Только на этом этапе руководство

Анри Файоль Французский горный инженер, теоретик управления
и практик, основатель административной (классической) школы управления —
родился в 1841 году в пригороде Стамбула (Турция), где его отец руководил
строительством моста через залив Золотой Рог. После окончания Горной школы в
1860 году он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de
Commentary-Fourchambeau-Decazeville, где с 1888 по 1918 год занимал должность
менеджера.

В 1916 г., всего через несколько лет после теории научной
организации труда Тейлора, Фейол опубликовал работу «Общее и промышленное
управление», в которой обобщил собранные им схемы управления и создал
логически последовательную систематическую теорию управления. Именно Анри Файол
объединил идеи Тейлора о функциональном управлении и старый принцип
единоличного управления (существовавший «со времен короля Гороха»), в
результате чего была создана новая схема управления, которая затем легла в
основу современной организационной теории.

Файола называют отцом современной теории управления, потому
что он был первым, кто поднялся выше уровня заводского цеха, чтобы обобщить
принципы и искусство управления для всей администрации. Он также считается
самым известным европейским соучредителем «классической» школы
менеджмента.

Появление и развитие менеджмента связано с необходимостью
достижения определенных целей, которые не могут быть достигнуты с помощью
индивидуального труда. Даже в доисторические времена существовали крупные
племена, которые коллективно занимались сельским хозяйством, животноводством и
охотой. Уже тогда существовало разделение труда: одни люди были непосредственно
вовлечены в трудовую деятельность, другие управляли ею. Постепенно между этими
двумя группами людей сложились определенные управленческие отношения.
Определенные признаки управления уже появляются в древнейших обществах, где
высшая жреческая каста превращается в религиозных функционеров, даже
менеджеров.

Постепенно появился новый тип бизнесменов. Помимо соблюдения
ритуальных почестей, они отвечали за сбор налогов, управление казначейством,
решение имущественных вопросов, ведение бухгалтерских книг, бухгалтерский учет,
закупки, контроль, планирование и другие функции, которые сегодня определяют
содержание управленческой работы.

Таким образом, вначале менеджмент стал инструментом
коммерческой и религиозной деятельности, а со временем превратился в социальный
институт и профессиональную профессию.

Вклад в теорию и практику управления А. Файоля - Появление теории управления

Появление теории управления

Великая промышленная революция XVII-XIX веков оказала
гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем любые
предыдущие революции.

Именно на этом этапе руководство, как мы привыкли его
понимать, начало развиваться.

В этот момент возникла необходимость в талантливых
менеджерах, которые могли бы разработать собственную стратегию управления
компанией и развития бизнеса и привести компанию к успеху или, по крайней мере,
спасти ее от банкротства.

В начале ХХ века появились первые работы, которые пытались
научно обобщить накопленный опыт и сформировать основу науки управления. Это
было ответом на потребности промышленного развития, массового производства и
сбыта, ориентацией на рынки больших мощностей и крупной организации в виде
мощных корпораций и акционерных обществ.

Традиционное направление управления включало в себя три
области:

  • научный менеджмент — акцент был сделан на научно обоснованной организации производства, рациональности и представлении менеджмента как промышленного (Ф.У.Тейлор, Г.Гант, Ф.Гилберт);
  • Административное управление — внимание было сосредоточено на организации в целом и таких функциях, как планирование, организация, цепочка командования, координация и контроль (А.Файол, М.П.Фоллетт);
  • Концепция бюрократических организаций подразумевала четкое определение задач и обязанностей сотрудников, формальную систему отчетности, разделение собственности и управления, которые должны быть построены на безличной, рациональной основе (M.Weber).

Стремительное развитие промышленности определило эволюцию
научных взглядов классической школы.

Развитие идей Тейлора продолжил Анри Файоль, который
предложил формализованное описание работы менеджеров в организациях и осветил
их характерные виды деятельности или функции: планирование, организация,
управление, координация и контроль. Он сформулировал принципы управления,
которыми следует руководствоваться при решении управленческих задач и
выполнении управленческих функций.

Анри Файоль считается основателем так называемой
классической школы административного управления. Вклад этой школы заключается в
том, что она рассматривает управление как универсальный процесс, состоящий из
нескольких взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей
организацией.

В 1860 году, А. Файоль окончил Национальную Школу Горного
дела. Получив специальность горного инженера, он сразу после окончания учебы
поступил на работу в горнодобывающую компанию и всю свою трудовую жизнь
проработал там вплоть до выхода на пенсию в 1918 году.

Анри Файол, как и Тейлор, был в основном практикующим
врачом, поэтому его первые работы были посвящены геологии и безопасности горных
работ. Однако, как только он стал менеджером горнодобывающей компании во
Франции, его интерес к управлению стал преобладать.

В то время компания едва держалась на плаву и была на грани
банкротства. Файола удалось предотвратить банкротство компании, и когда он
покинул компанию в возрасте 77 лет, он поставил ее активы и финансы в исключительно
стабильное положение.

Основываясь на собственном опыте, Файоль начал формулировать
идеи теории управления еще в 1900 году, когда выступил с лекцией по управлению
перед членами Международного горно-металлургического конгресса.

В этом докладе он указал на важность управленческой функции,
но не представил «элементов» управления, которые впоследствии
прославили его. В 1908 году он подготовил «Тезисы к юбилею Общества
добывающей промышленности», в которых представил свои четырнадцать
«общих принципов» управления.

Первое упоминание об «элементах» управления
относится к 1916 году, когда была опубликована его основная работа «Общее
и промышленное управление». В этой книге он обобщил опыт менеджеров и
создал логически последовательную системную теорию управления. Книга сразу же
стала классикой своего жанра.

Файол намеревался написать крупную работу по управлению,
состоящую из четырех частей, которая будет включать в себя:

  • Часть I — необходимость и возможность подготовки управленческих кадров;
  • Часть II — Принципы и элементы контроля;
  • Часть III — мои личные наблюдения и опыт;
  • Часть IV — Уроки войны.

Части S и IV, однако, так и не появились, но даже самого
начала было достаточно, чтобы по достоинству оценить акцент Файоля на важности
управления любыми достижениями, будь то «большими или маленькими,
промышленными, коммерческими, политическими, религиозными или иными».

Эта «универсальность» управления явилась важным
вкладом, поскольку позволила преодолеть узкие взгляды и представления об
управлении и относиться к изучению управления не как к самому себе, а как к
инструменту воздействия на любую систему.

Его учение о менеджменте послужило ответом на необходимость
обобщения накопленных знаний и навыков для создания определенной концепции
менеджмента. Это была первая попытка создать такую концепцию. Ее успех
определяется временем и практикой — некоторые положения этой концепции были
опровергнуты более поздними школами менеджмента, но ее основная часть и
особенно принципы менеджмента по-прежнему актуальны и используются с различными
изменениями, дополнениями и усовершенствованиями во многих организациях.

Вклад Анри Файоля в теорию развития менеджмента

Анри Файоль внес важный вклад в теорию управления, разработав
«общий подход» к управлению и сформулировав некоторые принципы теории
управления. Он определил функции, принципы и элементы управления.

В своих исследованиях он исходил не из американского опыта,
а из европейского, особенно из французского опыта в организации и управлении
производством. Основное внимание уделялось непосредственно самому процессу
управления, который он рассматривал как административную функцию, призванную
помочь административным сотрудникам в достижении целей организации.

Концепция Fayol была основана на предпосылке, что в каждой
компании есть два организма: материальный и социальный.

Первый включает в себя саму работу, средства работы и
объекты работы во всей их полноте, под вторым он подразумевает отношения людей
в процессе работы. Эти отношения стали предметом исследований Файола, то есть
он сознательно сузил рамки своих исследований.

Файоль доказал, что административные функции существуют на
каждом уровне организации и выполняются даже самими работниками, но чем выше
уровень иерархии управления, тем выше административная ответственность. Он
попытался сформулировать требования к профессиональной подготовке рабочих,
мастеров, начальников цехов, директоров и топ-менеджеров.

Файоль также считается одним из создателей системы принципов
учета человеческого фактора в производстве и управлении, а также одним из
первых ученых, которые изучали вопросы человеческих отношений в коллективе в
целом и между руководителями и подчиненными в частности. Это послужило толчком
для дальнейших исследований взаимосвязи между формальной и неформальной
подсистемами организации.

Файоль сознательно использует термин
«администрация» вместо «управление». И не только потому,
что «управление» — это специально американский термин, в то время как
«управление» более привычно для французов. Хотя и в этом есть доля
правды.

Управление возникло из развитой рыночной экономики, оно
возникло в сфере частного сектора, а не в государственной или некоммерческой
организации. Его появление в ХХ веке символизировало ослабление роли государства
в регулировании экономики. Напротив, для тогда еще более отсталой Франции,
страны, где уже давно сильны административные институты феодализма, где
капиталистическую экономику продвигало само государство, управление неизбежно
имело иной коннотационный оттенок.

Термин «управление» в европейских языках
происходит от латыни, на которой говорили древние римляне, известные своей
строгой централизацией управления. Таким образом, речь идет о деятельности
государственных органов, выполняющих функции государственного управления.
Термин «администрация» относится к высшей части управленческой
иерархии — высшему персоналу учреждения. В нем мало бизнеса и коммерции, но
много бюрократии и командования.

Другая причина заключается в том, что административная
работа в Fayol была только частью управления. Само управление было гораздо
большей площадью. Управление, по мнению Fayol, означает стремление привести
компанию к своей цели, используя возможности всех доступных ресурсов. Но
приводить к цели означало маневрировать на рынке сбыта, следить за ситуацией и
рекламой, увеличивать технические возможности, контролировать оборот капитала.

По словам Файоля, управление включает шесть основных групп
управленческих операций, которые происходят на всех промышленных предприятиях:

  • технический и технологический (производство, изготовление, переработка);
  • коммерческий (купить, продать, обменять);
  • финансовый (привлечение средств и эффективное управление капиталом);
  • безопасность (защита имущества и лиц);
  • Учет (товарно-материальные запасы, бухгалтерские балансы, производственные затраты, статистика);
  • административный (предвидение, организация, управление, координация и контроль).

Файоль назвал управление этими операциями общим
руководством. Однако не все из шести групп операций стали предметом его
подробного изучения. Из шести операций Файоль подробно рассматривал только
работу менеджера, остальные типы были достаточно хорошо поняты. Технические,
коммерческие, финансовые и другие операции представляют интерес для Fayol
только потому, что они являются объектом влияния управленческой функции. Он не
рассматривает их самостоятельно.

По мнению Файоля, успех менеджмента во многом зависит от
опыта, навыков и таланта руководителя.

Обрисовывая навыки, требуемые от менеджеров, он подчеркнул
идею о том, что каждый менеджер нуждается в «специальных знаниях»,
специфичных для каждой функции, будь то технические, финансовые или другие. В
целом, каждому менеджеру были необходимы следующие качества и навыки:

  • физические качества: здоровье, энергия, подвижность.
  • умственные качества: Способность понимать и учиться, судить, умственная энергия и способность к адаптации.
  • Нравственные качества: энергия, стойкость, готовность взять на себя ответственность, инициативность, лояльность, тактичность, достоинство.
  • общее образование: общее знакомство с вопросами, не связанными исключительно с выполняемой функцией.
  • специальные знания: специфические для данной функции, будь то технические, коммерческие, финансовые, организационные и т.д……
  • опыт: знания, являющиеся результатом правильной работы. Это осознание уроков, которые каждый извлек для себя из вещей.

Файоль считает, что процесс управления не поддается строгому
регулированию. Однако процесс управления должен основываться на определенных
принципах и правилах.

Принципы управления Анри Файоля

Файоль сформулировал концепцию континуума управленческого
процесса, в котором реализованы следующие взаимосвязанные функции:
Планирование, организация, управление (администрирование), координация и
контроль. По сей день все учебники по менеджменту, и в немалой степени
практические консультанты по анализу и проектированию современных организаций
базируются на этой классической схеме.

Эти функции представляют собой наиболее общие области,
каждая из которых является относительно независимой, но в то же время связана с
другими областями процесса управления. Эти функции:

  1. Планирование — менеджер должен выработать определенные образы будущего для своей организации, и это должны быть не просто несбыточные мечты, а вполне реалистичные и в то же время не слишком низкие цели и задачи.
  2. Организация — руководитель должен создать структуру, максимально отвечающую поставленным целям и задачам.
  3. Мотивация — руководитель также должен думать о сотрудниках, создавая такие условия, чтобы сотрудники, как и он сам, стремились к достижению целей и задач, поставленных перед организацией.
  4. Контроль — наконец, руководитель не должен пренебрегать организационными процессами, постоянно контролировать организацию и вносить коррективы в планы, организационную структуру или работу в области мотивации, если они не соответствуют текущей ситуации, как показывает практика.
  5. Координация — одно из основных условий успешной деятельности организации — координация действий руководителей этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, наоборот, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и приводили к одной цели — цели компании, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

У Фейола есть еще один впечатляющий список. Этот список — не
что иное, как правила эффективного управления. Они используются и сегодня и
известны как «Четырнадцать принципов управления».

Некоторые из правил существовали до Файоля, другие были
обобщены, а третьи были сформулированы впервые. Формулируя эти правила, Файоль
сосредоточился на главной задаче школы менеджмента, а именно на разработке
универсального рецепта успешного менеджмента, который, по мнению представителей
этой школы, безусловно, должен существовать.

Таковы правила:

  1. Разделение труда: Для повышения производительности труда достаточно внедрить набор простых процедур назначения сотрудников на конкретные задачи, так как сотрудники могут лучше сконцентрировать свое внимание.
  2. Полномочия и ответственность: Там, где у вас есть полномочия, вы также должны нести ответственность. Право отдавать приказы всегда должно уравновешиваться ответственностью за последствия этих приказов.
  3. Дисциплина: необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации, не забывая о том, что каждое правило должно основываться на принципе справедливости. Для поддержания дисциплины необходимо иметь лидеров всех уровней, способных применять соответствующие санкции в отношении тех, кто нарушает приказ.
  4. Справедливость во всем: Справедливость = доброта + справедливость, как сказал сам Файол. Вы должны быть в состоянии поставить себя на место подчиненного, увидеть ситуацию своими глазами, но в то же время принять беспристрастное решение.
  5. Вознаграждение: Правосудие должно быть подкреплено достаточными материальными средствами, чтобы вознаградить усилия работника.
  6. Единство управления: Каждый член организации должен иметь только одного начальника над ним и получать только его приказы.
  7. Единство цели — единство усилий: Сотрудник или группа сотрудников должны работать одновременно только над одним планом для достижения цели.
  8. Ситуационная централизация: Процессы в организации, безусловно, должны быть централизованными, но этот принцип не является догмой, и поэтому степень централизации зависит от конкретного случая.
  9. Принцип скалярной цепочки: Иерархия никогда не должна быть нарушена, все менеджеры от самого низкого уровня до высшего руководства должны образовывать единую вертикаль — «скалярную цепь», по терминологии Файоля, но ее следует по возможности сократить, чтобы избежать ущерба.
  10. Общие интересы преобладают над личными: Интересы одного человека никогда не должны перевешивать интересы всей организации.
  11. Порядок: Все имеет свое место и для всего свое место.
  12. Стабильность персонала: текучесть кадров ослабляет организацию и поэтому является неприемлемой для успешной организации.
  13. дух компании: Сплоченность сотрудников является еще одной предпосылкой для достижения целей компании.
  14. Инициатива: сотрудники не должны быть машинами для выполнения намерений менеджера (думай Тейлор!), инициатива также должна присутствовать в разумных пределах.

Четырнадцать принципов Файола представляют собой строительные блоки в его обсуждении элементов управления. Они задумывались как руководство в теории и на практике и не были исчерпывающими или истолковывались как жесткие в применении. Ранняя заводская система отражала многие из этих принципов на практике, но вклад Файола заключался в том, что он смог объединить их в концептуальную схему. И он сделал это таким образом, что большая часть нашей управленческой литературы сегодня построена на идеях и терминологии Файоля. В этом уникальность его прозрений безошибочна. Для своего времени и в контексте нехватки управленческой литературы его идеи были новыми, свежими, освещающими вехи на пути развития развивающейся дисциплины управления.

Классификация принципов управления

Классификация принципов управления Файола помогла
рационализировать процесс управления. Файоль подчеркнул универсальность
принципов управления и не ограничил их применение только сферой производства.
Файоль считает, что предложенная им система принципов не может быть
окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и
изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении.

Файоль отметил, что воплощение принципов в жизнь
«является сложным искусством, требующим вдумчивости, опыта, решительности
и чувства меры».

Многие из вышеперечисленных атрибутов не утратили своей
актуальности и сегодня, несмотря на изменения, произошедшие за последние
несколько десятилетий.

Сегодня не вызывает возражений мнение о том, что
руководители (и, следовательно, все другие руководители) должны проходить
соответствующую подготовку. Однако во времена Файоля, когда теория управления
находилась в зачаточном состоянии, ситуация была заметно иной. Файол пишет
следующее об этом:

В то время как прилагаются большие усилия по распространению
и совершенствованию технических знаний….. Темы менеджмента даже не включены в
учебные планы наших учебных заведений….. В чем причина? Недостаточное
понимание важности организационных навыков? Нет… Истинной причиной отсутствия
такого обучения в наших профессиональных училищах является отсутствие теории,
без теории не может быть обучения.

Книга «Общее и промышленное управление» была
попыткой Файола исправить эту ситуацию и способствовать введению доктрины
промышленной организации, основанной на обобщениях, которые он сделал на основе
собственного богатого опыта. Структура книги делает ее похожей на старомодный
трактат об искусстве государственного управления, в котором Файоль дает ряд
советов, которые кажутся применимыми к большинству ситуаций. В отличие от
Тейлора, он не рассматривал организационные структуры как нечто, что можно
механически построить или связать. Он рассматривал их как живые организмы,
которые должны жить своей жизнью и поддерживать гармонию, без которой они не
могут удовлетворительно функционировать. При этом Файоль исходил из того, что
все организации похожи друг на друга, и основным фактором их дифференциации
является их размер.

Сегодня, в свете знаний, полученных при изучении таких
областей, как технология и организационная культура, эта точка зрения кажется
упрощенной. Тем не менее, хотя у теории Файоля и были некоторые недостатки, она
представляла собой «концептуальную основу», которую можно было бы
использовать для обучения организации производства, а также для анализа и
оптимизации методов управления. Конечно, Файоль понимал, что успешный менеджер
не обязан своим успехом только тем, что он посетил лекцию по проблемам
управления (или имел степень в соответствующей области). Менеджер должен
обладать отличными умственными и лидерскими навыками, которые развиваются с
опытом.

Таким образом, Файоль был сторонником сочетания школы,
практической подготовки и природных талантов и склонностей. Файоль настаивал на
том, что успешный лидер должен обладать высокой честностью и моралью, что на
первый взгляд кажется несколько высокомерным и старомодным в современном мире
морального релятивизма. Однако более внимательное рассмотрение этого положения
показывает, что Файоль говорит здесь о моральной основе предпринимательской
деятельности, необходимость которой в последнее время становится все более
очевидной.

Возможно, вклад Файола в теорию управления лучше всего
описывает Линделл Урвик: «Невозможно преувеличить уникальность работы
Файола. Впервые успешный и опытный бизнесмен подверг серьезному научному
анализу собственные задачи и обязанности, а не чужую работу. Он беспристрастно
рассматривает свои административные обязанности, которые столь же ценны, сколь
и редки. В первой четверти века, когда началось научное изучение управления
бизнесом, он был единственной фигурой в Европе, сопоставимой с Ф.В. Тейлором.
Тейлору приписывают роль первопроходца. Он первым выдвинул идею о том, что
управление и администрирование должны изучаться с научной точки зрения. Файол
показал, что совершенствование управления не ограничивается повышением
производительности труда или планированием деятельности подчиненных
организационных единиц, а должно стать предметом более пристального внимания и
практического административного мастерства людей, которые управляют
организацией; эта точка зрения была одобрена самим Тейлором, но его подражатели
никогда не подчеркивали эту точку зрения».

Основной вклад «отца» менеджмента А. Файола в
теорию управления заключался в том, что он рассматривал менеджмент как
универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций: планирования,
организации, мотивации, контроля и координации.

Из качеств, требуемых от менеджера, Fayol сделал наибольший
акцент на компетентность и знания. Он считал, что даже самый образованный
менеджер не может быть компетентен во всех вопросах, связанных с управлением
крупной компанией, объем знаний увеличивается с увеличением опыта.

Несомненная заслуга Файола состоит в том, что он
рассматривает необходимость выделения фактической управленческой деятельности
(управления) в качестве отдельного объекта исследования.

Он проводил эксперименты, получал от них практические
результаты и делал правильные выводы, которые вместе с работами Тейлора,
Маслоу, Майо и других стали классикой современной теории управления.

Файола можно назвать отцом современной теории управления,
потому что он первым поднялся выше уровня заводского цеха и обобщил принципы
управления администрацией в целом.

Концепция Файоля оказала значительное влияние на развитие
менеджмента, причем не только европейского. Разработанная им теория управления,
функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно
используются на практике.

Существуют ли общепринятые правила управления и как они
относятся к вышеперечисленным правилам Fayol, являются спорными и, вероятно,
никогда не будут разъяснены. Однако тот факт, что простые правила,
сформулированные почти сто лет назад, все еще могут значительно облегчить жизнь
менеджера, неоспорим и сегодня, как и неоспоримая роль Анри Файоля в
возникновении менеджмента как такового.

Анри Файоля и его биография

Анри Файоль — французский горный инженер, теоретик и практик
управления, основал классическую (административную) школу управления.

Основным вкладом Анри Файоля в теорию управления является
его общий подход к управлению и формулирование некоторых принципов теории
управления. Он определил функции, принципы и элементы управления.

В своих исследованиях он опирался не на американский, а на
европейский опыт организации и управления производством. Он уделил особое
внимание процессу непосредственного управления, который, по его мнению,
является административной функцией, предусматривающей оказание помощи
административному персоналу в достижении организационных целей.

В основе концепции Файоля лежала позиция, что в любом
бизнесе работают два организма: материальный и социальный.

Материал состоит из произведения, средств труда и объектов
труда во всей их полноте, а социальный подразумевает отношения людей в процессе
работы. Такие отношения были предметом исследований Файоля, то есть он
сознательно ограничивал область своей деятельности.

По словам Файоля, управление состоит из шести основных групп
управленческих операций, которые обязательно присутствуют на любом промышленном
предприятии:

  • Техническая и технологическая, состоящая из производства, изготовления и обработки;
  • Коммерческие, включая покупку, продажу и бартер;
  • Финансовый — привлекать и управлять капиталом;
  • Безопасность — защита собственности и личности;
  • Бухгалтерский учет — состоит из товарно-материальных запасов, балансов, затрат на производство и статистики;
  • Административный — состоит из прогностического анализа, организации, руководства, координации и контроля.

Определяя требования к руководителям, он подчеркнул идею о
том, что они должны обладать конкретными знаниями по каждой функции — технической,
финансовой или иной. Кроме того, каждый менеджер нуждается в следующих
качествах и навыках:

  • Физические характеристики — энергия, подвижность;
  • Психические качества — способность понимать и учиться, суждения, умственная энергия и способность к адаптации;
  • Нравственные качества: энергия, стойкость, инициативность, лояльность и т.д;
  • Общее образование состоит из общего знакомства с предметами, не связанными исключительно с выполняемой функцией;
  • Специализированные знания включают в себя знания, специфические для выполняемой функции — технические, коммерческие, финансовые, организационные и т.д;
  • Опыт — это знания в результате правильной работы, то есть осознание уроков, которые все извлекли из вещей.

Файоль считал, что процесс управления нельзя строго
регламентировать, но в то же время он должен основываться на определенных
правилах и принципах.

Файоль разработал набор правил для эффективного управления.
Они применяются и сегодня, под названием «14 принципов корпоративного
управления».

Некоторые правила были известны до Файола, другие он обобщил
или сформулировал впервые. Формулируя эти правила, Файоль опирался на главную
задачу школы менеджмента — разработать универсальный рецепт успешного
менеджмента.

Эти правила следующие:

  • Благодаря совместному выполнению работы, сотрудники будут назначены на каждый этап работы, и их производительность резко возрастет по мере того, как они смогут сконцентрироваться;
  • Полномочия и ответственность — когда человеку предоставляются определенные полномочия, он также несет определенную долю ответственности;
  • Дисциплина — необходимость соблюдения установленных правил, основанных на принципе справедливости. Для поддержания дисциплины необходимо, чтобы руководители различных уровней применяли соответствующие санкции в отношении тех, кто нарушает приказ;
  • Справедливость во всем — Файоль сформулировал этот принцип по следующей формуле: Справедливость = Доброта + Справедливость. Вы должны уметь сопереживать своим подчиненным, но в то же время делать объективные суждения;
  • Вознаграждение — Справедливость должна подкрепляться достаточными материальными ресурсами, выделяемыми на усилия сотрудника;
  • Управление одним человеком — это означает, что каждый член организации имеет только одного руководителя и выполняет только его указания;
  • Единство цели и усилий подразумевает, что сотрудники должны придерживаться единого плана для достижения общей цели;
  • Централизация по ситуациям предполагает, что процессы внутри организации должны быть централизованы, но степень централизации зависит от правильных случаев;
  • Принцип скалярной цепи гласит, что иерархия не может быть нарушена, все менеджеры от самого низкого уровня до самого верха должны образовывать скалярную цепь, т.е. одну вертикальную линию, которая должна быть уменьшена, чтобы избежать вреда;
  • преобладание общих интересов над личными;
  • Приказ;
  • Стабильность персонала также включает в себя текучесть кадров, которая ослабляет организацию, т.е. такие явления неприемлемы в успешной компании;
  • Дух предпринимательства;
  • Инициатива в рамках возможностей.

Главный вклад Файола, «отца» управления, в теорию
управления — его взгляд на управление как на универсальный процесс, состоящий
из взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, мотивация,
контроль и координация.

Файоль уделил большое внимание компетентности и доступности
знаний. Он считал, что даже самый образованный менеджер не может быть
компетентен во всех вопросах, связанных с управлением крупной компанией, а
объем знаний увеличивается с приобретением опыта.

Несомненная заслуга Файола состоит в том, что он поставил
вопрос о необходимости выделения самой управленческой деятельности в отдельный
объект исследования.

Файола считают отцом современной теории управления, потому что он первым поднялся выше уровня заводского цеха, он обобщил принципы управления администрацией в целом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

  • Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

  1. Представители российского научного менеджмента
  2. Основы инженерного менеджмента
  3. Современная модель управления фирмой
  4. Мотивация деятельности
  5. Организационный диагноз и проведение изменений
  6. Мотивация персонала как метод организации педагогического коллектива
  7. Роль управленческого решения
  8. Управление снабжением и запасами
  9. Управление качеством в консалтинговых проектах
  10. Структурные методы управления конфликтом

Источник

Динамика
изменений в людях имеет свою структуру.
Структуру изменений можно представить
восьмью ключевыми моделями, которые
отражают наиболее вероятную реакцию
людей в период происходящих изменений.

В
центре располагается модель устойчивости
к изменениям (Модель Дарила Конера). Ее
окружают семь поддерживающих моделей:

• природа
изменений;

• процесс
изменений;

• роли
участников процесса изменений;

• сопротивление
изменениям;

• вовлеченность
в процесс изменений (commitment);

• влияние
культуры на изменения;

• синергия
коллективной работы.

Каждая
из поддерживающих моделей является
источником повышения устойчивости к
изменениям, т.е. первичной модели.

Изучение
и практическая реализация этих моделей
не сделает Вас неуязвимыми. Тем не менее,
Вы получите ряд преимуществ по сравнению
с другими. Вы научитесь:

1)
понимать, что изменение не покрыто
мраком тайны, как думает большинство
людей;

2)
осознавать, что изменение обычно
узнаваемо и предсказуемо;

3)
предвосхищать, как Вы и другие люди
будут реагировать на изменение;

4)
планировать процесс изменений;

5)
опознавать критические симптомы, что
поможет Вам управлять процессом
изменений;

6)
предпринимать нужные действия для
достижения положительных результатов
в процессе изменений;

7)
помогать себе и окружающим Вас людям
быстрее и эффективнее приходить в себя
от произошедшего.

15 Структурные и личностные ориентиры организационных изменений в теории е и теории о.

Авторами
этих концепций, названных,теория Е и
теория О, являются известные исследователи,
профессора Гарвардской школы бизнеса
— Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin
Nohria). Теория Е исходит из примата
финансовых целей и ориентируется на их
эффективное достижение, учитывая
постоянное давление акционеров компании.
Теория О рассматривает организацию как
саморазвивающуюся систему и в большей
степени ориентирована на корпоративную
культуру, цели и мотивы сотрудников
организации.

Руководители,
исповедующие теорию Е, используют, как
правило, жесткие методы, делая акцент
на осуществление перемен сверху вниз
и уделяя основное внимание созданию
структуры и систем. Руководители —
приверженцы теории О — в большей степени
ориентированы на обучение и развитие
своих сотрудников, изменения корпоративной
культуры и осуществление перемен снизу
вверх. В табл. 3.1 представлены характеристики
этих двух теорий.

16. Основные этапы организационных изменений в моделях Левина и Грейнера

Лэрри
Грейнер, более известный как автор
модели жизненного цикла организации,
разработал модель процесса успешного
управления организационными изменениями
[Greincr,
1967, p.
223-229]. По сути, данная модель детализирует
этапы модели Левина.

Этап
1. Давление на высшее руководство. Первый
шаг состоит в том, что руководство должно
осознать необходимость изменений.

Этап
2. Посредничество на высшем уровне
руководства. Несмотря на то, что
руководство придет к выводу о необходимости
перемен, оно может не суметь сделать
точный анализ проблем и провести
изменения должным образом. Возможно,
возникнет необходимость в посреднических
услугах внешнего консультанта, способного
оценить ситуацию. Или можно привлечь в
качестве посредников своих сотрудников.

Этап
3. Диагностика проблемной области. На
этом этапе руководство собирает
соответствующую информацию, определяет
истинные причины возникновения проблем,
которые требуют изменения существующего
положения.

Этап
4. Нахождение нового решения и обязательства
по его выполнению. После того как признано
существование проблемы, руководство
ищет способ исправления ситуации. В
большинстве случаев руководство также
должно заручиться согласием на проведение
нового курса тех, кто отвечает за его
выполнение

Этап
5. Эксперимент с новым решением. Организация
редко берет на себя риск проводить
крупные изменения одним махом. Она
скорее начнет проводить испытания
планируемых изменений и выявлять скрытые
трудности, прежде чем внедрять новшества
в крупных масштабах.

Этап
6. Подкрепление на основе положительных
результатов. На последнем этапе необходимо
мотивировать людей, чтобы они приняли
эти изменения. Этого можно достигнуть,
убеждая подчиненных, что изменение
выгодно как организации, так и им лично.

К.Левин
считает, что менеджеру, стремящемуся
«подтолкнуть» процесс организационных
изменений, основные усилия следует
прилагать к уменьшению влияния
ограничивающих сил, что способствует
снижению напряжения, в то время как
увеличение побуждающих сил только
усиливает сопротивление.

Собственно
модель представляет собой последовательность
трех этапов процесса изменений:

♦
«Размораживание».
Необходимо что-то предпринять, чтобы
сломать существующую практику.

♦ Движение.
На этом этапе выполняются запланированные
мероприятия для изменения поведения
работников или отделов.

♦
«Замораживание».
Проводятся мероприятия, направленные
на упрочение новой организационной
практики. К. Левин считает, что игнорирование
данного этапа может привести к возврату
прежних методов работы. Следует убедить
коллектив организации в эффективности
новых методов, пропагандируя выгоды
новой системы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

При формировании новой команды ее члены не всегда сразу работают слаженно. Чтобы достичь достаточного уровня эффективности, группе требуется время. Несмотря на цель создания и индивидуальные особенности отдельных команд, их развитие имеет общие признаки. Среди психологов широко известна модель Такмана. Она имеет хорошую доказательную базу, полученную в ходе различных исследований. Модель описывает этапы развития команды. На каждой ступени перед руководителем стоят свои задачи. Если этап пройден успешно, группа переходит на следующий. В статье мы рассмотрим характерные черты ступеней и задачи, стоящие перед руководителем на каждой из них.

Как создавалась модель Такмана

Модель разрабатывалась вовсе не на изучении офисных сотрудников. Психолог Брюс Такман исследовал коллективы, формировавшиеся из военных. Он анализировал поведение экипажей подводных лодок во время продолжительного плавания. Выборка у Брюса Такмана была большой, что позволяет говорить о достоверности результатов. Длительное нахождение под водой – это непростое испытание. Моряки находятся несколько месяцев в замкнутом пространстве. От степени сплоченности коллектива зависит безопасность его участников. Чтобы избежать проблемных ситуаций, команда подводников формируется очень тщательно.

Психолог заметил, что развитие взаимодействия между членами экипажей имеет общие черты. Они проявляются независимо от индивидуальных особенностей каждого коллектива. Результатом исследований стала теория, названная в честь ее основателя. В 1965 году в модели Такмана было 4 стадии:

  • Формирование. На этой стадии люди только знакомятся друг с другом. Правила взаимодействия еще не сформированы. Участники стараются показать себя с лучшей стороны.
  • Конфликт. На этом этапе группа преодолевает разногласия. Во время предыдущей стадии копится критическая масса недовольства, сдерживаемого людьми из-за социальных предписаний. Во время фазы конфликта она взрывается.
  • Нормирование. Разногласия на этом этапе затухают. Люди обмениваются своими мнениями. Постепенно налаживается эффективное взаимодействие.
  • Функционирование. На этом этапе группа успешно решает поставленные задачи.

Все эти фазы необходимы для развития команды. В 1977 году при пересмотре теории вместе с Мэри Энн Дженсен был добавлен 5-ый этап, называемый «Расставание», или «Перерыв». На этой стадии группа распадается или временно прекращает свою деятельность.

Как оказалось, система может применяться и для офисных работников. Она подходит любым командам в различных обстоятельствах. Налаженных бизнес-процессов и четкого плана развития недостаточно для достижения поставленного результата. Без учета психологических особенностей участников коллектива трудно добиться успеха. Отношения между людьми оказывают большое влияние на результаты ведения бизнеса. Теперь руководители и рядовые специалисты используют модель Такмана, чтобы построить работу в коллективе максимально эффективно.

Преимущества модели Такмана

Модель Такмана эффективно использовалась многими менеджерами. С ее помощью они хорошо понимали процессы, происходящие в команде. Менеджеры помогали участникам преодолеть стадию конфликта и перейти к продуктивному сотрудничеству. Модель имеет следующие преимущества:

  • Простота в использовании.
  • Возможность лучше понять процессы, происходящие в команде.
  • Более простое преодоление сложных ситуаций.
  • Наглядность.
  • Возможность заранее предугадать будущие разногласия.

При успешном прохождении всех стадий коллектив учится противостоять вызовам, находить решения непростых проблем, планировать дальнейшие действия и добиваться поставленных целей.

Особенности формирования команды

Обычно рабочие группы формируются для более эффективного решения задач, стоящих перед бизнесом. Это важная часть подготовительной работы и непосредственного достижения поставленных целей.

Функции рабочей группы заключаются в следующем:

  • Решение основных задач проекта: сбор данных, поиск оптимальных решений, участие в коллективных обсуждениях и др.
  • Взаимная поддержка участников. Здесь важны такие качества, как эмпатия, умение выслушать другого, оценить его вклад в общее дело.

Создание команды и руководство сформированным коллективом связано с большими трудностями. Процедура требует времени на подбор специалистов. Новую группу нужно развивать до такого уровня, чтобы она могла эффективно решать поставленные задачи. Для успешного функционирования коллектива нужен хороший руководитель.

Формируя команду, нужно учитывать индивидуальные пожелания людей. Это поможет преодолеть психологическую несовместимость участников. При привлечении новых членов, собеседование с ними могут вести действующие участники, чтобы избежать такого восприятия, что решения навязываются исключительно сверху. Руководитель должен уметь поддержать командный дух коллектива. При хорошем вложении команда будет решать задачи максимально эффективно.

Преимущества командной работы

Не все проблемы могут быть решены путем выполнения работниками индивидуальных заданий. Есть цели, достигаемые только при командном взаимодействии. При решении задач проекта важны моменты максимального напряжения сил участников (мозговой штурм и др.). Если взаимодействие проходит удачно, каждый член команды усиливает другого.

Выделим основные преимущества командной работы:

  • Распределение ролей происходит более эффективно. Один человек не может знать всё. В группе есть специалисты по разным вопросам. Каждый участник получает доступ к необходимой информации.
  • Команда легче преодолевает сложные ситуации. Участники помогают друг другу.
  • Появляется возможность получить поддержку от коллег и признание в группе. Гордость за достигнутые цели помогает двигаться дальше.
  • В коллективе проще генерировать оригинальные решения. Идея, высказанная одним членом, может быть развита другими. Полезные решения быстро реализуются.
  • Недостатки участников группы преодолеваются легче. Проблемы быстро компенсируются. Если кто-то чувствует себя неуверенно, остальные могут подбодрить его.
  • Члены группы быстро извлекают уроки из своих ошибок. В этом помогает конструктивная обратная связь, ответственность перед другими членами команды.

Группа хорошо решает сложные задачи, находящиеся на стыке знаний и навыков разных участников. Команде проще, чем отдельному человеку, найти инновационные решения. Опыт участников дополняет другу друга. Поэтому многие задачи решаются только путем объединения специалистов разного профиля в группы.

Чтобы достичь всех этих результатов, недостаточно просто собрать людей вместе. Команда должна успешно пройти все стадии своего развития. Только тогда ее деятельность будет максимально эффективной.

Стадия 1. Формирование

Итак, члены новой рабочей группы уже выбраны. Они могут быть незнакомы друг с другом или уже видеться раньше, но мельком. Еще один вариант, когда участники знают коллег, но никогда раньше в таком составе не работали. Появление нового коллектива начинается со знакомства. Люди стараются лучше узнать коллег. На этом этапе члены команды позитивны и доброжелательны. Они только присматриваются друг к другу. Доминирует состояние неопределенности. Результативность в этот период небольшая. Сотрудники еще отделены друг от друга. Пока формируется только направленность к задаче. Эффективность может немного увеличиваться в связи с тем, что сперва участники стремятся показать себя с лучшей стороны.

Во время этой фазы важно сформулировать общие цели, достичь которых можно только объединив усилия. Необходимо сразу задать правильное настроение. Люди должны понимать, что для общего дела важен вклад каждого из них. В этот период создаются нормы, согласно которым будет функционировать группа, формируются границы межличностного поведения и отношений между руководителем и подчиненными. Заложенные стандарты станут фундаментом для дальнейшего функционирования группы.

На этом этапе будут полезны следующие действия:

  • Организация мероприятий, помогающих участникам найти контакт друг с другом. Это могут быть игры, развивающие коммуникативные навыки, стимулирующие рассказывать о себе. Так коллеги перестанут быть друг для друга черным пятном и станут более понятны.
  • Организация неформальных мероприятий. Например, выезды на природу. Такие мероприятия можно совмещать с тренингами.
  • Формулировка целей коллектива в целом и его отдельных участников. Личные задачи должны служить общему делу.
  • Создание командного устава.
  • Определение способов связи между участниками. При удаленной работе это могут быть виртуальные доски.

Ожидания от каждого человека и инструкции должны быть четко изложены. Так сотрудники не будут тратить время на посторонние моменты. Лидер должен моделировать поведение, которое он хочет видеть в команде. При этом не стоит скатываться исключительно к авторитарному стилю. Время, потраченное руководителем и членами группы на то, чтобы выслушать других и понять их видение ситуации, окупится в дальнейшем.

Стадия 2. Конфликт

При взаимодействии людей невозможно избежать конфликтов. Если они разрешаются грамотно, группа от этого только выигрывает. На первом этапе люди подавляют свое недовольство, стремясь казаться лучше, чем они есть. На второй стадии назревает внутригрупповой конфликт. Люди начинают реагировать эмоционально на требования руководства и на поведение своих коллег. Через этот этап неизбежно проходит любой коллектив, какие бы задачи перед ним ни стояли. Люди пробуют установленные ранее границы на прочность. Возникает конкуренция между членами команды. Участники хотят занять более высокое положение в группе. Возникает напряжение. Оно начинается там, где чувствуются различия между способами работы специалистов. Им может не понравиться избыточное количество обязанностей. Если на первой стадии участники не обращают внимания на проблемы, то на второй назревает критическая масса негатива. Появляются сомнения в выбранной стратегии и в авторитете руководителя.

На конфликтном этапе команда может распасться. Поэтому проблемы не стоит игнорировать. В этот трудный период нужно сохранять позитивный настрой. Расскажите членам команды о модели Такмана. Так они будут лучше понимать возникающие проблемы и узнают, что не они одни проходят такие испытания. Ситуация обязательно улучшится, однако очень важно вовремя принять меры. На этом этапе нужно выполнить следующее:

  • Сформировать настрой на доброжелательные отношения в коллективе. Сотрудники должны стремиться найти положительные стороны в работе других людей и не скупиться на похвалу. Это снизит напряженность.
  • Принять меры для разрешения конфликтных ситуаций. Столкновения не должны оставаться без внимания.
  • Обучить сотрудников методам конструктивного разрешения конфликтов. В этом поможет проведение психологических тренингов. После отработки проблем в игровой форме их проще решать в действительности.
  • Помочь сотрудникам узнать о своих сильных и слабых сторонах. Это можно сделать при помощи психометрических тестов.
  • Принять меры для налаживания конструктивного общения. Новые предложения должны восприниматься как вклад в работу группы, а не как критические замечания.
  • Сконцентрироваться на важных вещах. Не нужно уделять избыточное внимание мелочам. Пусть люди делают что-то по-своему, если это возможно.

На этой стадии важно внимательно слушать своих собеседников, уметь говорить о своих ожиданиях. Старайтесь, чтобы все работники чувствовали себя свободно и могли высказываться. Члены команды должны понимать, что высказывать свое мнение – это безопасно. Так люди задумаются, какую пользу они могут принести сами и что им нужно от других.

Небольшие разногласия могут быть даже полезны. С их помощью выявляются сложные моменты. После обнаружения проблем команде будет проще с ними бороться. В итоге это приводит к развитию группы.

Стадия 3. Нормирование

Если команда дошла до этого этапа, самое трудное позади. Но расслабляться еще рано. На третьей стадии начинает формироваться командный дух. Социальные связи приобретают особое значение. Разногласия переходят в конструктивное русло и постепенно разрешаются. Сотрудники способны обратиться за помощью и дать обратную связь. Участники лучше осознают задачи команды. На этой фазе группа может многое предложить. Это позволяет сэкономить время и энергию лидеров. Руководитель может перейти на решение других задачах.

На этой стадии можно сделать следующее:

  • Организовать командообразующие мероприятия. Они до сих пор сохраняют свою актуальность. Совместное решение разных задач сплотит членов коллектива. В качестве таких мероприятий могут выступать квесты, веревочный курс и др.
  • Переходить от решения проблем к экспериментам. Когда напряженность спала, нововведения будут восприниматься с большим энтузиазмом.
  • Помочь сотрудникам в постановке целей и их достижении. Для этого можно составить для каждого индивидуальный план. Личные цели должны помогать общей.
  • Спрашивать у участников команды их решения, прежде чем давать собственные. Это поможет избежать избыточной пассивности сотрудников.

На этом этапе развивается групповая сплоченность. Люди начинают обмениваться своими мнениями. Сопротивление преодолевается. Сотрудники принимают новые роли. Важно, чтобы каждый почувствовал свою причастность к коллективу. Для этого нужно отмечать достижения каждого.

Еще одной отличительной чертой третьей фазы является увеличение самостоятельности и ответственности у участников. Специалисты могут попробовать изучить что-то в смежных областях, а затем передать эти знания другими. Это поддержит стремление к профессиональному развитию и позволит избежать однообразия.

Стадия 4. Функционирование

На этом этапе рабочая группа становится полноценной командой. Она может решать сложные задачи, противостоять трудностям. Эффективность группы определяется как соотношение результата ее деятельности и усилий, направленных на формирование команды.

На четвертой стадии проблемы со структурой и моделями поведения уже решены. Группа уже достаточно зрелая. Роли ее членов становятся гибкими и функциональными. Развивается групповая сплоченность. Команда уже может решать поставленные задачи. В работе не возникает разногласий, и группа спокойно движется к своей цели. Члены команды способны к самоорганизации. Можно вкладывать силы в развитие.

Как только группа начинает успешно выполнять свои задачи, роль руководителя заключается лишь в том, чтобы контролировать ее деятельность. Вмешиваться в ситуацию нужно минимально. На этой стадии необходимо сделать следующее:

  • Поскольку участие руководителя во всех делах команды уже не требуется, он может делегировать свои полномочия. Не всем это дается легко. Однако избавление от части обязанностей позволяет директору сосредоточиться на других целях.
  • Настало время экспериментировать и внедрять новые решения. Команда может решать более сложные и необычные задачи.
  • Обращайте внимание на мотивацию сотрудников. Сохраняется ли она на достаточном уровне? Возможно, людям требуется поддержка.
  • Обсудите со своей командой, какие возможности и ресурсы им доступны. Это поможет участникам чувствовать себя более уверенно.
  • Важно, чтобы руководитель и участники группы признавали вклад других людей. Если кто-то будет считать, что его работу не оценили, впоследствии это приведет к конфликту. При формировании следующей команды будет непросто преодолеть стадию разногласий.

На этом этапе возвращение на предыдущие стадии практически невозможно. Группа работает без срывов. Поставленные задачи успешно решаются. Группа может курировать команду новичков, которой еще предстоит пройти все трудности.

Стадия 5. Расставание

Многие группы так или иначе достигают этой фазы развития. Она приходит, когда все поставленные цели достигнуты. На пятом этапе важно подвести итоги. Окончание совместной деятельности может стать проблемой для членов команды. Люди уже привыкли друг к другу, произошла притирка. Однако возможно сохранение межличностных связей.

Расставание необязательно означает полный роспуск команды. Под ним может пониматься перерыв в совместной деятельности. Изменения в структуре группы приводят к тому, что ее формирование начинается заново. Уход даже одного человека может стать стрессом, после которого перераспределяются обязанности и выстраиваются новые связи. Но в этот раз команда проходит все этапы значительно быстрее. В ряде случаев специально приводят в компанию новых сотрудников, чтобы вызвать контролируемую стадию конфликта. Это помогает вырабатывать оригинальные идеи.

На пятой стадии можно сделать следующее:

  • Отпраздновать свои победы. С какими-то людьми придется работать вместе снова. Пусть о сотрудничестве останутся только приятные воспоминания.
  • Признать индивидуальные достижения каждого человека. Это повысит самооценку участников, станет хорошим фундаментом для дальнейшего взаимодействия.
  • Оценить достижения команды в целом. Такой анализ поможет определить, какие моменты группа может перенести в будущие отношения.

Из прежнего коллектива может вырасти новая команда. Возможно, в будущем вам снова придется взаимодействовать с этими людьми. Убедитесь, что все заинтересованные стороны за пределами группы знают о ее коллективных и личных победах. Подбодрите сотрудников, если у них есть какие-то проблемы. Предложите им дать рекомендацию. Обязательно получите у группы обратную связь. Их ответы позволят оценить эффективность проделанной работы. Это поможет избежать ошибок в будущем.

Как использовать модель Такмана

Цель лидера – помочь подчиненным достигнуть цели в кратчайшие сроки и с минимумом издержек. Для этого на каждой стадии развития команды требуется свой подход. Использование модели Такмана проходит следующие этапы:

  1. Определение стадии, которую команда проходит сейчас.
  2. Принятие мер для решения проблем и продвижения команды на следующий этап.
  3. Контроль эффективности своих действий и коррекция подхода к руководству.

Модель Такмана – это не движение только в одну сторону. Откаты назад вполне вероятны. Это может быть связано с появлением нового работника, расширением списка задач и другими причинами. Но отчаиваться не стоит. Проанализируйте, какие ошибки вы совершили, и действуйте согласно стадии развития группы.

Срок функционирования команды ограничен. Время нужно использовать максимально эффективно. Это возможно лишь в той ситуации, когда в коллективе царит доброжелательная атмосфера и люди могут свободно обсуждать свои трудности. Руководители применяют модель Такмана, чтобы помочь рабочей группе лучше выполнять свои задачи. Воспользуйтесь выше приведенными советами, чтобы успешно провести команду через все испытания.

Источник

Стили руководства

Стили руководства

На этапах роста стиль руководства должен отражать стиль следующего этапа жизненного цикла. Стиль лидера является моделью следующего этапа развития организации. Вот почему руководитель является лидером, а не последователем. Вот почему лидер часто опережает людей, которых он ведет за собой. Моделирование следующего этапа жизненного цикла обеспечивает функциональное лидерство только на этапах развития.

Если на этапах старения лидер не моделирует предыдущие этапы, то такое руководство подчеркивает упадок организации, делая ее терапевтическое омоложение еще более трудным. Лидеры стареющих организаций вынуждены плыть против течения, а лидеры растущих компаний должны всего лишь плыть быстрее, чем остальные члены организации.

Возможно, это объясняет, почему лидеры растущих организаций не испытывают симпатии к функциональным лидерам стареющих организаций. Они не могут понять, почему на все требуется столько времени и почему каждый проявляет столько осторожности. Они не понимают, что плыть против течения с политической точки зрения намного труднее, чем плыть по течению быстрее других. В стареющих организациях руководству приходится принимать болезненные решения и в то же время обеспечивать свое политическое выживание. На этапах роста принимаемые решения менее болезненны и на них, за исключением этапа Юности, лидеры оказываются менее уязвимыми политически.

Стили руководства на протяжении жизненного цикла. Какой стиль руководства необходим для этапа Ухаживания, на котором происходит зачатие организации? Ответ будет следующий: Е. Правильно? Лишь отчасти. Как станет ясно позднее, какое–то минимальное количество Е действительно необходимо для того, чтобы предприниматель (Е) сознательно воспринимал потребности клиентов. Это предпринимательское сознание является тем, что инициирует идеи для новых рискованных начинаний и решений. При этом различие между типичным и оптимальным путями является функцией уровня I, достигнутого организацией. Другие роли РА также должны соответствовать пороговым уровням. В противном случае организация столкнется с трудностями на более позднем этапе, когда наступит время для развития этих ролей. Поэтому на типичном пути стиль руководства на этапе здорового Ухаживания должен описываться как paEi.

Рассмотрим теперь, что означают продвижение организации на этап Младенчества и принятие риска. Когда на этом этапе стиль руководства оказывается функциональным? Что вы скажете о руководстве, делающем акцент на администрирование (А)? Оно не будет работать вовсе, не так ли? А постоянно говорит: «Нет, нет, нет». В результате ничего не произойдет: зачатая организация никогда не появится на свет. Мы получим организационный выкидыш.

Какой тип руководителя — Р, А, Е или I — может стимулировать рождение организации, ее объединение, принятие ею риска и достижение практических результатов?

Это должен быть человек типа Р. Он относится к числу людей, которые говорят: «Я вкладываю свои $5000 и первым беру на себя риск. Давайте работать. Я готов». Это человек практического действия, так как для того, чтобы организация появилась на свет, он демонстрирует свою приверженность в действии, а не только рассуждает и мечтает. Поэтому необходимо иметь кого–то, кто задает тон делу, предоставляя поведенческую модель для организации, ориентированную на реальную работу.

Лидер, способный только мечтать, никогда не создаст организацию. Поэтому для здорового старта организация должна иметь лидера, умеющего и мечтать и заниматься практическими делами, — лидера PaEi.

Что происходит, когда, как в случае революции, образуется группа взаимно дополняющих друг друга лидеров, состоящая из мечтателей и практиков? В нее входят идеологи — интеллигенция, образованные теоретики, — за которыми следуют люди от сохи, мастера партизанской войны, которые мало говорят и много делают. Когда революция побеждает и в стране устанавливается новый строй, что происходит со многими из этих идеологов? Их отодвигают на второй план, сажают в тюрьму или расстреливают. Если им повезет умереть своей смертью, то их сделают героями революции. На первый план выходят практичные люди, ориентированные на реальное действие. Дела, а не слова позволяют организации пережить этап Младенчества. Таким образом, для организаций–младенцев лучше всего подходит стиль Paei.

Рис. 14.4. Стили руководства на этапах Ухаживания и Младенчества

Далее начинается этап «Давай–Давай». Требуются новое видение и новые возможности. Если практики не вырабатывают этого видения, то система остается маленькой и недоразвитой. Новое видение помогает компаниям быстрее покинуть этап Младенчества. Поэтому для перехода на этап «Давай–Давай» снова требуется Е, и стиль руководства описывается теперь как paEi. Если в организации отсутствует комплементарная команда руководителей, обеспечивающая переход от этапа Ухаживания к этапу «Давай–Давай», то стиль PaEi подходит ей лучше всего.

Стиль PaEi наиболее характерен для основателей, идущих по типичному пути. Эти основатели одновременно являются и Поджигателями и Пожарниками. Они сами устраивают пожары и являются одними из тех, кто спешит взять огонь под контроль и кто создает новые очаги возгорания прежде, чем будут полностью ликвидированы предыдущие.

Создавая трудности, а затем преодолевая их, они заставляют свои компании расти быстрыми темпами. Эти основатели являются мечтателями, умеющими много и упорно работать. Они процветают в обстановке кризисов, порождаемых управлением.

Рис. 14.5. Стили руководства на этапах «Давай–Давай» и Юности

На этапе Юности компании должны быть организованы, упорядочены и стабилизированы. Качество становится важнее количества. Какое руководство оказывается желательным? Очевидно, что теперь требуется смещение акцента на администрирование (А). Обычно на этом этапе компании сталкиваются с трудностями управления в переходный период. Переход от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности требует замены стиля PaEi стилем pAEi. Сделать это непросто. Прежде всего стиль А полностью отличен от стиля РЕ. Стиль А подразумевает неспешность, основательность, анализ ситуации и неприятие риска. Для него характерно внимание к деталям. Стиль РЕ подразумевает быстроту действий и отсутствие интереса к деталям или принятию риска. Эти два стиля руководства несовместимы. Е хочет, чтобы его подчиненные приходили на работу раньше, а уходили домой позже него. Но так как никто не знает, когда появится или исчезнет босс, то подчиненные работают бессистемно. Руководитель типа Е ожидает, что подчиненные будут готовы предстать перед ним по его первому требованию.

Стиль А совершенно другой. А приходит на работу вовремя и вовремя уходит домой. В результате руководители типа Е начинают чувствовать себя обманутыми. Они считают руководителей типа А недостаточно преданными компании и не желающими много работать. Тип Е привык стрелять с бедра, тип А предпочитает сначала все тщательно продумать. Е сначала решает, а потом думает. А сначала думает, а потом решает. У А складывается ощущение, что он всегда должен следовать за Е с совком и убирать за ним мусор. Тип Е, в свою очередь, обижается на то, что его не пускают в песочницу, где он может делать все, что ему вздумается.

А и Е готовы к столкновению. При Поджигателе, 00Е0, А сам по себе может оказаться бесполезным (0000), и хотя лично он может выжить, это произойдет за счет компании. В качестве балласта А не может выполнять роль, необходимую организации.

На этапе Юности организация должна стать PAei. Соответственно ей требуется стиль руководства PAei. Но будьте внимательны. Если организация превратится в РА00, то она отвергнет и изгонит лидера PaEi, имевшегося на этапе «Давай–Давай», в результате чего лидер PAei вызовет преждевременное старение. Как только этап PAei завершится, организации снова понадобится роль Е, а это потребует стиля руководства pAEi.

Для того чтобы связать Е и А необходимо новое руководство типа АЕ, то есть pAEi, а не просто 0А0. Самые хорошие консультанты относятся к типу АЕ. Организация может решить свою проблему руководства, наняв консультанта для разработки организационной структуры, бюджетной системы и должностных инструкций. Позднее ей придется взять этого же человека на должность управляющего делами для исполнения систематизирующей роли А.

Проведение изменений усилиями приглашенного специалиста имеет несколько преимуществ. Прежде всего оно позволяет основателю увидеть, является ли такой аутсайдер правильно выбранным кандидатом. Это проверка боем. Оба наблюдают друг за другом, чтобы понять, совместимы ли они, несмотря на приверженность разным стилям. Если между ними не возникает устойчивого взаимного доверия и уважения, то они составляют неудачную пару. Более того, руководить изменением культуры легче извне, чем изнутри. В этом вы можете легко убедиться сами: попробуйте научить своего ребенка играть на фортепиано.

Нет необходимости менять руководство, если действующий лидер может поменять свой стиль с PaEi на pAEi. Я обнаружил, что эта способность является не такой уж редкой, как может показаться. Она зависит от количества I. Чем выше I лидера, тем более гибким является его стиль руководства.

Трудно управлять организацией во время ее перехода от этапа Младенчества к этапу Юности, потому что при этом либо требуется изменять стиль лидерства, либо руководство должно измениться само. Управление предприятием — это не марафон, это эстафета, и когда конкретный лидер оказывается неспособным изменить стиль руководства в изменившихся условиях, его функции должны передаваться другому человеку.

Этот переход лидерства носит универсальный характер. Возьмите, к примеру, подрастающих детей. Их родители являются комплементарной командой. Мальчик в течение первых лет жизни больше привязан к матери, затем он становится более привязанным к отцу, а позднее начинает предпочитать обществу родителей общество друзей. Дети ищут для себя модель, то руководство, которое им необходимо для сбалансированного роста. Поэтому так трудно воспитать нормального ребенка в неполной семье. Детям нужна и энергия инь, и энергия янь.

После этапа Юности, когда организация вступает в состояние Расцвета, в стиле управления должен делаться акцент на I. Почему?

В культурах периода Расцвета роли Р, А и Е исполняются не лидером, а другими менеджерами. Роль лидера состоит в том, чтобы нанять нужных людей, интегрировать желательные конфликты, возникающие в правильно структурированной организации, и задавать направление движения. Итак, структура выбрана правильно, на ключевых должностях находятся компетентные люди, исполнение ролей Р и А делегировано другим менеджерам, как и исполнение роли Е, которая стала институционализированной. Теперь организации нужен лидер, способный обеспечить ее полную интеграцию, — лидер, придающий особое значение роли I.

Рис. 14.6. Стили руководства в организациях, находящихся на этапах Юности и Расцвета

В любой точке жизненного цикла необходимы такие стили руководства, которые будут вести организацию с ее текущего этапа на следующий. В период Ухаживания организационная культура требует руководства, способного мечтать, — paEi, а когда эта культура обеспечивает рождение организации, она требует руководства, способного действовать, — PaEi; когда же организация вступает в пору Юности, то ей требуется А, чтобы обуздать тенденции этапа «Давай–Давай» и не допустить, чтобы организация перегрузила саму себя. Функциональный стиль этапа Юности описывается как pAEi. Для достижения Расцвета теперь требуется I, а для сохранения этого состояния — Е. Желательным функциональным стилем для этапа Расцвета должен быть стиль paEi.

Лидерам организаций, находящихся на этапе Упадка, необходимо замедлять организационной старение. Теперь им надо начинать грести против течения. Им требуется не только Е, но также и Р. Вскоре, на этапе Аристократизма, Р начинает ослабевать. На этом этапе организации необходимо отступить назад, чтобы сконцентрироваться на своих основах — трезвых решениях, которые могут одновременно предусматривать блокирование одних действий и ускорение других.

Рис. 14.7. Жизненный цикл организации и стили руководства

Рис. 14.8. Основатели и государственные деятели

Поскольку на этапе Аристократизма организации теряют Р, то функциональный стиль, замедляющий их износ, описывается как PaEi.

Стиль PaEi, необходимый на этапах упадка и Аристократизма, отличается от стиля PaEi, характерного для начальных этапов роста. Аристократизм требует привлечения профессиональных менеджеров с предпринимательским стилем управления — профессиональных солдат, а не партизанских лидеров. Они должны уметь принимать решения и обладать видением своих крупных организаций. Это очень важное отличие. Часто организации, теряющие гибкость, сливаются с opганизациями, достигшими этапа «Давай–Давай», или приобретают эти организации с явной целью внедрить их стиль руководства.

Рис. 14.9. Руководство на этапах Аристократизма и Салем–Сити

Однако компании–аристократы быстро обнаруживают, что руководству компаний, находящихся на этапе «Давай–Давай», не хватает политической зрелости для того, чтобы бороться с той внутренней политикой, которая поражает их стареющие организации.

Компаниям–аристократам необходимо определить, в чем состоит их бизнес и в чем его ценность для их клиентов. Этим компаниям следует быть ближе к своим клиентам, уделяя больше внимания вопросам как и что, чем они уделяют вопросу как. Следует выводить как из почему и что, а не позволять как определять почему и что. В этом заключается стиль РаЕ.

Многие организации, достигшие этапа Салем–Сити — терпящие бедствие организации, принадлежащие государству или находящиеся в стадии национализации, — совершают следующую ошибку. Вместо того чтобы для выведения организации из затруднительного положения назначить ее руководителем Р, государство назначает на эту должность Администратора (А) или Интегратора (I). Почему? С политической точки зрения целью национализации было не сокращение, а сохранение занятости. Указания, которые даются руководителю, ясно требуют сохранения рабочих мест, а не компании. Что же происходит? Вместо того чтобы омолаживать организацию, А и I создают еще более мощную бюрократию, а это приводит к ускорению упадка компании. Если организация оказывается достаточно крупной, то это может даже ускорить процесс экономического упадка всей страны.

Таким образом, мы можем вывести следующее правило: на ранних этапах жизненного цикла стиль руководства должен отражать стиль организации на том этапе, на котором она находится, и культуру и стиль этапа, на который она переходит. Читатель должен помнить о том, что организационная культура определяет требуемый стиль руководства на этапах Роста. Это стиль, ведущий организацию к следующему этапу жизненного цикла. Однако после Расцвета желательный стиль руководства больше не определяется тем, какой станет культура организация. Совсем наоборот. Надлежащим стилем руководства окажется такой стиль, который будет замедлять развитие или, точнее, замедлять угасание.

На этапах Роста лидер намечает — поведенчески моделирует — стиль управления организацией… На этапах Старения организация выбирает себе лидеров, воплощающих ее культуру.

В периоды роста люди преисполнены веры и лидер может вести их вперед, зная, что они преданно последуют за ним. В то же время остановить старение — значит потребовать жертв, причинить боль. При этом организация испытывает страх, а не веру. Угасающая организация выбирает лидеров, которые подкрепляют ее культуру и не обязательно приносят жертвы. Все выглядит так, как будто этот процесс встраивается во взаимно согласованную динамическую систему: сначала он облегчает рост, а потом смерть. Для растущей компании ее руководители могут выбираться из собственного кадрового резерва. Для стареющих компаний необходимо приглашать руководителей со стороны. Если лидеры вырастают из членов стареющей организации и оказывают сопротивление той культуре, которая их воспитала, то они, подобно Михаилу Горбачеву и Фредерику де Клерку, расплачиваются за это своими карьерами.

Но как же стиль руководства влияет на старение организации?

Это зависит от того, является ли стиль руководства функциональным, обслуживающим потребности организации и продвигающим ее к следующим этапам роста или замедляющим ее угасание.

На начальных этапах, от Ухаживания до Юности, требуются лидеры PaEi, являющиеся агрессивными мечтателями–практиками. Однако как только эти лидеры добиваются успеха, они прочно закрепляются на своих позициях и занимают их еще долго после того, как перестают удовлетворять потребности организации. PaEi отказывается давать дорогу pAEi, а лидеры pAEi, заняв командные высоты, либо отказываются передавать власть лидерам с новым стилем руководства, либо не могут изменить свой собственный стиль. Следовательно, организация может стареть, если ее руководство не изменяется функционально в нужной точке жизненного цикла. Чтобы сменить само руководство или поменять его стиль, должна иметься четкая потребность — реальное давление со стороны организации. Если проанализировать описание жизненного цикла организации, то можно увидеть, что не существует требований к изменению руководства на этапах Расцвета, Упадка или Аристократизма. На этапе Расцвета все выглядит прекрасно. На этапе Упадка проблемы носят только скрытый характер. В период Аристократизма компания ликвидна и имеет хорошие финансовые коэффициенты устойчивости, а синдром Финци–Контини удерживает людей от выражения недовольства самонадеянностью компании. Во время этого затишья перед бурей нет давления, направленного на смену руководства. Поэтому руководство А, которое является функциональным и необходимым для управления организацией на этапе Юности, становится затем дисфункциональным, когда оно больше не предлагает того, что требуется организации, и когда политические условия не вынуждают к проведению изменений. Стиль руководства и потребности организации не соответствуют друг другу.

На этапах Старения процесс омоложения организации сдерживает то, что выбранный лидер поддерживает существующую культуру, а не пытается ее изменить. Этот лидер старается не поднимать волн: ведь они могут перевернуть лодку. На этапах Старения необходимо приносить жертвы и организации нужен лидер, который не будет обращать внимания на данные опросов сотрудников. Здесь требуется государственный деятель, а не политик, который стал бы беспокоиться о следующем поколении, а не о следующих выборах.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читайте также

1.4. Стили и история костюма

1.4. Стили и история костюма
В истории культуры зафиксированы несколько ведущих стилей, которые оказали большое влияние на формирование облика культурного, воспитанного, светского человека своего времени.

С момента своего возникновения одежда выполняла не только чисто

Стили неправильного менеджмента

Стили неправильного менеджмента
? ПРОБЛЕМА: как определить неправильный менеджмент и каковы его проявления?Столкновение с неизбежнымПринимая во внимание то, что говорилось о проблемах совместимости в предыдущей главе, можно сделать вывод: каждому руководителю,

Стили обращения

Стили обращения
Работники организаций, находящихся на этапах Младенчества и «Давай–Давай», обычно обращаются друг к другу но имени. На этапе Юности те имена, которые люди используют при обращении друг к другу, не подходят для печати. Когда организация достигает

Типы руководителей и стили руководства

Типы руководителей и стили руководства
Все аспекты бизнеса так или иначе связаны с персоналом, и если руководитель не будет уделять сотрудникам должного внимания, он не только не сможет вывести компанию в лидеры рынка, но и рискует потерять ее. Ведь стратегия управления

Стили конфликтного поведения

Стили конфликтного поведения
Конкретный человек тяготеет к конкретному стилю конфликтного поведения в зависимости от собственных психологических особенностей. Специалисты выделяют стилей поведения:– стиль конкуренции. Такой стиль выбирают те, кто:– обладает

Стили менеджмента

Стили менеджмента
Мы установили, что организация будет результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, если менеджмент выполняет четыре функции: производство результатов P, администрирование A, предпринимательство E и интеграцию

Стили неправильного менеджмента

Стили неправильного менеджмента
Поскольку каждая из PAEI-функций необходима, а в совокупности они достаточны для успешного менеджмента, что произойдет, если одна из них не выполняется? Неправильный менеджмент — это предсказуемая, повторяющаяся модель неправильного

9.3. Стили общения

9.3. Стили общения
Стиль общения – это обобщенный показатель активности психотипа. Исходя из этого и не вдаваясь глубоко в теорию, укажем, какие психотипы относятся к тому или иному стилю.

Страстные – (ЕF)(Политик – ЕSFР, Энтузиаст – ЕSFJ, Инициатор – ENFP, Наставник –

Источник

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

  • Какие задачи помогают решать авторитарный, демократический и либеральный стили управления
  • Как Генеральному Директору совмещать разные стили управления, руководя одной компанией
  • Как понять, что пришло время переходить от демократического управления к авторитарному и наоборот

Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего комбинировать три основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели (см. рис. 1 и Какой стиль управления самый эффективный).

Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует Вашему бизнесу, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент. На мой взгляд, самую удачную модель жизненного цикла компании предложил еще в 1972 году американский специалист в области экономики и менеджмента Ларри Грейнер. К слову, эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании.

Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 2). В этой статье мы поговорим о том, как распознать, на какой стадии находится бизнес, и что предпринять для повышения его эффективности.

Стадия 1. Рост через креативность

Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют.

Приведу пример, характеризующий коллегиальный демократический стиль управления, свойственный молодым незабюрократизированным организациям. Мой знакомый организовал компанию под необычным названием «Бла-бла маркетинг». Я обратился в эту фирму с вопросом относительно моего сайта. В решении проблемы участвовали практически все члены команды, включая директора, который выступил одним из исполнителей; лидером группы стал профильный специалист, который командовал всеми, включая своего начальника.

Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникает потребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний.

Некоторое время назад я работал заместителем Генерального Директора в крупнейшей в своей отрасли российской компании и столкнулся с такой ситуацией. В моей компетенции находился, помимо прочего, менеджмент качества. Однажды возник вопрос, который требовал принятия «политического» решения на уровне первого лица. Мой подчиненный обратился с этим вопросом непосредственно к Генеральному Директору, минуя меня (своего непосредственного руководителя). Реакция была крайне негативной, Генеральный Директор сказал мне дословно следующее: «Что себе позволяют твои люди?». И хотя я подтвердил, что проблема затрагивает политику компании по отношению к стратегически важным клиентам и требует обсуждения на высшем уровне, мой подчиненный, проявивший инициативу «через голову», был уволен. Причем все топ-менеджеры не сомневались в правильности такого решения. Другими словами, система потребовала от меня именно авторитарного стиля управления – если ты отвечаешь за направление, то все вопросы должны решаться через тебя. Замечу, что для устранения проблемы директор затем собрал руководителей на совещание в узком кругу, и там обсуждение проходило уже в демократическом стиле.

По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижних уровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент. Наступает так называемый кризис автономии.

Какой стиль управления самый эффективный

В США был проведен эксперимент со стилями управления в школе. Участвовали три класса. В первом учитель вел себя всегда авторитарно, во втором – демократично, а в третьем – попустительски.

Учащимся дали одинаковые задания, требующие коллективного решения, а учителей попросили удалиться. Таким образом была смоделирована ситуация, когда руководитель отсутствует, а подчиненным нужно решить определенную задачу.

Класс, в котором практиковался авторитарный стиль, справился с заданием, но кое-как, с горем пополам. Ученикам было сложно действовать самостоятельно, ведь их инициатива была подавлена, они привыкли к ситуациям, когда им говорят, как и что нужно делать, а они только выполняют.

Класс с демократичным стилем выполнил задание хорошо. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности.

Класс с либеральным стилем задание выполнил очень плохо. Каждый делал, что хотел, царила анархия.

Стадия 3. Рост через делегирование полномочий

Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления. Топ-менеджеры компании также переходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы).

Несколько лет назад я занимался организационной реструктуризацией сырьевой компании. Там сложилась такая ситуация. Руководители стратегических бизнес-единиц были невероятно довольны тем, что корпоративный центр перестал вмешиваться в их производственные решения (либеральный стиль). Однако по старой привычке они стремились обратиться напрямую к Генеральному Директору – рассказать, доложить, посоветоваться. Их стремление было понятно (они привыкли к директивному руководству). Генеральный Директор, наоборот, стремился ограничить эти контакты. Его вполне удовлетворяло, что за счет делегирования полномочий он высвободил 60–70% рабочего времени, разгрузив свой напряженный график. Поэтому он исключительно жестко реагировал на обращения руководителей бизнес-единиц, отсылая их для решения вопросов к своим профильным заместителям. От заместителей, в свою очередь, он требовал установления жестких правил (авторитарный стиль) и в то же время невмешательства в деятельность бизнес-единиц на операционном уровне. При этом на совещаниях с топ-менеджерами всегда царила дружеская, спокойная, немного ироничная атмосфера (демократический стиль).

На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли. Топ-менеджеры и собственники бизнеса сосредотачивают внимание на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля.

Стадия 4. Рост через координацию

Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемых на ее развитие. Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля.

Например, практически в любой крупной российской компании применяется так называемая технология двух ключей. Суть этой управленческой технологии в том, что руководитель бизнес-единицы или дивизиона отвечает в целом за свое подразделение, сохраняя возможность принимать любые решения (либеральный стиль со стороны корпоративного центра), однако его заместители подчиняются также профильным заместителям Генерального Директора головной компании и обязаны (авторитарный стиль) исполнять все их распоряжения и указания. Это очень жизнеспособная конструкция, которая, однако, ведет к бурному росту бюрократии.

Через некоторое время компания сталкивается с тем, что системы контроля, планирования и распределения инвестиционных средств оказываются чрезмерно сложными. Реакция компании на изменения внешней среды значительно замедляется, серьезно падает организационная эффективность. Наступает так называемый кризис границ.

Стадия 5. Рост через сотрудничество

Несмотря на все многообразие отечественных компаний, ярких и очевидных примеров этой стадии развития мне найти, к сожалению, пока не удалось. По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационной структуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места. Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления.

По личному опыту могу сказать, что внутренние консультационные подразделения в российских компаниях возникают и зачастую (это касается крупных фирм) себя оправдывают. Я руководил таким подразделением в компании «Норильский никель», знаю о таких подразделениях в РАО «ЕЭС России», «Росатоме», «Ростехнологиях», «Газпроме» и других крупнейших компаниях.

Отдельно стоит остановиться на применении матричных структур управления. Единственный эффективный пример матрицы мне удалось наблюдать в компании Boeing, однако там эта структура серьезно отличается от того, что под термином «матрица» понимается в России. На самом деле специалист, которого переводят из функционального подразделения в проект (смысл матричной схемы), должен перестать подчиняться своему функциональному руководителю и перейти в полное подчинение руководителю проекта. А функциональный руководитель в этом случае отвечает за наличие качественного кадрового резерва; входящие в этот резерв специалисты, будучи вне проектов, должны заниматься аналитикой, оценкой тенденций развития своих профильных областей, готовить методики, отчеты, доклады и презентации и регулярно доводить все это до коллег.

Оптимальный стиль управления

Оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должны адаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя. Можно сделать следующие выводы.

1. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость и т. д.), а также от того, какой уровень иерархии управления мы рассматриваем.

2. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания.

3. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм).

4. Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками.

5. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Дмитрий Хлебников — Независимый консультант по Business Development, Москва; кандидат физико-математических наук, эксперт журнала «Генеральный директор»

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Бронолак инструкция по применению сироп для детей
  • Аспаркам инструкция по применению цена аналоги кому прописывают отзывы
  • Пульт gal lm p001 инструкция коды mystery
  • Конфликт инструкции delete с ограничением reference sql
  • Мотивация для руководства компании