Требование руководства к сотрудникам

1. Профстандарт или ЕКС: на что ориентироваться.
2. Квалификационные требования профстандарта.
3. Профпереподготовка и повышение квалификации по охране труда.
4. Порядок обучения специалистов по охране труда.
5. Независимая оценка квалификации: что должен знать работодатель.

Профстандарт или ЕКС: на что ориентироваться работодателю

Если сравнить квалификационные справочники и профстандарты, то последние трактуют задачи работников более широко. К примеру, в них даются подробные представления о функциях сотрудника на той или иной должности.

Иногда возникает вопрос, каким документом руководствоваться в первую очередь: профстандартами или ЕКСД, ЕКС? К сожалению, ТК РФ напрямую на него не отвечает, зато точный ответ дает судебная практика, в том числе Конституционного и Верховного Судов.

Пленум Верховного Суда РФ в Постановлении от 29.11.2007 № 48, а также определения Верховного Суда РФ от 31.01.2013 № АКПИ12-1595, от 28.05.2012 № АКПИ12-507, от 23.05.2012 № АКПИ12-487 говорят, что если два акта обладают одинаковой юридической силой и изданы одним нормотворческим органом, то применяется более поздний документ. В нашем случае это профессиональный стандарт, несмотря на то что ЕТКС не отменен и продолжает действовать.

Обратите внимание: наименование должности должно быть таким, как в профстандарте, если с работой сотрудника связаны компенсации и льготы либо есть ограничения
(ст. 57 ТК РФ).Государство постоянно повышает требования к специалистам по охране труда. Работодателю следует определить уровень квалификации сотрудников и направить часть из них на переподготовку, если характеристика должности не соответствует профстандарту. Необученный работник может стать причиной штрафа для работодателя или несчастного случая из-за отсутствия должной подготовки.

• Штраф до 80 000 руб., если на предприятии работает сотрудник, не отвечающий требованиям профстандарта (ч. 1 ст. 5.27.1 КоАП РФ).

Требования к квалификации, объему знаний руководителя и специалиста подразделения по охране труда установлены в профессиональном стандарте «Специалист в области охраны труда» (Приказ Минтруда РФ от 22.04.2021 № 274н). Соблюдать их обязаны все работодатели.
В законодательстве прямо прописаны квалификационные требования, а значит, и специалист по охране труда должен им соответствовать.

Квалификационные требования профстандарта

Приказ № 274н делит трудовые функции сотрудников на 4 группы по обобщенным функциям с кодами A, B, C, D и 16 подгрупп по конкретизированным функциям.

Все профессии имеют свой уровень квалификации в зависимости сложности выполняемых трудовых функций и ответственности за их исполнение по шкале от уровней от 1 до 9 (Приказ Минтруда РФ от 12.04.2013 № 148н). Специалист по охране труда должен соответствовать как минимум 6-му уровню квалификации, а при выполнении некоторых трудовых функций — 7-му (коды B, C) и 8-му уровням (код D).

Подробную разбивку по уровням вы найдете в нашей шпаргалке.

Требования к специалисту по охране труда

Профстандарт предусматривает требования к образованию и обучению, опыту и особым условиям допуска к работе. Для каждой трудовой функции определены трудовые действия, а также необходимые умения и знания.

Требования для специалиста по охране труда 6-го уровня квалификации (п. 3.1 раздел 3 профстандарта):

Специалист с трудовыми функциями А	Младший специалист Специалист Главный (ведущий) специалист
Образование	Профильное высшее образование — бакалавриат по направлению «Техносферная безопасность» или Непрофильное высшее +  профпереподготовка по охране труда или Любое среднее профессиональное образование + профпереподготовка по охране труда
Опыт работы	Специалист по охране труда — не менее 3 лет в области охраны труда при наличии среднего профессионального образования. Главный (ведущий) специалист по охране труда — не менее 3 лет в области охраны труда при наличии высшего образования или не менее 4 лет в области охраны труда при среднем профессиональном образовании

Следовательно, чтобы работать специалистом по охране труда, достаточно иметь высшее образование (бакалавриат) по профилю своей деятельности. Если образование непрофильное, то нужно дополнительно пройти профпереподготовку. Если есть только среднее профессиональное образование, то требуется профпереподготовка и опыт работы в должности не менее трех лет.

Требования к руководителю по охране труда

Руководителю службы охраны труда нужно иметь высшее образование — это ключевой фактор. Руководитель — это 7-й уровень квалификации. Требования указаны в п. 3.1 раздела 3 профстандарта:

Специалист с трудовыми функциями  B	Руководитель службы охраны труда Начальник отдела охраны труда Начальник управления охраной труда
Образование	Высшее профильное образование — магистратура, специалитет или высшее образование (непрофильное) — магистратура, специалитет + профпереподготовка по охране труда.
Опыт работы	Не менее 5 лет в области охраны труда

Работодатель вправе устанавливать собственные требования, например, наличие профильного высшего образования по виду деятельности организации. При этом смягчать требования профстандарта запрещено.

Требования к эксперту

Эксперт, а это 7 уровень квалификации, должен иметь высшее профильное образование не ниже магистратуры + 5 лет опыта работы + повышение квалификации по оценке профрисков раз в 3 года. Эти требования установлены п. 3.3 профстандарта:

Специалист с трудовыми функциями С	Эксперт по условиям и охране труда Консультант по условиям и охране труда и управлению профрисками Инструктор по условиям и охране труда
Образование	Высшее профильное образование — магистратура, специалитет или Высшее образование (непрофильное) — магистратура, специалитет + профпереподготовка по охране труда Вне зависимости от профиля образования специалист обязан повышать квалификацию в сфере оценки профессиональных рисков не реже чем раз в 3 года
Опыт работы	Не менее 5 лет в области охраны труда

Требования к тем, кто занимается стратегическим управлением

К топ-менеджеру (8-й квалификационный уровень) выше требования по образованию, нужен больший опыт работы как в сфере охраны труда, так и на руководящей позиции и многое другое:

Специалист с трудовыми функциями D	Заместитель руководителя организации по управлению профессиональными рисками Руководитель направления (подразделения) по управлению профессиональными рисками в организации
Образование	Высшее профильное образование — магистратура, специалитет или Высшее образование (непрофильное) — магистратура, специалитет + профпереподготовка по охране труда Вне зависимости от профиля образования специалист обязан повышать квалификацию в сфере оценки профессиональных рисков  не реже чем раз в 3 года
Опыт работы	Не менее 5 лет в области охраны труда, в том числе не менее 2 лет руководителем проектов или руководителем подразделения в области условий и охраны труда, внутреннего контроля или внутреннего аудита

На процедуре отбора персонала кадровый специалист может письменно отказать соискателю в приеме на работу, если он не соответствует квалификационным требованиям организации, в которой внедрены профстандарты. Такому соискателю направляют мотивированный отказ, подписанный директором.

Профпереподготовка и повышение квалификации по охране труда

Профпереподготовку по охране труда проводят однократно в течение трудовой деятельности, а на повышение квалификации необходимо направлять раз в пять лет. Как правило, в 256 часов курса профпереподготовки входят темы:

1. Нормативное обеспечение системы управления охраной труда.
2. Обеспечение подготовки работников в области охраны труда.
3. Сбор, обработка и передача информации по вопросам условий и охраны труда.
4. Обеспечение снижения уровней профессиональных рисков с учетом условий труда.
5. Обеспечение контроля за соблюдением требований охраны труда.
6. Обеспечение контроля за состоянием условий труда на рабочих местах.
7. Обеспечение расследования и учета несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

По программе профпереподготовки допускается дистанционное обучение (ст. 16 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ). Это позволяет не тратить деньги на гостиницы, суточные, билеты и пр.

Порядок обучения специалистов по охране труда

Обеспечить обучение по охране труда — это обязанность каждого работодателя (ст. 219 ТК РФ, Постановление Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464).

Согласно действующим правилам руководители и специалисты проходят обучение каждый раз при трудоустройстве или переводе на другую должность в течение 60 дней после этого события.

Исключение: при переводе на другую должность, если меняется наименование рабочего места или структурного подразделения, но сохраняются условия труда и идентифицированные источники опасности, повторное обучение и проверка знания по охране труда не нужны.

Специалисты по охране труда должны проходить обучение по программам:

• Обучение по общим вопросам охраны труда и функционирования системы управления охраной труда, 16 ак. часов. Программа А
• Обучение безопасным методам и приемам выполнения работ при воздействии вредных и (или) опасных производственных факторов, источников опасности, идентифицированных в рамках спецоценки условий труда и оценки профрисков
• Обучение по использованию (применению) средств индивидуальной защиты
• Обучение по оказанию первой помощи пострадавшим

Если в организации выполняют работы повышенной опасности, то нужно также пройти обучение по курсу «Обучение безопасным методам и приемам выполнения работ повышенной опасности, к которым предъявляются дополнительные требования в соответствии с НПА, содержащими государственные нормативные требования охраны труда, 16 ак. часов. Программа В».

Подробнее об обязательном обучении рассказывает эксперт Контур.Школы Наталья Герасименко:

Профпереподготовка обязательна для тех, кто именно по должности является специалистом по охране труда и не имеет при этом профильного образования. Работодатель во избежание дополнительных вопросов от проверяющих, например при несчастном случае в организации, может направить ответственных лиц на курс профессиональной переподготовки «Охрана труда. Техносферная безопасность», профпереподготовка, 256 ак. часов.

Выбирая учебный центр, проверьте, чтобы он был внесен в реестр и имел аккредитацию Минтруда России.

Независимая оценка квалификации: что должен знать работодатель

Комментирует Наталья Герасименко, руководитель экзаменационного центра по НОК в области безопасности труда, социальной защиты и занятости населения, Москва

Что такое НОК и зачем она нужна

Эта процедура подтверждает соответствие квалификации соискателя положениям профессионального стандарта или квалификационным требованиям. Это добровольное мероприятие, которое работник проходит по направлению работодателя или по собственной инициативе. Инициатор и оплачивает процедуру.

НОК проводят центры оценки квалификаций и экзаменационные центры. Чтобы узнать, где специалист по охране труда может пройти НОК, обратитесь в профильный Совет по профессиональным квалификациям в области безопасности труда, социальной защиты и занятости населения, в центр оценки квалификации или напрямую на экзаменационную площадку.

Как проходит независимая оценка

Чтобы подтвердить соответствие 6-му уровню квалификации, специалист по охране труда должен предоставить пакет документов, в том числе диплом о высшем образовании по специальности «Техносферная безопасность» или соответствующему направлению. Если такого диплома нет, его можно заменить двумя другими документами:

• Диплом о высшем образовании в другой сфере.
• Документ о прохождении дополнительной профессиональной переподготовки в области охраны труда.

Допускают к независимой оценке квалификации и сотрудников без высшего образования. Им нужно предоставить диплом о среднем профессиональном образовании, документ о профессиональной переподготовке по охране труда, а также подтвердить профильный опыт работы не менее трех лет.

Доказать соответствие 7-му уровню квалификации специалисту по охране труда помогут наличие профильного образования и опыта работы в области охраны труда не менее пяти лет.

Сотрудник, который успешно прошел оценку, получает свидетельство, подтверждающее соответствие квалификации требованиям профстандарта. Это дает возможность более уверенно чувствовать себя на рынке труда, планировать профессиональную карьеру и повышает конкурентоспособность специалиста.

Как проходит экзамен, рассказывают преподаватели Контур.Школы Наталья Герасименко и Андрей Любимов:

Какие документы выдадут после НОК

В случае успешной сдачи профессионального экзамена соискатель получит свидетельство о квалификации, а при неудовлетворительной оценке — заключение о прохождении экзамена и рекомендации по дополнительной подготовке.

Национальное агентство вносит сведения о выданных свидетельствах в Реестр сведений о проведении независимой оценки квалификаций.

Подтверждение оценки квалификации дает возможность специалисту более уверенно чувствовать себя на рынке труда и планировать профессиональную карьеру, что повышает его конкурентоспособность.

Вместо заключения

Что нужно запомнить специалисту по охране труда:

1. Независимая оценка квалификации и профессиональное обучение — это разные процедуры. Они не взаимосвязаны и не заменяют друг друга.
2. Независимая оценка — добровольное мероприятие, но оно подтвердит соответствие вашей квалификации требованиям профстандарта и повысит конкурентоспособность на рынке труда.
3. Периодическое обучение работников по охране труда — обязанность работодателя. Если не провести обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда, работодателю грозит штраф до 130 000 руб. за одного необученного сотрудника.

<…> Мы планируем все что угодно: строительство, рекламные кампании, платежи… но очень редко задумываемся о том, что работу над трудовым поведением наших подчиненных тоже нужно планировать.

Причем планировать, понимая, что ни одно изменение не происходит мгновенно.

И назначить регулярные встречи для оценки того, как сотрудник справляется с работой, и того, как он следует намеченным планам.

Об этом мы поговорим немного позже, а пока разберемся с причинами недостаточно качественной работы, чтобы понять, на что именно нужно воздействовать и какими методами. 

Причины некачественной работы

Идеальных сотрудников не бывает. Все мы регулярно делаем ошибки, допускаем неточности или нарушаем какие-либо правила. Мы так устроены.

Но у некоторых людей ошибки случаются чаще, чем у других. Некоторые не справляются с довольно простыми задачами. А кто-то нарушает дисциплинарные требования каждый день.

И конечно же, вы стараетесь добиться того, что бы сотрудник изменил свой подход к работе. Подстраховываете, беседуете, контролируете.

Но ваши усилия далеко не всегда дают нужный результат. Ведь часто мы работаем не с причинами, а с последствиями действий сотрудника. А основных причин может быть четыре.

1. Недостаток знаний об организации.
2. Недостаток профессиональных знаний.
3. Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки.
4. Отсутствие необходимых способностей.

Разберемся в них подробнее.

Недостаток знаний об организации

Однажды я наблюдал весьма показательную ситуацию. Новый сотрудник отдела качества взялся за работу очень активно.

В течение первого месяца он профессионально и точно выполнил все задания руководителя по разработке методических материалов, требуемых для его должности, — привел в порядок все формы отчетности, написал инструкции…

Но на второй месяц его эффективность стала снижаться — возникли задержки с представлением отчетов.

А на третий месяц руководитель с удивлением обнаружил, что подчиненный завалил половину своих задач. Стали разбираться.

И оказалось, что причина снижения эффективности была именно в недостатке знаний о том, как устроена организация.

По роду своей деятельности этот специалист должен быть получать информацию почти от всех подразделений компании.

А этот сотрудник был человеком ответственным, но весьма скромным. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю за помощью, он пытался самостоятельно выкрутиться из сложившейся ситуации, принимая на себя все больше и больше обязанностей.

<…>

И руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный просто не знает стандартных путей решения организационных вопросов. Что он работает так, как привык делать в предыдущей компании.

Конечно же, ситуацию исправили очень быстро. Мы вместе с непосредственным руководителем этого сотрудника объяснили ему и способы официального обращения за информацией к другим руководителям, и уровень его полномочий.

И поручили ему включить соответствующие пункты в свою служебную инструкцию.

Ведь нам до этого случая даже в голову не приходило, что мы недостаточно качественно прописали в инструкциях алгоритм работы специалиста по качеству и его полномочия.

Так что, если вы обнаружили, что ваш подчиненный перегружен и совершает ошибки, первым делом постарайтесь выяснить, понимает ли он внутренние процессы в организации и знает ли свои полномочия. Проще говоря, представляет ли, с кем и как решать рабочие вопросы и каковы его права.

Кстати, такое случается далеко не только с новыми сотрудниками. Даже ветераны иногда затрудняются определить, с кем и какие вопросы нужно решать. <…>

Недостаток профессиональных знаний

Конечно, мы стараемся нанимать на работу профессионалов.

Но, во-первых, это далеко не всегда возможно, а во-вторых, даже хорошие эксперты не могут знать всего.

Так, однажды руководитель, находившийся в моем прямом подчинении, пришел ко мне с вопросом о том, что ему делать со своим сотрудником, занимавшимся рыночной аналитикой.

— С одной стороны, он парень очень толковый. Хорошо понимает рынок, видит тенденции. Но с другой — он делает в два раза меньше, чем должен. А срочные отчеты нередко присылает ночью, — жаловался он.

— Я его отправлю на курсы, пусть научится, — предложил мой подчиненный после того, как мы все про- яснили.

— Не спеши. Если это будет твоя инициатива, то она будет для твоего сотрудника менее ценной, чем если предложение по повышению квалификации сформулирует он сам. <…>

— Может быть, поручить ему самому учебный план разработать и поставить показатель по его освоению?

— Вот это предложение мне нравится. <…>

Проблема решилась довольно быстро. И даже курсы не понадобились. Оказалось, что сотрудник просто не задумывался о том, что ему нужно научиться лучше работать с таблицами.

И когда руководитель завел с ним разговор об этом, попросил две недели на освоение новых знаний, запасся литературой и уже в следующем месяце значительно улучшил свои результаты.

Но, во-первых, система знаний не стоит на месте, в каждой профессии регулярно появляются нововведения.

А во-вторых, есть немало смежных областей, которыми стоит владеть сотрудникам. Так что проблема нехватки профессиональных знаний встречается нередко. Но она решаема, если вовремя замечена.

А наиболее эффективный способ решения таких проблем — это спровоцировать самого сотрудника на проявление инициативы. <…>

Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки

Здесь в качестве иллюстрации приведу два случая из своей рабочей практики.

Один из руководителей, оказавшийся в моем подчинении, имел привычку опаздывать. Всегда.

Даже если совещание, на котором он должен был присутствовать, происходило в его кабинете, он все равно умудрялся опоздать на 10–15 минут.

Руководитель же, являющийся и примером для своих подчиненных, и партнером для смежных функций, опаздывая, сбивает весь ритм работы предприятия.

И конечно же, такое трудовое поведение моего сотрудника меня совершенно не устраивало.

Мы провели несколько бесед по поводу опозданий, но ситуация не исправлялась. Точнее, она исправлялась на некоторое время, но потом все возвращалось на круги своя.

В течение недели-полутора после очередного разговора мой сотрудник приходил на встречи вовремя, но потом опять начинал опаздывать.

У него просто не было комплекса привычек для поддержания пунктуальности.

А для этого нужен очень сильный мотив. И мне пришлось использовать козырь, который я очень редко достаю из колоды.

Я прямо сказал подчиненному, что дальнейшие нарушения трудовой дисциплины приведут к его увольнению, несмотря на то что он ценный специалист в своей области.

После этого у нас состоялся примерно такой разговор.

— Я пытаюсь не опаздывать, но постоянно теряю счет времени, если увлекся работой или важным обсуждением. Просто не получается заканчивать вовремя.

— Понимаю тебя. Давай начнем работать с твоими привычками поэтапно.

Во-первых, это планерка у генерального (да, он опаздывал даже на нее, за что я регулярно получал нагоняй), во-вторых, мое еженедельное совещание, в-третьих, твое совещание по результатам недели.

— И что будет, если у меня не получится?

— Что будет, я тебе уже сказал. Главный вопрос теперь: как ты этого добьешься?

— Попробую поставить себе будильники. Только боюсь, что люди надо мной смеяться будут.

— Смеяться вряд ли будут, если исправишь ситуацию. А если не исправишь, то чужой смех будет самой маленькой проблемой.

— Я понял. Буду работать в этом направлении.

Конечно, я не питал надежд на то, что ситуация выправится мгновенно. Но на следующее совещание у генерального он явился за пять минут до начала.

Тогда у меня появилась надежда на то, что получится сохранить сотрудника. И некоторое облегчение от того, что не придется искать и вводить в дела нового человека.

Для подстраховки я попросил секретаря, в обязанности которой входило протоколирование совещаний, в течение следующих двух месяцев готовить отчет обо всех приходах вовремя и опозданиях моего сотрудника. Это тоже помогло.

Ведь в этом режиме дисциплина особенно важна. В общей сложности процесс изменения трудового поведения сотрудника занял около шести месяцев. Но в данном случае результат стоил приложенных усилий.

А вот во втором случае все сложилось не столь удачно.

У меня работал сотрудник, у которого напрочь отсутствовала привычка проверять документы перед тем, как отправлять их руководителю. То есть мне.

По смысловой части документов претензий у меня, как правило, не возникало.

Но, учитывая, что это были методики, регламенты и инструкции, они должны были не только правильно отражать суть определенных процедур, но и быть написаны без ошибок.

А ошибки, надо сказать, были не только грамматические. Нередко в документах были переставлены абзацы. Или предложения стояли в неправильном порядке. Или присутствовали ссылки на уже исключенные пункты.

При этом, когда я вызывал сотрудника к себе и просил его при мне проверить собственную работу, он очень быстро находил все нестыковки.

Так что речь шла не о способностях, а именно об отсутствии необходимой привычки.

Несколько раз я ему давал обратную связь по всем управленческим правилам <…>, и он брал на себя обязательство по изменению привычки. Но проходило две-три недели, и история повторялась.

Привычки, то есть полуавтоматические или автоматические элементы поведения, зачастую оказываются одним из сложнейших объектов исправления.

Какие-то сотрудники по привычке вступают в конфликты на любой встрече, даже в случаях, когда почва для конфликта отсутствует.

Привычки заставляют сопротивляться новым программным интерфейсам, новым технологическим картам, новым организационным схемам и т. п.

И это значит, что чем более устойчивые привычки подвергаются изменению, тем сложнее и дольше будут внедряться новые порядки.

---

Читайте также:
Настоящий руководитель — кто это такой и как им стать?
Девять признаков ужасного руководителя
4 главных навыка хорошего руководителя

---

Отсутствие необходимых способностей

Как-то мы с женой поспорили о том, какого цвета ее куртка. Я был абсолютно убежден в том, что она черная, а она смеялась надо мной и заявляла, что цвет темно-синий.

Я не сдался и решил устроить эксперимент — стал подходить к прохожим (да, наверное, это выглядело странно) и спрашивать, какого цвета куртка на моей жене.

Эксперимент показал только то, что все опрошенные мужчины назвали ее черной, а все женщины — синей. Эти результаты меня немного успокоили.

Ведь сколь бы внимательно я ни вглядывался, но так и не смог найти ни одного оттенка синего цвета. Как и все мужчины, которых опросил. У нас просто отсутствовала необходимая способность.

Некоторые способности люди могут развить. Некоторые — нет.

Я, например, не могу изменить свое цветовосприятие. Кто-то не может выучить иностранный язык. Кто-то не способен распознавать чужие эмоции. Кому-то почти не дается математика или написание текстов. А кто-то не может соотнести причины и следствия.

А точнее, либо об этом не задумываются, либо не хотят в это верить.

Ведь когда человек сам обладает определенной способностью, он с трудом может представить себе ее отсутствие у других.

А тот, кто способностью не обладает, зачастую считает, что у него с ней все хорошо. Так иногда в караоке мы можем услышать людей, которые не попадают ни в ритм, ни в ноты, но при этом считают, что они отлично поют.

У одного моего знакомого руководителя подразделения по работе с персоналом было в подчинении несколько рекрутеров. И когда он стал вести статистику собеседований, оказалось, что у одной из его подчиненных результативность в несколько раз ниже, чем у остальных.

Он решил выяснить причины и лично пришел на несколько интервью.

И обнаружил, что его сотрудница, несмотря на пройденное обучение и успешно сданное тестирование по методике проведения собеседований, использует речевые обороты, очень далекие от тех, которые допускаются и деловой этикой, и этикой компании.

Но он не сдался. Ведь он не мог поверить в то, что у нее просто отсутствует необходимая мыслительная способность.

И в течение еще двух месяцев пытался исправить ситуацию, пока не смирился с бесплодностью своих попыток.

А мне, честно говоря, было очень грустно наблюдать за тем, как этот умный и эмпатичный человек тратит огромные усилия на то, что исправить невозможно.

Кстати, именно из-за того, что далеко не у всех людей есть врожденная или приобретенная способность к системному мышлению, проваливаются многие попытки внедрения систем управления на основе ценностей.

Ведь в таких системах нужно, чтобы каждый мог обобщенное правило (принцип) превратить в конкретное действие. 

<…>

Другие причины

Иногда снижение результативности сотрудников в основной деятельности связано не с перечисленными ранее причинами, а с обстановкой в коллективе.

Усталость

Кроме названных причин низкой эффективности сотрудников, бывает и еще одна, не связанная со знаниями, привычками или способностями.

Это обычная усталость. И если вы заметили, что результаты работы вашего подчиненного ухудшились, то вполне возможно, что ему нужно не наставление, а отпуск.

Планирование работы с сотрудниками

Ну а теперь, когда мы разобрались с тем, по каким причинам сотрудники могут выдавать недостаточно каче- ственные результаты, поговорим о том, как спланировать работу над коррекцией их трудового поведения.

Для планирования вам понадобится такая табличка.

В первой графе следует описать тот аспект трудового по- ведения сотрудника, который вы хотите скорректировать. Причем описать его в терминах действия. <…>

Во второй графе укажите, какого трудового поведения вы ожидаете от сотрудника. <…>

В графе «Управленческие действия» первым пунктом всегда будет применение инструмента «управленческая обратная связь». Но вот дальше там могут быть перечислены и другие действия.

И конечно, нужно заранее определить, как вы проверите изменение качества работы сотрудника. Запишите инструмент проверки в последнем столбце.

Это может быть и задача, исполнение которой вы поставите на особый контроль, и подтверждение пройденного обучения, и ряд событий, которые теперь должны происходить по другому сценарию (как в случае сотрудника, которого я приучал к пунктуальности).
Ну а напоследок порекомендую все задачи в отношении сотрудника разделить на три категории:

• критично для рабочего процесса;
• надо исправить, но терпит;
• неплохо бы улучшить, но некритично.

Это позволит вам расставить приоритеты и направить усилия в первую очередь на действительно важные аспекты его трудового поведения.

<…>

Вот пример плана работы с сотрудником.

Фото на обложке: Svetlana Rey/Shutterstock

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания.  И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

• Натуральный обмен: кого в стартапах мотивировать деньгами, а кого — интересными задачами 

Переступая порог офиса, Вы перестаете быть обособленной единицей и становитесь частью команды, от слаженности и продуктивности работы которой зависит успех компании, а значит, и Ваш успех. Конечно, ни один работодатель не захочет видеть в штате ленивого, безынициативного человека – разумеется, если в Ваши задачи не входит тестирование матрасов, к примеру. Но это лишь размытые характеристики. Тем не менее, можно выделить топ качеств, которые ценятся боссами больше всего. Найдете их у себя?

1. Трудолюбие. Кажется, это основа основ, нестареющая классика. Вы можете быть невероятно талантливым, суперпродуктивным, мегакреативным, но разве можно считать Вас хорошим работником, если Вы не выполняете свои обязанности? Трудолюбивый, упорный сотрудник уважает свой труд и труд коллег, «болеет» за общее дело, ответственно выполняет поставленные задачи, не подводит и не подставляет.

2. Ответственность. Как по мне, безответственность – бич 21 века. Поэтому всех ответственных людей я заочно уважаю, люблю и принимаю. Ответственному человеку не все равно, как разрешится та или иная ситуация, при этом он сделает все для того, чтобы она разрешилась благополучно. На такого сотрудника можно положиться – и боссу не придется дергаться и ломать голову, выполнит ли он работу в срок. Выполнит. Точно!

3. Умение быть звеном командной «цепи». Командная работа невероятно важна. Вы идете к цели вместе, значит, и работать должны вместе. Позерству, пафосу, эгоизму, пренебрежению другими специалистами здесь места нет. Нет места конфликтности, косноязычности, замкнутости: ну какая командная работа, если человек то и делает, что конфликтует и вносит раздор? А чему место есть? Осознанию корпоративных целей, принятию ценностей и причастности к большому делу, открытости новым идеям, коммуникативности, доброжелательности, умению идти на компромиссы, быть неконфликтным, признавать свою неправоту.

4. Стремление к росту. Мир меняется со скоростью света – меняются требования к профессиям, перечни компетенций. Чтобы успевать, специалисты должны быть более гибкими, уметь развиваться, не бояться учиться. Причем в работе Вам помогут не только узкоспециализированные тренинги, но также занятия по мотивации, личностному росту, семинары по взаимоотношениям с людьми и др. Книги, бизнес-митинги, конференции, вебинары – сегодня развиваться просто! Нужно лишь захотеть.

5. Неконфликтность. На мой взгляд, здесь важна золотая середина. Сотрудник-амеба, который не конфликтует, но и мнение свое отстоять не может, так себе специалист. А вот способность не нагнетать, разрешить ситуацию дипломатично, высказав свои пожелания, но не обидев при этом собеседника, это высший пилотаж. Конфликты «сжирают» энергию – и человека, и коллектива, портят настроение, угнетают, оставляя лишь усталость. Логично, что они никому не нужны. Компетентный специалист сконцентрирован на задаче, а не на том, как и кому «перегрызть глотку» во имя своей идеи.

6. Амбициозность. Человек, который ставит планку выше, чем другие, «обречен» на успех. Не удивительно, что такие специалисты добиваются всего, о чем мечтали. Секрет прост: они берут и делают, в то время как остальные просто рассуждают и боятся. И часто делают гораздо больше, чем «положено». Поэтому амбициозность идет рука об руку с инициативностью.

7. Гибкость. Это ключевое качество в меняющемся мире. Как мыслит человек старой закалки? Пусть лучше все останется, как есть, «кабы чего не вышло». Как мыслит человек новой генерации? Изменения? Отлично! Без гибкости и мобильности сейчас никак: если специалист страшится изменений, то он останется на одном месте. Не уверена, что компания захочет прозябать вместе с ним.

8. «Устойчивость» к неудачам. Разочарования, поражения, неуспех – это часть нашей жизни. Другое дело, как специалист на это реагирует. Если критика или провал выбивают его из колеи на месяц, то о каком успехе может идти речь? А если сотрудник расстроился на чуток, проанализировал промах и готов исправить ошибку, то с ним обязательно нужно работать. Репутацию компании губят не промахи, а нежелание их исправлять.

9. Внимательность к деталям. Кажется, что какая-то мелочь вовсе не играет роли. Но это не так: ошибка (даже описка!) в тексте может испортить впечатление, а неверная цифра в отчете – стать кладезем проблем для компании. Даже просто некорректная фраза в деловой переписке нередко становится камнем преткновения в ведении переговоров. Поэтому внимательность – наше все. Это качество неразрывно связано с ответственностью и трудолюбием.

10. Коммуникабельность. Компания – это много людей. Чтобы быть в ней эффективным и даже «своим», не достаточно научиться общаться только с коллегами и бухгалтерией. Есть коллеги из других отделов, босс, босс босса, самый большой босс, клиенты, партнеры, потенциальные партнеры. Со всеми нужно общаться – эффективно, вежливо, доброжелательно. Люди общительные, как правило, сразу «распознают» собеседника и моментально выбирают тактику поведения. Они знают, что с одним можно пошутить, а с другим лучше этого не делать, поэтому они легко заводят знакомства и могут мастерски поддерживать беседу даже с самым «проблемным» клиентом.

Безусловно, идеальный сотрудник – это много граней, компетенций и качеств. Вряд ли его можно исчерпывающе определить лишь десятью описанными критериями. Но ведь всегда есть, к чему стремиться, не так ли?