Трансформирующее руководство это

Деловое руководство

A.Bryman предложил  разделить руководство на два типа, что позволит лучше понять рассматриваемое лидерство. Под деловым  руководством он понимает обмен между начальством и подчиненными, когда управляющий вознаграждает сотрудников и/или последователей за тот результат, который они предоставляют (покупает их услуги). В случае трансформационного руководства лидер повышает у людей стремление к успеху и уровень мотивации. Это становится возможным благодаря тому, что:

• весь коллектив имеет общие цели,
• а руководитель проявляет уверенность.

Трансакционное руководство

J. Burns для объяснения вводит понятие трансакционное руководство. Менеджер, который придерживается этого типа руководства:

• реагирует на складывающиеся ситуации придерживаясь оппортунистской стратегии.
• старается действовать в рамках существующей структуры.
• обращается к индивидуальным интересам каждого сотрудника.

Трансформирующий лидер является проактивным, преобразует организацию для достижения целей и помогает поиску творческих решений.

Трансформирующее руководство

B. Bass, опросив высших руководителей и средний менеджмент (более пятисот компаний по всему миру) и полковников американской армии выяснил, что есть лидеры, которые соответствуют запросам коллектива, а другие формируют новые стремления у своих последователей.  После общения с такими лидерами, люди свой личный успех связывают с успехом всей группы.

Трансформирующее лидерство — лидерство, изменяющее мотивацию, взгляды и поведение последователей, создавая таким образом наилучшие условия для достижения целей группы.

Характеристики трансформирующего лидерства и соответствующее поведение

Идеализированное влияние или «харизма»

• Передает чувство «совместной миссии» последователям
• Демонстрирует преданность своим последователям
• Апеллирует к надеждам и желаниям последователей
• Желает пожертвовать своими личными целями ради блага группы

Интеллектуальная стимуляция

• Формирует открытость к новым способам мышления
• Создает «большую картину», включающую разные взгляды на проблему
• Желает принимать в расчет идеи, даже на первый взгляд «глупые»

Воодушевляющая мотивация

• Убеждает последователей, что они обладают способностями выполнить больше, чем они сначала считали возможным
• Подает остальным пример, к которому надо стремиться
• Представляет оптимистический взгляд на будущее

Индивидуализированный подход

• Признает силы и слабости отдельного человека
• Открыто интересуется благополучием других людей
• Поддерживает усилия других, направленные на улучшение работы

Тайное всегда станет явным

Скрупулезно изучил биографии лидеров 20 века, H.Gardner  и обнаружил, что они не только помогали сторонникам представить будущее, но и сами верили в продвигаемые идеи, а их личная жизнь служила подтверждением тому. Он пишет, что в истории всегда хватало обманщиков, старающихся увести за собой, но они в конце концов попадались на лжи.

Особенностью трансформаций является то, что окружение руководителя относится враждебно к преобразованиям. И даже искренним лидерам трудно сохранять уверенность. Хейфец, Лински дают конкретные советы по выживанию для лидеров.

Category:

• Общество
• Cancel

Трансформирующее лидерство

Деловое руководство

A.Bryman предложил  разделить руководство на два типа, что позволит лучше понять рассматриваемое лидерство. Под деловым  руководством он понимает обмен между начальством и подчиненными, когда управляющий вознаграждает сотрудников и/или последователей за тот результат, который они предоставляют (покупает их услуги). В случае трансформационного руководства лидер повышает у людей стремление к успеху и уровень мотивации. Это становится возможным благодаря тому, что:

• весь коллектив имеет общие цели,
• а руководитель проявляет уверенность.

Трансакционное руководство

J. Burns для объяснения вводит понятие трансакционное руководство. Менеджер, который придерживается этого типа руководства:

• реагирует на складывающиеся ситуации придерживаясь опортунситской стратегии.
• старается действовать в рамках существующей структуры.
• обращается к индивидуальным интересам каждого сотрудника.

Трансформирующий лидер является проактивным, преобразует организацию для достижения целей и помогает поиску творческих решений.

Трансформирующее руководство

B. Bass, опросив высших руководителей и средний менеджмент (более пятисот компаний по всему миру) и полковников американской армии выяснил, что есть лидеры, которые соответствуют запросам коллектива, а другие формируют новые стремления у своих последователей.  После общения с такими лидерами, люди свой личный успех связывают с успехом всей группы.

Трансформирующее лидерство — лидерство, изменяющее мотивацию, взгляды и поведение последователей, создавая таким образом наилучшие условия для достижения целей группы.

Характеристики трансформирующего лидерства и соответствующее поведение

Идеализированное влияние или «харизма»

• Передает чувство «совместной миссии» последователям
• Демонстрирует преданность своим последователям
• Апеллирует к надеждам и желаниям последователей
• Желает пожертвовать своими личными целями ради блага группы

Интеллектуальная стимуляция

• Формирует открытость к новым способам мышления
• Создает «большую картину», включающую разные взгляды на проблему
• Желает принимать в расчет идеи, даже на первый взгляд «глупые»

Воодушевляющая мотивация

• Убеждает последователей, что они обладают способностями выполнить больше, чем они сначала считали возможным
• Подает остальным пример, к которому надо стремиться
• Представляет оптимистический взгляд на будущее

Индивидуализированный подход

• Признает силы и слабости отдельного человека
• Открыто интересуется благополучием других людей
• Поддерживает усилия других, направленные на улучшение работы

Тайное всегда станет явным

Скрупулезно изучил биографии лидеров 20 века, H.Gardner  и обнаружил, что они не только помогали сторонникам представить будущее, но и сами верили в продвигаемые идеи, а их личная жизнь служила подтверждением тому. Он пишет, что в истории всегда хватало обманщиков, старающихся увести за собой, но они в конце концов попадались на лжи.

Особенностью трансформаций является то, что окружение руководителя относится враждебно к преобразованиям. И даже искренним лидерам трудно сохранять уверенность. Хейфец, Лински дают конкретные советы по выживанию для лидеров.

Источник

Что отличает трансформационное лидерство от других типов и почему его крайне важно внедрять в стартапах.

Изменчивому миру — в рамках лидеров-реформаторов

Идея о том, что лидер и его последователи могут помогать другу переходить на новый уровень развития бизнеса, для мира не новая. Первым о таком лидерстве написал Джеймс МакГрегор Бернс еще в конце 1970-х. Он же отмечал, что таких вдохновленных и вдохновляющих лидеров на самом деле мало. По крайней мере на тот момент.

Сейчас в России наблюдается тенденция увеличения их числа за счет предпринимателей нового формата. Сначала импульс к их появлению дал рост доткомов, затем — молниеносная цифровизация из-за пандемии. Оказавшись в ситуации, где нет готовых инструкций, руководители были вынуждены разбираться с совершенно новыми для себя задачами. События февраля 2022 года бросили новый вызов: непредсказуемость завтрашнего дня сжала горизонт планирования, что заставляет проигрывать в голове сразу несколько сценариев ситуации и ежедневно реагировать на изменения в обществе и экономике.

В чем суть такого лидерства

Лидер-реформатор (или трансформационный лидер, он же преобразующий) — тот, кто мотивирует последователей через повышение осознанности, ценности поставленной цели и важности вклада каждого.

Управленцам такого типа действительно важно ориентироваться не только на свои мысли и интуицию, но и на предложения сотрудников. Конечное решение и так за лидером. Но прислушаться к другим, отметить интересные идеи и попробовать воплотить их в жизнь однозначно стоит. Творчество и инициатива не наказываются, а поощряются.

Трансформационный лидер обращает внимание на то, чтобы мотивировать не через систему кнута и пряника, а на основе общего видения жизни и работы. Руководитель понимает: все в одной лодке, все хотим, чтобы компания работала дольше и зарабатывала больше, значит, нужно находить тех людей, которые будут «со-трудничать» и заниматься «со-творчеством», понимая и разделяя не просто ценности компании, но и общечеловеческие принципы. С таким менеджером люди работают не потому, что должны, а потому, что они этого хотят, горят идеей, которую эта работа позволяет им воплощать. По этой же причине руководитель становится главным источником и стержнем сильной корпоративной культуры, в которой на первый план выходит не стремление сохранить статус-кво, а потребность в непрерывной и адаптации к меняющимся условиям на рынке и в обществе.

Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в книге-манифесте «Бизнес в стиле фанк» отмечают: лидеры будущего — это шоумены, которые развлекают и ведут за собой. К примеру, Адам Нейман и Мигель Маккелви создавали первые коворкинги WeWork с четкой идеологией: их резиденты должны помогать друг другу. По этой причине часть коворкингов через какое-то время и вовсе стала бизнес-инкубаторами. Ореол «крутого» бизнеса с ярким, харизматичным лидером, но довольно примитивной бизнес-моделью помог компании взлететь и получить предварительную оценку для выхода на IPO выше, чем у многих технологических стартапов.

Они меняют не только бизнес

Лидеры-реформаторы крайне необходимы на начальном этапе, когда компания — это стартап с очень ограниченными денежными, временными и человеческими ресурсами. Эти управленцы могут организовать работу так, чтобы любые неудобства компенсировались интересом к продукту и желанием повлиять на устройство общества. Не зря всем инвесторам раздают совет присматриваться к фаундерам: команда и ее руководитель — это 90% успеха или краха бизнеса.

Здесь уместно будет вспомнить об Элизабет Холмс и ее стартапе Theranos. Так долго и умело убеждать общественность в том, что прототип вот-вот «взлетит», способен далеко не каждый. От этого еще больше жаль, что история о великой и амбициозной идее обернулась едва ли не крупнейшим мошенничеством в мире венчурного капитала.

Однако по мере масштабирования бизнес должен уходить от «трансформационной» модели в «менеджерскую». Ведь появляется другая ответственность в виде сотен и тысяч работников, в виде акционеров. История Трэвиса Каланика, основателя Uber, наглядно показывает: если поведение фаундера угрожает существованию бизнеса, то инвесторы могут убрать такого человека с поста первого лица компании, и предыдущие заслуги не спасут от увольнения. Лидерство, основанное на последователях, размывается. Ведь нельзя иметь миллион последователей.

Кроме того, лидер-реформатор не всегда физически может оставаться у руля. Яркий тому пример — уход Стива Джобса. Сам Джобс совершил технологическую революцию, предложив миру сначала удобный персональный компьютер, а затем — смартфон нового поколения. Талантливый изобретатель руководил компанией почти 35 лет, и за это время она разрослась до огромной корпорации. С 2011 года у руля стоит уже пул менеджеров (в силу трагических обстоятельств), но компания продолжает работать и завоевывать сердца клиентов. Об этом говорят цифры: в 2021 году во всем мире насчитывалось более 1 млрд активных iPhone.

В России тоже есть свои харизматичные лидеры. Есть Алексей Ткачук, который начинал с агентства SETTERS, а теперь — основатель подкаст-хостинга mave. Есть Федор Овчинников, чья «Додо Пицца» продолжает выходить на зарубежные рынки, а он делится в своем телеграм-канале, как иногда заезжает в какую-нибудь пиццерию из своей сети на перекус.

Enfant terrible среди российских предпринимателей можно назвать Артемия Лебедева, руководителя одноименной дизайн-студии. С одной стороны, за плечами Артемия множество публичных конфликтов, некоторые из них переросли в судебные разбирательства. С другой стороны, он лицо компании, разработавшей нейросеть «Николай Иронов» для создания логотипов и брендбука, чего раньше в России никто не делал и не предлагал как услугу. И это — инновация в нише.

Конечно, отдельные персоны еще не составили культуру трансформационных лидеров в нашей стране, и примеров таких лидеров еще много. Она только зарождается, и ей предстоит пройти свой интересный путь. Однако даже такой список вполне достаточен для наглядности. Есть гипотеза, и мне кажется, что она рабочая, что развитие стартапов в таком ключе позволит им «выстрелить» и закрепиться на рынке. Поэтому я рекомендую фаундерам как лидерам своих бизнесов обратить внимание на подобные модели управления.

Рекомендации, как стать трансформационным лидером:

Трансформационное лидерство — это теория лидерства, в которой лидер работает с командой, чтобы определить необходимые изменения, создание видения, чтобы направлять изменения через вдохновение, и выполнение изменений в тандеме с преданными группами; это неотъемлемая часть модели лидерства полного диапазона. Трансформационное лидерство — это когда поведение лидера влияет на последователей и вдохновляет их действовать за пределами своих предполагаемых способностей. Трансформационное лидерство вдохновляет людей на достижение неожиданных или замечательных результатов. Это дает работникам автономию в решении определенных работ, а также право принимать после того, как они прошли обучение. Это вызывает положительные изменения в отношении последователей и организации в целом. Трансформационные лидеры обычно демонстрируют четыре различных типа поведения, также как известные «четыре я». Эти формы поведения представляют собой вдохновляющую мотивацию, идеализированное влияние, интеллектуальную стимуляцию, индивидуальное рассмотрение.

Трансформационное лидерство для повышения мотивации, морального духа и эффективности работы последователей с помощью различных механизмов; они включают в себя соединение чувства идентичности и самого себя последователем с проектом и с коллективной идентичностью организации; быть образцом для подражания для последователей, чтобы вдохновить их и их интерес к проекту; побуждая последователей проявлять большую ответственность за свою работу, и понимать сильные и слабые стороны последователей, что позволяет руководителю согласовывать последователей с задачами, повышающими их производительность. Также важно понимать качества, трансформационное лидерство может привнести в рабочую организацию. Трансформационные лидеры сильны в способности адаптироваться к различным ситуациям, разделять коллективное сознание, управлять собой и вдохновляющими, руководя группой сотрудников.

Вдохновляющая мотивация — это когда руководство вдохновляет своих последователей на достижения. Этот лидер ставит перед своими последователями и своей организацией высокие и разумные цели. Они вдохновляют на приверженность и общее видение своей организации. Лидеры, вдохновляющие мотивацию, мотивируют последователей внешне и внутренне, и они могут указать свои ожидания.

Идеализированное влияние — это когда выступает в качестве сильного образца для подражания для своей организации и подает пример. Эти типы лидеров учитывают потребности своих последователей и расставляют приоритеты. Как правило, они обладают огромной харизмой и очень этичны. Последователи этих лидеров обычно стараются подражать своему лидеру, поскольку легко идентифицируют себя с ним.

Интеллектуальная стимуляция — это когда лидер побуждает последователей думать самостоятельно. Эти лидеры творческие, новаторские и очень открыты для новых идей. Они считают, что они способствуют росту и совершенствованию организации. Эти лидеры предлагают возможности обучения для своих последователей и устаревших практик.

Индивидуальное рассмотрение — это когда устанавливает прочные отношения со своими последователями. Эти лидеры как заботливый и поддерживающий ресурс для своих последователей и своей организации. Они наставляют своих последователей и посвящают свое время развитию своих последователей.

Содержание

• 1 Истоки
• 2 Определения
• 3 Характеристики
  • 3.1 Экстраверсия
  • 3.2 Невротизм
  • 3.3 Открытость к опыту
  • 3.4 Приятность
  • 3.5 Добросовестность
• 4 Измерение
• 5 Эффективность по сравнению с другими стилями лидерства
  • 5.1 Транзакционное лидерство
  • 5.2 Беспристрастное лидерство
  • 5.3 Сравнение стилей между государственными и частными компаниями
• 6 Факторы, влияющие на использование
• 7 Результаты
• 8 примеров
  • 8.1 Нельсон Мандела
  • 8.2 Другие контексты
• 9 Будущее
• 10 Источники

Истоки

Первоначально концепция трансформационного лидерства была введена Джеймсом В. Даунтон, первый, кто ввел термин «трансформационное лидерство», концепцию, развитую экспертом по лидерству и президентским биографом Джеймсом МакГрегором Бернсом. Согласно Бернсу, трансформационное лидерство можно увидеть, когда «лидеры и последователи продвигают друг друга на более высокий уровень морали и мотивации». Благодаря силе своего видения и личности трансформационные лидеры могут вдохновлять последователей менять ожидания, восприятие и мотивацию для достижения общих целей. Бернс также описал трансформирующих лидеров как тех, кто может продвинуть последователей вверх по иерархии Маслоу, но также побудить их выйти за рамки их интересов. В отличие от транзакционного подхода, он основан не на отношениях «отдавать и брать», а на личности лидера, его чертах и ​​способности вносить изменения посредством примера, формулирования вдохновляющего видения и сложных целей. Трансформирующиеся лидеры идеализируются в том смысле, что они являются моральным образцом работы на благо команды, организации и / или сообщества. Бернс предположил, что трансформирующее и транзакционное лидерство — это взаимоисключающие стили. Позже исследователь Бернард М. Басс расширил оригинальные идеи Бернса и развил то, что сегодня называется теорией трансформационного лидерства Басса. Согласно Бассу, трансформационное лидерство можно определить на основе воздействия, которое оно оказывает на последователей. Трансформационные лидеры, предположил Басс, завоевывают доверие, уважение и восхищение своих последователей.

Бернард М. Басс (1985) расширил работу Бернса (1978), объяснив психологические механизмы, лежащие в основе трансформирующего и транзакционного лидерства. Басс ввел термин «трансформационный» вместо «трансформирующий». Басс добавил к первоначальным концепциям Бернса (1978), чтобы помочь объяснить, как можно измерить трансформационное лидерство, а также как оно влияет на мотивацию и последователей. Степень трансформации лидера измеряется. Последователи такого лидера испытывают доверие, восхищение, преданность и уважение к лидеру, а благодаря качеству трансформирующего лидера готовы работать больше, чем ожидалось изначально. Эти результаты вызывают, что трансформирующий последователи большее, чем просто результаты работы; они предлагают последователям вдохновляющую миссию и видение и придают им индивидуальность. Лидер трансформирует и мотивирует последователей своим идеализированным (ранее называвшимся харизмой), стимулированием и индивидуальным вниманием. Кроме того, этот лидер побуждает последователей придумывать новые и уникальные способы вызвать статус-кво и изменить среду, чтобы поддержать успех. Наконец, в отличие от Бернса, это может быть продемонстрировано как трансформационное, так и транзакционное лидерство одновременно.

В 1985 году известно трансформационное лидерство, которое, как известно, использовали этот стиль, обладали чертами: идеализированное влияние, харизма и вдохновляющая мотивация. Трансформационное лидерство сделало транзакционное лидерство более эффективным способом.

Определения

Мартин Лютер Кинг был известен тем, что использовал убедительные призывы, основанные на разуме.

Согласно Бассу, трансформационное обеспечение охватывает несколько различных аспектов, в том числе:

• Подчеркивание внутренней мотивации и позитивного развития последователей
• Повышение осведомленности о моральных стандартах
• Выделение важных приоритетов
• Повышение моральной зрелости последователей
• Создание этического климата (разделяют ценности, высокие этические стандарты)
• Поощрение последователей выходить за рамки личных интересов и стремиться к общему благу
• Поощрение сотрудничества и гармонии
• Использование аутентичных, последовательных средств
• Использование убедительных призывов, основанных на причине
• Обеспечение индивидуального наставничества и наставничества для последователей
• Обращение к идеалам последователей
• Предоставление свободы выбора последователей

Трансформация описывается, что лидеры придерживаются положительных ожиданий последователей, верящих, что они могут сделать все возможное. В результате они вдохновляют, расширяют возможности и стимулируют последователей к превышению нормального уровня производительности. Трансформационные лидеры также сосредотачиваются и заботятся о последователях, их личных потребностях и развитии. Трансформационные лидеры хорошо подходят для руководства и работы со сложными группами и организациями, где, помимо поиска лидера, который помогает им через неопределенную среду, последователи также сталкиваются с проблемами и чувствуют себя уполномоченными; это способствует тому, что они становятся лояльными и успешными.

Трансформационное лидерство состоит из 4 компонентов, которые иногда называют 4 I:

• Идеализированное влияние (II) — лидер служит идеальным образцом для подражания для последователей; лидер «ведет разговор», и за это восхищаются. Трансформирующий лидер воплощает в себе качества, которые он / она хочет видеть в своей команде. В этом случае последователи видят в лидере образец для подражания. Последователям легко поверить в трансформирующего лидера и довериться ему.
• Вдохновляющая мотивация (IM) — Трансформационные лидеры обладают способностью вдохновлять и мотивировать последователей, имея видение и представляя это видение. В совокупности эти первые два Я составляют харизму трансформирующего лидера. Трансформирующему лидеру удается легко вдохновлять последователей ясностью. Трансформационный лидер последователей простыми и понятными словами, а также своим собственным имиджем.
• Индивидуальное рассмотрение (IC) — Трансформационные лидеры демонстрируют искреннюю заботу о нуждах и чувствах последователей и помощь они самореализуются. Такое личное внимание к каждому последователю помогло доверие между членами организации и их авторитетными лицами. Например, трансформирующий лидер может указать на проблемы члена, работающего в группе. Эта точка зрения может работать над обучением и последователем, который испытывает трудности в работе. Это важный элемент, потому что команды могут приниматься быстрее, в то время как трансформирующий компонент участвует вместе.
• Интеллектуальная стимуляция (ИС) — лидер бросает вызов представителям, чтобы быть новаторскими и творческими, они побуждают своих последователей бросать статус-кво. Распространенное заблуждение состоит в том, что трансформационные лидеры «мягкие», но правда в том, что они постоянно побуждают последователей к более высоким уровням производительности.

Трансформационное лидерство происходит, когда участие в группе приводит, что лидеры и последователи поднимают друг друга. к повышенному уровню мотивации и нравственности. Недостаточно сделать правильный выбор, нужно сделать моральный выбор. Проще говоря, трансформирующий лидер не эгоистичен и видит возможность роста в других. Трансформационное лидерство усиливает стимулирование стимулирования обучения и развития сотрудников.

Трансформационные лидеры делают то, чего не делают последовательные лидеры, — это выходит за рамки самореализации. Важность преодоления интересов упускается из тех, кто видит, что конечной точкой зрелости развития является самореализация. Бас. (1999).

Характеристики

Пять основных личностных черт были как факторы, влияющие на вероятность того, что человек будет проявлять характеристики трансформирующего лидера. Различный акцент на различных элементах этих черт указывает на склонность личности к вдохновляющему лидерству, транзакционному лидерству и трансформационному лидерству. Эти пять черт заключаются в следующем.

Результаты метаанализа, обнаружившего корреляцию между личностными чертами и трансформационным лидерством на основе данных, собранных Джойс Боно и Тимоти Джадж.

Экстраверсия

Двумя предоставленными характеристиками экстравертов являются: 66>принадлежность и агентство, которые связаны, соответственно, с социальными и лидерскими аспектами их личности. Экстраверсия обычно проявляется в трансформационном лидерстве.

Невротизм

Невротизм обычно вызывает у человека беспокойство, связанное с производительностью, которое в групповой среде может быть изнурительным до такой степени, что они вряд ли будут позиционировать себя в роли трансформирующего лидерства из-за низкой самооценка и склонность уклоняться от обязанностей лидера.

Открытость к опыту

Творческое самовыражение и эмоциональная отзывчивость связаны с общей тенденцией открытости опыту. Эта черта также рассматривается как компонент трансформационного лидерства, поскольку она занимается со способностью давать целостную картину дальновидного лидерства для организации.

Доброжелательность

., Которая конкретно указывает на трансформационное лидерство лидеры в целом приятным характером, проистекающим из естественной заботы о других и высокого уровня индивидуального внимания. Харизма и идеализированное влияние — классические способности людей, обладающих согласием.

Добросовестность

Сильное чувство направления и способность вкладывать большой объем продуктивной работы в задачи — это побочный продукт сознательных лидеров. Эта черта больше связана с транзакционной формой лидерства, учитывая управленческие способности таких людей и детально ориентированный характер их личности. Результаты показывают, что трансформационные лидеры могут придавать большее значение ценностей, относящимся к другим, чем ценностям, касающимся только себя.

. Исследования показали, что рейтинги трансформационного лидерства подчиненных и лидеров не совпадают. Согласно самооценкам лидеров, экстравертные, интуитивные и воспринимающие предпочтения способствуют трансформационному лидерству. Напротив, рейтинги подчиненных продемонстрировали, что лидеры с чувственным предпочтением связаны с трансформационным лидерством.

Измерение

Использование методов трансформационного лидерства Анкета по многофакторному лидерству (MLQ), опрос, который определяет различные характеристики лидерства на основе примеров и обеспечивает основу для обучения лидерству. Ранняя разработка была ограничена, поскольку знания в этой области были примитивными, и поэтому найти хорошие примеры для пунктов анкеты было сложно. Последующая разработка MLQ привела к появлению текущей версии обзора — MLQ5X.

Текущая версия MLQ5X включает 36 элементов, которые разбиты на 9 шкал, по 4 элемента на каждую шкалу. Последующая валидационная работа, проведенная Джоном Антонакисом и его коллегами, предоставила убедительные доказательства, подтверждающие достоверность и надежность MLQ5X. Более того, Антонакисподтвердил жизнеспособность предложенной девятифакторной модели MLQ, используя две очень большие выборки. Хотя другие исследователи по-прежнему критиковали модель MLQ с 2003 года не смогли предоставить доказательства теоретической девятифакторной модели такими большими размерами выборки, как опубликованные Антонакисом.

Что касается трансформационного лидерства, то первые 5 компонентов — идеализированные атрибуты, идеализированное поведение, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция и индивидуальное рассмотрение — трансформационным поведением лидерства.

Эффективность по сравнению с другими стилями лидерства

Исследования показали, что трансформационные стили лидерства связаны с положительными результатами по сравнению с другими стилями лидерства. Предполагается, что трансформационное лидерство усиливает транзакционный подход при прогнозировании удовлетворенности и выполнения последователей. Согласно исследованиям, проведенным Лоу, оказался наиболее сильным с эффективной лидера среди шкал MLQ. Другие исследования показывают, что трансформационное лидерство положительно связано с результатами сотрудников, включая приверженность, ясность ролей и благополучие. Однако эффективность трансформационного лидерства зависит от ситуационного контекста. Например, он может быть более эффективным в применении к небольшим частным компаниям, чем к сложным организациям, в зависимости от его эффекта охвата членов организации. Однако можно сделать вывод, что трансформационное лидерство положительно влияет на эффективность организации. Это потому, что трансформационные лидеры могут поощрять и способствовать изменениям в своих подчиненных, а также поощрять их развитие и творчество.

Транзакционное лидерство

В отличие от трансформационного лидерства, транзакционное лидерство фокусируется на использовании поощрений и наказаний для достижения согласия со стороны последователей. По словам Бернса, трансформирующий подход приводит к значительным изменениям в жизни людей и организаций. Он меняет представления и ценности, а также меняет ожидания и стремления сотрудников. В отличие от транзакционного подхода, он основан не на отношениях «отдавать и брать», а на личности лидера, его чертах и ​​способности вносить изменения посредством примера, формулирования вдохновляющего видения и сложных целей.

Трансформационные лидеры стремятся изменить будущее, чтобы вдохновить последователей и достичь целей, в то время как трансформационные лидеры стремятся сохранить статус-кво, а не стремятся к прогрессу. Трансакционные лидеры часто добиваются результатов от сотрудников, используя авторитет, в то время как трансформационные лидеры имеют истинное видение своей компании, способны вдохновлять людей и полностью привержены своей работе.

MLQ действительно проверяет некоторые элементы транзакционного лидерства — Условное вознаграждение и Управление по исключению — и результаты для этих элементов часто сравниваются с результатами для трансформационных элементов, проверенных MLQ.. Исследования показали, что трансформационные методы лидерства приводят к более высокому удовлетворению лидером среди последователей и большей эффективности лидера, в то время как одна транзакционная практика (условное вознаграждение) приводит к более высокому удовлетворению работой последователя и эффективности работы лидера.

Беспристрастное лидерство

В стиле руководства laissez-faire человеку может быть предоставлена ​​руководящая позиция без обеспечения лидерства, в результате чего последователи будут сами заботиться о себе. Это приводит к тому, что подчиненные получают полную свободу действий в выборе политики и методов.

Исследования показали, что хотя трансформационные стили лидерства связаны с положительными результатами, невмешательство в лидерство связано с отрицательными результатами, особенно с точки зрения удовлетворенности последователей лидером и его эффективности. Кроме того, другие исследования, сравнивающие стили лидерства мужчин и женщин, показали, что женщины-лидеры, как правило, более трансформируют свой стиль лидерства, тогда как свободное лидерство более распространено среди мужчин-лидеров.

Сравнение стилей среди общественности и частные компании

Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam (1996) провели метаанализ, объединив данные исследований как в частном, так и в государственном секторе. Результаты показали иерархию стилей лидерства и связанных подкомпонентов. Характеристики трансформационного лидерства были наиболее эффективными; в следующем порядке эффективности от наибольшего к наименьшему: харизма-вдохновение, интеллектуальная стимуляция и индивидуальное внимание. Трансакционное лидерство было следующим по эффективности; в следующем порядке эффективности от наибольшего к наименьшему: условное вознаграждение и управление по исключениям. Руководство Laissez Faire не вмешивается намеренно и, как таковое, не оценивается и не имеет оценки

Трансформационный лидер с точки зрения изменений в компании действует на двух уровнях. Первый уровень – это изменение в текущую стратегию развития компании, второй – изменение корпоративной культуры.

Это позволяет достигать личностной трансформации участников этого процесса, которые начинают показывать другие результаты, потому что начинают иначе мыслись, по-другому заботиться о клиентах, ценить и поддерживать партнерские отношения.

Иногда трансформационного лидера называют «необходимым злом». Он рушит стереотипы, меняет основы и превращает компанию в совершенно другую: компания полностью меняется подобно тому, как преображается старая квартира после ремонта. Точно так же, как бывает жалко рушить привычные вещи в своем жилище, так и в компании людям, инертным по природе, не хочется изменений.

Трансформационный лидер ставит вдохновляющие, но сложные цели, амбициозные, и вместе с тем достижимые. Постановка таких целей – первый шаг к трансформации.

Один из важных инструментов трансформационного лидера – мотивация. Для мотивации лидер использует искусство объяснять и убеждать, доказывать необходимость изменений. Харизма и влиятельность помогают в мотивации. Трансформационный лидер – мощный коммуникатор и абсолютный реалист.

Слабое звено трансформационного лидера – сроки. Иногда он планирует увидеть результаты своих усилий раньше, чем это возможно, поэтому ему нужна команда, в которой не боятся озвучить свое мнение и иногда «заземлять» идеи руководителя, применяя навыки планирования и подключая здравый смысл.

Трансформационное лидерство в современном деловом мире позиционирует себя как новый вид управленческой деятельности. Первыми, кто доступно сформулировали различие между лидерством и управлением, стали американские классики менеджмента Питер Дракер и Уоррен Беннис. Они разъяснили это так: целью управления является делать то или иное задание правильно, а лидерства — правильно выбрать то, что нужно делать. Далее речь пойдет о трансформационном лидерстве, недостатках и достоинствах такого подхода, самоорганизации сотрудников и так далее. Итак, начнем.

Для чего нужно трансформационное лидерство?

В связи с тем что структура современных рынков продаж меняется с каждым годом, большинство продукции и услуг, которые были востребованы еще недавно, сегодня никому не интересны. То есть и персонал, ранее знающий и понимающий политику своей сферы деятельности, превращается в некомпетентных работников. Трансформационное лидерство помогает учитывать все новшества, угадывать наперед желания и потребности покупателей, а также создавать новые мотивы, благодаря которым появляются инновационные препараты, услуги и продукция. Именно поэтому каждая отрасль в наше время требует в первую очередь грамотного лидерства, а уж потом управления. Если человек одержал фиаско непосредственно в лидерстве, то никакое управление не спасет «тонущий корабль».

История возникновения трансформационного лидерства

Концепция такого вида лидерства была введена заслуженным экспертом и биографом Джеймсом Макгрегором Бернсом. Он утверждал, что задачей настоящего лидера является найти заветную точку взаимодействия со своими последователями, использовать подходящую мотивацию для изменения собственных потребностей, тем самым выходя на новый уровень работы. Кроме того, теория трансформационного лидерства помогает сплотить коллектив целью повышения своего уровня и изменения собственных ожиданий.

Несколько позже американский психолог Бернард Басс расширил теорию своего предшественника и дополнил, что трансформационного лидера можно выявить по его способности влиять на других людей. Такой человек вызывает доверие и уважение у тех, кто за ним следует.

Теория трансформационного лидерства

Джеймс Макгрегор Бернс разработал и систематизировал теорию лидерства, которая поясняет, что трансформационный лидер может изменять или корректировать поведение и взгляды своих последователей. Чтобы изменить образ мышления людей и направлять их действия в нужное русло, лидер должен уметь видеть определенную ситуацию вне общепринятых границ, а также просчитать все возможные варианты развития того или иного события, к которому готовит последователей.

В теории трансформационного лидерства есть четыре формы лидирующей позиции, которая действует на последователей:

• харизма;
• интеллектуальная стимуляция;
• вдохновляющая мотивация;
• индивидуальное участие.

Есть и другие факторы, которые имеют значение, но они значимы менее, чем уже перечисленные выше, поэтому их можно упустить из внимания без потери информации.

Харизма

Харизматическое и трансформационное лидерство тесно связаны между собой. Настоящий лидер должен служить примером для подражания своим последователям, показывать не себе то, кем они могут стать, если будут делать то, что им советуют. Понятие трансформационного и харизматического лидерства несет в себе идеализированное влияние, то есть является сильной моделью совершенного человека. Это не означает, что лидер должен быть жестким и напористым, а даже наоборот. Последователи должны видеть, что их глава действительно желает только лучшего для компании и для них в частности: ставит цели, которые выведут их на новый уровень жизни, а также сам жертвует своими материальными достижениями во благо поставленной миссии. Кроме того, трансформационное лидерство подразумевает постоянное саморазвитие главы. Без этого надолго занять такую позицию не удастся. Главными задачами лидера являются «видение» и «действие». Первое позволяет четко увидеть поставленную цель, причем со всеми трудностями, с которыми придется столкнуться на пути к ее исполнению. Второе формирует поведение последователей.

Поощрение

Интеллектуальная стимуляция подразумевает систему поощрений последователей за новый интересный подход к задаче, новые способы выполнения работы. Такой способ помогает людям открывать в себе что-то новое, учиться новому и саморазвиваться. Кроме того, поощрения развивают чувство уверенности в себе, активизируют интеллектуальную деятельность человека, появляются свежие идеи для новых проектов, необычный и рациональный способ решения проблем. При поощрении трансформационный лидер указывает на разумный и творческий подход, а также думает о наилучшем варианте решения поставленной задачи.

Вдохновение

Вдохновляющая мотивация несет в себе характер воодушевления людей. Четким и простым языком трансформационный лидер описывает варианты ближайшего будущего, которое станет доступным для всех, если достичь поставленных целей. При правильной постановке мотивации сотрудники выполнят любое задание еще и с удовольствием. Для любого человека выполнить работу, которая улучшит его качество жизни, будет в радость.

Личный подход

Индивидуальное участие или лидерство путем развития людей является способом проявления заботы по отношению к своим последователям. Тут имеется в виду учет личных потребностей каждого сотрудника, нужно создать комфортные условия для трудовой деятельности. Необходимо давать задания из разных категорий, так как рутинная работа утомит любого, даже самого выносливого сотрудника. Еще одна необходимая деталь: лидер всегда открыт для общения и советов. Сотрудники, приходящие к нему с новой идеей, должны быть выслушаны и похвалены. Это позволит последователям не бояться делиться своими мыслями, развивать профессиональные навыки и оттачивать мастерство.

Самоэффективность

Трансформационный стиль лидерства подразумевает также развитие и закрепление чувства самоэффективности сотрудников. Любому человеку время от времени необходимо удостовериться в том, что он нужен обществу. Это дает большой рывок в личностном росте человека, а также чувство результативности.

Для поднятия чувства эффективности работников нужно выполнить некоторые действия:

• Задача на успех. Лидер ставит задачу для последователей, которая обязательно увенчается успехом. При выполнении цели у сотрудника развивается чувство уверенности в себе, а боязнь потерпеть неудачу автоматически понижается. Постепенно лидер усложняет задачи, но работникам уже проще их выполнять, так как уверенному в себе человеку все по силам.
• Эмоциональный вызов. Наиболее эффективный способ развить собственную производительность сотрудника. В этом случае ставится цель, требующая максимального усилия для ее выполнения: задание очень трудное, но выполнимое. Давая сотруднику подобное задание, лидер подтверждает, что задание тяжелое и потребуется немало усилий. Суть трансформационного лидерства в организации в этой ситуации заключается в том, что идет завуалированный призыв для сотрудника испробовать себя в сложной задаче, проверить собственные силы. Как известно, после выполнения такой задачи человек с чувством выполненного долга отчитается начальству, получит поощрение и с новыми силами приступит к работе.
• Демонстрация собственной успешности. Личный пример успешности всегда эффективно действует на последователей. Смотря на него, человек стремится повысить собственную значимость, перенимая стиль действий и мышления от своего лидера.

Трансформационная теория лидерства: достоинства и недостатки

Любой способ руководства имеет свои плюсы и минусы. Данная теория имеет больше плюсов, так как является невероятно продуманной и четкой. В отличие от всех видов лидерства, трансформационная теория пользуется большей популярностью, так как является удобной и для главы организации, и для сотрудников. При правильной и грамотной мотивации отдача от последователей будет стопроцентной. Именно при выборе данной теории ведения бизнеса отмечалась наиболее высокая продуктивность и участие каждого сотрудника в деле.

Единственным минусом для самого лидера является то, что ему необходим человек, которому он может выговориться и довериться. Занимать руководящую должность — это значит возлагать на себя массу ответственности и иметь колоссальную моральную нагрузку.

Трансформационное лидерство — новая веха при управлении командами и установлении динамики работы, в которой все побеждают. Трансформационные лидеры — это те, кто непосредственно влияет на изменения, происходящие в обществе, обладает исключительной харизмой и заботой, чтобы оставаться верными своим последователям.

Как указывает слово «транс», это человек с лидерскими качествами меняет свое видение, перспективу и отношение к другим. Некоторые из наиболее важных ценностей этой модели Честность, альтруизм или этика .

• Статья по теме: «10 личностных качеств лидера»

Каковы основные принципы этой модели?

Трансформационное лидерство возникло как представитель «культуры перемен», начиная с принципа стремления устранить индивидуалистический эгоизм, преодолевая его ограничения и идти навстречу общему благу .

Группа, учреждение, рабочая группа или любая организация, состоящая из более чем трех человек, направляется таким образом, чтобы ее члены развивать и укреплять свои способности решать проблемы коллективно.

Таким образом, всегда ожидается, что члены группы выполняют выше ожиданий, превосходя установленные ожидания плод высокой мотивации что трансформационный лидер передает им.

• Статья по теме: «Виды мотивации: 8 мотивационных источников»

7 основных характеристик трансформационного лидерства

В этом разделе мы проанализируем основные моменты реализации модели, основанной на трансформационном лидерстве.

1. Мотивационный дух

Принимая во внимание ценности, из которых состоит лидер трансформации, а именно креативность, мораль, этика и энтузиазм, весь набор вызывает у его последователей определенную мотивацию, которой другие модели не достигают.

Преобразуйте членов группы, потому что модель тесно связан с развитием человека участие и, прежде всего, самооценка работников, которая будет более эффективной при сотрудничестве друг с другом.

2. Харизма

Трансформационное лидерство нужны лидеры с высокими дозами харизмы выше профессиональных качеств и поощряет такое отношение к другим, имеющим образцовое поведение.

Этот тип функции это дано уважением и доверием что лидеры трансформации выигрывают со временем, что позволяет оказывать прямое влияние на остальных членов, становясь образцами для подражания.

• Вам может быть интересно: «Как люди привлекают и очаровывают нас?»

3. Создаются эмоциональные связи

В момент жесткой конкуренции, профессиональных требований и рабочего стресса, трансформационная модель позволяет ближе к окружающей среде и большую чувствительность , Его лидеры постоянно отвечают за удовлетворение потребностей и проблем на индивидуальном уровне каждого члена группы.

4. Сотрудничество и помощь подчеркиваются

В этой групповой динамике привитое лидерство может также потребовать от лидера некоторой «дополнительной» ответственности, так как обращаться непосредственно к большинству предложений и предложений их подчиненных , таким образом, образуя горизонтальный масштаб участия.

Следует помнить, что Хороший лидер не тот, кто дает приказы и диктует правила , но тот, который подразумевается с ее членами во всех аспектах организации, принимая на себя ответственность, когда ситуация требует этого.

5. Эффект домино

Из-за характера и динамики модели последователи или члены команды в конечном итоге принимают фигуру трансформационного лидера. Быть активно вовлеченным во все виды решений Когда момент этого требует, сами рабочие возьмут на себя роль лидера в их отсутствие.

Это то, что в особых случаях лидер он должен научиться делегировать с остальными компаньонами, чтобы не прерывать прогрессирование коллектива.

6. Интерактивность и корпоративизм

Организации, которые принимают трансформационное руководство, обычно работают в динамичной среде. Руководитель стремится поддерживать своих работников в курсе обучение, обновление и разработка новых технологий .

Чем больше членов группы видят, что компания или учреждение заботится о них, наиболее вовлеченные и преданные будут с фирмой .

7. Увеличить креативность

Плод участия и протагонизма членов группы, лидеров трансформации поощрять творчество, раскрывая новые идеи членами группы.

Лидер не обязательно должен быть единственным ответственным или максимальным авторитетом во время представления решений или способов действий перед новым вызовом. У вас должна быть перспектива на будущее, чтобы применять лучшие методы, оставляя позади традиционное лидерство.

• Связанная статья: «14 ключей для повышения креативности»

Есть исключительные случаи

Будучи этим идеальным «архетипом» для будущих поколений, он не совсем совершенен. Мы должны быть очень осторожны, зная, где и в какой рабочей среде мы должны уступить трансформационной модели лидерства.

Например, в компании или организации, где динамика работы стабильна, линейна и чья деятельность или задачи довольно мало изменены, целесообразно применять немного более классическая модель, как транзакционная , поскольку члены имеют определенный статус, являются экспертами в своей области и обладают самоконтролем.

• Статья по теме: «Типы лидерства: 5 самых распространенных лидерских классов»

ANNA OBUKHOVA | Утомленные Аджайлом — коучинг усталых команд | Agile Rock Conference 2018 (April 2023).

^[1]Трансформационное лидерство это теория лидерство где лидер работает с командами, чтобы определить необходимые изменения, создавая зрение направлять изменения через вдохновение и выполнять изменения в тандеме с преданными членами группы;^[2] это неотъемлемая часть Полная модель лидерства. Трансформационное лидерство — это когда поведение лидера влияет на последователей и вдохновляет их действовать за пределами своих предполагаемых способностей. Трансформационное лидерство вдохновляет людей на достижение неожиданных или замечательных результатов. Это дает работникам автономию в выполнении определенных работ, а также право принимать решения после того, как они прошли обучение. Это вызывает положительные изменения в отношении последователей и организации в целом. Трансформационные лидеры обычно демонстрируют четыре различных типа поведения, также известных как четыре «я». Эти формы поведения представляют собой вдохновляющую мотивацию, идеализированное влияние, интеллектуальную стимуляцию, индивидуальное рассмотрение.

Трансформационное лидерство служит для повышения мотивации, морального духа и производительность труда последователей с помощью различных механизмов; они включают в себя соединение чувства последователя личность и я к проект и к коллективная идентичность организации; быть образец для подражания для подписчиков, чтобы вдохновить их и повысить их интерес к проекту; побуждая последователей принять большее владение за их работу и понимание сильных и слабых сторон последователей, что позволяет лидеру согласовывать последователей с задачами, повышающими их эффективность. Также важно понимать качества, которые трансформационное лидерство может привнести в рабочую организацию. Трансформационные лидеры сильны в способности адаптироваться к различным ситуациям, разделять коллективное сознание, управлять собой и быть вдохновляющими, руководя группой сотрудников.

Вдохновляющая мотивация — это когда лидер вдохновляет своих последователей на достижения. Этот лидер ставит перед своими последователями и своей организацией высокие и разумные цели. Они вдохновляют на приверженность и создают общее видение своей организации. Лидеры, использующие вдохновляющую мотивацию, мотивируют последователей внешне и внутренне, и они способны четко сформулировать свои ожидания.

Идеализированное влияние — это когда лидер выступает в качестве сильного образца для подражания для своей организации и подает пример. Эти типы лидеров учитывают потребности своих последователей и расставляют приоритеты. Как правило, они обладают огромной харизмой и очень этичны. Последователи этих лидеров обычно стараются подражать своему лидеру, поскольку легко идентифицируют себя с ним.

Интеллектуальная стимуляция — это когда лидер побуждает своих последователей думать самостоятельно. Эти лидеры творческие, новаторские и очень открыты для новых идей. Они, как правило, терпимо относятся к ошибкам своих последователей и даже поощряют их, поскольку считают, что они способствуют росту и совершенствованию организации. Эти лидеры создают возможности обучения для своих последователей и отказываются от устаревших практик.

Индивидуальное рассмотрение — это когда лидер устанавливает прочные отношения со своими последователями. Эти лидеры действуют как заботливый и поддерживающий ресурс для своих последователей и своей организации. Они наставляют своих последователей и посвящают свое время развитию потенциала своих последователей.

Происхождение

Концепция трансформационного лидерства была первоначально введена Джеймс В. Даунтон, первая компания, предложившая термин «трансформационное лидерство», концепцию, развитую экспертом по лидерству и президентским биографом. Джеймс МакГрегор Бернс. По словам Бернса, трансформационное лидерство можно увидеть, когда «лидеры и последователи продвигают друг друга на более высокий уровень морали и мотивации».^[3] Благодаря силе своего видения и личности трансформационные лидеры могут вдохновлять последователей менять ожидания, восприятие и мотивацию для достижения общих целей. Бернс также описал трансформирующих лидеров как тех, кто может продвинуть последователей вверх по иерархии Маслоу, но также побудить их выйти за рамки их собственных интересов.^[4] В отличие от транзакционного подхода, он основан не на отношениях «давать и брать», а на принципах лидера. личность, черты характера и способность вносить изменения через пример, формулировку вдохновляющего видения и сложных целей. Трансформирующиеся лидеры идеализируются в том смысле, что они являются моральным образцом работы на благо команды, организации и / или сообщества. Бернс предположил, что трансформирующее и транзакционное лидерство — это взаимоисключающие стили. Позже исследователь Бернард М. Басс расширил оригинальные идеи Бернса и развил то, что сегодня называют теорией трансформационного лидерства Басса. Согласно Бассу, трансформационное лидерство можно определить на основе воздействия, которое оно оказывает на последователей. Трансформационные лидеры, предположил Басс, завоевывают доверие, уважение и восхищение своих последователей.

Бернард М. Басс (1985) расширил работу Бернса (1978), объяснив психологический механизмы, лежащие в основе трансформирующего и транзакционного лидерства. Басс ввел термин «трансформационный» вместо «трансформирующий». Басс добавил к первоначальным концепциям Бернса (1978), чтобы помочь объяснить, как можно измерить трансформационное лидерство, а также как оно влияет на мотивацию и производительность последователей. Степень трансформации лидера измеряется, прежде всего, с точки зрения его влияния на последователей. Последователи такого лидера испытывают доверие, восхищение, верность и уважение к лидеру и из-за качеств трансформирующего лидера готовы работать больше, чем ожидалось изначально. Эти результаты происходят потому, что трансформирующий лидер предлагает последователям нечто большее, чем просто работу для собственной выгоды; они предоставляют последователям вдохновляющую миссию и видение и дают им личность.^[5] Лидер трансформирует и мотивирует последователей своим идеализированным влиянием (ранее называвшимся харизмой), интеллектуальным стимулированием и индивидуальным вниманием. Кроме того, этот лидер поощряет последователей придумывать новые и уникальные способы бросить вызов статус-кво и изменить среду, чтобы поддержать успех. Наконец, в отличие от Бернса, Басс предположил, что лидерство может одновременно демонстрировать как трансформационное, так и транзакционное лидерство.

В 1985 году трансформационное лидерство стало более определенным и развитым, в результате чего лидеры, которые, как известно, использовали этот стиль, обладали следующими чертами: идеализированное влияние, харизма и вдохновляющая мотивация. Трансформационное лидерство сделало транзакционное лидерство более эффективным.^[6]

Определения

По словам Басса,^[8] Трансформационное лидерство включает в себя несколько различных аспектов, в том числе:

• Подчеркивание внутренней мотивации и позитивного развития подписчиков
• Повышение осведомленности о моральных стандартах
• Выделение важных приоритетов
• Повышение нравственной зрелости последователей
• Создание этического климата (разделять ценности, высокие этические стандарты)
• Поощрение последователей выходить за рамки личных интересов ради общего блага
• Содействие сотрудничеству и гармонии
• Использование аутентичных, последовательных средств
• Использование убедительных призывов, основанных на разуме
• Индивидуальное обучение и наставничество для последователей
• Обращение к идеалам последователей
• Предоставление свободы выбора последователям

Лидеры трансформации, как описано, возлагают на последователей положительные ожидания, веря в то, что они могут сделать все возможное. В результате они вдохновляют, расширяют возможности и стимулируют последователей к превышению нормального уровня производительности. Трансформационные лидеры также сосредотачиваются и заботятся о последователях, их личных потребностях и развитии.^[9] Трансформационные лидеры хорошо подходят для руководства и работы со сложными рабочими группами и организациями, где, помимо поиска вдохновляющего лидера, который поможет им пройти через неопределенную среду, последователи также сталкиваются с проблемами и чувствуют себя уполномоченными; это способствует тому, что они становятся лояльными и успешными.

Трансформационное лидерство состоит из четырех компонентов, которые иногда называют четырьмя я:

• Идеализированное влияние (II) — лидер служит идеальным образцом для подражания для последователей; лидер «ведет разговор», и за это восхищаются. Трансформирующий лидер воплощает в себе качества, которые он / она хочет видеть в своей команде. В этом случае последователи видят в лидере образец для подражания. Последователям легко поверить в трансформирующего лидера и довериться ему.
• Вдохновляющая мотивация (IM) — Трансформационные лидеры обладают способностью вдохновлять и мотивировать последователей, имея видение и представляя это видение. В совокупности эти первые два Я составляют харизму трансформирующего лидера. Трансформирующему лидеру удается легко вдохновлять последователей ясностью. Трансформационный лидер убеждает последователей простыми и понятными словами, а также собственным имиджем.
• Индивидуальное рассмотрение (IC) — Трансформационные лидеры демонстрируют искреннюю заботу о потребностях и чувствах последователей и помогают им самореализоваться. Это личное внимание к каждому последователю помогает в развитии доверия между членами организации и их авторитетными лицами. Например, трансформирующий лидер может указать на проблемы члена, работающего в группе. С этой точки зрения лидер может работать над обучением и развитием последователя, который испытывает трудности в работе. Это важный элемент, потому что команды могут полагаться на них и работать вместе, поэтому решения могут приниматься быстрее, в то время как лидер трансформации увеличивает свою заинтересованность.^[10]
• Интеллектуальная стимуляция (ИС) — лидер призывает последователей быть новаторскими и творческими, они побуждают своих последователей бросать вызов статус-кво. Распространенное заблуждение состоит в том, что трансформационные лидеры «мягкие», но правда в том, что они постоянно побуждают последователей к более высоким уровням производительности.^[9]

Говорят, что трансформационное лидерство происходит, когда участие в группе приводит к тому, что лидеры и последователи поднимают друг друга до более высокого уровня мотивации и морали.^[8] Недостаточно сделать правильный выбор, нужно сделать моральный выбор. Проще говоря, трансформирующий лидер не эгоистичен и видит возможность роста в других. Трансформационное лидерство усиливает интеллектуальное стимулирование посредством обучения и развития сотрудников.

Трансформационные лидеры делают то, чего не делают последовательные лидеры, — это выходит за рамки самореализации. Важность преодоления собственных интересов упускается из виду теми, кто видит, что конечной точкой зрелости развития является самореализация. Бас. (1999).

Характеристики

Пять основных черты характера были определены как факторы, влияющие на вероятность того, что человек проявит характеристики трансформирующего лидера. Различный акцент на различных элементах этих качеств указывает на склонность личности к вдохновляющему лидерству. транзакционное лидерство, и трансформационное лидерство. Эти пять черт заключаются в следующем.^[11]

Две основные характеристики экстравертов: принадлежность и агентство,^[11] которые связаны, соответственно, с социальным и лидерским аспектами их личности. Экстраверсия обычно рассматривается как вдохновляющая черта, которая обычно проявляется в трансформационном лидерстве.

Невротизм

Невротизм обычно вызывает у человека беспокойство, связанное с производительностью, которая в групповой среде может быть изнурительной до такой степени, что они вряд ли будут позиционировать себя в роли трансформирующего лидерства из-за более низкой самооценки и тенденции уклоняться от лидерских обязанностей.^[11]

Открытость опыту

Творческое самовыражение и эмоциональная отзывчивость были связаны с общей тенденцией открытости опыту.^[11] Эта черта также рассматривается как компонент трансформационного лидерства, поскольку она связана со способностью давать целостное видение лидерства для организация.

Доброжелательность

Хотя это и не является признаком трансформационного лидерства, лидеры в целом обладают приятным характером, проистекающим из естественной заботы о других и высокого уровня индивидуального внимания.^[11] Харизма а идеализированное влияние — классическая способность людей, обладающих согласием.^[11]

Добросовестность

Сильное чувство направления и способность вкладывать большой объем продуктивной работы в задачи — побочный продукт добросовестный лидеры.^[11] Эта черта больше связана с транзакционной формой лидерства, учитывая управленческие способности таких людей и детально ориентированный характер их личности. Результаты показывают, что трансформирующиеся лидеры могут придавать большее значение ценностям, относящимся к другим, чем ценностям, касающимся только себя.^[12]

Исследования показали, что рейтинги трансформационного лидерства подчиненных и лидеров могут не совпадать. Согласно самооценкам лидеров, экстравертные, интуитивные и воспринимающие предпочтения способствуют трансформационному лидерству. Напротив, рейтинги подчиненных показали, что лидеры с сенсорным предпочтением связаны с трансформационным лидерством.^[13]

Измерение

Один из способов измерения трансформационного лидерства — использование Анкета для многофакторного лидерства (MLQ), опрос, который на основе примеров определяет различные лидерские качества и обеспечивает основу для обучения лидерству. Ранняя разработка была ограничена, поскольку знания в этой области были примитивными, и поэтому найти хорошие примеры для пунктов анкеты было сложно. Последующая разработка MLQ привела к появлению текущей версии обзора — MLQ5X.

Текущая версия MLQ5X включает 36 элементов, которые разбиты на 9 шкал, по 4 элемента на каждой шкале. Последующие работы по валидации Джон Антонакис и его коллеги предоставили убедительные доказательства, подтверждающие обоснованность и надежность MLQ5X.^[14] Более того, Антонакис подтвердил жизнеспособность предложенной девятифакторной модели MLQ, используя две очень большие выборки. Хотя другие исследователи по-прежнему критиковали модель MLQ, с 2003 года никто не смог предоставить подтверждающие доказательства теоретической девятифакторной модели с такими большими размерами выборки, как опубликованные Антонакисом.

Что касается трансформационного лидерства, то первые 5 компонентов — идеализированные атрибуты, идеализированное поведение, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция и индивидуализированное рассмотрение — считаются трансформационным поведением лидерства.

Эффективность по сравнению с другими стилями лидерства

Исследования показали, что трансформационные стили лидерства связаны с положительными результатами по сравнению с другими стилями лидерства. Предполагается, что трансформационное лидерство усиливает транзакционный подход при прогнозировании воздействия на удовлетворенность и производительность последователей.^[15] Согласно исследованиям, проведенным Lowe, Kroeck и Sivasubramaniam, харизма (или идеализированное влияние) оказалась переменной, наиболее сильно связанной с эффективностью лидера среди шкал MLQ.^[16] Другие исследования показывают, что трансформационное лидерство положительно связано с результатами сотрудников, включая приверженность, ясность ролей и благополучие.^[17] Однако эффективность трансформационного лидерства зависит от ситуационного контекста. Например, он может быть более эффективным в применении к небольшим частным компаниям, чем к сложным организациям, в зависимости от его эффекта охвата членов организации.^[18] Однако можно сделать вывод, что трансформационное лидерство положительно влияет на эффективность организации. Это потому, что трансформационные лидеры могут поощрять и способствовать изменениям в своих подчиненных, а также поощрять их развитие и творчество. ^[19]

Транзакционное лидерство

В отличие от трансформационного лидерства, транзакционное лидерство стили сосредоточены на использовании поощрений и наказаний, чтобы добиться согласия со стороны последователей. По словам Бернса, трансформирующий подход приводит к значительным изменениям в жизни людей и организаций. Он меняет представления и ценности, а также меняет ожидания и стремления сотрудников.^[20] В отличие от транзакционного подхода, он основан не на отношениях «отдавать и брать», а на личности лидера, его чертах и ​​способности вносить изменения посредством примера, формулирования вдохновляющего видения и сложных целей.^[21]

Трансформационные лидеры стремятся изменить будущее, чтобы вдохновлять последователей и достигать целей, в то время как трансформационные лидеры стремятся поддерживать статус-кво, не стремясь к прогрессу. Трансакционные лидеры часто добиваются результатов от сотрудников, используя авторитет, в то время как трансформационные лидеры имеют истинное видение своей компании, способны вдохновлять людей и полностью привержены своей работе.

MLQ действительно проверяет некоторые элементы транзакционного лидерства — условное вознаграждение и Управление по исключениям — и результаты для этих элементов часто сравниваются с результатами для трансформационных элементов, протестированных MLQ. Исследования показали, что трансформационные методы лидерства приводят к более высокому удовлетворению лидером среди последователей и большей эффективности лидера, в то время как одна транзакционная практика (условное вознаграждение) приводит к более высокому удовлетворению работой последователей и эффективности работы лидера.^[22]

Принцип невмешательства

В стиле лидерства невмешательства человеку может быть предоставлена ​​руководящая должность без обеспечения лидерства, что оставляет последователей на произвол судьбы. Это приводит к тому, что подчиненные получают полную свободу действий в выборе политики и методов.

Исследования показали, что в то время как трансформационные стили лидерства связаны с положительными результатами, невмешательство в лидерство связано с отрицательными результатами, особенно с точки зрения удовлетворенности последователей лидером и его эффективности.^[22] Кроме того, другие исследования, сравнивающие стили лидерства мужчин и женщин, показали, что женщины-лидеры, как правило, более трансформируют свой стиль лидерства, в то время как лидерство невмешательства более распространено среди мужчин-лидеров.^[23]

Сравнение стилей государственных и частных компаний

Лоу, Крок и Сивасубраманиам (1996)^[16] провели метаанализ, объединив данные исследований как в частном, так и в государственном секторе. Результаты показали иерархию стилей лидерства и связанных подкомпонентов. Характеристики трансформационного лидерства были наиболее эффективными; в следующем порядке эффективности от наибольшего к наименьшему: харизма-вдохновение, интеллектуальная стимуляция и индивидуальное внимание. Трансакционное лидерство было следующим по эффективности; в следующем порядке эффективности от наибольшего к наименьшему: условное вознаграждение и управление по исключениям. Руководство Laissez Faire не вмешивается намеренно и, как таковое, не оценивается и не имеет оценки эффективности.

Таблица 2.3.

Связь с эффективностью в государственных и частных организациях

	Сектор
Лидерство	Общественные	Частный
Трансформационный
Харизма-вдохновение	.74	.69
Интеллектуальная стимуляция	.65	.56
Индивидуальное рассмотрение	.63	.62
Транзакционный
Условное вознаграждение	.41	.41
Управление по исключениям	.10	–.02

Результаты метаанализа эффективности адаптированного Бассом (2006) в Transformational Leadership.^[24]

Факторы, влияющие на использование

Фиппс предполагает, что индивидуальная личность лидера сильно влияет на его стиль руководства, особенно в отношении следующих компонентов: Пятифакторная модель личности: открытость опыту, сознательность, экстраверсия / интроверсия, уступчивость и невротизм / эмоциональная стабильность (ОКЕАН).^[25]

Фиппс также предположил, что все измерения Большой пятерки будут положительно связаны с трансформационным лидерством. Открытость опыту позволяет лидеру лучше принимать новые идеи и, таким образом, с большей вероятностью стимулировать последователя интеллектуально. Сознательные лидеры ориентированы на достижения и, следовательно, с большей вероятностью будут мотивировать своих последователей на достижение целей организации. Экстравертные и приятные люди более общительны и приятны, соответственно, и с большей вероятностью будут иметь успешные межличностные отношения. Таким образом, они с большей вероятностью будут влиять на своих последователей и будут внимательны к ним. Эмоционально стабильные лидеры смогут лучше влиять на своих последователей, потому что их стабильность позволит им быть лучшими образцами для подражания для последователей и полностью вовлечь их в процесс достижения цели.^[25]

Конкретным примером культурного фона, влияющего на эффективность трансформационного лидерства, может быть индийская культура, где стиль лидерства, основанный на заботе о воспитании, оказался эффективным стилем лидерства. Сингх и Бхандаркер (1990) продемонстрировали, что эффективные трансформационные лидеры в Индии подобны главам индийских семей, которые лично заинтересованы в благополучии своих последователей. Поэтому лидеры индийских организаций с большей вероятностью будут демонстрировать трансформирующее поведение, если их последователи будут более скромными в приближении к лидерам. В целом также высказывается гипотеза, что социализация подчиненных, чтобы они были менее напористыми, самоуверенными и независимыми, улучшила бы проявление начальством трансформационного лидерства.^[26]

Характеристики последователей в сочетании с их восприятием лидера и своей собственной ситуации, по-видимому, смягчают связь между трансформационным лидерством и готовностью подчиненных брать на себя ответственность и быть хорошими гражданами в организации. Например, если подчиненные в рабочей группе воспринимают своего лидера как своего прототипа, то трансформационное лидерство будет иметь меньшее влияние на их готовность к гражданскому поведению в организации. Аналогичным образом, если подчиненные ориентированы на достижение цели и обладают традиционным взглядом на организационную иерархию, они, как правило, меньше подвержены влиянию трансформационного лидерства. Самомотивированные сотрудники с меньшей вероятностью будут нуждаться в трансформирующих лидерах, чтобы подтолкнуть их к действию, в то время как «традиционалисты» склонны рассматривать позитивную гражданскую позицию в организации как нечто ожидаемое с учетом их роли последователей, а не то, на что их нужно «вдохновлять».

Факты свидетельствуют о том, что перечисленные выше факторы действуют, по сути, как ингибиторы трансформационного лидерства и подменяют его. В качестве ингибиторов присутствие любого из этих факторов — независимо или особенно коллективно — может сделать присутствие трансформирующего лидера «избыточным», поскольку позитивное поведение последователей вместо этого будет стимулироваться их собственными мотивами или восприятием. С другой стороны, когда эти факторы отсутствуют (например, сотрудники в рабочей группе не считают своего лидера «одним из нас»), трансформационное лидерство, вероятно, окажет гораздо большее влияние на подчиненных. В сущности, когда таких «благоприятных условий» нет, менеджеры и организации, в которых они работают, должны получить лучшую отдачу от инвестиций от трансформационного лидерства.^[27]

Было показано, что преемственность лидера усиливает влияние трансформационного лидерства на ясность ролей и приверженность, указывая на то, что требуется время, прежде чем трансформационные лидеры действительно повлияют на сотрудников. Кроме того, поддержка коллег усиливала влияние на приверженность, отражая роль последователей в процессе трансформации лидерства. Однако есть также факторы, которые могут помешать проявлению трансформационного лидерства, в том числе организационная структура, текущие изменения, условия работы лидеров,^[17] и повышенное представление лидеров о личной власти.^[28]

Результаты

Бернард Басс в книге «Лидерство и результативность, превышающая ожидания» утверждает, что некоторые лидеры способны извлекать из своих сотрудников только компетентные усилия, в то время как другие вдохновляют на исключительные усилия. Трансформационное лидерство — это ключ к успеху (Bass, 1985).^[29]

Осуществление трансформационного лидерства дает множество положительных результатов не только на рабочем месте, но и в других ситуациях. Факты показывают, что каждый из четырех ранее упомянутых компонентов трансформационного лидерства в значительной степени связан с положительными эмоциями и результатами на рабочем месте, а также в командных проектах, выполняемых онлайн.^[30][31][32] Одно недавнее исследование показывает, что эти четыре компонента в значительной степени связаны с более высокой удовлетворенностью работой и эффективностью сотрудников. Как интеллектуальная стимуляция, так и вдохновляющая мотивация связаны с более высокой степенью положительных эмоций на рабочем месте, таких как энтузиазм, счастье и чувство гордости за работу последователя.^[32]

Кажется, что компании трансформируются повсюду; рост и изменение культуры находятся в центре внимания их основных стратегий. Речь идет не обязательно о структуре затрат, а о поиске новых способов роста. Необходимо создавать модели, чтобы помочь лидерам создавать будущее. Кент Тридти, генеральный директор DaVita, выбрал имя DaVita, что по-итальянски означает «дарить жизнь», и остановился на списке основных ценностей, который включает в себя превосходное обслуживание, командную работу, ответственность и веселье. Трансформирующий лидер вдохновляет и следует личным интересам сотрудника, в то время как трансформирующий лидер управляет и укрепляет, как правило, без учета интересов сотрудников. Превращение организации в трансформирующих лидеров посредством приверженности, участия и развития вместе с сотрудниками приведет к более высокому удовлетворению работой и мотивации.^[33]

Когда в медсестринской среде использовалось трансформационное лидерство, исследователи обнаружили, что это привело к увеличению организационная приверженность.^[30] В отдельном исследовании изучалось сравнение трансформационного лидерства и транзакционного лидерства при реализации в онлайн-классе.^[31] Результаты этого исследования показывают, что трансформационное лидерство увеличивает когнитивные усилия, а транзакционное лидерство снижает их.

Примеры

Нельсон Мандела

Нельсон Мандела использовал принципы трансформационного лидерства, работая над отменой апартеида и проведением перемен в Южной Африке. В 1995 году он посетил Бетси Фервурд, вдова архитектора апартеида Хендрика Фервурда, в своем доме в Орании. Орания была родиной африканеров и ярким анахроничным символом расового разделения, и постоянный упор Манделы на прощение способствовал исцелению предрассудков Южной Африки и его огромному влиянию как лидера. В 2000 году он был процитирован так: «Для всех людей, которые оказались в тюрьме и пытаются преобразовать общество, прощение естественно, потому что у вас нет времени на ответные меры».^[34] Это иллюстрирует общий подход в нарративах трансформационного лидерства, описывающий коллективные или корпоративные усилия в индивидуализированных терминах и указывающий на ответственность или возможность отдельных лиц взять на себя обязательство по достижению успеха. Такой подход просматривается в организация сообщества.

Он также подал другим пример жертвенности и благотворительности. Шумейкер описывает один из таких случаев:

«Одному такому лидеру позвонили из офиса Манделы и попросили сопровождать президента в Восточный Кейп. Этот лидер проявил меньший энтузиазм и заявил, что у него назначена встреча около полудня, что противоречит просьбе Манделы. Но Мандела нельзя было отрицать, поэтому лидер согласился уйти, но сначала посоветовался со своим финансовым директором, чтобы установить разумный предел размера ожидаемого запроса на пожертвование. Они остановились на 500 000 рандов, или около 50 000 долларов в те дни … после приземления около 80 000 черных школ дети, одетые в белоснежные рубашки, одновременно поклонились, чтобы отметить прибытие великого человека. Когда они спускались с вертолета, Мандела крепко зажал руку гостю и сказал: «Надеюсь, вы не разочаруете. мне?’ В этом случае бизнес-лидер решил удвоить пожертвование … как он мог сказать человеку, который пожертвовал столько же, сколько Мандела, что он не может позволить себе быть более щедрым? «

Другие контексты

Исследования трансформационного лидерства проводились в различных контекстах, включая военные,^[35] образование,^[36] преподавание в высших учебных заведениях,^[37] бизнес,^[38] и временные настройки (например, проектные группы на предприятии и в образовании).^[39][40]

Будущее

Эволюция трансформационного лидерства в Цифровой век связан с развитием организационного лидерства в академической среде.^[41] По мере того, как организации переходят от обязанностей, основанных на позиции, к обязанностям, основанным на задачах, трансформационное лидерство переопределяется, чтобы продолжить развитие индивидуальной приверженности целям организации путем согласования этих целей с интересами своего лидерского сообщества. Академическое сообщество является лидером в этом смысле пересмотра определения трансформационного лидерства в соответствии с этими изменениями в определении должностей.

Будущее трансформационного лидерства также связано с политическая глобализация и более однородный спектр экономических систем, в которых действуют организации. Культурные и географические аспекты трансформационного лидерства становятся размытыми, поскольку глобализация делает устаревшими этнически специфические коллективистские и индивидуалистические эффекты организационного поведения в более диверсифицированном рабочем месте.

Концепция трансформационного лидерства нуждается в дальнейшем разъяснении, особенно когда лидер объявлен трансформационным или трансформирующим лидером. Обсуждая стиль лидерства Джинны, Юсуф (2015) утверждал, что не количество последователей, а характер изменения указывает на то, является ли лидер трансформационным или транзакционным.^[42]

Рекомендации