому или либеральному. Лидер в одинаковой пропорции использует элементы этих трёх стилей.

Например, в форс-мажорных ситуациях лидер может использовать авторитарный стиль. В простых проектах — демократический. В сложных проектах с нестандартными целями — либеральный.

Комбинированный стиль встречается редко. Многие исследователи считают, что человек изначально склонен к одному типу лидерства и поэтому будет использовать его в большей степени.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что у менеджера должен быть основной стиль управления, которому тот будет следовать в большинстве случаев. Но он не может быть единственным. На него накладывается контекст, в котором можно переключаться на другие модели.

Ситуационный стиль ещё называют гибким. Он похож на комбинированный. Лидер также использует элементы разных стилей лидерства, но подбирает их исходя из ситуации. Например, он может месяц использовать демократический стиль, а потом перейти к авторитарному, чтобы решить срочную задачу.

Эту модель лидерства описали американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их теории, сотрудники, решающие задачу, могут находиться на одном из четырёх уровней развития: «неспособен, но настроен», «неспособен и не настроен», «способен, но не настроен», «способен и настроен».

Руководитель подбирает стиль лидерства, исходя из уровня развития сотрудника. Значит, типы лидерства меняются не только для каждого сотрудника, но и для каждой задачи.

Эксперты считают, что ситуационный стиль лидерства лучше других. Лидер учитывает контекст и использует методы, которые будут максимально эффективными «здесь и сейчас».

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что умение переключаться между стилями очень важно для лидера. Ведь то, что эффективно в операционном режиме с устоявшейся командой, может быть абсолютно неэффективно в проектном управлении при формировании нового коллектива.

«Стиль будет меняться в зависимости от ситуации, срочности и серьёзности последствий, а также от уровня команды, с которой вы работаете. Универсальных советов нет. Просто пробуйте разные стили в зависимости от задач, персонала и времени, оценивайте результаты и рефлексируйте над процессом», — советует Карина Гузова.

Есть классификации, описывающие другие стили лидерства: от наставнического до партнёрского. Все они похожи на перечисленные нами типы, поэтому мы не будем рассказывать о них.

• Стиль лидерства влияет на то, как работают сотрудники. Поэтому выбирать его нужно, ориентируясь на команду.
• Авторитарный стиль — стиль, при котором руководитель сам принимает решения, всё контролирует и требует соблюдения установленных правил. Этот стиль уместен на массовом производстве или в коллективах с «незрелыми» сотрудниками.
• Демократический стиль — стиль, при котором менеджер мотивирует и контролирует сотрудников, вовлекает их в принятие решений и поощряет. Его можно использовать в командах, где важно творчество и развитие.
• Либеральный стиль — стиль, при котором лидер не контролирует сотрудников, а лишь создаёт условия для решения задач. Стиль подходит командам со специалистами высокого класса.
• Комбинированный стиль объединяет три типа лидерства — их используют в одинаковых пропорциях. Это сложно, поэтому он встречается редко.
• Ситуационный предполагает, что лидер выбирает методы управления в зависимости от ситуации. Это универсальный тип лидерства, который подходит всем.

• На выбор модели поведения влияет корпоративная культура компании — набор правил, по которым сотрудники взаимодействуют друг с другом и с третьими лицами. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, какие бывают корпоративные культуры и какие типы лидерства им подходят.
• От типа лидера зависят методы управления, которые он использует. В Skillbox Media есть гайд по методам управления. Прочитайте его, чтобы узнать, какие они бывают и кто отвечает за их выбор.
• Чтобы использовать ситуационный стиль, нужно слышать сотрудников и распознавать их эмоции. Этому учат на курсе Skillbox «Эмоциональный интеллект и лидерство». На нём можно узнать, как мотивировать себя и других, бороться с конфликтами, предотвращать их и делать так, чтобы вас понимали коллеги, подчинённые и руководители.

Научитесь: Эмоциональный интеллект и лидерство
Узнать больше

Психологические типы руководителей

Стиль руководства – это характерные для конкретного руководителя особенности взаимодействия с коллективом. Формируется стиль руководства под влиянием индивидуально-личностных особенностей руководителя и объективных условий.

Все руководители выполняют одни и те же функции: организация группы, принятие решений и распределение обязанностей, разработка плана и задач, контроль над коллективом, организация обратной связи и взаимоотношений с внешними партнерами, многое другое. Но вот выполнять эти функции можно по-разному, что и говорит о стиле управления (руководства).

Что такое стиль руководства

Идея рационального распределения человеческих ресурсов возникла еще на этапе родовых общин. Тогда и зародились основы управления. Сегодня наука управления, конечно, сильно отличается от распределения ресурсов того времени. Постепенно выделилась еще одна наука – психология управления, которая изучает стили и особенности руководства и лидерства, их влияние на коллектив.

Стиль руководства – это  индивидуально-личностные особенности системы методов, приемов и средств влияния руководителя на коллектив ради обеспечения эффективности его работы. Это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

К основным характеристикам стиля руководства относится:

• активность/пассивность;
• коллективизм/индивидуализм;
• инструктивность/попустительство;
• позитивная/негативная стимуляция;
• контакты с подчиненными/сохранение дистанции;
• централизация/децентрализация информационных потоков;
• обратная связь с коллективом/ее отсутствие.

Возможен смешанный стиль руководства или преобладание одного над остальными. Тогда встречаются сразу несколько противоречивых особенностей.

Стиль руководства вбирает в себя особенности руководителя как человека и личности (темперамент, характер), специфику данной конкретной деятельности (сферы труда), особенности взаимоотношений с каждым участником коллектива.

Виды стилей руководства

Самой популярной классификацией является та, в которой принято выделять авторитарный, демократический и попустительский стиль руководства.

Авторитарный стиль

Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.

При этом участники коллектива всегда живут в неведение о своем будущем, так как задачи имеют частный и недалекий характер. Остается только ждать и догадываться, что удумает руководитель. Отношения между участниками коллектива тоже строго контролируются руководителем или вовсе пресекаются. Если нужно вести работу в группах, то руководитель по собственному усмотрению распределяет участников.

Авторитарный руководитель не настроен враждебно, но он отстранен, отчужден от коллектива, а их взаимоотношения обезличены. Однако можно в рамках этого стиля выделить 3 его подвида: жесткий, хозяйский, непоследовательный.

Жесткий

Это строгий, но справедливый руководитель. Хорошо относится к подчиненным, но строго соблюдает субординацию и требует того же от подчиненных. Сложившиеся в коллективе взаимоотношения старается сохранить, как бы ни менялись обстоятельства. Такой стиль пресекает самостоятельность, но некоторым работникам он нравится, так как избавляет их от ответственности.

Хозяйский

Руководитель занимает позицию заботливого отца. Он чрезмерно интересуется жизнью своих подчиненных, старается участвовать даже в личных делах. Заинтересован в повышении материального, психического и физического благополучия своей команды. Чаще всего такой стиль встречается именно в командах, например, тренеры нередко придерживаются этого стиля.

Опасность в том, что чрезмерная забота может вызвать сопротивление и агрессию со стороны подчиненных, ведь руководитель «не дает дышать». Но другие участники коллектива бывают вполне не против такого характера взаимоотношений, ведь все их желания и действия заранее прописаны. То есть снимаются риски и ответственность, не требуется самостоятельность и активность.

Непоследовательный

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Ради этого готов идти на компромиссы. Придирчив к мелочам.

Демократический стиль

Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.

Каждый работник осведомлен об этапах достижения цели, может обратиться к руководителю за советом. Руководитель в свою очередь всегда предлагает несколько вариантов выполнения работы. При групповой работе участники сами разбиваются на группы.

Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.

Попустительский стиль

Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический. Руководитель отличается особой гибкостью и может моментально перестраивать свой стиль и тактику согласно изменяющимся условиям. Опасность такого стиля: изворотливость и демагогия.
2. Авральный. При таком руководстве частные краткосрочные задачи решаются очень быстро, все силы коллектива максимально мобилизуются. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль. Предполагает работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный. Под таким руководством вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль. Это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль. Умение руководителя уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный. Предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Влияние стиля на климат

Каждый стиль руководства по-своему влияет на психологический климат в коллективе. Предлагаю рассмотреть влияние 3 основных стилей (демократический, попустительский, авторитарный).

Авторитарный

Подавление инициативы и творчества работников, высокомерие и неуважение личности подчиненных создает неблагоприятный психологический климат:

• портятся отношения в группах;
• некоторые участники повторяют авторитарный стиль в отношении других сотрудников;
• кто-то отстраняется и избегает контактов;
• некоторые работники страдают депрессией.

Сотрудники негативно относятся к авторитарному руководителю, пребывают в напряжении, вспыльчивы. Часто возникают конфликты. Из-за неадекватной и жесткой дисциплины в сотрудниках зарождается злость, страх, отрицательная трудовая мотивация.

Снижается продуктивность, так как сотрудники боятся задавать вопросы руководителю и стараются избежать труда либо выполняют его нехотя. Обязанности выполняются по принуждению и под строгим контролем.

Демократический

Создается благоприятный психологический климат, основанный на доверии, взаимопомощи, взаимоуважении и чувстве товарищества. Руководитель поощряет инициативу сотрудников, сотрудники отвечают активностью и хорошим исполнением своих обязанностей. Сотрудники удовлетворены своим трудом и положением. Им открыто поле для творчества. Растет производительность. Сводится к минимуму текучка кадров, растет безопасность на производстве. Взаимоотношения хорошие, конфликты сведены к минимуму и носят продуктивный характер.

Попустительский

В большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно. Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты.

В целом на психологический климат лучше влияет убеждение, доверие, сотрудничество и кооперация как основы стиля руководства.

Направленность и функции руководства

Кроме стиля руководства принято выделять направленность. Она отражает приоритеты руководителя в исполнении общих функций. Согласно этому можно выделить ориентацию:

• на решение производственных задач;
• на преимущественное решение социально-психологических задач;
• на оптимальное решение актуальных задач.

К основным функциям руководителя в свою очередь относится целеполагание (выдвижение целей, сравнение их с реальными условиями, изменение тактики при необходимости), планирование и прогнозирование (подбор оптимальных путей достижения цели), организация (создание гибкой, экономичной, саморегулирующейся, надежной и оперативной системы одного целого, координирование и регулирование (подстройка, шлифовка организованной системы), стимулирование, контроль, учет и анализ.

Какой стиль лучше

Нельзя однозначно сказать, какой стиль руководства лучше. Дело в том, что каждый имеет свои преимущества при определенных условиях:

• Нужно учитывать индивидуально-личностные особенности участников коллектива (характер, темперамент, личностные особенности).
• Нужно учитывать стадию развития коллектива, например, группе, не являющейся коллективом, нельзя доверить самостоятельность, скорее подойдет авторитарный стиль. В то время как на более поздних стадиях можно придерживаться демократии.

Таким образом, важно учитывать способность коллектива к самоуправлению и особенность самой деятельности. В отдельных случаях целесообразно обозначить лидера и передать управление в его руки.

Эффективность стиля руководства зависит от соответствия его ситуации и особенностям руководителя. Что проще: изменить стиль руководства или изменить условия руководства? Однозначного ответа дать нельзя:

• Можно утверждать, что стиль руководства как психологическое новообразование менять сложнее. Это требует больших временных, энергетических и личностных затрат. Не будем забывать: врожденные и приобретенные особенности человека входят в структуру стиля руководства.
• Но и условия изменить можно не всегда. Иногда внешние факторы не зависят от человека и неподвластны коррекции. Тогда остается третий вариант – менять руководителя, что и происходит в большинстве случаев.
• Однако и тут не все так просто. Учитывается не только стиль руководства, но и организаторские способности, профессионализм, квалификация. Также учитывается отношение подчиненных к господствующему стилю руководства.

В психологии управления оптимальным вариантом считается руководство в форме лидерства, сочетание лидера и руководителя в одном лице. Но так бывает не всегда. Подробнее о лидерстве читайте в статье «Лидер – кто такой в психологии управления. Его особенности и качества, отличия от руководителя».

Руководители: 7 психологических типов

Наверняка вы много раз встречали всевозможные классификации: руководители по темпераментам, стилю руководства, методам принятия решений и т.д. С ними можно соглашаться или нет. Нам же понравилась типология, которую предложил бизнес-эксперт Стив Мартин. Вот что у него получилось:

1. Наставник

Наставники являются харизматическими лидерами и экспертами. Уверены в собственных силах и обладают достаточной бизнес-компетентностью. Они знают не только “что должно быть сделано”, но и “как это должно быть сделано”.

Для оценки успеха наставники обычно выделяют следующие критерии:

• • • Выполнение (перевыполнение) плана;
    • Создание условий, при которых вся команда способна добиться успеха;
    • Оказание помощи сотрудника в развитии и реализации их личного потенциала.

2. Эмоциональный

Эмоциональные руководители имеют прирожденную способность создавать в коллективе атмосферу свободной непринужденности. Умеют поощрять и побуждать к действию членов команды.

Они ориентированы на людей с талантами, с которыми делятся своими эмоциями, тем самым их усиливая.

3. Сержант

Сержанты развивают и поощряют лояльность по отношению к своей команде, даже в большей степени, чем личную преданность компании. Они – работяги, которые день за днём заботятся о своей роте. Те, кто служил, меня хорошо поймут. 🙂

Сержанты способны пожертвовать личными интересами, а также терпеть все “тяготы и невзгоды”, если это пойдет на пользу вверенного им отдела.

4. Тефлоновый

Такие руководители крайне приятны и вежливы в общении. Однако, в отличие от сержантов, они не стремятся к установлению глубоких личных отношений со своими подчиненными.

Способность “оставаться над схваткой” во время конфликтов и интриг является их характерной чертой. Их репутация безупречна, так как к ним ничего не “прилипает”. Именно поэтому создается ощущение их неуязвимости.

5. Дотошный контролер

Это наиболее организованный и технологичный тип из всех типов управленцев, который пытается контролировать и регламентировать каждый шаг сотрудников. Всё должно быть под полным контролем.

И иначе быть не может, ведь у них гипертрофированно чувство ответственности перед компанией.

6. Самоуверенный

Такие руководители имеют склонность быть более высокомерными и эгоистичными. На публике очаровательны и общительны. Весьма эффективны во время продающих  мероприятий и презентаций.

Однако в коллективе они часто закрыты для общения, особенно для обратной связи.   

7. Дилетант

Любительский стиль управления связан не только с тем, что руководящая должность является чем-то новым для человека. Подобный стиль управления обозначает, что он находится за пределами своей зоны комфорта в роли руководителя (будь то работа в незнакомой отрасли, в новой компании или с незнакомым продуктом).

В результате его стиля управления может страдать восприятие подчиненными его как начальника.

Необходимо понимать, что структура и эффективность предприятия отражает стиль управления их руководителей. И наоборот, стиль руководства определяет состояние предприятия.

Читайте также:

1. • Управленческие роли: инструкция по применению
   • Что мешает руководителю эффективно делегировать?
   • Власть. Разделяй и властвуй!
   • Ключевые навыки современного лидера
   • Креативное лидерство. Секрет не в харизме

Типология руководителей по фазе развития организации

В настоящее время существует большое количество различных признаков, по которым можно приводить классификацию типов руководителей. Процесс подбора руководителей, в особенности высшего руководящего состава, должен соответствовать актуальному состоянию организации и особенностям организационного процесса. 

Так, в процессе создания, либо перестройки организации, руководящую должность должен прежде всего занимать руководитель-предприниматель, который может разрабатывать концепции и стратегии развития, а также смело брать на себя все риски и принимать ответственные решения, понимая возможные последствия. 

Также на начальных этапах зарождения организации, важно наличие руководителя-лидера, который может увлекать людей новыми идеями и перспективами, а также умеют раскрывать и направлять творческий потенциал работников на решение необходимых задач. 

На этапе стабильного развития, организация нуждается в руководителях-плановиках, которые могут разработать, на основе сложившихся условий, программы и планы развития с определенной степенью риска. Также на данном этапе необходим руководитель-администратор, который способен реализовывать, на основе имеющихся плановых заданий контролирующий, организаторский, координирующий, а также стимулирующий виды деятельности. 

Вне зависимости от этапов и состояний организационного развития (создание, перестройка, стабильное развитие), руководитель, как должностное лицо, должен наделяться конкретными обязанностями и правами. В качестве официальных обязанностей руководителей можно выделить: 

1. Служебные обязанности (вытекают из общности функций занимаемой должности). 
2. Общие (определены Конституцией и законодательством). 
3. Специальные (возлагаются на руководителя, как правило – вышестоящим руководством, либо собственником).

Служебные обязанности и права руководителя регулируются следующими видами документов: Положение об организации (либо Положения структурных подразделений), Устав, Правила внутреннего распорядка, Должностная инструкция, Контракт, распоряжения и приказы вышестоящего руководства. 

Вместе с официальными правами и обязанностями, которые закреплены на документальном уровне, руководители также обладают и неофициальными обязанностями. Среди них: 

1. Заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах. Оказывать им при необходимости всестороннюю помощь.
2. Не допускать фаворитизма.
3. Не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи.
4. Не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени.
5. Не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие.
6. Придерживаться заведенного в организации порядка.
7. Самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении. Время от времени задавать себе вопрос: «хотел бы я работать у себя в подчинении?».
8. Уважительно относиться к подчиненным и коллегам, к их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях.

Все вышеописанные требования, несмотря на неофициальный статус, являются очень важными, так как во многом не только подчиненные находятся в зависимости от руководителя, но также и руководитель находится в зависимости от подчиненных, и, в частности, от их профессиональных навыков, от готовности к выполнению распоряжений и неофициальных просьб. 

Вместе с тем, руководитель находится в прямой зависимости от собственных коллег, деловых партнеров, начальников, без содействия которых он не может надлежащим образом выполнять обязанности, которые на него возлагаются. 
На основе исследований Дж. Коттлера, ученые Н. Фондэс и Р. Стюарт сделали вывод о том, что деятельность менеджера обуславливается следующими факторами: 

1. Внешние ожидания (менеджеры до определенной степени могут их формировать).
2. Личная независимость.
3. Приоритеты организации.
4. Степень ответственности, измеряемая числом подчиненных, объемом материальных ресурсов, которыми руководитель может самостоятельно распоряжаться, и объемом продаж.
5. Сфера деятельности, степень ее регламентации.

Классификации руководителей Р. Блейка и Дж. Моутона, Д. Крэйси, М. Эфхбергера 

Еще одна типология руководителей выделяется по признаку ориентации менеджера на определенные способы работы с подчиненными: руководители, ориентированные на производство; руководители, ориентированные на подчиненных. 
Первый тип руководителей склонен решать поставленные задачи преимущественно за счет организационных и административных мер. Ими создаются определенные условия труда, четко распределяются задания, реализуется строгий контроль за выполнением задач. Такие руководители склонны игнорировать подчиненных на личностном уровне. 

Второй тип руководителей организует работу по сплочению коллектива, устанавливает благоприятный морально-психологических климат, создает творческую атмосферу и практически не уделяет внимание организационным вопросам и поддержанию дисциплины. 

Данный подход подробно описан в модели, предложенной английскими учеными Р. Блейком (1918-2004) и Дж. Моутоном (1930-1987). Работу над этой моделью исследователи проводили на основании того, что «чистые» типы руководителей встречаются крайне редко. Преимущественно, в реальных условиях встречаются их комбинации, представленные на рисунке ниже:

Основываясь на 81-м возможном варианте сочетаний показателей уровня проявления определенного типа ориентирования, представляется уместным выделить пять основных типов руководителей. 

1. Руководитель, который сочетает безразличие к людям и заботу о производстве (пункт 9.1. на представленном выше рисунке). В этом случае, руководитель является профессионалом, который знает, каким образом можно достигать поставленных целей, и стремится ее достичь любыми усилиями. Такой руководитель стремится полностью сосредоточить властные полномочия в собственных руках, все решения принимаются им единолично, чужие мнения им не признаются, он постоянно стремится вмешаться в дела подчиненных, склонен к навязыванию собственной воли и ждет полного послушания. Данный тип руководителей особенно эффективен в случае работы в критических ситуациях, которые требуют быстроты реакций. В краткосрочных периодах их действия также эффективным, однако при долгосрочной работе они могут провоцировать проявления кризиса взаимоотношений, так как мелочное регламентирование и репрессивные меры руководства могут отбивать у исполнителей желания работать, а также способствуют ухудшению морально-психологического климата. 
2. Руководитель, который максимально заботится о работниках и минимально беспокоится в производстве (пункт 1.9. на представленном выше рисунке). Такой руководитель занимается подбором коллектива на основе личных симпатий, им также создаются все условия для поддержания благоприятного морально-психологического климата в организации, а также удоввлетворяются все возможные потребности. Такой руководитель стремится разрешить все возникающие сложности и конфликты (что не всегда является разумным), поддерживает и поощряет подчиненных, стремится быть на «дружеской ноте» с подчиненными. Такой менеджер не является требовательным, инициативным, он зачастую избегает проявлений решительности. Акцентом его работы является благополучие коллектива, а также принятие устраивающих всех решений, которые не нарушают привычного рабочего ритма. Представленные действия далеко не во всех ситуациях могут обеспечить необходимый уровень эффективности работы. 
3. Руководитель, который ни на что не ориентирован (пункт 1.1. на представленном выше рисунке). Его деятельность направлена на максимальное длительное сохранение своего места, исходя из чего, им выполняется лишь необходимый минимум от требуемого объема задач. Такой менеджер не является очень активным, он склонен избегать конфликтных ситуаций, ни во что не вмешиваться, уклоняться от самостоятельного принятия решений, ожидая, что все противоречия могут разрешиться самостоятельно, либо по стратегиям, полученным от вышестоящего руководства. Подчиненные, находящиеся под руководством такого менеджера имеют ограниченный перечень свобод и прав проявления инициативы (если за них не нужно нести ответственность). Как правило, такая позиция свойственна лицам, которые «дотягивают» до пенсии, которые разочарованы в работе и не верят в наличие перспектив. Для организации такие руководители являются балластом. 
4. Руководитель промежуточного типа (пункт 5.5 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен избегать конфликты, он следует принятому порядку и традициям, старается производить на всех хорошее впечатление и не выделяться. Проблемы решаются им механическим способом – то есть с помощью сочетания всех элементов в этих подходах. Такой руководитель склонен не командовать, а направлять работу команды средствами информирования, убеждения, инструктирования, делегирования полномочий, постановки задач. Такие руководители стремятся к неформальному общению с подчиненными, что позволяет добиться умеренного служебного успеха. 
5. Руководитель, который осуществляет синтез приоритетов (пункт 9.9 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен концентрировать внимание на реально возникающих проблемах, он очень уверен в своих силах, энергичен и решителен, всегда находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих работников, которые объединены общими интересами, он способствует в раскрытии способностей и потенциала своих подчиненных, организует для них условия для самостоятельной работы, содействует активному обмену мнениями и информацией, а также поддерживает благоприятную морально-психологическую обстановку и налаживает взаимопонимание и согласие среди подчиненных. Эти меры обеспечивают высокий уровень активности работников и повышает уровень их удовлетворенности трудом. 

Принимая в качестве классификационной основы стили руководства, Р. Блейк и Дж. Моутон сформулировали три следующих типа руководителей: 

1. Фасадист – руководитель, который для достижения собственных корыстных целей (в том числе и руководящих) склонен манипулировать людьми благодаря интригам, лжи, утаивания информации. Реальные проблемы таким руководителем намеренно игнорируются. 
2. Патерналист – является снисходительным диктатором, который подавляет рабочий энтузиазм подчиненных, потворствует и щедро вознаграждает собственных протеже. В качестве прикрытия наделяет их полномочиями, однако все решения принимаются им единолично. Такой руководитель не стремится к творчеству, однако создает весьма надежный коллектив лояльных работников, который в стабильных условиях может обеспечить уровень производительности от умеренного до высокого. 
3. Оппортунист – не владеет твердыми убеждениями, хочет из всех ситуаций извлечь для себя выгоду, и при этом угодить руководству. Действовать предпочитает расчетливо, но для окружающих непредсказуемо.

Исследователем Д. Кэйрси была предложена классификация, основу которой составляют психологические качества руководителей. Своим выделенным типам он присвоил имена древнегреческих героев эпоса. 

1. «Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.
2. «Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.
3.  «Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, глубоко погружен в работу, не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми.
4. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

В классификации, основу которой составляет признак использования власти, принято выделяет руководителя-унитариста, который ориентируется на полную концентрацию власти в собственных руках. Это дает ему возможность, опираясь на поддержку своих приближенных людей в единоличном порядке подавлять сопротивление подчиненных, разрешать проблемы и подавлять возникающее недовольство. 

Его противоположность – руководитель-плюралист, склонен признавать чужое мнение и потребности, а также стремление увязывать собственные интересы с интересами организации, что является основой его власти. Такой руководитель признает позитивные стороны конфликтов, а также разрешает их в пользу укрепления собственной позиции и в пользу выгоды организации, в конфликтных ситуациях является посредником. 

М. Эйхбергер выделил классификацию руководителей, в основе которой находится отношение к окружающим. Исследователи выделяют следующие тиры руководителей: патриарх, деспот, железная леди, боец-одиночка, дилетант и старшая сестра. Приведем подробное описание этих типов: 

1. Патриарх. Является профессионалом в своем деле, уверен в том, что один обладает максимальным количеством компетенций, исходя из чего, нуждается в беспрекословном повиновении. Подчиненным, при предъявлении собственных идей, нужно их преподносить в качестве разумного развития мыслей руководителя, а также как можно чаще советоваться с ним и просить его помощи. Привлекать внимание такого лидера можно более высокими профессиональными компетенциями, чем этого требует профессия, а также активность. Несмотря на высокий уровень авторитарности, руководитель в коллективе пользуется любовью и признанием, так как знает о проблемах подчиненных, и способствует их разрешению. 
2. Деспот. Является авторитарным, компрометирует собственных работников перед окружающими, причиной чего может становиться неуверенность в себе, излишняя требовательность, либо одиночество. Спор с таким руководителем возможен только при наличии «железных» аргументов. Ему лучше подыграть, словесным образом подчеркивая его значимость, однако действовать лучше не показывая обиду и по-своему, не акцентируя на этом внимание. 
3. Железная леди. Является холодной, авторитарной, самоуверенной, чувствует собственную силу и противится обсуждению проблем, считая это мало эффективным. Щедра на наказания в случае плохо выполненной работы, противится неподчинению. Для привлечения внимания необходимо использовать наглядную демонстрацию профессиональных успехов, решительности, честолюбия и уверенности в себе. 
4. Боец-одиночка. Характеризуется отгораживанием от коллектива, неохотно предоставляет информацию, даже необходимую для работы, избегает частых контактов с окружающими (стремится делегировать это секретарю, отгораживается непроходимыми дверями). Не терпит длинных бесед, особенно при обсуждении мелочей, деловые предложения предпочитает просматривать в письменном виде. Плохо относится к критике в свой адрес, обсуждению собственных решений. Его внимание привлекает упорная работа, а также просьбы об оценивании результатов деятельности, а также ровным отношением к успехам в работе. 
5. Дилетант. Находится на месте руководителя не благодаря знаниям, а за счет связей. Его слабости, как руководителя, могут приводить к появлению в коллективе неформального лидера, который легко завоюет внимание окружающих, однако менеджер всеми силами будет стремиться подавить такое влияние. Жаловаться на такого руководителя – неэффективное занятие, поскольку он имеет поддержку «сверху», привлекать его внимание также является бесполезным, поскольку он не обладает достаточным уровнем компетенции. 
6. Старшая сестра. В своей деятельности использует «женские формы» руководства, коллективного творчества и дискуссий, в сотрудниках высоко ценит командный дух и всеми силами поддерживает это в работниках, в ответ ожидая продуктивной деятельности. Являясь сильной личностью, в своей команде стремится видеть таких же работников, противится интригам, лени, перекладыванию ответственности на окружающих. Высоко оценивает как социальную, так и деловую компетентность. Привлечь внимание такого руководителя можно благодаря новым идеям и предложениям, а также рассказами о собственном опыте. 

Типы руководителей по различным признакам

По характеру ориентированности на определенные типы действий в настоящее время принято выделять пассивных и активных руководителей. 

Руководители пассивного типа (исполнительского типа) не склонны к риску, являются нерешительными, несамостоятельными, действуют по шаблонам. Основная цель их деятельности заключается в сохранении собственной позиции в организации любой ценой. Принято выделять несколько видов пассивных руководителей. Среди них: 

1. Интеграторы. Ценят хороший морально-психологический климат, поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. Склонны к приспособленчеству и действиям на поводу у других.
2. Люди компании. Создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы. В целом это пассивные руководители, ставящие па первое место собственные интересы, они безразличны к нуждам организации и подчиненных.
3. Мастера. Тотально контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, словом всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.
4. Специалисты. Им свойствен высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся расширять сферу своего влияния как для достижения общего блага, так и для получения еще большего количества личной власти.

По характеру направленности, активные руководители разделяются на два вида: ориентированные на себя и ориентированные на интересы компании. 

Ориентацию на себя имеют два типа активных руководителей. Первый тип называется «борцы с джунглями». Такие люди хотят иметь безраздельную власть, разделяют мир на врагов и сообщников, воюют со всеми и стремятся уничтожить конкурентов, используя для этого ресурсы собственных подчиненных. 

Данные руководители, в зависимости от особенностей используемых методов разделяются на «лис», которые склонны к интригам и «львов», которые действуют открыто. 

Вторым типом активных руководителей, которые ориентированы на себя являются «игроки». Для таких руководителей особую значимость имеет не непосредственная должность, а специфика процесса ее достижения. Они могут бросать вызовы всем подряд, привлекать в своих целях нужных людей, стремясь за счет их помощи обойти конкурентов. 

Данный тип «игроков» может довольствоваться сиюминутной победой, которая была достигнута любыми способами, а в ситуации неумения справляться с настоящими проблемами, их деятельность носит разрушающий, а не создающий характер. 

Активные руководители, которые ориентированы на достижения и цели компании, называются открытыми руководителями, которые стремятся к достижению власти с целью реализации общественно значимых преобразований. Как правило, такие люди – высококвалифицированные руководители, у которых на все есть свой взгляд в также прогноз на будущее. Они знают реальные потребности людей и организации. 

Чаще всего, у этих руководителей существуют заранее разработанные планы деятельности, а еще они могут их реализовывать, вопреки всем преградам. Такие руководители хотят изменений, быстро реагируют на все новшества, имеют творческий подход к работе и поощряют самостоятельность в работе подчиненных. Они обладают широким кругом общения, учитывают конструктивную критику, используют разумный риск и применяют нетрадиционные методы работы. 

Такие руководители являются жесткими, властными, целеустремленными, бескомпромиссными, энергичными, гибкими, решительными, справедливыми. В государственных масштабах, примером такого руководителя является Петр I. 

Розмари Стюарт выделила классификацию руководителей на основании их отношения к использованию времени. В ее классификации присутствуют следующие типы: 

1. «Аварийщики», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов.
2. «Любители дискуссий», весь рабочий день общающиеся с окружающими.
3. «Писатели», в основном занятые составлением и чтением документов.
4. «Члены комитетов» – завсегдатаи внутренних совещаний и официальных встреч.
5. «Эмиссары», большую часть времени проводящие за пределами организации.

С позиции подхода к руководству, принято выделять такие типы руководителей, как «руководитель вчерашнего дня» и «современный руководитель». Их особенности представлены в таблице ниже: 

Руководители «вчерашнего дня», как в нашей стране, так и на Западе преимущественно являлись хозяйственниками, которые занимались ликвидацией сбоев технологических процессов, снабжением, руководством подчиненными, однако не имели права самостоятельного принятия решений и риска.

У их современных коллег имеется широкая свобода действий, ориентация на инновационные перемены и интеграцию всех организационных аспектов. 

С позиции результатов деятельности, руководителей принято разделять на эффективных и преуспевающих. Согласно проведенному анализу, эффективные руководители больше времени уделяют работе с информацией и документами, а также управлением персоналом, а преуспевающие ориентируются на социальную и политическую деятельность, обмен информаций и работу с документами, и в меньшей степени занимаются непосредственным управлением персоналом. 

Типы руководителей и стили руководства

Типы руководителей и стили руководства

Все аспекты бизнеса так или иначе связаны с персоналом, и если руководитель не будет уделять сотрудникам должного внимания, он не только не сможет вывести компанию в лидеры рынка, но и рискует потерять ее. Ведь стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии компании, а последнюю должен определять не кто иной, как человек, являющийся ее первым лицом. HR-специалист, каким бы квалифицированным он ни был, не может подменить руководителя бизнеса и вместо кадрового менеджмента заниматься общим управлением. Такого рода подмена – критическая ошибка. Такие ошибки иногда приходится наблюдать, но они, как правило, дорого обходятся владельцам и акционерам компании.

Руководителю необходимо понимать сущность всех процессов, происходящих в компании, структуру отношений между различными подразделениями. При этом не требуется, чтобы он досконально разбирался в работе всех подразделений – да это и не всегда возможно, учитывая размеры многих компаний. Генеральный директор должен не выполнять работу подчиненных, а быть в курсе того, как она протекает, и, разумеется, знать о промежуточных и конечных результатах.

В первую очередь руководитель должен уметь рассматривать свою работу в контексте всей деятельности компании и ее задач, понимая ситуацию не только на текущий момент, но и в перспективе.

Сотрудники работают лучше, если компания внимательно относится к ним и их проблемам, если их труд достойно вознаграждается и условия работы комфортны. Проще сказать так: если директор заботится о своих сотрудниках, они будут заботиться о бизнесе фирмы.

Для успеха менеджер должен одновременно обладать множеством качеств:

– способностью постоянно заботиться об интересах клиентов и имидже компании, быть готовым неустанно работать в этом направлении;

– быть отличным администратором, т. е. уметь рационально организовать, упорядочить, систематизировать работу подчиненных, наладить строгую и своевременную финансовую отчетность и контроль;

– быть «впередсмотрящим», креативным и предприимчивым. То есть иметь стратегическое видение, врожденное чувство инноватики, готовность к риску, способность к неординарным решениям и видению перспективы;

– быть творцом принципов сильной корпоративной культуры, воспитателем коллектива, опытным антикризисным управляющим, вдумчивым отцом-интегратором, харизматическим вдохновителем командной работы во имя корпоративных целей.

Однако менеджеров, обладающих всеми перечисленными качествами, в природе не существует и существовать не может. Дело в другом – в том, что ошибка руководителя заключается в:

– неправильно избранном стиле руководства;

– невнимании к психологическим особенностям сотрудников;

– неверном позиционировании себя как руководителя.

В принципе две последних причины являются прямым следствием первой. В литературе по бизнес-психологии достаточно хорошо раскрыта проблема стиля руководства. Все знают, что существуют три классических стиля руководства: авторитарный, либеральный, демократический.

К ошибочным последствиям неправильного стиля руководства стоит отнести:

– нерациональное распределение обязанностей:

– руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь лес, руководитель внимательно рассматривает отдельно стоящие деревья;

– в другом случае сотрудников, напротив, недооценивают, объем распределенной работы превышает способности занятых работников. В итоге работа может быть сдана в срок, но ее придется неоднократно доделывать и переделывать;

– неправильная оценка отдельных работников. Неоспоримый факт: обычно руководитель принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но некомпетентные сотрудники, есть неплохой шанс добиться плачевного результата;

– отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда «кнут и пряник» применяют под дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе, как на дрожжах, растут зависть и подозрительность. Как вы понимаете, данное обстоятельство не может не сказаться негативно на лояльности персонала. Однако некоторые исследователи полагают, что система поощрений не должна быть фиксированной. В частности, У.К. Хамнер о вознаграждении говорил следующее:

– вознаграждение для каждого свое;

– отсутствие вознаграждения – лучший стимул.

Стили управления различны, поскольку во многом обусловливаются индивидуальными качествами руководителей.

Типы руководителей существенно отличаются друг от друга – прежде всего через лояльность собственного персонала. Один из них постоянно снисходителен к мелким слабостям, но строже относится к соблюдению порядка. Другой, являясь сторонником перемен, много требовательнее к самому факту лояльности персонала и при этом видят личность любого подчиненного в динамике. Если представитель первого типа постоянства может ошибаться в психологии подчиненного, то руководитель второго типа отличается более мощной проницательностью. Вероятно, вся нелюбовь первого типа ко второму объясняется тем, что у последнего выше быстродействие серых клеточек мозга.

Руководители могут быть классифициррваны по нескольким типам:

– гипертимный тип – образно выражаясь, такой руководитель похож на сверхзвуковой лайнер, носится по городу и стране с бешеной скоростью. Он заводит деловые контакты, часто бывает на презентациях, знаком с известными и публичными людьми. У него всегда есть ответы на все вопросы, в том числе и вечные. К неудачам относится философски, его подчиненных любят и хвалят, а сами работники стараются не подвести начальника, соответствовать высокой планке. Если случаются провалы, такой руководитель с энтузиазмом бросается на помощь. Этот типаж напоминает спринтера на короткие дистанции. Он все делает как бы «на бегу»;

– аустический тип – образно говоря, руководитель такого типа похож одновременно и на Кощея из сказки, и на Мюллера из «Семнадцати мгновений весны». Его взгляд наводит на мысль о рентгеновском аппарате. Добавьте к этому подозрительность и неприступность. Но при всём этом он обожает внешние признаки лояльности подчинённых. Руководитель аустического типа влюблен в торжественные заседания. Он поглощен сценариями подобных мероприятий и любит участвовать в них, даже если его здоровье оставляет желать лучшего. Но его настойчивость сделать все и вся не хуже, чем у других, обычно вызывает приступы бешенства подчиненных. Своим повседневным поведением руководитель аустического типа провоцирует коллектив на отсутствие лояльности. Руководитель такого типа считает себя отличным управленцем. Руководитель такого типа не понимает, что кроме работы в жизни есть иные ценности: любовь, дружба и семья. Кстати, подобная позиция не приносит такому руководителю личного счастья;

– демонстративный тип – руководитель такого типа способен замучить работника, поскольку воспринимает подчиненных как очень бледный фон для своей ярчайшей персоны. Все инициативы работников, если они ему не по нраву, что называется, «гасятся на корню». Руководитель такого типа требует разделять его взгляды, поскольку убеждён в их правильности. Он даже мысли не допускает о возможности рассуждений не на предмет состоятельности собственных взглядов. Отсутствие внешних признаков лояльности провоцирует его на дальнейшую конфронтацию. Такой руководитель не требователен к квалификации своих сотрудников, самое главное для него, чтобы говорили пышные комплименты и улыбались. Такая позиция расхолаживает сотрудников, не стимулирует творческую работу и провоцирует беспредел;

– конформный тип – образно выражаясь, это «пешка» в руках фактического – истинного, реального, неформального – хозяина фирмы. Руководитель такого типа настолько пытается понравиться сотрудникам, что слишком перегибает палку. Он не чурается некоторой степени заискивания перед работниками. Конформный руководитель склонен заниматься попустительством. Подчиненные очень скоро сочтут его овцой в шкуре волка, соответственно к нему и отнесутся. В данном случае можно ставить вопрос не о лояльности персонала руководителю, а о лояльности руководителя персоналу. Как начальник он очень слаб, без конца практикует чаепития в коллективе, а заставить народ работать явно не умеет. Он хороший, добрый, но настолько мягкий, что при его виде и последующем общении с ним возникает вопрос: а что он делает в кресле руководителя, как он вообще там оказался. В жизни такие руководители долго не задерживаются в своем кресле. Исключение из правила возможно только когда фактическим руководителем является кто-то другой, а функции формального лидера выполняет наш добряк со счастливым выражением лица;

– лабильный тип – руководитель такого типа обычно производит впечатление доброго родителя, он любит оперировать понятиями добра и зла и всех оценивает по принципу: плохой человек – хороший человек. Такой руководитель старается найти общий язык с работниками, и чаще всего ему это удается. Подчиненные любят такого руководителя – именно любят, поскольку от него исходят теплота, обаяние, участие. Руководитель лабильного типа всегда готов помочь работнику. Он не может проявить строгость, но не потому, что он слабый, а потому, что не хочет обидеть работника. Руководитель такого типа постоянно ищет баланс между необходимостью жестко управлять, и желанием найти родственную душу среди коллектива. Для него характерно желание и стремление сделать своих деловых партнеров своими друзьями, а при соответствующих обусловливающих обстоятельствах – ещё и родственниками. Он отлично выстраивает личные отношения, но ему не хватает терпения, он слишком потакает и своим слабостям, и чужим забавам;

– застревающий тип – это наглый, самолюбивый и жестокий человек. Он не скрывает своего презрения к людям, работающим на него. В его фирме часты увольнения, поскольку мало кто из квалифицированных специалистов станет терпеть такое отношение к себе. Лояльность персонала держится на чувстве страха из-за постоянного подавления личности. Руководитель такого типа считает своим святым долгом учить персонал жизни, ему абсолютно не интересно, что думает подчиненный по поводу его деловых предложений;

– психастенический тип – он умён, проницателен, внимателен к людям. Руководитель такого типа стремится просчитать наперед контакт с работниками, предоставляет возможность работнику реализовать себя, попробовать работать в разных отделах и на разных постах. Подчиненный чувствует искреннюю заботу о себе, лезет из кожи вон, чтобы оправдать доверие. Единственная слабость руководителя такого типа – вечные сомнения и некоторая нерешительность. Аналитика – это очень хорошо, но сплошной анализ не оставляет место для жизни, деятельности и счастья дышать воздухом. Он терзается сомнениями по формуле «с одной стороны, с другой стороны». Нерешительность в принятии решений приводит к тому, что он та и «взвешивает» всю жизнь «за» и «против», упуская отличные реальные шансы;

– циклоидный тип – руководитель циклоидного типа живет по принципу «Когда меня озарит». Если ему плохо, то он работает на автопилоте, если хорошо, готов обнять весь мир. Подчинённые ему работники знают: этот начальник их в обиду не даст. Хорошо, если за период спячки руководителя ничего не случиться с самой фирмой, а если ловкие конкуренты решат вывести противника из игры? Понятно, что более удачного времени им не найти. Руководитель циклоидного типа никогда не сможет оказать нормальное сопротивление в состоянии полулетаргического сна. Он может барахтаться, но его поведение только усугубит вину, подведет фирму, что называется, «под монастырь». Именно руководителям подобного типа нужны умные и лояльные помощники, которые помогли бы справиться с бедой и выйти из кризиса. Лояльные сотрудники для начальника циклоидного тапа дороже золота. Кстати, персонал при случае готов выступить в роли опоры для такого босса.

Стиль управления жесткого администратора – это повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Всё происходит по формуле «кот – за дверь, мыши – в пляс». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в решении предстоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет жесткого администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате руководящее давление все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.

Темперамент – это фундамент личности, врожденная психологическая черта индивида. Темперамент с течением времени не меняется, не изменяют его и факторы воздействия внешней среды. Темперамент обусловливается характеристиками двух процессов нервной системы: возбуждения и торможения.

Образно выражаясь, холерик похож на яркий кислородно-ацетиленовый огонь. Весь пылает, очень энергичен. Активность близка к третьей космической скорости. Его лидерские качества трудно поставить под вопрос, отличается нестандартным подходом и высоким уровнем креатива. Блестяще проводит молниеносные операции, но на долгую и рутинную борьбу сил не хватает. Руководитель холерического темперамента не умеет ждать. Если что-то не получается, холерик впадает сначала в бешенство, потом в депрессию. Такой лидер абсолютно не умеет приспосабливаться ни к людям, ни к обстоятельствам. Холерик не понимает, зачем ему адаптироваться – ему и так живётся неплохо. Если лидеру-холерику что-то не по нраву, то он бросается исправлять положение дел на свой лад, не слишком считаясь с мнением окружающих. Холерик нетерпелив, непредсказуем и импульсивен. Холерик-руководитель претендует на звание духовного отца для персонала. Он любит внешние признаки лояльности, несколько приправленные тонкой лестью. Ему не хватает умения разбираться в людях, ведь холерик хочет все сделать как можно быстрее, не углубляясь в предметы. Такой руководитель живет сегодняшним днем. Руководитель такого склада, как все холерики, сентиментален – к тем сотрудникам, которые ему понравились с первого взгляда, он будет искать индивидуальный подход, ко всем остальным – общий распорядок.

Сангвиник, как говорится, сейчас здесь, а позже – там, он как воздух неуловим. Очень работоспособен. Не двигается, а порхает, в какой-то мере отрывается от земли, на него не действует закон всемирного тяготения. Это наиболее рационально мыслящий тип руководителя. Сангвиник мгновенно вживается в новое окружение и включается в новую обстановку. Как бы ни вкалывал руководитель-сангвиник (в том числе и по ночам), его подчиненные не увидят на лице следов круглосуточных бдений. Шеф сангвинического темперамента найдет общий язык с кем угодно. Сангвинику нравятся лояльные сотрудники, он предпочитает лояльность делу. Это идеальный босс для творческих личностей. Он уважает интересы и увлечения своих работников, и последние так же относятся к нему. Сангвиник, возможно, просит три прогула подряд, не застегнутую на все пуговицы рубашку и помаду на щеке, но никогда не простит лени, беспринципности и экономического шпионажа в пользу другой фирмы. Сангвиник подчиненный не столь сентиментален, как холерик, ему не обязательно изъявлять верность своему руководителю, ему достаточно хорошей работы, хорошей зарплаты и отдыха на Канарских островах, где много воздуха. Сотрудник данного типа тщеславен, но его тщеславие носит глубоко рациональную основу, он ставит перед собой глубоко рациональные цели и идет к ним прямо. Но если возникает необходимость лавирования, то он в отличие от холерика меняет тактику. Ведь холерик не может остановится на крутом вираже. Сангвиник же напоминает канатоходца, он как бы летает над джунглями. Как потерять его лояльность? Отсутствием комплиментов сангвиника не напугать, он очень твердокож, и вряд ли станет закатывать истерику. Хотите его потерять – лгите, подставляйте, давайте ему безнадежные участки работы, и когда он с честью выдержит испытание, втопчите его в грязь своим невниманием к его заслугам. Уверяю, если вы в точности будете следовать такой тактике, то сангвиник от вас убежит очень далеко. А вернуть его не надейтесь: представитель этого темперамента никогда не прощает неуважения к своей персоне – он самолюбив и расчетлив.

Флегматик редко повышает голос, не выносит скандалов, несколько медлительная личность, очень прагматичен, ко всему подходит с практической точки зрения. Флегматик не выносит скандальных личностей. Ему трудно адаптироваться в новой среде, он плохо концентрирует внимание в экономической реальности. Но подчиненные относятся к нему с глубоким уважением. Руководитель-флегматик терпеливо работает с самыми разными людьми, он старается найти хорошее в каждом человеке, а не только у своих фаворитов. Он не падок на внешнюю лесть, на спецэффекты лояльности. Лояльность для руководителя-флегматика – это хорошая работа подчиненного. Он тяжело переносит предательство, во всем видит самого себя. Флегматик долго думает, прежде чем принять решение, посеольку руководствуется правилом: семь раз отмерь, один раз отрежь. Флегматик обладает чувством самосохранения, которое позволяет ему балансировать по жизни.

Меланхолику бесполезно лгать – он чует ложь за версту. Он единственный, кто обладает унаследованным от предков человечества чувством опасности. Меланхолик с некоторой опаской и огромной долей недоверия приближается к незнакомым людям и предметам, не любит кричать и топать ногами, выяснять отношения на повышенных тонах. Он свою нишу отвоюет у всех всерьез и надолго. Меланхолик-руководитель не воспитывает персонал. Он словно бы чувствует людей. У меланхолика на предприятии трудятся в большинстве своём лояльные сотрудники.

Многие руководители в первую очередь уделяют внимание внешнему образу начальника. Зачастую они слышат лишь те сообщения, которые относятся собственно к личности начальника как руководителя. Такие руководители увлекаются собственной информацией. Они уверены в важности и значимости информации, которой располагают сами, и убеждены в незначительности ее у подчиненных коллег по работе. Это большое заблуждение. Подчиненному в таких случаях следует искать и находить способы предоставления нужной для дела информации. Здесь он должен проявлять настойчивость и изобретательность.

Некоторые руководители любят и стараются перехватить инициативу разговора. Это не всегда оправданно. Если у вас есть интересная и полезная информация, не нужно стесняться стать инициатором контакта.

Многие руководители редко общаются со своими подчиненными. Да и многие подчиненные не стремятся поговорить с начальством о делах. Понятно, что подчиненный лишний раз боится «попадаться на глаза» руководителю, может не решаться задать лишний вопрос, если так не заведено в компании, стремясь не прослыть непонятливым сотрудником. Руководителям следует обязательно обеспечивать регулярную, а не раз от разу, «обратную связь», делая таким образом отношения с подчиненными более понятными и ясными, с четко обозначенной задачами, оказанием помощи и постоянным контролем. Своеобразные регулярные еженедельные или хотя бы ежемесячные, в зависимости от сложности задач, микросовещания из двух человек – руководителя и подчиненного – сделают процесс общения насыщенным новыми идеями и взаимным обогащением опыта. Конечно, без вознаграждений за успехи и наказаний за промахи здесь не обойтись. Заранее подготовленная система поощрений и наказаний, без сомнения, поможет в правильной реализации обратной связи.

К негативным последствиям неправильного стиля руководства принято, в частности, относить:

– нерациональное распределение обязанностей:

– руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь лес, руководитель, что называется, внимательно рассматривает отдельно стоящие деревья;

– в другом случае сотрудников, напротив, недооценивают, объем распределенной работы превышает способности занятых работников, что приводит к ситуации, когда работа может быть сдана в срок, но при этом ее придется неоднократно доделывать и переделывать;

– неправильная оценка отдельных работников. Поскольку любой человек подвержен влиянию личных симпатий и антипатий, обычно руководитель принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Однако, если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но некомпетентные сотрудники, неизбежен плачевный результат;

– отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда «кнут и пряник» применяют под дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе появляются и получают развитие такие негативные проявления, как зависть и подозрительность, не может не сказаться негативно на лояльности персонала;

– невнимание начальника к психологическим особенностям подчиненного, в результате чего руководитель, конечно, руководит, но кем и сам до конца не знает, а потому не может обеспечить рациональное использование имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Начальники с сильным внутренним «я» нередко склонны к самообману. Некоторые сильно погружены в процесс продвижения собственной кандидатуры по служебной лестнице. Таким бывает трудно услышать обращенную к ним полезную информацию. Главная задача подчиненного при таком положении дел – «достучаться» до руководителя и минимизировать уровень самообмана.

Многие руководители в первую очередь уделяют внимание внешнему образу начальника. Зачастую они слышат лишь те сообщения, которые относятся собственно к личности начальника как руководителя. Такие руководители увлекаются собственной информацией. Они уверены в важности и значимости информации, которой располагают сами, и убеждены в незначительности ее у подчиненных коллег по работе. Это большое заблуждение. Подчиненному в таких случаях следует искать и находить способы предоставления нужной для дела информации. Здесь он должен проявлять настойчивость и изобретательность.

Некоторые руководители любят и стараются перехватить инициативу разговора. Это не всегда оправданно. Если у вас есть интересная и полезная информация, не нужно стесняться стать инициатором контакта.

Учитывая склонность россиян к автократичному руководству и желание многих лидеров видеть рядом с собой подпевал, в результате построения такой системы в скором времени предприниматель оказывается в окружении подхалимов и лжецов, что приводит к потере контроля над общим состоянием дел в бизнесе и может привести дело к саморазрушению.

Руководитель обязательно должен уделять внимание карьерному росту подчинённых. При создании индивидуального карьерного плана целесообразно предусматривать реальные, а не иллюзорные и приблизительные сроки передвижения сотрудников, находящихся в кадровом резерве или использовать «резервистов» в качестве потенциальных руководителей вновь открывающихся проектов, пока не освободилось место руководителя отдела.

Для управления компанией очень важно, чтобы дистанция между персоналом и топ-менеджментом была минимальной. То есть любой сотрудник может совершенно спокойно обратиться к директору, не испытывая при этом страха; высказать свое мнение, даже если оно некоторым образом отличается от позиции руководства. Короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую скорость принятия решений.

Оперативность решений – очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время «спрессовано» как никогда. И здесь западный стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. Часто можно услышать: «вопрос должен вылежаться», «решение нужно подвесить». И это даже тогда, когда данный вопрос является критичным для успеха бизнеса.

Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной работы группы. Плохой руководитель не является «мотором» коллектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе.

Многие руководители редко общаются со своими подчиненными. Да и многие подчиненные не стремятся поговорить с начальством о делах. Понятно, что подчиненный лишний раз боится «попадаться на глаза» руководителю, может не решаться задать лишний вопрос, если так не заведено в компании, стремясь не прослыть непонятливым сотрудником. Руководителям следует обязательно давать регулярную, а не раз от разу, «обратную связь», делая таким образом отношения с подчиненными более понятными и ясными, с четко обозначенной задачами, оказанием помощи и постоянным контролем. Своеобразные регулярные еженедельные или хотя бы ежемесячные, в зависимости от сложности задач, микросовещания из двух человек – руководителя и подчиненного – сделают процесс общения насыщенным новыми идеями и взаимным обогащением опыта. Конечно, без вознаграждений за успехи и наказаний за промахи здесь не обойтись. Заранее подготовленная система поощрений и наказаний, без сомнения, поможет в правильной реализации обратной связи.

Глядя на подчиненных, всегда многое можно сказать об их руководителе.

По словам Г. Фуллера, тот, кто награждает за лесть, ищет её.

Руководитель в любом случае, хочет он того или нет, уже по самому своему статусу в той или иной мере вынужден быть манипулятором. Как мы уже говорили, манипуляция – это скрытое влияние на человека или группу лиц с целью добиться своего. Для обеспечения доверия персонала манипулятор-руководитель использует следующие приёмы:

– фрагментация. На персонал выплескивается «река» информации, в которой как бы трудно заметить неприятные новости;

– синтез лжи и правды. «Горькая» для персонала правда разбавляется «сладкой» ложью. Звучит так: «В этом месяце зарплату не повысим, но в следующем – на 10 процентов»;

– апелляция к совести работника. «Да как вы могли не согласиться на сверхурочные?! Это же не только вам нужно, но и фирме, и области, и России…»;

– метод «горного штурма». «Лентяи! Мы из-за вас в хвосте плетемся!»;

– метод семантического манипулирования. «Вы постоянно ищете компромисс, Анечка! Это похоже на предательство»;

– использование слухов в своих целях;

– парадокс повтора.

У любого современного руководителя должен иметься так называемый «манипулятивный пакет руководителя». К «манипулятивному пакету руководителя» относятся: социальный пакет (факт наличия), реальные условия труда и административные взыскания. Данная система работает по принципу прямой-обратной связи: руководитель путем использования «манипулятивного пакета» воздействует на персонал, а персонал «отвечает» руководителю лояльностью. «Манипулятивный пакет» включает в себя не декларированные, а реальные меры воздействия на персонал, которые, с одной стороны, позволяют руководителю вести себя в рамках правового поля. С другой – лепить сотрудника по своему образу и подобию.

Административное взыскание – очень коварный и трудный инструмент даже в руках опытного руководителя. Эта часть «пакета» как бы испытывает персонал на прочность. Административные взыскания предполагают собой меры дисциплинарной ответственности. К дисциплинарной ответственности привлекаются подчиненные, недобросовестно выполняющие признаки правонарушений. Решать вопрос об административных взысканиях можно лишь выделяя объект, объективную сторону и субъект, субъективную сторону. Понимать следует так: объект дисциплинарного проступка – трудовой регламент конкретной фирмы (или предприятия). В качестве объективной стороны рассматриваются реальные негативные последствия в результате действий (или отсутствия таковых) провинившегося. Субъектом является работник, подписавший контракт с фирмой и нарушивший ее трудовой регламент. Субъективная сторона – вина конкретного сотрудника. Различается вина по неосторожности и умыслу. Существует очень важная тонкость: если сотрудник совершил проступок из-за изменившихся условий труда, то дисциплинарная ответственность не наступает. И, если прежние условия труда не могут быть восстановленными, а подчиненный не желает работать в новых условиях, то трудовой договор расторгается по п. 7 ст. 77 ТК РФ. Согласно трудовому договору руководитель вправе требовать от подчиненного исполнения трудовых обязанностей. Начальник вполне может привлечь работника к ответственности, руководствуясь нормами ст. 192 ТК РФ. Как правило, привлекают по данной статье неугодных начальству работников с низкой степенью реальной лояльности. Если руководитель более чем уверен в лояльности подчиненного, то он не дает делу хода, вот и все. Кроме того, работодатель вправе привлечь работника за поступки, которые не являются нарушением трудовой дисциплины, но несовместимы с достоинством ряда должностных лиц. В ч. 1 ст. 192 ТК РФ зафиксированы меры трудовых взысканий, руководитель имеет право применять их при наличии соответствующих оснований. Строжайшая мера дисциплинарного взыскания – увольнение. Оно полагается за:

– однократное грубое нарушение подчиненным своих трудовых обязанностей: отсутствие на рабочем месте более четырех часов без уважительных причин в течение рабочего дня;

– приход на работу в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

– разглашение тайны (государственной, служебной, коммерческой);

– кражу чужого имущества по месту работы, растрату, умышленное повреждение или уничтожение имущества организации;

– нарушение техники охраны труда, что повлекло за собой аварию и гибель других сотрудников.

Но решение об ответственности по данной статье ТК РФ выносит руководитель предприятия. Последний может ограничиться беседой воспитательного характера (что на языке офиса получило название «вызов на ковер»).

Впрочем вопрос применения административного взыскания носит морально-этический характер и напрямую зависит от межличностных отношений руководителя и подчиненного. «Я могу не дать вашему делу ход», вот что в большинстве случаев говорит босс сотруднику, который ему очень нравится. И напротив, если работник чем-либо давно провоцирует своего руководителя, последний будет методично отслеживать прегрешения служащего, выискивая веское основание зацепиться за видимый факт нелояльности. Дело в симпатии или антипатии, а лояльность здесь не при чём.

«Продвинутый» директор отличается от директора-догматика умением смотреть и видеть. «Продвинутый» руководитель видит личность в динамике, в перспективе, в творческом росте, в вариативной смене профессии. Догматик смотрит на персонал с позиции «мне нравится – мне не нравится».

Идеальный для россиян руководитель умеет слушать и слышать. Он дает каждому возможность проявить себя за счет новых сфер ответственности и поощрения инициативы. Но при этом он знает человеческие слабости, а потому обладает развитым чувством меры. Он устанавливает такую интенсивность взаимодействия с сотрудниками, чтобы они все время находились в тонусе, постоянно докладывая об успехах. Он деликатен и не будет задавать лишних вопросов (особенно личного характера).

В то же время делегировать что-либо может только человек, уверенный в себе. Он не «спихивает» ответственность с себя и всегда в трудную минуту готов решить все сам. Он не стесняется спросить, что идет не так, все ли получается. Анкетирование не дает основания для прямого утверждения, однако можно предположить, что уверенность в себе у идеального руководителя выражается также в дисциплине.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Руководителей компаний
можно классифицировать по нескольким признакам. Владельцам бизнеса, особенно
небольшого, полезно изучить разные типы, чтобы понять, какое взаимодействие с
командой будет полезно, а какое способно навредить

Содержание

Классификация руководителей

Распространенные типы руководителей
— авторитарный
— либеральный
— демократичный
— командный лидер
— компанейский лидер
— лидер-манипулятор
— карьерист
— лидер-аскет
— трудоголик
— нерешительный лидер
— «патриарх»
— педант

Классификация
руководителей

Существует классификаций руководителей,
стилей управления персоналом и рабочими процессами. При этом нет однозначно
хороших и мало однозначно плохих типов. Каждый может быть полезен компании на определенном
этапе.

💼 Пример

На стадии развития или глобальной перестройки бизнесу необходим лидер,
способный анализировать концепции развития, понимать риски, готовый брать
ответственность за последствия решений на себя. Такому управленцу не чужды
авторитарные черты, однако в ситуации нестабильности они позволяют добиваться
лучших результатов.

На стадии же стабильного роста предпочтительнее руководитель, способный разработать долгосрочные планы развития. От начальника требуются административные навыки, поскольку необходимо реализовывать разработанные планы, стимулировать дальнейшую работу бизнеса.

Вне зависимости от стадии развития
компании руководитель
не должен допускать фаворитизма, среди его обязанностей — находить и
продвигать таланты, распределять обязанности, уважительно относиться к
подчиненным.

В соответствии с распространенной
концепцией Р. Блейка и Дж. Моутон, руководителей принято делить на 5 видов:

1. Безразличных к сотрудникам и
   заботящихся о производстве. Такие руководители отличаются
   высоким профессионализмом, стремятся сосредоточить власть в своих
   руках, не признают чужого мнения. Эффективны в критических ситуациях, но
   при стабильном курсе их поведение ухудшает психологический климат в
   коллективе.

2. Заботящихся о персонале и пренебрегающих вопросами
   производства. Стремятся поддерживать спокойную
   атмосферу в коллективе, поощрять подчиненных. Стиль подходит для
   стабильной ситуации, в случае кризиса нарушение привычного рабочего ритма
   негативно сказывается на эффективности работы.

3. Не интересующихся персоналом и работой, но стремящихся
   сохранить свою должность. Избегают конфликтов, уклоняются от
   принятия решений, стараются работать по директивам руководства. Люди
   такого типа
   не способны эффективно работать, являются балластом для организации,
   часто не имеют реальной власти над подчиненными.

4. Стремящиеся избежать конфликта и старающиеся угодить всем.
   Максимально делегируют полномочия, могут работать только в спокойной
   обстановке, в случае кризиса эффективность деятельности падает.

5. Гармонизирующих приоритеты,
   что обеспечивает повышенную активность персонала.

Распространенные
типы руководителей

Мы собрали яркие типы управленцев из других классификаций.
Изучив их особенности, предприниматели могут взять на вооружение полезные
навыки и избежать некоторых крайностей в работе с командой.

Авторитарный

Авторитарный руководитель стремится
установить в организации
свои порядки, подчинить людей авторитетом. Взаимоотношения с
сотрудниками носят формальный характер, начальник не стремится сообщать людям
всю информацию о работе. Могут быть нетерпимы к талантливым специалистам,
которые не стремятся угождать, что приводит к конфликтам и увольнениям. В
коллективе под началом авторитарного руководителя нередко царит атмосфера
взаимного недоверия.

В коллективе не приветствуется
самостоятельность сотрудников. Авторитарный тип формирует негативную
атмосферу, работники не стремятся сообщать новости, поскольку не знают ответной
реакции от руководителя. Избыток власти в руках начальника может приводить к снижению
эффективности производства, принятию неправильных решений. Сотрудники не
спорят, не задают вопросов даже в случае обнаружения ошибок, что приводит к
убыткам или приостановке деятельности компании.

Либеральный

Либеральный тип руководителя характеризуется
избыточной терпимостью к ошибкам сотрудников, допущенным вследствие
попустительства. Начальник отдает максимум полномочий работникам, уходит от
управленческих функций. Решительные действия начинаются только в случае крайней
необходимости. Если результаты неудовлетворительны, либеральный руководитель
организации старается уйти от ответственности.

Начальник либерального типа подходит
для компаний с отлаженными рабочими процессами. В коллективе процветает
психологический комфорт, люди всегда могут отпроситься на несколько часов без
отработки.

При возникновении кризиса хорошие взаимоотношения между людьми
исчезают, выясняется отсутствие деловых контактов и проработанных схем
взаимодействия.

Демократичный

Демократичный начальник соблюдает баланс,
отдавая подчиненным полномочия решать рабочие вопросы, но сохраняя за собой
право управления процессами. Человек учитывает заслуги каждого сотрудника,
поощряя инициативы и развивая удачные идеи. Руководители демократичного
типа интересуются
личными проблемами и интересами работников, которые могут обратиться к
начальству за помощью в сложных ситуациях.

Демократичный руководитель знает
обстановку в коллективе, хорошо разбирается в рабочих процессах. Контролирует
соблюдение сроков и результаты, но не занимается микроменеджментом.
Демократичное руководство способствует развитию самостоятельности сотрудников,
начальник не стесняется признавать ошибки и готов тестировать идеи подчиненных.

Telegram Деловой среды

Больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Командный лидер

Это люди со смешанным стилем управления.
С одной стороны, такой руководитель создает четкую схему взаимодействия между
сотрудниками, разрабатывает правила и сам их соблюдает. В то же время сохраняет
в коллективе неформальные отношения, внимателен к инициативам работников.

Лидер не является сторонником авторитарной
власти,
делегируя часть полномочий. Стиль руководства позволяет компании работать как в
стабильной обстановке, так и в случае возникновения форс-мажорных
обстоятельств.

Компанейский лидер

Компанейский стиль предусматривает
построение благожелательных или неформальных взаимоотношений внутри коллектива.
Основными
направлениями деятельности являются попытки соблюсти баланс между
рабочими и личными контактами сотрудников.

В организации с компанейским лидером часто
проводят совещания, брифинги и неформальные встречи. При стабильной работе
проблем не возникает, но в случае кризиса начальник и подчиненные не могут
быстро реагировать на меняющуюся обстановку.

Лидер-манипулятор

Манипулятор склонен к разработке и
внедрению своих норм поведения в коллективе. Начальник периодически меняет
взгляды и корректирует требования, причем запросы могут быть диаметрально
противоположными.

Сотрудники должны выполнять правила либо
не соглашаться с ними, но с такими работниками руководитель не
церемонится. С манипулятором сработаются люди, способные подстраиваться под
обстоятельства либо умеющие поддерживать неформальные взаимоотношения с
начальством в любой ситуации.

Манипулятор, стремящийся склонить
сотрудников к собственному мнению, неэффективен в управлении организацией.
При необходимости он стремится вывести оппонента в споре из равновесия.

Бизнес под управлением такого человека терпит убытки, поскольку
лидер не воспринимает свежие идеи или не реагирует на сигналы о возможных
проблемах.

Карьерист

Карьерист не интересуется проблемами
внутри коллектива, используя власть над людьми для достижения собственных целей и
продвижения вверх по карьерной лестнице. В общении с сотрудниками начальник
формально вежлив, но не интересуется проблемами, не старается помочь советом.
При возникновении проблем стремится найти виновного, перекладывает собственные
просчеты на других. Во взаимоотношениях старается выделять людей, выгодных для
собственного продвижения.

Готов выслушивать предложения сотрудников,
удачные продвигает как собственные. Старается получить мгновенный результат для
быстрого представления результатов работы начальству или деловым партнерам.

В работе импульсивен, постоянно
придумывает подчиненным
задачи, но понять смысл распоряжений дано не каждому. Старается получить
компрометирующие сведения о сотрудниках, готов дать ход такой информации для
борьбы с неугодными. Карьерист не способен работать в переменчивых условиях,
требующих сплочения коллектива и умения отстаивать принятые решения.

❗️ Внимание

Руководители-карьеристы могут быть полезны развивающемуся бизнесу, так как
обладают широкими связями с нужными людьми.

Лидер-аскет

Особенностью руководителя-аскета является
следование интересам компании, аналогичное поведение ожидается и от
сотрудников. Начальник не заинтересован в финансовой составляющей, не стремится
улучшить материальное положение подчиненных вне зависимости от ситуации.

Аскет часто не имеет своей семьи, поэтому
мало интересуется личной жизнью сотрудников. Подчиненные уважают руководителя
за преданность делу, но во взаимоотношениях прослеживается дистанция или
небольшая отчужденность.

Основной целью аскеты ставят построение деловых
взаимоотношений в коллективе. Команда способна работать в любой ситуации.
Кризис не сказывается на рабочих процессах, построенных на профессиональной
основе. Межличностные отношения между сотрудниками не запрещены, но
руководитель не принимает участия в совместных неформальных мероприятиях.

Трудоголик

Частным видом аскета считается
руководитель-трудоголик, живущий только работой. Начальник приходит в кабинет
рано утром, а уходит уже из пустого офиса на несколько часов позже остальных
работников. Трудоголик не понимает мотивации других людей, не желающих
следовать его примеру.

Отличается повышенной требовательностью,
но не придирается к мелким недочетам. Считает себя экспертом, при построении
взаимоотношений учитывает квалификацию сотрудников. В случае неудачи становится
раздражительным или грубым, но способен взять вину за провал на себя.

Нередко испытывает трудности с делегированием. Если же передает
задачи, то опасается, что подчиненные плохо справятся, и принимается
контролировать каждый их шаг.

Нерешительный лидер

Руководители, не желающие брать на себя
ответственность или ожидающие приказа сверху, относятся к категории
нерешительных. Начальник не способен к организации коллектива, поскольку боится
любых контактов с подчиненными. Рабочий процесс строится на основе распоряжений
в бумажном виде
или через секретаря либо заместителя. Нерешительный начальник любит
бюрократию, решение любой проблемы затягивается на несколько дней или недель.

Сотрудники могут работать комфортно только
при условии высокой квалификации. В случае возникновения проблем подчиненный
самостоятельно ищет решение, опираясь на имеющиеся навыки или связи внутри
компании или с персоналом подрядных организаций. Руководитель инертно ожидает
разрешения ситуации, не оказывая поддержки.

«Патриарх»

К основным типам руководителей относятся
«патриархи» — люди с большим опытом, требующие беспрекословного подчинения от
сотрудников. Работник может продвинуть свою идею только как часть плана
начальника.

Стиль предусматривает постоянные обращения
к лидеру за советом или помощью. «Патриархи» благосклонно относятся к
неформальным взаимоотношениям или комплиментам, но в случае личного
предубеждения руководитель может легко уволить сотрудника. Подчиненные с
уважением относятся к начальнику, поскольку знают о его опыте.

Педант

К сложным типам руководителей
относится человек, требовательный к вопросам дисциплины, не допускающий ошибок
в работе. Педанты отличаются сухостью в общении, склонны к длинным речам,
требуют точного следования плану с постоянными придирками к мелочам.

Корректное завершение проекта не приносит
такому руководителю морального удовлетворения, а в случае неудачи педантичный
начальник замучает сотрудников лекциями, но найти причину проблемы или наказать
виновного он не в состоянии.

Основные преимущества педантов:

• отличное
  знание дела,

• вежливость,

• ровное
  отношение ко всем сотрудникам.

Педант — хороший организатор, но способен
раскрыться только в условиях размеренной деятельности по плану. В случае
форс-мажора такой начальник не может маневрировать и продолжает действовать по
установленном распорядку.

Перед началом работы с педантичным руководителем
следует согласовать в письменном виде план действий, а затем строго следовать
распорядку. При коммуникации надо кратко излагать факты, а затем продвигать
идею на базе имеющихся предпосылок. Спокойная и уверенная манера речи
положительно влияет на педанта.

Рассмотрев часто встречающиеся стили
руководства, предприниматели могут сделать выводы, каким людям лучше доверять
управление отдельными проектами, каких следует назначать в периоды стабильности
или неопределенности. Для себя отметить полезные черты и навыки.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн